導語：如何才能寫好一篇績效考核管理案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：病案管理 績效考核 應用效果

績效考核是一種提升醫院管理效率的考核制度，通過管理者與醫護人員的的溝通管理實現發揮醫護人員工作積極性，提高工作質量和工作效率，以更好的實現醫院的管理目標，促進醫院的可持續發展。病案管理是一項收集、整理、存儲醫療信息的工作，是醫院日常工作的重要組成部分，同時也是醫院對外服務的重要部分。通過在病案管理中實行績效考核，能夠充分的調動醫護人員的積極性，將病案管理的工作細分化、責任化，提高管理的質量和服務質量，提升醫院病案管理水平。本文通過分析我院在病案管理工作中實行績效考核的情況，探討其應用效果，現報告如下。

一、績效考核的方法

1.績效考核組織。在病案管理科設置由科室主任、質控主任和1名科室成員組成的績效考核小組，負責對全科室工作人員的績效考核，考核的主要內容包括業務能力、工作質量、醫德醫貌、出勤考核、服務滿意度等，每個月進行一次考核，每個季度對季度內的考核結果進行匯總統計，按照績效考核的結果進行季度績效工資的發放。

2.績效考核的分配模式。我院實行的績效考核采用計分考核，按照院、科進行兩級核算分配。一級核算分配是由醫院進行核算然后分配到各個科室，二級分配是由科室進行核算然后分配到科室每個成員。一級核算分配的主要內容有：工作數量、工作質量、成本調整、醫德醫貌、業務風險評定、服務滿意度等。

二、病案管理績效考核細則

按照考核的內容制定每一個環節的考核細則，確保績效考核制度的合理、完整，同時詳細的考核細則也可以知道醫護人員的行為，提高其服務的質量和工作效率。

1.崗位能力考核。主要考核醫護人員的崗位工作能力，主要包括：對崗位工作職責、工作內容的掌握情況，以及自身工作能力，基本分為10分。工作的主要內容包括病案的整理裝訂、編碼錄入、質量監控、統計、歸檔、病案的復印等。

2.工作數量考核。根據工作內容的不同制定不同的工作數量考核細則，以20為基準分。整理裝訂工作以排序、裝訂、整理各3分鐘1份為標準，每季度的工作量必須達到同該季度的出院總數;編碼錄入工作以手術類案例10分鐘1份，病案首頁錄入5分鐘1分，每季度的工作量要保持在該季度出院總數的一般，每超出2份，計入0.1分;質量監控應該完成本季度出院總數一般病歷的復查，保證病案的質量;統計、歸檔、病案的復印應該以每季度出院總數為該季度的工作量標準。

3.工作質量考核。對工作質量的考核是績效考核的重要部分，根據工作內容的不同設定更為詳細的考核細則，包括病歷的完整、字跡清晰、頁碼完整、錄入正確、數據完整、歸類準確等，各項的基本分為10分，共50分，每發現一項錯誤扣1分。

4.服務態度考核。服務態度的基本分為10分，對于服務態度差，被患者投訴的每次扣0.5分;態度惡劣，與患者爭吵的每次扣1分，;如果患者對服務態度評價較高，且被記錄在意見薄的，每次加0.5分;對于在崗位上受到患者及家屬的刁難、謾罵仍堅持工作原則履行職責的每次加0.5分。

5.醫德醫風考核。以5分為基本分，如果在工作過程中與同事爭吵，每次扣0.5分;被患者或者其他醫護人員投訴，若承認錯誤的扣1分，堅決不承認錯誤者扣全分;在工作中收取紅包的，一經核實扣全分;在工作中提出新的理念、的每次加1分，積極參加科室活動的每次加0.5分。

6.出勤考核。基本分為5分，工作中出現遲到、早退、擅離崗位1小時的每次扣1分，無故曠工的每次扣1分，連續曠工2天者扣全分。

三、討論

隨著社會的發展，醫院的管理工作開始向精細化、高水平化、高質量化方向發展。在病案管理工作中實行績效考核，將工作的內容進行了細分，明確了各工作人員的工作職責，將各項工作落實到位，保證病案管理的質量。績效考核充分調動了醫院各工作人員的積極性，提高了病案管理的質量和服務質量，提升了醫院的管理水平，實現醫院的快速發展。

參考文獻

[1]陳麗英，魏秋麗.績效考核在病案管理中的應用[J].中國病案，2014（4）：4-6

篇2

一、目的

1、及時、公正地對銷售人員過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作績效的改進作好準備。

2、主銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進銷售系統工作效率的提高，保證公司銷售任務的完成。

3、造就一支業務精干、高素質、具有高度凝聚力和團隊精神的銷售人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

二、考核方案制定原則

1、公平性原則，其目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據具體的情況制定考核辦法。

2、合理性原則。該原則要求公司根據各個地區、各個產品的不同情況制定相應的考核方案。

3、具有挑戰性。考核目標定得太低沒有意義，定得太高則員工難以達成，企業也難以據此作出有效的考核，并會因此影響員工的積極性。

三、考核周期

1、月度考核，對當月的工作表現進行考核，考核實施時間為下月的1日～5日，遇節假日順延。

2、年度考核，考核期限為當年1月～12月，考核實施時間為下一年度的1月5日～15日。

四、考核內容

篇3

醫院分為很多科室，科室的工作性質不同，醫院就有不同的績效考核方案。但目的都是為了“績效工資管理”，調動每一位醫院各級員工的工作積極與主動性。以下是某醫院績效考核方案，僅供閱覽：

第一章目的宗旨

為了全面貫徹落實人保部“績效工資管理”的精神，進一步調動醫院各類各級工作人員的工作積極性和主動性，充分發揮各自的工作熱情和工作能力，使醫院的社會效益和經濟效益在全體員工的得到持續提高，不斷改善本縣居民“看病難看病貴”的狀況。根據衛生部“衛規財發[2004]410號”等系列相關文件的規定，建立新型的績效工資考核分配制度。

第二章分配原則

本方案所指的績效工資，不包括按政府人事部門規定發放的檔案工資。醫院績效工資分配制度建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，主要體現了“三個衡量”的原則：

一、以“按勞分配、效率優先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎。

二、以“技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任重輕”作為衡量績效工資的導向。

三、以“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律”四個方面的各項重要指標進行全方位考核，考核結果作為衡量績效工資的依據。

第三章績效考核

一、公共考核項目

1、醫德醫風方面;

2、科室管理方面：

3、勞動紀律方面：

4、護理質量管理：

5、后勤部務管理：

6、醫院感染管理：

7、財務管理：

8、醫療安全管理：

二、臨床科室績效考核

1、工作效率指標：

①病床使用率93%達標，每升降1個百分點，效能工資上下浮5%。

②平均住院日小于等于16天(二級醫院小于等于12天)。該指標為相關考核指標，制定每科相應標準。每延長或縮短1天，效能工資相應下浮或上浮2%。

③工作量計劃完成率(包括出院病人占床日、出院病人醫療收入)按各病區標準執行，100%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2%。

2、管理效能指標

①自費病人床天費用控制線按各病區標準執行。內科680元，兒科450元，外科750元。每偏離10%，效能工資下浮2%。

②科室成本與醫療收入之比按各病區標準執行。臨床科室控制線在70%。每降升1個百分點，效能工資上下浮1%。

③藥品費用比按各科室標準執行。內科控制線在%以下，外科控制線在%以下。每超1個百分點，效能工資下浮5%。

④檢查檢驗費用比25%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2.5%

⑤社保病人藥品比按各病區標準執行。內科<35%，外科<30%每降升1個百分點，效能工資上下浮5%。

3、服務質量指標

①病人滿意度95%達標(三甲標準為90%)。每升降1個百分點，效能工資上下浮1%。

②病人中肯投訴例數0達標。每發生1例，效能工資上下浮1%。

4、勞動紀律指標

①工作天數全勤達標，因請假缺勤者按天數扣發。曠工者按違反勞動紀律有關規定扣發。

篇4

1、加強組織領導。為確保《辦法》的有效實施，縣局成立“辦案積分與辦案能力考核協調小組”，分管局長為組長，公平交易分局、法規股、辦公室、監察股、人教股等為成員單位，公交分局具體負責此項工作的組織實施。同時，各分局、所成立相應的工作機構，實行一把于負總責，確定專人負責本單位此項工作的具體落實。

2、準確核定納入考核的對象。根據辦案單位的實際和崗位職責的不同，《辦法》將局機關、登記注冊分局、公平交易分局和各辦案單位主要負責人及登記注冊窗口、服務大廳行管人員以外的所有一線人員一律納入案件積分考核對象。目前全局在崗人員236人，納入考核的147人，占總人數的62.3％。據此，對公平交易分局的職能作了重大調整，明確界定該交分局在縣局辦案工作中主要負責組織、指導、協調、督辦及案件管理等職能，改革績效考核辦法，精簡執法辦案人員，精簡后只保留工作人員6人，將8名業務骨干充實到基層分局任職，取消直接辦案的任務指標考核，將全縣執法辦案的考核總體指標與公交分局掛鉤，沖破完成自辦案件任務的束縛，讓公交分局從具體辦案的煩瑣事務中解脫出來，讓他們有更多的精力組織、指導、協調、督促基層單位“大辦案、辦大案、辦新案”。

3、制定科學的個案積分計算方法。《辦法》規定案件積分由案值得分和質量得分兩部分構成。案值得分以每個案件的罰沒款入庫金額為基礎，以每個案件按每100元計1分折算案值分數：案件質量得分采用百分制計算，每份案卷總分100分，采取倒扣分方法，從立案報批、證據收集、調查終結、案件定性、處罰適當性、告知送達和行政處罰決定、強制措施、案卷整理歸檔等八個大項60個小項對案件的質量按標準扣除項目分，得出個案總評分，然后按得分情況評出質量得分。案卷評分在79分以下的為不合格案件，不計質量得分，并扣除30分：案卷評分在80-90分的為基本合格案件，計10分：案卷分值在91～97分的為合格案件，計15分；案卷分值在98分以上的為優秀案件，計30分。為了鼓勵創新，對在監管領域上有突破創新的案件，獎積30分，對于罰沒款入庫在3萬元以上的案件獎積20分。案值得分與質量得分之和就構成個案積分，每個案件的積分又在主辦人與協辦人之間分配。每個辦案人員的積分之和就構成個人的累積辦案積分，參加排名和獎勵。為了保證案件積分考核的真實性、公正性，案件積分考核一律由公平交易分局組織人員進行評分、登記與公示，對辦案人員和單位集體在案件查處過程中做假案的，除撤銷該案已記積分外，還將實行辦案能力降級，對該行為在全系統通報批評。

4、按累積積分準確評定辦案人員辦案能力。《辦法》依據辦案累積積分將辦案人員評定為辦案能手、主辦人、協辦人三個類別，其中500分以上的為辦案能手，在200-500分的為案件主辦人，辦案積分在200分以下的為案件協辦人，在辦案能手中按排名前十名選定“十佳辦案能手”。所有不具備辦案能力和新調入本系統的工作人員，務必在一年時間內具備案件協辦人以上辦案能力：有執法辦案職能的單位在《辦法》實施之日起一年內必須有30％的工作人員達到案件主辦人以上水平。不能達到以上標準的，縣局將取消該單位年度評先資格，并對單位主要負責人進行通報批評。縣局每季度將各單位辦案人員的能力級別及所占比例進行公示。

5、按積分高低對辦案人員予以獎懲。為了切實保障《辦法》的有效實施，《辦法》將考核工作與其他工作銜接起來，做到辦案積分考核與干部任用、精神獎勵與物質獎勵相結合。對辦案能手，每年給予300元獎勵，每多超1分，另追加獎勵1元：對年度“十佳”辦案能手另行給予重獎，還向市局推薦參加市級以上辦案能手的評比。同時將辦案人員的年度積分記入個人檔案，與年度考核掛鉤。在同等條件下，辦案人員積分達到辦案能于積分標準的可以優先參與優秀等次的評選，50分以上的可評定為稱職等次，30～50分只能被評定為基本稱職等次，30分以下的只能評定為不稱職。各基層單位從事公平交易工作的隊長、分管局(所)長，一年內必須達到主辦人以上資格。不具備主辦人資格的工作人員不得調入公平交易分局、法規股等專業崗位工作，具備辦案能手以上資格的可優先參加縣局組織的城鄉輪崗交流。凡被推薦為分局(所)副職以上領導職務的，必須具備主辦人以上資格：具備辦案能手資格的工作人員，進入縣局后備人才庫，可被優先提拔任用。為鼓勵和鞭策辦案有功人員，還專設了《工商精英榜》和辦案積分排行紅黑榜，分城區和鄉鎮兩個層次，對辦案人員和所在單位的每月積分情況進行排名和公示，進行動態統計與通報。

《辦法》的實施，給執法辦案工作帶來了顯著的變化，取得了可喜成績：

1、辦案積極性得到充分發揮。由于《辦法》中的評分標準與考核辦法，具有挑戰性也具有可操作性，有利于充分挖掘辦案人員的潛力。以前僵化的辦案體制被徹底打破，現在不辦案就拿不到積分，積分最低年終考核就不可能合格，辦案積分高一方面可以得到各種獎勵，同時更是對辦案人員工作能力的充分肯定。每名辦案人員對自己的積分在全系統所處的位置心中有數，誰都不服輸。辦案人員從以前的“領導要我辦案”變為“我要辦案”，全局直接參與辦案人員從2006年的不足80人增加到今年的147人，占具備辦案資格人員的100％，達到了全員辦案的目的。

2、辦理案件數量和罰沒款大幅增加。《辦法》實施后，截止2007年12月10日，全縣共查處各類經濟違法違章案件1330件，比去年同期增長12.9％，入庫罰沒款206萬元，比去年同期上升了4％，且為2008年儲備了大量的案源。案件類型從以查處登記注冊類案件為主轉變到以查處不正當競爭、產品質量、商標廣告違法案件為主，其中查處不正當競爭案件3l件、產品質量案件73件、商標侵權案件6件、廣告案件56件、企業登記案件55件、無照經營網吧5個。

篇5

一、 目的

1、 為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、 為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

二、 適用范圍

績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

三、 考評分類及考評內容(考評結構圖見附表1和附表2)

根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。

1、一線員工績效考評

(1) 一線員工包括：營業員、總臺服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工;

(2) 一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。

(3) 考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等

(4) 品行考評(占績效考評總成績的30%)

①行為品格(10%)：百分考核記錄情況 考評員工遵章守紀

星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總 考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。 滿意加1分，不滿意減1分

(注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均折合后才具有可比性)

②工作態度(10%)：遲到、早退、事假、加班等 考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)

③精神面貌和心理素質(10%)：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解并宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。 (關鍵事件加減分)

員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。(針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過于敏感而對積極優良行為卻感知不到)

注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。

(5) 業績考評(占績效考評總成績的70%)

① 銷售業績(40%)：平均銷售任務完成率;換算成40分制。

② 工作職責履行情況(10%)：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進行完全評定一次。(要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率)

③ 臨時工作任務執行情況(10%)：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。(依據04年下發的《關于大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄)

④ 業務技能測試(10%)：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。(由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案)

注：非營業員崗位：“工作職責履行情況”占30%，“臨時工作任務執行情況”占20%，“業務技能測試”成績占20%。

2、機關職員考評

(1) 機關職員包括總辦、財務、企劃、人力四部門的主辦級以下人員(不含主辦)

(2) 機關職員半年考評一次，一年綜合考評一次。

(3) 考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等

(4) 品行考評(占績效考評成績的25%)

① 行為品格(5%)：從百分考評記錄 考評員工遵章守紀

從言語行為等典型事件 考評員工職業素質

②工作態度(10%)：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。

合作精神 各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加1分，無故推卸扣1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況)

③精神面貌和心理素質(10%)：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。(及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分)

員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

(5) 業績考評(占績效考評總成績的75%)

① 業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。

② 日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月(每周)的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。(計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何?由上級主管進行評定，員工自己評定)

③ 臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。(每一次大型活動結束后對所有工作人員進行評定)

④ 工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。(注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵)

⑤ 工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。

3、管理人員績效考評

(1) 管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上(含主辦)管理人員。

(2) 考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。

(3) 考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。

(4) 品行考評(占績效考評總成績的30%)

①言行品格(10%)：從百分考評記錄 考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。

從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件 考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。

②職業素質(10%)：(年度評議一次，上級評、下級評、同級評等)

u 行政部辦公室——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容;

u 人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等;

u 銷售經營部——主動、熱情、靈活、敏銳等;

u 市場企劃部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等;

u 財務部——認真、細致、嚴謹、智慧、開源、條理等;

u 企管部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節儉、善勸等

③工作態度(5%)：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣1分。

部門間、同事間工作協調配合情況 考評管理人員的工作協作性和責任感。(典型事件加減分，或定期進行民主評議)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策 是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。

日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等

考評管理人員的精神狀態和心理素質。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

(5) 業績考評(占績效考評總成績的70%)

① 部門工作安排與分配(10%)——考評管理人員的工作統籌安排能力，(由企管部評準時性，由總區域高層領導評定計劃和目標的質量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學性)

② 部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況(20%)——考評管理人員對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。(上級領導評、其他部門評、管理人員自評)

③ 部門各項工作計劃完成和目標達成情況(20%)——考評管理人員領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。(企管部根據監督情況進行評定，公司大例會進對各部的計劃完成情況進行評定)

④ 部門臨時工作任務的完成情況(5%)——考評管理人員在領導下屬員工完成臨時大型活動或任務的執行情況。(每一次大型活動結束由活動總負責人評定，高層領導對總負責人評定，同時進行典型事件記錄)

⑤ 下屬員工工作表現和考評成績(5%)——考評管理人員教育、指導、管理下屬員工的能力。(從部門違紀情況和下屬員工總體考評成績考評)

⑥ 各項財務指標考核(10%)——經營部門銷售指標、利潤指標和成本節約等，職能部室的成本控制和利用指標等，此項由財務部結合當期的實際情況，考慮外部因素后綜合評定。

⑦ 各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力、溝通表達能力等進行綜合評定。(此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作為平時匯總分項成績的補充。)

⑧ 二票制考核：按公司二票制考核規定執行，即每年對所有管理人員進行一次員工和領導投票考核，員工投票達60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票后進行第二票上級領導投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過后公司將下任命書。

注：最后兩項不作考評內容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。

四、績效考評具體執行步驟

1、 每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統計記錄;

2、 人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制;

3、 日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，并按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。

4、 每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日常考評記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。

5、 每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，采取科學的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。

6、 每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談并提出改進計劃上報人力部(作為下半年考評的依據)，

注：績效改進面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規定執行。

7、 每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批準后具體實施。

8、 每年底進行一次管理人員的二票制考核，同時進行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日常考評記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。

9、 每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

10、 下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批準后執行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分

(一)人力資源部是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考核制度、考核技術的科學性、實用性負責，為提高管理隊伍的績效管理能力負責。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔負如下職責：

l 提出公司統一要求的人事考核實施方案和計劃;

l 宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標準和與此相關的各項處理政策;

l 為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓與指導;

l 收集各項考評原始資料信息，進行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。

l 組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考核和年度的民主評議;

l 監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行;

l 針對考考核結果提出獎懲、晉升、降級、崗位調動、培訓等結果處理建議，并根據領導批示進行執行;

l 收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平;

l 整理各各種考評資料并進行歸檔、備案、保存。

(二) 績效管理的直接責任人是一線經理，即各部門的主管或經理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經理直接執行的。

在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經理主要擔負如下職責：

l 設立本部門工作計劃和目標，并指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標準要求;

l 對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督;

l 按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，并定期上交人力資源部;

l 為下屬員工提供績效考評結果反饋，并幫助下屬制定改進和提高實施計劃。

l 協助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。

(三) 企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。

六、 績效考核審訴制度

員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴后，雙方合作共同對申訴事件進行處理。

對申訴的處理程序如下：

1、 調查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經理或主管副總經理和相關人員的意見和建議，了解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行準確認定。

2、 協調溝通：在了解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴雙方當事人的溝通和理解，與申訴雙方當事人探討協商解決的途徑。

3、 提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行為，對申訴提出處理建議。

4、 落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門總經理、并監督落實。

七、 績效管理和績效考評應該達到的效果

l 辨認出杰出的品行和杰出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出;

l 了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標準和要求是什么?

l 幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效;

l 了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。

l 公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據;

l 加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。

八、 績效考評結果處理

1. 考評成績匯總后對一線員工、機關職員、管理人員分別進行正態分布和排序：前5%優秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%較差。

2. 前5%優秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵。最后的5%作為降級的對象。

3. 前10%作為進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。

4. 后25%作為重點培訓教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導。

5. 對于不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關規定獎懲。

6. 其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。

九、 附則(待定)

十、 各種附表(待定)

品行考評所用各種量表：

1、《百分考評匯總統計表》——遵章守紀分數(人力部用，見附表3)

2、《員工病事假等情況統計表》——出勤分數(人力資源部用)

3、《顧客意見統計表》——考評員工星級服務規范掌握和運用情況(滿意加1分，不滿意加1分，顧客表揚加1分，顧客投訴扣1分)

4、《典型事件記錄表》——考評員工在關鍵工作(如大型活動或任務)中的言行品格、工作態度、精神面貌;(部門主管用)

5、《民主評議表》——考評期未用，對員工綜合工作表現、能力素質、人際關系等進行考評;(上級用、同事用、員工自評用)

6、《職業素質評議表》——考評管理人員職業素質;

業績考評所用量表：

1、《業務測試和專業知識測試成績統計表》——考評員工的專業知識掌握情況;

2、《銷售完成率統計表》——考評期內的平均完成率折合成百分制。(見附表3)

3、《個人工作計劃和總結評定表》——評定工作計劃和總結是否適宜、客觀;(部門主管評下屬員工用，如附表4)

4、《臨時性工作任務執行評定表》——評定所有參與員工的任務完成情況;

5、《日常工作職責履行記錄表》——考評員工崗位職責履行情況，優質保量完成本職工作，因個人原因失職扣分。

6、《部門工作計劃和總結、目標評定表》——考評管理人員工作計劃和組織執行能力;

7、《民主評議表》——考評管理人員綜合管理、組織、協調能力;(上級評議、下級評議、同級評議)

其他量表：

1、《績效考評反饋信息表》——績效考評結束，人力資源部結合各項成績給各部門和各員工提供詳細的考評結果反饋表。

2、《績效改進面談記錄表》——績效考評結束，人力資源部結合員工總體考評成績，為了進一步改進員工績效，要求各部主管或經理與要下屬進行績效改進面談，并作好記錄，面談后管理人員與員工達成共同的計劃和目標。

3、《績效考評論斷評估表》——績效考評信息反饋后，人力資源部將針對每次的績效考評收集員工意見和建議，對績效考評工作作出診斷和評估，以更好的改進后期的績效管理工作。

說明：

1、 以上所列各種表格均是此“績效考評方案”暫定所用表格，因時間緊迫，附表中只做了簡單適用的幾個表格。其他表格會在以后抓緊時間做出，敬請諒解。

篇6

[關鍵詞]三基三抓一追究；安全績效考核；管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）35-0164-01

1 現代企業實施績效管理的意義

績效是員工通過其行為，以及技術、能力和知識的應用，對工作團隊目標及企業目標的貢獻程度，而績效管理是對績效實現過程各要素的管理，它的核心思想是不斷改進和提升企業、部門和員工的績效。績效管理作為一種有效的管理手段，是一個上下級之間持續的雙向溝通，共同學習和提高的過程，這個過程是通過員工和他的上級就業績目標而達成的協議來保證完成的。績效管理強調跟蹤與反饋，企業在實施績效管理過程中，通過對各種相關資料、信息的收集、分析、判斷和評估等流程。總體來說績效管理對企業發展具有以下意義。

（1）績效管理是實現企業戰略構想與經營目標的重要管理手段。績效管理將員工的工作活動與企業的戰略目標聯系在一起，強調企業與員工之間就工作職責、行為和提高工作績效問題持續進行的溝通。通過管理者與員工持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，通過提高員工的個人績效來提高企業的整體績效，從而實現企業的戰略目標。企業戰略的實現離不開績效管理系統發揮出應有的作用，而績效管理系統也必須與企業的戰略目標密切聯系才具有實際意義。

（2）績效管理是現代企業人力資源管理的中樞和關鍵。績效管理作為現代企業人力資源管理的有機組成部分，與人力資源管理中的其他環節密 切相連。通過發揮績效管理的紐帶作用，人力資源管理的各大職能才能有機地互相聯系起來 ，形成一種互動的關系。因此，績效管理是人力資源管理的核心內容，在人力資源管理中占 據著核心地位。

（3）績效管理可以為員工發揮潛能提供有益的參照。績效管理不僅僅是指出員工績效不佳的方面，同時還要找出導致這種績效不佳的原因所 在，這樣有利于更有效地提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發展。績效管理中的 一個重要環節是績效評估，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行 為和工作效果，是對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行的評估，是企業管理 者與員工之間的一項管理溝通活動，其結果使員工有機會清楚自己的優缺點以及需要改進的 地方，指明了員工前進的方向，員工可以在其幫助下發揮自己的潛能，順利執行職業生涯計 劃。

2 現代企業績效管理中存在的主要問題

（1）對績效管理缺乏全面的理解，導致績效管理與企業戰略相脫節。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評估，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現企業戰略以及目標的一種管理活動。 因此，績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。然而在現實中，許多企業由于對績效管理缺乏全面的理解，將績效管理混同于績效考核，績效管理的目的不明確，沒有從企業的戰略和整體績效出發，通過自上而下和自下而上的反復過程來明確企業、部門和員工的績效目標，并保持這三個層面的績效管理方向和步調的一致，結果造成企業的績效管理與戰略的實施相脫節，從而難以引導員工趨向企業的目標。

（2）績效管理體系不完善，導致運作流程不規范。績效管理是一種引導員工行為，改進員工績效的管理手段。其核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。

（3）績效管理忽視了員工的廣泛參與，導致其對員工的引導作用不能有效發揮。績效管理的思想精髓是以人為本，強調員工在績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋的全程參與，這種參與必須通過具體的績效管理活動體現出來。

3 改善績效管理弊病的思路

（1）績效管理應著眼于傳達一種觀念。與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學。其實，績效管理更多的是向企業經理和員工傳達一種觀念，傳達基于績效而管理、基于績效而發展的觀念。從大績效觀來看，績效有三個層次，分別是企業績效、部門績效、員工績效。從這個認識出發，企業更應該把績效管理作為企業的一種管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發，再回歸到績效，一切的管理都應圍繞績效管理開展。只有員工真正理解了績效管理的真正內涵，才會真正愿意維護企業實施績效管理的初衷，與企業一起共同做好績效管理。

（2）績效管理應著眼于前瞻性。過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結果來對員工過去的表現做出判斷，這起不到任何效果，畢竟績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。所以，我們在操作績效管理的時候應該著眼其前瞻性，前瞻性地規劃員工的工作，對可能出現的問題和障礙進行有效的預期，幫助員工主動積極地完成工作，獲取更加優秀的業績。

（3）績效管理應著眼于提高管理者的管理水平。考察企業管理層的表現，不要認為他們現有的知識和技能足以支持他們承擔更重要的責任。企業管理者除了完成上級領導安排的任務和對員工下命令之外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規劃，很少對員工進行有效的輔導與幫助，他們更多是與員工一起應付各種事務，忽略員工的能力開發與職業發展，與員工一起制造平庸而不是追求超越。績效管理就不同。與現在管理者管理者所習慣的慣性管理相比，它對管理者管理者提出了更高的要求。績效管理要求管理者把下屬的績效發展當作自己的一項職責，經理必須把員工的發展納入管理工作的日程表，在忙于管理的同時，還要考慮如何管理好，為提高管理水平，自己應在哪些方面做更多的努力。

4 績效考核今后工作的方向

績效管理以其完善的體系、完美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，正在受到越來越多的關注和研究，被管理學家喻為管理者的圣杯。績效管理里包含了大量的管理思想和管理技巧，如X型的管理風格，授權溝通，計劃監督，員工激勵，員工培訓，員工的自我管理與自我實現等等。

篇7

關鍵詞：績效考核 人力資源管理

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）02（b）-0177-01

人是創造價值最為關鍵的力量，企業員工在企業正常經營中發揮著主導性的作用。提升企業管理水平、增強企業管理能力，必須要企業內部員工入手，留住人才，培養員工工作能力與責任意識。為了培養適應企業工作的人才，企業管理者必須要建立一套完整科學的績效考核體系。本文從績效管理的相關理論出發，分析我國在企業績效考核一塊存在的問題，以案例結合我國績效管理的現狀進行分析，為現代企業的人力資源績效管理提供戰略性的指導。

1 績效考核與管理理念

績效考核就是進行有組織有目的的對企業日常工作中的人進行觀察、考評，績效考核是人力資源管理系統的重要組成部分，是對系統整體的規范評價。績效考核期望運用考核的結果來推動企業目標的實現，是從企業經營與管理目標出發的。績效考核關注員工平時的工作態度與工作能力，以考核內容為依據對考核結果做出評判。績效管理為實現組織發展目標，采用科學有效的手段，對企業員工的行為能力與工作態度做出分析與評價，努力提升企業員工內部的積極性與創造性，挖掘員工潛能。績效管理是以績效考核為基礎，績效管理著眼于員工績效能力的提升，重視組合員工個人績效，不斷提升企業整體效益。良好的績效考核與管理能不斷促使企業經營管理水平的改善，加大企業管理質量建設，促使有效的考核體制的建立。

2 我國績效考核的現狀以及存在的問題

（1）我國績效考核的現狀。

當前，我國眾多企業已經運用績效考核制度，眾多企業在績效考核中制定考核模式，具體的考核模式包括工作的分析以及目標的設定等內容，對績效實現的過程以及結果等內容進行管理。工作定義明確企業員工的工作義務與責任，清晰劃分員工的工作范圍，對員工在具體時間內該完成的工作內容作出了明確定義，對于目標的設定則是對員工的一種期望產出，期望他們所完成的工作目標以及工作項目。在整個績效考核的過程中，全體員工需要廣泛參與到工作內容中去，對員工的整體參與情況作出評判。當前我國企業，大多數企業并未能將企業績效考核的作用完全的發揮出來，只是簡單的實行績效考核工作，按績效考核的標準劃分，我國績效考核的效果遠遠不及很多西方國家。我國雖然在企業的績效考核工作方面有著諸多不完善的地方，但現如今，企業管理者與經營者已經意識到績效考核的重要性，也在努力嘗試制定有效的企業績效考核方案，期望提高企業人力資源的管理水平。

（2）我國績效考核存在的問題。

當前我國績效考核上面，存在著一些問題，例如對績效考核認識方面存在不足，對于績效考核的目的認識不夠，企業領導層將考核當做是決定薪酬多少的方式，并未將績效考核作為改進企業經營、提升企業效益的有效辦法。此外，企業經營者認為績效考核單純的只是人力資源管理部門的工作，不對人力資源工作作出具體指導，在整體發展形勢下，企業員工對于人力資源管理與企業績效考核的參與度嚴重不足，導致人力資源管理部門與其它管理部門缺乏溝通與交流。這類做法將績效考核孤立在外，嚴重影響考核的質量與水平，不能讓員工的工作能力真正得到發揮。除了認識上的一些問題，我國績效考核問題還存在于考核指標制定的方面，績效考核必須推動企業戰略目標的實現，績效考核與企業的戰略實施發生脫節，就會嚴重影響考核的水平與質量，由于績效指標制定的不科學，企業績效考核指標缺乏可操作性，對于企業員工缺乏組織與引導作用，使得考核的結果得不到廣大員工的認可。企業整體對于考核工作的重視程度不高，人力資源管理部門在制定績效考核標準時，標準模糊，存在較強的主觀性，缺乏與外界的溝通交流。企業經營者過分追求企業的短期經營效益而忽視長期經營效益，這對企業經營與績效考核標準的制定造成影響。考核過程中偏重于主觀因素、忽視對客觀因素的分析，這對績效考核的結果產生不利影響。

3 績效考核體系的設計與企業案例研究

（1）績效考核模式與指標的設計。

績效考核需要從多途徑收集信息，從而評估與反饋員工的工作績效。績效考核模式是多種多樣的，一般的考核模式有直屬下級考核、直接上級考核、直接考評等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。針對考核對象的工作性質以及企業的實際工作情況，可以具體的選擇不同的績效考核模式。但所有的崗位特性都可能從員工工作的程序性、穩定性以及獨立性三個方面進行考慮。考核指標體系的設計是一個多方面的過程，考核指標體系的設計需要綜合考慮多方面的因素，從員工的工作績效表現以及評估考核形式出發，考核指標設計必須要不斷提升企業組織效率，發揮企業最大效用，考核指標體系的設計要綜合考慮企業整體形式，從企業的客觀與全面的視角出發，選擇良好的考核指標，考核指標的建立要與企業效益關系相關聯系，形成統一的考核指標。績效考核指標應當遵循幾項基本原則，首先績效指標的設計要科學且系統，科學的績效質變要能夠綜合、客觀的表現事物的特性，抓住最具有代表性的東西。考核指標具有較強的系統性，反應事物之間的內在聯系，具有較強的實用性。實用性即具有可操作性或可行性，指標較為明確且簡要，能夠反應數據與信息。

（2）績效考核體系設計的案例研究。

某企業在績效管理與考核上存在一些問題，企業沒有明確且可供考量的考核辦法。員工的薪酬一般是固定的，與企業員工個人的努力狀況與工作積極性沒有直接關系。企業員工考核一般通過各部門的部長實現，對于工作只是簡單進行考察，但是對與員工沒有實現獎懲的權利。此外，企業的獎懲制度沒有有效實現，績效考核沒能與企業員工的收益相掛鉤，使得考核結果不能正確得到運行。績效考核體系是由一些相對獨立又相互聯系的指標體系構成的，這些指標體系是從企業的多個維度與多個方面進行分析的，這樣的指標才能為員工績效提供較為客觀真實的評價。為了實現企業的持續經營，企業人力資源管理部門需與企業內部的各項部門相互聯系起來，制定符合員工實際工作狀態的績效考核體系。

4 結語

績效考核要從企業實際出發，制定符合內部員工需求的績效考核制度。績效考核的目標是為了不斷追求企業的內部持續經營，追求更高的企業經濟效益，企業需不斷提升對績效考核與管理的重視度，加強人力資源管理。

參考文獻

[1] 奚玉芹，金永紅.企業薪酬與績效管理體系設計[M].機械工業出版社，2004：160-201.

篇8

從案例看績效管理的作用

案例一：東方紅藥業集團通過鍛造執行力，把制度保證系統化，把解決問題機制化，把考核激勵常態化，在塑造和培養企業執行力方面可謂獨樹一幟。東方紅藥業便是通過一套嚴密而科學的績效考核機制，保證了企業執行力真正落到實處，并使執行力的執行效果大大提升。

其績效考核體系緊緊圍繞企業的整體目標和規劃，績效考核則根據全年工作方針目標，設計出一套關鍵績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵目標界定兩種方式的優點，既有明確的目標導向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關鍵目標，可以最大限度保證目標的實現。集團各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標，審核通過后，交集團考核部門。執行中，集團考核部對各部門的月度工作任務進行細化考核、監督，并出具考核報告，考核結果與部門工資獎金掛鉤，年底，對照全年工作目標，部門中層干部進行述職，考核部進行全面打分、測評，獎優罰劣，提高了企業的執行力。

案例二：近年以來，南江省移動推行整合戰略績效、經營績效和員工績效的績效管理，有效地提升了執行力，實現了戰略驅動、精細管理和持續改善。

戰略績效包含但不限于經營績效，側重于公司整體層面，平衡公司可持續發展和完成年度計劃目標之間的關系，通過創新發展課題管理，做大“三大轉變、五個一”，實現宏觀戰略的微觀化、量化和閉環化；經營績效，銜接集團公司和香港母公司，依據發展課題，以項目化預算管理為基礎，實現戰略導向的資源最優化配置和年度計劃目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態的目標＋靜態的職責”原則，將戰略績效和經營績效在各級員工層面的細化。通過戰略績效同經營績效的有效結合，以及戰略績效同經營績效的有機融合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，群體的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，實現戰略驅動，過程管理，平衡資源，協調發展，確保戰略的有效落地和執行。

從案例可以看出，績效管理對于營銷執行力的提高至關重要。不同類型的企業可以使用不同的績效管理手段來提升營銷執行力。首先，共識和承諾是公司管理的基本精神，通過溝通、培訓和參與，形成共識，確保步調一致；其次，建立了目標體系，通過對戰略目標（KRA）和關鍵業績指標（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時間分解），在每個層面都配置相應的KPI，同時通過預算項目管理，清楚地知道在公司戰略體系下自己的目標、職責、需要做的行動；第三，通過立體的執行體系，通過公司五大委員會、指令型項目小組、指導型項目小組和自發型項目小組等發展課題項目團隊形式，實現從部門條塊型向團隊合作型的轉變，強化執行；第四，通過戰略績效審計、經營績效考評和員工績效管理，創新紅黃綠燈預警機制，明確現狀和目標之間的差距，通過有效的溝通、反饋和調整，促進戰略目標的實現，并加強發展風險管理；第五，建立績效的組織平臺、績效信息化平臺和績效導向的溝通文化平臺，降低精細管理的成本，提升管理效率。

巧妙地運用績效管理策略

首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。

在任何一個企業，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統的培訓計劃也是企業提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業工作，能獲得終身就業能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養廉就是這個道理，在現代企業中，“薪=現金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位”等。企業正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續的活力與動力。 這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發業務員挑戰高峰的信心。

其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。

建立《獎懲制度》是企業的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現銷售人員的謀私違規事件，這時，企業管理人員就該以事實為依據，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發生的事件。

第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B。即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。

聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。

視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？

引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。

合理授權：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。

篇9

關鍵詞：中小型企業；績效管理；解決方法

案例：該包裝企業是國內某航天研究所下屬的民品公司，主要從事物品防護領域的研究及生產，經過20多年的發展，在高性能封套材料、武器裝備的儲存防護機理和控制技術方面取得一定成果。該公司新近在新一代耐水改性聚乙烯醇(PVA)技術研究上取得了，重大突破，經多方調研論證，征詢專家意見，預計耐水改性PVA膜將有較好的市場前景。由于公司規模較小，又長期處在“求生存”的狀態，內部管理的規范化水平一直比較低。面對良好的發展機遇，公司領導層深感壓力。他們希望通過改進管理，尤其是績效管理水平來促進公司和員工績效水平的提升，促進管理和業務流程優化，從而保證企業抓住難得的市場機遇，迅速發展壯大起來。

一、公司績效管理存在的問題

1　由于公司規模小、人員少，公司長期處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，經常表現出“為管理而管理”。績效考核常常成為每年發放年終獎金的例行公事，員工普遍存在抵觸情緒。

2　公司的績效管理系統與戰略相分離，不符合戰略發展的要求，在管理和控制中未充分體現企業的長期利益，雖然某些指標的確使局血15的績效提高和改進，卻無法在整體上有戰略性的改進，促進戰略目標實現。

3　沒有建立系統的績效考核指標體系，績效考核標準不明確。隨意性很大，領導個人喜好對考核結果有較大影響。實施考核的管理者對績效考核的技能掌握不完全，特別是由于日常被許多具體事務所困擾，忽視對績效的日常記錄，考核無以為據，只能救助于主觀印象或述職報告，以致一些員工認為考核結果并不公正。

4　考核信息不對稱，考核之前員工對考核的內容和程度不清楚，考核之后員工不能迅速知悉考核的結果。公司人事部門為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，員工常常抱怨，不太配合，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。

二、解決思路和方法

1　從績效管理的思想上，進行廣泛的宣傳教育，著力于更新員工對現代企業人力資源管理的理念，改變傳統的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業行為。努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，鼓勵員工規劃好自身的職業生涯，營造一個激勵員工奮發向上的外部氛圍。對各單位管理者進行集中培訓，讓他們意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作而不是加在身上的額外負擔。同時給管理者和員工提供必須的知識和技術培訓以使他們具備承擔相應責任的能力。

2　在績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質，客觀設計考核內容，全面地對考核對象的工作態度、工作能力和工作績效這三個方面進行指標的量化，以百分制的形式由考核者進行考核評分。同時還要根據各層次崗位要求和智能不同的特點分別制定考核要素，突出考核重點。如對部門負責人在表率性、組織領導能力和創新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。

3　在績效考核方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組(最好由總經理直接任組長)、部門負責人、部門同事和直屬下級等共同考核評分，使與被考核者進行發生工作聯系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核。要設定不同考核比例權重，對個人評估以直接上級評分為主，對部門以民主互評為主；其次，績效考核結果必須公開公示，使員工了解自己的業績狀況和考核結果。從而比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，充分體現考核的公正性。

4　在績效考核內容上，引入注重工作團隊合作精神的考核指標，在考核中，可采用對被考核部門的評分為該部門所有人員該項目得分的辦法，不僅對員工的績效進行考核，同時也對員工所置身其中的工作團隊的績效進行考核，使員工績效與團隊績效之間有機結合，確保員工的思想及行為與企業戰略目標一致，對營造良好的團隊精神產生積極的影響。

5　在績效考核結果的使用上，重視雙向溝通及考核結果的分析處理，促進員工的自我成長。部門和個人可根據評估結果分別制定出未來半年的績效改進計劃，部門領導也及時和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價，明確改進的方向。同時將結果與員工的晉升及獎勵結合起來，使考核成為員工晉升、調配崗位及確定收入的主要依據。

篇10

[關鍵詞] 原則 來源 內容 權重

績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，同時成為企業主管經理們最關注的問題。筆者從績效考核的原則、考核主體的確定、內容、指標權重的確定四個方面分析設計員工綜合績效考核指標體系。

一、設計部門績效考核指標的原則

筆者根據國內外學者的理論及個人的認識，將設計部門績效考核指標的原則歸納為四種基本原則：

1.與組織目標的一致性(以企業為出發點）

制定部門績效考核指標，首先必須明確企業總的戰略目標和業務重點，在此基礎上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標就成為企業價值評估的重點。 如，某企業，在研究外部環境和自身能力基礎上制定了整體戰略，卻沒有將其分解為一套協調一致的任務安排和評價指標，以供下級單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標：職能部門的考核指標只與成本相聯系；經營部門的考核只考慮利潤指標。這樣的結果，造成職能部門與經營部門各自為本部門的指標努力，而忽視了部門之間的相互協調和相互支持，以至于損害了企業的整體績效。

2.與組織結構的依存性(戰略與組織結構相適應)

績效指標并非靜止不變的。企業的內外部環境變化以后，組織戰略、目標和組織結構都要做出相應調整，與之相適應，企業的績效指標也應隨之而變化。

筆者曾經接觸到一家企業，在創業之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務部專門成立了一個信貸組負責應收款的回籠工作，銷售員在應收賬款的回收過程中只起協助作用。企業進入成熟期后，市場拓展了，卻出現了新的問題：信貸員指責銷售員為了個人業績，不考慮客戶的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應該是誰簽單誰負責收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務中，誰還有精力和膽量去開拓市場？

從這個案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰略，并將其分解為一套自上而下協調一致的績效指標，也必須通過定期審核來保證指標的有效性和適用性。組織結構應隨著組織規模和組織生命周期的不同成長階段而進行變革，既然組織結構明確規定了組織內各個部門和每個員工的職責權限，那么衡量部門業績的考核指標及其權重也應該隨結構而變化。

3.與組織結構的完整性（全面反映工作的關鍵環節）

合理的部門績效指標體系應該能夠全面反映出部門的績效水平。不完整的衡量指標，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標中，被人們忽略掉。績效指標缺乏完整性也會使員工采取那些更有利于改進局部指標的行動而放棄追求整體最優。

某家企業在考核銷售員的銷售業績時，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標，并結合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率來進行總體考核。銷售員在進行推銷時，總是從企業整體效益的目標出發，進行通盤考慮：某客戶信譽度如何，應給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應該大力推哪一種產品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動比例。

4.與組織結構的可控性(在部門和崗位可以控制范圍內）

指標的可控性是指績效指標只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標進行績效考核時，指標所反映的績效才是可靠的。

不論是從激勵的角度還是從學習的角度看，績效指標的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區別開來。整體經濟大環境，不論是蕭條或繁榮，對部門績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標時，應盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻。

北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調查中，我們發現，各個部門對工程部維修不及時意見很大；工程部對此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務繁重，部門人手不夠，維修人員經常加班加點搶修，但由于其他部門的員工對設備、設施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經調查，原來問題出在績效指標的設置上，賓館在制定績效考核指標時，將能耗指標和維修費用指標全算在工程部一個部門頭上，與其他部門的考核無關。這樣就造成其他部門對賓館能耗多少、維修費用高低漠不關心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實際上，這兩項指標都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門共同的努力。以一個不可控的指標衡量一個部門，是反映不出部門真實績效的。績效考核指標調整后，維修及時了，修繕成本也降了下來。

二、部門關鍵績效考核指標的來源

一個績效考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。

1.公司級目標

公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然后再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那么對于生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對于部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。

2.崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是部門職責。部門職責可以回答以下問題：公司為什么設立本部門？本部門應該行使哪些職權？本部門做哪些工作能夠對公司完成年度目標有所幫助？

部門職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應該做的和適宜做的。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標里面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。如，綜合管理部有“檔案文件資料管理”必須符合規定、“文秘及會務管理”必須準確到位等指標體現在崗位職責中的定性指標。

根據企業類型和發展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。如建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施，在企業初創期屬于必須做的工作，但發展到一定階段后，各類管理制度和業務流程已逐漸完善，它就成為應該做或適宜做的工作。另外，如果企業在某方面管理比較薄弱，或企業領導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的（例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉變為必須做的工作（如定期組織工作分析和職位評估）。

3.上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務，配合公司領導處理一些突發事件。他們要與企業各個部門打交道，企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業之間的公共關系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領導、企業內外部客戶對總經辦工作的需求與期望也就成為考核指標的來源。

三、設計部門績效考核體系內容

要考核的到底是什么？筆者從企業生產經營活動為基本內容的部門績效考核角度出發，在吸收國內外學者經驗的基礎上，建立了一套部門績效考核指標體系，具體如下：

1.工作業績

工作業績是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則，并結合本系統、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產部門主要考核其產量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務部主要考核其投資回報率、資金周轉率、現金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數量、貨物周轉率，等等。

2.部門整體工作能力

部門整體工作能力是指部門員工的整體工作技能，部門負責人工作能力包括以下五方面：監控能力（審核、監督、指導分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規劃達成意愿的能力，工作有構想，能創新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應變能力(適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)、組織領導能力（領導、指導、激勵部屬工作的能力，帶領分管部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執行能力（及時準確執行公司管理規章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協調和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團結協作，工作無扯皮現象，影響和說服他人的工作能力）、適應能力（適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)。

3.產品與服務質量

生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標準，產品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率、工作質量；管理部門是指為生產經營部門提供的服務質量。績效權重占部門得分的5%。

4.顧客滿意度

顧客滿意度是指公司外部各有關業務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司內部各部門之間的相互工作滿意度。

5.工作時效與費效比

工作時效與費效比是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規定的時間完成計劃任務，以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算。

有時還需要建立否定性、獎勵性關鍵指標。績效考核指標中，有些指標對公司效益影響巨大，對產品質量、經濟效益和資金運作有直接關聯，可以對這些指標加大考核力度，作為否定性指標。例如，重大安全質量事故、部門穩定等。另一方面，鑒于有些部門對公司經營管理做出突出貢獻，設計年終嘉獎指標，內容包括突出貢獻獎勵、指令性工作、專項任務與部門協作獎等。

需要指出的是，筆者建立的部門績效考核指標體系只是一個通用模式，在具體的部門績效考核中，可根據根據企業目標、企業類型及不同發展階段等方面的差異進行適當的調整。

四、員工績效考核指標權重的確定

如何確定各種績效指標的權重，是企業績效管理綜合評價的重要問題。賦權方式一般分為兩種；主觀賦權法和客觀賦權法。

組織在現實運行中可能受到環境和評價者的主觀意愿影響而呈現出不同方面的特征，這就給我們確定各種績效指標的權重系數帶來了困難。在這種情況下，往往是通過主觀途徑來確定權重系數，即根據人們主觀上對各績效指標的重視程度來確定其權重系數的方法即主觀賦權法，它主要是通過專家咨詢綜合量化確定指標權數，有代表性的如德爾菲法、工效系數法和層次分析法等，缺點就是主觀性較強。

客觀賦權法則一般站在統計的角度來考察，根據相關性來確定權重，但是這種方法，計算繁瑣，而且需要大量的歷史資料，實用性較差。

很多企業常采用主觀賦權法，客觀賦權法有復雜的計算，并且員工根本不知道這些權值從何而來，相對來說，主觀賦權法要求參與地資深員工和自深管理者更明白哪些指標更為重要，這樣也會提高企業在這些目標即指標上地執行力。

五、案例分析

筆者舉更為具體的例子來介紹如何設計部門績效考核指標。現在要對某水泥生產企業銷售部、財務部、生產部和綜合管理部進行績效考核，那么針對這四個部門就可以使用如下五張不同的績效考核表:

通過這五張部門績效考核表可以看出，在考核指標的選擇上，設計績效考核體系要充分考慮不同部門的的不同目標和職責。這個案例中，對經營指標的考核，銷售部有5項指標，財務部有4個，生產部工藝部分有4項指標，生產部設備物流部分有3項指標，綜合管理部只有1個；對管理指標的考核，銷售部有3項指標，財務部有6個，生產部工藝部分有9項指標，生產部設備物流部分有7項指標，綜合管理部只有12個；生產部工藝部分有4項環境保護指標要考核，而且其他部門沒有環境保護指標，這些指標體現了不同崗位對部門的不同要求。另外，在考核指標的權重問題上，這五個績效考核表中表示出了一級考核指標的權重以及各二級考核指標的權重，在具體的實踐中根據不同的考核目的和其他客觀的情況需進行相應的調整。

參考文獻：

[1]梁鈞平:人力資源管理[M].北京:經濟日報出版社,1997.P166～167

[2]顏愛民:人力資源管理理論與實務[M]（修訂版)長沙:中南大學出版社2004 P204－205

[3]方振邦:績效管理[M].北京:中國人民大學出版社，2003, P168～170