導語：如何才能寫好一篇與企業管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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企業缺乏財務管理意識，對企業財務管理的必要性認識不到位，也未能意識到企業財務管理對其發展的積極作用。實踐工作中，企業各層級對財務管理工作未能予以足夠的重視，易使其喪失核心地位及作用，財務人員及財務工作邊緣化問題突出，尤其是一些中小企業，由于其采用家族管理模式，使得管理者往往憑借經驗來進行財務管理，財務管理環境較差。企業財務管理理念陳舊則表現為雖然能夠意識到財務管理的必要性，但由于受企業領導者自身局限、企業性質、客觀條件限制等，因而難以引進專業的財務管理人才和先進的財務管理理論，導致企業觀念陳舊，無法適用市場經濟下企業的發展。

二、財務管理相關人員綜合素質低下

在我國，大部分企業缺乏高素質的財務管理人員，很多財務管理工作者缺乏良好的業務技能，專業水平有待提高，再加上管理經驗不夠豐富，導致企業財務管理工作效率以及質量得不到有效保障。部分財務管理人員錯誤地認為財務管理工作就是單純的記賬和管賬工作，對于資金的優化配置工作則不夠重視，也未能開展科學的財務體制革新工作，不利于企業財務管理水平的提高。

三、加強企業財務管理的措施

（一）不斷完善企業財務管理機制

企業必須不斷完善財務管理機制，才能保證財務管理工作的順利開展，有效提高企業的整體經濟效益。企業管理人員必須要綜合分析財務管理與會計管理工作之間的關系，促使雙方工作協調開展。通過不斷完善現代化企業的財務管理體制，促進企業財務管理工作逐步向規范化，制度化方向發展。企業還應構建科學的財務結算中心，并建立相應的會計核算中心，同時對相關人員進行分流，對原有財務機構進行重新劃分，明確財務人員以及會計人員的具體職責權限，集中雙方力量，開展有效的資金管理工作，提高資金使用效率。

（二）重視投資決策，減少財務風險

企業要想不斷提高自己的市場競爭力，在激烈的市場競爭環境中占據主動地位，就一定要重視企業的市場定位。首先，企業必須分析和明確自身的優勢，深入了解本行業的發展狀況以及本企業的發展情況，為做好投資決策奠定基礎。其次，企業應不斷強化財務管理工作，提升企業管理水平，增強企業投資決策能力。財務管理是一項長期工作，不可能一蹴而就，企業必須要步步為營，制定科學的財務管理計劃，并根據計劃嚴格貫徹執行，穩中求勝。最后，在企業已經具備較強綜合實力的前提下，應該把握機會，學習國內外先進投資管理理念，掌握豐富的企業投資管理知識，主動借鑒其成功的管理案例和經驗，制定出可行性較高的投資決策方案，同時促進投資流程的規范化，優化企業資源配置。

（三）加強企業財務管理人員綜合素質的培養

企業要想在激烈的競爭環境中求得穩定發展，就必須要不斷強化企業財務管理，加強對相關人員的培訓，提高其財務管理專業知識水平和執業技能，從而提升其綜合素質。企業應通過組織培訓的方式結合財務管理人員自學等方式，普及法律知識，并使其掌握經濟、政治、管理等多方面知識，引導其樹立良好的法制觀念，提高企業員工的紀律性，改變過去企業財務工作人員法律意識淡薄的狀況。此外，在人才引進方面，必須投入更多的人力、物力、財力資源，改善財務崗位工作待遇水平，吸引更多優秀財務管理人才，引入各種高級財務管理精英，從而壯大企業的財務管理人才隊伍，提升企業財務團隊的整體素質。

（四）建立健全企業內部控制制度

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企業，指的是由人共同組成的彼此經營與溝通的一個統一整體，企業存在的主體是人，因此，在制定企業制度時，必須嚴格遵循“以人為本”原則，并將企業體制人性化體現出來，并以企業文化的方式對外界展現出來。也就是說，企業文化對企業員工綜合素質具有決定性影響，企業文化體現了一個企業員工的共同價值觀，在今后企業發展中具有維持及約束的導向作用。在發展過程中，隨著企業員工數量的不斷增多，使得很多企業不斷擴大規模，這樣原有企業文化就會和新企業環境之間形成一種沖突與矛盾，這就必須依照企業現有發展狀況制定適應企業發展的企業文化，該過程被稱為企業文化的創新。在文化建設領域，企業文化創新選擇性摒棄企業原有管理模式，在國際市場競爭日趨激烈的環境中，一個企業若要站穩腳跟，就應該不斷創新企業文化，不斷吸收國外先進企業的優秀文化經驗，由此既能夠提升企業員工思想觀念，而且還能將企業文化建設落實到企業運行與發展的各個環節中。

2企業文化創新對企業管理的重要性

2.1企業文化創新有助于創新企業管理模式

就現代企業而言，企業管理以企業文化為其重要組成部分，企業文化是一個企業員工的共同信仰，有價值的企業文化對企業員工凝聚力與向心力的增強極為有利，對員工工作熱情與積極性予以充分挖掘，對企業發展具有重要作用。因此，創新企業文化有助于創新企業管理模式。首先，道德力量在企業文化中，可以采用理想方式指導企業員工工作行為，對一個企業良好風氣的形成具有重要作用，創新企業文化，以柔性化管理模式取代傳統硬性管理模式；其次，近年來企業核心競爭力具體包括技術、人才及管理等諸多要素，創新企業文化需要源自企業內部發展需要，所以創新企業管理模式應該和創新企業文化的需求具有一致性。由此可見，創新企業文化對創新企業管理模式具有推動性作用。

2.2企業文化創新對形成企業管理創新能力極為有利

企業創新動力主要分為兩種，其中一種是，在企業管理中，將企業文化創新納入企業規章體制中，也可以采用物質獎勵與績效獎勵等手段不斷提高員工創新能力。另一種為企業文化推動企業的管理，在很大程度上影響著企業員工。只有不斷創新企業精神領域與物質領域，才能進一步提升企業管理創新能力。由此可見，企業文化在一個企業管理能力生成中起著關鍵性作用。

2.3創新企業文化有助于形成企業創新合作局面

近年來，我國企業不斷擴大經營范圍與規模，企業合作現象極為常見。隨著企業不斷發展與完善，企業合作模式也隨之發生了改變，企業合作以企業文化為其重要內容，創新企業文化對形成企業創新合作局面具有推動性作用，具體表現在以下幾方面。首先，創新企業文化可以讓一個企業意識到合作的必要性與重要性。對于一個企業來說，其進步與發展是相對較為艱難的一個過程，只靠企業自身是難以進步的，而企業合作，創新企業合作模式，是企業未來發展的必然選擇。其次，企業文化創新能夠將各企業之間的共性彰顯出來，比如，價值觀、文化發展策略相同有助于拉近企業距離，對企業合作局面的創新具有重要作用[2]。

2.4企業文化創新是企業不斷發展的動力

若要使企業不斷發展與進步，就應該要求企業工作人員不斷努力創新，但是怎樣讓員工不斷努力創新，此為企業更為重視的問題，若企業整體上死氣沉沉，那么不管企業如何發展都不會有太大成就。一個企業要想進步與發展，就應該不斷地注入生機與活力，而企業文化可以將企業員工的工作積極性充分調動起來，有利于企業員工價值取向的提升，使其能夠主動、積極地配合企業上級領導的工作安排。因此，若想讓員工甘愿工作，決定性因素并不是員工薪酬，而是不斷提升并端正企業員工價值理念，使員工在工作中充滿活力與激情，由此才能實現企業的全面發展。

3企業文化建設與創新中的主要問題

現階段，很多企業經營管理人員始終以經營活動為管理該企業的根本與核心，而對企業文化建設與創新卻漠不關心，此為造成企業文化發展滯后的一個關鍵性因素。企業管理者只有充分意識到創新與建設企業文化對企業發展的重要性，摒棄以往錯誤的企業管理觀念，制定具有人性化特征的企業管理體制，由此才能實現企業的進步與發展。但是，盡管很多企業管理者極為重視文化管理與建設，但僅僅是將企業管理理念、企業精神及員工行為準則等作為口號掛在嘴邊，只是在表面上樹立了企業形象，實質上卻沒有充分融入企業文化建設在企業經營管理中[3]。在這種狀態下，企業員工行為、思想都不符合企業發展要求，建設企業文化并未落在實處與細節中，在很大程度上降低了企業生產效率。此外，還有些企業管理者認為建設與創新企業文化僅僅是文化娛樂活動范疇，在定義企業文化時觀念比較狹隘。在建設與創新企業文化時，一些企業僅僅是生搬硬套，并未與企業自身發展實際與特點相結合，使得企業文化建設效果不高，企業文化建設與創新不能適應企業整體發展，對該企業發展與完善極為不利。

4企業文化創新的措施及建議

4.1轉變企業管理者思想觀念

對于一個企業來說，其主要決策者就是企業管理者，企業管理者引導著該企業的發展與進步，若要不斷創新企業文化，企業管理者就必須以身作則，摒棄以往企業生搬硬套的管理理念，實現企業人性化管理。企業管理者應該不斷提升其綜合素質，積極學習與吸收國內外優秀管理經驗，并及時總結企業管理心得與經驗。企業管理者還要從本質上了解企業文化的核心與根本，對企業文化創新的價值與重要性加以認識與了解，通過建設與創新企業文化，使企業形成正確的價值觀與優良企業精神。企業管理者還要積極、主動學習關于現代企業管理的專業技能與知識，不斷吸取企業經營與管理的優秀經驗，并將企業未來發展與自身發展特點相結合，以此形成具有自身特色的獨特文化[4]。此外，企業經營管理過程中，還必須以市場需求為發展導向，不斷創新企業管理理念，使企業管理者能夠一直保持樂觀、積極向上的態度，以引導員工共同成長。

4.2創新企業文化應該與企業營銷相結合

創新企業文化的主要目的在于不斷提升企業員工的價值觀與行為準則，但這些只是建設企業內部文化，并未將企業社會化、市場化特征體現出來。而企業是一個社會發展與進步的重要組成，服務于社會，企業發展以社會的和諧、全面發展為宗旨。因此，企業文化建設中，必須要強化對外宣傳力度，將企業自身文化傳播至社會中，這樣一方面能夠達到宣傳效果，另一方面也有助于企業在社會中樹立良好形象，使企業知名度得以不斷提升。所以，在創新與建設企業文化過程中，必須有效結合企業營銷[5]。

4.3企業文化創新要與開發企業人力資源相結合

對于企業來說，企業文化創新要求企業全體工作人員共同參與，起主導作用的是企業管理者，作為企業關鍵職能部門的人力資源管理部門也要積極參與到企業文化建設中。管理該企業的所有員工是企業人力資源管理部門的主要工作，而建設企業文化的對象同樣是員工，為順利建設企業文化，需要企業人力資源管理部門依照企業發展實際制定一套完善、科學、合理的企業文化體制，加強對企業員工的專業教育與培訓。結束培訓后，還要對企業員工實施相應的培訓效果考核，對企業員工實際學習情況加以了解與評估，如果員工考核成績突出，應該對其加以褒獎，這樣一方面能夠激勵員工，另一方面還能提升企業員工工作理念，使其更為注重建設與創新企業文化。

5結語

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管理會計是會計學和管理學的產物，它能通過社會科學、自然科學、技術科學等手段，找出影響企業經濟效益的客觀因素和主觀因素，分析其發展規律，并為企業管理層的科學決策提供依據。從企業會計工作方面看，企業的財務會計利用企業的信息系統，為企業使用者提供企業的相關財務信息，從而保證企業在社會各方面的開展服務工作順利進行。管理會計是利用企業的信息系統，為企業的決策者提供企業的相關管理信息，預測企業經營前景，并參與到企業的經營決策、規劃、控制、考核等過程中，直接發揮經營管理的作用。管理會計在物理管理的應用是以物流成本為中心，對物流成本進行分析，預測、規劃、協調、控制物流活動，通過對物流成本的研究、各項費用的控制，為企業決策層提供決策服務，達到以最低的物流成本獲得最高的企業效益。管理會計強調事前規劃、事中控制、事后總結，是一套集預測、規劃、決策、協調、控制、考核為一體的管理體系。目前，物流成本管理與會計核算體系存在一定的沖突，物流成本管理有十分誘人的前景，但物流成本在財務會計制度中難以確認和分析。在財務表中，物流費用是企業對外部運輸支付的運輸費用、向倉庫支付的保管費用、企業內部的人力成本、固定資產稅費、設備折舊費用等，從中可以看出，物流企業發生的各項物流費用很難單獨核算，這對物流問題的發現及物流方案的優化有一定的影響，這就需要管理會計為企業決策提供詳細的物流信息，明確物流責任，從而為物流企業的持續發展提供保障。

二、管理會計在物流企業管理中的應用

（一）邊際成本法。

邊際成本法是管理會計常用的一種方法，通過邊際成本，對生產經營進行組織，從而實現企業效益的最大化。邊際成本法需要引入固定成本，固定成本是指不會隨著工作量變化而改變的成本，以快遞公司的行李車為例，行李車的掛運費不會隨著發送件數的改變而變換，這就是一種固定成本。從管理會計的角度出發，充分利用各種資源，保證邊際利潤的最大化。

（二）管理會計的整體管控。

利用管理會計在物流企業建立物流責任體系，對各個責任層次進行有效地監督、控制，從而保證物流活動的順利開展，這樣就能將物流活動構成一個整體，使得各個部門協調運作，實現企業的發展目標。在整個物流活動中，各個部門會擔負起應承擔的責任，積極地完成各自的任務，并通過物流責任中心反饋整個活動的信息，從而為企業的決策層提供及時、有效的信息，發現物流問題后，及時分析，并制定相應的解決措施，從而達到降低物流成本，增加企業經濟效益的目的。管理會計還能對企業內部責任部門進行績效考核，提高企業內部管理水平，促進企業的現代化發展。管理會計的應用是企業實現現代化管理的重要手段，隨著社會經濟的不斷發展，管理會計在物流企業管理中的應用將會越來越廣泛。

（三）建立以管理會計為核心的管理體系。

國外發達國家的物流管理水平比國內物流管理水平高的主要原因是，國外的物流企業建立了比較完善的物流成本核算體系和綜合控制方法，而我國的物流行業起步比較晚，還沒有明確的物流管理方法和核算標準，導致不同的物理企業存在不同的衡量標準，這就對物流核算的全面性造成一定的影響，嚴重阻礙了我國物流行業的發展。因此，物流企業要以管理會計為核心，以國際通行的物流作業成本管理法為物流成本核算方法，建立完善的物流管理體系，并積極吸取國外發達國家的經驗，根據我國的國情，建立符合實際情況的管理體系，從而為物流企業的穩定發展提供保障。

（四）建立完善的物流核算體系。

從宏觀的企業管理看，科學、合理的核算物流成本是加強物流企業成本管理的重要手段。目前，在國外發達國家，均采用物流作業成本法進行物流成本核算，根據物流費用及成本，確立成本對象的成本及其效益。物流作業成本法可以分為兩個階段：一是將各種資源合理地分配在物流活動中，核算物流活動各個環節所需資源；二是將物流活動成本分配到產品、服務、顧客等身上，從而更加全面地反映物流作業成本，并對物流活動進行優化。從物流成本的類型看，可以從不同的角度劃分物流成本標準，從而保證物流成本核算的全面性。總體上講，物流成本可以劃分為總物流成本、部門物流成本、營業網點物流成本、車輛物流成本、人力資源物流成本、場所物流成本、作業物流成本、固定物流成本、變動物流成本等。在物流成本類型的基礎上，物流企業需要從物流成本框架系統化地衡量物流成本，這樣不僅能真實地反映出企業物流水平，還能提高物流成本核算數據的利用率，有利于企業物流活動的優化。

（五）應用管理會計降低企業物流成本。

目前，我國很多物流企業管理者對物流成本管理的認識不足，對加強物流管理、優化物流成本核算等認識不到位，認為只要有良好的倉儲能力和運輸能力，控制好倉儲成本、物流成本、采購成本就完成了現代物流管理。現代物流管理要求物流企業需要有良好的作業管理能力、經營管理能力、價值鏈控制能力，因此物流企業要從企業整體最優出發，對資金流、信息流、物流等進行有效地管控，利用優質的服務、現代信息系統、高效的配送、物流外包等降低物流成本，從而有效地促進物流企業的快速發展。

三、提高物流企業管理會計應用水平的措施

（一）擴大企業規模。

企業在生產經營過程中，非常注重企業本身的規模，這說明規模越大的企業產生的經濟效益更高，一個大的企業有更多的成本積累，能有充足的資金支持一個新的項目，因此物流企業要充分利用范圍來擴大企業規模，從而提高管理會計的應用水平。如物流企業可以根據倉儲服務，兼營配送等增值服務，達到降低物流成本的目的。

（二）提高物流技術水平。

提高物流技術水平是物流企業降低物流成本的重要手段，這里的物流技術包括管理技能、操作方法、物流包裝技術、物品跟蹤技術、流通加工技術、物流設計、物流評價等，隨著信息技術的飛速發展，越來越多的現代技術應用在物流企業中，如GPS技術、GIS技術、EDI技術、BarCode技術等，這些技術的應用極大地提高了物流服務水平，提高了物流企業的管理會計應用水平。

（三）增加人才儲備。

目前，很多物流企業缺乏物流人才，因此物流企業要增加人才儲備，物流企業不僅要增加外部人力資源的引進力度，還要注重企業內部人才培養，提高企業內部人才的技能水平、服務水平，強化企業內部人才的工作責任心，樹立管理會計意識，并提高企業內部人才的創新能力，從而為物流企業的持續發展提供人才保障。

四、總結

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年度計劃和預算工作常常變得過于正規、冗長和耗費太多的資源。而且，盡管預算很重要，卻往往白忙一場。請看下面的故事：

冗長的數字游戲

六月的某一天，GrandVision公司的首席運營官瑪麗（Mary）會晤了公司執行官（CEO），討論下年的年度計劃和預算。CEO剛在五月份向證券分析師們描繪了公司的光明前景——收入和利潤都將達到兩位數的增長速度。“現在我們必須實現諾言，”CEO對瑪麗說，“我們必須在員工人數和費用支出方面控制更加有力，制定更具挑戰性的目標。”

六月份的大部分時間，瑪麗都在同她的財務副總經理一起規劃：預算中到底需要安排多少人力和費用支出。瑪麗希望預算能緊些，但又不能太緊，因為需要足夠的人手和資金去實現CEO的戰略決策，如質量改善、速度提升、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。

七月，瑪麗把她的手下叫到辦公室。“迪克（Dick），”她認真地說，“今年我們在員工人數和費用支出控制要更有力。你有什么建議？”第二天迪克邀請他的直接下屬湯姆（Tom）共進午餐。迪克重復了瑪麗的訓示。由于湯姆的部門里一共只有八個人，除了工資外，其他開支很少，因此湯姆的回旋余地并不大。在八月的大部分時間里，湯姆和他部門的人都在處理這些預算數據，他們也常常談論質量、速度、重組以及面臨的其他重大挑戰，但是很少想到如何去做，注意力都被那些預算數據牽扯住了。

下一個月，湯姆、迪克和瑪麗分別向各自的上司提出了自己的計劃草案。每個人都明白自己的數字將被否決，這只是整個預算制訂過程的開頭而已。果然，每個人都被告知重新審議自己的方案。

十月、十一月、直到十二月，湯姆、迪克和瑪麗又回到了前幾個月已經做過的工作過程中。雖然每個人都時常談起將要實施的質量、速度等戰略決策，但是當日短夜長的冬天越來越逼近時，湯姆、迪克和瑪麗的工作只盯住一個目標：在十二月中旬拿出一個年度計劃和預算，里面有正確和最佳的數字。

他們終于辦到了！經理們興沖沖地度過了好不容易才能夠放松一下的圣誕假期。每個人一月份回來上班時，都準備全力以赴開展質量改善、速度提升、結構重組、技術創新和戰略聯盟等工作。這些努力方向并沒有具體目標，但他們知道這些工作很重要，也是計劃中的。

回來上班后不久的一天早晨，瑪麗正在準備召開一月十五日的會議“踏上今年的挑戰之路”時，電話鈴響了。電話的另一端是CEO。“瑪麗，”他著說，“我有一個壞消息。”

“噢，不，”瑪麗叫道。“不是預算的問題吧？”

“不是，預算很不錯。但我們需要復核去年的數字。如果我們打算達到證券分析師們的預期，我們不得不降低目前的生產儲備量。你能不能暫時放下本月十五日前的其他工作？”

與績效脫節的預算

這是一個寓言嗎？不完全是。它每年都在某一個組織發生。盡管你投入了很多時間和努力，這種預算過程至少有三個方面的缺陷：

首先，這種預算不關注成果而重視活動。實際上，績效開始于以成果為基礎的目標，而不是以活動為基礎的目標。舉個例子，如果你必須提升客戶服務的水準，那么你的目標必須包括速度提高、信息正確、減少差錯、客戶滿意、客戶再次購買等等相應的成果。相反的，以活動為基礎的目標無非是重復人們計劃要做的事情罷了。

有效的目標是“聰明的（SMART，是以下形容詞的首字母縮寫）”——具體（Specific）、可衡量(Measurable)、相關性（Relevant）、時間期限（Time-bound）。如果財務準繩是衡量成功的有效指標，可以用它作為目標。但如果時間、速度、滿意度、質量、新產品、新服務、客戶關系或其他尺度能夠更好地衡量成功，那么就用它們作為以成果為導向的“聰明的”（SMART）目標，不要再習慣性地采用收入、開支或者員工人數作為制定目標的基礎。

其次，這種預算不能用來直接衡量公司關鍵經營績效。GrandVision公司的CEO向證券分析師們保證“兩位數的收入和利潤增長。”GrandVision公司怎樣才能走向成功？當然是通過改善那些關鍵績效：質量提升、提高速度、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。收入、支出和人員都是滯后和間接的衡量標準，而且財務數據不能反映組織中某一項活動的成功與否。

最后，這種預算難以鼓勵人們表現更卓越。目標應當如同獎勵一樣可以激勵員工。當人們設定降低缺陷、達到新的服務水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場等目標時，他們的工作熱情和成就感都會大大提高。

挑戰關鍵績效目標

美國紅十字會（AmericanRedCross）的副總裁JenniferDunlap決定用著眼于成果的方式來改進預算制定流程。作為公司服務分部（CorporateServices）的負責人，她負責人力資源、市場營銷、公關、融資籌款、政府關系和國際服務等具體工作。JenniferDunlap要求轄下的員工為下一年度準備通常意義上的預算，這些預算包含一些簡單、必要的內容就夠了。部門的計劃重點著眼于所面臨的重大挑戰，和迎接這些挑戰的以成果為基礎的目標。

對于每一種績效方面的挑戰，她都要求經理人定出一個或者多個基于成果的目標，同時制定出達到目標需要采取的行動計劃。例如，在市場營銷方面需要同其他公司建立戰略伙伴關系。取代著眼于預算和人手的傳統方式，市場營銷部門要明確地界定出一個或者更多的基于成果的目標，如建立伙伴關系的數量和時間、每個伙伴關系的重要性有多大。

Dunlap提醒每一個人，公司服務分部面臨很多機遇和挑戰，遠遠超過自身資源所能應付的，因此必須不得不作抉擇。在作決定時，除了考慮現金方面的支出和收益之外，還需要考慮的是速度、技能、人才、質量和伙伴關系方面。

不再有討論預算時的辛苦與焦慮，取而代之的是人們努力工作以分析和界定自己希望實現的工作成果，以及這些成果對于股東、客戶、員工和贊助人的意義。很多公司服務分部的經理人意識到，現在他們必須花大量時間同掌握第一手資料的人們商談。有很多績效方面的挑戰需要部門內部的意見統一，甚至整個組織內部的共識，促使經理人們尋求來自上級的授權，以成功地制定出基于成果的目標。這產生了更加綜合性的挑戰，只有通過各部門之間的團隊合作才能完成，不再是傳統的計劃和預算過程中一成不變的各個部門相互獨立的工作方式。

公司服務分部是否制定和提交了一份預算呢？回答是肯定的。但是經理們計劃和預算工作中的大多數時間放在更重要的事情上——對于關鍵績效方面的挑戰和基于成果的目標有了清楚的界定和共識，因此他們可為組織的股東、客戶、贊助人、員工做出重大的貢獻。

構建績效和成果評估系統

經理們怎樣才能馴服預算和計劃這頭“怪獸”呢？首先，停止玩數字游戲。讓預算和計劃成為績效和成果管理系統的一部分。整個績效和成果管理系統包括：組織所追求的績效方面的挑戰；衡量成功與否的基于成果的工作目標；達到成功目標的時間表；實現這些目標的責任人（個體或團體）。

為了實施這種系統，你和你的同事們必須要做到：

把績效方面的挑戰，而不是部門和職能的考慮，作為制定計劃和設定目標的基礎。例如，GrandVision公司應當建立一套計劃，直接致力于質量提升、提高速度、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。那么，是否應當有運營預算呢？是的，但只有當運作中的費用和人手對績效相關的挑戰有影響時，才需要考慮檢查和更新預算。

將每個人根據所負責的績效挑戰領域分組，要求他們制定并且達到基于成果的目標。數十年來，績效往往產生在簡單的、單獨的場所：個人、部門等。今天，績效常常出現在更復雜、更瞬息萬變的地方：項目團隊、業務流程和戰略聯盟等。

每個績效方面的挑戰及其相關的工作領域，都應該設定SMART的目標和基準。計劃、預算和檢討程序應當有助于幫助人們回答以下問題：

·目前在績效方面的挑戰是哪些？

·在這些挑戰中，哪些成果是成功的標志？

·這些挑戰屬于哪些工作領域和需要多少人手？

·我或者我們對哪些工作領域能做出貢獻？

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預算管理是一個系統工程，包括預算目標預測、預算編制、預算執行、預算調整、預算分析以及預算控制獎懲等過程。預算目標是作為整個預算管理的起點，決定了整個預算系統的成就。因此，預算管理體系的構建要從明確預算管理目標入手。

（一）改進預算管理目標內容。在當前的預算管理中，財務指標等同于預算管理目標的思想非常突出。以利潤指標為例，其在預算管理目標中的主導地位，使電力企業的預算管理呈現出較為嚴重的滯后性與局限性，影響著預算管理目標內容的科學性。事實上，企業未來一年的目標利潤，僅僅盯著成本與收入是遠遠不夠的，企業現金流量與資產質量情況比前者更重要，決定了利潤目標能否實現。預算管理的全面性、科學性正在于其將以往只關注利潤預算與成本預算拓展到企業經營管理的全流程，如業務預算、資金預算、資產負債預算、現金流預算等，都是預算管理目標的內容。正是通過這些預算目標的確立，實現了企業的信息流、現金流、物流的統一，保證了企業生產經營水平的提升，有利于企業的健康可持續發展。

（二）改進預算管理目標水平。改進預算管理目標，要改內容，更要改水平標準，使之與企業實際相符合，更具有實踐意義。很多成功企業的做法都說明了企業預算目標水平制定是否科學，水平是否合理，是預算執行以及預算目標能否順利實現的關鍵。一方面預算目標水平過低，會使執行層的惰性逐步增加，或出現預算松弛，或出現預算管理流于形式，失去了預算管理的本質；另一方面過高的預算目標水平，不僅難以實現，而且容易出現整個企業管理層積極性下降的后果，不利于企業管理。預算目標值的確定，應該從實際出發，充分考慮到各種因素，在準確預測未來企業發展與所處經營環境的基礎上，以提高操作性為原則，以主要控制和管理工作項目為對象，盡量縮減中間的操作過程。應建立并完善一系列指標體系，細致化的指標有利于將預算目標分解，有利于具體工作目標的完成。

二、預算控制體系的構建

預算執行的控制是一種典型的事中管理，它的主要做法是通過對企業生產經營過程中的情況變化的收集分析，而進行預算執行情況的調整，縮小其與預算目標偏差，保證各項工作目標的最終實現。根據電力企業的情況，我們在其預算控制上，堅持預算剛性原則，做好預算分析制度，加強對執行情況的動態分析，強化一些重要領域的預算控制，如成本費用、營業收入、現金流量等，確保預算偏差的及時糾正，確保企業利潤目標的順利實現。

（一）確立剛性的預算原則。在預算的具體執行過程中，要首先將年度企業預算分解成為每季和每月的預算，使之成為月度預算執行與分析的基礎。堅持固定預算項目按時間分解，變動性預算則按周期原因分解。堅持預算下達的針對性原則，即下達的預算應該是該部門要執行的內容。與此同時，確立剛性的預算原則，還應該做到以下幾點：一是嚴格立項審批制度。為保證企業每一分錢都在關鍵處，在具體的工作中，每筆支出的費用，都應該通過嚴格的立項審批制度來進行把關。經過這樣一個流程，可以很好地收緊企業資金的支出，為利潤目標的實現奠定很好的基礎。二是嚴格控制預算調整審批。一般而言，預算調整要根據其調整的內容而進行不同級別的審批。一次完整的預算調整，可以分為提出申請、進行審議以及批準調整等三個步驟。申請時應該說明調整的內外部原因以及需要調整的幅度，審議時應該充分考慮企業整體預算的執行。電力企業可以根據往年的情況，預留出5%～10%的預算準備費，用于工程搶修、事故搶修等重要應急事項的支出。預留預算準備費，可以最大限度地減少預算調整的頻率和幅度，從而保證企業預算的正常執行。

（二）加強重點預算控制。從電力企業經營特點來看，預算控制的重點主要在幾個方面，即生產帶來的成本費用、產品賣出帶來的銷售收入以及對企業生存與發展至關重要的現金流量。加強重點預算控制，就要加強收入預算控制、成本費用預算控制以及現金流量預算控制。

1、收入預算的控制。電力企業電力銷售的數量和單價就是其收入預算控制的內容。而進行這兩個控制工作的是營銷部與生產部，由二者按照職能責任分工負責。做好收入預算控制，一是要杜絕不合格電量。實現這一點，有賴于對電量計劃管理的細化和對生產進度的嚴格執行，避免欠發電量和不合格電量的產生。二是要進一步優化電量結構。實現這一點，有賴于營銷部門對電網運行方式變化特征的及時掌握，根據峰段合同電量多發一些，優化電量比例結構，不斷提高上網電的均價。

2、成本費用預算的控制。成本費用預算控制，既是對目標利潤實現的一個保障，也是預算管理對企業各個環節控制的一個重要內容。電力企業的成本費用預算的控制，主要由各職能部門和生產部門按職能責任而控制。一般而言，生產成本占據了企業成本費用預算的主要部分，而其中又以燃料費、材料費、修理費、管理費用及其他費用為主，這些領域的成本費用控制就是電力企業成本費用預算控制的重中之重，必須根據實際情況，采取各種有效益措施嚴格控制。

3、現金流量預算的控制。現金管理關系著企業生存與發展，要通過做好現金流入與現金流出兩個環節，使企業現金流動合理化。當前，電力企業的資金都集中在財務部，現金管理的目標是實現流出與流入的同步，及時收回資金，盡量利用在途資金。要實現企業有現金需求時保證能夠及時獲得現金。現金支出通過打好時間差，及時回收電費、嚴格控制預算資金的支付，從而保證企業現金使用需求，進一步通過現金流量的平衡，使企業的資產負債率趨于合理，使企業的財務風險得到降低。

三、預算編制體系的構建

預算編制是整個預算管理的開始，起到了一種事前控制的作用，最終預算是否能夠得到實施，是否能夠取得實效，都是從預算編制開始的。針對電力企業的預算編制存在的問題，應該從以下幾個方面加以改進，構建預算編制體系。

（一）以全員參與為要求，改進預算編制程序。從預算管理中目標管理的要求來看，只有將全員對預算的有關意見吸收進來，才能保證預算編制成為大家共同的期望，并成為大家自覺執行的內容。為提高員工的參與度，可以采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式，將以前單獨由財務部完成的編制工作，擴大到所有預算歸口部門和預算責任單位，使員工預算編制的過程中即開始了解預算內容。

（二）調整預算編制方法，提高預算準確性。預算編制方法是決定預算編制準確性的關鍵因素。針對電力企業采用的固定預算、增量預算、定期預算編制方法所造成的對實際指導作用差，應根據預算性質而引入彈性預算、零基預算、滾動預算等這些經西方企業采用、已被證明是比較有效的預算編制方法，使預算更準確地反映實際情況，真正起到目標導向作用。

1、在固定預算基礎上引入彈性預算。對電力企業而言，收入預算中電力銷售收入隨售電量的變化而變化，應采用彈性預算方法，在預測的售電量范圍內，區分合約電量、競價電量和其他電量類型，按照峰荷電量、腰荷電量和基荷電量時段，對應不同的售電單價編制彈性預算。在生產成本預算中，燃料費、租賃費隨發電量的變化而變化，屬于變動成本；材料費、修理費、工資、福利費、折舊費、其他費用等不隨發電量的變化而變化，屬于固定成本。在編制成本預算時，對隨產量的變化而變化的變動成本應采取彈性預算的編制方法，根據發電量控制；對不隨產量變化而變化的固定成本應采取固定預算、零基預算編制方法，根據總額控制。

2、在增量預算基礎上引入零基預算。鑒于電力企業目前的經營和財務困境，更應從管理方面挖潛，壓縮管理方面的開支，因此需要采用零基預算法。由于費用項目多、預算工作量大，可以根據重要性原則，選取金額較大的費用明細項目進行零基預算法，比如職工培訓費、辦公費、差旅費、業務接待費等，按業務量多少進行安排，而其他項目則在原有水平基礎上按一定比例進行削減。

3、以定期預算為主適當引入滾動預算。滾動預算的實質是動態的不斷連續更新調整的彈性預算。該法實現了預算管理與日常經營管理的緊密銜接，保持預算的連續性和完整性，使預算更加切合實際，能充分發揮預算的指導和控制作用。

四、預算考核體系的構建

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關鍵詞：全面預算施工企業

引言

企業全面預算管理是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等所做出的具體安排。財務預算、資本預算、籌資預算等共同構成企業的全面預算。全面預算管理作為現代企業的重要管理工具，有利于增加企業的透明度和提高企業的經濟效益。全面預算是各單位、各部門的奮斗目標、協調的工具、控制的標準、考核的依據，在經營管理中發揮重要的作用。

一、施工企業全面預算管理的意義

隨著市場經濟的發展，企業的管理手段也在逐步變化，全面預算管理已成為企業重要管理手段之一。施工企業為實現滾動的可持續發展，更注重“開源節流”，企業實施全面預算管理是“節流”的有效途徑。

首先，在市場份額一定、投標報價相差無幾的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。在預算管理過程中，在擴大承攬任務的基礎上，企業始終堅持以成本費用控制為重點，從而為直接提高企業經濟效益奠定了堅實的基礎。

第二，全面預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上、上下結合的討價還價過程，人人參與，將預算指標層層分解，最后落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。

第三，企業預算管理的重心從經營結果、目標利潤延伸到經營過程、業務預算和資金預算，并進而擴展到經營質量、資產負債預算和現金流量預算為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。

二、施工企業全面預算管理中存在的一些問題

2.1對全面預算管理認識不到位全面預算管理是對未來的經營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。

2.2施工企業傳統管理干擾全面預算的執行對當前施工企業來說，大部分企業仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現。然而現實并非如此，雖然分（子）公司經理或項目部經理有一定的自，但畢竟是在公司授權下經營，公司領導有時會因考慮企業整體利益而使得部分單位不能按預算執行，分（子）公司經理或項目部經理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業這種傳統的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。

2.3對全面預算的執行情況沒有系統地考評與激勵實行了全面預算管理的施工企業仍沿襲傳統的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發放情況等方面；預算執行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執行情況一個系統的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發揮其真正的管理作用。

三、搞好施工預算管理工作的有效措施

3.1提高人員素質和道德水平提高人員素質，包括業務技能水平和道德素質。預算工作是一項技術水平較高的項目，涉及到多項學科。企業應加強業務人員的技能培訓，擴大預算委員會的人員數量和質量。職業道德的監督不能忽略，企業應大力培養職業道德，樹立愛崗敬業的優秀典范。自下向上的預算容易發生虛報預算等問題，預算人員虛報有以下兩項理由之一：①他們可能會分享獎金。②他們可能會感受到分享獎金的管理人員的壓力，虛報預算或操縱成果以使個人或他人利益最大化，是對道德的嚴重侵犯。

3.2先算后干、干中再算、增創效益工程開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術，努力降低成本。市場經濟講求效益，而要提高經濟效益，關鍵是加強企業內部管理。對施工企業來講，關鍵是降低施工過程中的人工、材料、機械臺班及大型工具的投入。施工預算是根據施工圖紙、施工定額和施工組織設計編制的經濟文件，是控制工程成本、進行備料、供料、班組核算以及內部經濟承包的重要依據，在單項工程或分部分項工程完工后要進行分析，分析實際投入是否超出計劃指標。如果超出計劃指標，應及時找出原因，提出改正措施，扭轉局面，免的一虧再虧。如果沒有超出計劃指標應總結經驗，進一步挖潛更新。總之，要通過及時算帳，做到心中有數，目標明確。

3.3建立施工企業自身的工程預算數據庫建立由市場形成價格的新機制，引導施工企業根據統一的辦法編制自主的定額，自主投標報價，逐步形成承發包雙方通過市場競爭、價值規律以及市場供求的作用，協商確定工程造價。這是建設部、國家體改委全面深化建筑市場體制改革的意見之一。為順應這種改革，我們注重建立自身的經濟數據庫。客觀上還由于現行的綜合預算定額是根據平均水平編制的，并不一定體現各施工企業的實際情況，同時工程造價管理工作又是一項技術性、經濟性、政策性很強的工作，有的定額單價還是執行計劃價，和市場實際情況有著一定的距離。同時由于施工技術、施工工藝和施工方法等發展較快，大量的新技術、新工藝、新材料和新設備等的推廣，造成預算定額相對于這些新的發展而言存在著一定的置后性，如現行預算定額中現場澆搗砼的模板的定額耗用還是松原木，而目前大工程的模板體系基本采用七夾板、鋼支撐體系，根據定額計算出來的松原木數量已無太大的現實意義。:

3.4以合同為依據計算工程造價工程預算價格除了一些與構成產品實物有直接關系的人工、機械、材料以及管理費用外，還有一些看起來與產品實物無直接關系的費用（實質上是流通過程費用和服務費用），因此工程造價與施工企業根據合同應履行的責任義務有很大的關系。在國外工程合同和工程造價是兩位一體的，如英國著名的《JCT合同條件》合同范本，就有《建筑工程標準工程量計算辦法》（SMM）與之相對應，在討論工程造價時沿著“工程合同——工程量計算辦法——造價計算辦法”這樣的思路來進行。

全面預算管理作為強化企業內部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、考評與激勵，將促進企業內部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業績的考核，也便于對企業員工的激勵與約束。因而，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發揮預算的管理作用，確保企業預期經營目標的實現。

參考文獻：

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(一)全面預算管理是企業管理方式的創新作為一種內部管理手段，全面預算管理實際還是企業的一種有效的內控方法。企業實施全面預算管理，能夠有助于其規范經營戰略、分散經營風險、優化資源配置、控制經營活動。同時，由于全面預算管理要求企業各個部門都做好部門預算，經匯總后由財務等人員根據市場宏觀經濟環境和企業的發展需要制定規范的預算調整策略，并對預算執行過程實施監控。完善的全面預算管理工作，從企業計劃之初，直至經營運轉、實現收入，都能做好有效的管理。其與傳統的管理方式不同，而是一種新式的、更有效的企業管理手段。

(二)全面預算管理能夠對企業的管理進行有效監督全面預算管理通過對企業預算進行編制、分析、審核、執行、評價等，幫助企業實現財務收支“一目了然”，投資等資金運作也達到“透明化”。不僅如此，全面預算管理還能對企業的生產、采購、銷售等進行監督，有利于企業科學控制成本開支，繼而有助于企業順利實現經營目標。

(三)全面預算管理有助于企業完善內部管理機制在競爭激烈的當下，企業能夠在商海中始終立于不敗之地，除了過硬的產品質量，還應當具有能夠高效運轉的內部管理機制。全面預算管理是企業組建內部管理機制的主要組成部分。全面預算可以將企業的經營目標具體量化，對企業的操作流程進行規范和分解，使具體工作更趨于標準化和精細化，使管理過程更加具有目的性，運轉自然變得更加高效。另外，預算管理還是對日常管理機制的一種有效補充，使原有的各內部管理機制進行無縫銜接。所以，全面預算管理有助于企業更好的完善內部管理機制。

二、企業實行全面預算管理的現狀分析

現如今，越來越多的企業開始接觸和實行全面預算管理，預算在企業管理中的作用也開始慢慢顯現。全面預算管理對于企業戰略目標的實現起著重要的預測和規劃作用，它可以根據市場行情調整相應的數據目標。不過，如今企業在實行全面預算管理過程中依然存在著諸多的問題需要解決，這些都影響著企業經營管理的高效運轉。

(一)對市場行情缺乏洞察和調整部分企業在實行全面預算管理時缺乏一定的戰略眼光，在編制預算指標過程中，一味的考慮自身企業的內部環境和發展，而對企業外部的市場因素考慮甚少，更沒有進行一定的市場調研。導致很多企業的預算指標并不與當下的市場形勢相吻合，指標存在一定的局限性。全面預算包含企業的投融資、生產、銷售等各個環節，每一個環節都離不開市場因素的影響。如果將企業與外界割裂開來考慮，企業將很難準確的把握商機，也會遭遇很多潛在的市場風險。

(二)缺乏完善的預算管理機制企業的經營管理中需要良好的內部管理機制保駕護航，如果機制不完善，那么企業的發展也將受到影響。如今，很多企業的內部管理機制并不健全，很多職能部門的責任和權力沒有明確的加以規定，機構設置也不夠完善，導致企業內部管理效率低下，企業的各種資源無法得到良好的整合和調配，資源利用效率較差。而全面預算管理是一項需要企業全員參與、全方位管理的活動，它涉及到企業生產經營的各個方面，需要各部門通力協作、密切配合。管理機制的欠缺使全面預算的開展受到羈絆。

(三)預算執行力度不強越來越多的企業開始認識到全面預算管理對于自身所起到的正面推動作用，能夠建立完善各項制度，并在預算編制過程中認真考量、謹慎對待。但在實際執行過程中，企業并沒有設立專門人員對預算執行進行監督，對于執行情況也沒有進行及時的反饋和考評，導致預算指標沒有得到切實的貫徹和落實，預算指標只停留于數據表面，沒有達到預期的預算管理效果，預算的參與度也會逐步下降，全面預算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核機制部分企業在實施全面預算管理的考核評價時，并沒有建立完備的考核機制，使得員工參與預算執行時缺乏足夠的熱情和參與度，執行的結果也不被人重視，導致預算管理效率低下，企業的戰略目標難以實現。部分企業在考核預算執行結果時，考核手段相對落后，方法不夠科學，或者考核過程不夠公開透明，導致員工對預算管理抱有較大的抵觸情緒。這樣的預算管理根本無法調動員工參與的積極性，造成事倍功半的效果。

三、改善企業全面預算管理的相關措施

(一)提高企業領導對預算管理的重視任何一項管理政策的推行都需要公司領導的支持和推動，全面預算管理也不例外。企業的高層管理者若想使預算管理真正起到作用，首先應當加強自身對于預算管理的學習和認識，帶頭參與，率先垂范，做好領導表率作用；其次，要提高預算管理的宣傳力度，在企業中營造開展預算管理的良好氛圍，讓更多的職工了解到全面預算管理的意義，提高預算執行的參與度；再次，組建預算管理委員會，對預算的編制、執行、監督和評價專門負責，保證將預算管理中出現的問題及時報送企業高層。

(二)預算管理需要全員參與過去，人們一直以為，預算管理是企業財務部門負責的一種管理手段，其他部門只是被動的完成一定的指標。而全面預算管理并不只是財務部門的事，它關系到企業整體戰略目標的實現，關系到整個企業資源的梳理與分配。從管理層到基層，數據指標層層下發，整體戰略目標分解成各個部門的部門指標；而從基層到管理層，則是員工預算執行情況的匯總與反饋，每一個員工的完成情況都影響著整體目標的實現。從這個角度來看，全面預算管理需要企業全員參與，預算管理的效果才會顯現。

(三)做好預算的執行監督預算在各部門執行過程中難免會出現出入，企業應針對執行情況進行及時的分析和評價，這就需要預算管理委員會對企業的預算執行情況進行時時的跟蹤和監督，以便掌握到預算執行的第一手資料。預算執行中出現偏差的原因有兩個：第一，企業缺乏預算管理的經驗，所以在編制預算指標時可能制定的部分數據缺乏合理性，所以需要企業在預算執行過程中進行跟蹤管理，發現問題及時反饋，以便對下一步的預算指標進行及時調整；第二，市場行情變化莫測，很多市場因素都無法準確預判，企業在執行預算過程中可能會由于市場形勢的變化而使數據執行出現偏差，這就需要專人根據這種情況加以反饋，使預算評價的結果更加公平公正。

(四)提高預算管理流程的科學性和嚴謹性企業在設計自身預算管理流程時一定不要照本宣科，而應當根據自身企業或者行業的特點來設計。因為每家企業的生產和管理流程都是不同的，其經營特點和經營目標也不盡相同，所以，企業在制度預算流程時，首先應明確企業各部門的責任權利、每個部門在企業實現戰略目標的過程中所扮演的角色，才可以制定相應的流程，設計合理的評價方法，以便要求企業嚴格按照預算流程來開展工作。

(五)強調各部門之間的溝通與協調全面預算管理要求企業員工的參與度高，部門之間要有良好的溝通合作。預算的編制需要企業管理層和基層上下協作，數據匯總需要自下而上，指標的下達則是自上而下。另外，部門在實現預算指標時，很多工作是需要其他部門的協作完成的，這就需要部門間保持良好的溝通關系，實現預算執行的無縫連接，從而使企業內的經營管理環境更加和諧。

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廣鐵集團客運公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團公司關于客運公司改革的總體要求，以逐步建立現代企業制度、提高科學管理水平為取向，積極探索并試行了財務預算管理制度，推動了客運公司管理創新，強化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費用，取得了初步成效。我們推行財務預算管理的具體做法主要有以下幾個方面：

一是細分內部成本控制中心，科學確定財務預算管理的責任單元。

我們將成本中心作為財務預算管理體系中的基本單位，根據生產經營的環節和組織結構合理設置成本中心，并確定各自的職責范圍和管理權限，尤其是強調成本中心負責人所承擔的責任，預算的編制、下達、控制、分析和考核都以成本中心為單位進行。公司內部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預算控制機制。在各成本中心之間建立內部轉移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實，避免成本環節中出現真空地帶，在不同的成本中心建立服務與付費的關系，制訂內部清算辦法，各部門的相互服務收費按實際成本計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預算管理的范疇，促進財務預算管理責任的落實。重新確定各項作業成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學的物料消耗定額，并對成本的真實性逐項進行認定，為編制成本預算提供科學依據。

二是將收入預算按車次下達，增強員工的營銷觀念和效益意識。

公司成立之初，就對運營的61.5對列車進行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點，并將“量本利”分析資料印發到各客運事業部和車隊車班組織學習。在集團公司下達經營目標后，我們根據目標利潤確定了營業收入預算，特別是按照每趟車的列車等級、運行區間及客流情況，將客票收入預算和車補收入預算按車次進行分解，層層下達到事業部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務員都明白自己擔當的列車單趟應該完成多少收入、上座率達到多少才能盈利，從而主動改善服務質量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預算進行對比分析，為調整和優化列車開行方案提供依據。

三是強化資金集中管理，為財務預算管理提供資金保障。

資金跟著預算走，預算資金按照進度撥付，利用資金手段調控成本預算的執行。大宗物資的資金由公司統一對外結算。事業部和各成本中心嚴格按照成本預算及專項預算使用資金，不允許資金在不同的預算項目之間進行調劑，嚴禁將預算資金用于預算之外的其他用途。事業部和成本中心都沒有融資權，資金的缺口由公司統一籌措。通過嚴格的資金預算管理，確保了公司生產經營、設備更新和技術改造的資金需求。

四是推行物資采購招標制度，從源頭上加強成本預算的管理。

公司實行物資集中采購，逐步弱化事業部及成本中心的材料采購權限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標，定點定廠統一采購。事業部只可在限定金額內自行采購普通材料。通過集中招標，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進京列車的臥具備品、乘務員制服進行了招標，單位價降低近30％，僅此一項就節約成本310多萬元。

五是對相關實業實行一體化管理，完善了財務預算管理的內容和范圍。

將與運輸主業相關的餐飲、多種經營、工附業等相關實業統一納入公司管理考核，全部回歸主業核算，變多本賬為一本賬，納入公司財務預算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達財務預算，按規范的財務預算方式進行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關實業的工資分配納入公司人工費用總預算統籌考慮，統一政策，合理分配，消除了多元經營收入隱形分配的現象，既規范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。

六是相關服務市場化運作，減少了預算控制的層次和環節。

對列車保潔等非核心業務和公司不夠擅長的業務實行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運輸服務這一核心領域，提高核心競爭力，同時節約人力成本和設備投入，減少成本控制環節。2001年，公司先后將各客運事業部庫內列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業化的保潔公司，提高了列車服務質量，并節約成本50多萬元。

七是注重預算的編制和審核，事前化解預算執行過程中可能發生的矛盾。

由公司確定總體經營目標和預算編制原則向事業部公布，事業部根據實際需要編制預算建議。事業部預算編制從班組開始，并根據隸屬關系逐級審核、匯總，班組預算由車間審核，車間預算由成本控制中心審核，成本控制中心預算由事業部審核，最后將預算建議上報公司。公司進行預算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗證預算建議的真實性，在征求事業部意見的基礎上，根據財力和項目的輕重緩急進行排隊和取舍。在預算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統一認識，使各級責任人熟悉了生產業務和定額管理，明確了責任和目標，從而大大減輕了預算控制的難度。在實際操作中，我們考慮客運公司是新成立的公司，沒有現成的經驗可以借鑒，沒有相關的歷史資料和數據作比較，因此我們采用的是“零基預算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進行修訂、完善，使預算盡量接近公司的真實情況。

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一、積極參與市場競爭是現代企業生存和發展的唯一途徑

改革開放之初，我國剛剛從計劃經濟向市場經濟體制轉變，各行各業的市場空白都

特別多，無論什么生意，誰先做誰就賺錢。加上政府部門適應市場經濟的管理手段和法律監督機制的滯后，許多人或借助于地方政府的行政保護、或善于鉆法律的空子"打球"，創造了一個個一夜暴富的神話，獲取了在規范的市場經濟環境中需要較長時間的原始積累才可得到的"第一桶金"，不少人很快成為名噪一時的風云人物。

然而，隨著改革開放的逐步深入，市場經濟的發展進入了規范化管理階段，商品日益豐富，市場競爭越來越激烈，加上國家宏觀調控能力的加強和相關法律法規的逐步完善，那種一夜暴富的神話是一去不復返了。尤其中國加入WTO已成定局，依據世貿組織的規則，各成員國必須規范政府的干預行為，實際上，也只有政府這只有形的手不再到處揮舞，市場這只無形的手才能真正發揮作用。因此國內企業要在世界經濟舞臺上參與競爭，必須遵循國際規則，也就是說，不可能再享有政府的行政性保護了。同時，隨著法律法規的逐步健全，將來也沒多少法律空子可鉆，企業只有以積極的心態迎接挑戰，把握機遇，參與正常的市場競爭，并在競爭中求生存、求發展，除此之外，別無他途。

二、建立具有創新能力的人才團隊是企業競爭的最大優勢

在市場經濟條件下，商品競爭的直接表現是質量之爭、價格之爭、服務之爭，以及在此基礎上的品牌之爭；而實質上支撐這些競爭的卻是企業的技術創新能力、市場拓展手段和組織管理水平；而體現這些特征的最終載體是人，因此一切競爭歸根到底都是人才的競爭。而人的競爭又體現在智力創新能力的競爭，因為只有不斷的技術創新、管理創新、營銷和服務手段的創新，才有可能使自己的企業在同行業中持久地處于技術進步領先、管理機制領先、市場營銷領先和服務水平領先，也才能具備價格優勢，才能提高產品知名度、美譽度，擴大市場占有率，最終實現較高的經濟效益和良好的社會效益。

誠然，企業參與市場競爭的因素是多種多樣的，但是唯有人才是生產力中最活躍的因素，才是企業生存和發展的決定性因素，其它一切物質資源如資金、設備、商品等，只有在人力資源開發的基礎上才會發生作用。發達國家許多成功的企業之所以高度重視人才、積極挖掘人才，道理也在于此。因而我們說，建立具有創新能力的人才團隊是企業競爭的最大優勢，誰擁有這樣的人才團隊，誰就具備了技術創新、管理創新、營銷創新和服務創新的優勢，誰就能夠在激烈競爭的市場上遙遙領先，成為贏家，永立于不敗之地。

三、加強教育培訓是提高人才團隊創新能力的重要手段

既然只有不斷創新才能保持競爭優勢，那么創新能力從哪里來呢？靠教育培訓，這是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高員工知識水平和綜合素質的重要途徑，而員工的知識技能是激發創新能力的前提條件，尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現的更為明顯。

有人說，企業通過挖掘優秀人才，同樣可以達到提高創新能力的目的，從某種意義

上說有一定的道理，但也同樣離不開教育培訓，因為企業創新能力的提升，不是靠引進一、兩個尖子人才就能解決問題的，尖子人才往往只具有某一方面的創新能力，或是技術人才、或是營銷高手，而這些人才如果不能適應環境、融入公司的企業文化，未必能發揮應有的作用。曾經有某電腦軟件公司，通過人才獵頭高?挖"到一位頂尖水平的軟件開發工程師，老板開始敬之如神明，提供了優厚的條件。但此人與公司內各部門關系較差，工作中發生了許多矛盾，結果未滿三個月，該尖子人才就辭職走了。

企業創新能力體現在企業的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。尤其人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，最終在競爭中打敗對手，獲得勝利。

四、現代企業怎樣進行教育化經營

我們提出的"企業教育化經營"的理念，其實并不是新的發明創造，無論是國外成

功的知名企業，還是國內大大小小的各類企業，其領導者也都知道人才重要，明白抓好員工教育培訓工作的意義，大都建立有自己的培訓中心，甚至開辦了自己的管理學院。但問題在于，成功的企業在建立了完善的培訓體系后，能夠從上到下真正重視起來，并持之以恒落到實處，而我們國內有些企業特別是經營效益較差的國營企業，其教育培訓基本上流于形式，上課、考試等都不過是走個過場。今天，我們面臨的是市場經濟激烈競爭的環境，再也不能繼續掩耳盜鈴、自欺欺人了，我們必須下大力氣把此項工作抓到實處。那么，作為現代企業究竟該怎樣進行教育化經營呢？

1、提高認識，更新觀念，從領導開始真正重視起來

人的行動是受思想支配的，思想觀念發生了變化，行動自然就會發生變化。作為現代企業，面對中國即將加入WTO的形勢，我們必須有十分清醒的認識到，?quot;與狼共舞"，就必須具備既不會被"狼"吃掉，又有可能打敗"狼"的本領。抓好員工的綜合教育培訓，是提高人才團隊的整體素質和創新能力，培養企業"與狼共舞"本領的重要途徑。從企業領導層開始，對此要真正重視起來，提高思想認識，徹底更新觀念，牢固樹立企業教育化經營的思想，扎扎實實做好每一個環節的工作，切不可把它看成可有可無的小事，而是把教育培訓工作看成關乎企業生死存亡的大事。

2、建立科學、規范、完善的教育培訓體系

企業要建立科學、規范、完善的教育培訓體系，必須有一定的人的基礎和物質基礎為前提，這要從硬件、軟件兩方面入手來考慮。硬件方面，包括建立相應的教育培訓機構，配備必要的教學場地和儀器設備，如電腦、投影儀、音響器材等。軟件方面，一是配備一定的師資力量，二是添置必要的圖書資料，三是建立長設的信息收集處理部門，有專人負責。

有了一定的人和物質的基礎，還要結合企業經營現狀和未來發展的設想，針對本企業員工的特質，制定出較為詳細的教育培訓方案，逐步建立起富有自身企業特色的教育培訓體系。一般而言可以從以下幾方面考慮：

一是提高員工思想素質方面的內容。主要包括員工愛祖國愛企業的思想境界和正義感，追求事業成功的強烈的事業心和成就感，嚴格的組織紀律觀念和服從服務意識，對工作極端負責的態度、忠誠

敬業和團隊合作的精神，以及健康的身心、積極的心態、遠大的抱負、開闊的胸懷、優秀的品格等。

二是關于員工文化素質方面的內容。在學歷教育的基礎上，增加員工社會知識，包括政治的、經濟的、科技的、哲學的、歷史的、地理的、宗教的、社會風俗的等多學科知識，開闊員工視野，提高員工融會貫通、知識創新的能力。

三是培養員工專業技能方面的內容。主要指員工所在崗位的職責要求、技術專業知識、相關的企業規章制度，以及企業文化方面的內容。所在崗位部門一般包括技術研發類、生產制造類、人力資源類、行政管理類、市場營銷類等。

四是培養員工社會交往能力的內容。現代社會是一個講求合作的時代，必須培養員工的交往水平，主要包括日常的社交禮儀，待人接物的常識，口語表達和溝通能力等。

五是訓練員工綜合管理能力的內容。主要針對中層以上管理干部，重點培養其宏觀把握能力、戰略策劃能力、組織指揮能力，以及個人工作魄力和人格魅力，課程設計包括初級管理、中級管理和高級干部領導力訓練等。

3、把日常工作納入企業教育培訓的范疇。

企業教育化經營的理念，就是要求把企業一切日常工作都列為員工培訓的內容，組織會議就是在上課，落實工作完成任務就是實習；企業最高領導就是培訓機構的負責人，部門經理就是講師，有關的文件、職責、制度就是教材，員工擬定的報告就是作業。按這種思路開展工作，就可以隨時檢查問題，糾正錯誤，保證工作的順利進行和完成結果的最佳水平。

4、把員工績效考核與教育培訓考核統一起來。

員工績效考核是企業實施人力資源管理十分重要的環節，其根本目的是檢驗員工工作的最終效果，評價其貢獻程度作為個人獲取報酬的主要依據。在教育化經營的企業中，則是把日常工作績效考核與教育培訓的考核統一起來，績效考核的結果就是教育培訓的結果，績效考核不合格則意味著培訓成績不合格。由于建立了規范的考評監督機制和嚴格的獎懲制度，考核結果對員工必將產生巨大的壓力，有了壓力就會產生拚搏的動力。

五、如何理解和推動"員工學習化生存"

我們提出"企業教育化經營"的理念，其目的是為了強化員工培訓，全面提升員工個人素質，其最終的落腳點還是在員工個人身上，所以在提出"企業教育化經營"的同時，又提出了"員工學習化生存"的理念，這是同一個問題的兩個方面，只是表述對象的主體不同罷了。那么，怎樣理解"員工學習化生存"概念和推動員工的積極參與呢？

1、闡明企業"公平、公正、公開"的人才政策

成功的企業往往有一個相似的特點，即內部人才機制的"三公"原則。所謂"三公"，

就是"公平、公正、公開"，在企業內部營造平等的用人環境，建立公平合理的人才價值評價體系，職務調整方面堅決做到任人唯賢，能者上、平者讓、庸者下。這種"公平、公正、公開"的人才競爭機制，最容易激發員工的正義性和積極性，對于個人來講，能夠達到潛能激發最大化；而對于企業來講，由于產生了良性的循環，因而能夠實現綜合效果最大化。同時，建立了這樣的人才競爭機制，也就給員工指明了奮斗的方向。要想在企業出人頭地有成就感，最大限度地體現個人能量和價值，必須積極參與公平競爭，不要指望其它門路，如找人情關系、請客送禮等。是騾子是馬拉出來騮騮，你是千里馬就不用擔心沒有伯樂，是金子就一定會閃光的。

2、人才在競爭中獲勝的根本原因

成功的企業在提拔使用人才的過程中，會有嚴格的考核、選拔過程，依據的條件就

是你的思想素質、知識技能、實際操作等方面的能力等，不會過多地參雜其它非正常因素，如血源關系、個人情感、主觀好惡等，從而保證落實人才激勵機制的"三公"原則。在這種公平競爭的環境中，只有真正具備條件的人，才能夠戰勝對手，脫穎而出。換句話說，參與競爭的人才個人所具備的能量，是在激烈的競爭中獲勝的根本原因。

3、提高個人競爭優勢的根本途徑

隨著科學技術的飛速發展，知識經濟時代已經來臨，知識的創新和淘汰速度非常之

快，一個人要想在市場經濟環境下成為人才競爭中的常勝將軍，就只有不斷學習，不斷吸收新的知識、掌握新的東西，這是提高個人素質保持競爭優勢的根本途徑。正如彼得o圣吉博士在他的《第五項修練》中所說的，"任何一個企業、一個個人要想保持持久的優勢，唯一的辦法那就是具備比你的競爭對手學習的更快的能力。"我們必須讓員工清醒地認識到這一點，從而形成員工自發學習的內在動力，牢固樹立個?quot;學習化生存"的意識，養成終生學習的習慣。

4、營造學習化生存環境，組建優秀的人才團隊

"蓬生麻中，不扶自直"，環境的變化對人的思想方法和行為方式必然會帶來

很大影響，古時候孟母三遷的故事，也是說明這個道理。所以，企業不僅要大力倡導"學習化生存"的理念，還要善于在內部營造良好的環境和氛圍。

首先從領導做起，樹立不斷學習的觀念，把日常工作看成不斷學習的過程；其次改

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我國經濟體制的改革是推動企業產權結構變化的基礎條件，由于企業經濟體制逐步的向著多元化、分散化方向發展，投資群體也在向著多元化以及分散化的方向發展，這就是的企業權力出現了劃分，即經營權同所有權的分離。投資者在進行企業投資的過程匯總不僅僅是關注企業當前的經營狀態，還關注企業在未來的發展，不僅僅需要關注企業當前的利潤標準，還需要對企業的盈利能力進行關注。利潤總額是關注的焦點，利潤的質量同樣是關注的核心。這種狀態下，投資者的需求就難以得到滿足，企業需要做的便是將管理從經營結果擴大至資金預算以及業務預算，并進一步延伸到現金流想預算以及資產負債預算中。

二、礦山企業預算管理存在的問題

1.預算編制方法不科學。目前在礦山企業預算管理中，一般都沿用傳統的基數加增長的增量預算法。這種預算法雖然簡便易操作，但是缺乏針對性和科學性，也不符合公平效率原則，不利于調動各部門增收節支的積極性，會造成企業資源的嚴重浪費。

2.預算控制不夠精細。礦山企業制定預算的時候，大都比較粗略，沒有將各個部門和作業單位進行系統化的分類，在確定預算數額的時候也較為大略，很多只是粗略估計，并且很多環節的費用沒有被納入預算范疇造成預算制定之后與實際需要有較大出入，預算的控制作用難以充分發揮。3.預算考評指標難以動態反映企。業經營管理情況預算體系的指標設置只是單純的按部門劃分粗略靜態的劃分，指標設定所依據的參數非常有效，很難反映企業經營過程中各個方面的實際需要，更難以根據企業內部發展的需求和外部市場因素變化的趨勢來進行預算編制，從而使得預算難以準確反映企業生產經營變化情況，使其對財務信息的反應準確性大大減弱。4.預算激勵約束機制不完善。首先，在激勵約束方面，礦業企業普遍對采取單一的考核標準，偏重對財務指標的考核，而對于非財務指標和企業的持續發展指標等則缺乏統一的考核，使得工作人員的投入和產出之間嚴重的失衡，影響了員工的工作積極性和主動性。其次，在薪酬管理方面，企業雖大多實行了多級負責制，但具體分配到各個部門每個員工并未根據其對實現預算目標的實際貢獻大小來給予報酬，這種表面上的平等公正掩飾了實質上的分配不公，在一定程度上影響了員工的效率。

三、提高礦山企業預算管理的措施

1.完善和實施企業內部相關財務預算管理制度。現代企業為了能夠順利全面的實行財務預算管理，應首先組織成立具有權威性的財務預算管理委員會，企業的領導不僅要做好表率作用，還需要對企業財務預算管理部門給予足夠的重視及支持。明確財務部門為財務預算管理的主要部門，負責財務預算方案的制定、預算結算方案的編制以及對財務預算管理的執行和監督情況的反饋、考核、總結等預算管理委員會的日常工作。在此基礎上現代企業需要建立健全各級預算管理的組織機構，明確各級各部門包括預測、決策、執行、反饋、監督、考核等的權責，做到管理到位。為了確保財務預算管理的有效實施，應進一步完善相應的管理制度，建立相配套的制度和保證措施，諸如財務預算制定規則、預算資金使用制度、獎懲制度和信息反饋制度等，這些制度可以實現通過制度與各組織機構之間進行很好的協調進而保證財務預算制定的順利、高效，又能夠以硬性指標的方式使相關部門和人員實行既定的財務預算管理制度和財務預算方案，保證財務預算的執行效果。

2.建立健全有效的考評激勵機制。在現代企業的財務預算管理中管理中不可缺少的部分就是考核與激勵，有效的考核和激勵制度的制定能夠保證現代企業財務預算管理的有效執行，也是企業的管理者必須給予重視的，首先必須對企業各單位和員工的預算目標和責任進行細化和明確，然后還需要制定較為公正、合理的預算責任考核評價制度，與各單位和員工的切身利益和預算的執行情況結合起來。此外根據財務預算管理的執行的過程、財務預算的反饋程度以及最終的執行效果制定一套比較完善的激勵和獎懲指標體系，獎勤罰懶，促進員工的積極性，保證財務預算管理的效果。

四、結語