導語：如何才能寫好一篇服裝導購銷售總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、在XX年的工作中努力拓展自己知識面。

我認為做導購就好象在讀免費的mba課程，它讓我學到了許多無法在大學校園里學到的知識與技能?，F在的顧客越來越理智，越來越精明，所以我們要更好的銷售產品，更好的說服客戶，必須學習更多，更專業的產品知識，所以久而久之，就成了某個領域的專家，之前我連化妝品方面一些基本的問題都回答不出來，更不要說成為什么專家了。我認為問題出現在兩個方面：一方面公司培訓不到位;另一方面自我學習成長的意識太差。我想如果這樣繼續干下去，十年以后我依然還是一名平凡的小人物，成功永遠與我無緣。在XX年我參加了好幾次公司組織的專業培訓，在平時閑暇時也自己去網上查找各種化妝品及美容方面的知識來充實自己，現在我已經可以自信的說自己是美容保養、皮膚護理的專家了。

作為一名導購除了學習專業的商品知識外，還要學習一系列與商品相關的外圍知識，這樣才能讓我表現得更自信，更有專家水準，成交率更高。于是，我利用業余時間，大量參與公司其它部門的工作，向同事學習。就這樣一個不經意的行為讓我的業務越做越順，讓我成為公司銷售業績最好的導購之一。做得比別人多一點，學得比別人多一點，于是經驗就會比別人多一點，這樣我的成長速度也就會比別人快一點，收入就會比別人多一點。學習是為自己、為財富、為成功、為快樂、所以作為一名優秀的導購不但是某些產品的專家，他的知識也應是全方位的。

二、在工作中培養自己的心理素質。

在工作中每天都與行行的人打交道，他們來自不同的行業、不同的層次，他們有不同的需求、不同的心態，如果我們想把每一位顧客服務好，無論買不買東西，都能讓顧客滿意而歸，那就需要當我們面對失敗、面對別人說“no”時表現一流的心理素質。所以我要感謝工作，讓我在工作中學會了察顏觀色、眼觀六路、耳聽八方的本領，讓我的心理素質在工作中得到了良好的鍛煉。

三、用心鍛煉自己的銷售基本功。

人生何處不行銷，我覺得任何工作都與銷售有關，就連美國競選總統，總統們都要四處演講，銷售自己。優秀的導購不但要擁有良好銷售及服務的心理素質，更是一位優秀的銷售心理學家，在日常工作中我學會了通過顧客每一個細小動作，每個細微的面部表情，分析出顧客的心理變化及需求。

四、口才方面有了大幅提升。

要做一個優秀的導購就必須要要擁有一流的口才，通過語言才能表達出自己的思想，在日常的工作中，我每天都要與不同的顧客溝通、交流、介紹產品、久而久之，口才及溝通技巧都有了大幅的提升。

五、培養人脈，增加顧客回頭率。

篇2

馬云提出新零售是因為電商業與實體零售業集體寒冬來臨，電商不再是大眾的熱點話題，中國零售業也不是需求端出了問題而是供給端效率低下，人們在國內無法享受到優質的商品和服務，去日本淘貨就成了必然。過去依靠商業模式創新的創業者與投資資本公司的投資邏輯是看行業趨勢與品類爆發期，只要行業對、商業模式好，被投資企業管理再落后也不會有太大問題。而管理咨詢行業的咨詢邏輯是扮演企業醫生的角色，當企業患病后，不管行業趨勢興衰更替，咨詢顧問都有責任像醫生一樣為病人看病開出藥方，救死扶傷，只要人們還要吃飯、穿衣，那就一定能有存活下來的零售企業。

商業模式的創新只能獲得短暫的優勢，一旦競爭對手蜂擁而入后，行業便會成為紅海競爭，企業又回到依靠精細化管理制勝的時代了。日本金融危機后，零售業、連鎖行業普遍單店業績下滑了近一半，日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點下滑了近30%；日本零售業應對寒冬的對策是開發PB自有品牌商品及大量引進第三方服務；中國零售業PB自有品牌占比極少，而自己做商品企劃與研發的零售業則更少，大多自有品牌商品都只是讓供應商進行OEM或ODM貼牌生產。

總而言之，中國零售業的競爭環境相比經濟泡沫破滅的日本來說不值一提，至少中國零售業的單店銷售額從2012年出現拐點后，至今還沒有下滑一半，大多只是掉了5%至20%，因為中國經濟危機還沒有來臨，如果中國有一天真的金融危機來臨后零售業單店下滑近一半也未必不可能，而這時唯一的應對措施就是開發原創的PB自有品牌商品與增加顧客體驗的服務業務，由零售業轉型為制造型零售業，并潛心實施精益零售管理體系，應對零售業的變化開展單品管理、IT經營、假設-驗證等精細化管理措施。

1985年美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，對西方的大批量生產方式與日本的豐田汽車小批量多批次生產方式進行對比分析，發現豐田汽車的拉式生產效率最高，最終把豐田準時化TPS生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式，時任豐田汽車副社長的大野耐一被認為是豐田精益生產之父。豐田汽車TPS最核心的兩點一是JIT（Just In Time）即時化生產，另一是自P化生產，有人字旁的“P”字表示當產品出現瑕疵后機器立即停止生產，直到有人把瑕疵產品找到后機器再繼續生產，這有效地防止了大批量生產后再質檢的人為疏漏，瑕疵產品是在生產過程中就解決掉的。TPS生產的其他重要特征還包括快速換模、看板管理等就不一一綴敘。世界500強美國丹納赫投資集團、西班牙Zara都是非常忠實地學習豐田TPS精益管理后受益的，甚至他們的IT系統都是模仿豐田汽車開發的。

值得重點介紹一下的是成立于1969年，后于1984年更名為丹納赫Danaher的投資公司，其在學習豐田汽車后研發出一套自己的DBS（Danaher Business System）業務系統，包括計劃、人員、過程、績效四個管理模塊，其每收購一家公司后即導入DBS業務系統，在企業內部設置DBS精益管理顧問，使得被收購企業在不變更原有高層領導者的情況下很快獲得大幅業績提升。目前丹納赫已經有600多家子公司，成為世界500強，在全球精益管理體系排名中僅次于豐田汽車，排名第二。

筆者自2005年師從日本精益零售大師、原日本7-Eleven常務董事CIO碓井誠先生后，同時因為擔任上海交通大學零售總裁班特聘講師需要研究零售業的精細化管理，對全球零售業、電商業標桿企業進行了深入研究，也希望能尋找到一家有代表性的精細化程度最高的零售企業，作為精益零售的原型進行研究，并研發出DOS（Duiyin Operation System）碓胤運營系統，幫助中國零售業轉型為精益零售企業，并打造出自己的XOS運營系統。

研究結果發現零售業、電商業本質上可分為三種業態，一種是以阿里天貓、萬達購物中心、百貨商場、紅星美凱龍家具、國美電器等為代表的商業地產中介平臺經營模式，其庫存及導購銷售員都是供應商直接負責的；第二種是以亞瑪遜、沃爾瑪、Costco好市多、家樂福、蘇寧云商、京東為代表定位于天天低價采購銷售NB（National Brand）品牌的零售經營模式，其顯著特征是成為廠家銷售，通過同質化的價格競爭擊敗對手，但他們也漸漸發展了類似第一種模式的中介平臺經營業務；第三種是以日本伊藤洋華堂、永旺、7-Eleven、優衣庫、無印良品、西班牙Zara、德國阿爾迪、美國蘋果手機、小米手機、華為手機為代表定位于優質生產PB（Private Brand）自有品牌的制造型零售業模式，其顯著特征是成為顧客的購買，通過差異化的研發圍繞顧客消費需求的原創商品獲得顧客的親睞，質優價格親民，但絕非純低價競爭。

在制造型零售業中運營效率最高的是日本7-Eleven，最核心的兩點是其創始人鈴木敏文創立的“單品管理”及常務董事CIO碓井誠創立的“IT經營論”，優衣庫、無印良品等日本零售業、餐飲業無不把7-Eleven當成標桿學習。1998年優亦庫業績危機下引進了伊藤忠負責與日本7-Eleven聯合開發商品的澤田貴司，他建議優衣庫社長柳井正要學習日本7-Eelven的團隊MD商品開發體系，后又請到了原伊藤洋華堂負責業務改革的大久保恒夫為其提供“單品管理”的咨詢；2002年日本無印良品業績危機下也引進了大久保恒夫為其提供“單品管理”的咨詢，從而起死回生。后來大久保恒夫也關掉了他的咨詢公司回歸到日本7-Eleven擔任商品部下面的食品部經理，目前升為日本7-Eleven的母公司7&i集團的常務董事。長期跟蹤報導鈴木敏文長達40余年的作家緒方知行曾在采訪過美國沃爾瑪與寶潔的相關負責人，問他們曾在90年代時訪問日本學習了哪些企業，其回答說除了學習豐田汽車的精益管理之外，還學習了日本7-Eleven的團隊商品開發經驗，其與供應商緊密的合作關系被沃爾瑪與寶潔及其他的供應商學習效仿，參考緒方知行寫的《零售的本質》一書。

如果從零售運營效率來看日本7-Eelven的庫存周轉率為42次/年，美國沃爾瑪為7.6次/年，日本7-Eelven的缺貨率為十萬之七，凈利潤約7%，7-Eleven人均利潤116萬元人效堪比阿里巴巴。7-Eleven全球超過6萬家連鎖店，是全球門店數最多的單一組織，日本7-Eelven的PB自有品牌商品銷售占比超過60%，其服務業交易額已經超過商品銷售額，可以代收水、電、煤氣費、網上訂票、AMT取錢，甚至還可以進行納稅申報，故也可以把日本7-Eleven稱為制造型零售服務業。日本金融危機后，零售業普遍單店業績下滑了近一半，2015年日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點也下滑了近30%，但依靠其單品管理與IT經營的優勢，其每年凈利潤額比日本第二名全家便利店與第三名羅森便利店加起來的總和還要多。如果說精益生產選中了豐田汽車為原型，那精益零售選中日本7-Eleven為原型一點不為過，英文名定為Lean Retail，精益零售DOS運營系統并不只是照搬7-Eleven的管理模式，而是綜合了日本優衣庫、無印良品等服裝、生活百貨等行業特征總結出的日本零售業的精細化管理模式。

上海碓胤管理咨詢公司致力于研究推廣精益零售DOS（DuiYin Opertation System）運營系統，幫助中國零售業向精益零售管理轉型，并打造出自己的XOS運營系統。精益零售DOS運營系統包括精益文化、戰略定位、組織變革、流程優化、知識管理、IT規劃、DT數據經營等全套管理體系，適用于電商、百貨、超市、服裝、餐飲、專賣等所有零售業與服務業。

以下為精益零售管理研究成果：

單品管理：不投入多余的庫存商品，只是在適當的時間適當的門店或網店提供適當數量的市場急需商品。時刻掌握每件商品的銷售動向，搞清商品熱銷或滯銷的原因，對于顧客的需求及動向以假設的方式提前進行訂貨及備貨，并通過結果驗證來提高對顧客的服務及業務品質的活動。

IT經營：把IT當成核心業務去經營，用IT驅動業務變革，關注全公司改革、與供應商協作、提高對顧客服務品質為立場的業務流程及渠道革新。IT建設從過去的財務ERP等基本業務的完善與效率化，轉向為決策支援、營業支援、提高顧客滿意度之類的進攻性投資階段。

假設-驗證：為實現滿足顧客需求的商品構成、考慮自店的特征和商品的特色、活用信息建立在假說上的訂貨尤為重要。如以下表所示、活用每個單項品信息的一連串過程稱為“單品管理”。

精益零售DOS運營系統9Step實施方法論：

實施精益零售轉型必須業務改革與系統改革必須同步進行，實施步驟：Step0，環境分析；Stpe1，戰略分析；Step2；應有功能假設；Step3，現狀業務分析；Step4，現行系統分析；Step5，差距分析；Step6，新業務流程變革；Step7，IT新技術發展分析；Stpe8，IT系統藍圖規劃；Step9，IT系統實施計劃。

精益零售DOS運營系統創始人：