工程總承包合同管理范文
時間:2023-04-19 08:30:12
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篇1
首先就總承包合同管理在工程建設中的意義進行分析,簡要總結了現階段在總承包合同管理方面存在的主要問題,分析了工程建設總承包合同管理中的關鍵策略與要點,望能夠為后續工程項目建設合同管理工作的開展提供參考與借鑒。
關鍵詞:
工程項目;總承包項目;合同管理
在工程建設水平不斷提升的背景下,工程項目承包管理以及施工模式不斷發展與創新,有關總承包合同的管理在工程建設中所占據的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設水平而言有重要意義與價值。
1總承包合同管理的意義
在工程項目建設過程中,總承包合同管理的主要目的是企業以書面方式對自身為當事人所展開的一系列工程建設與施工行為進行管理的約束與控制,包括合同訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止等多個方面。工程管理人員應當以總承包合同中的有關條款為依據,對工程建設中相關責任人的具體行為進行全面監督與審查,把握項目建設過程中的具體細節,促進工程建設整體穩定性的提升[1]。總承包合同管理應當具有全過程性、系統性以及動態性的特點,重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理,深入現場調查工程建設相關責任人在合同執行期間的實際情況,把握總承包合同管理的階段性發展動態,為工程管理提供充分的調查時間,避免在履行總承包合同過程中導致工程建設出現一系列質量事故或安全隱患。
2總承包合同管理存在的問題
在當前工程建設總承包合同的管理實踐中,仍然存在一定的不足,直接影響了總承包合同管理目標的實現。首先,工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標設計以及施工圖紙設計等工作的深入開展,工程建設設計方案更為細化與具體,在此過程中可能會產生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上,可能會導致工程建設設計方案的更改缺乏監督管理,直接降低工程建設項目施工設計的整體質量,甚至存在誘發投資風險的可能性。其次,工程建設總承包合同分包管理缺乏科學性。在工程建設總承包合同執行過程中,相關條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發工程糾紛或其他風險事件,對合同約束與管理工作的開展產生不良影響。除此以外,總承包合同的職責效用也難以得到履行,合同雙方可能產生大量的糾紛與矛盾。最后,工程建設總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設項目承包、分包過程中,各方責任人多關注分包合同的管理,忽視對總承包合同的管理。在這一背景下,施工方執行項目建設任務過程中常因業主方原因導致總承包工程工期延誤或費用增加,導致工程建設存在巨大的資金風險。
3總承包合同管理的關鍵策略
3.1完善合同實施保證體系
總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展,進而使工程項目建設中相關合同事件有所約束與控制,促進總承包合同建設目標的實現。在完善合同實施保證體系的過程中,應著重關注如下幾個方面的問題:1)項目部工作人員應當負責在總承包合同簽訂后的具體執行工作項目部包括項目經理、中層管理人員及班組成員等均應當對總承包合同相關條款進行認真學習,全面分析并分解合同內容與目標。項目經理應負責向工程項目各部門負責人進行合同交底,全面解釋合同主要內容并說明合同中存在的風險。在此基礎之上,各部門負責人應面向本部門管理人員進行合同交底,引入目標管理機制,確保管理人員熟悉總承包合同相關內容、管理程序,了解總承包商在工程建設中應履行的合同責任、法律責任及工程范圍。項目部上下應嚴格按照總承包合同展開施工作業,最大限度地減少合同執行中存在的誤差。2)規范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務,必須對各方關系進行認真協調,提高合同實施的程序化及規范化水平,并引入質量保證工作體系促進合同管理目標的順利實現。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入協調會制度,二則可針對合同執行中的經常性事務制定規范化工作程序,為合同管理人員的各項操作提供可靠依據[2]。3)建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中,工程建設各方責任主體(包括總承包商、業主方、與分包商及監理方)的溝通交流均應當有書面形式,以符合工程管理實際需求。在報告行文中,應納入包括工程量定期報告、工程環境變化、工程地質條件及其他特殊情況等內容,并由業主方以及監理方負責人簽字復核。各方在工程合同執行中的所有協商與意見均應有書面文件作為工作依據。
3.2加強合同實施過程控制
在總承包合同執行過程中,必須通過對工程目標的嚴格管理以及合同實施期間的動態監督跟蹤,促進承包合同中相關條款的有效落實。1)加強對工程實施的跟蹤與監督在總承包合同實施期間,相關條款的執行會受到大量因素的影響,合同實施情況與預期目標間容易產生偏差。為避免該問題影響合同管理質量,應加強對總承包合同執行期間的全過程監督控制,及時發現偏差原因,并對合同實施進行適當調整,以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關內容的執行情況進行動態跟蹤,及時完善反饋信息,以保證合同實施達到理想效果[3]。2)加強對工程目標的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設的總體目標,該目標經層層分解后落實至各個分包商,并構成一個完整的目標體系。總體目標經分解后的實現情況將直接關系到總承包合同執行目標的實現。因此,合同控制不僅是針對與業主之間的總承包合同,而且包括其他相關合同,如分包合同、采購合同等,也包括這些合同間的協調控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下,溝通和協調變得尤為重要。
3.3強化合同變更管理
總承包合同在執行過程中受大量因素影響頻繁發生變更,這正是工程建設合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設中現場索賠的重要依據之一,各方責任人必須針對合同變更進行全面及時的處理,變更內容應當立即在工程實施中體現出來。從總承包商的角度來說,一方面需要參考工程建設合同條件的變化,及時向業主方提出索賠要求,以彌補工程建設中的損失;另一方面需要根據分包合同中的條款約定,對分包商提出的索賠訴求進行分析,針對分包商自身因素導致工期延誤或質量缺陷的事件,應當積極展開反索賠。
4結語
總承包合同管理作為工程項目建設期間非常重要的工作內容之一,在工程建設施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項目建設任務的動態實施,同時使工程總承包合同雙方在合同職責履行過程中具備可靠的安全保障,避免工程建設期間總承包合同雙方出現糾紛或矛盾,促進工程建設目標的圓滿實現。
作者:賴煒圣 單位:中交(廈門)投資有限公司
參考文獻:
[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術,201647(8):85-88.
篇2
水泥工程總承包企業既要履行與業主簽訂的項目總承包合同,還要履行因總承包項目的執行需要而簽訂的設備、材料采購合同、土建施工合同、物流運輸合同、租賃合同、保險合同、服務合同等等。總承包合同一經簽訂,水泥工程總承包企業所有的生產計劃和各項經濟技術指標都會隨之納入合同的規范之中。因此,合同管理在水泥工程總承包企業的工程項目管理中具有十分重要的地位,已成為與安全、質量、進度、成本管理并列的一大管理職能。
當今的水泥工程總承包企業,特別是老的國有企業,不少企業領導和管理人員的思維和管理方式都帶有計劃經濟的色彩。在計劃經濟年代,企業的生產任務是上級下達的,一切都在上級計劃控制中。發包方通過 “委托書”發任務,根本不與承包方談合同,只要有“委托書”就行,有的甚至委托書也沒有。因此,在計劃經濟年代里,企業基本上沒有合同這回事,因此也就不存在合同管理了。這樣的歷史根源導致很多企業缺乏對合同管理的深刻認識和重視,忽略了對合同管理的監督和落實。然而,隨著市場經濟機制的發展和完善,計劃命令逐漸退出市場舞臺,水泥工程總承包企業必須按照市場規律和要求,改變和完善其內部的管理制度,其中合同管理制度是必不可少的。
在水泥項目總承包合同執行過程中,有的合同管理人員的業務素養不足,對合同內容不熟悉,甚至有的項目管理人員,到工程結束都沒有去認真翻閱過合同文件,對合同條款的約束力嗤之以鼻,針對合同執行中或現場施工管理中出現的問題不是去翻合同找解決問題的依據,而是去找關系或者一拖再拖。導致應當行使的權力沒有行使,應變更合同的沒有變更,當追償的權利過了時效,應當重視的證據資料沒有得到足夠的重視,基礎資料管理不扎實,各種工程記錄、會議紀要等不規范,或者只知埋頭苦干,不知依據合同主張索賠權利;抑或想要索賠,卻不知該如何著手索賠。例如我們在非洲的一個水泥廠項目,需要第三國供貨商的技術人員到現場提供技術服務,而第三國供貨商的技術人員的專業水平也參差不齊,但他們有一個共同點就是都按服務時間收取高額的技術服務費。有位技術人員在我們的項目現場拖拖拉拉地服務了超過半年,我們雖然對其提供的服務不滿,但卻沒有形成任何書面的正式的文件發給其公司,當服務結束后我們收到其公司飛來的高額的服務費發票時,才想起與之協調服務費用已經為時晚矣,我們不但無法要求其賠償對我們總包項目造成的不利影響,還得乖乖掏腰包就其不合格的服務支付服務費。
也就是說如果總承包方逾期主張索賠權利,那么總承包方也就失去了索賠權利,從而失去了索賠談判的主動權,即使被索賠方出于其他原因給予總承包商補償,也僅僅是道義的“施舍”,其索賠效果可想而知。所以索賠時效要求承包商一定要在變更或索賠事件發生后,按照合同約定的時效內提交索賠意向通知書和索賠報告。
解決水泥總承包項目合同管理中存在的上述種種問題有哪些對策呢?
首先,我們應當建立和健全總承包企業的合同管理體系。主要是建立和健全總承包企業合同管理的組織和制度。
總承包企業要由上而下地建立合同的管理機構,包括專職機構和兼職機構,使總承包企業合同管理覆蓋總承包企業的每個層次,延伸到各個角落。一般地說,大中型的水泥工程總承包企業,總部應當設合同管理專職部門,分公司設合同管理專職部門,項目經理部應設合同管理崗,有專職或兼職的合同管理工作人員。如果設有法律工作部門的,那么法務部門應當配合合同管理部門,起到法律咨詢、合同評審、履約監督和組織仲裁、訴訟的作用。
制度上,建立和健全具體的可操作的制度,使合同管理有章可循。這些環節包括:合同的洽談、草擬、評審、簽訂、交底、責任分解、履約、執行、變更、中止、解除、重啟、終止等。
而水泥工程總承包企業的合同管理體的運作,必須通過定期的檢查來保證。要檢查合同管理組織和制度是否適應合同管理的需要和市場需要。對不適應部分進行必要的調整。總而言之,對合同管理體系也應進行動態控制,及時調整,不斷完善。
篇3
【關鍵詞】總承包,管理,建筑,合同管理
【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.
【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management
中圖分類號:TU723.1文獻標識碼: A 文章編號:
隨著當代經濟的快速發展,我國房地產企業的數量不斷地擴大,工程的施工面積也呈現出越來越大的趨勢,當然,對電氣和管線系統的要求也越來越高。高層建筑群等規模較大的建筑等在城市里不斷涌現,這些工程呈現出一個共同的特點就是:施工面積大、工期短。在具體的施工中,一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進行施工,交叉作業,總承包管理便是由此而產生的。大型施工企業利用自身健全的管理體系等優勢,對大型工程實行總承包,然后成立總承包管理部,對分包的工程進行管理。因此,提高總承包方的管理能力成為了現代企業所面臨并亟待解決的問題之一。
一、簡析施工總承包管理的原則
在總承包管理中,施工總承包商對工程中出現的所有問題負責。無論是對分包商的選擇,還是對材料的選擇,都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業主的利益為重,不論是自己選定的還是業主指定的分包商都要公正的對待,在施工過程中,要以確保整個工程能夠順利完成為中心,避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學發展觀,以科學的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環節,很多工作很難直接達到預期的效果。所以,對此要保持嚴謹的態度,用先進、科學的手段進行協調管理,只有這樣才能更好的達到預期的效果,并體現出管理的水平和質量。科學的管理方法可以合理的避開不足的方面,并調配好優勢力量,才能充分有力的發揮各方的積極性和創造性。
就工程的施工全過程而言,分包商應該被納入一個統一的管理體系,只有通過總承包商的統一管理,才能夠互相協調,更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎。在對工程的協調管理中,總承包商將發揮權威性。對分包商的施工進度、以及質量安全等方面進行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業的監督協調工程施工的工程師,對分包商進行日常監督;及時深入現場,結合合同內容,對施工過程進行控制,最終達到確保合同條款得到履行。
二、總承包的具體管理模式
首先,總承包商需要提出一個切實可行的目標,這個目標不是空穴來風,而是要經過分包商確認可以最終實現的目標。在管理學的目標管理中,對目標的確定性與可完成性進行強調,并通過簽署合同的方式最終確定,對各方予以約束。在總承包商對項目進行目標管理的過程中,應該采取跟蹤管理的方法,以此作為在實現目標的過程中可以滿足相關要求。總承包商一定要在分包商進行施工的過程中對進度、質量、安全等各個方面進行多方的跟蹤檢查,問題一經發現,立馬通知分包商進行整改,如此之外,也要對一發現問題進行復檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方,如果全部行使管理權,將會出現力不能及的現象,只有將管理權部分進行分撥,才能夠更好地行使管理的職能。近年來,從大量國內外的總承包實踐中,我們在授權管理運作方面積累了大量而豐富的經驗。我們要根據具體的工程項目情況和要求進行授權,并通過合理科學的權限界定,對工程進行分包。因此,充分調動各個部門及分包單位的積極性能動性,提高員工的工作激情,最終確保總承包項目各項管理目標實現。
三、施工總承包模式下的合同管理
在施工總承包的模式下,合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構成。總包和監理工程師依據這些特點對工作制定詳細成程序和細則。盡量使合同可以實現規范化和程序化,降低由合同而引起爭端的可能,加快對此類問題的解決速率。
(一)、工程變更的管理
工程的變更可以分為:變更單價、變更管理程序。具體為:
1、如何確定單價的變更
(1)總承包商要以最終結算的工程費為準,根據《施工總承包補充協議》的有關規定作為執行依據,在施工中進行的支付要以暫定清單上所列單價為準,如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價,便可以套用變更工程單價,具體價格由總包商、監理、和業務三方通過協商共同敲定。
(2)總承包對承包人的變更單價則要根據招標文件中的有關條款加以確定。變更估計的原則具體為:如果在中標工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價,可以套用此單價;如果在清單中不存在相同或類似項目單價,或者雖能找到卻無法套用,則需要由承包商制定單價列表,由其同總包商、監理三方共同商議決定。如不能達成一致,則采用暫定單價,其最終要依據合同條款確定。
2、變更管理的程序
(1)、當變更出現時,需要由承包人或者總包商提出變更申請,在通過實地調查后提出變更方案,最終由業主和監理工程師考察現場后確定,監理工程師此時要下達變更令[3]。
(2)、由業主或監理提出的變更,則不需要申請,由監理直接下達變更通知。
(二)、計量支付的管理
在總承包的管理模式中,對計量支付的管理辦法需要進行分階段實施,具體可分為兩個階段:
1、承包人以經建立簽認后的質量檢驗單為依據來簽訂“工程中聞計量單”,再向總包商申請計量,總包商派員對申請計量進行通過諸如圖紙、原始憑證等核查,最終根據承包人提供的信息確定工程的質量和數量情況。
2、承包人按照規定的格式對月進度進行編制報表,經簡歷前人后,送總包方進行匯總審核。
3、在合同規定的期限內,總包商依據已經批復的月支付憑證對承包人進行付款。
四、施工總承包合同管理的目的
隨著建筑在工程上的逐漸完善,建筑工程施工也正在細化發展,建筑方通常將復雜的工程交給一個總包商,與之簽訂總包協議,再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位,起到協調業主和分包商關系的作用。由此可見,總包商的制度是否嚴密關系到一項工程是否可以順利完成。各方應該充分認識到承包商在合同中的關系及權利義務。由分包商行為而導致后果都由總包商負責。總包商在對分包商進行選擇時,一般都樂于選擇和自己存在長期合作關系的伙伴。
五、總結
總而言之,對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要,也是未來建筑業發展的趨勢。在建筑中結合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創新,才能更好地適應建筑業的發展。在此過程中也要深化設計,加強培訓和教育的力度。
【參考文獻】
[1]淺談大型住宅小區施工總承包管理-中國科技信息-2009(19).
[2]施工總承包管理的發展思路-技術與市場-2011,18(8).
篇4
在施工中,對于總承包存在兩個主要的合同關系—和承包人的合同關系以及和業主的合同關系。在整個施工管理中,總承包作為其主體,要對承包人以及整個工程的全過程進行管理。所以,在合同上的管理是整個工程的關鍵所在,總承包單位必須對合同的管理進行加強。因此,本文就施工總承包模式下的合同管理進行初步的探討,也希望為以后的施工可以提供一些參考。
關鍵詞:
施工;總承包;合同管理
在我國經濟迅速發展的今天不僅有越來越多的工程被建立,而在建筑面積上也在不斷地擴大。為了工程可以保質保量的被完成,會進行多個施工單位帶來的交叉作業,就出現了承包管理。所謂的總承包單位,就是在目前我國社會經濟下可以自主經營、自主發展、自負盈虧的境內及實體。對工程的技術、質量、計劃要進行多方位的管理,在這些過程中,要與合作伙伴和承包人進行多個合同的簽署。所以,將合同進行嚴格的管理是至關重要的。
一、施工總承包模式下的合同管理
一般的工程施工中,總承包模式中的合同管理都會有計劃控制與進度、計量支付、工程的變更以及延期索賠等幾個方面。要圍繞這幾個部分的需要,總承包與監理工程師在設計工作程序與細則時應該按照項目的特點進行制定,將合同的管理工作盡可能的程序化與規范化,讓合同管理中的爭端降到最低,處理合通問題的速度加快,也能讓工程的進度得到保證。
1.1對于計量支付的管理
1.1.1關于計量支付的方法和原則
第一,在計量和支付方面必須要按照合同的相關規定實行;第二,要對工程置清單里的各支付項目里所有的工作內容進行了解。如果工程量清單里沒有的支付項目被當成包含在與其相鄰的項目中,不需要單獨計量;第三,在計量中,必須是經過監理工程師的批準和公開檢驗合格后的工程才能被記錄;第四,對變更的管理要進行加強,將工程的變更程序進行完善的制定;第五,要對計量支付建立相對健全的臺賬,來防止漏計和重計。
1.1.2在計量支付中的程序
在進行總承包的管理模式時,要對兩個階段的計量支付管理方法進行嚴格實施:第一,承包人可根據監理完成簽認的間質量檢驗單填對“工程中間計量單”進行填寫,給總承包任命的代表與駐地監理提出申請計量,然后總承包任命的代表與駐地監理就會對分包人申請計量的項目開始檢查,其中所包含的內容有各種記錄、圖紙查閱、實地調查以及原始憑證的調查。對于承包人,將提供相關資料來對申請計量的項目情況(質量和數量)進行情況證明;第二,承包人要按照總承包任命的代表與駐地監理所簽認的工程計量單以及中間檢驗單,按規定進行月進度支付報表的編制,在經過駐地監理的簽認審查后再把項目報給總承包項目部進行審核與匯總。第三,總承包要把所有匯總的月支付報表和所有的原始資料送到業主與監理處審查,監理進行支付證書的簽發,最后業主要在合同的規定時限內給予總承包人進行付款;第四,總承包也要按照被批復的月支付證書來對承包人的支付證書進行編制,也要在合同的規定時限內給予承包人進行付款;第五,計量的支付臺賬。總承包人和承包人應該將計算機的計量支付進行數據庫建立,以便對計量進行管理,來防止漏計和重計的情況發生。
1.2對工程變更的處理原則
在工程的變更中,應該把優化設計、對原設計的使用要求不予降低、對工程成本盡量降低作為基本原則。在變更工程中主要是工程數量增減、新增工程項目以及結構尺寸改變等等。
1.3對管理程序的變更
1.3.1應由總承包或者承包人對變更提出申請,總承包人或者承包人應該在調查現場之后對變更方案進行提出,業主和監理工程師進行現場考察然后確立方案,最后監理工程師按照審查后的工程數量,再對工程變更令進行下達;
1.3.2應由監理或者業主提出變更要求,再由監理對變更通知進行下發,要附帶變更工程設計圖。然后,承包人再按照設計圖進行施工,將現場復稠計算的工程數量上交監理工程師進行審查,監理工程師進行審查后,按照權限對工程變更令進行下達。
1.4對計劃進度的管理
在工程中,工程進度是其三大目標之一。總承包人要對計劃進度進行兩個方面的控制:對常保人工程計劃進行審查和落實與監督進度計劃執行情況。
1.4.1對施工計劃進行審查批復要考慮對施工進度的審查:工期時間安排是否合理、在動員階段施工準備方面是否可靠、施工能力和計劃目標能否相適應。再詳細具體的對調整過程、備種計劃上報時間以及編制辦法進行安排,給工程提供一個有計劃、有組織的保障。
1.4.2對工程進度進行有計劃的管理
第一,要對進度控制人員進行落實,任命專人負責,再對任務進行具體細化,明確責任,對工程的進度進行隨時的了解;第二,對進度協調組織進行建立,其中要包括業主、總承包人、監理、承包人以及當地政府的代表,將施工的協調工作做好;第三,設立明確的獎懲措施。
1.4.3對延期索賠的處理
在處理延期索賠的這件事情上,要注意以下幾點;第一,在處理延期索賠的事件出現后,應該對現場進行及時的調查,將事件的發生原因做詳細的了解,對事件性質定性后,再進行風險的歸屬;第二,在事件發生時,要和關各方積極協調配合,對引起理延期索賠的原因進行解決,將損失降到最低;第三,事件發生過程中,要對承包人對細節的記錄進行監督,再由駐地工程師進行簽認;第四,要按照合同上的有關規定進行索賠,積極的和業主、監理進行溝通協商,最終達成一致的意見。
二、在總承包模式的管理下的合同風險
在程總承包管理模式中,合同風險包括:施工風險、設計風險、物價風險、意外風險以及工程變更等。
2.1施工的風險。
建筑的施工過程中,基礎工程和軟基處理都是對于投資突破來說的主要項目;如果實際的地形和設計不符,就會造成樁基的變化、軟基處理上設計的厚度與范圍不能被滿足等情況發生,這些問題即使是很有經驗的承包人也不一定料到的。
2.2設計風險。
在設計風險中包括的的內容有很多,除了合同中規定的重大變更允許與總價調整之外,在設計文件上的錯漏、設計不周與失誤都要又總承包單位進行負責,其中設計和施工的年限差距以及設計單位資質信譽都是設計風險的主要因素。
2.3物價風險。
為保證施工的質量,業主要向總承包人與承包人提供組要的材料。比如,水泥、瀝青、鋼筋等,這時物價的不確定上漲因素就會出現,不過早我國市場經濟的宏觀調控下,此類情況越來越少。
2.4工程的而變更。
在地方遠期的發展要求上看,地方政府會積極的對新增工程項目進行引進,或者對單項工程標準進行提高,這方面的增加費用就要根據合同上的約定分別給予承擔。在施工的總承包模式中,合同文件就是處理問題的基本準則,對于合同中的規范性必須要進行規范;如果發生事故,一定要注意以事實與依據為主,調查之后進行及時解決;總承包也要經常與各個方面進行溝通,保證工程順利的進行。
總結:
綜上所述,在工程的施工中對總承包管理進行利用就是為了能夠讓工程可以更快、更安全的進行,來滿足現在建筑工程的需求。所以,總承包管理制度也是未來建筑行業的一大發展趨勢。在實行總承包模式的同時,也要結合建筑工程,不斷地對合同管理進行總結和探究,提出新的創新模式適應建筑行業為的現代化發展,也為建筑行業的發展帶來一些新鮮的血液。
作者:王偉麗 單位:中交路橋技術有限公司
參考文獻:
[1]文良.施工方總承包模式合同管理方式分析[J].山東交通科技,2013(3):87-88
篇5
【關鍵詞】 水利工程;合同管理
【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.
【key words】water conservancy project;the contract management
合同管理是建設工程項目的重要內容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內容有:根據項目特點和要求確定施工承發包模式和合同結構、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1. 施工承發包模式的選擇
1.1平行承發包
1.1.1含義。平行承發包又稱分別承發包,是指發包方根據建設建設工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素,將建設工程項目按一定的原則分解,將其施工任務分別發包給不同的施工單位,各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。
1.1.2平行承發包的一般工作程序。施工圖設計完成——施工招投標——施工——完工驗收。一般情況下,發包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖設計進行施工招標,即施工圖設計已經完成,每個施工承包合同都可以實行總價合同。
1.1.3平行承發包的合同管理
(1)業主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約,招標及合同管理工作量大,對業主不利。
(2)業主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理,工作量較大。
1.2施工總承包
1.2.1含義。施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體,施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。當然,經發包人同意,施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質要求的分包人。
1.2.2合同管理。業主只需要進行一次招標,與一個施工總承包單位簽約,招標及合同管理工作量大大大減少,對業主有利。在很多工程實踐中,業主為了早日開工,在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位,采用所謂的“費率招標”,實際上是開工合同,對業主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
1.3.1含義。業主與某個具有豐富經驗的單位或者由多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議,由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協議,由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工,而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包。
1.3.2合同關系。施工總承包的合同關系有兩種,即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費,而不需要事先確定建安工程總造價,這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一;分包合同價,由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標,因此采用實價,即單價或總價合同。
1.3.4合同管理 一般情況下,所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業主負責,業主方的招標及合同管理工作量大,對業主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。
2. 合同類型
2.1施工承包合同。具體包括:
2.1.1施工承包合同中承發包的責任與義務。
2.1.2進度控制的主要條款與內容。有合同工期的約定;進度計劃;工程師對進度計劃的檢查和監督;暫停施工
(1)工程師要求暫停施工。
(2)因發包人違約導致承包人主動暫停施工。
(3)意外事件導致的暫停施工;竣工驗收。
2.1.3質量控制。施工過程中,承包人要隨時接受工程師對材料、設備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質量檢查,驗收和監督。
2.1.4費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結算,質量保修金等的方面控制。
2.2物資采購合同。其主要內容包括:
2.2.1建材采購。
(1)標的;
(2)數量;
(3)包裝;
(4)交付及運輸方式;
(5)驗收;
(6)交貨期限;
(7)價格
(8)結算;
(9)違約責任。
2.2.2設備采購:
(1)設備價格與支付;
(2)設備數量;
(3)技術標準;
(4)現場服務;
(5)驗收和保修。
2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點:單價優先,可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點:總價優先,最終按總價結算。可分為固定總價和變動總價合同。成本加酬金合同的形式:
(1)成本加固定費用合同;
(2)成本加固定比例費用合同;
(3)成本加獎金合同;
(4)最大成本加費用合同。
3. 施工合同執行過程的管理合同的履行是指工程建設項目的發包方和承包方根據合同規定的時間、地點、方式、內容和標準等要求,各自完成合同義務的行為。合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同,不履行合同義務,或者未完全履行合同義務,給對方造成損失時,都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后,當事人必須認真分析合同條款,向參與項目實施的有關責任人做好合同交底工作,在合同履行過程中進行跟蹤和控制,并加強合同的變更管理,保證合同的順利履行。
4. 施工合同的索賠工程合同履行過程中,合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟或權利損害,通過合同規定的程序向對方提出經濟或權利損害,通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執行過程中,業主可以向承包商提出索賠,承包商也可以向業主提出索賠,即合同雙方都可以向對方提出索賠要求。當一方向另一方提出索賠要求時,被索賠方應采取適當的反駁應對和防范措施,這稱為反索賠。
索賠過程中必須要注意:
(1)索賠成立的依據;
(2)證據;
(3)條件。
反索賠包括兩個方面內容:
(1)防止對方提出索賠;
(2)反擊或反駁對方的索賠要求。
5. 加強合同管理的建議
5.1目前合同管理在工程建設中還是薄弱環節
5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單,不符合標準合同的要求,更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同,仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。
5.1.2簽約雙方都不認真執行合同,隨意修改合同。5.1.3合同產生糾紛時,不是采用法治形式解決,而大多數采用行政手段。
5.2加強合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因,為了加強合同管理,我建議:
5.2.1轉變觀念,樹立市場經濟思想,認真貫徹國家制定的招投標法和合同法,把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。
篇6
關鍵詞:國際工程;課程建設;教學內容
中圖分類號:G642.3 文獻標志碼:A 文章編號:1674-9324(2015)17-0144-02
一、引言
近十年以來,中國的對外工程承包企業逐步走出去,在國外承攬了大量工程,因此需要招聘大量的國際工程管理人員,尤其以中鐵、中建、中交等大型建設集團為主,這些集團對國際工程合同管理人才的要求也越來越高。
本門課程為《國際工程合同條款》是從事國際工程管理行業的從業人員的一門重要課程,通過教學,使學生具備工程合同管理的理論和實踐能力,通過對過去十余年的教學經驗總結和往屆畢業生反饋的信息,《國際工程合同條款》課程的設置是十分必要的,這門課程是畢業生在未來的工作中重要課程,本文將對該課程的教學內容進行研究和探索。
該課程是工程管理專業方向的一門中英文雙語課程,采用FIDIC原版教材,以國際咨詢工程師聯合會在1999年出版的第一版《新紅皮書》作為教材,以之為主線,增加了FIDIC編制的各類合同條件的相關內容。通過本課程的教學,將會使學生了解FIDIC;相關的標準合同條件出版物;掌握項目的參與人業主、承包商、咨詢工程師和指定的分包商等人員的權利和義務條款、開工、竣工和推遲竣工條款、工程承包的轉讓和分包條款、工程支付證書和履約保函、保險和爭議解決的條款、工程計量與變更條款等內容。正確使用國際工程合同專業英文詞匯和術語,熟悉國際工程合同條款的形式和內容,培養管理專業的學生在閱讀合同,理解和翻譯等方面的基本知識和技巧,勝任英文合同的讀,譯,寫等工作。
二、課程選用教材狀況
選用教材情況:2000年至2003年采用FIDIC 1987版《土木工程施工合同條件》作為教材;2004年至2007年采用《Conditions of Contract for Construction》(1999)即《施工合同條件》(新紅皮書)由FIDIC和中國工程咨詢協會共同編譯,機械工業出版社1999;2008年至2009年采用《Conditions of Contract for Construction》MDB Harmonised Edition 2005年MDB多邊銀行和諧版;2010年至2013年采用上述第二項即1999年的新紅皮書版本。
三、教學內容的增加與完善
本課程以1999年版新紅皮書為基準,與時俱進,隨時對教學內容進行增加和補充,并進行比較和研究,主要在如下方面做增加:①增加講解國際工程合同條款總承包合同條款(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects 1999)的內容,另外對我國的總承包合同(2011――0216試行版)銀皮書合同進行對比;②對新紅皮書和銀皮書相關內容進行對比。
(一)我國總承包合同與EPC總承包合同(銀皮書)的對比分析內容
通過以上我國總承包合同、施工合同條件與EPC總承包合同的對比可以看出,在EPC總承包合同中承包商要承擔比其他兩種合同更多的責任,并且雇主通過更多的模糊條款使承包商承擔了更多的風險。通過對我國總承包合同與EPC總承包合同(銀皮書)中承包商承擔風險的對比分析,可以得到:
1.2.4.1,2.4.2“安全保證”條款,發包人承擔了更多處理現場設施、維護現場周圍秩序及設置安全標志的工作。而在EPC總承包合同中,業主只在規定的時間內向承包商提供進入和占用現場各個部分的權利,而對于維護現場周圍的正常秩序及協調處理現場周圍的安全保護工作,均有承包商來執行,雇主的責任非常少。與國內總承包合同相比EPC總承包合同條款中承包商要承擔更多的責任,應對責任中所附帶的更多的風險。
2.5.2.1“設計中發包人的義務”條款可以看出,發包人向承包人提供設計所需要的項目基礎文件和資料,并對其真實性、齊全性、準確性、和及時性負責。在EPC總承包合同中承包商只對其負責的、或不可變的部分、數據和資料負責,承包商要自費對這些數據進行復驗,如果雇主給予的數據不準確,在復驗時承包商就要花費更多的時間,投入更多的資金,承包商可能會面臨成本增加,竣工時間延誤等風險。
3.5.2.1“設計中發包人的義務”條款第二條可以看出,發包人提供和設計、施工有關的地下、地上已有的構筑物建筑物等現場障礙資料,并對其真實性、齊全性和準確性、及時性負責。在EPC總承包合同中,雇主對所提供資料的任何錯誤、不準確或遺漏不負責,承包商被認為在簽訂合同前已取得現場的障礙資料。因此對于業主所提供的資料,承包商要進行核實,所發生的費用也由承包商承擔,相比較來說在EPC總承包合同中承包商面臨更多的不確定性,所承擔的風險也很大。
4.13.7“合同價格調整”條款可以看出,我國總承包合同條款的價格調整不僅包括因法律、國家政策和需遵守的行業規定發生變化,影響到合同價格增減的,而且還包括價格的調整影響到承包人投入成本的增減。在EPC總承包合同中只有當工程所在國的法律變化引起費用增減時才對合同價款進行調整,對于工程所在國稅費的增加、匯率的變動、物價的上漲均不予以調整。因此承包商在EPC總承包合同中要承擔更多的價格變動引起的風險。
篇7
關鍵詞 總承包項目 防范 分承包商 索賠
一、前言
建設工程在施工階段始終處于一個開放的系統中,對于規模大、工期長、結構復雜的工程項目,系統內部和系統外部及自然界的不可抗力等因素均能對系統造成影響,給承包商和業主的經濟利益帶來損失。隨著項目法人制、招標投標制、工程監理制和合同管理制的推廣,建設項目的管理模式逐步與國際接軌,承包商的索賠意識、合同意識和風險意識也在不斷增加,用施工索賠獲得非承包商原因而造成的損失補償,并逐漸成為承包商保護其經濟利益基本的管理行為。
在工程建設的各個階段、在各個合同的履行過程中,都有可能發生索賠,但在施工階段索賠發生較多。索賠的發生是雙向的,只要合同對方的責任和義務未按合同約定實現,或出現提供的條件與合同約定狀態不一致,都可能出現索賠。在總承包項目,總承包商居于總承包合同與分承包合同當事人的地位,費用風險基本從業主轉移至總承包商承擔,總承包商在履行合同時,費用控制成為其項目控制中最核心的控制工作內容,因此對于總承包商而言,防范分承包商提出的索賠,意義重大。
二、索賠的分類
索賠按其目的可分為兩類:工期索賠和費用索賠。
工期索賠,是由于非承包商責任的原因而導致施工進程延誤,要求批準展延合同工期的索賠。工期索賠在形式上是對權利的求償,以避免在原定合同竣工日不能完工時,而被追究合同拖期違約責任。一旦獲得批準合同工期延展后,承包商不僅免除了承擔拖期違約賠償費的嚴重風險,而且還可能因提前工期得到獎勵,最終仍反映在經濟收益上。
費用索賠,其目的是要求經濟補償。當現實的條件與合同約定不一致,導致承包商增加開支,要求對超出計劃成本的附加開支給予補償,以挽回不應由他承擔的經濟損失。
三、索賠的發生原因
施工分包商向總承包商提出的索賠一般是由以下原因產生的:
1.合同缺陷。常常表現為合同文件規定不嚴謹甚至矛盾,合同中的遺漏或錯誤。這不僅僅表現在商務條款中,也包括技術規范和圖紙中的缺陷。
2.總承包商的違約。一般表現為未能按合同規定向分包商按時提供應由其提供的、使分承包商得以履行合同的必要條件,或未能在規定的時間內付款。
3.條件的變化。在合同履行中,尤其是在施工過程中,施工現場條件的變化對施工分承包商的工期和造價影響很大,如地下不明障礙物等,常常導致變更、工期延長或成本大幅度增加。
4.變更。在設計和施工過程中,變更是不可避免的。由于變更的發生,使質量標準、工程量及施工順序等發生變化,往往就產生了對工期和費用的索賠要求。
5.工期拖延。若因為非承包商原因或不可抗力的因素導致的工期拖延,往往是分承包商向總承包商提出索賠的一個原因,但若是由于分承包商的原因或一個成熟的承包商應該可以預見的風險導致分承包商工期延誤,則不應成為索賠產生的理由。
6.總承包商指令導致分承包商的索賠。因總承包商指令錯誤或超出常規或合同要求,將引起分包商的索賠。
7.國家政策及法律、法令變更。
8.其他分承包商的干擾。一個工程建設項目,往往不僅僅由一個分承包商同時工作,其他分承包商的任何延誤或質量問題,將可能導致另一個與之有一定關聯的分承包商提出索賠。
9非承包商原因或非承包商應承擔的風險對工程的不利影響,也會導致分包商提出索賠。這些是可能會產生索賠的原因,是分承包商向總承包商提出索賠的理由。相應地也是總承包商向業主提出索賠的理由。
四、索賠處理的程序和原則
當接到分承包商的索賠要求時,一般可采取下列步驟處理:
1.首先檢查分承包商的索賠要求是否符合合同約定的程序。只有按合同約定的程序提出的索賠,才會被總承包商納入索賠處理程序。對事先沒索賠意向,或已超過索賠期限的,可以理解為分承包商主動放棄索賠權利。
2.對索賠事件的原因和責任分析,是總承包商對分包商提出反駁的最有力武器之一。包括:是否屬于非分承包商的責任,或是否是分包商應承擔的風險,或是否是一個成熟承包商應該預見的風險;當雙方都有責任時,分包商必須劃分和證明雙方責任大小;事實依據和記錄是否完整、齊全;合同依據是否充足;合同中是否有免責條款;分承包商是否已主動放棄(明示或暗示)了索賠要求;分承包商是否采取了適當措施避免或減少損失;
3.核實分承包商是否因索賠事件確實存在損失。
4.根據分析的原因和結論計算同意索賠的工期和費用。
五、索賠管理的對策
1.加強合同管理,建立合同分包策略。總承包合同項下的分承包合同是一個較復雜的體系,其內容包括了設計、采購和施工承包等分包合同,施工分承包合同還會按專業分成多個合同。在不同的分承包合同之間,有很多的界面和工作接口關系,如:設計與采購、施工合同之間的工作和反饋條件的關系等。各個分承包合同間的工作界面與接口關系往往是合同履行中分承包商提出索賠的重點,分包合同間的接口與界面越多,出現索賠的可能性就越大。因此建立一個正確有效的合同分包策略,合理劃分并減少各個分承包合同間的界面與接口,可以減少合同范圍重疊與缺漏,減少索賠發生的概率。對于合同中的重要條款,為防止承包商在施工階段從工程成本和施工索賠的角度解釋,造成索賠機會的依據,可與分承包商簽訂補充協議進行防范。
2.加大分包合同簽訂的管理,減少合同條款的缺陷。合同是既是履行的重要依據,也是索賠的根本依據。分承包商往往是依據合同中的責任、義務和權利條款來進行索賠的。因此在簽訂合同時,合同條款的嚴密,責任、義務劃分的準確,風險的合理分擔與轉移顯得非常重要。通過合同責任、義務條款的約定,合理地分解、轉移總承包合同的風險,并保證各個分承包合同間的責任義務的一致性。比如:設備采購合同的質量保證期一般是到貨后18個月或安裝后12個月中先到期的,但在大型的化工工程建設中,因其建設周期較長,往往會出現這樣的情況,即設備的質量保證期到期了,但工程還沒有竣工現象。而總承包合同是要保證整個工程項目在竣工后一年內都在質量保證期之內,很明顯這部分的風險將不得不由總承包商自己承擔了,或是繼續由設備供貨商承擔,但將面臨被索賠的風險。
3.預測和分析導致索賠的原因和可能性。在分承包合同的簽訂和實施過程,總承包商承擔著大量的技術、組織、管理和協調工作。如果在具體工作中發生疏漏,給某個分承包商造成干擾,則很可能產生索賠。分承包商的合同管理人員常常在尋找著這些工作疏漏。所以,總承包商在其工作中就應能預測到自己行為的后果,堵塞漏洞,在起草文件、下達指令、作出決定、答復請示時都應注意到其完備性和嚴密性,在作出計劃安排和實施方案時都應考慮其正確性、周密性和潛在的索賠可能。
4.通過有效的合同履行管理,減少索賠事件的發生。合同的履行管理包括對分包合同的重要履行活動跟蹤、監督、分析、預警等。索賠事件通常是在履行過程中發生的,通過對合同履行的監督和跟蹤,可以及早發現可能的干擾事件,及時提醒,并采取積極措施降低干擾事件的影響,達到減少或降低總承包商被索賠的損失。比如在中泰熱電聯產工程總承包項目中,因地質勘探資料與實際情況不符,主廠房基礎實際坐落在濕陷性黃土且地下水位高處,該事件將會造成已進場施工的地基處理、基礎施工、設備安裝等多個專業分承包商的大面積窩工,總承包商面臨大量的工期和費用索賠,總承包商在發現后,立即組織論證,采用混凝土灌注樁和換填技術,并對其他分承包商的計劃進行合理調整,最終除地基處理承包商可以提出索賠外,其他承包商因沒有受到實質性損失而無法提起索賠,使總承包商的工期和費用被索賠的風險減到了最小。
5.完整的過程記錄。承包商提出索賠時,其理由往往顯得很充分,但通過總承包商自身對事件的記錄與分承包商提供資料的對比,往往會有一定的出入,從中可以減少一部分總承包商的索賠損失。值得注意的是,向分承包商發出的通知、指令對問題的表述和要求應當具體、明確,技術術語標準,意思表達準確。不可使用含糊期辭,模棱兩可和令人費解的詞名。對往來函件、工地的記錄等應分類登記收集保存,它隨時都可成為處理索賠的佐證材料。
6.規范地履行合同義務。施工階段的項目管理目標就是實現投資、工期和質量的目標控制,在這個階段規范地開展監理工作是實現控制目標的保證,更是降低和預防施工索賠事件的措施所在。合同中約定了合同雙方的權利、責任與義務,任何一方不適時、適當、完全地履行合同約定的義務,必然會引起另一方的抗辯和索賠,如總承包商延期付款,或延期供貨,或延期批復分承包商的意見,都可能導致分承包商提出的費用與工期索賠。因此,約束總承包商的工程師規范地履行合同義務,可以大大減少因管理疏漏而造成的索賠。
7.應精通法律和合同知識,具備綜合分析問題和反索賠的能力。施工索賠工作涉及相當多的合同和法律方面的知識。一個工程建設合同可能涉及的法律有合同法、擔保法、票據法、仲裁法等,而作為國際工程合同,可能還涉及海商法、國際私法和國際經濟法方面的知識。作為總承包商不僅應熟悉工程項目的施工合同條件和有關的法律規定,還應懂得國際工程通用的一些合同條件,以及施工索賠工作方面的國內做法和國際慣例,如FIDIC條款。法律條款是合同以外索賠的最重要的依據,也是實施抗辯權等法律規定權利的重要依據。
雖然在施工過程中,由于受到各種因素的干擾影響,導致工程項目的工期、造價等方面發生變化,導致超出合同條件的施工索賠以眾多的機會。但是,應當意識到,存在索賠機會并不等于一定能夠使索賠達到目的。至于確定補償的范圍則是一項復雜的工作,分承包商總是希望不僅得到附加的成本開支,還要得到計劃利潤或相應的工期補償。總承包商在處理索賠事件時,可以利用工程合同條款賦予的權利,對索賠者違約的地方提出反索賠要求,以維護其合法權益。在施工實踐中,索賠與反索賠是相伴相生的。承包商為了維護其利益,一方面提出索賠要求,另一方面必定會采取反索賠措施。
六、結束語
總之,總承包商在加強合同簽訂和履行的管理的同時,合理分解合同風險,應掌握法律、合同和專業知識,熟練運用項目管理手段,加大建設關鍵環節的管控,綜合分析索賠問題,提高反索賠能力,有效控制分承包商的各類索賠,降低項目費用風險,實現總承包項目費用控制的目標。
參考文獻
[1]GB/T50358-2005.中華人民共和國建設部.建設項目工程總承包管理規范[S].北京:中國建筑工業出版社,2005-5-9.
篇8
一、目前存在于我國核電項目總包合同形成階段主要的管理問題
1.合同形成階段,合同準備和啟動項目管理工作的割裂。
在大多數項目管理教課書中,項目管理工作主要是指從項目合同簽署后至完工移交進行的相關管理工作。因此,我們的項目管理者關注的問題和重點往往是合同執行有關的項目管理工作。對合同形成階段而言,一方面,有些項目管理者認為該階段不應該啟動項目管理工作。另一方面,有些認為應該啟動項目管理工作的管理者又不知道和明確應該實施哪些工作。例如在筆者參與的核電項目中,有不少項目管理干部會說:“總包合同還沒有簽署,怎么啟動管理工作。這個階段應該是你們總包合同管理人員的工作”。而對于總包合同管理人員,也會發現一個問題:由于沒有項目管理人員啟動相關的項目管理工作,總包合同管理人員對項目的工作范圍、成本、進度、質量和風險等眾多因素和情況又無法都做出專業的判斷。在權衡合同條款的利弊,以及進行成本和報價測算時的困難重重。”由于項目管理人員和總包合同管理人員在認識上的這種差異,導致總包合同形成過程缺乏專業的項目管理支持,從而造成合同談判目標不明確,責任劃分不清晰,談判周期長。同時,完成談判的總包合同又可能存在規定不清晰,無法全面指導項目實施。
2.總包合同責任分析不足。
20世紀90年代以前,我國是計劃經濟為主導的經濟體制。進入90年代,我國逐步從計劃經濟向市場經濟轉型。但對于大型核電項目來說,由于核電行業的封閉性,計劃經濟體制的影子仍尤為突出。截至目前,我國擁有核電項目投資資格的集團為中廣核、中核和國家電力集團,三個集團又分別擁有各自的工程公司。于是就出現項目的業主是由這三個集團控股的業主,而作為總承包商的工程公司又是由這三家集團全資或者控股的企業。因此,相當一部分領導認為:“既然項目業主是集團的,工程總包方也是集團的,雙方的總承包合同寫那么清楚有什么意義?”這樣的一些認識,導致大家往往忽視總包合同的重要性。因此,在總包合同形成過程中,對于總包合同范圍的描述和責任的劃分不清晰。這種情況導致在后續的合同執行中,業主方和承包商對于某些工作由誰負責產生爭議,還有出現一些設備的遺漏采購或者重復采購。此外,由于責任劃分的不清楚,當項目出現延期和/超支的情況時,這個責任是業主承擔還是總包方承,雙方往往又會出現爭議。這些情況的發生都會對項目實施的進度、費用和質量等情況產生影響。
3.總包合同的宣講和商業意識培訓的不足。
在筆者的實踐中,總包合同簽署后,總包合同管理人員要進行總包合同的分發和宣講,以提高項目實施人員對合同和項目的了解。在實際情況中,會出現:分發的合同文本往往停留在領導手中,未做到人人可以閱讀和了解總包合同。同時,由于核電項目實施周期較長(長達5年),以及人員流動的因素。項目執行人員的商業意識逐漸下降,對執行過程出現的變更和索賠事項未能及時的發現。由于分發不到位,宣講培訓的不足,使項目實施人員無法很好的落實總包合同要求,按合同的規定向業主提供最終的項目產品。
二、總包合同形成階段問題改善的對策
1.總包單位提前介入項目和啟動項目管理工作。
總包合同簽約前,總承包商通過提前的介入項目,幫助業主進行規劃項目,能夠更多的了解項目信息,發揮項目咨詢的能力,促進項目落地,與業主維持良好的合作關系,為后續簽署總包合同奠定基礎。其次,總承包商介入項目后,根據對業主初步期望和需求的明確,啟動前期的項目管理工作。這里所說的前期的項目管理是指對整體項目管理的策劃(例如:制定項目的范圍、進度、預算和項目執行計劃。)這些前期的項目管理工作為總包合同的準備和談判提供有效的信息和輸入。后續總包合同的準備和談判,又促進了對項目管理的調整。直至業主和總承包商對后續項目如何實施達成一致,也就確定了總包合同的簽署。
2.規范的總包合同責任檢查表。
在近十年的核電建設中,中廣核集團完成10臺核電機組的商運。通過合同的執行,將合同執行過程中的良好實踐和經驗反饋總結并形成規范化的總包合同責任檢查表。這種標準檢查表有助于總包合同管理人員對合同策劃的情況進行梳理。對發現的重大責任,通過進一步的分析和處理,使承擔這樣責任的風險將低,有助于后續合同準備和合同談判時設置談判底線和合同價格。根據筆者的工作實踐,總包合同責任檢查表大致內容應從:業主因素、分包商因素、內部項目執行因素、進度因素、商務因素等方面作為大的要點,通過進一步分解這些因素來檢查可能涉及的責任和風險。
3.規范的分發和定期的合同宣講。
總包合同簽署后,進入合同的執行階段。在這個交接點上,要做好總包合同的分發,保障每一位項目參與人員可以了解到總包合同。通過合同宣講,將合同的規定和項目執行的規定向每一個參與項目的人員進行講解。合同宣講應該由參與合同談判的項目經理、總包合同經理、設計經理、采購經理、施工經理、成本經理、進度經理以及安全質量經理向項目團隊全員進行宣講。對合同的范圍、設計的要求、預算、關鍵路徑、變更管理、質量要求以及合同談判中需要關注的重點等情況進行介紹,使得每個項目的參與者對項目都有全面的了解。后續根據具體下達和分解的工作包、預算和進度完成工作。同時,總包合同管理人員應根據項目的人力投入計劃情況,合理的安排周期性合同宣講,使項目參與人員對項目的理解緊緊圍繞總包合同,圍繞業主的需求和公司執行項目的要求。
三、結語
篇9
(一)按分包范圍可分為:
1、一般性工程項目分包:適用于技術較為簡單、勞動密集型工程項目,一般將分包商做為總承包商施工力量或資源調配的補充。
2、專業項目分包:適用于技術含量較高、施工較復雜的工程項目。
(二)按發包方式可分為:
1、指定分包:業主在承包合同中規定的由指定承包商施工部分項目的分包方式。
2、協議分包:總包單位與資質條件、施工能力適合于分包項目的分包商協商一致達成的分包方式。
(三)按分包內容可分為:
1、綜合施工分包:分包項目的整個施工過程及施工內容全部由分包商來完成,通常稱為“包工、包料”承包方式。
2、勞務分包:分包商僅負責提供勞務,而材料、機具及技術管理等工作由總包方負責。
二、建立工程分包合同條件與規范工程分包合同管理的意義
在市場經濟體制條件下,合同為企業之間的經濟協作提供了行為準則,亦為締約雙方順利實現各自權力提供了保障。在工程總承包與一般性獨立承包過程中,我國形成了“FDIC合同條件”與《建筑工程施工合同文本》兩種非常規范的合同條件及管理模式。但在工程分包過程,由于合同主體的不同、合同范圍及承包內容的變化,按以上兩種合同條件對工程分包進行管理不具備可操作性。因此為規范總承包商與分承包商履約行為,最終向業主及社會奉獻出滿意工程,建立規范的工程分包合同管理制度顯得尤為重要,同時規范工程分包合同管理對加快施工技術進步、提高施工管理水平及促進建筑市場的健康發展也有著積極的作用。
三、工程分包合同條件及合同模式的建立與探討
(一)建立工程分包合同條件的原則:
1、通用性:合同條件要具有通用性及服務廣泛性,以提高工作效率,擴大受益范圍。
2、簡明適用性:合同條件力求簡單、明了、適用,便于操作。
3、完整嚴密性:合同條件內容做到全面、嚴謹、嚴密。
(二)工程分包合同條件及合同模式的探討:
本文將從標的、權利與義務、質量、數量、價格、工期、違約處理、爭議解決等幾個合同要素對工程分包合同條件進行探討。
四、簽訂分包合同注意事項
1、分包合同簽訂前應得到業主批準,否則不得將承包工程的任何部分進行分包;分包雖經業主批準,但并不免除總包方相對于業主的任何責任及義務。分承包商對總承包商負責,總承包商對業主負責,分承包商與業主不存在直接的合同關系。
2、分包單位營業資料齊全,資質與分包工程相符。
3、總包單位不行使承包人的管理職能,不承擔技術經濟責任,將所承包的工程倒手轉給他人承包的行為為轉包行為,亦是違法行為(《建筑法》對轉包行為有明確定義)。
4、分包合同簽訂原則:不與總包合同條款矛盾;平等互利,價格有利可圖(不低于成本價)。
5、分包合同條款清晰、責權明確、內容齊全、嚴密,少留活口;價格、安全、質量、工期目標明確。當對格式條款的理解不一致時,應按不利于提供格式條款方的理解進行處理。
6、包合同的簽訂人應為法人代表或法人代表委托人,合同內容合法,意見一致,否則合同無效。
篇10
關鍵詞:分包;總包;管理;風險;對策
隨著我國經濟體制改革由計劃經濟向市場經濟轉變的進程逐步加快,在工程建設領域,工程項目實行的工程總承包星現出建筑施工企業資源不足,中標的工程中存在部分專業性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業主指定等狀況,在此形勢下,國家相續出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等,明確了總承包單位和分包單位的關系,確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現代化市場客觀條件的需要,更是企業自身發展和專業化的需要。為增強企業的核心競爭力。總承包企業必將甩掉低端生產資源,專注于項目管理。降低成本,提高利潤率、生產率和應變能力。
為適應新形勢發展的需要,各建筑施工企業授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,并相繼建立了分包體系。項目分包向專業化程度更高、組織更靈活、管理更規范、授權度更高的方向發展。但是,由于目前市場經濟體制尚不健全,管理人員法律意識淡薄等原因,在實行項目分包管理過程中還存在不少問題,對此,以下現象應引起各建筑施工企業的高度重視和足夠研究。
一、按現行法律、法規和規范執行的合法分包工程存在的現象
(一)分包單位的實力不強,無法有效履行分包合同
分包單位的選擇往往是根據工程的實際需要由發包方與總包方共同確認。為了趕工期,對分包單位的選擇比較急促,無法對分包單位實力的真實性進行了解,分包單位的現場管理人員和技術工人素質不高。機械設備陳舊,往往會造成分包單位忽略項目整體系統性,分包單位工程質量不佳。分包工程工期延誤,易發生安全事故等,無法按分包合同約定有效履行,總承包單位承擔相應的連帶責任。
(二)分包合同訂立不規范,缺漏必備的條款
依法訂立的合同是規范和約束合同當事人權利義務的法律依據。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行,還涉及到發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視,而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性,時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清,造成分包合同難以順利履行,必然影響總包合同的正常履行,可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經濟損失。
(三)管理意識淡薄,以包代管
在分包管理中,有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔,與總承包單位無關,形成“以包代管”現象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱,如果總包單位忽視分包管理,隱患比較大,會給工程建設的順利進行產生重大的影響,以致總承包單位要承擔由此發生的重大法律責任,不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任,還要承擔行政處罰,嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產。
二、不符合法律、法規要求及分包企業資質等級的違法分包的具體表現
(一)分包人主體資格不合法
在實際操作中,常常出現總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況,有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包,即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據我國現行建設工程法律、法規的相關規定,分包方主體資格不合法導致所簽合同無效,將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業主承擔違約及賠償的連帶責任。
(二)分包合同內容、形式不合法
1、主體結構的分包。根據我國現行的建設工程法律法規的規定:“主體結構的施工必須由承包人完成”。業主將一項工程交于總包單位施工,是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人,無視現行的法律和法規,將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約,從法律角度看屬合同行為、內容違法。
2、除總承包合同約定的分包外,未經業主同意的分包。盡管在不少工程項目中,業主招標文件及總承包合同中均明確規定不許分包,但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序,而且也損害了國家的法律權威,最終導致總承包單位要付出慘重代價。
3、轉包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中,少數施工企業風險意識較為淡薄,只為賺取管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包,沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質量及安全,二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。
4、掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中,一些施工企業為了規避總包合同不許分包的約定,采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業名義承攬工程的現象較為普遍,造成施工企業重大損失的情況時有發生。總承包單位不但要承擔合同無效的法律責任,還要對其以被掛靠單位名義與外部發生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。
三、對策
(一)加強法律法規的學習,強化工程分包的法律意識
施工企業應全面推行依法決策、依法管理、依法經營等依法治企戰略。并將法治理念貫穿于企業生產經營管理的全過程中。為此,施工企業應采取各種形式,廣泛深入地開展與生產經營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規及風險防范教育的反復輪訓,使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上,進一步提高依法經營、依法辦事的自覺性,積極運用法律手段維護施工企業的合法權益,充分認識工程施工分包過程中的法律風險,從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。
(二)堅持通過招投標制選擇分包單位
嚴格審查分包單位的營業執照、資質
證書和安全資格證書等證件;嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備、資產負債狀況:調查分包單位以前的業績,了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規定進行,優選有實力的分包單位進行分包工程的施工,有效地履行分包合同。
(三)完善企業規制,依法加強分包合同的管理
各建筑企業應依法加強合同管理,建立完善的管理機制,特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序,確保合同形式、內容的合法有效,從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業是個高風險行業,自始至終樹立經營風險防范意識,嚴格履行合同。應建立全過程動態監管的流程及系統,并注意適時修改、調整和完善規章制度。從源頭上規范行為、夯實基礎、消除隱患,并進一步完善企業制度,從而更好地加強施工分包合同的管理。
(四)堅持統一管理和共融性管理的理念,杜絕以包代管
做好分包隊伍的安全、質量、技術、施工管理工作,有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質量、技術、安全、拖工管理等專業管理知識的培訓,把安全、技術、質量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去,從而幫助分包單位綜合實力的提高,保障項目施工管理有序進行。實現管理資源的聯營共享。
(五)加大獎懲力度,進一步建立激勵機制