導語：如何才能寫好一篇合同管理關鍵控制點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：核電廠儀控系統軟件；軟件質量評價

中圖分類號：TP319 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2017）06-0125-02

Abstract： The design and development of software quality evaluation management system which used in instrument and control （I&C） system of nuclear power plant is based on the GB/T 18905-2002 and open-source code. User can customize and select proper set of evaluation standard according to the different quality objectives to evaluate and quantify the quality of I&C system software in nuclear power plant objectively.

Key words： I&C software of nuclear power plant； software quality evaluation

件產品在工控領域內的地位變得越來越重要，作為核電廠控制核心的集散控制系統（Distributed Control System，以下簡稱DCS）更是發揮著十分重要的作用。特別是在核電廠DCS國產化進程中，DCS軟件產品的研制普遍存在任務重、質量要求和可靠性要求高的特點。如何對自主研發的核電廠儀控系統軟件的質量進行高效、客觀的評價也變得十分迫切。隨著核電廠儀控系統軟件產品日趨復雜和龐大，相應的軟件產品質量評價工作包含著更多的數據信息，如果僅靠手工或word、excel工具來管理這些數據，工作量巨大而且容易出現錯誤，數據信息不能及時得到更新，導致評價過程難以執行和評價效率低下。

作者以GB/T 18905-2002 軟件工程 產品評價系列標準的思想為依托設計出一種對軟件質量的評價過程進行管理的系統，具體業務流程完全符合GB/T 18905-2002中對軟件質量評價過程的定義。

作者基于開源代碼開發出的該評價管理系統，采用B/S架構，客戶端（通過瀏覽器）和服務器建立TCP連接，主要負責軟件質量評價流程業務處理；服務器端（Web服務器）使用Apache+PHP+MySQL配置，服務器端對客戶端發出的請求按照HTTP協議進行解碼，主要負責項目數據處理，包括數據庫操作、數據統計、軟件質量評價過程文檔生成等。

由于核電廠儀控系統軟件的特殊性，不同安全級別的軟件必須符合國家、國際標準規定。尤其是其安全性和可靠性必須嚴格遵照IEC 60880-2006、IEC 62138-2004、IEC 61513-2011和NUREG/CR 6101-1993中的要求，該評價管理系統提供符合核電廠儀控系統軟件評價標準的軟件質量模型庫，同時具備良好的可擴展性，用戶可以根據不同軟件質量目的進行自定義和裁剪。

1 軟件的主要功能

該系統的主要功能如下：

根據GB/T 18905-2002建立一個軟件質量評價流程體系，支持軟件質量和軟件過程的持續改進

提供核電廠儀控軟件專屬的質量屬性和度量標準（即質量模型），幫助評價者根據不同的項目進行裁剪：

1） 基于GB/T 16260-2006提供軟件的內部質量度量、外部質量度量、使用質量度量模型庫；

2） 基于IEC 62645-2014、IEC 6244-2013 提供核電廠儀控系統軟件信息安全相關的質量度量模型庫；

3） 基于GB/T 7826-2012、GB/T 2817-2011提供核電廠儀控軟件可靠性相關的質量度量模型庫；

對所收集的數據進行分析統計，幫助用戶有效地了解軟件質量評價結果，分析軟件開發中發現的問題和風險；

提供報表生成功能，生成評價需求規格說明書、評價計劃、評價報告等過程文檔。

2 軟件用戶設置

在系統中，每個用戶都可以維護自己的私有信息。admin可以創建用戶，但不能看到其它用戶的密碼。

該系統提供了六種角色，分別是V&V engineer、guest、V&V designer 、senior V&V engineer、V&V leader、admin。相對應的功能權限可以通過角色管理進行自定義。

3 軟件操作流程

3.1創建軟件評價項目

通過主頁左邊的列表欄的【評價項目管理】菜單，進入創建頁面中有【創建】按鈕創建新的待評價的軟件項目，本系統可以對多項目進行管理，而且各個項目之間是獨立的，不能分享數據，但只有admin級的用戶可以設置項目。Admin進行項目設置后，V&V人員就可以進行項目評價需求、項目評價規定、評價計劃以及評價執行等相關工作。

3.2創建評價需求

評價需求規格說明書應該由GB/T 16260-2006中定義的稱為【質量特性】的一系列質量需求點組成。

評價需求規格說明書是開展評價工作的依據。首先，對軟件的需求規格書進行分析和整理，將其拆分為多個評價需求點。

創建評價需求規格說明書

建評價需求點

3.2.1創建評價需求規格說明書

主頁左邊的列表欄中有 【評價需求管理】的菜單，子菜單中有【評價需求規格說明書】，可以添加編輯評價需求規格說明書。

3.2.2創建評價需求點

選擇需要編輯的評價需求規格說明書，選擇該頁面上的【創建評價需求點】按鈕新建評價需求點。

評價需求點內容包含：需求點的標識、名稱、概述、需求的狀態，需求的類型，以及對應的評價方法數。

該管理系統提供了兩種狀態來管理評價需求點：有效的、不可評價的。

另外，管理系統提供了從文件導入需求點的功能，支持的文件類型有csv和xml、DocBook三種。同時系統也提供了將需求導出的功能，支持的文件類型有xml一種。 管理系統還提供上傳文件的功能，可以在創建評價需求點的時候，為該需求點附上相關的文檔。

3.3評價規定

評價規定的目的是定義評價的范圍和定義對供評價的產品及各種部件執行的測量，按照評價需求進行評價設計。評價規定宜詳細到在它的基礎上能確保評價的可重復性和可再現性。規定評價的活動主要有：

質量模型的導入和裁剪；

評價方法的設計；

3.3.1質量模型的導入和裁剪

選擇主頁橫向導航欄中的【評價質量模型裁剪/評價設計】出現評價質量模型操作界面，選擇【導入評價質量模型】 將本管理系統適用的評價質量模型導入待評價的項目中。選擇評價的質量模型文件（.xml格式）進行上傳。

3.3.2評價方法設計

選擇【評價方法設計】，進入評價方法設計頁面進行設計。評價方法設計的要素包括：方法設計、期望結果。

3.4評價計劃

在本管理系統系統中，評價者應制定一個評價計劃來描述執行指定評價時所需要的資源和執行各種動作時對這些資源的分配，一個完整的評價計劃包括：

創建評價計劃

評價版本管理

指派評價計劃角色

添加/刪除評價標準到評價計劃

分配執行評價任務

3.4.1創建評價計劃

選中主頁右上【評價計劃管理】模塊下的【評價計劃管理】菜單。通過【增加】按鈕，進入評價計劃創建頁面。評價計劃的內容包括：計劃名稱，計劃描述，以及是否從已有的評價計劃創建，如果選擇從已有的評價計劃中創建，則新創建的評價計劃包含選擇的已有評價計劃的所有相關聯的信息，比如已有評價計劃分配的評價方法。

3.4.2評價版本管理

選中主頁右上方【評價計劃管理】模塊下的【評價版本管理】菜單，創建一個新的評價版本。評價版本的內容包括：輸入版本的標識，版本的說明。

3.4.3指派評價計劃角色

選擇主頁【評價計劃管理】模塊下的【分配評價計劃角色】菜單，為評價計劃指派用戶。

在分配評價計劃角色頁面，可以將該評價計劃以不同的角色分配給不同的用戶，通過角色列表，可以選擇用戶對該評價計劃的操作角色。

3.4.4添加/刪除評價標準到評價計劃

在主頁通過評價計劃下拉列表，先選擇一個評價計劃，選擇【評價計劃管理】下的【添加評價標準到評價計劃】按鈕，進入向評價計劃中篩選評價標準的界面。

將已經導入好的評價標準加入到該評價計劃。選擇一個評價標準集，可以看到該評價標準及下的所有評價標準。

選擇該評價計劃中要執行的評價標準，根據版本下拉列表來選擇該評價計劃下需要執行的評價標準的版本。選擇好后，選擇【增加選擇的評價標準】按鈕，可以將選擇好的評價標準分配給該評價計劃。選擇【添加/刪除選擇的評價標準】按鈕，可以將選擇好的評價標準移除該評價計劃。

3.4.5分配執行評價任務

選擇主頁【評價計劃管理】模塊下的【分配執行評價任務】菜單，進入分配執行評價任務頁面，可以為當前評價計劃中所包含的每個評價標準指定一個具體的執行人員。

3.5執行評價

執行評價的目的是根據評價需求，按照評價規定中的評價規定和評價計劃中的計劃，對軟件產品的測量和驗證中獲得結果。

選擇主頁橫向導航欄中的【執行評價】進入執行頁面。

執行完評價方法后，在【說明/描述】輸入框中輸入在執行評價過程中的一些說明性情況，在【結果】欄選擇評價執行的結果。

其中評價結果分四種情況：

未執行：該評價標準沒有執行

通過：該評價標準通過

失敗：該評價標準沒有執行成功

中斷：由于其他評價標準失敗，導致該評價標準無法執行，被中斷。

3.6評價結果分析

本管理系統根據評價過程中記錄的數據，提供了多種度量統計功能，可以直觀的得到評價管理過程中需要進行分析和總結的數據。選擇主頁橫向導航欄中的【評價報告和度量】或者評價執行模塊中的【評價報告和度量】，即可進入評價結果報告頁面。

4 結論

本系統可以指導評價者更加高效地進行軟件質量評價。它可以保證過程數據得以及時和準確地收集，通過軟件的監督使整個評價過程符合標準，并得以實施和貫徹，為持續改進核電廠儀控系統軟件質量和軟件過程改進提供基礎。旨在為評價過程提供系統化的指導，減少評價過程的成本和時間，提高對整個軟件產品評價管理過程的可控性。

參考文獻：

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因此，我們探索嘗試以合同審計為切入點，搭建一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結算”業務流程的全項目監控、全過程跟蹤審計的采購項目內部控制體系，服務于企業以實現利潤最大化的目標，顯得很有意義。

一、概述

（一）內部控制和采購項目內部控制

內部控制主要是為了避免錯誤、偵察錯誤、改正已察覺的錯誤，在損失風險較高處及需加強控制處，加強控制上的弱點。運用恰當有利于減少疏忽、錯誤與違紀違法行為，并改善經營活動，以提高工作效率與經濟效益。采購項目內部控制必須以企業發展目標為統領，圍繞企業風險取向合理設定控制目標，采取相應的控制措施，使之處于有效的監督之下。

（二）內部控制審計和采購項目內部控制審計

內部控制審計就是確認、評價企業內部控制有效性的過程，包括確認和評價企業控制設計和控制運行缺陷和缺陷等級，分析缺陷形成原因，提出改進內部控制建議。采購項目內部控制審計目標旨在評價采購業務流程內部控制是否良好建立及遵循程度，完善采購業務流程風險控制機制，從而提高采購項目內部控制的營運效率和效果。

二、采購項目內部控制原則和主要審計方法

在設計采購項目內部控制體系之初，我們對現有業務流程和合同審計進行梳理，加強弱點控制，最終確定以“業務人員報審―審計人員審核―審計結果反饋”為基本審計流程。以合同審計為切入點，應用“起點介入、過程監督、突出重點”控制原則，集中體現“協同審計”理念，主要對合同采購業務開展程序性審計，在此基礎上選擇開展過程跟蹤和實質性抽查審計，從而達到“由點到線、由線到面、逐級結合、統御全體”的統合作用。在制訂采購項目內部控制流程時，認真分析企業采購業務現狀與風險導向，理順采購業務相互間的關系，選擇關鍵控制點時考慮了三個方面因素：一是能夠最好地衡量業績，二是能夠反映重要的偏差，三是能夠以最小的代價糾正偏差。因此，采購項目內部控制體系以合同審計為關鍵控制點設置體現了精而準的原則。內部控制基本理念為：

采購項目內部控制實質是不同類別的控制相互配合，以達成目標。采購項目內部控制特征是全面性、經常性、潛化性、關聯性，使采購活動符合企業利益及既定規范。內部牽制著重于將審計監督滲透于采購業務運行之中，寓牽制于處理程序之中，其目的在于防止或及早發現錯誤或舞弊，使錯誤與舞弊減至最小程度，從而達成運營效果與效率的最大化。采購項目內部控制原則主要體現在三個方面：一是科學合理的可操作性，在各控制關鍵點或風險區域時段，明確與該控制點相關的操作步驟、各步驟及審計部門或審計崗位所應履行的職責權限；二是利于控制的相互牽制性，縱向關系上，使采購業務下級受上級監督、上級受下級牽制，橫向關系上，使采購業務接受審計監督部門檢查和制約；三是便于檢查的標準性，建立針對各個環節定性和定量相結合、具有客觀性和可比性的內部控制標準和審計評價指標體系，一項采購業務完成后，審計監督部門對每個環節檢查評價和打分，并分析產生偏差原因，分清責任。

三、采購項目內部控制存在的問題及審計對策

煙草行業全面審計反映，采購項目普遍存在的問題是：采購方式審批程序履行不完整，未建立供應商資質認證制度并嚴格執行，采購合同制訂和執行、過程管理和監督職責、驗收和付款方面不合規，項目后評估管理不到位等。全面審計查擺出采購項目問題點數量11個，涉及金額60 485.85萬元，其中：

針對采購項目內部控制存在的共性問題、突出問題，審計部門深入分析產生原因，提高內部控制意識，督促完善采購相關管理制度，建立長效內控機制杜絕類似問題再次發生。一是優化采購業務內部控制流程，設置審計關鍵控制點；二是實現采購基礎信息高度共享，將審計內控系統與采購管理系統有效對接，提高審計在內部控制中的作用；三是加強采購預算和價格的審計控制，預算控制重點審計固定計劃中采購物資的資金占用量和補充計劃中物資采購的及時性，價格控制以“應招盡招、真招實招”的公開招標為主要采購方式，建立性價比審計內控機制；四是建立采購項目定期審計評估機制，對采購成本控制（起伏價）、采購交期控制（采購進度達成率）、品質成本控制（進貨品質達成率）進行績效考核與審計評估。從審計監督內部控制角度，重點解決審計與業務流程脫節問題，推行實施“實時跟蹤+聯網核查”審計模式，逐步實現內部控制審計的“三個轉變”：從單一的事后審計轉變為事前、事中、事后審計相結合，從單一的靜態審計轉變為靜態審計與動態審計相結合，從單一的現場審計轉變為現場審計與遠程審計相結合。

四、以合同審計推進采購項目內控體系建設

（一）采購項目內控體系總體審計業務流程設計

審計業務流程設計與運行，是采購項目內控體系建設的關鍵環節。我們對企業所有采購業務通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進行再造，達到審計業務流程優化。一是以流程管理為內控體系載體，通過審計流程管理發揮內控體系作用，在流程中設置項目批復、合同管理、送審管理、項目管理等關鍵控制點，梳理明確審計業務流程使內部控制發揮最大效用。二是以審計流程管理促使采購工作有章可循，從業務流程入手開展審計，在管理控制的采購鏈條中查找問題，使審計工作很快切入問題根源，從根本上強化采購項目內部控制。三是以合同審計為切入點，對采購項目審計業務流程進行基礎性再思考和實質性再設計，從而獲得成本、質量、服務和速度等方面的顯著改善，通過審計“流程再造”完善采購管理、加強內部控制，通過審計“流程再造”不斷優化采購業務鏈條，及時發現潛在風險和問題，增強采購業務管理和審計內部控制的互動性。四是以所有參與方為審計資源進行整合，把業務部門、審計部門及中介機構流程整合引入內部控制資金監管鏈條，將審計系統與投資管理系統、兩項工作系統有效對接形成閉環式內部控制，提高審計工作效率。總體業務流程為：

（二）審計內控系統與采購管理系統有效對接

煙草行業的投資管理系統、兩項工作系統運行已久，形成了一整套成熟的采購管理模式，將審計系統與其有效對接，可以極大提高審計在內部控制中的作用。從投資管理系統和兩項工作系統的“項目實施方式”審計介入，對公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式的確認審查是否合規、合理，堅持以公開招標為主要采購方式，確保“應招盡招、真招實招”；在兩項工作系統“發起合同審批”環節切入審計部門審批流程，將審計部門審核結果反饋到兩項工作系統中；在投資管理系統和兩項工作系統的“簽訂的合同信息”環節實現審計系統信息共享；對兩項工作系統中的工程類項目，嵌入審計部門付款審批流程，將審批結果作為兩項工作系統的資金支付申請信息依據；最終實現投資管理系統、兩項工作系統、審計系統“付款信息”共享，形成采購項目內部控制閉環式審計管理。

（三）審計在采購項目內控體系中的主要做法

從內部控制的“內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督”五大要素可以看出，內部控制是否健全以及能否嚴格執行，是決定成敗的關鍵，主要是對管理活動予以制約，使經營活動符合企業利益及既定規范和標準。采購是指以合同方式有償取得工程（含信息化項目）、物資和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等，我們將其整合歸類為“工程類采購、物資類采購、服務類采購”三大項，以合同審計為切入點的采購項目內部控制體系，主要履行采購項目運行流程的內部控制審計。一是以采購項目合同簽訂審計為切入點，主要對合同洽談和主要條款以及送審資料的合法性、合規性、完整性進行審計，包括年度采購計劃、項目采購方案、采購招標文件、商務談判文件、與中標中選供應商簽訂采購合同以及對方單位資質等相關資料；二是開展采購項目合同履約過程跟蹤審計，主要對到貨驗收、簽證、結算付款等情況進行審計。主要做法為：

項目管理式審計 項目管理式審計是由內審人員對所有簽訂合同進行審計，參與監督合同簽訂的重要過程，實現合同內控審計日常化。以采購項目合同簽訂審計為切入點：一是審“該不該簽”，對合同項目的可行性審查和效益性審查，檢查合同項目是否列入年度采購計劃并報批，檢查合同項目是否經可行性研究或項目評估，其技術性、經濟性是否先進、合理，檢查與立項有關的文件資料是否真實、可靠，檢查合同標的數量是否適當，能否滿足企業生產經營需求，檢查合同約定是否充分考慮企業生產經營實際需要。二是審“跟誰簽”和“以什么樣價格簽”，對合同簽約主體選擇和合同價格選擇的合理性、適當性進行審計，首先審查合同簽約主體的合法性，其次審查供應商確認和合同價格確定的合規性。三是審“怎么簽”，對合同形式、文本格式和合同條款進行審計，首先審查合同形式是否符合法規，其次審查合同文本是否符合規范，重點審查合同條款有無遺漏，主要條款內容是否具體、明確、切實可行，避免因合同條款不完備或過于簡單、抽象，給合同履約帶來困難而損害本企業合法權益。采購項目合同簽訂切入審計以來，審計采購項目合同共254項，涉及金額13 660.56萬元，審查不合規條款153條，提出審計修改意見138條，采購業務部門采納審計意見126條，審計意見采納率91.3%，有效控制和規避了企業經濟合同履約風險。

過程跟蹤式審計 過程跟蹤式審計是有重點、有目的地將合同履約管理納入日常審計控制，形成關鍵控制點，實施相應審計程序的審計模式，側重審查合同履約管理是否規范、有效。開展采購項目合同履約過程跟蹤審計：一是審查采購項目管理是否存在內部控制設計缺陷，審查采購管理制度、合同管理制度是否健全，對采購項目內部控制設計的健全性進行測試和評價，促進完善采購項目內部控制體系建設。二是審查采購項目管理是否存在內部控制運行缺陷，對合同執行結果和管理效果審計，主要審查合同內容是否得到嚴格、全面履行，審查有無合同違約，違約是否按合同及時組織索賠，審查合同管理效果是否滿足效率、效益要求。采購項目合同履約跟蹤審計以來，審計抽查采購項目共22項，涉及金額8 557.72萬元，查擺問題46項，涉及金額3 849.16萬元，提出審計管理意見51條，并督促采購業務部門及時整改，審計意見整改率94.5%。通過對采購項目內部控制設計與運行的合同履約審計，為企業降低采購成本而直接產生經濟效益達513.2萬元。

五、采購項目內部控制審計展望

以合同簽訂審計為切入點的采購項目內部控制體系，是以合同履約過程跟蹤審計為主線、以采購合同關鍵控制點為基礎，內部控制審計在采購業務處理過程中發揮著重要作用。設置關鍵控制點的目的是為了發現和糾正舞弊，防范風險，而內部控制的重點也是防范風險，避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀行為的發生，關鍵控制點及其控制措施準確與否決定了企業內部控制的成敗。不同業務反映的控制點、關鍵控制點不同，要求的控制措施也有區別，但相同業務反映的控制點、關鍵控制點大同小異。現有采購業務問題重重，采購內部控制存在諸多缺陷，以合同審計為切入點而建立起來的采購項目內部控制體系尚處于探討摸索階段，采購業務內部控制是一個持續過程，不是一勞永逸的。隨著信息技術發展、環境、顧客和競爭的變化，由于受采購業務活動中限定性不利因素影響，在實際應用中也必然會出現一些新問題亟待解決。如：受審計資源限制，合同履約審計覆蓋面偏小，審計抽樣存在一定缺陷等。筆者認為，加強采購項目風險管理，進一步強化采購業務內部控制勢在必行。

（一）改善風險管理強化內部控制

企業風險管理有四個目標（實現戰略、高效運作、客觀報告、遵守法則）、八個要素（內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息溝通、監控活動），并在企業四個層次展開。對于任何企業來說，風險管理都是其經營過程中的核心內容。風險管理是企業管理層及相關人員的一項主要職責，應當通過建立完善的風險管理體系及風險程序來管理企業風險。而內部審計具有獨立性、綜合性、經常性和及時性等特點，在風險管理方面內部審計具有獨特的優勢。構建“以風險為導向、以內控為主線、以治理為目標”的采購項目內部控制體系，將風險管理理念貫穿于整個采購業務流程，使內部控制審計的價值作用凸顯。通過對企業風險管理體系的健全性、有效性進行監督和評估，對風險管理過程的及時性、科學性進行評估，找出企業風險管理體系的薄弱環節，幫助企業發現并評價重要的風險因素，指出其控制缺陷，并提出改進意見，提供風險管理的有效方法和控制措施，幫助企業改進風險管理與控制體系，規避經營過程中可能出現的風險損失，進而實現企業價值增加。在采購領域，以合同管理審計為主要內容，強調風險導向與審計關口前移，“全程參與”對風險進行識別、分析、評估、應對并進行有效控制，規避風險，不斷改善風險管理，持續完善采購項目內部控制。

（二）采取補償措施強化內部控制

在每一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結算”業務流程的全項目監控、全過程跟蹤審計的內部控制項目實施后，應進一步采取補償性控制措施，適時開展項目后評估工作，主要從三個方面對其進行作業評價：一是基礎作業評價，包括供應商選擇評價和購貨作業評價，關注主要目標、主要風險及注意焦點；二是管理作業評價，包括計劃管理評價和風險管理評價，關注企業管理活動、外部關系管理及提供服務；三是控制作業評價，包括資金處理作業評價和分析與調節作業評價，關注生產成本處理、財務報告及管理報告處理；四是建立合同審計信息系統，利用計算機對信息處理的準確快捷，審核流程數據驗證、清理和轉換，從而有效地利用計算機系統實現高效的審計工作。通過內部控制審計作業評價及信息化數據處理，可以及時發現內部控制體系的缺陷并應用PDCA循環不斷加以完善，最終達成企業運營效果與效率的最大化。

（三）完善內部控制實現價值增值

內部審計本身是內部控制的一個重要環節，是企業內部監督的重要組成部分，同時又是內部控制的再控制。可以對企業內部控制情況進行測試評價，指出企業內部控制制度上的缺陷及制度執行過程中存在的偏差。內部審計人員通過查清其產生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業內部控制的薄弱環節，提出改進的意見和建議，督促有關部門整改落實，促進企業健全內部控制，防范和化解經營風險，從而幫助企業預防和減少損失，為企業增加價值。在間接價值方面，內部審計會對企業職能管理部門產生潛在的“免疫系統”功能作用，會促使他們嚴格管理，落實控制措施，從而預防風險，減少損失。在采購領域，主要通過審查采購項目各項管理制度的建立健全及執行情況，評價其運行是否規范、有效等促進各項管控措施的落實，防范風險，從而實現企業利潤最大化。

參考文獻

[1]中國內部審計協會.中國內部審計準則[S].

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關鍵詞：通信工程；合同管理；合同簽訂；風險；變更

Abstract: with the break-up of China telecom industry restructuring, increasing communication engineering project, the communication manufacturing industry in order to effectively use and coordination of all resources, reduce operating costs, improve operational efficiency, has been introduced into project management system. Contract to determine the price (cost) of the project, construction period and quality target, the provisions of this contract has two sides. Therefore contract management is the core of project management. This article first analyzes the communication engineering project contract management the main problems existing in, and then from the five aspects of the main points of the communication engineering project contract management is discussed in detail, which focus on contract risk management are discussed in this paper.

Key words: communication engineering; Contract management; Contract is signed; Risk; change

中圖分類號：F284文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

通信工程項目合同管理中存在的主要問題

（一）法律意識淡薄，合同簽訂不規范

通信建設工程耗資巨大、涉及面廣、個性差異大和履約時間長。因此，客觀上要求合同條款細致嚴密，盡可能做到面面俱到。在實際工作中，甲、乙雙方由于缺乏施工合同管理的經驗，訂立的合同約束條款不全、內容不明、職責不清等現象經常發生。

有些通信項目在簽訂合同時為了回避業主義務，不采用標準的合同文本，而采用一些自制的、不規范的文本進行簽約。通過自制的、籠統的、含糊的文本條件，避重就輕，轉嫁工程風險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達任務，待工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何約束作用。如在工程招投標中，有的當事人為了獲取不正當利益，在簽訂中標合同前后，往往就同一工程項目再簽訂一份或者多份與中標合同價款等實質性內容不一致的合同，這就是我們通常所說的“陰陽合同”，待工程實施起來，一旦涉及到經濟利益，將容易導致工程糾紛的發生。

（二）忽視合同的嚴肅性，違背等價有償的原則

自覺執行合同條款，全面履行合同義務，是合同當事人一切行為的最高準則。簽訂合同的甲、乙雙方，經濟法律地位是平等的，沒有主從關系。在實際工作中，承發包雙方忽視合同的嚴肅性，違背合同的等價有償原則，以各自的經濟利益為中心，隨意違背合同條款。甲、乙雙方的這些違約行為，最終導致工程經濟糾紛的發生。

合同文件存在合同雙方權利、義務不對等現象。從目前實施的通信建設施工合同文本看，施工合同中絕大多數條款是由發包方制定的，其中大多強調了承包方的義務，對業主的制約條款偏少，特別是對業主違約、賠償等方面的約定不具體，也缺少行之有效的處罰辦法。這不利于施工合同的公平、公正履行，成為施工合同執行過程中發生爭議較多的一個原因。同時，由于目前建筑市場的激烈競爭和不規范管理，大量的施工隊伍與建設規模嚴重失衡，致使業主在建設工程承包中占據主導地位，提出一些苛刻和不平等的條件，將自身的風險轉移到承包商身上。由于建筑市場處于買方市場，承包商為了獲得工程，只好接受。個別承包商在實施這樣的工程合同時，為了使自己的利益不受損失，就會采取偷工減料或非法分包甚至非法轉包等手段，給工程建設帶來隱患。

（三）缺乏健全的合同管理機構

一些通信建設項目不重視合同管理體系的建設。合同歸口管理、分級管理和授權管理機制不健全，誰都可以簽合同，合同管理程序不明確，或有制度不執行，該履行的手續不履行，缺少必要的審查和評估步驟，缺乏對合同管理的有效監督和控制。

政府有關部門要對通信建設工程施工合同實施監督、檢查等管理。通信施工企業、建設單位更要對施工合同進行管理。有些地方的合同管理機構不健全，對合同的審查、監督和檢查不得力。建設單位沒有建設工程施工合同管理的力量，遇有建設工程，便委托給監理公司，而目前監理公司的機構設置不規范，合同管理力量薄弱，往往很難勝任建設單位的委托；施工單位，特別是中、小型施工單位，重視公關和預算管理，輕視施工合同管理，甚至沒有專門機構從事施工合同管理工作。

通信工程項目合同管理的要點

（一）加強合同風險的識別和防范

合同風險是合同中的不確定因素，它是工程風險、建設單位資信風險、外界環境風險的集中反映和體現。合同風險是客觀存在的，是由工程的復雜性決定的，是合同雙方必須共同承擔的。對于工程中的風險，應從識別和防范兩個方面對其進行控制。

1、風險的識別方法

合同風險的識別要求列出所有與合同相關的關鍵控制點、風險來源、產生條件。風險識別的方法一般包括：

（1）問詢法

問詢法包括調查問卷法、面談法、專題討論法、德爾菲法等。實際工作中多采取調查問卷法。在審計實踐中，合同審計調查問卷可以從以下幾個方面展開，一是合同管理機構設置及人員配備情況，二是崗位職責制訂及履行情況，三是合同管理流程情況，四是合同管理基礎工作，如相關合同管理制度、合同管理臺賬、合同檔案管理是否建立健全等。

（2）流程圖法

流程圖法主要是將合同從立項簽訂、招投標、委托授權、市場準入、合同履行、終結及售后服務全過程，以流程圖的形式繪制出來，從而確定合同管理的重要環節，識別合同風險，進而進行風險分析，提出補救措施。這種方法比較簡潔和直觀，易于發現關鍵控制點的風險因素。

（3）測試表法

測試表法主要是將合同各關鍵控制環節以測試表的形式進行測試，以查找合同管理的風險點和控制缺陷，分析其潛在的影響和重要程度，提出規避和防范風險的措施。測試表大體上可以設計以下幾種：一是市場準人控制測試表，主要測試合同簽訂雙方隊伍資質、市場準人情況、外部隊伍考核情況和轉包、分包情況。

二是招投標和授權批準控制測試表，主要測試經濟業務是否按規定進行投標、投標過程是否規范、招投標收入是否納入統一財務管理、合同簽訂程序是否到位、甲方人是否持有委托授權書。

風險的防范

通信施工企業在合同正式簽訂前應進行嚴格的審查把關。其要點是：

（1）施工合同是否合法，建設單位的審批手續是否完備健全，合同是否需要公證和批準；

（2）合同是否完整無誤，包括合同文件的完備和合同條款的完備；

（3）合同是否采取了示范文本，與其對照有無差異；

（4）合同雙方責任和權益是否失衡，確定如何制約；

（5）合同實施會帶來什么后果，完不成的法律責任是什么以及如何補救；

（6）雙方合同的理解是否一致，發現歧義及時溝通。

3、風險識別與防范的案例分析

某干線傳輸網工程，在6個省內進行傳輸設備的安裝測試工作。建設單位(甲方)通過招投標，確定了兩家設備廠商：A廠商提供40×10Gb/SDWDM設備，B廠商提供10Gb/SSDH設備。工程由兩家施工單位C、D分別在三個省內進行設備的安裝和測試工作，甲方指定施工單位C作為工程的施工、測試總協調單位。下面從施工單位的角度進行合同風險的分析：

本項目的風險利用流程法、測試表法、現場觀察法和合同分析法等方法進行分析，主要來自于以下方面：

(1)工程風險：

①技術風險：本項目所安裝的主要設備是40×10Gb/SDWDM設備和10Gb/SSDH設備，本設備是高新產品，對這種設備的調測缺乏經驗，可能會造成進度拖后，成本增加，質量不穩定。

②管理風險：可能有管理制度不完善，貫徹執行力度不夠，易出現質量安全事故。C施工單位負責整個工程的協調工作，除負責自己段內工作外，還要實時掌握D單位的進度，并且要編制全程測試計劃，指揮D單位進行系統測試工作。若管理不完善，可能造成工期的延誤。

③資源風險：10Gb/s傳輸設備測試儀表數量有限，存在不能按時提供的風險；本項目工作量大、工期長，造成人員長期出差，家庭原因造成人員離開；與廠家督導觀念差異，無法合作。

④質量風險：材料質量不好，工具、設備存在質量問題。

⑤環境風險：施工地點有正在運行的設備，在通信運行安全方面存在風險；粉塵對設備的危害。

（2）建設單位資信風險：建設單位建設資金不到位，融資渠道不暢。

（3）外界環境風險：國家投資政策改變，銀行利率調整等。

（二）重視合同變更管理

通信項目合同變更是指合同成立以后、履行完畢以前由雙方當事人依法對原合同的內容所進行的修改。在施工過程中，由于變更數量多，同時變更往往牽涉到索賠，因此必須加強變更管理才能減少對方索賠的機會。

（三）規范合同簽訂的內容

簽訂通信工程合同時，最重要的是根據各工程的特點，選擇恰當的發包方式和價款調整條件（指工程設計變更或工程簽證導致工程增減的結算條件和結算方法），因為不同的發包方式和價款調整條件，直接關系工程造價的控制效果。現階段我國針對不同的合同關系已經制定了合同范本，其中合同的通用條款適用于所對應的工程，不僅提高了合同制定的效率，而且提高了合同的規范性、全面性、公平性。

（四）增強全員管理意識

在通信項目建設施工過程中，應該由專業人員專門從事合同管理。由于現階段合同管理意識欠缺，必須加強有關人員的培訓，開展法律法規教育，明確法律責任，樹立依法簽約、依法履約的思想，把合同管理作為一項重要的任務。

（五）做好合同履行評價工作

在合同終止之后，合同管理人員會做好建筑工程項目合同資料的手機、保存、整理、分類、登記、編號、裝訂、歸檔備案工作，實現工程合同檔案管理程序化和規范化。只有對合同的履行情況與具體工程實施計劃進行比較，才能進行總結歸納建設過程中的經驗教訓，為以后的合同管理工作打下基礎。

結語

綜上，隨著市場經濟的不斷深化，合同將發揮著越來越重要的作用。做好合同管理工作可以的到良好的社會效益和經濟效益。在通信工程中，無論是施工企業還是建設單位，做好合同管理對減少造價，縮短工期，獲得利益的最大化都有舉足輕重的作用。

參考文獻

[1]徐曉燕.項目施工過程中的合同管理[J].寧夏機械，2009.2.

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（一）工程項目財務管控模式

工程項目財務管控模式包括管理理念、機構與人員設置及職責與權限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監督檢查及績效管理等，是企業獨特的財務管理經驗積累，作用于工程項目建設全過程。

（二）工程項目前期財務策劃能力

工程項目實施前所進行的總體財務戰略規劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協作成本控制策劃、設備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發生的重大重要財務風險，形成前期財務策劃方案，以及對策劃方案的復核和審批，作為整個工程項目建設管理和控制的依據。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力

工程項目建設周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態識別影響財務目標的風險事項，并評估發生可能性及影響程度，及時制定風險應對措施。具有完備的風險管理機制，并嵌入內控系統，是實現工程項目財務目標的重要保障。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力

工程項目具有階段性結算特點，但客觀存在合同解讀與執行、變更設計或設計變更、新增減工程等復雜情況，需要建立一套充分支撐結算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據結算特點合理測算工程建設資金需求。結算風險控制是工程項目建設財務管理的重要內容之一。

（五）工程項目財務合規控制能力

工程項目建設涉及較多規范管理，包括國家相關法律法規的遵從，以及企業制定的各項管理制度。是否具備設計健全完善、操作性強和執行有效的內部控制系統，是相關部門和人員履職及協同實現工程項目財務管理的保障措施。以上五項財務管理能力是依據國資委《中央企業全面風險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業內部控制基本規范》（2008）及配套指引（2010），結合施工企業工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務管理能力，反映在前期、過程和結果三個環節，構成工程項目財務管理能力的基本內容。

二、施工企業工程項目財務管理能力現狀及評價

目前我國施工企業工程項目財務管理更多關注財務合規控制、財務收支結算和財務表現能力及其結果，而對前期財務策劃、過程財務風險識別與控制能力較弱，狹義財務管理模式特征顯著。這一模式重點關注收入和成本費用的計量和確認，而對其發生的科學合理性并不直接控制，當風險發生并傳遞到財務上，發生虧損或未達到預期經營目標時，財務實際已無應對能力。

（一）工程項目財務管理模式評價

施工企業工程項目一般采用項目經理制及財務主管委派制，項目部按工程建設需要設置工程質量部、經營管理部、財務部等部門，圍繞合同履約，財務管理以營業收入完成率、營業收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務管理的目標不清晰。受招投標的影響，不同項目營業收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據，不能真實反映項目部經營管理水平。其二，財務管理未與風險管理較好結合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結算等主要集中于經營管理部，在風險管理機制不健全的情況下，往往導致重大財務風險發生。其三，會計管理以合同（標段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設過程中的財務管理問題，會計更多起到核算的職能。

（二）工程項目前期財務策劃能力的評價

前期財務策劃對確定工程項目財務管理目標及財務風險評估起到重要作用，但諸多施工企業并未建立前期財務策劃管理制度，未實施前期財務策劃，或者由于成本費用基礎管理信息欠缺，財務策劃方案不盡科學合理，財務預算方案與實際執行偏差較大，不能對整個工程財務管理起到控制作用。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力的評價

目前施工企業并未建立起一套有效的財務風險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中，對可能發生的財務風險未加以識別和揭示，評價其發生可能性及影響程度，財務管理處于工程建設的后端，當與財務管理目標產生重大偏差時，實際已無較好的應對策略。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力評價

完整齊備的資料是工程結算的基礎，但大多施工企業相關工程量表單填列、監理簽證、業主確認與結算等流程管理并不規范，在工程變更情況下，往往發生結算風險。一些工程未結算款大量積累，導致資金困難。

（五）工程項目財務合規控制能力評價

工程財務管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執行的有效性。在制度設計上，目前更多關注財經紀律及相關法規，而較少從企業可持續發展、風險防范和價值創造的角度完善財務制度，如施工過程財務風險的識別與控制；在制度執行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執行不到位或執行不力，如分包合同分級審批及分包結算管理。

三、施工企業工程項目財務管理能力提升措施

施工企業財務管理能力不僅體現為事后合規控制能力，而應在事前、事中嵌入風險管理方法與程序，體現創造價值的功能。前期財務策劃，過程風險識別、評估和控制，事后合規控制“三位一體”，才是工程項目財務管理應達到的基本狀態。

（一）優化和改進工程項目財務管理模式

一是做好前期財務策劃，明確財務管理目標。涉及大量基礎工作，包括成本費用項目及控制標準，可能發生重大財務風險，以及財務策劃方案審批與執行管理制度。二是調整項目部績效考核方式，從營業收入完成率（合同完成率）、營業收入利潤率評價調整為目標利潤完成率主導的績效考核模式，消除因招投標差異帶來的冗余，更多體現管理創造價值。三是拓展會計監督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態評價預算執行的偏離情況，揭示工程建設過程存在的風險。

（二）建立與完善工程項目財務風險管理與內部控制

一是將前期財務策劃作為風險控制的基本手段，最終體現為工程財務預算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預算方案具有可操作性，并作為執行和評價的依據。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中可能發生的重大重要財務風險，建立相應的內部控制，如合同變更（含變更設計或設計變更），應有分級審批制度及檔案管理制度，并動態調整預算控制方案；再如結算，應有結算報警制度，對未結算款項達到一定閥值，明確應采取的對策，而對分包結算，應依據分包合同，在結算依據充分前提下，采用集體聯簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關鍵風險點，使財務活動均有相應內部控制。三是建立項目中期綜合性財務評估制度。評估目標不僅在于合規性（內部審計），還在于預算編制與執行、合同及變更情況及在建工程財務狀況、財務信息傳遞及風險揭示與評估和應對管理、存在的主要財務問題等，判定其“在控、可控”程度。

（三）規范工程項目財務管理流程

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項目管理的過程其實質就是分解和落實承包合同各項管理指標要求。參與項目的全員，就是在全過程實踐承包合同，要有意識地統籌自己從事的工作與項目合同管理工作的要求和進度，并及時采取措施糾偏。

2.建立項目合同管理責任機制確保項目合同責任落實

項目執行單位是項目合同的責任主體，負責對項目合同做出總體安排，并依照立項、選商、申報、簽訂、履行的管理流程具體推動具體合同的辦理流程。突出項目執行單位的合同主體責任，并區分于管理部門和審查部門的職責，有利于真實地反應合同管理的關鍵控制點，確保合同的基礎質量和履行效果。

3.制定項目合同總體規劃指導項目合同管理有序推進

項目合同總體規劃是一個囊括了工程目標任務分解、合同內容、要求、進度及相關配套流程要素及進度要求的綜合性安排。它涵蓋對各類擬外委的工程量、采購量、人員需求量的預估，標包的劃分、選商方式、選商進度、預算金額、合同申報、簽訂等等工作的安排。在項目合同總體規劃下，依照既定的時間節點和規劃方案進行合同項目的動態管理，具體落合同管理要求以及項目目標。項目合同總體規劃在具體實施過程中還應當根據項目實施情況及時地進行系統性的修訂和調整。項目結束時，應當就項目合同管理情況與項目合同總體規劃進行對比分析，對相關經驗值進行修訂；同時，還應結合項目合同總體效益評估，對項目合同總體規劃制定的科學性、合理性等進行評價，以期形成更好的合同管理經驗總結，提升項目合同管理工作。

4.強化對項目合同立項和選商的管控

將合同管理的著力點向前延伸至合同立項報批、選商談判階段，通過強化基礎工作質量來確保合同管理工作質量。首先，對合同項目的可行性、經濟性、必要性進行審查，避免無效或不經濟的投資或者成本、管理費用支出。其次，應當嚴格選商環節各項管理要求的落實，做好資質審核和綜合評價工作，選出質優、價優的服務商、供貨商，并且對雙方權利義務、違約情形及責任等做出充分的談判和記錄；再次，應當加強項目前期對圖紙、現場的審查和踏勘工作。基于建設項目的復雜性及其對地理、氣候等自然因素依賴等特點，項目合同的立項和選商工作都必須建立在對項目現場的充分踏勘和設計的基本認識上。

5.依靠信息管理平成高效的合同審查工作

基于權責利對等和有效管理幅度的原則，合同審查部門是合同審查的責任主體。通過制度明確各個職能部門在合同管理、審查中的職責以及履職時限，便于高效、優質地完成合同的審查工作。

6.加強項目合同的履行監管

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一、合同內部控制的目標

企業合同管理是指企業對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止是合同管理的內容；審查、監督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。合同管理制度是企業經營管理的重要制度，企業通過推行合同內部控制，能夠有效地維護自身合法利益，規范合同管理流程，保證合同內容、條款的完整和嚴謹，防范法律風險。合同內部控制的目標具體體現在運營目標、財務目標和合規目標三個方面：

1．運營目標：根據經營業務需求，在滿足時間、技術質量要求的情況下，完成合同約定事項，提高合同的可靠性和執行力，保證企業經營目標的順利完成。

2．財務目標：確保資金安全，在預算范圍內控制成本，合理安排資金。

3．合規目標：遵守國家相關的法律法規，嚴格執行審批程序和有關流程，防止合同簽訂和執行過程中違法違規行為的發生。

二、梳理合同管理流程

在合同管理體系建立前，有必要對企業現有的合同管理流程進行梳理，既要分析合同管理流程每一個環節的控制活動是否有效，又要理順合同管理鏈與其他業務流程之間的聯系。合同管理流程上游銜接的流程有項目立項流程、招投標流程、預算審批流程等，下游與資金支付流程、驗收流程等流程相連，在制定合同管理流程時，要注意做到與上下游無縫對接，避免出現管理的真空。

合同管理流程可劃分為合同簽訂流程和合同履行流程，合同簽訂流程包括合同準備、合同談判、合同文本擬訂、合同報批審核、合同簽訂和合同分發存檔等環節。在這些環節中，需要有相應的責任部門實施控制，其中合同經辦部門負責合同的準備、談判組織、文本草擬，辦理合同報批工作；審核部門負責對合同主體資格、財務事項、技術要求、法律風險的內容進行審核，為審批人把關；審批人在授權范圍內承擔最終審批責任。

合同簽訂后，需加強合同的跟蹤，保證合同權利義務的有效執行，當因內部和外部環境變化，雙方無法完全按合同約定履行時，應及時進行協商，辦理變更或解除合同，如協商不成，則進入仲裁或訴訟程序。上述合同管理過程稱之為合同履行流程，該流程由合同跟蹤履行、合同變更和補充、合同解除、合同糾紛處理和合同登記歸檔等控制活動組成。

三、風險分析

在合同簽訂和履行過程中，存在各種各樣的風險，導致合同風險的既有外部環境因素，也有企業內部環境因素，通過分析評估，采取必要的應對措施，使風險控制在可以接受的范圍內。通常情況下，外部環境因素如宏觀經濟環境、政策、法律、自然災害等因素，為不可控因素，企業在訂立合同時，需合理預測這類風險發生的可能性，可采用風險轉移的方式盡量減少可能發生的損失。內部環境因素主要有合同決策、管理水平、操作人員素質、財務狀況、生產能力和技術水平等，導致的企業合同管理風險按照影響結果可以劃分為營運風險、財務風險和合規風險。

（一）營運風險

合同管理的營運風險，指企業在運營過程中，可能由于合同管理某一環節的缺失，導致經營活動達不到預期的目標甚至產生損失。合同管理的運營風險有：

1．因業務評價不正確、不完整，導致決策錯誤，主要體現在合同需求與業務目標不一致，合同主體資格審核不當，定價策略失誤等；

2．因合同條款不嚴謹，對合同雙方權利、義務和違約責任表述不清楚，導致經濟糾紛和經濟損失；

3．因缺乏充分的溝通，信息缺失帶來風險；

4．違約風險：一方無法履行合同約定的義務，造成對方損失，或由于自身違約需承擔賠償責任。

（二）財務風險

企業在合同訂立和執行過程中，由于合同條款和合同方商業信用等原因，合同履行最終結果和預期可能會發生偏差，導致收益的下降或遭受經濟損失，其主要成因有：

1．預算制定不合理，未能有效控制成本。

2．合同的支付條件和付款進度不合理，令資金占用增加，產生資金損失。

3．合同各方權利義務的約定不清晰，可能產生額外的費用，造成成本增加。

4．稅收風險：忽略可能產生的稅費，沒有約定由哪一方承擔稅款繳納義務，導致費用增加和經濟損失；采購合同沒有要求供貨商提供增值稅發票，未進項稅不能抵扣，增加了稅收負擔。

5．因合同糾紛產生資金損失。

（三）合規風險

因企業在訂立合同和履行合同時，未能遵循法律法規、標準、行業規則、公司管理制度，而可能遭受法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。合同管理的合規風險有：

1.違反相關法律法規，合同被確認無效并需承擔法律責任的風險；

2.選擇的合同主體不具備合同所要求的資質，不能保證產品質量或服務質量的風險；

3.沒有按流程審核或審核把關不嚴，致使公司利益受損；

4.違反公司有關制度、，侵吞公司利益帶來的風險。

四、控制活動

企業在實施內部控制時，相關制度、流程應覆蓋合同管理的各個環節，尤其需對可能產生較大風險的關鍵控制點加以重點關注，采取切實可行的應對措施，使合同風險得到有效的控制。針對上述風險分析，制定相應的業務流程控制活動。

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一、軍隊物資采購面臨的風險類型

（一）軍隊物資采購的外生性風險

1、采購價格風險。（1）當供應商在投標前相互串通，操縱投標環境，有意虛報價格，而軍隊采購價格信息系統因此而無法有效識別時，軍隊采購就可能面臨蒙受損失的價格風險。（2）由于物價變動、價格預測、價位判斷等原因，當軍隊采購認為此時價格合理而進行了批量采購，但沒過多久，所購物資的市價可能出現巨大跌幅，從而發生采購價格風險。

2、采購質量風險。（1）由于供應商提供的物資不符合質量標準，從而給軍隊帶來嚴重損失，甚至對軍隊裝備、人員安全、戰斗力可能造成實質性損害。（2）因采購的原材料品質不良，影響軍隊建設項目的質量或實施進度。由于項目不能如期投入使用或存在質量問題，從而使軍隊建設遭受不應有的損失。

3、采購合同欺詐風險。（1）以虛假的合同主體身份與軍隊簽訂合同，以偽造、假冒、作廢的票據或其他虛假的產權證明作為合同擔保。（2）簽訂空頭合同，而供貨方本身是沒有信譽和履約能力的“皮包公司”，在騙取合同后，順手倒賣從中牟利，而軍隊所需物資則無法保證。（3）供應商為牟取暴利，有意設置合同陷阱，無論是有意終止合同，還是更改合同條款，違反合同條款等，不僅對己有利，而且這些行為都不在違約范疇，從而使軍隊利益蒙受欺詐損失。（4）在收到軍隊支付的貨款、預付款后，供應商違約合同，攜款潛逃。

4、技術進步風險。（1）由于技術進步，導致軍隊采購合同欲采購的物資貶值或質量不合要求等，軍隊采購就可能考慮解除合同或重簽合同，從而使其面臨技術進步帶來的違約風險。（2）所購物資由于本身技術含量高，品種更新換代快，剛剛購進就因技術發展而進入淘汰或使用效率低下，使軍隊采購遭受因技術進步而招致風險損失。

5、采購意外風險。由于不可抗力、經濟政策、價格變動等因素，軍隊采購可能要面臨意外風險。如交通意外事故等，不能正常供貨，使軍隊遭受缺貨風險損失。

（二）軍隊物資采購的內生性風險

1、采購計劃風險。采購計劃的內容包括物資價格、數量、質量、采購方式、采購時間、運輸計劃、使用計劃等方面。由于采購計劃涉及的方面廣、因素多，如果軍隊采購機構或人員的計劃管理技術存在不適當或不科學的問題，比如計劃編制依據不當、審批不嚴格、采購計劃分解不到位等，就可能使采購計劃的最終執行結果與預期采購目標發生較大偏差，從而發生采購計劃風險。

2、采購合同風險。（1）由于軍隊采購人員未嚴格按法規辦事，如情況不明，盲目簽約；違約責任約束簡化、口頭協議、君子協定等，導致軍隊采購蒙受巨大損失。（2）合同行為不正當。如供應商采取不正當手段，對軍隊采購人員行賄，套取軍隊采購標的；給予虛假優惠，或以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產品，導致合同風險。（3）采購合同日常管理混亂。如合同丟失或殘缺不全，以致履行時找不到合同文件，造成違約而被供應商追究。

3、采購驗收風險。由于人為因素造成所購物資在入庫前未按合同及制度要求，對所購物資數量、品種、規格、質量、價格、單據等多方面的審核和驗收而引發的風險。如在數量上缺斤少兩、在質量上魚目混珠、在品種規格上貨不對路、在采購價格上扭曲變形等。

4、采購存量風險。（1）采購量不能及時滿足需要，由于缺貨而引發風險損失。（2）物資采購過多，造成積壓，其中因技術進步，多數受到無形損耗，再加上大量資金庫存沉淀，失去機會效益，形成存儲損耗風險。（3）物資采購時對市場行情把脈不準，盲目進貨，結果很快價格下跌，引起價格風險。（4）“零庫存”策略可能因供應商干擾，使軍隊因無貨而陷入困境或因供應商供貨不及時而造成缺貨風險損失。

5、采購責任風險。由于軍隊采購部門或人員責任心不強或管理水平不高，引起合同糾紛，造成采購責任風險。當然也有一些風險是由于采購人員假公濟私、收受回扣、牟取私利而引起合同糾紛產生的。

二、軍隊物資采購風險防范審計對策

（一）對采購實施全過程、全方位的監督控制。軍隊采購審計是對采購全過程實施的監督和評價，是財務審計和管理審計的融合。全過程審計是指從計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同，質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的審計監督，以防止舞弊行為。全方位的審計是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下，把審計監督貫穿于采購活動的全過程，這是確保采購規范和控制質量風險的第二道防線。科學規范的采購機制，不僅可以降低軍隊采購價格，提高采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

（二）對物料需求和物資采購計劃的審計。審查軍隊采購部門所列物料清單是否符合實際需求，數量是否考慮了經濟批量，是否與物資庫存和使用計劃相適應。物資采購計劃的編制依據是否科學；采購計劃審批程序是否合規；調查預測是否存在偏離實際的情況；計劃目標與實現目標是否一致；采購數量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質量計劃是否有保證措施，重點關注和把好包括采購計劃程序失控、采購計劃依據不當、采購計劃分解不到位、采購計劃與其他計劃不協調等在內的風險關鍵控制點。

（三）對物資采購招標與簽約的審計監督。依法簽訂采購合同是避免合同風險，防患于未然的前提條件，也是強化合同管理的基礎。一是對采購經辦部門是否履行職責進行審計。審查采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，包括供貨方的生產狀況、質量保證、供貨能力、企業經營和財務狀況。每年是否對供應商進行一次復審評定，所有供應商都是否滿足ISO9000標準要求，考評主要指標是對每年執行合同的情況，如供貨質量、履行合同次數、準時交貨率、來料批次合格率、價格水平、合作態度、售后服務等進行評審，是否在全面了解的基礎上，作出選擇合理供應商的正確決策，使簽訂的合同具有可行性。是否建立了牢固的外部契約關系，以保證供貨渠道穩定，降低風險，規避成本。物資采購招標是否按照“公開選購、公平競爭、公正交易”的規范程序進行，在招標、開標、評標和定標過程中，是否有違反規定程序、私自與供貨商串通、泄露招標信息等違規違法行為；二是對合同中規定的品種、規格、數量、質量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結算方式等內容進行審計。按照合法性、可行性、合理性和規范性等“四性”標準，逐一進行認真審核。

（四）對物資采購合同臺賬、合同匯總及信息反饋的審計。目前，合同糾紛增多，如果合同丟損，那么在糾紛處理時就會處于不利地位而遭受風險。因此，建立合同臺賬、做好合同匯總，是加強合同管理，控制合同風險的一個重要組成部分。一是對已簽訂合同，檢查是否整理成冊，妥善保管；是否建立合同臺賬、合同匯總，以便及時查找核實合同履行情況。二是對合同管理部門，審查其是否對交付合同進行分類編號，并建立合同臺賬，臺賬登記是否清晰完整。合同是否按序編號，編號是否合規，每一份合同包括的合同正本、補充協議、技術協議、采購訂單、合同評審表及其他附件等合同構件是否齊全。三是審核合同履行完畢是否及時建立合同檔案。合同管理人員是否將所有合同進行分類匯總，及時提出報告和匯總表，報送單位領導和有關業務部門，據此規劃價位、及時接運和按時承付貨款。是否運用先進管理手段，向相關部門提供及時、準確、真實的反饋信息，提高合同管理水平。

（五）對物資采購具體情況的審計

1、審查合同的內容和交貨期執行情況。是否做好物資到貨驗收工作和原始記錄，是否嚴格按合同規定付款。如有與合同不符的情況，是否及時與供方協商處理，對不符合合同部分的貨款是否拒付。是否對有關合同執行過程中的來往函電、文件都進行了妥善保存，以備查詢。

2、審查物資驗收工作執行情況。是否對物資進貨、入庫、發放過程進行嚴格的驗收控制，有無存在由于驗收不嚴造成以次充好、以劣充優、不合格物資入庫等問題；是否簽署順序編號的驗收控制報告。

3、對不合格品控制執行情況審計。審計物資管理部門是否對發現的不合格品及時記錄。

4、對合同履行違約糾紛處理的審計。有無合同違約、違約的原因及違約處理結果。如對方違約，是否及時組織索賠；如本方違約，責任人是否向分管領導提交書面報告，經審批后辦理賠償手續，并追究相關責任。

5、審查采購票據。物資采購票據是否齊全，是否按照采購業務發生的先后順序編號；各種票據載明的采購數量、單價、金額、品種、規格、產地、型號等是否真實，數量、單價、金額等計算是否正確，各種票據相關內容是否一致；票據填寫是否合規，手續是否齊全，來源渠道是否正規，保管、領用和注銷措施是否完善，傳遞程序是否合規。

6、對價格執行情況進行審計。審查價格標準構成內容是否全面；物資采購是否按批準價格執行；運費的組成和數額是否合理。

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ERP審計的重點

⒈審核預制憑證編制。ERP的上線實施，使得企業的財會部門不再進行業務類憑證的錄入，而直接從ERP相關模塊中集成自動過賬產生。因此，只要系統設置無誤，業務部門憑證錄入數據準確，就不會產生錯誤。但對于費用性、轉賬、收付款等預制憑證，則需財會人員手工錄入。由于，靈活性及其職業判斷的準確性不同，易發生錯弊，因而應加大對這類憑證的審核力度。⒉核實原始數據錄入。ERP系統消除了“信息孤島”，實現了數據一次錄入，各部門共享，有效的保證了信息的一致性。但不容忽視的是原始數據錄入的正確性，因而應加強對系統錄入的數據與原始單據的審計核對。⒊審查用戶權限。對系統用戶權限的嚴格管理，是企業內部控制的要求，也是確保系統數據安全的重要舉措。一般而言，ERP系統都建有嚴格的用戶權限分配體系，但審計必須對系統權限分配的合理性、遵循性及管理的嚴格程度進行關注。⒋測試ERP與其他系統的接口。企業在應用ERP系統時，常會與諸如財務管理系統、合同管理系統等現有成熟系統相融合。此種情形下，ERP系統與其他系統接口程序的正確性以及其他系統數據的安全性、有效性和可靠性，都會對ERP系統數據產生直接的影響。因此，應重視對接口程序的審計。⒌核實資產負責表余額。ERP實現了系統的集成和數據共享，采購、生產、銷售等相關業務部門，一旦發生業務原始數據錄入，系統就會產生相應的會計分錄，而無需財會部門再行憑證錄入。由于，當期資產負債表的發生額因各類具體業務而產生，原始單據均保存在相關部門，因此，審計時應把關注點放在對資產負債表余額的測試上。⒍審核基礎數據。有人戲稱ERP實施成功的秘訣是三分技術、七分管理加十二分數據。可見，數據的重要性。現實的經濟生活中，由于ERP應用規模大、范圍廣、涉及人員多、時間跨度長、海量基礎數據整理繁瑣，加之可能的數據標準不統一、編碼不規范等，直接影響到數據的準確性。因此，審計人員應對基礎數據進行抽查，并與標準進行核對，以確認編碼的規范性和數據的準確性。同時，對數據管理制度、管理流程、機構設置等進行檢查，確定企業是否具有能夠保證數據準確性和更新及時性的制度支撐。⒎檢查系統參數。ERP參數的設置對系統的安全性和穩定性有著非常重要的意義。因此，審計人員應向應用系統管理員了解公司關于ERP系統參數配置的相關規定以及配置標準，并進行檢查。評價SAP系統的相關參數配置是否適當，是否與企業的制度規定相符。⒏測試評估重要業務流程。ERP系統的實施，使企業原有的人工控制改變為計算機自動控制，因而業務流轉和控制發生了變化，這就要求審計人員對主要的業務流程實施測試，以確認和評價系統流程與設計流程及實際業務流程是否一致、流程設計是否合理最優、控制是否存在缺陷、內部牽制及審查審批執行是否嚴格遵循制度規定等。

ERP審計業務的實施要求

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【關鍵詞】高校基建;財務控制;問題;對策

近些年來,隨著我國高等學校改革的不斷深入,高校出現了基建熱潮,基建投資規模迅速擴大。但是,高校的快速擴張和負債辦學機制的引入,在為高校帶來發展的同時也帶來了風險。而且,隨著我國高校基建管理的內外部環境日益復雜,預防基建職務犯罪日益顯示出其迫切性。高校基建職務犯罪的原因復雜,但從已發生的腐敗案來看,高校基建管理權向高校傾斜僅是腐敗高發的誘因,缺乏必要的與這種管理權下移相適應的內部控制制度,是高校基建腐敗高發的根本原因。基建財務內部控制是做好整個基建工作的重要環節和有效手段之一,是高校基建內部控制的重要組成部分。所以,高校需要提高自身的綜合競爭實力以及預防基建職務犯罪,加強基建財務內部控制是其重要的管理工具和手段之一。

一、高校基建財務內部控制目前存在的一些問題

由于當前高校財務制度尚不完善、單位對基建財務管理工作認識不足等客觀原因,高校基建財務內部控制存在一些薄弱環節和問題,主要表現為:

(1)基建財務管理體制還沒有完全理順,財務制度設計還不完善,一些高校基建財務尚未完全納入其學校整個財務管理體系中,給高校財務直接監控基建投資帶來一定的困難。

(2)高校內部基建、財務、資產管理等部門協調不足,影響了基建財務內部控制的效率。

(3)基建財務管理基礎和管理手段薄弱,對基建全過程難以實施有效控制。

(4)基建財務人員個人素質和業務水平亟待提高,隊伍建設有待加強。

目前高校基建財務內部控制存在這些問題的原因主要在于:高校基建財務管理體制不順,約束機制不健全;基本建設項目內部財務控制不健全;基建工程和財務復合型人才匱乏等。所以,針對這些問題,筆者提出了一些加強高校基建財務內部控制工作的對策,為完善高校基建內部控制提供一些參考。

二、加強高校基建財務內部控制的一些對策

(一)強化高校領導的基建財務管理意識,提高基建財務人員的業務水平

目前,高校領導常常未能充分認識到基建財務人員參與學校資金管理的重要性,認為進行基建投資主要靠抓好基建部門的管理工作,基建財務人員只管照章辦事,按合同規定付款即可。基建財務人員缺少參與單位財務分析、研究及預測的機會,未能參與項目決策、招標、施工、竣工驗收與決算控制和監督檢查,對于違反項目決策程序、合同不合理變更、隨意挪用基建資金等不合理現象財務監督實施不力。所以,高校領導有責任和義務去建立健全基建財務管理制度(如:資產管理制度、工程合同管理制度、工程變更審批制度、工程價款結算制度、成本核算制度、供材采購管理制度、費用報銷制度、基建財務會計人員崗位職責制度、重大財務事項報告制度等),特別是當前高校基建處速發展時期,更應強化基建財務內部控制和自身責任意識,將基建財務內部控制工作作為基建內部控制的重要環節落到實處。

要做好基建財務內部控制工作,基建財務人員的素質、業務水平的不斷提高是關鍵。高校財務管理部門應不斷多渠道、多形式地加強其基建財務人員的專業知識培訓,不斷提高其業務和管理水平,這不僅包括更新觀念、吸收新知識、改善知識結構、掌握財會專業知識,還應了解建筑施工等專業知識、基建項目建設一般程序、招投標、概(預)算等相關知識以及相關的法律法規知識,逐步推動基建財務管理信息化進程,提高工作效率,使基建財務人員適應新形勢下基建財務管理的需要。

(二)將基建財務內部控制覆蓋基建項目的全過程,充分發揮其財務管理職能

高校基建財務人員在基建項目過程中,要做到事前參與預測和決策、事中注重控制和管理、事后有分析和評價。基建工程項目的財務內部控制是實現基建財務管理的重要手段,包括項目決策控制、項目設計與概預算控制、招投標與合同控制、施工過程控制、竣工驗收和決算控制等五個環節,貫穿了項目建設的全過程。

1.項目決策控制環節:基建財務人員要對項目建議書中的財務分析和預測結論的可靠性進行分析,并給出具體的書面意見,并參與項目決策的全過程,會簽相關決策決議。

2.項目設計與概預算控制環節:基建財務人員應對項目設計中的施工圖預算進行審核,其審核內容包括項目工程量的準確性、定額套用的正確性、費用計取和匯總的合理性。

3.招投標與合同控制環節:該環節包括招標、投標、開標、定標和合同管理等階段,基建財務人員都應參與其中,這樣既有利于基建財務人員了解項目施工隊伍的人力、物力和財力情況,了解工程的特點、工期、預算價格、承包方式,而且對于結算辦法以及與財務有關的條款,還可以從財會角度提出合理建議。

4.施工工程控制環節:該環節包括工程項目施工合同的執行、施工款的撥付、工程質量管理、工程進度控制、施工費用管理等內容,基建財務人員應參與施工的全過程監管,制定合理的資金使用計劃,并在關鍵點重點控制。

5.竣工驗收與決算控制環節:基建財務人員應及時開展各項清理工作,審核竣工決算書,編制竣工決算初稿,報請決算審計,參與分析概算、預算執行情況及差異分析,并對項目進行成本效益分析。

(三)把握基建財務內部控制的關鍵點,健全崗位責任制

高校應當根據基建項目的特點,找準基建內部控制的關鍵控制點。確定關鍵控制點需要緊密圍繞工程項目內部會計控制的中心環節,并向周圍業務流程擴展。關鍵控制點的設置要合理、易行、有實效,控制點過多則讓基建財務內部控制失去靈活性,容易挫傷基建財務人員的積極性,而過少則會影響基建財務內部控制目標的實現。所以要準確把握基建項目內部財務控制,需從以下四個關鍵點來控制:

1.工程項目上:基建財務人員必須首先對工程項目的合法、合理性進行認定,審核工程項目是否具有完備、合法的審批手續,工程預算、概算且工程項目的資金來源要合法。

2.工程實施上:基建財務人員對工程項目實施過程的規范性要進行監督。一是建設合同必須通過招標確定;二是對工程項目要進行隨時監督。

3.工程記錄上:基建財務人員對工程建設的事項要及時記錄。項目負責人要及時定期向財務人員提供工程進展報告和資金預測報告。

4.工程成本上:基建財務人員應正確核算工程成本,嚴格按預算控制支出水平。一是及時準確記錄工程進度、材料、設備等投資情況;二是在建工程是否及時結轉為交付使用資產;三是變更項目內容是否得到必要的批準;四是實行建設期審計;五是定期復核工程進度及質量等級;六是對可計入固定資產原值的借款費用進行及時核對。

(四)加強會計核算,規范資金撥付和賬務處理程序

高校基建財務應并入校級財務中,在基建財務中完整設立會計科目及明細賬,科目明細級數設置應以滿足會計核算的需要為原則,過細過粗均不宜。高校基建會計科目應按三級明細科目設置,即一級對應總賬科目,二級對應工程項目名稱,三級對應項目的承建單位名稱。在高校基建會計核算中,除開設了銀行輔助賬戶后需設“銀行存款”科目外,還需設置如下一些基本科目:“建安工程投資”、“庫存材料”、“預付工程款”、“預付備料款”、“待攤投資”、“設備投資”、“應收賬款”、“應付賬款”、“應付工程款”、“應付器材款”、“其他應收款”、“其他應付款”、“基建撥款”和“交付使用資產”等科目。

嚴格規范資金的撥付程序:1.工程款支付基本程序為:施工方申請監理工程師審核簽字跟蹤審計工程師審核簽字甲方代表審核簽字基建處工程科長審批基建處分管工程的處領導審批財務處分管基建的處領導審批審計處領導審批(規定限額以上資金)分管基建的校領導審批(規定限額以上資金)基建財務部門付款反饋信息;2.材料款和設備款支付基本程序為:材料和設備供應商申請監理工程師審核簽字跟蹤審計工程師審核簽字材料員審核簽字基建處材料科長審批基建處分管材料的處領導審批財務處分管基建的處領導審批審計處處領導審批(規定限額以上資金)分管基建的校領導審批(規定限額以上資金)基建財務部門付款反饋信息。

同時,要在工程項目初期、中期和后期三個環節規范好基建工程項目的賬務處理程序,特別是對于項目的賬務后期結算要重點進行規范。如對已經完工并達到“預定可使用狀態”的資產,要及時辦理估價入賬手續。估價入賬不能根據“建安工程投資“和”待攤投資“兩部分,而應根據工程合同的建造價值加合同變更價以及自營工程發生的物資成本、借款利息、人工成本等對項目完工工程進行賬務結轉。基建財務人員要對已估價入賬的資產進行必要的調價:達到“預定可使用狀態”的在建工程,如果在完工年度內沒有辦理決算手續的,一旦辦理了決算手續后,須按照實際成本調整原來的暫估價值。

(五)加強建設項目財務信息管理,建立信息反饋制度

高校應指定人員負責財務信息收集、整理工作,利用會計電算化的手段,真實、準確、完整、及時地向上級主管部門、主管領導報送財務信息資料。報送的財務信息資料主要包括反映資金到位和使用情況的月報、年報,項目竣工財務決算,項目竣工后的投資效益分析報告及其他相關的資料。同時,要加強學校財務、基建、資產及審計等管理部門的溝通,及時反饋相關財務信息,使得各方及時掌握情況,確保順利完成項目任務。高校基建處在安排下一年度基建計劃時,應根據學校財務部門提供的資金可供量和內部調劑的可能,編制年度計劃,并及時報送學校財務處。各建設工程項目在開工之前,基建處應向財務處提交工程施工合同、投標函書、開工許可證及與支付工程前期費用有關的全部合同,以便作為未來辦理各項資金支付的依據。

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【關鍵詞】 施工企業 內控制度 財務風險

由于市場環境、項目投標和管理水平、資金回收等因素的影響，我國施工企業普遍面臨著較大的財務風險。內部控制制度是企業管理職能的重要組成部分，完善內控制度是施工企業防范財務風險的重要途徑，也是提高企業競爭力的有效手段。

一、施工企業內部控制應注意的主要問題

1、項目評估與合同管理

項目評估與合同管理是是施工企業承接項目的第一道重要關口，應注意：在承攬施工項目前應進行風險評估，在對業主的信譽、項目設計審查和規劃審批等情況綜合評估的基礎上決定承攬或放棄項目；在投標管理及合同管理方面，保管資質證書和印章的人員、保管合同印章的人員均應與投標人員的職責分立，做到投標申請、印章及證書使用之間相互監督，互相牽制；在合同簽署前還應經過內部相關部門的嚴格審查把關，針對合同內容進行仔細論證，切實保障企業利益。

2、資金和收入管理控制

資金管理和收入管理時應注意：管理層應對相關人員授予相應的資金結算權限，大額或特殊的資金收支應經主管人員專門批示；每一項資金收支業務都必須取得或自制原始憑證并經經辦人員簽章、業務負責人、會計主管人員審核；取得原始憑證后，會計人員應編制收款或付款憑證，經簽章后通知有關人員辦理資金收支事項；出納人員在復核原始憑證和收、付款憑證后，按數收付現金，并在憑證上加蓋“收訖”或“付訖”戳記；復核人員在審查收、付款憑證并簽章后傳遞至出納和會計人員：出納登記現金、銀行存款日記賬，分管會計登記明細賬，總賬會計人員登記總分類賬；出納人員應于每日營業結束后盤點現金并與日記賬核對，若發現賬實不符應及時查明原因及上報處理；稽核人員應不定期核對現金和銀行存款日記賬、明細賬、總分類賬、銀行對賬單及余額調節表，確保資金安全。

3、項目管理與物資采購

施工企業進行項目管理時應注意項目策劃與計劃、項目進度、項目現場財產管理等幾方面。對于項目管理尤其是大型項目管理，策劃是必不可少的，應提出總體目標及技術方案和措施；項目計劃則是對項目策劃的進一步細劃，包括任務安排、資源配置及時間控制等。施工前須制定合理的施工計劃；施工過程中嚴格按照施工計劃執行，生產人員需按生產量計劃領用材料，并將工程量與材料使用量核對，防止超限額使用材料；定期盤點材料，編制月、季及年度剩余材料盤點表；在授權范圍內處理剩余材料并上報企業；加強對機具使用的監管，防止私自外借；對工程進度監控，盡可能按照計劃進度進行施工，如遇特殊情況應及時修改施工計劃。

采購過程中的內部控制關鍵點包括：采購前，物資采購應由業務人員提出申請，經審批部門批準，形成采購計劃；采購過程中，應選擇合適的供應商，特別是采購重要物資，如三大材、外墻面磚等材料時，應在質量人員、技術人員和采購人員對供應商進行考察的基礎上，通過公開招標確定供應商；材料驗收時應經質檢人員、倉庫管理人員和采購人員同時驗收合格后才能入庫；入庫之后，財務部門檢查采購計劃、入庫單和發票等資料后，經主管人員批準才能按合同規定付款；內部審計人員也應對材料采購過程中的各環節進行監督檢查，及時發現并解決存在的問題。

4、外協隊伍及結算控制

施工企業對外協隊伍的管理應注意：在分析自身力量的基礎上確定是否需要將工程分包出去；選擇外協隊伍時應考察外協隊伍的資質、技術能力、設備、資金、信譽等情況，并經主管人員審批后才能確定外協隊伍；在包合同中對費用標準、質量要求、工期等進行明確規定，并納入施工企業的日常管理中，保證分包項目按時按質完成。

施工企業的結算既包括與業主的結算，也包括與外協隊伍、供應商的結算，在結算控制中應注意：結算應由專人負責，并與現場施工人員職責相分離；結算人員應收集包括合同、圖紙、價格信息等在內的齊備的資料，并理解相關規定；準確計量工程量，運用適當的價格標準，保證結算金額準確真實；結算完成后應與現場管理人員、項目經理進行核對，報合同管理部門審批；經審批通過后，及時辦理結算，盡早收回資金，最后付出資金，最大化資金效益。

二、施工企業面臨的主要財務風險

1、已完工未結算的風險

目前，我國很多施工企業均存在已完工但未結算的項目，這些項目作為企業的存貨反映，存貨數量居高不下成為許多施工企業的普遍問題。由于這些項目的可定義性差、可驗證性差、計量可靠性差，將嚴重影響到企業的資產負債表質量，成為評價企業償債能力、資產運營能力和盈利能力的主要障礙，且由于其具有易變性，也將給企業的日常經營帶來巨大的風險。

2、籌資及墊資施工方面的風險

隨著施工企業不斷承接大規模的工程項目，企業必然面臨籌資方面的壓力。向銀行借款是施工企業主要的籌資方式，施工企業面臨著償還利息和本金的壓力；處于經營擴張期的施工企業往往還需利用商業信用，以賒購方式購買原材料，一旦大量供應商同一時期索要賬款時，也可能給企業造成財務風險。

施工企業出于生存及競爭的需要，墊資施工幾乎成為目前的一種主要方式。由于施工工程需投入的金額巨大，施工企業往往背負外欠銀行及其他單位的若干債務。若出現工程項目緩建、停建或其他問題，導致施工企業無法按合同約定收到價款，施工企業將陷入債務旋渦，甚至面臨破產危機。