導語：如何才能寫好一篇合同分類管理的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)合同；檔案管理；歸類

在我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，人們的維權意識也隨之不斷的提高，合同作為人們維權的重要依據(jù)，也被越來越多的人重視與運用。企業(yè)合同的定義是，在一個企業(yè)為了實現(xiàn)某一經(jīng)濟項目的目的，通過相關法律條例，由公司法人或相關負責人與其平等的民事個體之間的共同設立的及可變更也可以終止的民事的權力與義務之間關系的書面合同。在企業(yè)之中合同檔案是企業(yè)的經(jīng)濟項目活動中產(chǎn)生的，記錄這一項企業(yè)的經(jīng)濟活動內(nèi)容的重要憑據(jù)就是企業(yè)合同，也是企業(yè)維護自己權益的關鍵憑證，其檔案的歸類管理的重要性不言而喻。

一、合同檔案管理的特點以及其內(nèi)容

近幾年，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，其涉及的經(jīng)濟項目活動也越來越多，加上企業(yè)維權意識的加強，所產(chǎn)生的合同也日漸增多，要想管理這些合同就要合理化的進行歸類存檔，為其能更好的為審閱者更方便快捷的查閱這些資料，收集和整理合同材料就是其重要的一個前提條件，與此同時其歸類整理也是其重中之重。就目前而言，合同檔案所采用的方法是在整個檔案庫中歸類到文書檔案與科技檔案之中的分散式管理歸類法，這使得查閱有些困難。檔案的管理基本要求按照企業(yè)運行情況和其管理方式來制定合同的內(nèi)容。

我國最早的法律依據(jù)，在現(xiàn)如今更是市場權益保護的法律憑據(jù)的重要組成方式，它是具有法律效益的，有明顯的法律特征，有很強的制約性。在合同進行的內(nèi)容里面都是根據(jù)相關法律來進行的，否則將會受到制裁，正因為這種法律制約力使其有有力的憑證。[1]對于合同的甲乙雙方，合同是重要的法律憑證，使得其在形式之前是受到法律保護的。規(guī)范的合同是運用書面的形式進行內(nèi)容擬定，實行的合同技術資源的系統(tǒng)和真實可行的證據(jù)，其中包括：鑒定報告、責任書、技術合約等一系列操作來完成的，再按照當事人的要求進行擬定。

二、企業(yè)合同檔案中出現(xiàn)的問題

（一）不利于的合同檔案統(tǒng)計

現(xiàn)如今還有一些企業(yè)，在經(jīng)濟合同制定的過程中，往往忽視對對方的嚴格審查，輕信一些“熟”人的口頭承諾，僅僅只憑借對方一個通知單就進行物品的交易，這樣以來對方一旦失信，就會引起糾紛，從而影響公司的利益。另外一些企業(yè)雖然擬定的合同，具有一定規(guī)范性，但是其合同內(nèi)容可能會使用模棱兩可的話，這樣很可能陷入詐騙當中。其中關鍵的就是，這樣口頭和不規(guī)范的合同收集起來相當困難，企業(yè)合同文件過于分散，經(jīng)常會出現(xiàn)查找不清楚和丟失的問題，造成嚴重的后果，從而使得公司利益受到損害。

（二）企業(yè)合同過于分散

企業(yè)在合同簽訂之后，沒有進行合理的檔案規(guī)劃和監(jiān)控措施，導致合同的法律依照不高，也使得履行率非常低下。其主要的表現(xiàn)就是對要進行變更的合同文件沒有及時處理，合同文件沒有及時傳送，使得整個合同檔案管理出現(xiàn)了混亂，歸檔沒有進行分類等一系列相關的問題，從而使得其造成不必要的損失。無論是檔案管理部門或是相關責任人都沒有在進行關注，企業(yè)合同的效率不高，其查找困難，有一部分原因是合同的檔案管理沒有進行系統(tǒng)的收集和排查，這也正是工作效率不高造成的，這也是其中必要解決的問題。

（三）企業(yè)合同檔案不重視

檔案管理除了在合同的有效期內(nèi)進行能對合同雙方進行制約和行事權力以外，其重要的一點就是對企業(yè)經(jīng)濟項目有效檔案證明，其能在企業(yè)疏通管理流程制定計劃等一系列的行動中為其提供幫助，企業(yè)之間的合同非常有必要的，同時勞務合同還能起到抑制員工流失的作用，和維護員工的勞動價值的重要作用。[2]但是就實際來說，企業(yè)合同在根本上沒有起到其相關的作用，無論是員工或是領導都對其不是很重視忽略了其本身的意義，使得合同的查閱力不高，因為其不重視所以合同檔案的管理一直沒有被整改，還存在著很大的不完整性。

三、企業(yè)合同檔案的歸類管理的必要性解決方案

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，社會的進步，合同越發(fā)的重視起來，企業(yè)合同檔案的歸類管理合理化是非常有必要的，上文提到，一般的企業(yè)都是采用分散管理文書檔案中的方法，這就給日常整理文件帶來了非常大的不變，下面是提出相應的策略：

（一）合同規(guī)范化

合同的相應負責人應了解正常的合同程序，規(guī)范合同的形式，必須起到合同材料搜集的齊全并保管和移交給檔案部門，從合同的特點可以清楚的知道，合同必須有全面的關聯(lián)材料，不可隨意擬定，應該按照標準的合同規(guī)范走，這樣可以減少企業(yè)與相關主體的糾紛情況。檔案部門也要隨時進行合同檔案的整理與歸納，確保合同的完整性。公司要制定相關的規(guī)定，每年在規(guī)定時間內(nèi)進行合同的審查以避免可能發(fā)生的情況。[3]

（二）合同的歸類原則

企業(yè)正常的檔案管理，是將其分散到檔案管理的兩大類型當中，因此我們應該進行改革與創(chuàng)新，根據(jù)每一個企業(yè)的不同特點進行合同分類管理，其中包括在每一個檔案分類中對合同進行單獨分類，建立單獨的歸檔處理，打破以往過于分散的合同歸檔，也可以按照《合同法》合同種類的相關規(guī)定進行合同歸檔管理，這樣檔案就清楚明確了。

（三）建立合同意識

各個部門的相關負責人對合同必須重視起來，建立合同確立意識。檔案管理人員也必須要有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，認知到合同是公司企業(yè)發(fā)展關鍵，也是企業(yè)發(fā)展的記錄者。其應該對合同進行精細規(guī)劃，可以對合同進行統(tǒng)一的編號處理，每一份合同都有自己唯一的標號，方便查找與保管。

四、總結(jié)

企業(yè)合同檔案的歸類管理是企業(yè)檔案管理中的重中之重，必須要嚴謹?shù)倪M行合理的規(guī)劃和終結(jié)，找出其中的問題，進行相應的處理，才能更好的為企業(yè)提供最佳的法律憑證，從基礎的材料收集入手，對其加強管理，對每一個小的環(huán)節(jié)的精細把控和合理的運用都是為了企業(yè)的更好發(fā)展，然而企業(yè)在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天立于不敗之地。

參考文獻：

[1]孫忠卿.電力企業(yè)產(chǎn)品檔案分類管理的探討[J].中國電力教育，2014（4）：218-219.

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【關鍵詞】存貨管理 ABC分類管理 問題 對策

一、概述

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優(yōu)惠。但是，過多的存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內(nèi)的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標。

（一）存貨的含義

1.定義

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品，或者為了出售仍然在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品，或者將在生產(chǎn)過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料等，存貨屬于企業(yè)的流動資產(chǎn)，在很多企業(yè)中，存貨占流動資產(chǎn)的比重很大，企業(yè)存貨必須同時滿足以下兩個條件時，才能確認：

一是該存貨包含的經(jīng)濟利益很可能流入企業(yè)：二是該存貨的成本能夠可靠地計量。企業(yè)存貨種類繁多，各種存貨在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所起的作用不完全相同，為了做好企業(yè)的存貨管理和核算工作，就需要按一定的標準對其進行分類。按存放地點不同分為：庫存存貨、在途存貨和在制存貨；按取得來源不同分為外購的存貨、自制的存貨、委托加工的存貨、接受捐贈的存貨、非貨幣性資產(chǎn)交易取得的存貨、債務人抵債形成的存貨以及盤盈的存貨等。存貨在資產(chǎn)負債表中是一個非常重要的項目，是報表分析的重要指標；存貨對利潤表中銷售成本的確定有直接影響，所以存貨數(shù)量的確定、價值的計量，直接關系到資產(chǎn)計價和損益的確定。

2.存貨的分類

存貨按不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)分為不同的種類，這里按照經(jīng)濟用途劃分為以下幾類：

原材料：指企業(yè)在生產(chǎn)過程中經(jīng)加工改變其形態(tài)或性質(zhì)并構(gòu)成產(chǎn)品、主要實體的各種原料及主要材料、輔助材料、外購半成品（外購件）、修理用備件（備品備件）、包裝材料、燃料等。

在產(chǎn)品：指企業(yè)正在制造尚未完工的產(chǎn)品，包括正在各個生產(chǎn)工序加工的產(chǎn)品和已加工完畢但尚未檢驗或已檢驗但尚未辦理入庫手續(xù)的產(chǎn)品。

半成品：指經(jīng)過一定生產(chǎn)過程并已檢驗合格交付半成品倉庫保管，但尚未制造完工成為產(chǎn)成品，仍需進一步加工的中間產(chǎn)品。

產(chǎn)成品：指工業(yè)企業(yè)已經(jīng)完成全部生產(chǎn)過程并驗收入庫，可以按照合同規(guī)定的條件送交訂貨單位或者可以作為商品對外銷售的產(chǎn)品。

商品：指商品流通企業(yè)外購或委托加工完成驗收入庫用于銷售的各種商品。

委托加工物資：指小企業(yè)委托外單位加工的各種材料、商品等物資。

消耗性生物資產(chǎn)：是指小企業(yè)（農(nóng)、林、牧、漁業(yè)）生長中的大田作物、蔬菜、用材林以及存欄待售的牲畜等。

（二）存貨管理方法

1.存貨經(jīng)濟批量法

（1）無現(xiàn)金折扣、無缺貨的經(jīng)濟批量：

相關總成本=變動性進貨費用+變動性儲存成本 =（需求量/進貨量）×每次進貨量+（進貨量/2）×單位儲存成本

（2）實行數(shù)量折扣（現(xiàn)金折扣）的經(jīng)濟批量：（考慮進價成本）

存貨總成本 =進貨費用+儲存成本+進價成本

（3）允許缺貨的經(jīng)濟批量：

允許缺貨時的經(jīng)濟進貨批量=（2×需求量×每次進貨費用×單位儲存成本）1/2×[（單位儲存成本+單位缺貨成本）/單位缺貨成本]1/2

（三）加強存貨管理的重要性

存貨是指企業(yè)日常活動持有的以備出售的產(chǎn)品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。企業(yè)的存貨通常包括原材料、在產(chǎn)品、半成品、商品和周轉(zhuǎn)材料等。存貨作為一項重要的流動資產(chǎn)，一方面，一定數(shù)量的存貨有利于保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行；另一方面，可以使企業(yè)的生產(chǎn)與銷售具有較大的機動性，適應市場不規(guī)則的突然變化，以免失去商機。它的存在勢必占用大量的流動資金，一般情況下，存貨在資產(chǎn)總額中占有較大比重，其管理利用情況如何，直接關系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。

二、信德廣商貿(mào)有限公司現(xiàn)狀

（一）信德廣商貿(mào)有限公司簡介

信德廣商貿(mào)有限公司成立于1989年，地處四省交界的邯鄲市，主要經(jīng)營輪胎零售及批發(fā)，鋼材生鐵銷售。至2014年度，該公司資產(chǎn)總額超過五千萬，其中固定資產(chǎn)凈額1500萬，在冊職工人數(shù)250人，其中具備專業(yè)技術資格人員超，100人。該公司于2000年開始建造并于2002年全面投入使用的主廠區(qū)占地面積達1.5萬平方米，廠區(qū)占地面積總計可達2萬平方米。

（二）信德廣商貿(mào)有限公司存貨管理現(xiàn)狀

用對信德廣商貿(mào)有限公司報表資料進行收集與整理的方法對存貨管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，與我的的理論知識及實際的工作經(jīng)驗結(jié)合，做出對信德廣商貿(mào)有限公司的存貨現(xiàn)狀的分析研究。

從匯總的數(shù)據(jù)來看，信德廣商貿(mào)有限公司的存貨占用資金情況的想象較為嚴重，并且呈逐年增長趨勢；其中存貨中的輪胎占的比重最大，這也與該公司輪胎經(jīng)營銷售規(guī)模有關。由此可見，該公司的存貨結(jié)構(gòu)有待調(diào)整完善，需要減少存貨占用資金的比重，加快企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，從而提高資金的使用率，增強企業(yè)的短期償債能力。

三、信德廣商貿(mào)有限公司存貨管理存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全

企業(yè)或沒有良好的內(nèi)部控制，或雖有但由于種種原因無法真正發(fā)揮作用，一旦出現(xiàn)紕漏，即實行罰款、降職、撤職，而不是去從根本上解決問題。再加上機構(gòu)設置不完整，部門內(nèi)部缺乏權限的相互制約，以及管理責任的不落實，使得企業(yè)內(nèi)部無法形成有效的監(jiān)督制約機制，容易導致采購、保管。

（二）存貨管理機制不健全

存貨管理不規(guī)范，造成賬實不符，信息失真。部分企業(yè)只顧眼前利益，而忽略了企業(yè)長遠發(fā)展，賬務處理不規(guī)范，實現(xiàn)銷售不做銷售收入，不按實際結(jié)轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)成品，對收回貨款不列賬，形成資金體外循環(huán)，造成存貨賬面數(shù)大于實際庫存數(shù)，賬實不符。

（三）缺乏科學合理的存貨采購計劃

企業(yè)沒有實現(xiàn)存貨的信息管理，即便在同一企業(yè)內(nèi)部也參差不齊，這樣會影響存貨核算，特別影響數(shù)據(jù)的統(tǒng)計質(zhì)量和進度，造成賬實不一致，企業(yè)的財務報表不能體現(xiàn)真正的存貨狀況。同時無法及時發(fā)現(xiàn)在盤存不及時發(fā)生的偷盜等意外損失，影響存貨核算質(zhì)量的原因還括存貨倉儲人員素質(zhì)不符要求或人員不充足。

四、信德廣商貿(mào)有限公司存貨管理存在問題的原因分析

（一）企業(yè)本身管理水平的制約

企業(yè)對存貨管理方面的認知度還存在一定的局限性，沒有足夠的重視，沒有納入企業(yè)發(fā)展和管理的重點。企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全或形同虛設，執(zhí)行不力，滋生了營私舞弊等腐敗行為，錯誤率高，造成賬實嚴重不符或產(chǎn)品質(zhì)量等不符合要求而被市場淘汰，造成庫存積壓。

（二）存貨管理制度的不健全

由于缺乏有效的存貨監(jiān)管制度，庫存管理的帳實往往出現(xiàn)不相符的嚴重現(xiàn)象。另外，存貨管理的各崗位職責分工不明確，如果發(fā)生問題，職員間就會出現(xiàn)相互推卸責任的現(xiàn)象，借以掩藏自己的錯誤，這種情況的而發(fā)生會造成存貨的缺失卻找不到相關的責任人進行賠償，從而導致企業(yè)財富的減少。

（三）缺乏對存貨采購過程的控制

企業(yè)在采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、收款付款、出庫入庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性，因此要加強存貨采購管理，合理運用采購資金，控制采購成本。

五、信德廣商貿(mào)有限公司加強存貨管理的對策

（一）建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度

建立健全內(nèi)部控制制度，發(fā)揮存貨內(nèi)控制度的作用。目前，部分企業(yè)對存貨內(nèi)部控制制度的建立尚不夠重視，例如：采購、生產(chǎn)、銷售等相關部門和崗位的職責、權限不明確，忽略崗位相互分離、制約和監(jiān)督，時常出現(xiàn)部門之間的相互推諉或一人說了算的現(xiàn)象，造成存貨庫存量過多、占用資金過大，給企業(yè)帶來的損失難以估量，其主要原因就是沒有建立健全存貨內(nèi)部控制制度。

（二）建立健全存貨管理制度

建立科學高效的存貨管理制度（ABC分類管理）

把存貨按重要程度、使用率、價值大小、資金占用等標準分成3大類，然后分別采用不同的管理方法，突出存貨控制重點，兼顧全面，提高控制的效率。A類存貨：品種、數(shù)量約占全部存貨的10%，資金約占70%。對A類存貨要實行重點控制，科學地確定該類存貨的經(jīng)濟訂貨量。通常每月檢查一次A類存貨的最近使用率、庫存情況以及運送時間，對存貨的收、發(fā)、存應有詳細記錄。

B類存貨：品種、數(shù)量約占全部存貨的20%，資金約占全部金額的20%。對B類存貨可采用中等儲備、普通管理的方法大約每隔3個月檢查調(diào)整一次。

C類存貨：品種、數(shù)量約占全部存貨的70%，資金約占全部金額10%，對C類存貨的控制方法應該力求簡便易行，一般每年調(diào)整檢查一次即可。

（三）利用先進管理模式加強存貨采購管理

1.完善進銷存貨管理系統(tǒng)

充分利用ERP等先進的管理模式，實現(xiàn)存貨資金信息化管理。利用ERP使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

2.充分利用第三方物流

企業(yè)內(nèi)部的物流資源是否得到充分利用，直接影響著存貨的經(jīng)濟采購量、倉儲量和存貨的成本。在企業(yè)管理中，企業(yè)內(nèi)部物流資源的整合已為大多數(shù)企業(yè)所重視，如僅利用內(nèi)部物流資源，難以滿足企業(yè)降低成本和提高競爭力的要求，而利用第三方物流對加強存貨管理有重要作用。一是有利于降低倉儲費用，運輸費用；二是減少存貨儲存資金的占用，提高資金利用率；三是有利于提高企業(yè)的物流管理水平；四是企業(yè)物流的外包，可減少物流設施的投資費用，物流人員的管理費用，減少流通環(huán)節(jié)。

3.采用經(jīng)濟批量法

存貨的訂貨成本和儲存成本與存貨訂購批量相關，且這兩個成本項目間存在相互牽制、互為漲落的關系。便可以尋找到一個最合理的存貨訂購批量，使得訂貨成本與儲存成本之和為最小，此即為經(jīng)濟訂購批量。存貨訂購批量是指每一次訂購存貨的數(shù)量。

參考文獻：

[1]賴慧珍.試論企業(yè)存貨管理問題[J].經(jīng)濟師，2013，（03）.

[2]朱娜.A公司的存貨管理研究[D].華南理工大學，2014.

[3]時富濤.XX汽車公司全面存貨管理探索[D].西南財經(jīng)大學，2014.

[4]黃肖靜.存貨管理存在的問題與解決策略[N]. 財會信報， 2013，03.

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【關鍵詞】工程；成本；管理

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼A

工程項目是項目單位效益和施工企業(yè)利益的源頭，工程項目成本管理是按照市場經(jīng)濟的要求，組織工程項目的經(jīng)濟核算，科學合理的降低工程成本支出，做好工程項目全員、全方位、全過程進行會計核算的工作。工程成本管理是工程項目管理及施工企業(yè)管理的重中之重。可以說，工程項目成本管理的好壞，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。而合理確定和控制工程成本是一項復雜的系統(tǒng)工程，它貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，涉及多個職能部門和單位，因而牢固樹立“全過程管理”理念，建立規(guī)范的責權利相結(jié)合的成本管理體系就顯得尤為重要。通過幾年來的工程管理工作實踐，筆者對工程成本管理有了一些粗淺的心得。

一、從效益角度看“全過程管理”對成本管理創(chuàng)新的重要意義

在我國由于長期的粗放式經(jīng)營管理理念，不少項目單位和施工企業(yè)在工程成本管理上，普遍存在著重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，重進度、輕效益的現(xiàn)象。項目直接管理人員多為工程技術人員，成本意識薄弱，認為項目管理就是把項目保質(zhì)保量按期完工就行，成本控制只是領導或業(yè)務部門的事，因而，在項目管理中忽視工程成本管理工作。但實際上，工程項目成本管理體現(xiàn)了項目單位和施工企業(yè)工程項目管理的本質(zhì)特征和項目管理的整體水平。因此電力企業(yè)的各級管理人員特別是項目直接管理人員應該全面加強成本意識，強化成本效益觀念，將成本管理貫穿于從項目可研到竣工決算的項目建設全過程，從效益角度來看待投入，使投入與產(chǎn)出相互配比，并使產(chǎn)出在大于投入的前提下實現(xiàn)利潤最大化，使這種產(chǎn)出不僅表現(xiàn)為財務報告中的收益，更是與現(xiàn)金流入密切相關的效益。參考文獻只有做到這樣的成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正意義上的成本效益管理①。目前，有的電力企業(yè)分別對各個施工項目點采用了流量與成本結(jié)合的管理方法，即流量成本管理法。從縱向延伸于投標期、施工期以及竣工服務期；從橫向擴展到企業(yè)各個部門(包括外生產(chǎn)部門)的成本以及外購物資成本，做到成本控制貫徹“始終”。每個施工項目不但成本獨立計算，現(xiàn)金流量也獨立計算，項目成本參照施工預算，注重成本結(jié)構(gòu)管理，項目現(xiàn)金流量進行分類管理，從而使得每個項目的現(xiàn)金流量情況及每個月現(xiàn)金流量情況一目了然，能夠及時為領導決策提供有價值的參考依據(jù)。因此，樹立“全過程管理”理念，建立以財務管理為核心、以基建全過程管理為主線，強化工程項目成本控制的獨立核算體系，從效益角度實現(xiàn)成本管理創(chuàng)新十分必要。

二、從強化責任實現(xiàn)成本控制

一切管理都是通過人實現(xiàn)的，因此強化項目管理人員的“全程”責任意識，實行責任成本管理，是實現(xiàn)成本控制的前提條件。所謂責任成本管理，就是將生產(chǎn)成本責任和管理人員績效掛鉤，確定責任成本目標，并加以嚴格管理的一種方法體系。電力企業(yè)的項目成本核算有著眾多可控制的環(huán)節(jié)，通過責任成本管理可以促進責任目標的順利實現(xiàn)。

一是要加強成本管理的組織領導。應建立以企業(yè)法人代表為核心，由項目經(jīng)理、施工、供應、合同、財務等組成的成本管理組織體系，明確分工，各負其責，加強控制。明確項目經(jīng)理是成本管理第一責任人，負責對進入工程項目的生產(chǎn)要素進行管理并對其進行優(yōu)化組合，向提高效率要效益。

二是要建立工程收入環(huán)節(jié)的責任成本考核體系，嚴格施工圖預算的審核，并以此作為工程項目成本計劃的依據(jù)。

三是要建立物資采購、進場驗收入庫、領用環(huán)節(jié)的責任成本考核制度。在物資采購上參照工程預算提供的材料型號、規(guī)格、標準實行采購招標及分檔(按金額)控制。在材料進場驗收入庫、領用上實行量控，以此作為降低消耗的考核標準。

四是要建立勞動力、機械消耗環(huán)節(jié)的責任成本考核制度，嚴格定額消耗，杜絕浪費。并在生產(chǎn)作業(yè)層建立相應的責任成本目標，以工程質(zhì)量、工期作為主要目標。②

在生產(chǎn)部門落實責任成本管理的同時，作為財務部門亦應積極參與全過程的成本管理。一是在項目前期階段，要積極做好事前財務監(jiān)督。對建設成本進行分析，提出經(jīng)濟分析建議，在確保項目切實可行的基礎上，提前落實項目資金來源，避免投資的盲目性。二是在項目初設階段，財務人員要積極參與對項目概算內(nèi)容是否合規(guī)、取費標準是否合理的審核工作，為項目成本核算打好基礎。三是在招投標階段，財務部門要切實履行好“檢查官”的職能，對招投標單位的資質(zhì)、市場信譽、財務狀況、同類工程業(yè)績、執(zhí)行“三公”原則等有關情況進行監(jiān)督，確保招投標活動的順利進行。四是在項目實施階段，要隨時對工程成本進行有效的監(jiān)督，通過嚴格執(zhí)行國家合同管理等有關法律法規(guī)、完善工程資金使用的監(jiān)督及內(nèi)控機制、健全工程資金支出審批制度，嚴守成本支出“審查關”。五是在竣工結(jié)算階段，要認真審核工程預結(jié)算資料，對審計認定的審核結(jié)果進一步審核，剔除取費不合理或重復計提的費用，并嚴格依據(jù)合同金額與結(jié)算金額進行對比，實行合同條款逐項審查制度，對超合同或與合同內(nèi)容規(guī)定不相符的一律簽訂補充協(xié)議或予以拒付，從而確保工程造價的法律約束力。六是應催促建設單位在合同規(guī)定的期限內(nèi)支付工程款，同時合理調(diào)度資金，并保持一定數(shù)額的現(xiàn)金儲備，以保證企業(yè)的支付信譽。

三、建立完善的成本分析制度

成本控制的成功與否在一定程度上取決于合理的成本分析制度。電力企業(yè)降低工程成本的另一關鍵所在就是做好事前計劃、事中控制和事后分析。

（一）事前計劃。就是在項目開工前，項目主管部門應做好前期準備工作，選定先進的施工方案。選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。

一是要制定先進可行的施工方案，擬定技術組織措施計劃。施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方素要以合同工期和上級要求為依據(jù)，結(jié)合項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案。互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個。同時，要擬定經(jīng)濟可行的技術組織措施，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的完整體系。

二是要組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由企業(yè)經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復磋商，最后由企業(yè)經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。 ③

三是要做好項目成本計劃。成本計劃是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件。電力企業(yè)應根據(jù)施工設計方案和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進度計劃、安排，確定月、季成本計劃和項目總成本計劃，并相應計算出保本點和目標利潤，以便作為控制施工過程中生產(chǎn)成本的主要依據(jù)，使得無論工程進行到何種進度，都能使工程管理者清楚地了解目標成本。方便管理者采取相應手段加以控制。

（二）事中實時控制。就是在項目施工過程中，對施工方案中的成本計劃進行實施和控制，包括對材料費、勞務費、管理費的控制。

一是降低材料成本。材料成本一般占整個工程成本的70％。因此，材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關鍵所在。對施工材料要進行限額發(fā)料，按理論用料加合理損耗的辦法與施工方結(jié)算，節(jié)約時給予一定的獎勵，超出時由施工方自行承擔，從而降低材料消耗。同時，要組織材料合理進出場，防止材料進場早而造成不必要的損耗和二次搬運或防止材料進場晚而影響工程進度。

二是節(jié)約現(xiàn)場管理費。施工現(xiàn)場管理是工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，對工程成本產(chǎn)生直接影響。現(xiàn)場管理費包括臨時設施費和現(xiàn)場經(jīng)費。建筑工程工期一般較長，其臨時設施費用支出占相當比例。臨時設施應盡量采取易于安裝和拆卸的設施，并可反復利用。現(xiàn)場經(jīng)費主要應抓好兩點，即：設置合理的人員配置、建立QC小組，提高管理水平，降低管理費用。④

（三）事后分析總結(jié)。工程控制的事后分析是為下一個施工周期開展科學預測的重要環(huán)節(jié)，是成本控制工作的繼續(xù)。要在堅持每月每季綜合分析的基礎上，對工程進度，材料用量、勞務費用及機械使用費用等進行統(tǒng)計總結(jié)，并對相關部門及相關人員進行考核。及時檢查，分析、修正和補充，以達到控制總體成本和提高經(jīng)濟效益的目標。

四、構(gòu)建環(huán)境成本控制體系

環(huán)境成本是隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展而產(chǎn)生的。由于生態(tài)環(huán)境的惡化，近年來環(huán)境成本支出呈逐年攀升態(tài)勢，因此控制環(huán)境成本支出，構(gòu)建環(huán)境成本控制體系已勢在必行。一是應根據(jù)有關法律法規(guī)結(jié)合具體施工環(huán)境制定項目工程環(huán)境目標，盡量避免因擴大環(huán)境影響而增加成本支出。二是對施工環(huán)節(jié)影響環(huán)境的因素進行預控和跟蹤監(jiān)測，避免不必要的環(huán)境事故發(fā)生從而增加環(huán)境罰款成本。三是控制環(huán)境治理成本。包括環(huán)保設施運轉(zhuǎn)、環(huán)境項目運行、環(huán)境污染控制措施和環(huán)保事務的管理等。四是構(gòu)建環(huán)境成本控制系統(tǒng)。將施工過程中所發(fā)生的環(huán)境成本作為施工成本的組成部分進行成本控制，并在成本預測、計劃、核算中充分考慮環(huán)境支出，增加針對環(huán)境因素的專門化成本控制系統(tǒng)等。⑤

五、加強內(nèi)部審計，強化再監(jiān)督作用

內(nèi)部審計不僅可以幫助企業(yè)加強內(nèi)部控制，改善經(jīng)營管理，在企業(yè)控制工程成本中也可以發(fā)揮重要作用。要加強內(nèi)審部門對整個工程的客觀評價，結(jié)合責任成本管理，嚴格考核獎懲兌現(xiàn)，強化財務監(jiān)督作用。

一是加強經(jīng)濟合同審查。要從立項開始，對合同的必要性、可行性及效益性，合同條款的合法性、嚴密性和準確性，雙方當事人權利和義務關系的對等性進行全面審計。防止發(fā)生風險損失和簽訂不平等條約，防止合同條款不嚴密而產(chǎn)生合同糾紛。合同簽訂后，要在合同履行過程中進行跟蹤審計，檢查合同糾紛，提出處理意見和措施。在合同終結(jié)時監(jiān)督合同的執(zhí)行結(jié)果，核實違約責任，維護自身的合法權益。

二是對項目實施過程進行審查。主要對建設項目是否實行了監(jiān)理制度、是否簽訂了委托監(jiān)理合同、承包合同中是否明確了建設監(jiān)理的權限和責任、現(xiàn)場施工人員是否及時掌握施工進度和質(zhì)量、施工單位使用的材料和設備的規(guī)格及質(zhì)量是否符合規(guī)定等方面進行監(jiān)督。

三是加強對工程款支付的監(jiān)督。監(jiān)督資金按照有關規(guī)定合理支付，防止工程款超付現(xiàn)象；同時要嚴格控制工程的實際造價，避免超預算開支，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督保障作用。

總之，工程成本管理是一項系統(tǒng)工程、綜合工程，而實行全過程管理不僅有助于電力企業(yè)及時合理的補償施工生產(chǎn)耗費、增強企業(yè)發(fā)展后勁，而且有助于企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提升經(jīng)營效益。

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[3] 孫世清,黃學文論.淺談工程成本管理的基本思路[J].基建優(yōu)化,2001,6,55-56

篇4

隨著信息技術的迅速發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營條件發(fā)生了急劇的變化，各種嚴重的企業(yè)危機事件頻繁發(fā)生。僅1995年的一天，華盛頓郵報就報道了英特爾公司奔騰處理器的瑕疵、美洲雄鷹航空公司的空難以及奧蘭治縣的破產(chǎn)等危機事件，而去年發(fā)生的9．11事件更是將有關的航空業(yè)、保險業(yè)陷入巨大的經(jīng)營危機之中。因此危機管理及其預警研究引起了管理學界和管理者的極大關注并取得了一定的成果，如何對各種危機進行識別、分析、評價和管理，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵。由于危機產(chǎn)生的原因復雜，種類繁多，許多因素難以量化，是一類帶有大量不確定因素的半結(jié)構(gòu)化問題或非結(jié)構(gòu)化問題，很難進行科學地計算和評估，因此迫切需要應用先進的信息技術來加強企業(yè)的危機管理工作。

2、危機的概念、種類及成因

2．1、危機的基本概念危機管理是以市場競爭中危機的出現(xiàn)為研究起點，分析企業(yè)危機產(chǎn)生的原因和過程，研究企業(yè)預防危機、應付危機、解決危機的手段和策略，是一種旨在解釋企業(yè)危機機理，提出識錯、防錯、糾錯、治錯的預警管理方法。企業(yè)危機管理的關鍵在于用什么方法來監(jiān)測可能發(fā)生危機的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，用什么警報方式來警告可能出現(xiàn)的危機及其導致的后果，用什么預警控制方法來制止、減少或轉(zhuǎn)移因危機所帶來的損失。

2．2、危機的種類

企業(yè)危機種類繁多，包括戰(zhàn)略危機、信譽危機、經(jīng)營危機、產(chǎn)品危機、環(huán)境危機、安全危機、財務危機、突發(fā)性危機等，其中最重要的是戰(zhàn)略危機、信譽危機、產(chǎn)品危機、經(jīng)營危機、財務危機和安全危機。戰(zhàn)略危機是指企業(yè)在整體戰(zhàn)略的制定上出現(xiàn)目標危機、企業(yè)在所處的行業(yè)無法保持市場占有率、宏觀環(huán)境諸因素對企業(yè)不利、管理秩序混亂、管理層失去權威等。信譽危機是指企業(yè)不重視合同期限、不能如期履約甚至毀約、企業(yè)的廣告和宣傳過分夸張，脫離真實性、失去客戶及消費者的信任、社會責任感差等。產(chǎn)品危機是指企業(yè)產(chǎn)品設計開發(fā)不利、原材料供應緊缺或中斷、生產(chǎn)被迫停止、新產(chǎn)品過時、產(chǎn)品供過于求、產(chǎn)品質(zhì)量問題頻出等。經(jīng)營危機是指預測失靈、管理失誤、生產(chǎn)中斷、營銷失敗、人才流失、公關危機、監(jiān)控無力等。財務危機是指企業(yè)成本失控、營業(yè)額下降、利潤下降、資產(chǎn)收益率低、財務狀況混亂、貸不到款、貸款過多、收不回應收賬款、不能按時還貸、資不抵債等。安全危機是指企業(yè)面臨的各種危及其安全的各種因素，如不可預見損失(地震、洪水、火災、狂風、雷電、塌方等災害)、有形損失(結(jié)構(gòu)破壞、設備損壞等)、人為因素(盜竊、欺詐、計算機犯罪等)、政治經(jīng)濟因素(法律和法規(guī)的變化、戰(zhàn)爭和內(nèi)亂、匯率波動、金融危機等)、員工健康和人身安全因素、環(huán)境污染等因素。

2．3、危機的成因

根據(jù)危機產(chǎn)生的根源不同，可以將危機劃分為內(nèi)部危機和外部危機，以此劃分方法可以將危機產(chǎn)生的原因分為內(nèi)部因素和外部因素。內(nèi)部因素是在一定外部經(jīng)營環(huán)境之下，由于創(chuàng)新能力下降、經(jīng)營不善、觀念滯后或企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤等內(nèi)部因素引起企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷的相對和諧平衡體遭到重大破壞，對企業(yè)的生存、發(fā)展構(gòu)成嚴重威脅；外部因素是企業(yè)的外部經(jīng)營條件如政治、經(jīng)濟政策、科技發(fā)展、市場需求和競爭條件的突變或惡化，危及企業(yè)原有的平衡，使企業(yè)的生存與發(fā)展出現(xiàn)嚴重困難。內(nèi)部因素可控性較強，是企業(yè)自身矛盾的結(jié)果：外部因素幾乎難以控制，是經(jīng)營環(huán)境矛盾的結(jié)果。但危機往往又是二者綜合的結(jié)果和體現(xiàn)。

3、危機管理的主要內(nèi)容

危機管理是企業(yè)為了預防、擺脫、轉(zhuǎn)化危機而采取的一系列維護企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行、拯救企業(yè)脫離逆境、避免或減少企業(yè)財產(chǎn)損失、將危機化解為轉(zhuǎn)機的一種企業(yè)管理的積極主動行為。企業(yè)危機經(jīng)歷了潛伏、生成、、爆發(fā)、轉(zhuǎn)化和消退階段，針對這些不同的階段，可以將危機管理分為預防危機、識別危機、控制危機和解決危機四個主要內(nèi)容。預防危機首先要有危機意識，把預防危機作為一項重要工作列入管理程序；其次要將企業(yè)所有可能會對經(jīng)營活動造成損失的事什一一列舉出來，并估計其發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果：再次要建立高效率的危機預警信息系統(tǒng)，不斷監(jiān)測社會環(huán)境的變化趨勢，收集、整理、分析可能威脅企業(yè)的危機信息，并及時作出預警；最后要為預防工作萬一失敗作好充分的準備，建立一套危機發(fā)生時的應急計劃和危機管理隊伍，以防患于未然。識別危機首先危機管理人員在尋找到危機發(fā)生的信息時，應廣泛地聽取企業(yè)中各方面人員的意見和看法，并與自己的想法相互驗證，從而確認企業(yè)是否發(fā)生危機；其次通過各種渠道收集、整理、分析相關的資料，判斷企業(yè)危機的種類；最后對確認的危機正確認識，制定危機管理的手段、措施和方法。控制危機首先集危機管理人員，啟動危機處理計劃，讓危機管理人員專職從事危機的控制工作，而公司的其他人員繼續(xù)企業(yè)正常的經(jīng)營活動；其次要加強對外的公共關系工作和媒體管理工作，向外界展示企業(yè)的凝聚力、正確判斷力和控制局勢的能力，確保企業(yè)的信譽和形象不受損害：最后危機的控制應時刻關注消費者的利益和社會責任，而不僅僅是公司的利益，以樹立良好的企業(yè)形象。解決危機是指危機管理人員針對危機的種類和產(chǎn)生危機的原因快速作出反應，利用企業(yè)一切可利用的資源，采取有利的措施有效地化解危機，使危機的損失盡可能地降低，并使企業(yè)的經(jīng)營盡快走上正規(guī)。

4、信息技術在企業(yè)危機管理中的應用

4．1 、利用信息技術搜集企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境信息

信息是危機管理的關鍵因素。企業(yè)在危機管理的過程中，應充分利用先進的信息技術如Internet、Web挖掘技術、搜索引擎、E－mail自動處理工具、基于人工智能的信息內(nèi)容的自動分類、聚類和文摘以及基于深層次自然語言理解的知識檢索、問答式知識檢索系統(tǒng)等技術，對企業(yè)外部環(huán)境信息進行收集、整理和分析，盡可能地收集政治、經(jīng)濟、政策、科技、金融、各種市場、競爭對手、供求信息、消費者等與企業(yè)發(fā)展有關的信息，集中精力分析處理那些對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展有重大或潛在重大影響的外部環(huán)境信息，以獲得企業(yè)危機的先兆信息，進而采取有效措施規(guī)避危機，促使企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。

4．2、 利用信息技術分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息

企業(yè)在危機管理的過程中，可以利用先進的數(shù)據(jù)挖掘技術、數(shù)據(jù)倉庫技術、聯(lián)機分析技術對企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫的海量數(shù)據(jù)進行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種問題和可能引起危機的先兆，如經(jīng)營不善、觀念滯后、產(chǎn)品失敗、戰(zhàn)略決策失誤、財務危機等內(nèi)部因素引起企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷的相對和諧平衡體遭到重大破壞，對企業(yè)的生存、發(fā)展構(gòu)成嚴重威脅的信息，及時作出正確的決策，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，以避免危機的發(fā)生。

4．3 、利用信息技術進行危機診斷

利用搜集到的企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外部信息，可以對企業(yè)可能發(fā)生的危機進行診斷。首先對搜集的資料進行詳細的整理、分析和評估，列出企業(yè)所有可能的風險、威脅和危險，制定風險目錄清單，召集企業(yè)管理人員利用企業(yè)的Intranet、Web站點、新聞組、BBS以及視頻會議等綜合使用頭腦風暴法、統(tǒng)計審查法、暗示分析法、現(xiàn)場調(diào)查法等方法，共同分析和挖掘可能的風險源；其次對風險目錄中列出的所有風險進行分類，估計出每一種風險發(fā)生的概率及危害程度，并對危機損失程度進行評價；然后決定每一種危機的管理方法和管理的先后次序：最后制定相應的抵制、縮減和減輕風險、威脅、危險的管理標準、規(guī)范和制度。

4．4、利用信息技術進行客戶關系管理

客戶關系管理是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理方法，它是企業(yè)通過富有意義的交流和溝通，理解并影響客戶行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲取、客戶保留、客戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的。可以利用企業(yè)的營銷中心、新聞組、BBS及呼叫中心等收集、存儲和加工客戶數(shù)據(jù)，并運用數(shù)據(jù)挖掘技術對這些客戶數(shù)據(jù)進行分析和處理，以確定特定消費群體或個體的興趣、消費習慣、消費傾向和消費需求，改善客戶關系管理。同時也可以利用數(shù)據(jù)挖掘技術從企業(yè)的商務網(wǎng)站或Internet上獲取客戶的投訴和意見，并對這些投訴和意見進行分析，以發(fā)現(xiàn)客戶關系管理中存在的問題，為企業(yè)及時捕捉到可能發(fā)生營銷危機的一切事件和先兆，改善客戶關系管理，避免各種營銷危機的發(fā)生。

4．5、利用信息技術進行企業(yè)信譽管理

信譽對于一個企業(yè)的生存和發(fā)展是至關重要的，發(fā)生危機時要利用信息技術維護好企業(yè)的信譽和形象。現(xiàn)在很多企業(yè)都建立了自己的投訴網(wǎng)站，專門用來收集客戶對公司、產(chǎn)品、服務的投訴和意見。可以利用企業(yè)的Web站點來接收客戶反饋意見的電子郵件；利用基于Web的數(shù)據(jù)挖掘技術和Cookies技術來獲取客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、品種和服務方面的數(shù)據(jù)：利用Internet呼叫中心來及時處理和解決客戶的投訴和意見，維護公司的信譽和形象；利用Internet各種搜索引擎工具收集各種可能影響或危害企業(yè)信譽和形象的信息，監(jiān)督網(wǎng)上輿論，維護企業(yè)信譽和形象。忽視危機時的信譽管理會給企業(yè)帶來致命的危機，如去年發(fā)生的南京冠生園“陳餡月餅”事件，很快就在各種媒體尤其是Internet上廣泛傳播和蔓延，相關企業(yè)未能利用信息技術有效地處理這次危機，維護企業(yè)的信譽和產(chǎn)品形象，使得有近百年歷史的冠生園品牌和企業(yè)信譽幾乎陷入毀滅的邊緣。

4．6、 利用信息技術進行信用風險分析和欺詐行為識別

客戶信用風險分析和欺詐危機預測對企業(yè)的經(jīng)營安全和財務安全是非常重要的，因為一旦發(fā)生欺詐，企業(yè)將面臨管理活動的失敗、市場份額的喪失和商務活動的失敗，導致企業(yè)失去業(yè)務、顧客、競爭力和信譽。可以利用數(shù)據(jù)挖掘技術對企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫中的海量數(shù)據(jù)進行加工和處理，分析出企業(yè)發(fā)生欺詐行為的原因、動機、機會、方式方法和手段，分析和評價欺詐危機的嚴重性、發(fā)生的可能性及控制危機的成本，以便對客戶的信用風險進行分析和可能發(fā)生的欺詐危機進行預測，準確、及時地對各種信用風險和欺詐危機進行監(jiān)視、評價、預警和管理，在發(fā)生之前對其進行預警控制，做好信用風險和各種欺詐危機的防范工作。

4．7 、利用信息技術建立危機管理預警系統(tǒng)

篇5

只要是工程項目，就有一個進度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標階段，以及中標授標之后的工程項目實施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術。本文結(jié)合工程實踐來談談大型工程項目實施中的進度管理問題。

1．進度的涵義

在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別。

計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關系（通常稱為“邏輯關系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結(jié)束的一種過程。這種過程以后的結(jié)果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。

進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強調(diào)的是一種作業(yè)進展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調(diào)和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。

對于進度，通常還常以其中的一項內(nèi)容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。

講計劃，講進度或講工期，其實質(zhì)都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。

2．進度管理的地位和作用

工程項目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質(zhì)，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證約有機聯(lián)系。對進度的要求是通過嚴密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。

工程實踐的經(jīng)驗表明，質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質(zhì)量就差。

施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關鍵環(huán)節(jié)。科學而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質(zhì)量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。

承包商“細化的施工進度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應按進度計劃及時提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規(guī)定的日期完成工程建設的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。

工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開始，以至中標授標以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎。

3．進度的分類

進度按其作用，作業(yè)劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。

第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業(yè)的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關鍵部位（節(jié)點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。

第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設計、采購、預制、土建、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或C&C進度（coordinationandcontrolschedule）。

第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細化，往往又稱為“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。

二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關系，只要能保證主進度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。

從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。

進度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質(zhì)就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止狀況以及相互之間的邏輯關系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準備，如勞動力計劃、材料設備供應計劃、預制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。

全面的施工作業(yè)計劃應是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類管理。進度管理的側(cè)重點就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進度計劃的管理。以它為基礎，各職能部門做好自己的支持準備工作，完成自己相應的計劃。

4．進度管理的方法與工具

4.1方法

進度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡圖法、關鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質(zhì)上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。

4.2工具

隨著電子計算機的普及與應用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。

P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認為是項目管理軟件的標準。它是在WINDOWS下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。

P3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業(yè)進行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進行篩選、分類、組織、匯總。

P3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達數(shù)千條，在一個時間段內(nèi)，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質(zhì)、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。

除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統(tǒng)計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按P3要求調(diào)整后直接轉(zhuǎn)入P3軟件，為我們在P3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用P3軟件的相應功能創(chuàng)造了條件。

此外，P3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。

利用P3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進行進度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件去推演各作業(yè)的預期進展，并展示關鍵路徑，通過平衡、修改，反反復復后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標計劃。以此目標計劃作基礎，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標計劃的順利實現(xiàn)。

P3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認真鉆研，在此就不作詳細介紹了。

總之，P3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，P3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。P3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。

5．進度管理的模式

從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應有的要求。大型工程項目的施工，從設計、采購、土建、預制、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協(xié)調(diào)等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關重要的意義。

進度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進度計劃的下達執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務流程和組織形態(tài)。

進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進度管理模式。

5.1業(yè)務流程

從工程實施來看，圖示的進度管理業(yè)務流程能很好地使進度管理良性運行。

在承包商之間有關聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應的邏輯關系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應與施工、設計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構(gòu)成了全面的細化的三級進度計劃。

承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎按周（或天）進行滾動，下達責任部門組織實施，責任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進度控制部門。進度控制部門在進行相應的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。

5.2進度管理的職能部門

鑒于進度管理的重要性，應該設立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責按對進度的理解不同可分為二種情況。

5.2.1從廣義來看。認為進度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié)，它應包括作業(yè)進展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設計、預制、制作、土建、安裝、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調(diào)整、更新、控制、對外協(xié)調(diào)等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術上，還是商務上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當龐大的業(yè)務部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。

5.2.2從狹義來看。認為進度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關系在時間上進行排列，并在數(shù)據(jù)周期內(nèi)實時反映現(xiàn)場施工狀況。進度計劃側(cè)重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責上側(cè)重于計劃下達、調(diào)整、更新和對外協(xié)調(diào)。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的一種簡化，它的正常運轉(zhuǎn)需其它職能部門如技術、供應等的協(xié)助。

6．進度管理的技巧

有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應用過程中的一些經(jīng)驗，供參考。

6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在P3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質(zhì)等可有若干個子工程。相關的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設置相應權限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，P3的應用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。

6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內(nèi)返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內(nèi)作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當前”。如此循環(huán)往復。

6.3工程取名。進度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復制0419工程到當前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復。

6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應的中文信息就有可能丟失。可以考慮用P3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如Dbf）打開該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關閉該文件，然后利用P3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉(zhuǎn)入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。

6.5滾動進度計劃的制作。在當前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用P3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標題，調(diào)整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內(nèi)的進度計劃。如此循環(huán)往復。

6.6近細遠粗，滾動編制三級進度計劃。細化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標階段的“細化的施工進度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細化。

7．進度管理中容易存在的問題

在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進度管理方面最容易存在下列問題。

7.1忽視進度計劃。認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。

7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

7.3進度計劃過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規(guī)，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情。總之，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。

7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。P3軟件的應用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調(diào)試等全部包括在內(nèi)，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在P3上只做現(xiàn)場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關部門做支持準備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。

總之，隨著P3R軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進度計劃的水平也會逐步提高。進度計劃未必是最優(yōu)的，但應切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標。

篇6

（一）客戶成本客戶成本是為了實現(xiàn)客戶的價值，企業(yè)消耗的所有成本與費用。對于制造型企業(yè)，具體包括采購成本、產(chǎn)品的設計和研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、促銷成本、售后服務成本、物流配送成本和管理成本等。從客戶的獲取和保留的角度，可把客戶成本視作企業(yè)圍繞客戶而發(fā)生的一切有意識的客戶吸引、客戶服務和客戶保留活動中所產(chǎn)生的成本及費用支出，具體可分為客戶獲取成本和客戶保留成本這兩類：客戶獲取成本指企業(yè)獲取一個新客戶所耗費的平均成本；客戶保留成本是企業(yè)為了保留老客戶所支出的費用。

（二）價值鏈價值鏈是基于企業(yè)價值增值的目的，圍繞核心企業(yè)，利用網(wǎng)絡快速獲得信息資源，通過產(chǎn)品開發(fā)與設計、采購管理、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營、后勤活動、技術開發(fā)和市場營銷等活動，將企業(yè)、供應商、物流商、銷售商與客戶聯(lián)系起來，形成一個具備競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟。價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩個層面。

內(nèi)部價值鏈指企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略相關的作業(yè)和流程，它起始于向上游供應商采購原材料與外購件，結(jié)束于把產(chǎn)品銷售給下游客戶。外部價值鏈是企業(yè)價值鏈和上游供應商價值鏈、下游銷售商價值鏈、下游客戶價值鏈和外包商價值鏈相連接而成的鏈條。對外部價值鏈進行分析的目的是明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標，確定可行和滿意的短期經(jīng)營和長期投資的決策方案，對企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行預算分析，與上游供應商和下游的銷售商、客戶等更為緊密的聯(lián)系，從而降低成本，建立忠誠型價值鏈。

二、基于價值鏈的客戶成本管理內(nèi)涵

（一）整合價值鏈，甄別作業(yè)企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，根據(jù)市場環(huán)境和價值鏈上、下游企業(yè)的變化而進行價值鏈整合，從而實現(xiàn)企業(yè)與上、下游企業(yè)的價值最大化。企業(yè)應站在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的高度，周密地分析價值鏈條的各個企業(yè)以及本企業(yè)的各個主要作業(yè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和劣勢，甄別必要作業(yè)與不必要作業(yè)，周密地分析各個必要作業(yè)之間的聯(lián)系，從而使得內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈協(xié)調(diào)并融合。同樣，根據(jù)交易成本理論，企業(yè)可以實行前向一體化戰(zhàn)略，即企業(yè)可以獲取銷售商的所有權或加強對他們的控制，以節(jié)約交易成本，利于企業(yè)控制和掌握市場，提高產(chǎn)品的市場競爭力，增強對客戶需求變化的敏感性。

（二）優(yōu)先發(fā)展關鍵客戶根據(jù)企業(yè)從不同客戶的經(jīng)濟業(yè)務所獲得的凈利潤和服務成本的不同，將客戶分類管理。根據(jù)“二八原則”，20%的客戶可實現(xiàn)企業(yè)銷售收入的80%，這些關鍵客戶對于企業(yè)而言邊際貢獻價值很大。企業(yè)應將服務的重心落腳于關鍵客戶，分配給他們更多的資源，保證人力、物力和時間的投入，并優(yōu)先滿足關鍵客戶的貨物需求，提供優(yōu)質(zhì)的售后服務。

（三）優(yōu)化顧客價值鏈第一，找出并重點分析產(chǎn)生客戶價值的主要作業(yè)活動，企業(yè)中20%的作業(yè)可引起80%的成本，應找出并著重分析這些成本高的作業(yè)。第二，辨別并剔除不必要的作業(yè)。在原材料供應階段的延遲、產(chǎn)品生產(chǎn)階段的停工、銷售階段的脫銷、物流階段的遲緩、存貨的質(zhì)量問題都是應予以剔除的不必要作業(yè)。第三，企業(yè)應制定可行和滿意的競爭優(yōu)勢策略，主要包括成本優(yōu)勢策略和差異化優(yōu)勢策略。對于必要作業(yè)，企業(yè)應尋找各種降低成本的途徑，深入地分析和管理企業(yè)價值鏈、上游供應商與下游客戶的價值鏈及有關作業(yè)成本、競爭對手的價值鏈，特別是要對客戶服務成本進行周密的分析和管理，以利于確立企業(yè)的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標。企業(yè)還應采用提高客戶價值的差異性策略，應分析企業(yè)內(nèi)部的不同作業(yè)、上游供應商與下游客戶的差異化成本和溢價，將企業(yè)本身與競爭對手的某項相同作業(yè)進行差異化優(yōu)勢分析。第四，將作業(yè)與同等作業(yè)的先進水平進行比較。第五，分析作業(yè)鏈，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)之間的關系，實現(xiàn)作業(yè)與作業(yè)之間的環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)企業(yè)的原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售以及物流等環(huán)節(jié)的連續(xù)和同步的作業(yè)流程，從而達到顧客價值鏈的優(yōu)化。

三、基于價值鏈的客戶獲利能力分類與分析

（一）重要客戶分析重要客戶對于企業(yè)來說其邊際貢獻的價值大，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來高的收入值和低的服務成本，所以重要客戶很容易被競爭對手搶走。企業(yè)應當全面了解并迅速開發(fā)重要客戶的需求；給予他們適度的優(yōu)惠措施、商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣；分配更多的內(nèi)部資源來發(fā)展與他們的關系，優(yōu)先滿足重要客戶對產(chǎn)品的需求；為重要客戶提供個性化的服務，不斷改進服務的方式和質(zhì)量，如享有優(yōu)先的產(chǎn)品配送權，給他們提供種類更多，功能更多的高附加值產(chǎn)品，企業(yè)可以成立一個專門的重要客戶團隊，高質(zhì)高效地為他們提供全方位的服務。企業(yè)只有不斷提升對重要客戶的服務質(zhì)量，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，并與重要客戶共同分享企業(yè)的價值增值，才能使重要客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務忠誠，企業(yè)應與重要客戶建立穩(wěn)定的忠誠型價值鏈。

（二）重要發(fā)展客戶分析重要發(fā)展客戶為企業(yè)帶來高的收入值，但其服務成本也較高。高的服務成本使企業(yè)的收益縮減，甚至使企業(yè)的凈利為負。針對這些客戶，企業(yè)必須考慮的是降低其服務成本，從價值鏈全局仔細分析各個作業(yè)環(huán)節(jié)，甄別成本偏高的環(huán)節(jié)，此時企業(yè)應對競爭對手的價值鏈進行比較分析，從向上游供應商的材料采購環(huán)節(jié)、產(chǎn)品的研發(fā)與設計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、向下游客戶的銷售環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)等逐一分析降低成本的可能性。為了切實降低客戶服務成本，企業(yè)應結(jié)合自己的戰(zhàn)略目標，確定與成本相關的關鍵業(yè)績指標，尋找在價值鏈的某一環(huán)節(jié)的成本具有優(yōu)勢的企業(yè)作為績優(yōu)企業(yè)，進行標桿管理。重要發(fā)展客戶給企業(yè)創(chuàng)造可觀的收入值，他們或是與企業(yè)具有長期的合作關系，或是具有較強的消費能力，是最具成長性的客戶。只要成功降低重要發(fā)展客戶的服務成本，企業(yè)的盈利會大幅度提高，甚至把他們變?yōu)槠髽I(yè)的重要客戶。

（三）維持客戶分析維持客戶給企業(yè)帶來的收入值較低，他們對產(chǎn)品的價格變動相對敏感，要求支付較低價格來購買商品。但同時維持客戶的服務成本相對也低，他們對于產(chǎn)品的質(zhì)量和功能等方面要求不多，只要產(chǎn)品能滿足其基本的需求即可。企業(yè)應當在優(yōu)先確保重要客戶和重要發(fā)展客戶需求的前提下，滿足他們的需求；企業(yè)可以把原本投入他們身上的資源投向重要客戶和重要發(fā)展客戶，可以將維持客戶交由分銷商管理。針對維持客戶，企業(yè)最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和強大、品質(zhì)更高、企業(yè)單位盈利更高的產(chǎn)品，充分地挖掘這部分客戶的需求。

（四）虧損客戶分析虧損客戶使企業(yè)取得較低的收入值卻付出了較高的客戶成本，從而使企業(yè)虧損。企業(yè)應從大力降低服務成本和推銷具有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品這兩個方向來努力改變這種虧損狀況。企業(yè)可以面向虧損客戶設計專門的降低成本的方案，改進相應生產(chǎn)的作業(yè)工序，減少作業(yè)的數(shù)目。此外，還應采取多種有效的、新穎的營銷手段，向虧損客戶推銷具有差異化優(yōu)勢的新型產(chǎn)品，以此增加收入值。若上述手段失敗，企業(yè)應根據(jù)虧損客戶的優(yōu)先級別，逐步撤出本該投入到重要客戶和重要發(fā)展客戶的資源，或修正定價安排，提升面對虧損客戶的主打產(chǎn)品的售價。

四、基于價值鏈的客戶成本管理策略

（一）產(chǎn)品研發(fā)與設計環(huán)節(jié)該環(huán)節(jié)是企業(yè)客戶成本管理的源頭，產(chǎn)品制造成本的60%～80%取決于產(chǎn)品的設計，因此企業(yè)應在這一環(huán)節(jié)采取有力措施來降低客戶成本。企業(yè)的設計目標和導向應是在具有既定功能下，實現(xiàn)客戶成本的最小化。企業(yè)應全程參加上游供應商對原材料的設計，使供應商充分理解對所需原材料的功能上的需求。企業(yè)與供應商之間應熟悉彼此的產(chǎn)品生產(chǎn)的作業(yè)和工作流程，充分考慮下游客戶對于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、外形及使用功能上的需求，在設計過程中充分考慮細節(jié)問題，要盡可能地給未來客戶帶來使用便利，從而提高客戶價值，降低這一環(huán)節(jié)的客戶成本。

（二）原材料采購環(huán)節(jié)企業(yè)應本著實現(xiàn)整個價值鏈的增值最大化的原則來選擇最佳的若干上游供應商。企業(yè)選擇最佳供應商的標準是以最低的總成本交貨，而不是以最低的采購價格交貨，這是因為，企業(yè)與供應商合作的總成本，除了體現(xiàn)采購價格的訂貨成本之外，還包括接收成本、檢驗成本、傳遞成本、倉儲成本、退還材料成本、因材料的缺陷而進行返工的成本、為避免向客戶延期交貨而加速處理材料的成本等。企業(yè)應與這些最佳供應商展開雙贏的戰(zhàn)略合作，可以為原材料的專用性資產(chǎn)進行共同投資，以強化雙方之間的依賴關系，形成極為穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而降低企業(yè)與供應商合作的總成本。企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈進行整合，優(yōu)化與每個供應商的供銷契約，節(jié)約交易費用，從而降低企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的成本。

（三）產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)本環(huán)節(jié)是由多項作業(yè)構(gòu)成的作業(yè)鏈，企業(yè)應根據(jù)作業(yè)消耗資源，成本對象消耗作業(yè)的作業(yè)成本思想，深入分析資源成本動因與作業(yè)成本動因；甄別必要作業(yè)與不必要的作業(yè)，在不影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和保證客戶利益的前提下，把不必要作業(yè)予以消除；深入分析重點增值作業(yè)，提升其運作效率；注意提高勞動生產(chǎn)率，降低不合理的消耗，減少原材料與人力資源的消耗；針對重點增值作業(yè)尋找績優(yōu)企業(yè)作為工藝標桿并通過相應的手段了解并學習先進的生產(chǎn)工藝，從而針對企業(yè)的工藝流程進行改進。此外，可以將非核心或是非增值的作業(yè)環(huán)節(jié)進行外包。

（四）銷售環(huán)節(jié)企業(yè)應根據(jù)實際情況采用與分銷商進行戰(zhàn)略合作的策略，或自行建立直銷服務網(wǎng)絡的策略，或與同業(yè)或其他行業(yè)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系的策略。目前流行的網(wǎng)絡銷售策略可將銷售的范圍拓展到全球任何地方，不需要分銷商，降低了銷售管理費用并減輕售后服務的成本。

（五）物流配送環(huán)節(jié)很多企業(yè)采用自營物流和分包物流的方式，但這兩種方式都存在著劣勢：自營物流方式成本較高，設備利用率也較低；分包物流方式下，企業(yè)把市內(nèi)配送、干線發(fā)運、倉儲業(yè)務分別外包給若干家企業(yè)，這樣無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并間接地提升了物流配送的成本。企業(yè)可以把物流以合同的方式外包給信譽度高、送貨及時、競爭能力強、專業(yè)的物流公司運作。第三方物流公司專業(yè)的服務提高了企業(yè)物流的流通速度、節(jié)省了管理費用，減少積壓的資金，從而更為有效的優(yōu)化企業(yè)配置，提高企業(yè)的核心競爭力。

篇7

（一）客戶成本 客戶成本是為了實現(xiàn)客戶的價值，企業(yè)消耗的所有成本與費用。對于制造型企業(yè)，具體包括采購成本、產(chǎn)品的設計和研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、促銷成本、售后服務成本、物流配送成本和管理成本等。從客戶的獲取和保留的角度，可把客戶成本視作企業(yè)圍繞客戶而發(fā)生的一切有意識的客戶吸引、客戶服務和客戶保留活動中所產(chǎn)生的成本及費用支出，具體可分為客戶獲取成本和客戶保留成本這兩類：客戶獲取成本指企業(yè)獲取一個新客戶所耗費的平均成本；客戶保留成本是企業(yè)為了保留老客戶所支出的費用。

（二）價值鏈 價值鏈是基于企業(yè)價值增值的目的，圍繞核心企業(yè)，利用網(wǎng)絡快速獲得信息資源，通過產(chǎn)品開發(fā)與設計、采購管理、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營、后勤活動、技術開發(fā)和市場營銷等活動，將企業(yè)、供應商、物流商、銷售商與客戶聯(lián)系起來，形成一個具備競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟。價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩個層面。內(nèi)部價值鏈指企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略相關的作業(yè)和流程，它起始于向上游供應商采購原材料與外購件，結(jié)束于把產(chǎn)品銷售給下游客戶。外部價值鏈是企業(yè)價值鏈和上游供應商價值鏈、下游銷售商價值鏈、下游客戶價值鏈和外包商價值鏈相連接而成的鏈條。對外部價值鏈進行分析的目的是明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標，確定可行和滿意的短期經(jīng)營和長期投資的決策方案，對企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行預算分析，與上游供應商和下游的銷售商、客戶等更為緊密的聯(lián)系，從而降低成本，建立忠誠型價值鏈。

二、基于價值鏈的客戶成本管理內(nèi)涵

（一）整合價值鏈，甄別作業(yè) 企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，根據(jù)市場環(huán)境和價值鏈上、下游企業(yè)的變化而進行價值鏈整合，從而實現(xiàn)企業(yè)與上、下游企業(yè)的價值最大化。企業(yè)應站在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的高度，周密地分析價值鏈條的各個企業(yè)以及本企業(yè)的各個主要作業(yè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和劣勢，甄別必要作業(yè)與不必要作業(yè)，周密地分析各個必要作業(yè)之間的聯(lián)系，從而使得內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈協(xié)調(diào)并融合。同樣，根據(jù)交易成本理論，企業(yè)可以實行前向一體化戰(zhàn)略，即企業(yè)可以獲取銷售商的所有權或加強對他們的控制，以節(jié)約交易成本，利于企業(yè)控制和掌握市場，提高產(chǎn)品的市場競爭力，增強對客戶需求變化的敏感性。

（二）優(yōu)先發(fā)展關鍵客戶 根據(jù)企業(yè)從不同客戶的經(jīng)濟業(yè)務所獲得的凈利潤和服務成本的不同，將客戶分類管理。根據(jù)“二八原則”，20%的客戶可實現(xiàn)企業(yè)銷售收入的80%，這些關鍵客戶對于企業(yè)而言邊際貢獻價值很大。企業(yè)應將服務的重心落腳于關鍵客戶，分配給他們更多的資源，保證人力、物力和時間的投入，并優(yōu)先滿足關鍵客戶的貨物需求，提供優(yōu)質(zhì)的售后服務。

（三）優(yōu)化顧客價值鏈 第一，找出并重點分析產(chǎn)生客戶價值的主要作業(yè)活動，企業(yè)中20%的作業(yè)可引起80%的成本，應找出并著重分析這些成本高的作業(yè)。第二，辨別并剔除不必要的作業(yè)。在原材料供應階段的延遲、產(chǎn)品生產(chǎn)階段的停工、銷售階段的脫銷、物流階段的遲緩、存貨的質(zhì)量問題都是應予以剔除的不必要作業(yè)。第三，企業(yè)應制定可行和滿意的競爭優(yōu)勢策略，主要包括成本優(yōu)勢策略和差異化優(yōu)勢策略。對于必要作業(yè)，企業(yè)應尋找各種降低成本的途徑，深入地分析和管理企業(yè)價值鏈、上游供應商與下游客戶的價值鏈及有關作業(yè)成本、競爭對手的價值鏈，特別是要對客戶服務成本進行周密的分析和管理，以利于確立企業(yè)的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標。企業(yè)還應采用提高客戶價值的差異性策略，應分析企業(yè)內(nèi)部的不同作業(yè)、上游供應商與下游客戶的差異化成本和溢價，將企業(yè)本身與競爭對手的某項相同作業(yè)進行差異化優(yōu)勢分析。第四，將作業(yè)與同等作業(yè)的先進水平進行比較。第五，分析作業(yè)鏈，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)之間的關系，實現(xiàn)作業(yè)與作業(yè)之間的環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)企業(yè)的原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售以及物流等環(huán)節(jié)的連續(xù)和同步的作業(yè)流程，從而達到顧客價值鏈的優(yōu)化。

三、基于價值鏈的客戶獲利能力分類與分析

（一）重要客戶分析 重要客戶對于企業(yè)來說其邊際貢獻的價值大，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來高的收入值和低的服務成本，所以重要客戶很容易被競爭對手搶走。企業(yè)應當全面了解并迅速開發(fā)重要客戶的需求；給予他們適度的優(yōu)惠措施、商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣；分配更多的內(nèi)部資源來發(fā)展與他們的關系，優(yōu)先滿足重要客戶對產(chǎn)品的需求；為重要客戶提供個性化的服務，不斷改進服務的方式和質(zhì)量，如享有優(yōu)先的產(chǎn)品配送權，給他們提供種類更多，功能更多的高附加值產(chǎn)品，企業(yè)可以成立一個專門的重要客戶團隊，高質(zhì)高效地為他們提供全方位的服務。企業(yè)只有不斷提升對重要客戶的服務質(zhì)量，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，并與重要客戶共同分享企業(yè)的價值增值，才能使重要客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務忠誠，企業(yè)應與重要客戶建立穩(wěn)定的忠誠型價值鏈。

（二）重要發(fā)展客戶分析重要發(fā)展客戶為企業(yè)帶來高的收入值，但其服務成本也較高。高的服務成本使企業(yè)的收益縮減，甚至使企業(yè)的凈利為負。針對這些客戶，企業(yè)必須考慮的是降低其服務成本，從價值鏈全局仔細分析各個作業(yè)環(huán)節(jié)，甄別成本偏高的環(huán)節(jié)，此時企業(yè)應對競爭對手的價值鏈進行比較分析，從向上游供應商的材料采購環(huán)節(jié)、產(chǎn)品的研發(fā)與設計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、向下游客戶的銷售環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)等逐一分析降低成本的可能性。為了切實降低客戶服務成本，企業(yè)應結(jié)合自己的戰(zhàn)略目標，確定與成本相關的關鍵業(yè)績指標，尋找在價值鏈的某一環(huán)節(jié)的成本具有優(yōu)勢的企業(yè)作為績優(yōu)企業(yè)，進行標桿管理。重要發(fā)展客戶給企業(yè)創(chuàng)造可觀的收入值，他們或是與企業(yè)具有長期的合作關系，或是具有較強的消費能力，是最具成長性的客戶。只要成功降低重要發(fā)展客戶的服務成本，企業(yè)的盈利會大幅度提高，甚至把他們變?yōu)槠髽I(yè)的重要客戶。

（三）維持客戶分析 維持客戶給企業(yè)帶來的收入值較低，他們對產(chǎn)品的價格變動相對敏感，要求支付較低價格來購買商品。但同時維持客戶的服務成本相對也低，他們對于產(chǎn)品的質(zhì)量和功能等方面要求不多，只要產(chǎn)品能滿足其基本的需求即可。企業(yè)應當在優(yōu)先確保重要客戶和重要發(fā)展客戶需求的前提下，滿足他們的需求；企業(yè)可以把原本投入他們身上的資源投向重要客戶和重要發(fā)展客戶，可以將維持客戶交由分銷商管理。針對維持客戶，企業(yè)最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和強大、品質(zhì)更高、企業(yè)單位盈利更高的產(chǎn)品，充分地挖掘這部分客戶的需求。

（四）虧損客戶分析 虧損客戶使企業(yè)取得較低的收入值卻付出了較高的客戶成本，從而使企業(yè)虧損。企業(yè)應從大力降低服務成本和推銷具有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品這兩個方向來努力改變這種虧損狀況。企業(yè)可以面向虧損客戶設計專門的降低成本的方案，改進相應生產(chǎn)的作業(yè)工序，減少作業(yè)的數(shù)目。此外，還應采取多種有效的、新穎的營銷手段，向虧損客戶推銷具有差異化優(yōu)勢的新型產(chǎn)品，以此增加收入值。若上述手段失敗，企業(yè)應根據(jù)虧損客戶的優(yōu)先級別，逐步撤出本該投入到重要客戶和重要發(fā)展客戶的資源，或修正定價安排，提升面對虧損客戶的主打產(chǎn)品的售價。

四、基于價值鏈的客戶成本管理策略

（一）產(chǎn)品研發(fā)與設計環(huán)節(jié) 該環(huán)節(jié)是企業(yè)客戶成本管理的源頭，產(chǎn)品制造成本的60%～80%取決于產(chǎn)品的設計，因此企業(yè)應在這一環(huán)節(jié)采取有力措施來降低客戶成本。企業(yè)的設計目標和導向應是在具有既定功能下，實現(xiàn)客戶成本的最小化。企業(yè)應全程參加上游供應商對原材料的設計，使供應商充分理解對所需原材料的功能上的需求。企業(yè)與供應商之間應熟悉彼此的產(chǎn)品生產(chǎn)的作業(yè)和工作流程，充分考慮下游客戶對于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、外形及使用功能上的需求，在設計過程中充分考慮細節(jié)問題，要盡可能地給未來客戶帶來使用便利，從而提高客戶價值，降低這一環(huán)節(jié)的客戶成本。

（二）原材料采購環(huán)節(jié) 企業(yè)應本著實現(xiàn)整個價值鏈的增值最大化的原則來選擇最佳的若干上游供應商。企業(yè)選擇最佳供應商的標準是以最低的總成本交貨，而不是以最低的采購價格交貨，這是因為，企業(yè)與供應商合作的總成本，除了體現(xiàn)采購價格的訂貨成本之外，還包括接收成本、檢驗成本、傳遞成本、倉儲成本、退還材料成本、因材料的缺陷而進行返工的成本、為避免向客戶延期交貨而加速處理材料的成本等。企業(yè)應與這些最佳供應商展開雙贏的戰(zhàn)略合作，可以為原材料的專用性資產(chǎn)進行共同投資，以強化雙方之間的依賴關系，形成極為穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而降低企業(yè)與供應商合作的總成本。企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈進行整合，優(yōu)化與每個供應商的供銷契約，節(jié)約交易費用，從而降低企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的成本。

（三）產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)本環(huán)節(jié)是由多項作業(yè)構(gòu)成的作業(yè)鏈，企業(yè)應根據(jù)作業(yè)消耗資源，成本對象消耗作業(yè)的作業(yè)成本思想，深入分析資源成本動因與作業(yè)成本動因；甄別必要作業(yè)與不必要的作業(yè)，在不影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和保證客戶利益的前提下，把不必要作業(yè)予以消除；深入分析重點增值作業(yè)，提升其運作效率；注意提高勞動生產(chǎn)率，降低不合理的消耗，減少原材料與人力資源的消耗；針對重點增值作業(yè)尋找績優(yōu)企業(yè)作為工藝標桿并通過相應的手段了解并學習先進的生產(chǎn)工藝，從而針對企業(yè)的工藝流程進行改進。此外，可以將非核心或是非增值的作業(yè)環(huán)節(jié)進行外包。

（四）銷售環(huán)節(jié) 企業(yè)應根據(jù)實際情況采用與分銷商進行戰(zhàn)略合作的策略，或自行建立直銷服務網(wǎng)絡的策略，或與同業(yè)或其他行業(yè)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系的策略。目前流行的網(wǎng)絡銷售策略可將銷售的范圍拓展到全球任何地方，不需要分銷商，降低了銷售管理費用并減輕售后服務的成本。

（五）物流配送環(huán)節(jié) 很多企業(yè)采用自營物流和分包物流的方式，但這兩種方式都存在著劣勢：自營物流方式成本較高，設備利用率也較低；分包物流方式下，企業(yè)把市內(nèi)配送、干線發(fā)運、倉儲業(yè)務分別外包給若干家企業(yè)，這樣無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并間接地提升了物流配送的成本。企業(yè)可以把物流以合同的方式外包給信譽度高、送貨及時、競爭能力強、專業(yè)的物流公司運作。第三方物流公司專業(yè)的服務提高了企業(yè)物流的流通速度、節(jié)省了管理費用，減少積壓的資金，從而更為有效的優(yōu)化企業(yè)配置，提高企業(yè)的核心競爭力。

隨著企業(yè)生產(chǎn)工藝的不斷提升，勞動生產(chǎn)效率的不斷提高和科學管理方法的使用，降低客戶成本的空間變得十分有限，而差異化給企業(yè)帶來的價值增值可以成倍提升。價值鏈中的任何一個環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生差異化，如企業(yè)可以增加產(chǎn)品研發(fā)和設計環(huán)節(jié)的支出，研發(fā)和設計具備多種特殊功能、外形時尚靚麗的產(chǎn)品，根據(jù)不同年齡、不同階層的客戶設計出不同產(chǎn)品。企業(yè)應分析價值鏈中不同環(huán)節(jié)的差異化溢價和差異化成本，確定能帶來增值的差異化。

通過價值鏈的各個環(huán)節(jié)降低服務成本和提供有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，必然會大幅度提升企業(yè)的凈收入；過去的重要發(fā)展客戶會成為企業(yè)的重要客戶，過去的虧損客戶變成了如今企業(yè)的盈利客戶企業(yè)的更多客戶會轉(zhuǎn)變?yōu)槭蛊髽I(yè)盈利的客戶，但仍會有若干虧損客戶的存在，大致可分為以下三種：第一種虧損客戶是企業(yè)的新客戶，為了吸引他們企業(yè)投入了較多的費用，企業(yè)應該提供更為高品質(zhì)的產(chǎn)品和全方位的服務來擴大與這些客戶的業(yè)務量，從而提升收入值；第二種是可以提供給企業(yè)難得學習機會的客戶，從他們身上可以學習到嶄新的管理方法、供應工序和工藝技術，企業(yè)所學的技術和方法可以用于更多的客戶，從而獲得更大的收益；第三種虧損客戶是采用一切方法都無法將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛目蛻簦髽I(yè)應把投入其上的資源用于盈利客戶中，提升對應產(chǎn)品的售價，拒絕向這部分客戶提供商品折扣和現(xiàn)金折扣，從而使這部分客戶離開。

參考文獻

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