導語：如何才能寫好一篇會議紀要基本要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

會議記錄是開會時由負責記錄的人員當場把會議的基本情況和會議上的報告、討論的問題、發言、決議等內容記錄下來的書面材料。是日后工作中可供查考的憑證。它可以為檢查會議決議的貫徹執行情況、整理會議紀要、下達與上報會議精神、分析研究與總結工作提供依據。

簡單來說，會議記錄就是記錄會議情況的，流水賬一樣記錄會議內容，誰說了什么話，會議流程是怎么進行的，會議情況等等。

2會議記錄的基本要素有哪些？

會議名稱

時間：年月日時，有時還要包括會議的起止時間。

地點：某會議室

參會人員：出席人員、缺席人員、列席等，如果人數較少要把所有人的全名列出。如果出席人數較多，則可以寫明參會范圍、部門，寫明出席人數。

主持人、記錄人：要寫清楚姓名

會議議題：會議的主要議題。

正文：發言人的姓名、發言內容、討論的內容，提出的建議，通過的決議，表決情況等。

備注：其他要說明的情況。

結尾：可以寫散會、結束、完。

3需要重點記錄的內容有哪些？

會議中心議題以及圍繞中心議題展開的有關活動;

會議開始時的定調性言論和結束前的總結性言論;

會議已議決的或議而未決的事項;

對會議產生較大影響的其他言論或活動;

會議討論、爭論的焦點及其各方的主要見解;

權威人士或代表人物的言論。

4寫法：會議記錄怎么寫？

5個步驟：

會前準備——準備簽到表，填寫會議名稱、時間、地點等已知的會議要素。

現場記錄——快速的、盡量完整的記錄會議內容。

會后整理——整理、補充、修正會議過程中記錄不清晰的、不完整的、不準確的內容。編制目錄；整理議題、決議等。

上級審核——審核會議記錄的準確性。

記錄完成——存檔方便以后查看，撰寫會議紀要。

5技巧：會議記錄有什么技巧么？

簡寫，如：

"舉例說明"，可以寫作"eg."；

"張明"可以用首字母"ZM"來代替；

"因為、所以"可以寫作"、∴或so"；

"或者"可以用"or或/"來代替。

在會后整理時要按照規范來書寫。

長句縮寫，俗語、術語等熟悉的詞組、語句可以只寫一部分其他部分用劃線或符號來表示；會議文件里有的可以只寫開頭，然后標記在會議文件的某一部分。以便在會后查補。

擇要記錄。

只記錄主要發言，圍繞會議議題，會議主持人的發言、主要發言人的發言的中心思想；參會人員的不同意見或有爭議的問題；結論性的意見、決議等內容。

在記錄一個人的發言時，只記錄主要論據和結論，論證過程可以簡要記錄。

重復的意見、發言在總結之后記錄一次；

記錄一句話或一段話時，只記錄主干，修飾詞一般可以不記，但重要的狀語定語不能缺少。

要注意上下文語句的連貫性和準確性。

會議記錄要有專門的本子，不同類型的會議用不同的本子。可以準備兩套本子，一是現場記錄用，一是會后整理用。

觀點性的東西一定要記清楚，有分歧的意見要記明白，特別要區分發言人語義的真實含義。

條件允許用錄音筆，沒有的話用手機自帶的錄音軟件，或者第三方錄音軟件，實際使用之前要測試效果，不然開完會效果不行就悲劇了。

準備兩只以上的筆，這兩只筆應該是同樣品牌型號的，避免色差和出墨特性的差異。

提前做好功課，參會人員名單，主要議題、時間、地點等。

善用模板，提前準備適合自己的會議記錄模板、會議簽到表等會議常用表格。會議前依表格填寫即可。

雙人備份，請另外一人同時記錄會議紀要。

篇2

一、農民公寓房建設基本情況

目前，盡管我市農民公寓房建設尚處建設施工階段，但是，隨著工程建設的不斷推進，政策措施的日臻完善，農民公寓房建設這一重大實踐必將對加快我市經濟社會發展起到有力的推動作用，主要表現在：建設農民公寓房，是加快發展、協調發展的前提和基礎。一方面，動員農民響應政府號召“離土離鄉又離房”，實施大規模的動遷，從而為大量建設用地騰出了空間，為加快發展、協調發展提供了物質基礎。另一方面，通過建設農民公寓房，實行“拆一還一”政策，使農民的住宅產權不受侵害。安居才能樂業，把老百姓安置好了，變“阻力”為“動力”，才能凝聚人心，形成合力，這同樣是加快發展、協調發展的前提和基礎。建設農民公寓房，是加快城市化進程的重要環節。城市化的過程是加快城鄉一體化的過程，也是農村居民減少、城市居民增加，農業用地減少、非農建設用地增加的過程。全市首批規劃建設的18個農民公寓小區，可安置農民拆遷戶4150戶左右，并且大部分規劃在市、鎮附近，[此文章由21秘書寫作網/獨家原創]如果再配套完善社保、就業等優惠政策，必將激發廣大農民進城、進鎮的積極性，進而加快城市化進程。建設農民公寓房，是以人為本，富民優先執政理念的具體實踐。科學發展觀強調以人為本，“兩個率先”的核心任務是富民。在建設農民公寓房過程中，只要我們自覺把群眾利益放在首位，決不與民爭利，用寬容寬厚的態度善待動遷農民，千方百計把農民公寓房建設好，努力改善他們的居住條件和生活質量，就能夠使廣大動遷農民得到實實在在的利益。

二、農民公寓房建設中存在的問題

推進農民公寓房建設的大方向無疑是正確的，但要讓動遷農民愿意入住，取得預期效果，還需要盡快解決一些不容忽視的問題。集中表現在以下四個方面：受規劃制約，布局、設計不盡合理。一是部分農民公寓小區布局與城市總體規劃及城鎮規劃有差異。二是各鎮因行政區劃調整，原有的城鎮規劃及工業載體規劃已經打破，而新的城鎮規劃及工業載體規劃的編制工作滯后，客觀上造成規劃區范圍難以界定，基層執行79號文件有難度。三是農民公寓房房型設計單一。目前，我市的農民公寓房房型一律為五層公寓樓，且房型比較單一，無法滿足各類層次動遷戶的需求。同時，農民公寓房的選址、設計、配套以及物業管理等未能公開操作，缺少廣泛征求動遷農民的意見這一環節，動遷農民反響較大。受資金制約，工程進度進展緩慢。據測算，拆遷農戶入住公寓房政府戶均補償費用需30萬元左右，按在建的92萬平方米每平方米造價1200元計算，全市需投入資金10多億元。雖然大部分小區采用BT模式運作，但竣工后由政府出資回購。按太政發[20**]79號文件精神，公寓房建設由“兩區”、各鎮運作。目前，大部分鎮存在嚴重的資金困難，回購資金無著落。部分鎮因為承建方對資金問題顧慮重重，造成工程建設進度緩慢。工程建設的滯后，導致部分動遷農戶長期居住過渡房，生活質量下降，不穩定因素增加。受政策制約，規劃區之外農宅翻建受阻。我市自20**年1月1日起，凍結所有農宅翻建審批。也就是說，在市政府下發79號文件之前的半年，我市已凍結農宅翻建審批。據調查，此項政策實施以來，基層干部以及農民反響很大。主要原因是：目前我市農村住宅大部分為已有20多年歷史的第一代磚木結構樓房，質量欠佳，設施落后，許多群眾有再次翻建的愿望。因凍結審批，農村部分急需翻建的危房不能翻建，許多農民因致富或迎親婚嫁，迫切希望自主建房的愿望受到壓制，這是不合理也是不合法的。據反映，部分地方因農民建房愿望迫切，至今還有通過宅基地置換的方式，默許農戶在農村居民點中自主建房的現象。受保障機制制約，農民入住有后顧之憂。近年來，盡管我市下大力氣推進了農保、“土地換社保”等保障機制，實施了失地農民培訓、失地農民再就業等實事工程，但總體而言，我市的失地農民保障機制還剛剛起步，保障水平和保障機制有待提高和完善。對動遷農民而言，農民變居民，原有的生活狀態改變了，不得不為日后的生計考慮。一方面，政策性增收僅是有限的一塊，實現持續增收依然困難。另一方面，日常生活的開支名目繁多，數額大幅上升。農民進城（鎮）以后，文化教育、醫療衛生的開支增大，群眾反映“一怕醫生，二怕先生（指子女讀書）”；農民進社區，水、電、氣、物業管理等費用也相應增加，特別是那些低收入戶，更加難以承受。

三、推進農民公寓房建設的基本思路與對策

目前，各地農民公寓房工程陸續竣工，動遷農民入住公寓房時間日益臨近，推進農民公寓房建設已進入關鍵時期。當前，推進農民公寓房建設必須遵循既要高度重視發展經濟，又要高度重視善待百姓的基本思路；既要滿足工業化、城市化不斷推進的要求，又要切實保障動遷農民的權益。按照“多予、少取、放活”的要求，積極探索新的機制、體制，進一步完善政策措施，妥善解決存在問題。在向后的工作中要切實把握以下幾個原則：第一，堅持改革、發展與穩定并重。推進工業化、城市化必然要占用大量土地，但經濟社會的快速發展不能建立在犧牲農民權益的基礎上，否則必然會影響到社會穩定，從而反過來制約經濟社會的持續發展。要在加快經濟社會發展的同時，讓動遷農民分享工業化、城市化帶來的效益。第二，堅持政府實施與農民知情并重。推進農民公寓房建設，從另一個角度上看，政府扮演的只能是農民公寓房代建者的角色。因此，公寓房如何選址、如何設計、如何配套、工程質量如何、花了多少錢等等，每一個環節都要給農民一個知情權、參與權和選擇權。也只有這樣，政府在推進農民公寓房進程中才能最大限度地取得農民的理解、信任和支持。第三，堅持政策扶持與市場運作并重。在當前市、鎮兩級財力趨緊，又急需回購資金的形勢下，政策扶持與市場運作是解決資金來源的主要出路。要加大政策研究和創新力度，有必要完善99號文件有關規定，進一步放寬限制，做活部分土地出讓和部分農民公寓房上市兩篇文章，以解回購資金的燃眉之急，確保工程建設順利進展，確保動遷戶早日入住。第四，堅持城市化與“新農村規劃”并重。城市化是一個漸進的過程，推進城市化應該遵循其客觀規律，急功近利，往往欲速則不達。根據目前我市經濟社會發展現狀，市、鎮、“兩區”周邊等有規劃、有條件的地方應堅持加快推進城市化進程。之外的廣大農村區域，可以通過宅基地置換等方式在全市規劃若干個農民住宅點，實施“新農村規劃”。目前我市凍結農宅翻建審批，推行“無村莊化規劃”，與當前太倉經濟社會發展實際及國家相關法規政策不相[此文章由21秘書寫作網/獨家原創]適應，同時也違背了農民的意愿，宜及早完善。近期，推進農民公寓房建設過程中暴露出來的問題引起了市委、市政府高度重視。今年7月28日，市政府《常務會議紀要》第8號作出了“關于當前農村危房建設的意見”和“關于允許部分農民公寓房公開上市的問題”的意見，改變了自20**年1月1日以來凍結所有農宅翻建的規定，允許農村危房“在統一規劃的農村居民點或農民新村中，由農戶實行自拆自建。”規定“公開上市的農民公寓房數量必須嚴格控制在總量的25%以內。”這兩項規定對扭轉目前我市農民公寓房的被動局面起到了重要作用。為了更好地推進農民公寓房建設，重點還應在科學規劃、市場運作、依法行政、完善保障等四個方面尋求突破。

（一）科學規劃，提升農民公寓房開發建設層次。農民公寓小區的選址必須符合加快推進城市化進程的要求，必須符合城市總體規劃、土地利用總體規劃以及集鎮建設規劃的原則。鑒于目前我市城鎮規劃、工業載體規劃以及農村居民點和居民新村的定點規劃已經滯后，應及早啟動此三項規劃。所有農民公寓小區的設計施工，要堅持“以人為本、專家論證、政府把關、群眾參與”的原則，做到質量符合標準，配套設施齊全，服務功能完善，物業管理規范，達到現代城市居民小區的要求。

（二）完善保障，解除動遷農民后顧之憂。一方面，要進一步提高動遷農民社保標準，及早完善“土地換社保”實施意見；堅決執行79號文件關于“對入住公寓小區，年齡男滿60周歲、女滿55周歲的農民，在家庭成員全員參加社養老保險的前提下，可享受城鎮居民最低生活保障標準”的規定；適當提高拆遷安置過渡期補貼標準。另一方面，要積極為動遷農民就業增收創造條件，通過各種形式的就業培訓，提高農民技能水平，增加擇業機會，促進增收致富。同時，要根據農民公寓小區靠近市、鎮的特點和優勢，引導他們大力發展以服務業為主的第三產業，鼓勵有條件的農民發展個體私營經濟，以不斷提高動遷農民的收入水平。

篇3

【關鍵詞】金融危機；美聯儲；溝通

引言

2008年全球金融危機爆發后，美聯儲迅速將聯邦基金利率目標值降至0～0.25%。在政策利率處于“零利率下限”的背景下，美聯儲面臨兩方面的挑戰：一方面，通過改變政策利率以影響未來政策行動預期的空間非常有限，而這些預期對貨幣政策有效性至關重要；另一方面，為了更好地實現貨幣政策目標，要求其對于新的數據和變化的預測做出不同于正常時期的反應。在此情形下，美聯儲不僅需要通過語言來引導預期，而且需要告知公眾央行的反應函數以特定的方式已經發生變化。Yellen（2012）[1]運用“革命”一詞，來描述金融危機后美聯儲貨幣政策操作理念的轉變——從過去的“從不解釋”轉向“對透明度的高度重視”。在應對金融危機的過程中，美聯儲溝通出現的一系列變化表現為：2011年，美聯儲主席開始每個季度舉行新聞會；2012年，首次《長期目標和貨幣政策策略聲明》，正式確立了2%的量化通貨膨脹目標；2012年1月，第一次“點圖”，表明聯邦公開市場委員會每位參與者對未來合適貨幣政策路徑的預測；2014年秋，開始“點圖”的中間值等，這些溝通工具的采用使得美聯儲的透明度有了大幅度的提高。在金融危機背景下，經濟面臨的挑戰使得清晰的溝通比以往任何時候都顯得更為重要。在“零利率下限”的背景下，“中央銀行溝通”作為一項貨幣政策工具的重要性和使用頻率得以強化。美聯儲“貨幣政策目標與策略”的溝通2012年1月，美聯儲首次了“長期目標和貨幣政策策略聲明（StatementonLonger-RunGoalsandMonetaryPolicyStrate⁃gy）”[2]（以下簡稱“聲明”），闡述了貨幣政策目標以及實現這些目標的策略，在管理公眾未來政策路徑預期、降低經濟和金融不確定性、鎖定公眾的通貨膨脹預期等方面都發揮了重要的作用。美聯儲通常被認為賦予的是“雙重目標”——價格穩定和最大化就業。此次金融危機爆發之前，其并未對“雙重目標”的具體含義作出明確的表述。在這份聲明中，美聯儲第一次給出了其物價穩定目標的量化值，認為以“個人消費支出價格指數”年增長率衡量的2%通貨膨脹率，長期來看是與其法定目標最為一致的。同時指出，“通貨膨脹持續高于或低于這一目標，都會引起美聯儲的擔憂”，希望通過溝通這一具有對稱性的通貨膨脹目標，以更好地鎖定公眾的長期通貨膨脹預期。但美聯儲并沒有設定一個固定的量化就業目標。美聯儲認為，與通貨膨脹長期內主要由貨幣政策決定不同，最大化就業水平很大程度上是由影響勞動力市場結構和變化的非貨幣因素決定，這些因素會隨著時間變化，也很難直接量化。盡管美聯儲未量化的就業目標，但卻對最大化就業水平的預測，而且這些預測也會隨著經濟前景的變化而調整。聯邦公開市場委員會的17名參與者對長期正常失業率的預測，會在每個季度的《經濟預測概覽》中。比如，在2016年12月的預測中，參與者對長期正常失業率預測的中間值是4.8%。美聯儲指出，“最大化就業”與“物價穩定”兩個目標通常是相互補充的。在制定貨幣政策時，力圖降低通貨膨脹與其長期目標值的偏離，以及就業水平與委員會最大就業水平預測值的偏離。當兩個目標出現沖突時，會充分考慮目標偏離的程度以及回歸目標水平所需要的時間跨度，采用平衡的方式來促進雙重目標的實現。

美聯儲“未來政策利率路徑”的溝通

長期利率很大程度上取決于公眾對未來政策利率路徑的預期，而非當前的政策利率水平。為了更好地引導公眾未來政策路徑預期與央行期望的路徑保持一致，進而提高貨幣政策的有效性，央行需要提供某種形式的“前瞻性指導”。

（一）正常情形下美聯儲的“前瞻性指導”

美聯儲過去一直保持著“隱秘性”的傳統。直到1994年2月，美聯儲才開始在聯邦基金利率目標值發生變化時，通過“會后聲明”告知貨幣政策取向已經發生改變；在此之前，公眾需要根據市場狀況去推測貨幣政策決定。1999年5月，美聯儲嘗試在“會后聲明”中使用“政策偏倚”來傳遞其貨幣政策態勢信號，但這些措辭的時間跨度比較短，僅僅只是針對下一次政策決定的可能變動。“政策偏倚”的實踐只有幾個月，美聯儲并不滿意金融市場對“政策偏倚”的反應。經濟正常時期，美聯儲“前瞻性指導”的重點應該是貨幣政策決定的理由，而非特定的未來政策路徑。通過“指導”，有利于向公眾解釋貨幣政策將如何對經濟狀況變化作出反應，幫助公眾更好地理解政策制定者應對經濟變化的系統性反應方式，以更有效地引導和管理公眾預期。

（二）金融危機背景下的“前瞻性指導”

正常情形下，央行可以通過政策行動的變化傳遞未來貨幣政策走勢的某種信息，將會對公眾未來政策路徑預期產生相應的影響；但在政策利率接近零時，央行難以通過政策行動的變化來影響公眾預期，需要更多地依賴“語言”來引導公眾預期。美聯儲的溝通——僅僅只是的文字聲明，第一次作為獨立的貨幣政策工具，可以追溯到2003年8月。當時，聯邦基金利率目標值已降至1%，被認為已經接近下限。委員會擔心市場參與者基于之前的反應模式會預期政策利率將遵循一個比較陡峭的上升路徑，進而引起長期利率上升和資產價格下降，帶來嚴重的通縮風險和長期高失業。因此，宣布將“以可測量的步伐取消寬松貨幣政策”，希望市場認識到委員會對合適貨幣政策的看法是“非常平坦的利率上升路徑”。2008年12月，聯邦基金利率目標值下調至0～0.25%，第一次面臨接近零而無法再降的情形。面對疲弱的經濟狀況，委員會又一次認為有必要提醒經濟主體“利率會長時間保持在低水平”，持續的時間會長于某些市場參與者基于從深度衰退中快速復蘇的歷史模式所預測的時間。美聯儲最開始使用的“指導”措辭比較模糊，即“經濟狀況可能需要聯邦基金利率保持在極低水平一段時間”（2008年12月），隨后調整為“更長的一段時間”（2009年3月）。2011年8月，委員會認為其模糊的“指導”并沒有被市場所理解，市場預期利率上升的時間要早于委員會認為的合適時間。為了有效溝通政策意向，傳遞委員會希望通過更為寬松的貨幣政策促進經濟更好增長的意圖，委員會開始采用“基于時間的前瞻性指導”，指出“極低的聯邦基金利率將至少維持到2013年中期”，后又調整為“2014年底”（2012年1月），“2015年中”（2012年9月）。但是，這一形式很難傳遞“指導”所面臨的一定程度的不確定性，而且可能會限制必要的政策靈活性。2012年12月開始，美聯儲將“基于時間的指導”轉為更多“基于經濟狀況的指導”，將“指導”與其經濟目標更直接地聯系起來。宣布維持低利率的三個條件：失業率高于6.5％、未來1-2年的通貨預期不高于2.5％以及長期通貨膨脹預期穩定。這一轉變，不僅有利于更明確地表明委員會的反應函數，而且使得市場價格能夠反應不斷變化的經濟狀況對第一次可能加息時間的影響。2015年12月16日，美聯儲宣布將基準利率提升25個基點至0.25～0.50%。這是自2006年6月以來美聯儲的首次加息，同時標志著已延續7年的“零利率政策”結束。美聯儲主席耶倫在會后新聞會上指出，“美聯儲后續加息步伐將視新的經濟數據而定，貨幣政策正常化的步伐將是謹慎和漸進的，但并不一定以機械、均勻的速度推進”。她認為，美聯儲已經盡全力與市場進行了充分溝通，以避免加息的“溢出”效應給市場帶來意料之外的波動。不同經濟環境下，“前瞻性指導”的角色不盡相同。在正常經濟環境下，“前瞻性指導”扮演的更多是“溝通工具”的角色；而在金融危機時期，在面臨“零利率約束”的背景下，“前瞻性指導”成為了一項獨立的“貨幣政策工具”。

美聯儲“大規模資產購買計劃”的溝通

在聯邦基金利率已接近零的背景下，美聯儲認為，僅僅依靠“前瞻性利率指導”還不足以達到刺激經濟所需要的貨幣寬松程度，開始實施“大規模資產購買計劃”（Large-ScaleAssetPur⁃chase,LSAP），也常常被稱為“量化寬松”。Yellen（2013）[3]指出，資產購買計劃的有效性也取決于預期。資產購買的效應不僅取決于公眾對美聯儲計劃購買證券總規模的預期，也取決于對美聯儲計劃持有這些證券時間的預期。BorioandZabai（2016）將“資產負債表的前瞻性指導”單獨作為一類“資產負債表政策”。

（一）LSAP的實施方式

美聯儲三輪量化寬松實施的具體方式不盡相同，其對溝通的影響也存在差異。前兩輪的量化寬松，事先宣布了固定的購買規模，而且是在特定的時間段內完成資產購買。固定的購買規模和時間段，使得美聯儲的溝通相對直接和容易，但卻難以對經濟前景的變化以及所需要的政策寬松做出相應的調整。2012年9月，美聯儲啟動第三輪量化寬松，宣布不再事先確定購買總規模，而是按照每個月400億美元的節奏購買抵押貸款支持證券，并將購買規模與委員會的經濟目標聯系在一起，指出“資產購買將會一直持續，直到在價格穩定的背景下，勞動力市場前景出現顯著改善”。2012年12月，在“期限延展計劃”結束后，美聯儲宣布每個月將額外增加購買450億美元長期國債，自此每個月的資產購買規模達到850億美元，指出“在決定資產購買的規模、節奏和類型時，將會充分考慮資產購買的成本和收益”。

（二）LSAP的作用機制

“大規模資產購買”主要是通過直接影響“期限溢價”來影響長期利率，而“前瞻性指導”則是通過影響投資者對未來政策利率路徑的預期來影響長期利率。Bernanke（2013）[4]認為，盡管上述兩項非常規政策工具都可以支持經濟復蘇，但是這兩項工具并非完全等同。相比“前瞻性指導”，美聯儲針對“期限溢價”的大規模資產購買實踐非常有限，不僅對于資產購買節奏以及資產負債表資產存量變化對金融和經濟狀況的影響不是很確定，而且對于期限溢價的決定因素也不是很明確。Stein（2012）[5]指出，相比未來政策利率路徑預期的下降，同樣幅度的期限溢價下降提供的貨幣刺激對投資的影響相對較小。隨著期限溢價的大幅下降，企業可能更傾向于發行成本較低的長期債券以買回成本更高的短期債券，而非將發行長期債券籌集的資金用于投資，意味著更低的長期利率會導致融資行為的改變而不會影響投資行為。

（三）LSAP的退出策略

2014年9月，美聯儲公布了新的退出原則[6]——先通過提高聯邦基金利率開啟貨幣政策正常化進程，隨后才會考慮停止將所持到期證券本金進行再投資的政策，再逐步縮減資產負債表規模。經過三輪量化寬松，到2014年10月停止大規模購債時，美聯儲的資產負債表已經擴張到4.5萬億美元，此后一直維持在這一水平附近。2017年4月初的3月會議紀要顯示，美聯儲希望在今年晚些時候開始收縮其資產負債表。因美聯儲資產負債表規模龐大，如何縮減以及縮減到什么規模是市場十分關注的問題。“立即停止再投資”易于溝通，并能快速實現資產負債表的縮減，而“逐步退出再投資”則對金融市場影響較小，卻加大了美聯儲與市場溝通的難度。從美聯儲3月議息會議紀要來看，通過退出本金再投資，以漸進的和可預測的方式縮表是美聯儲內部的共識，在縮表前將會就美聯儲所期望在更長期實現的資產負債表的構成和規模與公眾溝通。

啟示

此次全球金融危機爆發后，面對非同尋常的經濟金融環境，美聯儲通過強化與公眾的溝通，闡明非常規貨幣政策行動的合理性、實施計劃以及退出原則，凸顯了特定經濟金融環境下溝通的特殊工具價值。回顧美聯儲強化溝通的相關實踐，對我國央行溝通的制度化建設具有以下幾方面的啟示。

（一）進一步提高貨幣政策目標和策略的透明度

實踐表明，中央銀行溝通已成為貨幣政策框架的一個基本要素。央行“貨幣政策目標和策略”，闡述實施貨幣政策的系統性方式，幫助公眾理解央行的“反應函數”，有利于更好地引導公眾的政策預期，提高貨幣政策的有效性。《中國人民銀行法》規定，我國貨幣政策的雙重目標是“保持幣值穩定，并以此促進經濟增長”，但是并未為幣值穩定設置明確的量化目標。為了更好地鎖定公眾的通貨膨脹預期，我國央行可以考慮為幣值穩定設置一個明確的通貨膨脹目標值或目標區間，并適時貨幣政策策略。

（二）積極探索加強預期管理的有效溝通形式

此次全球金融危機爆發后，美聯儲先后采用了三種形式的“前瞻性利率指導”，并強化了資產購買計劃的實施方式、作用機制及退出策略的溝通，在特定階段有效引導了市場的政策預期。2017年3月，在啟動加息近一年半后，美聯儲正式開始考慮收縮其資產負債表。縮減資產負債表最終會對金融市場產生什么樣的影響，還取決于縮表的方式和規模。在縮表的過程中，美聯儲需要找到合適的溝通方式，并評估市場對縮減資產負債表規模的預期，建立一種逐步縮表的策略，并以可預見的方式實施。近年來，中國人民銀行越來越注重發揮溝通在貨幣政策實施中的作用。在我國央行完善溝通策略的過程中，可考慮在貨幣政策報告中增加量化經濟預測信息，適時公布貨幣政策委員會的會議記錄，定期舉行新聞會等，幫助公眾更好地理解貨幣政策決策的背景和理由，引導公眾熟悉央行應對經濟變化的系統性反應方式，更有效發揮溝通的預期管理作用。

（三）協調好中央銀行溝通與政策行動的關系

篇4

關鍵詞：公路養護 小修工程 調查報告

一、公路養護小修工程內部控制管理現狀

青島市公路管理局下屬八個公路分局、一個公路管理處，共九個公路養護管理單位（以下簡稱公路分局（處）），目前管養普通國省干線等公路總里程近2100公里，作為公路養護工作的重要組成部分和重中之重，小修工程的內部控制管理顯得極為重要。

（一）范圍界定

公路養護小修工程是指根據《公路養護技術規范》（JTGH10-2009）所界定的規模較小的公路養護工程項目，且資金是從日常小修保養費中“公路維修工程費”列支的項目，其資金主要來源為成品油價稅費轉移支付收入。日常小修養護工程的主要內容是瀝青路面修補、橋涵維修加固工程、密封膠灌縫、病蟲害防治、邊坡養護、排水設施養護、綠化補植及其他專項工程等。其目的和任務是對管養公路及其設施進行預防性保養和修補其輕微損壞部位，使之經常保持完好狀態、保障行車安全、舒適、暢通。

（二）資金基本內控程序

公路養護小修工程實行項目法人負責制，公路分局（處）作為項目法人，對項目的質量進度、安全、費用等負法人責任，公路分局（處）養護科負責小修保養具體工作，在工程管理中，小修工程根據項目預算金額不同，實行分級審批制度，工程實行招投標管理、合同管理、質量管理、設計變更管理、交竣工驗收管理等，驗收后進行工程審計，完工后公路分局（處）負責編制竣工文件、圖表、資料，并裝訂成冊，按照規定移交檔案室。

（三）資金撥付程序

目前，我市公路小修管養體制實行的是在市級交通部門行業管理、監督和指導下，市公路局總體負責、公路分局（處）全面負責公路養護管理職能的模式。即市交通運輸委對養護資金的收支進行統一管理，市公路局匯總制定支出預算，各分局（處）編報支出預算并根據養護支出預算使用養護資金，養護資金的收入由市交通運輸委統一管理，市公路局編報養護資金的支出預算并對當季度實施的公路養護小修工程按批復預算的60%預撥資金，余款待工程項目交竣工驗收合格后，根據審計值進行結算撥付；養護資金的使用權在公路分局（處），其根據預算使用養護資金。即條塊結合、以塊為主。

二、調查的基本情況：

本次調查范圍為我局2014年公路養護小修工程內控管理狀況。在綜合考慮了區域性特點及各區市（縣）公路分局（處）自身的管理情況后，重點選取及延伸了有代表性、資金量較大的工程項目。

我局公路養護小修工程管養基本按照分級管理的原則，從2005年起，我市公路養護資金全部納入市級財政預算管理，按公路管養里程和費用定額編制年度預算，由市財政、市交通運輸委下達到市公路局，資金由市公路局據預算明細下達各單位。養護經費由市公路局按季度申請，并撥付到各單位。

三、存在的問題

近幾年，隨著公路建設的蓬勃發展，公路里程的增長與養護管理滯后的矛盾也越來越突出，管理與養護存在的權責劃分，資金匱乏問題制約著公路行業的發展，主要表現在：

（一）重建輕養依然突出

養護工作量大、機械化程度低，養護機械少，以人工養護為主，人工費較大，養路工綜合素質參差不齊。

（二）工程項目管理需進一步規范

1、招投標方面

材料采購指定材料供貨方向依據不充分；材料采購未進行招投標和詢價等程序；對于不需要招投標、需進行集體研究決策的項目，集體研究決策的證明材料（如會議紀要等）普遍沒有整理納入項目資料檔案。

2、合同簽訂方面

工程合同內容不完善，項目實施具體范圍、工程款支付方式，質量缺陷責任期等合同要件不齊全；合同存在描述不清晰的現象，對工程質量標準描述不嚴謹，無法量化、文不對題填寫錯誤、對于支付方式缺少約定，計量支付的節點、支付比例不準確等。合同執行的取費標準不統一，費率不明確。有執行2002年建設部《工程勘察設計收費標準》的，有執行《山東省公路養護工程預算編制方法》的。

監理合同范本格式由監理單位提供，抽查中發現對監理方約束的條款少，合同中的監理不盡責造成的損失如何進行處罰雙方的約定不明確等。

（三）財務管理需進一步規范

會計核算方面，列支不嚴謹，存在專款不專用現象，部分單位年底將尚未發生的公路養護資金進行預提列支；

有關單位收取的“公路國有資源有償使用費”收費標準和使用用途尚不明確，仍將其視為路產賠償使用費，將返還資金繼續分配使用。

預算執行、資金撥付與使用：未嚴格執行計量支付，工程計量和工程進度資料缺乏；在工程未交工驗收情況下仍繼續支付工程款等。

四、建議與對策

調查發現，市公路局在市交通運輸委的領導下，認真貫徹和執行國家公路養護政策，結合自身實際，制定了一系列公路養護管理制度，加強公路養護資金的管理，規范養護資金的使用，按照市交通運輸委下達計劃，資金及時分解撥付下屬單位，使得全市的公路養護小修工作得以順利進行。各公路分局（處）在市公路局的領導、支持下，切實履行自身職責，制定了相關公路養護管理制度，努力抓好公路養護管理，較好地執行上級下達的養護計劃，認真完成公路養護目標任務，保證了公路暢通，公路養護質量得到較大提升。

調查同時發現，在成品油價費稅改革后，一些養護責任單位仍存在資金監管流于形式的狀況，在計劃管理、項目招投標、工程款項支付方面存在一些普遍問題，需要在今后的工作中引起高度重視，市局應積極制定有針對性的內部管理措施，積極推進單位內部管理水平的提升、增強自身拒腐防變的能力。

（一）轉變傳統養護方式，推進規范化管養

公路養護的核心是提高路況質量，保證公路的通達及通暢能力，發揮公路的經濟效益和社會效益。必須按照市場化運作方向，積極探索符合我市實際的公路養護運行機制和管理模式。一是積極推進公路養護市場化。建立競爭機制，降低公路養護成本，提升養護質量，提高養護資金的使用效益。公路日常養護項目應抓緊時間制定道路小修保養的相關技術規范，特別是工程質量驗收標準，完善小修保養定額制度，有計劃、分步驟地推向市場。二是加快公路的養護機械化進程。大力推廣公路養護機械化。三是提高公路養護標準。要加大公路安保工程建設，進一步完善標志、標牌、標線，完善相應的安全防護和排水配套設施。發揮責任主體作用，使公路養護管理由單純的部門行為、行業行為變政府行為。

（二）完善項目過程管理

對于達到招投標要求的施工、監理及材料采購項目，應及時組織招投標或邀請招標等程序。工程合同內容嚴密，工程變更應做到依據充分，工程項目款應嚴格進行計量支付，且避免重復計量，并完善相應內業資料，工程內業資料整理人員盡量相對固定，注重業務人員新老交接。項目完工應及時進行交（竣）工驗收。工程項目未經審計，不得付清工程尾款。

對合同范本進一步優化，保留必要的基本要素，便于各單位操作，統一明確設計合同、監理合同的取費依據和費率標準、違約條款、訂立合同的范本，避免由設計和監理單位提供合同。

（三）完善財務管理，保障養護資金安全有效使用

建議各單位按青島市公路管理局財務管理相關規定進行賬務管理，嚴格科目核算。規范項目資金的列支和核算分類，正確核算項目資金。避免職工個人大額借款現象，杜絕現金支付材料款及工程款現象。加強項目施工管理費的開支，堅決遏止非項目人員列支項目支出。

“公路國有資源有償使用費”支出方面：有關單位將該費全部用于恢復路產支出，不能將其繼續分配使用，市局應著手研究制定路產賠償資金使用管理辦法，規范資金使用范圍、流程，保障資金使用安全。

加大養護計劃執行力度，合理配置優化養護人員結構，嚴格控制管理成本。根據我市公路運輸發展需要逐步加大日常養護的資金投入。整合目前不同來源渠道、不同管理部門的公路養護資金，統籌規劃，集中管理，促進財政性資金在公路養護方面發揮更大效益；根據公路養護的特點，適當增加一定的靈活性，提高資金使用效率；簡化審批環節，縮短審批時間，確保資金使用計劃的可操作性和指導性，市局應在市交通運輸委領導下，加強與發改、財政等部門間的溝通協調，簡化養護工程項目尤其是一些不影響公路建設整體規劃的路面修理、道路設施修整、應急搶修等類型項目的立項審批手續，提高養護工作的效率。加強預算執行結果的監督檢查，完善工程預算結算審計制度，加強節余資金的管理，避免被占用或挪作他用，把公路養護資金納入規范化、法制化的軌道并接受財政審計等部門的監督。從而逐步建立“預算編制有目標、預算執行有監督、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。

（四）加大內部審計力度

三分建七分養，建設花大錢，養護保效益，針對公路養護部門點多、線長、面廣、資金分散的特點，單靠公路養護部門、財務部門自我監督與自我約束難以全面把握資金監管和養護的進展情況，需要內審部門履行經常性的能對小修工程的預算執行及其各項內控制度的落實情況實施有效的監督檢查。

不斷提高財會人員和內部審計人員的政治素質和業務素養，有計劃地吸收年輕的有會計或審計專業學歷懂業務的人員充實到財會審計崗位上來，不斷加強財務審計力量，強化人員培訓，更新知識結構，提高業務和政策水平。

公路養護是關系到人民群眾生產、生活和社會經濟發展，以及建設小康社會的重要基礎，也是一項地方性、政策性很強的工作。只有把國家和省、市有關公路管養體制改革法律法規和政策貫徹落實到位，地方政策完善配套保障到位，不斷完善和提升內部控制管理，才能真正建立起全市公路管養的長效機制，也只有這樣才能真正將公路管理好、養護好，為社會經濟社會發展提供強有力的公路交通支撐和保障。

參考文獻：

[1]《深化農村公路管理養護體制改革，努力提高農村公路服務水平》

[2]《交通行業內部審計工作規定》

[3]中華人民共和國公路管理條例（2008）

篇5

今天，通過重大的組織變革，一些組織極大地適應了環境的變化，一些組織提高了自身的競爭優勢，還有一些組織創造了美好的未來前景。但是，對于大多數組織而言，改善情況是令人失望的，以至于公司陷入困境，造成資源浪費，員工士氣低落、萎靡不振。

從某種程度上講，變革中的負面感受是不可避免的。當人類不得不改變自己以適應環境變化時，痛苦必然會相伴而生。但是，過去十多年，我們所見證的變革中出現的巨大浪費和痛苦，其中絕大部分是可以避免的。我們犯了很多錯誤，其中最常見的有以下幾種。

錯誤之一：未能消除自滿情緒

迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的最大錯誤就是，沒有在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯誤是致命的，因為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉型很難達成目標。

當阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學品部門負責人時，他注意到了許多潛伏的問題和機會，其中很多源于這項業務的全球化。作為一名經驗豐富、充滿自信的高管人員，他開始了夜以繼日的工作，發起了許多新的創新項目，旨在從這個競爭日益激烈的行業當中尋找新的機會，獲取利潤。他也意識到，組織中很少有人像他那樣清楚地看到了威脅和機遇，但他認為這一問題并非不可解決。他覺得可以通過引導員工，向他們施加壓力，甚至替換員工來解決這個問題。

兩年后，阿德里安目睹他所倡導的計劃一個接一個地被團隊的自滿情緒所淹沒。盡管他花了很大力氣來引導員工并向他們施加壓力，可他的新產品戰略的第一階段還是耗時很久才得以實施，以至于競爭對手有機可乘，采取了相應的策略，導致其利潤大幅降低。他沒辦法為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團隊中那些慣于攪局的員工的阻撓下，這一流程再造計劃宣告破產。失望之余，阿德里安放棄了改變自己的員工，轉而兼并了一家小公司。這家公司雖然規模比較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實施。然后，接下來的兩年內，在兩家公司微妙的競爭當中，阿德里安驚訝地看到，原來部門的那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的近期發展中學到任何寶貴經驗，反而扼殺了新的部門繼續其原有優勢的能力。

很多像阿德里安一樣優秀的領導者，都出于種種各不相同而又相互關聯的原因，在公司變革的初期沒能培養出足夠的緊迫感。他們高估了自己推動組織重大變革的能力，低估了促使人們走出舒適區所需的努力。他們沒有意識到，自己的行為可能反而無意中強化了現狀。他們缺乏耐心：“準備工作已經足夠了，我們動手吧！”他們對打破自滿時出現的負面情況束手無策：人們變得小心戒備，士氣低落，短期業績出現滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混為一談，增加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區，更加抗拒變革。

如果大多數組織的自滿情緒不高，這個問題就不會那么嚴重。可事實恰恰相反，過去的成功太多、明顯的危機太少、績效標準太低、外部顧客反饋不足等問題加到一起就會導致如下結果：“是的，問題的確存在，但也沒那么糟糕，我的工作做得還行。”或者“是的，我們確實有很大的問題，可是誰都有問題啊。”沒有緊迫感，人們就不會做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。他們不會做出必要的犧牲，而是躺在現有的功勞簿上，抵制上面要求的變革項目。其結果就是，流程再造項目深陷泥沼，新戰略得不到很好的實施，收購的公司沒辦法很好地得到整合，人員精簡永遠無法實現最小的成本，質量改善計劃則流于表面。

錯誤之二：未能創建足夠強大的領導聯盟

人們常說，如果領導不積極地支持變革，重大變革就不可能實現。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個問題。成功的組織變革需要公司的CEO、分公司總經理、部門經理與另外5個、15個甚至50個決心改善公司績效的人組成一個團隊。這個團隊很難囊括公司的所有高層管理者，因為他們中的一些人至少最初并不支持變革。在大多數成功案例中，這個團隊是很強大的，無論正式的頭銜、必要的信息和專業技能，還是聲譽和關系，以及領導才能等方面都很強。一個人無論能力多么出眾、魅力多么非凡，永遠不可能擁有改變原有傳統和慣性的全部資源，除非這個組織規模非常小。這個領導團隊如果很弱，成效通常會很差。

在缺乏強有力的團隊領導的情況下，變革可能會取得一些短期內的表面進展，例如，組織結構調整，啟動一個流程再造計劃。但是，那些反對派早晚會破壞這些計劃。當一名高管或一個較弱的領導團隊與固有的傳統以及現實的利益等因素進行較量時，最終的勝利往往屬于后者。他們想方設法阻止員工行為的改變，會讓流程再造方案在管理者和員工的消極抵制中被扼殺，會讓質量改善計劃帶來更嚴重的，而不是提升顧客滿意度。

作為一家大型美國銀行人力資源部總監，克萊爾女士很清楚她手中的權力是有限的，以她的職位不適合領導本職工作以外的變革。眼看著公司面對新的競爭壓力，除了裁員沒有別的辦法，她變得越來越失望。于是她接受任命，負責領導一個“質量改善”特別工作組。然而，接下來的兩年，她經歷了整個職業生涯中最令人沮喪的時期。

公司三位關鍵的業務經理沒有一個加入這個工作團隊。工作組費了好多周折才安排了第一次會議――幾個團隊成員抱怨說工作太忙了，她知道自己陷入了麻煩。而且，在那之后情況并沒有多大改觀。該工作組成了所有差勁團隊特點的縮影：慢慢騰騰，拉幫結派，令人煩惱。大部分工作都是由一小群工作投入的人完成的。而其他團隊成員和主要的業務經理對于工作組的工作既不感興趣，也不理解，最后幾乎所有建議都沒有被采納。工作組在磕磕絆絆中運轉了18個月后就悄無聲息了。

這樣的失敗通常是由低估了變革可能遇到的困難，從而低估了強有力的領導團隊的重要性而造成的。即便自滿情緒不高的公司，如果沒有經歷過轉型和團隊合作，通常也會低估強有力的領導團隊的必要性，或者認為這一艱巨的任務只要有人力資源部、質量部門或是戰略計劃部門的某一位高管負責就行了，而不需要公司關鍵的業務經理參與。無論這些員工多么有能力，多么投入，沒有關鍵的業務經理參與，領導團隊可能永遠都不會具備克服強大慣性的實力。

錯誤之三：低估了愿景的力量

對于重大的變革，緊迫感和強有力的管理團隊是必需的，但還遠遠不夠。除此之外，還有一些因素也是成功轉型所不可或缺的，其中最為重要的就是愿景。

愿景在變革中扮演著關鍵角色，它將指導、協同并激勵大多數人投入行動。沒有一個恰當的愿景，轉型工作很容易變成一系列混亂的、不協調的、純粹浪費時間的零散項目，不是方向不對，就是根本沒有明確方向。沒有一個合理的愿景，會計部門的流程再造項目、人力資源部最新實施的360度績效評估、工廠的質量改善計劃以及銷售部門的文化再造工作，就無法以對公司有意義的方式整合起來，也無法產生實施其中任何一個項目所需要的能量。

有些人因為認識到了變革實施過程中的重重困難，于是試圖在幕后靜靜地操縱事態的發展，有意識地限制對未來方向的公開討論。但是，沒有一個明確的愿景來指導決策制定，員工面對的每一個決策都會引來一場無休止的爭辯。最小的決策都會引發白熱化的沖突，從而消耗能量，挫傷士氣。討論會被一些無關緊要的策略選擇所占據，浪費很多寶貴的時間。

在許多失敗的變革中，我們也可以看到一些冒充愿景的方案或計劃。作為一家通信公司所謂的“質量沙皇”，康拉德花費了大量的時間和金錢，制作了一些10厘米厚的手冊，無比詳細地描述了他的變革規劃。手冊中列明了所有的步驟、目標、方法和最后時限，卻沒有清楚地寫明所有這些活動最終要實現一個什么目的。不出意料，在把手冊發給上百個員工后，大部分員工的反應是困惑或漠然。這些厚厚的手冊并沒有把他和員工團結在一起，同樣也沒有激發起員工的變革積極性。事實上，所起到的作用是相反的。

在不成功的變革中，有時候管理層對變革方向也有一定的認識，但是這種認識復雜，或者太模糊，無法具體應用。最近，我曾邀請一家英國中等規模制造型公司的高管描述他的愿景，結果他幾乎用了長達30分鐘的時間作了一個晦澀難懂的報告。他談到了他想做的收購，他的新營銷戰略，他對“顧客至上”的定義，從外邊聘請一位高層管理人員的計劃，以及為什么撤銷達拉斯的辦事處，等等。未來方向的基本要素隱含在所有這些陳述的背后，但它們隱藏得太深了。

一個有用的判斷原則是，如果我們在5分鐘之內沒有辦法說清楚公司實施變革的原因，并得到人們的理解與引發興趣，那就有問題了。

錯誤之四：對變革的愿景溝通不足

只有在大部分員工都支持，甚至愿意做出短期犧牲的情況下，重大的變革才可能產生。但人們通常是不愿意為此做出犧牲的，即便他們對現狀并不滿意。除非他們真的認為變革帶來的好處是有吸引力的，并且相信變革是可能實現的。不經過大量的相互信任的溝通，是沒有辦法抓住員工的心的。

常見的無效溝通有三種，它們通常是由穩定時期積累下來的習慣所造成的。第一種，一個群體確實有了很好的變革愿景，但僅僅通過開幾次會議或是發一些會議紀要來推廣愿景。群體的成員們只進行很有限的公司內部溝通，然后他們還很驚訝，為什么人們還是不理解這些變革措施。第二種，組織的領導者煞費苦心地向員工做了大量的演講，而大部分管理者卻沉默不語。與第一種情況相比較，這種方式倒是運用了比較多的內部溝通來溝通愿景，但實際上溝通還是遠遠不夠。第三種，人們在演講和信件往來上投入了更多的精力，但是某些重要人物的言行卻與整體愿景不符，這無疑會讓整體愿景在人們心目中大打折扣。

我認識的一位杰出的CEO，他在20世紀80年代早期也犯過這樣的錯誤。他告訴我：“那時候，我們似乎是盡了極大的努力向大家溝通我們的想法，但是幾年以后，我們看到，我們所做的已經遠遠落后于我們所說的。更糟糕的是，我們有時會做出與我們所溝通的想法不一致的決策。我覺得，一定有員工認為我們是一群偽君子。”

成功的溝通來自言行一致，而行動通常比語言更有說服力。對于變革來說，沒有什么比重要人物的言行不一致更具破壞力了。即使是在一些看起來非常不錯的公司里，這種現象也時有發生。

錯誤之五：沒有及時清除變革的障礙

任何重大變革的實施都需要大量人員的共同努力。即便員工都擁護某個愿景，但當變革過程遇到障礙時，他們的積極性還是會受挫。有時，這種障礙其實只是存在于人們的頭腦之中，問題在于說服人們相信外部的障礙是不存在的。但很多情況下，障礙是實實在在存在的。

有時候，變革的障礙在于組織的結構。過細的分工會對提高產量和改進服務質量構成障礙。報酬或績效評估體系可能迫使人們在新的愿景和個人利益之間做出選擇。最糟糕的情況是，一些主管拒絕順應變革，提出一些與變革不相符的要求。

如果障礙人物處在某個關鍵位置上，就可能阻止整個變革的進程。拉爾夫就是這樣的一個人。他是一家大型金融服務公司的高層領導，他的員工背地里都叫他“石頭”，而他把這一昵稱當成了贊美。拉爾夫對于公司的重大變革說起來總是滔滔不絕，但他自己的行為卻沒有任何改變，也沒有鼓勵下屬管理者發生改變。他不會獎勵那些符合變革理念的想法。雖然人力資源管理體系明顯與變革理念相悖，但他仍然容許這種體系繼續運行。按照這樣的做法，拉爾夫在任何管理職位上都會產生破壞作用。更要命的是，他不僅在從事管理工作，而且還是公司的第三把手。

他之所以這樣做，是因為他并不真正相信公司需要進行重大變革，而且他認為他的努力并不能實現變革并達成預期的結果。他能僥幸逃過責任是因為公司以前不曾出現過高管層面的人事問題，因為有些人怕他，而且CEO也擔心會失去一個非常出色的對公司有貢獻的人。結果卻是損失慘重。基層管理者認為高管在誤導他們，讓他們建立起對變革的承諾；他們變得玩世不恭，整個變革的進程變得非常緩慢。

當聰明而善意的領導者回避障礙時，他們就可能挫傷員工的士氣，破壞變革的進程。

錯誤之六：沒有創造一個又一個短期勝利

真正的變革是需要時間的。調整戰略或重組業務的工作十分復雜，如果沒有一些短期的目標讓人們去追求和慶祝，人們的動力可能會被耗盡。大多數人不愿進行漫長的征途，除非他們能在6～18個月的時間內看到明顯的證據，表明組織正在創造預期的成果。沒有短期的勝利，很多員工會放棄前行，甚至加盟競爭對手。

創造短期的成功和希望獲得短期成功是不同的，后者是被動的，前者是主動的。在成功的變革中，管理者通常會積極地獲得績效顯著改進的方法，在年度計劃中建立目標，實現這些目標，并對參與者給予肯定、升職或獎金等作為回報。在變革失敗的案例中，很少有人會有計劃地為保證能在6～18個月內取得進展而做出努力。管理者要么認為好的結果自然會發生，要么沉浸在雄偉的愿景當中，而對短期目標不加考慮。

尼爾森天生就是喜歡“大概念”的人。在兩個同事的幫助下，他提出了一種新的想法，可以讓他的庫存管理團隊運用新的技術從根本上減少庫存成本，而不必冒增加儲運損耗的風險。這三位管理者力排眾議，堅持實施這一想法一年，然后又是一年。以他們自己的標準來看，他們的進展已經不小：建立了新的庫存管理模式，添置了新的硬件設施，也開發了新的軟件程序。但是，在懷疑者的眼中，特別是那些部門管理者眼中，他們什么都沒有實現。他們想看到的是庫存管理成本明顯下降，或是獲得其他經濟收入來抵消成本。當他們表示質疑時，尼爾森說大變革是需要時間的。在兩年中，部門管理者接受了他的解釋，可是之后他們還是終止了這個項目。

人們經常抱怨自己被迫要創造短期的成功，但是在某些情況下，這種壓力卻是變革過程中十分有用的一個因素。當人們意識到產品質量改善或是公司文化再造需要經歷一個長期的過程時，那種緊迫感就會下降。致力于創造短期的成功可以克制人們的自滿情緒，并鼓勵人們進行細致的分析性思考，而這些對澄清和完善變革愿景是有所助益的。

在尼爾森的案例中，這種壓力本可以促成一些節省成本的方法，并加速新庫存管理辦法在局部的實施。有了這些短期成功，這個本來非常有意義的項目就可能繼續下去，并為公司的發展做出貢獻。

錯誤之七：過早地宣告勝利

經過幾年的努力，人們總是忍不住在變革初見成效的時候就宣布重大變革已經大功告成了。歡慶勝利是可以的，但若是認為工作已經大部分完成，卻是一個可怕的錯誤。除非變革已經深深地植入了公司文化之中――通常在一般的公司中這需要3～10年的時間，否則新的方法是非常脆弱的，很容易就會退回原位。

近些年，我觀察了十個以流程再造為主題的變革項目。除了兩個案例之外，其他都是在第一步的目標完成后就宣布整個變革已經獲得成功，向咨詢公司支付昂貴的費用，而不在乎有沒有或是有多少證據能夠證明最初的構想已經完全變成了現實，也不管員工是否已經接受了新的方法。沒過幾年，這些行之有效的方法就慢慢銷聲匿跡。在這十個案例中，有兩三個現在已經完全看不到曾經變革過的影子了。

最近，對于這類現象是否僅僅是個別現象，我請教了一家從事流程再造咨詢的公司負責人。她說：“非常遺憾，這種現象并非個例。對我們來說，沒有更加令人沮喪的事情了。我們為某項變革工作了幾年，也取得了一定的進展，但在時機還不成熟的時候就過早收尾了。這種現象經常發生。許多公司設定的時間進程對于完成并鞏固工作的成果來說實在是太短了。”

過去幾十年中，在質量改進項目、組織提升以及其他變革中我也曾遇到過類似的情況。普遍來說，問題很早就會暴露在變革的進程當中：變革的緊迫感不夠強，領導變革的團隊也不夠強，變革愿景不夠清晰。但是，過早地慶祝成功會讓整個勢頭戛然而止，然后傳統的強大力量重新占據主導。

極具諷刺意味的是，那些理想化的變革發起人經常和追求一己私利的反對者共同成為這類問題的制造者。看到了勝利的曙光，發起者就被沖昏了頭腦。他們和反對者聯合起來，使反對者找到可乘之機，破壞整個變革。放下歡慶的酒杯之后，反對者通常會說這一勝利是戰爭結束的標志，軍隊應該回家了。而疲憊的戰士也寧愿相信他們已經取得了勝利。一旦歸家，戰士就不愿意再重返前線了。過不了多久，變革就會陷入停滯，傳統又卷土重來。

過早地宣布勝利就像在通往實質性變革的道路上跌進了陷阱。出于種種原因，即便是那些非常聰明的人也會不小心跌入陷阱，甚至是主動跳入陷阱。

錯誤之八：忽略了將變革融入公司文化

最后，只有當變革融入了我們做事的方式當中，滲透到公司和部門的血液中，變革才能真正鞏固下來。除非新的行為方式能夠深植于社會行為規范和共同的價值觀，否則當變革所承受的壓力降低的時候，新的行為方式往往會被移除。

在將新的方法融入公司文化的過程中，有兩點非常重要。首先是要有意識地讓人們知道某種特定行為或態度是如何有助于提高績效的。如果讓人們自己去尋找二者的聯系―事實上多數情況下都是這樣，他們很容易對兩者的聯系做出錯誤的判斷。例如，當科琳擔任部門主管時，她超凡的領導魅力使許多員工將績效的改善歸功于她出色的領導風格，而沒有意識到實際上功勞應該歸結于“顧客至上”的新戰略。其結果就是，被融入公司文化中的理念變成了“重視善于社交的管理者”而不是“熱愛你的顧客”。

變革的鞏固也需要足夠的時間，以確保下一代管理層能夠真正地運用新方法。如果提拔人才的標準不得到重新設計，變革是很難持續的，這也是常見的錯誤之一。組織高層的一個錯誤的繼任決策可能斷送組織十年的努力。

公司高層做出的錯誤繼任決策可能在董事會沒有參與變革的情況下發生。在最近見到的三個案例中，變革的領導者是公司剛剛退休的CEO。盡管他們的繼任者也并非變革的反對者，但他們也不是變革的領導者。由于董事會沒有從根本上理解變革的含義，他們沒有在選擇繼任者的時候做出正確的決策。在其中一個案例中，CEO在退休之前，沒有成功地說服董事會去接受一位經驗雖然不豐富但能很好適應公司新工作方式的繼任候選人。在其他的例子中，CEO沒有對董事會的抉擇提出異議，因為他們覺得，他們所做的變革是沒有可能被改變的。但是他們錯了。沒出幾年，這三家公司成功變革的痕跡就逐漸消失了。

聰明的領導者在這里功虧一簣，主要是因為他們對于公司文化問題不夠敏感。經濟數據導向的財務人員和分析導向的工程師會發現，討論社會標準和價值觀與他們的目標相比太軟性了，所以他們忽略了文化的作用――這其實是危險的開始。

八種錯誤

如果我們身處一個節奏緩慢、競爭微弱的世界當中，所有這些變革中出現的錯誤都不會付出如此高昂的成本。在一個相對穩定或卡特爾式的環境中，快速執行新計劃并不是取得成功的關鍵因素。而如今的問題是，這種穩定性已經不存在了。大多數專家都認為，在未來的幾十年中，公司環境還會更加動蕩。