導語：如何才能寫好一篇人力資源部崗位職責，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

人力資源部的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業中的人事管理部門叫人事部。以下是小編精心收集整理的人力資源部崗位職責,下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

人力資源部崗位職責一

1.制定雜志社內部人力資源規劃，協商制定有關規章制度，并組織實施。

2.制定內部成員的評價考核、聘免和日常管理工作。

3.負責規劃本部的發展目標。

4.指導本部成員的日常工作。

人力資源部崗位職責二

1.負責實施公司人力資源規劃。

2.負責實施公司人才儲備計劃、績效管理及績效考核辦法、建立科學、髙效的激勵機制與薪酬福利制度。

3.負責實施公司薪酬制度、績效考核制度、人才儲備計劃，領導完成工資核算、人員招聘、檔案管理、福利待遇分配管理方案、制度建設、文件擬定、對外接待等方面工作。

4.負責上級交辦的其他工作。

人力資源部崗位職責三

1.負責制定人力資源戰略規劃，為重大人事決策提供建議和信息支持。

2.負責組織推動公司人力資源戰略的執行。

3.負責人力資源中各項事務的執行,包括招聘、培訓、薪酬福利、績效管理、干部隊伍管理等。

4.負責人力資源部內部的組織管理。

5.負責公司黨務工作的全面開展。

人力資源部崗位職責四

1.負責公司各單位人員定編、定崗的初審工作。

2.負責員工招聘資料的收集、初選并安排組織初步面試。

3.負責公司員工培訓計劃的制訂、實施，培訓教材的編寫，及培訓檔案的整理、保管。

4.負責公司企業文化建設，及員工活動的組織安排。

5.負責辦理員工社會保險，及審批員工醫療費用(專指參加社保的員工)。

6.負責員工人職、轉正、調動、續簽合同、離職等人事手續的辦理，及相關單據的發放和保管。

7.負責編制月度、季度、年度人事資料統計報表。

8.負責公司員工工作紀律的檢查。

9.負責子公司、控股公司員工人事檔案管理工作。

10.負責因用工引起的各種外部事務的處理。

11.負責與勞動局、社保局、人事局、公安局等政府部門的聯系和溝通。

12.負責公司集體戶口的管理。

13.完成領導交辦的其他工作。

人力資源部崗位職責五

1.負責公司員工考勤表的填寫、收集和逐月統計工作。

2.負責員工各種假期的審核及管理。

3.負責員工福利補貼的審核及管理。

4.負責本部門相關資料的打印、收集、登記、發送和歸檔工作。

5.負責人力資源部各種文件檔案的管理，有關人力資源法規文件的收集與保管。

6.負責制作公司員工工作證。

7.協助對招聘資料的收集、整理、保管。

8.協助員工培訓和企業文化建設工作，并負責對各種活動資料的整理和存檔。

9.協助員工暫住證、調工、調干、接收應屆畢業生手續的辦理。

10.完成領導分配的其他工作。

人力資源部崗位職責六

1.協助部門負責人完善公司薪酬福利制度。

2.收集、分析同業薪酬信息，保持公司薪酬福利體系的競爭力。

3.協助部門負責人清晰規劃公司崗位和任職資格體系，進行崗位評估。

4.薪酬福利核算與發放，準確計算各項費用扣除，按時完成審批報表。

5.分支機構薪酬福利總額預算與控制。

篇2

關鍵詞：通信運營商 績效管理體系 實踐

隨著2009年初聯通、移動、電信三大通信運營商的整合和國內移動通信 3G牌照的發放，3G業務的飛速發展，國內通信市場的新一輪競爭越來越激烈。中國聯通擁有覆蓋全國、通達世界的現代通信網絡，積極推進固定網絡和移動網絡的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質信息通信服務，并獲得了當今世界上技術最為成熟、應用最為廣泛、產業鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球規模最大的WCDMA網絡。

聯通市級公司作為本地網業務單元，直接承擔著各項業務的落地指標，如何有效激發員工的積極性與創造性，提高企業經營業績，對于聯通市級公司的發展具有重要的現實意義。

聯通M公司高度重視員工績效管理，視其為提高戰略執行力、保障經營目標落地的重要手段。公司上下對績效管理，重點是績效考核體系進行了積極的探索和實踐，初步建立起完整的績效管理體系和制度，提高了企業的管理水平,增強了企業的市場競爭力。

一、績效管理體系在探索中的構建步驟

1.明確績效管理的目的。目前，大多數企業績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當員工完成工作以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰，這違背了績效管理的初衷。聯通M公司的管理層和人力資源部一致認識到，績效管理的目的是為發現員工工作中存在的問題，及時改進，并揚長避短，持續提高工作績效，將員工工作目標與企業戰略目標以及個人績效相結合，確保員工工作目標與企業目標保持一致。

2.梳理部門職責、崗位職責。人力資源部通過對公司部門職責和現有崗位的全面調查、梳理，理清了各部門、各崗位的主要工作職責，為績效管理體系的設計掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔經營業績指標的9個縣分公司、3個業務部門和承擔支撐職責的6個支撐部門。在員工層面，既有崗位職責基本不重復的支撐部門崗位，也有崗位職責相同的營業員、10010客服熱線人員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，還有縣分公司班子成員、市分部門經理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結構比例為11：13：1。

3.討論形成對團隊的績效考核模式。考慮到部門職能、崗位性質、工作職責的不同，經過多次討論，在組織層面，公司根據是否承擔業績指標，將18個部門（含縣分公司）分為兩類，采用兩種不同的績效管理方式和考核辦法。一類是承擔經營業績指標的9個縣分公司及3個業務部門，公司通過對整體經營目標進行分解，對應考核其收入預算完成率、成本預算完成率、收入貢獻提升度、凈增出賬用戶完成率等關鍵業績指標（KPI）；另一類是承擔支撐職責的6個支撐部門，公司根據其部門職責的不同，對應考核其職責履行情況和部門間的協作配合情況及對縣分公司的支撐服務水平。

4.確定對團隊考核的關鍵業績指標。績效考核指標體系是企業整體管理思路的反映，更充分體現了績效管理的導向性。為了達到持續改進提高工作績效的目的，在討論部門關鍵業績指標時，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領導親自主持，經過反復三次與各部門、各縣分公司點對點溝通，讓被考核部門和縣分公司充分參與到績效考核指標的制定中來，不斷修正績效考核指標體系，最終確定了分解到月的關鍵業績考核指標及計分規則，制定了對縣分公司和對市本級部門的兩個績效考核辦法。中層管理崗位人員個人的考核與其所負責的縣分公司或部門的關鍵業績指標（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對其直接進行一級考核。

5.制定對員工的考核辦法。在員工層面，公司根據崗位性質不同，采取專項考核和非專項考核兩種不同的績效管理方式和考核辦法。對于工作結果易量化，工作性質、崗位職責相同的營業員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，由人力資源部對其進行崗位工作分析的基礎上，會同市公司業務主管部門與被考核人員座談、溝通，充分聽取其意見之后，量化并明確其工作任務、業務量獎勵標準、服務質量獎勵（或扣減）標準、績效工資考核內容、考核方法、考核結果應用等，制定各專項考核辦法。按一線人員個人的工作任務完成情況由市公司直接進行月度考核，實行一級考核。對于工作成果難以量化，個人崗位職責不同的業務、支撐崗位人員，采用非專項考核模式，制定了非專項人員考核辦法，實行由公司對部門（縣分公司）考核、部門（縣分公司）對員工考核的二級考核方式，其考核得分與個人工作績效指標和團隊績效指標完成情況雙關聯，按季度考核。人力資源部負責對團隊績效指標的考核，其個人工作績效指標由各部門、各縣分公司自行制定二級考核細則進行明確，二級考核細則需報市公司人力資源部審核后公布執行。

6.形成績效管理體系的初步架構。至此，公司績效考核指標體系初步形成，績效管理實施工作由人力資源部牽頭，各部門配合，人力資源部負責考核數據的匯總、審核、計算及績效薪酬核算。

二、績效管理體系在運行中產生的問題與改善對策

篇3

關鍵詞：績效考核 人力資源管理 企業

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-246-03

隨著績效考核在促進企業管理提升中有效作用的發揮，近年來，開展績效考核在企業管理中已經流行，績效考核工作也受到了企業領導的重視，成了人力資源管理部門的熱門工作。企業領導者會責成人力資源部門出臺考核辦法，牽頭成立考核組定期對部門或員工進行考核，特別是到年終的考核，結果要應用于員工年終獎金的分配。綜觀其效果，真正促進員工績效提升，達到預期實效的考核卻不多，績效考核低“績效”，成了現階段老國有企業一個帶有諷刺的悖論，也成了令企業人力資源管理部門頭疼的工作。

一、員工績效考核概述

員工績效是企業期望員工產生的并納入考評的工作行為、表現及其結果。績效考核通過企業和員工之間針對工作成績進行的有效溝通，提高員工的職業技能、提升企業的運行效率、推動企業的良性發展，最終使企業和員工共同受益。它是企業績效管理中的一部分，績效考核體系的有效性在人力資源管理中對企業整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。

二、目前企業員工績效考核的現狀

（一）績效考核參與者角色定位不準確

企業績效考核的原動力來自領導者的決心及推動，承擔績效考核策劃、績效目標的確定、績效指標的制定、監督績效推進的應該是相關的業務部門或相關業務部門組成的考核機構，人力資源部是獎懲激勵等支持手段措施和工具的部門，它要作為企業戰略的合作伙伴參與績效考核全過程，但不是全部包攬績效考核的全部工作，一線經理或部門是員工績效考核的直接責任人。在實際工作中，多數企業領導者由于多種原因并未將自己作為績效考核的決策者、推動者和參與者，而僅把這項工作作為人力資源部門的部門職責來處理，自己未參與其中，或僅僅對工作進度做一個簡單過問，整個企業沒有形成系統的績效管理體系。

人力資源部門由于不具備承擔企業戰略性績效管理工作的能力和職權，企業領導者也未將人力資源管理部門定位到企業戰略伙伴這一角色，由人力資源部門負責的績效考核工作的方向自然發生偏移。

一線經理或部門領導多數認為績效考核就是配合人力資源部門完成的一項工作，被動地按人力資源部門設計的考核工具對其所屬員工進行考核，將考核結果交人力資源部進行分配應用，沒有針對考核中反映出的員工問題、效果與員工進行如何改進與績效提升的雙向交流，員工成了被動的信息接收者。

（二）績效考核的目的定位不準，缺乏戰略引領

績效考核的目的，是通過對員工的考核促進其改進工作，提高工作績效，從而達到企業整體績效的提升，企業發展目標的實現。在企業實際工作中，人力資源管理正處于傳統的人事管理向現代人力資源管理過渡時期，難以站到企業戰略層面思考問題;再者由于人力資源部門在績效考核中角色的錯位，由人力資源部門全面負責的績效考核的目的定位發生偏差，與企業的發展戰略聯系不夠緊密，自然地演變為員工工作內容的考核，成為一種分配工具，考核目標上升不到一定高度，只為應用而生，績效考核最終演化成了人力資源管理工作不得不走的過場。

（三）人力資源基礎管理工作薄弱，績效考核依據沒有說服力

崗位評價體系是進行有效的績效考核最基礎的工作。實際工作中，多數企業不做崗位分析，甚至有單位沒有明晰的崗位職責，崗位工資的設定又多以員工學歷證書等硬件表象資格確定，不是崗位兼技能的二維綜合考核，建立在不合理的崗位設置上就崗位內容考核崗位內容，恰恰讓似乎公平的績效考核掩蓋了真正的不公平。

（四）國企多年的傳統文化環境制約著績效考核的效果

在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時難以改變，員工只關注自己對企業的付出，并不關心這樣的付出是否真的產生績效，給考核帶來了一定的阻力;國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責任，向來主張和諧、穩定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業多年沉積的復雜的人際關系，多數考核者為了實現安定團結的和諧局面，只好盡量平衡考核結果，縮小考核差距，考核中表現出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。

（五）人力資源管理工作者專業素質有待提高

多數企業對人力資源管理崗位的人員配置沒有過高的要求，特別是基層管理人員，更換頻繁且多為兼職，人力資源管理工作缺乏專業性，人事管理辦事員處理力不所及的人力資源管理工作，勢必會影響企業人力資源管理工作的整體質量。

三、改進員工績效考核的建議

人力資源管理要想走出績效考核的困境，使員工績效考核能取得效果，筆者建議從以下幾個方面進行改進：

（一）提高各層管理者的認識、找準自身定位

高層管理者的決策與推動對績效考核的效果起著決定性的作用。企業應多組織管理者特別是高層管理者進行有針對性的培訓，使其充分認識到績效考核是企業的戰略行為，需要企業領導者的參與、推動和決策，讓主要領導者承擔績效考核工作的負責人，明確各部門在企業績效考核中的職責、發揮的作用、收到的效果，搭建起企業科學、明晰的績效考核組織架構體系。

人力資源部門負責人要參與到企業戰略制定和戰略執行狀況分析中，使企業圍繞績效考核的指標、工具、流程等等均向著企業戰略發展方向設計。同時作為企業人力資源管理咨詢師，為其他職能部門、事業部等企業內部所有參與組織績效考核的部門領導者（包括高層管理者）提供人力資源管理專業方面的咨詢和指導。

部門負責人最清楚自己所領導員工的表現，他是績效考核的直接責任人。既是考核者，也是記錄者，同時又是績效考核權威的建議者。.部門負責人在平時對員工的表現進行必要的記錄，形成績效管理的文檔，作為考核的依據，確保公平公正，及時向人力資源部門或企業領導者反映績效考核中存在的問題或不足，提出改進合理化建議。部門負責人角色的執行到位與否，很大程度上決定了績效考核的結果。

（二）明確績效考核的目標，合理選擇績效考核指標

企業領導者明確企業績效考核目標后，首先要更多地研究設計科學、合理、簡單、操作性強的績效考核指標以及考核流程，讓各層級人員通過績效考核與企業發展目標捆綁在一起，把利用績效考核結果分配薪酬放在第二位。其次要把握企業戰略目標與員工績效考核指標之間的內在聯系，指標不一定面面俱到，可以使用關鍵績效指標設計法，從企業總體戰略目標層層分解到部門目標，再由部門目標層層分解到崗位目標，在層層分解的目標中找出關鍵業績指標進行考核，將員工的行為引向企業的目標方向。

（三）完善企業人力資源基礎管理工作

崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責和崗位任職要求，依據崗位說明書合理設置部門崗位，較為公平、公正地設定崗位工資標準。建立動態的崗位管理制度，隨著企業發展目標的調整，及時對崗位職責的變化、崗位工資標準進行調整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進行考核。

（四）建立良好的員工績效考核溝通渠道

績效考核改變了國企以往純粹的自上而下命令和檢查成果的考核做法，要求各層管理者要加強與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個考核者應該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負責人要讓員工明確自己優缺點，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業發展機會等。通過部門負責人的建議員工能夠有計劃地提升自己的能力，最終使公司的業績得到提升。

（五）提高人力資源管理工作者的專業素質

首先要找準部門定位，人力資源管理部門不僅是員工的優質服務部門、企業的高效事務部門，還應該是一個政策的權威建議部門。其次是企業在選配人力資源管理崗位人員時要提高任職人員的任職資格要求。第三是要加強人員隊伍培訓，盡快適應現代企業人力資源管理工作的需要。

筆者相信，隨著企業改革的不斷深化，員工市場化意識的逐步提高，企業人力資源管理隊伍人員專業素質的不斷提升，績效考核低績效的局面一定會得到改觀，績效考核工作定會進一步發揮其在促進企業員工和組織績效提升中的作用。

參考文獻：

[1] 王繼承.績效考核操作實務.廣州：廣東經濟出版社，2003

篇4

1.目的

為規范公司招聘的管理，確保招聘工作有序開展，制訂本制度。

2.適用范圍

本制度適用于企業總經理以下所有職工的招聘管理工作，從應聘報名到轉正前均屬于招聘階段的工作。

3.工作職責

3.1人力資源部：負責本制度的制定、實施、修改；招聘需求的審核；招聘的組織實施。

3.2各責任部門：負責申報本部門人力資源需求、擬制《崗位描述書》、對招聘到崗人員進行跟蹤及評價。

3.3各分管領導：負責審核所管部門的招聘事項。

3.4總經理：負責批準招聘計劃，批準應招人員試用、轉正、終止試用等重大事項。

4.工作內容

4.1招聘計劃

4.1.1提出招聘的理由

A離職補聘：指因職工離職導致的招聘需求。

B編內補充：指崗位現有人數少于編制人數而導致的招聘需求。

C擴編增崗：指因增加崗位而導致的招聘需求。

D人力儲備：指因經營發展需要而進行的儲備性人力需求。

E其它類型：指因其它原因導致的人力需求，如人員調動等引起的需求。

4.1.2招聘計劃的內容

A崗位描述書：崗位名稱、崗位職責、工作關系、工作地點、工時制度、任職條件或資格。

B同崗位的人員需求數量。

C各崗位到崗時間段（最早、最遲到崗時間）。

4.1.3招聘計劃的提出及審批

A用人部門填寫《職工招聘計劃書》及《崗位描述書》，并提供專業性測試筆試考卷及標準答案的電子版，報上一級領導審批通過后交人力資源部，由人力資源部報總經理批準后方可實施。

B提出招聘計劃的時間要求：為了便于招聘工作的開展，招聘計劃應提前提出，自招聘計劃批準起至要求到崗時間止，助理級不少于60日，專員級崗位少于90日，主管及部長級的招聘時間不少于120日，高級管理崗位、稀缺技術崗位的招聘時間不少于180日。校園批量招聘不少于學生畢業前270日，校園零星招聘不少于學生畢業前150日。

4.2 招聘方式及渠道

4.2.1招聘方式

A企業內部招聘信息，由企業內部職工申請應聘。

B推薦應聘：企業了解人士推薦應聘者的，在同等條件下可優先錄用，推薦人應在《應聘人員測試意見》中簽名。

C企業向社會招聘信息，公開條件，通過各種渠道招聘人員，在求職人員中擇優錄用。

4.2.2招聘渠道

A廣告招聘：通過網絡、電視、報紙、雜志等媒體上刊登廣告信息，吸引人才前來應聘。

B人才市場招聘：通過參加各地人事主管部門、學校或其他單位舉辦的人才招聘（雙選）會，甄選具備工作經驗及實踐能力的成熟人才。

C高校招聘：通過到高校招聘應屆畢業生，甄選具備發展潛質及專業素質且滿足公司需要的人才。

D其他招聘：為招聘到合適的人才，充分滿足公司用人之需，可采用獵頭招聘、介紹等方式進行招聘。

4.2.2招聘渠道方案的確定：由人力資源部根據招聘工作的需要，編制招聘渠道建設方案，報總經理批準后實施。

4.3 應聘人員的甄別

4.3.1 應聘登記：應聘者應到人力資源部親筆填寫《應聘登記表》、遞交1寸免冠彩色近照3張、個人簡歷等相關資料；

4.3.2簡歷甄別：招聘助理或專員負責應聘資料的收集整理。對學歷、技術資格、年齡與崗位要求不符的簡歷及時篩選，然后按企業人員內部應聘、重點關系推薦人員、外部人員進行分類報上級預審后，交用人部門審核，確定筆試、初試、復試。

4.3.3 測試內容

A素質測評：對素質技能要求較高的崗位，需要進行專業測評的，應當首先測評，再安排筆試或面試。

B筆試：所有應聘者均應參加筆試，筆試由人力資源部組織，筆試題分為通用試題和專業試題；筆試由人力資源部組織。

C專業操作測試：專業技術類崗位的實際操作能力測試由人力資源部組織，用人部門負責實施。

D面試：對于筆試、專業測試合格的人員，由人力資源部安排面試。面試時應具備的資料有：應聘登記表、身份證、學歷證、技術資格證、通用及專業筆試卷、技能測試成績，以及應聘者個人業績材料等。

E測試層級

面試崗位

招聘主管

用人單位主管

用人部門負責人

人力資源部長

分管領導

總經理

助理級

√

√

專員級

√

√

√

主管級

√

√

√

部長級及以上

√

√

√

F測試結果的確認：測試結論為試用、人才儲備、不考慮三種意見。當測試人意見不一致時以上級的意見為準，招聘主管與用人部門負責人意見不一致時，由用人部門分管領導裁定；用人部門負責人與人力資源部部長意見不一致時以分管人力資源副總或總經理裁定。

4.3.4 應聘批準，對測試合格人員由人力資源部報人力資源分管領導或總經理簽字批準。對不合格人員的《應聘人員測試意見》由招聘主管按《應聘人員篩選表》結論，填寫結論，分類處理。

4.3.5 測試結果通知，一般在10個工作日內通知應聘人員；納入人才儲備或不試用人員一般不通知測試結果，但在測試時應告訴所有測試人員如果10個工作日內沒有接到通知，表明應聘人員與公司崗位要求不吻合，請不要等候。

4.4 試用流程

4.4.1 身份擔保：對于直接管理公司現金、物資的崗位（如出納等）須在入職一個月內辦理擔保手續。具體崗位名稱由人力資源部提出。

4.4.2 報到：招聘主管組織報到人員辦理相關手續，并將此表存入報到人員檔案。

4.4.3背景調查，即《終止勞動關系證明》。

4.4.4 簽訂《勞動合同》。

4.4.5人員試用，簽訂《勞動合同》后由人力資源部招聘人員將試用者引導至用人部門試用，同時告訴后勤部門辦理相關后勤事項；用人部門接人后，由其直接上級按《崗位描述書》的內容，介紹工作職責及與其它部門的合作關系，辦理工作交接手續。

4.4.6 試用評價，試用評價的流程分為部門評價、綜合評價、初步評價、最終評價四個階段。評價等級為五等，分別是優秀（90分及以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、需改進（55-59分）、不合格。

A部門評價：以部門負責人意見為準；最遲應在約定試用期滿前20日將試用評價通知人力資源部。按《試用職工部門評分表》、《試用職工評價單》的格式規范填寫試用意見。

B綜合評價：由人力資源部組織，綜合評價采用360度考評方式進行，由人力資源部招聘主管負責實施；由紀檢主管、后勤主管、培訓專員、招聘主管、績效主管組成公司試用職工綜合評價小組；考評小組成員采用在《試用職工綜合考評評分表》上無記名打分（本表不作保存），然后由招聘主管取平均值為綜合評價得分， 綜合評價小組成員在《試用職工綜合評價得分表》共同簽名。

D初步評價：即部門負責人評價得分、綜合評價得分的平均分。初步評價由人力資源部招聘主管在《試用職工評價單》欄上填寫。

E最終評價：主管、部長由總經理評定；助理、專員由分管副總評定。最終評定實行一票否決權制度，可以推翻初步評價，形成單獨結論，并以此為準。

F評定等級的引用，合格者按期轉正，良好者、優秀者在本人申請的情況可提前1個月轉正，需改進者在本人申請、用人部門分管領導批準的情況下，可給予延長1個月試用期的機會；不合格者終止試用。

G試用評價結論：試用最終評價最遲應在試用期滿的前日告知試用者。

5. 附則

篇5

第一條為維護公司（或單位下同）正常的工作秩序，加強臨時用工管理，合理配置人力資源，提高工作效率，保證生產、經營工作的順利進行，根據國家有關法律法規和我公司實際，制定本辦法。

第二條臨時用工在公司定員定編的前提下，堅持按照"以崗擇人，寧缺勿濫"的原則，努力提升整體績效。

第三條本辦法適用于公司所有臨時員工（包括勞務派遣公司臨時員工、業務外委臨時員工及其他臨時用工）。

第二章臨時用工范圍

第四條本辦法所稱臨時用工皆指公司定員定編外使用期限不超過一年的臨時性、季節性、專業性用工。

第三章臨時用工錄用

第五條錄用程序

(一)各部門需使用零散臨時工，由各部門提前一周提交臨時用工申請（包括工作任務、人員數量、性別、年齡要求、所需技能、用工期限、人員到崗時間等方面的內容），經部門負責人簽發后送人力資源部審核，經上報總經理（或單位主管）批準后，由人力資源部統一調配。

(二)特殊情況下，若需緊急使用的臨時工，應由部門負責人事先與人力資源部電話聯系商定，并補辦臨時用工申請手續。

(三)臨時用工由公司人力資源部歸口審批，各部門必須在公司核定的臨時用工控制指標內申請使用，不得擅自或超指標雇傭、安排臨時工，凡未按照規定程序辦理的部門，由此產生的一切責任由部門相關責任人自負。

第六條錄用條件

(一)有堅定的法紀觀念和良好的職業道德。

(二)具有聘任崗位要求的文化和技能知識。

(三)具有勝任本崗位職責的工作勞動能力。

(四)身體健康（工作前經到醫院體檢，體檢費用自理），能堅持正常工作。

(五)年滿18周歲，女性不超過45周歲，男性不超過50周歲（新招聘使用的臨時用工人員）。

(六)符合聘用崗位職責要求的其它條件。

第七條聘用管理

(一)嚴格控制在生產崗位上使用臨時工，對于電氣、機修、化驗、計算機（不知你公司具體需要技術情況不合適請自改）等技術含量較大、復雜程度較高的崗位不得使用臨時工，對于少數有一技之長安排在生產崗位的臨時工，必須堅持先培訓、后考核發證，須持證上崗，對達不到要求的，不得安排上崗工作。

(二)本公司雇傭的臨時工實行擔保規定，凡來公司從事臨時性工作的人員，必須有1-2名具有本地戶口、有穩定職業和經濟收入的人員出面擔保。

(三)擔保人必須承擔下列義務：

1.保證被擔保人自覺履行協議書規定的服務期限及各項規定。

2.保證被擔保人遵紀守法，自覺遵守本公司及用工部門的各項規章制度。

3.保證被擔保人在服務期限內服從工作分配和公司安排。

4.保證被擔保人向本公司繳納風險抵押金。

(四)被擔保人必須遵守下列規定：

1.嚴格履行協議書規定的服務期限及各項協議條款。

2.工作服從分配，按時上、下班，努力完成交給的工作任務。

3.遵紀守法，自覺遵守本公司及用工部門的各項規章制度。

4.未經領導批準，不得擅自帶領親友到本公司參觀、住宿等。

5.按規定繳納風險抵押金。

(五)凡經公司考核錄用的臨時工，到人力資源部報到時須攜帶以下材料：

1.一寸彩色、黑白照片各3張。

2.本人身份證及當地街道或鄉村出具的允許外出務工證明書、女性務工者還須另外開具計劃生育證明書。

3.擔保人書面擔保字據。

4.本人近期體檢表。

5.暫住手續證明。

(六)人力資源部負責同新錄用臨時工辦理報到手續，并同其簽訂聘用協議，明確雙方的責任、權利和義務。

第四章臨時用工管理

篇6

為貫徹執行本公司《管理人員薪酬管理辦法》，制定本實施辦法。

1目的

1.1客觀公正地分析和評價員工履行職責情況及實際工作效果，并依據考核結論正確地指導分配、實施獎懲，以充分激發員工的聰明才智和創造熱情，保障公司的可持續發展。

1.2完善目標管理體系。公司制定年度經營目標和階段工作目標，通過逐級分解展開實施，必須有相應的配套考核體系。

2適用范圍

本辦法適用于部門工作的考核，以及對總經理以下的管理人員、科技人員和其他非生產人員的考核。

3考核原則

3.1重點考核原則：以工作目標和工作任務為依據，按照崗位職責標準對員工進行考核。

3.2分別考核原則：按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核。

3.3主體對應原則：由各自的直接上級進行考核，并就考核結果及時溝通。

3.4部門聯動原則：部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響。

3.5目標考核和專項考核相結合的原則：，對各部門的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。

4考核組織

4.1公司成立考核小組，對部門進行考核。考核小組由總經理或其授權人、分管副總、總經辦和人力資源部組成。考評結果由總經辦負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。

4.2各部門長負責本部門員工的考核工作，于30日前將考核結果報人力資源部備案。

5考核方式

5.1采用月度考核制，每月對部門和員工進行考核。

5.2采用通用評價和崗位職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法（部門整體工作目標完成情況）對部門進行考核。

5.3部門考核：以公司下達的月計劃和部門職責為考核內容，月終由部門長向考核小組匯報，考核小組根據部門工作目標完成情況評定考核結果。

5.4員工考核：由部門長根據各崗位特點制定考評細則，參考附表三。部門負責人直接考核人數超過8人的，可指定人代為考核，再簽批。

5.5人力資源部對各部門員工考核的過程和結果有監督權。員工對考核有異議的，可以直接向人力資源部投訴，由人力資源部調查后裁決。

6考核內容和計分辦法

6.1部門績效考核見附表一。

6.2部門負責人考核內容：工作目標與關鍵指標考核結果(取百分率)與各類專項考核結果(取百分率)相乘，得當月績效分配系數，見附表二。

6.3員工考核內容：要求各部門針對崗位特征定出量化考核指標，并將考評標準告知本部門員工。

7考核程序

7.1員工每月26日向部門長提交工作報告，作為月度考核依據。

7.2部門負責人根據員工的工作報告、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工)，打分并簽字。

7.3各部門考核表打分完畢，交人力資源部存檔。

7.4各部門長每月26日向公司考評小組交月度工作總結，作為部門月度考核依據。

8考核注意事項

8.1員工考核工作由部門負責人組織，每次考核時，被考核者的直接上級必須與被考核者進行至少一次的溝通。部門考核由總經理辦公室組織，并進行相關溝通和統計工作。

8.2每月30日前，各部門將員工考核表、總經辦將部門考核表交至人力資源部，由人力資源部完成對數據的統計。

9考核結果處理

9.1連續3個月考核“不合格”者，解除勞動合同。

9.2年度綜合考核為“不合格”者，予以降級、降薪或解除勞動合同。

9.3年度綜合考核為“優秀”且無“不合格”記錄者，晉一級。

9.4職等五等以下員工，連續五年年度綜合考核為“優秀”者，晉一等。

10考核責任

10.1不能在規定的日期內上交考核表的，視為考核者工作失誤。每延誤1天，減發考核者20%的績效工資。

10.2考核者應對被考核者作出公正評價。若在考核過程中弄虛作假，一經發現，減發考核者20%的績效工資；考核者一年內累計失誤3次者，視同失職處理。

11工資發放

11.1公司按部門核發部門工資總額，由部門負責人負責本部門員工工資的考核發放。

11.2績效系數 績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積。

11.3部門工資計算方法

部門工資＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額

+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數

＝∑部門員工工資

11.4部門負責人工資計算方法

部門長工資＝基本工資+年功工資+全勤獎

+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數

11.5員工工資計算方法

員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×（個人崗、效工資和×個人績效系數）

÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）

( “個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )

12相關文件

Q/BW.

管理人員績效管理辦法

13記錄文件

績效考核表（部門）

績效考核表（員工）

績效考核表（部門負責人）

附加說明

本辦法由公司人力資源部編制

本辦法由公司人力資源負責解釋

本辦法主要起草人：

本標準主要審定人：

日期：2004年5月 日

篇7

1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。

二、考評的原則

1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。

三、考評的內容和分值

1、考核的內容分以下三部分：

（1）、重要任務：本季度內完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務布置者進行考評；

（2）、崗位工作：崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評；

（3）、工作態度：指本職工作內的協作精神、積極態度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。

2、分值計算

原則上，總分滿分180分，重要任務滿分90分，崗位工作、工作態度分別為45分。對于沒有“重要任務”項的崗位，原則上其他兩項的分數乘以200%為總分。

四、考評的一般程序

1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；

2、員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評不計入總分；

3、直接上級一般為該員工的考評負責人；

4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；

5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。

五、保密

1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經理公開；

2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔；

3、任何人不得將考評結果告訴無關人員。

六、其他事項

1、公司的績效考評工作由人力資源部統一負責；

2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行；

3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人力資源部組織）；

4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。

篇8

關鍵詞：非人力資源經理 人力資源管理 職責 培訓體系

一、問題的提出

首先強調，本文中所涉及的非人力資源部門是指企業中除了人力資源部門以外的其他部門，非人力資源經理是指企業中除了人力資源經理以外的其他部門經理。

按照系統論的觀點，企業的人力資源管理是一個系統工程，所有部門都應該參與進來。實際上，在一個企業中，部門經理是員工的直接管理者，員工的積極性是否被調動起來，員工的業績如何，和部門經理的人力資源管理水平有著直接的關系。以往我們談到人力資源管理，普遍認為這都是人力資源部的工作職責，殊不知很多的人力資源管理具體工作都是需要非人力資源部門去組織實施的。也就是說，無論哪個層級或哪個部門的管理人員，他們的工作多少都會涉及到企業員工的選拔、培訓、考核、報酬、獎懲等人力資源管理活動，這些活動都需要非人力資源經理的積極參與和配合。可見，人力資源管理不只是人力資源部門的職責，而是企業所有的管理人員都在進行的管理活動。人力資源管理的職責涉及到企業中的每一個管理者，這一觀點已經被企業所認同。

本課題組之所以提出這個課題的研究，一方面是因為筆者很早就認識到人力資源管理的責任涉及到每一個管理者，非人力資源經理也需要掌握一些人力資源管理的知識和技巧，這樣才能有效提高非人力資源經理的管理水平，更好地調動所屬部門的員工的積極性，進而提高工作效率和質量；另一方面是通過前期的調查，了解到非人力資源經理要參與員工的面試、培訓、考核、獎懲等人力資源管理工作，然而因為缺乏相關的知識和技巧，影響到了員工的招聘、培訓、考核、激勵等方面的工作效率和效果，也就是說從他們的管理現狀來看，急需提高他們的人力資源管理水平。本文探討的就是非人力資源經理的人力資源管理培訓體系的構建問題。

二、非人力資源經理的人力資源管理職責的調研結果分析

在研究此課題的過程中，課題組對21名非人力資源經理進行了問卷調查和訪談，旨在系統了解他們在實際工作中要承擔哪些的人力資源管理職責。調查分析結果如下。

1.員工招聘與選拔方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工招聘與選拔工作中的主要職責集中在：向人力資源部門上報用人需求信息、確定面試或筆試人選、參與具體的面試、進行面試評價、提出人員錄用的建議等，所占比例分別為71.4%、52.4%、71.4%、76.2%和71.4%。

2.員工培訓與開發方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工培訓與開發工作中的主要職責集中在：工作中能夠給本部門的員工一些業務上的指導、向人力資源部門提出培訓的需求、本人親自培訓過本部門的員工、參與制定公司的培訓計劃等，所占比例分別為85.7%、57.1%、66.7%和42.9%。在被問到部做過哪些培訓時，調查的結果顯示，培訓的內容主要包括業務知識、業務技能、工作態度、溝通技巧等。其中有85.7%的非人力資源經理在員工遇到困難的時候能夠及時給與幫助。具體如圖1所示。

5.員工績效考核方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工績效考核工作中的主要職責集中在：親自考核本部門的員工、和員工進行績效面談、負責制定本部門員工的績效考核標準等，所占比例分別為61.9%、57.1%和52.4%。

4.員工薪酬管理方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工薪酬管理工作中的主要職責集中在：關于本部門員工的工資調整幅度可以提出建議、參與公司的薪酬調整或者薪酬制度改革的方案討論、在福利分配方面可以提出建議、協助人力資源部制定本部門員工的獎金分配方案等，所占比例分別為57.1%、52.4%、52.4%和42.9%。

5.工作分析方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在工作分析中的主要職責集中在：崗位職責的調整、崗位任職條件的調整、崗位的撤銷或合并、修訂崗位說明書等，所占比例分別為71.4%、61.9%、57.1%和57.1%。

6.員工勞動關系管理方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在勞動關系管理工作中的主要職責集中在：鼓勵優秀員工續簽勞動合同、對表現不滿意的員工可以向上級提出解聘的建議、對表現不滿意的員工可以向上級提出換崗的建議等，所占比例分別為71.4%、66.7%和47.6%。

7.日常采取的激勵方式和是否需要做本部門的人員需求整體規劃。通過調查發現，非人力資源經理激勵本部門員工的方式主要有：及時表揚，在工作上給予認可；關心員工的生活；獎金激勵；做好員工的思想動員工作，如建立共同的目標；安排有挑戰性的工作任務；培訓或指導自己的下屬；關心員工的成長等。以上這些激勵方式被選擇的比例都在50%以上。在被問到非人力資源經理是否需要做本部門的人員需求整體規劃時，有76.2%的經理表示需要做人員規劃，可見，這也是非人力資源經理要承擔的職責之一。

三、非人力資源經理的人力資源管理職責的研究成果綜述

關于非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責，國內學者也做了一些研究，但研究的成果很少。目前的狀況是相關的培訓課程很多，但沒有上升到理論的層面，沒有補充到企業的人力資源管理理論體系中來。

陳日華從人才的選擇、人才的培育、有效激勵下屬、團隊建設、員工關系管理、合理授權等方面提出了非人力資源經理要承擔的人力資源職責。孫利虎從員工的招聘與面試、工作分析、人力資源規劃、績效評估、薪酬管理等方面非人力資源經理要承擔的人力資源職責進行了比較系統的分工和論述。趙林等認為，非人力資源部門要配合人力資源部門做好招聘、甄選、培訓、考核等工作，同時尊重公司人力資源部門的專業性規定，并對本部門和員工負責，培育員工對組織的忠誠度等。熊坎從明確部門定位、部門定員定編、組織優化、選人、激勵、考核、培訓、淘汰、溝通與協作等方面提出了非人力資源經理要承擔的具體職責。

綜上所述，企業非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責主要集中在部門的工作分析、人力資源規劃、招聘與選拔、培訓、考核、激勵、團隊建設等方面。

四、非人力資源經理的人力資源管理職責的界定

通過以上的訪談調研和文獻研究，本文對非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責做出如下的界定。需要說明的是，因為每個企業賦予非人力資源經理的權限和職責不同，不可能做出嚴格意義上的界定，只是將普遍的情況進行界定。如表1所示。

五、構建企業非人力資源經理的人力資源培訓體系的對策

為了提高非人力資源經理的人力資源管理水平，對其進行系統的培訓是十分必要的。對于非人力資源經理來說，只要了解最基本的人力資源管理的知識和掌握必要的技能，就能滿足實際工作的需要。表1列舉出了非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責。因此，有針對性的設計培訓內容，并采取一些有效的對策，即可達到預期的培訓效果。

1.提高非人力資源經理的認識。首先要讓非人力資源經理們認識到，人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，沒有非人力資源部門的支持和配合，人力資源部不可能獨立完成任何工作。因此，在企業內部要加強對非人力資源經理的態度和觀念的培訓，使他們意識到自己不僅是所在部門的經理，同時要扮演人力資源經理的角色，承擔一部分的人力資源管理職責。只有各個部門相互配合和協調好，企業的人力資源管理工作才能上一個臺階。

2.明確要承擔的人力資源管理的職責。前面我們列舉了非人力資源經理要承擔的一些人力資源管理職責，基本上涉及到工作分析、人力資源規劃、招聘、培訓、考核、薪酬管理、員工關系管理等幾大模塊。在調查的過程中，我們也發現，在不同的企業，非人力資源經理所承擔的職責會有不同，主要是因為不同企業相關的權限分配和設置不同。但不論如何，非人力資源經理都要承擔一部分職責。企業要確保非人力資源經理明確所要承擔的職責，并使其具備基本的知識和技能，把各項工作做好，不推諉，不抱怨。

5.制定可行的培訓計劃。因為培訓效果不可能立竿見影，或者說培訓一次就能解決問題，所以，對非人力資源經理的培訓不應是短期行為，而應是長期的、持續的。這就需要制定一個較為長期的培訓計劃，分階段進行培訓。培訓計劃一般包括培訓目的、培訓內容、培訓方法、培訓對象、培訓師、培訓時間、培訓地點和培訓預算等項目。制定培訓計劃時，一定要考慮到非人力資源經理的培訓需求和培訓時間，以確保培訓的實用性和可實施性。

4.科學設計培訓課程。培訓課程的開發及培訓內容的確定要緊緊圍繞具體的實際工作而展開。根據前面分析界定的結果，培訓的重點內容應包括：如何進行崗位分析和撰寫崗位說明書；如何篩選簡歷、如何識人、面試技巧；如何進行培訓需求調查與分析、培訓技巧；如何設計考核表、績效面談；獎金設計；激勵員工的原則和方法；有效溝通的技巧；領導藝術；心態管理等。

5.選擇合適的講師。培訓講師的來源有兩個：內部和外部。對非人力資源經理進行培訓，可以請企業內部資深的人力資源管理者，要求有較深厚的專業功底和實戰經驗，這樣才能令人信服。另一個途徑就是請外面的專家或者學者進行培訓。最好也是既有專業背景又有實戰經驗，這樣培訓的效果會有保證。

篇9

關鍵詞:JCI;醫院;人力資源;實踐

JCI是美國醫療評審機構評審委員會的簡稱，這個機構主要是對除了美國以外的其他國家的醫療進行認證和評價，其評價得到世界衛生組織以及全球性醫院管理體系的認可。在JCI中，評審委員會的組成部分涉及醫療、護理醫院人力資源管理以及公共政策等，由來自各國的專家組成。其標準是世界共同認可的標準，能夠促進醫院管理與服務的優化。以下是本文在JCI視角下對醫院人力資源管理實踐的研究和分析。

一、JCI標準在醫院人力資源管理過程中的應用現狀

截止到目前，我國已經有30家醫院通過了JCI醫療評審機構的評審，在這其中，有7家醫院已經通過了多次評審。利用JCI醫療評審機構對企業人力資源進行管理需要對現階段人力資源管理的應用現狀進行分析和研究。

(一)人員資質以及準入

人員準入在JCI醫療評審中是一項非常重要的內容，一些醫療機構按照JCI醫療評審的相關準則制定了醫院人員資質認定程序以及準入原則，以此來確保醫療服務的安全。在醫院里，人力資源管理部門需要對醫院工作人員的所持有的證書證件進行審核，并且要通過源發證機關進行核實。JCI醫療評審制定了《授權管理規定》，以此來完成醫院工作人員評審工作獨立完成的機制，這樣才能有效地保障醫院人力資源具有相應的資質、技術以及權限。［1］

(二)崗位編制說明以及崗位職責的確定

在JCI醫療評審制度中，需要醫護人員對自己的崗位職責有明確的認可。醫院根據現階段醫院的改革要求以及醫院的職能，發展戰略，等等，通過對各部門的職責分析，確定工作人員的具體工作任務，其中包含了與崗位屬性、工作內容、工作任務以及崗位專業水平、知識技能、實踐經驗和從業資格相關的內容。崗位職責的確定需要由醫院各部門負責人確定，在醫院的主管職能部門通過審核以后，負責人和具體責任人共同協商、溝通，確認后簽字，這樣便于醫護人員更好地理解自己的崗位責任，進而更好地去執行。不管是醫院本身的職工，還是外來派遣人員，以及實習醫生或者醫院志愿者，都需要簽署崗位職責書，然后根據所在醫院的相關規定進行崗位的調換和變動，以便于各部門職員及時更新。目前，我國很多醫院已經開始把崗位職責錄入到人員招聘的流程中，并且在培訓計劃以及工作評價過程中也涉及到崗位職責的內容。［2］

(三)醫院崗前培訓制度的實施

JCI醫療評審標準中要求醫院的管理人員從現實醫院發展的角度出發，對已有員工和新進員工進行崗位培訓，在培訓過程中確定崗位職責。這樣才能在不斷改進之中讓患者得到更加滿意的服務，滿足患者的個性化需求。從醫院發展的角度看，這是把患者的利益和需要放在第一位，而不是僅僅從醫院職工自己提出的申請出發。一些醫院在JCI醫療評審標準的基礎上建立了關于員工崗位培訓與崗前培訓的相關事宜，崗前培訓的重點在于讓員工了解醫院的整體情況、相關的崗位職責以及有效增加醫護人員在醫院的歸屬感。崗位培訓，也被稱為在職培訓，重點內容主要側重于員工工作的持續性，讓員工工作期間能夠得到本職位工作的繼續教育和提升，保障其所擁有的專業水準以及知識水平適應醫院的發展需求，適應患者的需求。［3］

(四)員工技術檔案的建立

員工技術檔案的建立是在醫院定期考核評估基礎上發展起來的。在JCI醫療評審標準中要求醫院要建立起能夠收集、評價員工的方案。員工技術檔案的建立，可以有效記錄員工在入職以前、在職期間以及崗位職責的執行情況和績效考核業績，等等。此檔案的存在不僅能夠有效提升檔案管理的效率，還能提升醫護人員工作的認真程度以及有效性，對醫院服務質量的提升有促進作用，有利于醫院的持續性改進。如果從醫院發展的角度出發，對員工工作責任進行審核和培訓，可以按照員工技術檔案記錄的信息出發，選擇一些對醫院有貢獻的職工進行相應的職業規劃。

二、JCI審核標準在醫院人力資源管理中需要解決的問題

(一)JCI理念以及相關細則與醫院評審之間存在的差別

JCI醫療評審標準中涵蓋了醫院發展的核心觀念，即“一切以病人為中心”，此標準理念中，與目前的醫院管理評審標準存在一定程度上的差異。因此，我國多數醫院需要在新時期內轉變醫院發展的理念，轉變思維模式。這表現在以下幾個方面:首先，JCI醫療評審標準對醫院人員成本的相關概念沒有重點涉及。這樣，醫院在人力資源的使用以及配備上就會大幅度的增加，這種制度與現階段我國多數醫院的標準存在較大的差別。［4］其次，JCI醫療評審標準在對醫護人員績效考核的過程中重點強調的是醫院的社會責任，并且會提升社會效益的地位，在此之中，要求醫院必須履行自己的社會責任。因此，醫院的發展與管理就需要改變以往只注重經濟效益的觀念，從社會責任以及病人的需要出發，同時，不僅僅是醫院，醫療衛生主管部門也需要全力支持醫院的此項改革。最后，JCI醫療評審標準中提出了醫院的管理者，要對醫院醫護職工的工作滿意程度進行監測。這需要醫院建立起員工的滿意程度評價體系，在評價過程中了解員工的需求，促進醫院人力資源管理程度的提升。部分醫院在人力資源管理方面實行雙軌制管理，這樣可以為醫院創造出更加公平和諧的工作分為，以此不斷提升員工工作的滿意程度［5］。

(二)JCI人員資質認定操作上存在難度

JCI醫療評審資質認定標準中，有很多工作方針在實際操作過程中存在一定的難度。具體表現在以下幾個方面:首先，我國衛生管理部門關于工作人員職責資格證書評審的相關信息數據平臺并沒有完全建立起來，這樣JCI醫療評審機構就沒有辦法對工作人員的資格證書進行真偽的辨別。其次，員工入職以前的培訓經歷，一般很難找到相關機構去核實。一些醫院的員工稱其再入職以前有足夠的培訓經歷，但是因為這些培訓部門并沒有建立起來完善的培訓系統，這樣對培訓者的身份就很難去核實。再次，醫院工作人員的資質認定需要足夠的時間，也需要驗證周期，這樣就會阻礙工作人員的上崗工作時間。［6］從筆者的角度看，醫院在發展過程中需要對各個發展流程加以優化，在時間上盡量減少因為資質評審而耽誤員工正常入職的情況，保證及時上崗。在目前，我國衛生系統行政信息數據平臺還未建立的情況下，要對醫護人員的資格證書進行評審，可以要求工作人員為醫院提供證書發放機關報名信息表，這樣才能在一定程度上增加評審的有效性，判斷出證書的真實性，由此降低部分人員的虛假證書使用情況。在培訓經歷方面，如果要對醫護人員的培訓情況進行核實，需要從與醫護人員工作職責的培訓內容出發，進行真實實踐能力的考核。

(三)JCI對醫院管理流程有嚴格的要求

JCI醫療評審標準中，核心觀念是以病人的需求為中心，因此，從醫院的各個部門管理出發，優化醫療服務的全過程，這樣醫院的醫療流程可以顯現出足夠多的JCI醫療評審內容。醫院在人員的使用方面、招聘方面、績效評估方面、資格認定方面、培訓方面等等都需要在JCI醫療評審標準的基礎上出臺具體要求，以此做到各個流程的優化，保證人員錄用的結構、醫護人員的任職資格以及服務水平是否達到JCI醫療評審標準的要求，增強工作人員的適用性。［7

］(四)JCI標準下需要醫院實現信息化管理

隨著科技的創新與信息化水平的提升，在JCI醫療評審標準制度下，醫院要建立起人力資源考核評價體系，就需要對醫院工作人員的績效情況進行評估，績效考核需要將定量與定性結合在一起，對各項數據加以量化。在員工檔案的整理與建立上，需要包含員工入職情況的各項要素，包含崗位職責、資格證書、培訓記錄、工作業績，等等，員工的這些內容可以通過醫院的信息管理軟件進行記載和收錄，促進客觀化考核目標的實現。信息管理平臺的引進不僅可以促成JCI醫療評審要求的完成，還能不斷提升醫院的工作效率。

三、從JCI出發制定醫院人力資源管理的實踐計劃

(一)人力資源管理評估工作的進行

在JCI醫療評審標準的指導下需要對醫院人力資源管理工作進行重新規劃和改革，對比以往使用的人力資源管理辦法，對其中存在的差異進行對比，并且按照JCI醫療評審標準中涉及醫院工作流程，按照一定的順序逐一完成各類內容，并做好各部門的協管工作。［8］

(二)問題改進策略的實現

1．醫院人力資源管理規劃

很多醫院的人力資源部門都是從傳統醫院人事科演變而來，在最近幾年中，各個醫院開始制定人力資源規劃體系，在數量以及系列上進行匹配。在對JCI醫療評審標準進行解讀以后，制定人力資源管理規劃就需要有多方面考慮，主要包含以下幾類:首先，從醫院的發展宗旨出發，對可以服務的項目以及醫療技術和病人進行分類。其次，明確崗位職責以后，對員工所擁有的專業水平、教育水平以及技能和知識水平進行考核;再次，將相關醫療法律法規的納入;最后，人力資源規劃的內容需要行政部門和醫院臨床科室一同規劃。只有這樣才能體現人力資源規劃全體公認性，在人力資源部門，需要為醫院各個科室提供員工招聘申請表。

2．員工績效考核評價

醫院員工需要有工作職責的書面反應，在JCI醫療評審標準中，確定員工的崗位職責是一項持續性的工作，在醫院改革的過程中需要加以更新和變化。一些員工如果變動崗位需要重新的簽署崗位職責書。人力資源部門要對整個醫院的所有員工進行崗位職責的完善和修補，而且需要把這些內容放在醫院內部管理網站中，便于醫護人員相互學習和及時獲取崗位職責信息。

3．新進員工的培訓

在醫院人力資源管理方面，無論是新進職工還是在職員工都需要進行培訓和進修。在醫院中需要由人力資源管理部門的帶領下，培訓對象是每年進入醫院的實習生以及新調入的工作人員。在培訓內容，需要首先展現醫院的發展宗旨與核心內容，完善關于法律法規方面的培訓、醫護人員專業素質和職業道德的培訓、安全護理安全服務培訓、醫院感染控制培訓、病人的安全管理教育。與此同時，培養還應包含醫護人員的基本工作內容，例如，病歷的填寫，等等。在職員工的培訓需要從員工的工作崗位出發，有針對性地開展專業教育，以此完成工作人員的再次進修。

(三)醫院全體員工要切實體會JCI的理念和精髓

1．人力資源評審對醫院工作有新的指示

JCI醫療評審標準在病人為核心的管理之上還有關于醫院質量的持續改進，醫院的醫療質量與醫療服務具有緊密的聯系。一些JCI醫療評審的專家對人力資源管理工作進行了初步認定，同時也提出了該工作的升級改革。例如，在一個新的醫護人員進入醫院以后，就要提供其所在部門的培訓資料，做好相關培訓，只有符合崗位需求以后，才能進入醫院工作中為病人提供服務，給病人以安全的護理。

2．JCI評審標準的貫徹和實行

在JCI醫療評審標準中，需要對醫院職工的證書、注冊以及培訓和經驗中的各項內容，被人力資源管理部門掌握。此標準中，需要員工和醫院管理部門。人力部門以及各科室聯系起來，貫徹JCI醫療評審的具體內容。

四、結語

綜上所述，本文對JCI標準的醫院人力資源管理實踐進行了分析和研究，在以后的發展中還要對此體系進行詳細的學習，增強醫院對病人服務的理念，促進醫院的全面發展。

作者:張芳 單位:河南中醫學院第一附屬醫院 人力資源部

參考文獻:

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［5］王群，李惠聰，任珍，等．JCI醫院評審對護理質量改進與病人安全管理的影響［J］．護理研究，2015，(11):1397－1398．

［6］蔡蓓蕾，黃育文，蔣鴻雁等．住院患者藥物醫囑合理性的抽樣分析［J］．醫學信息，2015，(11):22－23．

篇10

第一條員工晉升的基本原則及條件

1、貼合公司及部門發展的實際需求。

2、晉升員工自身素質到達公司及部門考核要求。

3、晉升方向與個人職業生涯規劃方向一致。

4、晉升員工透過人事行政部的晉升考核。

第二條人事審批權限

1、部門主管層以上級別的員工晉升由執行委員會審核，總經理任命。

2、部門主管層以下級別的員工晉升由部門管理人員審核，人力資源部任命，總經理簽批。

第三條晉升管理流程

1、員工晉升申報

1。1。由員工所在部門管理者對準備晉升員工的工作表現、業績、各方面的潛力進行日常觀察，并根據部門年度經營計劃、部門年度人力資源發展規劃以及階段性業務發展對管理人員的需求，向公司人力資源部提交“員工晉升申請表”。

1。2。員工晉升申報到正式任命期間，各部門可根據工作需要在部門內部宣布該員工相應職位，并向其明確崗位職責要求和具體工作資料要求。在人力資源部未正式任命之前，員工晉升后對應的工資及福利待遇等維持晉升前水平不變。

1。3。人力資源部依據各部門報審材料對準備晉升員工進行考核和審核，審核在10個工作日內完成，并于15個工作日內出具相關評估報告，反饋給相關部門。

2、組織晉升考核評估工作

2。1。晉升考核評估工作原則

2。1。1。充分尊重原則

人力資源部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質考核工作。

2。1。2。充分負責原則

本著對公司、部門、員工本人充分負責的工作原則，對晉升員工進行全方位(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2。1。3。充分推薦原則

針對極個別不貼合條件，有重大素質隱患，不適合公司、部門發展的人員，人力資源部將向相應部門或執行委員會推薦暫緩晉升。

2。2。晉升考核評估工作流程

2。2。1。人力資源部針對各部門上報的審核材料中員工基本資料部分與人事庫進行核實，對不符的狀況與晉升員工本人進行核對。

2。2。2。對晉升員工進行全面(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2。2。3。評估采用面談、問卷調查及公示證集意見評定等方式進行。

2。2。4。人力資源部績效評估組最終根據以上記錄及評定出具考核評估意見報告，報送執行委

員會或部門管理會議審核。

2。2。5。部門主管以上級別員工的晉升，由執行委會員收到人力資源部提交的該員工考核材料的五個工作日內給出審核結果，公司總經理簽署審批意見。

2。2。6。部門主管以下級別員工的晉升，由本部門依據人力資源部審核材料于五個工作日內給出審核結果，由人力資源部主管審批意見，總經理簽批。

3、員工晉升任命

3。1。人力資源部根據所有審批意見編制人事任命公告。

3。2。任命公告將采用以下兩種方式進行。

3。2。1。部門內部公告欄公告書或部門員工大會公布。

3。2。2。公司內部公告欄公告書或公司員工大會公布。

第四條注意事項

1、各部門統一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉升工作。

2、特例需由人力資源部上報執行委員會，經總經理審批后方可執行。

3、所以晉升/晉級人員務必透過人力資源部晉級評估后方可任命。

4、日常考核由被提名人的直接經理負責，人力資源部有監督、考核的權利和義務。