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篇1

[關(guān)鍵詞] 阿托伐他汀鈣；腦梗死；斑塊逆轉(zhuǎn)；神經(jīng)功能

[中圖分類號(hào)] R972+.6 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1674-4721（2012）04（a）-0086-02

The effects of atorvastatin calcium on carotid artery plaque, blood lipids and neurological function in cerebral infarction patients

ZHANG Ying

Department of Pharmacy, the First People's Hospital of Kaifeng in Henan Province, Kaifeng 475000, China

[Abstract] Objective To observe the effects of atorvastatin calcium on carotid artery plaque, blood lipids and neurological function in cerebral infarction patients. Methods The carotid artery plaque, blood lipids and neurologic impairment were anlyzed before and after treatment of atorvastatin in trial group and control group. Results The carotid artery plaque, TC, TG, LDL-C, HDL-C and neurologic impairment showed significant differences between the trial group and contral group. Conclusion The atorvastatin calcium can significantly improve the blood lipid, the carotid artery plaque, and promote plaque reversal.

[Key words] Atorvastatin calcium; Cerebral infarction; Plaque reversal; Neurological function

腦梗死主要是由于供應(yīng)腦部血液的動(dòng)脈出現(xiàn)粥樣硬化和血栓形成，使管腔狹窄甚至閉塞，導(dǎo)致局灶性急性腦供血不足而發(fā)病[1]。動(dòng)脈粥樣硬化常累及大中動(dòng)脈，是造成腦梗死的重要危險(xiǎn)因素，頸動(dòng)脈內(nèi)膜中層厚度是早期動(dòng)脈硬化發(fā)生的標(biāo)志性改變。應(yīng)用他汀類藥物干預(yù)動(dòng)脈硬化，穩(wěn)定并逆轉(zhuǎn)斑塊在國(guó)內(nèi)外已有臨床報(bào)道[2-4]。本研究通過觀察阿托伐他汀鈣對(duì)腦梗死患者頸動(dòng)脈斑塊、血脂及神經(jīng)功能的影響，進(jìn)一步探討其作用機(jī)制。

1 資料與方法

1.1 一般資料

120例患者均為本院2010年1月～2011年12月神經(jīng)內(nèi)科住院患者，發(fā)病時(shí)間6 h～1周，并經(jīng)頭顱CT或MRI確診，符合1995年第四屆全國(guó)腦血管病學(xué)術(shù)會(huì)議制定的腦梗死診斷標(biāo)準(zhǔn)，包括首次發(fā)病或有卒中病史但不影響神經(jīng)功能評(píng)分的再次發(fā)病患者；同時(shí)經(jīng)頸部血管超聲檢查證實(shí)有頸動(dòng)脈粥樣硬化斑塊形成。排除合并心、肺、肝、腎功能不全者，腦出血及他汀類藥物過敏者。隨機(jī)分為治療組60例，對(duì)照組60例。治療組60例，其中，男33例，女27例；對(duì)照組60例，其中，男31例，女29例。兩組患者年齡、性別、既往史、梗死部位、梗死面積、治療前神經(jīng)功能缺損評(píng)分、頸動(dòng)脈斑塊厚度與血脂水平比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P ＞ 0.05），具有可比性。該研究項(xiàng)目經(jīng)患者或者家屬簽署知情同意書。

1.2 治療方法

對(duì)照組采用阿司匹林抗血小板聚集治療，應(yīng)用腦保護(hù)劑及常規(guī)內(nèi)科綜合治療。治療組在常規(guī)治療的基礎(chǔ)上，加用阿托伐他汀鈣片（立普妥，大連輝瑞制藥有限公司生產(chǎn)，批號(hào)：1037003、1037007、1037012、1037023、1037046、1137026、1137029、1137036），20 mg/d，連續(xù)服用6個(gè)月。

1.3 觀察指標(biāo)

觀察治療前后腦梗死患者頸動(dòng)脈斑塊積分、血脂評(píng)分及神經(jīng)功能缺損評(píng)分。其中，神經(jīng)功能缺損評(píng)分參照1995年全國(guó)第四次腦血管病會(huì)議制定的中國(guó)卒中量表（CSS）[5]。

1.4 頸動(dòng)脈彩超檢測(cè)

采用超聲診斷儀，患者取平臥頭仰位，依次檢查兩側(cè)頸總動(dòng)脈，頸動(dòng)脈分叉及頸內(nèi)動(dòng)脈起始部，測(cè)量IMT及斑塊面積。IMT是動(dòng)脈粥樣硬化的診斷標(biāo)準(zhǔn)：頸動(dòng)脈光滑完整者為正常，IMT>1.0 mm 為頸動(dòng)脈內(nèi)膜增厚，IMT>1.2 mm為頸動(dòng)脈斑塊形成。

1.5 血脂水平

采用全自動(dòng)生化分析儀及配套試劑，禁食12 h 空腹靜脈抽血5 mL檢測(cè)血清總膽固醇 （TC）、三酰甘油（TG）、高密度脂蛋白膽固醇（HDL-C）和低密度蛋白膽固醇（LDL-C）。

1.6 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

采用SPSS 10.0 統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件，計(jì)算資料采用x±s表示，采用t檢驗(yàn)，P < 0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.1 兩組治療前后IMT和斑塊面積的比較

治療組治療后IMT變薄，斑塊厚度減小，治療前后差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P < 0.05）；而對(duì)照組在治療前后比較無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異（P > 0.05）。見表1。

2.2 兩組治療前后血脂水平比較

治療組服藥6個(gè)月后，TC、 TG、LDL-C與治療前比較差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P < 0.05），而HDL-C與治療前比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P > 0.05）。見表2。

2.3 臨床神經(jīng)功能缺失評(píng)分的比較

治療組與對(duì)照組治療前CSS評(píng)分比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P > 0.05）；治療組治療14 d后CSS評(píng)分差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P < 0.05）。見表3。

2.4 阿托伐他汀鈣治療的不良反應(yīng)

阿托伐他汀鈣治療過程中有1例發(fā)生惡心、嘔吐，經(jīng)停藥后好轉(zhuǎn)，未發(fā)生肌肉疼痛和血常規(guī)及肝腎功能異常。

3 討論

阿托伐他汀鈣為HMG-CoA還原酶選擇性抑制劑，通過抑制HMG-CoA還原酶和膽固醇在肝臟的生物合成而降低血漿膽固醇和脂蛋白水平，并能通過增加肝細(xì)胞表面低密度脂蛋白（LDL）受體數(shù)目而增加LDL的攝取和分解代謝。本品也能減少LDL的生成和其顆粒數(shù)，具有穩(wěn)定頸動(dòng)脈斑塊，恢復(fù)內(nèi)皮功能，抗血小板血栓形成，減少炎癥反應(yīng)等作用[6]。

頸動(dòng)脈IMT是反應(yīng)急性冠狀動(dòng)脈綜合征和缺血性卒中早期主要的指標(biāo)。國(guó)外研究表明：頸總動(dòng)脈IMT增加可使卒中風(fēng)險(xiǎn)增加3倍，頸總動(dòng)脈和頸內(nèi)動(dòng)脈IMT都增加卒中風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)價(jià)值大于單純頸總動(dòng)脈IMT增加[7]。本研究表明，阿托伐他汀鈣治療6個(gè)月后能使斑塊面積減小，IMT值降低，與對(duì)照組比較差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P < 0.05），進(jìn)一步說明阿托伐他汀鈣穩(wěn)定并逆轉(zhuǎn)斑塊的作用。同時(shí)，阿托伐他汀鈣能顯著降低血脂水平，尤其是低密度脂蛋白膽固醇的水平，有利于修復(fù)受損血管內(nèi)皮，改善動(dòng)脈彈性，從而降低腦梗死的復(fù)發(fā)率。阿托伐他汀鈣能促進(jìn)腦梗死患者神經(jīng)功能恢復(fù)，減少病殘率。

綜上所述，阿托伐他汀可以改善患者血脂水平，改善預(yù)后，并可以顯著改善動(dòng)脈粥樣硬化斑塊，促進(jìn)斑塊逆轉(zhuǎn)。目前認(rèn)為長(zhǎng)期應(yīng)用他汀類藥物是安全的，且不增加出血性卒中的發(fā)病率。

[參考文獻(xiàn)]

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[6] Paciaroni M， Bogousslavsky J. Statins and stroke prevention [J]. Expert Rev Cardiovasc Ther，2009，7（10）：1231-1243.

篇2

漯河市中心醫(yī)院藥學(xué)部,河南漯河　462000

[摘要] 目的 探討奧扎格雷鈉聯(lián)合拜阿司匹林對(duì)急性腦梗死患者神經(jīng)功能和血清脂聯(lián)素水平的影響。方法 采用隨機(jī)數(shù)字表法將105例確診急性腦梗死患者分為兩組，在降血脂、控制血糖和腦細(xì)胞活化劑等基礎(chǔ)上，對(duì)照組52例給予阿司匹林治療，觀察組53例給予奧扎格雷鈉聯(lián)合阿司匹林治療，均治療14d后觀察治療前后神經(jīng)功能改善情況、血清脂聯(lián)素水平以及藥物安全性。結(jié)果 兩組均可降低NIHSS評(píng)分和提高血清脂聯(lián)素水平，但觀察組降低NIHSS評(píng)分和提高血清脂聯(lián)素水平幅度明顯優(yōu)于對(duì)照組(P＜0.01)；觀察組不良反應(yīng)發(fā)生率3.77%與對(duì)照組11.54%比較略低(P＞0.05)。結(jié)論 奧扎格雷鈉聯(lián)合拜阿司匹林治療急性腦梗死患者效果確切，能夠通過降低NIHSS評(píng)分和提高血清脂聯(lián)素水平等機(jī)制阻礙疾病進(jìn)行性惡化，在改善預(yù)后和生存質(zhì)量方面具有非常重要的作用，值得臨床對(duì)藥物的作用機(jī)制繼續(xù)研究和探討。

關(guān)鍵詞 奧扎格雷鈉；拜阿司匹林；急性腦梗死；神經(jīng)功能；血清脂聯(lián)素水平

[中圖分類號(hào)] R743 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1674-0742(2014)03(b)-0098-02

腦梗死是由于多種因素導(dǎo)致局部腦組織區(qū)域血液供應(yīng)障礙，引起腦組織和腦細(xì)胞缺血缺氧性壞死的腦血管疾病，急性腦梗死患者若治療不及時(shí)，神經(jīng)細(xì)胞極易快速死亡而引起神經(jīng)功能障礙。血清脂聯(lián)素水平在急性腦梗死患者的病理過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，隨著腦梗死病變程度的發(fā)展呈進(jìn)行性下降[1]。為探討奧扎格雷鈉聯(lián)合拜阿司匹林對(duì)急性腦梗死患者神經(jīng)功能和血清脂聯(lián)素水平的影響，以期為臨床合理用藥提供依據(jù)，現(xiàn)分析2010年7月—2013年7月間該院收治的105例確結(jié)為急性腦梗死患者的臨床資料,報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取該院收治的105例急性腦梗死住院治療患者為研究對(duì)象，經(jīng)臨床癥狀、體征、頭顱CT或MRI等檢查確診，符合《各類腦血管疾病診斷要點(diǎn)》[2]中急性腦梗死的診斷標(biāo)準(zhǔn)，排除嚴(yán)重心肝腎疾病、惡性腫瘤、既往腦卒中病史、自身免疫性疾病和臨床資料不完整等患者，采用隨機(jī)數(shù)字表法分為對(duì)照組52例和觀察組53例。對(duì)照組：男29例，女23例；年齡43~76歲，平均(53.6±6.7)歲；合并高血壓32例，高脂血癥22例，糖尿病16例。觀察組：男29例，女24例；年齡43~77歲，平均(53.5±6.7)歲；合并高血壓33例，高脂血癥21例，糖尿病15例。

1.2 治療方法

所有患者入院后立即完善相關(guān)檢查以明確診斷和全面評(píng)估病情，根據(jù)病情需要給予降血脂、控制血糖和腦細(xì)胞活化劑等基礎(chǔ)治療。在此基礎(chǔ)上，對(duì)照組給予飯前口服拜阿司匹林片(Bayer HealthCare AG生產(chǎn)，注冊(cè)證號(hào)H20050059 )治療，100mg/次，1次/d；

觀察組在對(duì)照組基礎(chǔ)上聯(lián)合奧扎格雷鈉注射液(國(guó)藥準(zhǔn)字H20000216)80mg/次，加入5%葡萄糖250mL中靜脈滴注，糖尿病患者換用生理鹽水250mL靜脈滴注治療，2次/d。所有患者均連續(xù)治療14d后觀察治療前后神經(jīng)功能改善情況、血清脂聯(lián)素水平以及藥物安全性。

1.3 觀察指標(biāo)

①神經(jīng)功能(NIHSS評(píng)分)和血清脂聯(lián)素水平：采用腦卒中量表NIHSS評(píng)分評(píng)價(jià)患者的神經(jīng)功能[3]，分別在治療前和治療后，經(jīng)兩名接受專業(yè)培訓(xùn)的醫(yī)師做NIHSS評(píng)分評(píng)價(jià)，分?jǐn)?shù)越高，患者神經(jīng)功能障礙越嚴(yán)重；采用放射免疫法檢測(cè)血清脂聯(lián)素水平，分別在治療前當(dāng)日和治療后次日晨起，抽取空腹肘靜脈血行實(shí)驗(yàn)室檢查；②藥物安全性：記錄治療期間藥物不良反應(yīng)發(fā)生情況。

1.4 統(tǒng)計(jì)方法

采用spss19.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件分析相關(guān)數(shù)據(jù)，計(jì)數(shù)資料采用%表示，組間比較采用χ2校驗(yàn)，計(jì)量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x-±s)表示，組內(nèi)比較采用配對(duì)t檢驗(yàn)。

2 結(jié)果

2.1 神經(jīng)功能(NIHSS評(píng)分)和血清脂聯(lián)素水平

兩組均可降低NIHSS評(píng)分和提高血清脂聯(lián)素水平，但觀察組降低NIHSS評(píng)分和提高血清脂聯(lián)素水平幅度明顯優(yōu)于對(duì)照組，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＜0.01)。兩組患者治療前后NIHSS評(píng)分和血清脂聯(lián)素水平比較，見表1。

2.2 藥物安全性

治療期間，對(duì)照組發(fā)生4例輕微惡心和2例腹部不適患者；觀察組發(fā)生1例輕微惡心和1例食欲不振患者。觀察組不良反應(yīng)發(fā)生率3.77%與對(duì)照組11.54%比較略低，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(χ2＝1.2805,P＞0.05)。

3 討論

現(xiàn)代病因?qū)W認(rèn)為急性腦梗死與血管壁病變、血液成分改變、血流動(dòng)力學(xué)異常、栓子物質(zhì)堵塞以及不良生活習(xí)慣等關(guān)系密切[4]，其中多因素導(dǎo)致動(dòng)脈粥樣硬化形成是導(dǎo)致腦梗死的重要因素。脂聯(lián)素是是一種脂肪細(xì)胞特異性分泌的激素，能夠透過血腦屏障，增加促進(jìn)骨骼肌細(xì)胞的脂肪酸氧化和糖吸收，強(qiáng)化胰島素糖原異生作用以抑制肝臟糖生成，是機(jī)體穩(wěn)定血糖和脂質(zhì)代謝的重要調(diào)節(jié)因子。現(xiàn)代實(shí)驗(yàn)性動(dòng)脈粥樣硬化模型證實(shí)[5]：血清脂聯(lián)素水平與低密度脂蛋白和甘油三酯呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，而與高密度脂蛋白呈正相關(guān)，給予脂聯(lián)素治療后可以降低甘油三酯和低密度脂蛋白含量，減輕動(dòng)脈粥樣硬化病變。現(xiàn)代藥效學(xué)研究顯示[6]脂聯(lián)素可能通過改善脂肪代謝、抑制單核細(xì)胞黏附血管內(nèi)皮細(xì)胞和巨噬細(xì)胞向泡沫細(xì)胞的轉(zhuǎn)化等機(jī)制發(fā)揮抗動(dòng)脈粥樣硬化作用，預(yù)防腦血管疾病的發(fā)作和阻礙疾病進(jìn)一步惡化。

拜阿司匹林的化學(xué)名稱為2-(乙酰氧基)苯甲酸，蛋白結(jié)合率低t1/2為15~20min，抗炎時(shí)血藥濃度為150~300g/mL，當(dāng)進(jìn)入機(jī)體后，大部分藥物在胃腸道、肝和血液中水解水楊酸鹽，水解后的水楊酸鹽蛋白結(jié)合率在70%~90%之間，能夠通過抑制血小板環(huán)氧酶，阻止花生四烯酸轉(zhuǎn)變?yōu)榍傲邢偎谻2生成等機(jī)制抑制血小板聚集，但需2周左右或更長(zhǎng)時(shí)間才能達(dá)到最佳療效[7]，對(duì)于急性腦梗死患者見效小隊(duì)較慢，與對(duì)照組治療后能夠降低NIHSS評(píng)分和提高血清脂聯(lián)素水平結(jié)果基本一致。

奧扎格雷鈉作為高效選擇性血栓素合成酶抑制酶，能夠阻礙前列腺素H2生成血栓烷A2，使機(jī)體內(nèi)血小板所衍生的前列腺素轉(zhuǎn)向內(nèi)皮細(xì)胞，改善前列環(huán)素和血栓烷A2平衡，從而抑制血小板聚集和擴(kuò)張血管。現(xiàn)代動(dòng)物實(shí)驗(yàn)研究證實(shí)[8]奧扎格雷鈉對(duì)不同誘導(dǎo)劑所致的血小板聚集均有一定的抑制作用，可有效預(yù)防大鼠中腦動(dòng)脈阻塞引起的腦梗死。該研究結(jié)果顯示觀察組降低NIHSS評(píng)分和提高血清脂聯(lián)素水平幅度明顯優(yōu)于對(duì)照組，且觀察組不良反應(yīng)發(fā)生率3.77%與對(duì)照組11.54%比較略低，表明奧扎格雷鈉不僅可以降低NIHSS評(píng)分和提高血清脂聯(lián)素水平，且可以降低藥物不良反應(yīng)發(fā)生率。

綜上所述，奧扎格雷鈉聯(lián)合拜阿司匹林治療急性腦梗死患者效果確切，能夠通過降低NIHSS評(píng)分和提高血清脂聯(lián)素水平等機(jī)制阻礙疾病進(jìn)行性惡化，在改善預(yù)后和生存質(zhì)量方面具有非常重要的作用，值得臨床對(duì)藥物的作用機(jī)制繼續(xù)研究和探討。

參考文獻(xiàn)

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篇3

（一）知識(shí)目標(biāo)

1.識(shí)記企業(yè)的含義和基本分類；公司的基本特征和分類；自然人和法人的區(qū)別；有限責(zé)任公司和股份有限公司的含義和特點(diǎn)；公司的組織機(jī)構(gòu)；公司經(jīng)營(yíng)成功的主要因素；企業(yè)兼并、聯(lián)合、破產(chǎn)的含義。 2.理解有限責(zé)任公司和股份有限公司的區(qū)別和聯(lián)系；公司制的優(yōu)點(diǎn)，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意義；企業(yè)兼并、聯(lián)合、破產(chǎn)的意義。3.運(yùn)用所學(xué)知識(shí)解決實(shí)際生活中的問題：如何依法設(shè)立一個(gè)公司；我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革為什么以建立公司制為目標(biāo)。

（二）能力目標(biāo)

1.本框教學(xué)，重點(diǎn)培養(yǎng)學(xué)生分析問題、參與經(jīng)濟(jì)生活的實(shí)踐能力。2.在學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)公司時(shí)，通過相關(guān)知識(shí)的介紹，讓學(xué)生了解如何創(chuàng)辦公司、如何經(jīng)營(yíng)公司，從而提高學(xué)生將來的創(chuàng)業(yè)能力。使學(xué)生能分析不同公司類型的特點(diǎn)，學(xué)會(huì)在不同條件下進(jìn)行選擇。

（三）情感、態(tài)度與價(jià)值觀目標(biāo)

1.培養(yǎng)學(xué)生國(guó)家觀念，使學(xué)生認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)辦公司、積極創(chuàng)業(yè)有利于國(guó)家生產(chǎn)力的發(fā)展。2.使學(xué)生深切認(rèn)識(shí)，銳意進(jìn)取、誠(chéng)實(shí)守信，合法經(jīng)營(yíng)、積極創(chuàng)業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中的價(jià)值。3.增強(qiáng)學(xué)生依法設(shè)立公司、依法經(jīng)營(yíng)等法律意識(shí)。

二、教學(xué)重點(diǎn)、難點(diǎn)

（一）教學(xué)重點(diǎn)：公司制企業(yè)；公司的經(jīng)營(yíng)。

（二）教學(xué)難點(diǎn)：正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的兼并和破產(chǎn)。

（三）教學(xué)方式及手段

教學(xué)方式：?jiǎn)栴}探究法、討論法、設(shè)問法、講授法、情景設(shè)置等。

教學(xué)手段：多媒體、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)。

【課時(shí)安排】1課時(shí)

【教學(xué)過程】

三、導(dǎo)入新課

在前面我們一起學(xué)習(xí)了“生活與消費(fèi)”，生產(chǎn)什么消費(fèi)什么，我們每個(gè)從每天都在進(jìn)行各式各樣的消費(fèi)，我們消費(fèi)的這些有形無形的商品都從哪里來的呢？企業(yè)對(duì)于同學(xué)們并不陌生，請(qǐng)學(xué)生說說你所知道的企業(yè)？

同學(xué)舉例：中國(guó)石化工股份有限公司、中國(guó)工商銀行股份有限公司、中國(guó)移動(dòng)有限公司等等

在這些企業(yè)中，我們可看到有些是股份有限公司，有些是有限公司，它們之間有什么區(qū)別？還有我們所說的公司=企業(yè)嗎？在以后我們?cè)鯓尤?chuàng)建自己的公司呢？

第五課 企業(yè)與勞動(dòng)者（板書）

第一框公司的經(jīng)營(yíng)（板書）

一、 公司的類型（板書）

（一）企業(yè)（板書）

1.含義（板書）；2.類型（板書）

（多媒體展示）問題探究一：

下列哪些屬于企業(yè)？（BCE）

A、中國(guó)科技大學(xué)；B、中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司；C、沃爾瑪超市；D、故宮博物院；E、烏蒙山水泥發(fā)展有限公司；F、六盤水市人民政府

教師總結(jié)：在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)等共同構(gòu)成社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀基礎(chǔ)。其中，國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)。總之，企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要參加者，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞。

2、公司制是現(xiàn)代企業(yè)主要的主要的組織形式（板書）

（1）公司的含義（板書）

（2）公司形式（板書）

（多媒體展示）問題探究二：

企業(yè)=公司嗎？

教師總結(jié)：無論哪種企業(yè)，都有一定的企業(yè)組織形式。公司制是現(xiàn)代企業(yè)主要的典型的組織形式。除去公司制企業(yè)外，我國(guó)還存在大量的個(gè)人獨(dú)資企業(yè)和合伙企業(yè)。

（多媒體展示）

按財(cái)產(chǎn)的組織形式和承擔(dān)的法律責(zé)任劃分

現(xiàn)代企業(yè)組織形式合伙企業(yè)有限責(zé)任公司

公司制企業(yè)：

股份有限公司

個(gè)人獨(dú)資企業(yè)

（多媒體展示）模擬創(chuàng)業(yè)

情景設(shè)置一：

10年以后，在坐的每位同學(xué)手里有50萬(wàn)元的創(chuàng)業(yè)基金，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，你們?nèi)绾问沁M(jìn)行創(chuàng)業(yè)呢？

請(qǐng)同學(xué)們以小組的形式進(jìn)行討論（提示：小組成員可自由選擇，可自己個(gè)人創(chuàng)業(yè)，也可相互合作）討論內(nèi)容包括：創(chuàng)業(yè)的形式，公司名稱，經(jīng)營(yíng)對(duì)象，注冊(cè)資本，股東各自所承擔(dān)的責(zé)任，公司的機(jī)構(gòu)，小組各成員在公司所擔(dān)任的職務(wù)等。

小組代表發(fā)言：

教師歸納總結(jié)：

（1）個(gè)人獨(dú)資企業(yè)，合伙企業(yè)，有限責(zé)任公司和股份有限公司之間各自的優(yōu)缺點(diǎn)。

（多媒體展示）有限責(zé)任公司和股份有限公司之間的主要區(qū)別

（2）公司的組織機(jī)構(gòu)：這些機(jī)構(gòu)之間權(quán)責(zé)明確、互相制衡，可以有效提高公司的運(yùn)行效率和管理的科學(xué)性，使公司的發(fā)展具有充分的活力。

（多媒體展示）公司的組織機(jī)構(gòu)圖

（3）理解法人要注意與自然人的區(qū)別。

二、 公司的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展（板書）

（多媒體展示）模擬創(chuàng)業(yè)

情景設(shè)置二：

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在坐的各位董事長(zhǎng)，總經(jīng)理如何經(jīng)營(yíng)自己的公司，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？如果我們的公司經(jīng)營(yíng)不善，會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果呢？

請(qǐng)同學(xué)們以小組的形式進(jìn)行討論。

教師歸納總結(jié)：

1.公司經(jīng)營(yíng)的直接目的是利潤(rùn)（板書）

2.公司經(jīng)營(yíng)成功的因素（板書）

（1）制定正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（板書）

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為在競(jìng)爭(zhēng)中求生存和發(fā)展而作出的總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃與對(duì)策。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要解決的是企業(yè)“做什么”的問題，包括如何進(jìn)行投資、生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品、如何進(jìn)行生產(chǎn)，如何開發(fā)市場(chǎng)等。

舉例：海爾從原來的涉臨倒閉的小廠發(fā)展成為如今的世界級(jí)品牌，首先歸功于它的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（2）提高自主創(chuàng)新能力，依靠技術(shù)進(jìn)步、科學(xué)管理等手段，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（板書）

舉例：海爾從虧損147萬(wàn)到今天全球營(yíng)業(yè)額600多億，81%的年平均增長(zhǎng)率。最主要取決于兩個(gè)字：創(chuàng)新。

（3）誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，樹立良好的信譽(yù)和企業(yè)形象。（板書）

舉例：海爾有一個(gè)很著名的廣告語(yǔ)，叫做“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。一個(gè)企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，首先要得到社會(huì)的承認(rèn)、用戶的承認(rèn)。企業(yè)對(duì)用戶真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，才有用戶、社會(huì)對(duì)企業(yè)的回報(bào)，才能保證企業(yè)向前發(fā)展。

⑷其他（板書）

3.公司經(jīng)營(yíng)不善的后果（板書）

經(jīng)營(yíng)的目的是利潤(rùn)，兼并的核心是競(jìng)爭(zhēng)。兼并、破產(chǎn)與“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”都是為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更大的利益。

（1）企業(yè)兼并（板書）

兼并，可以擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)企業(yè)的規(guī)模，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的實(shí)力，把劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)和整個(gè)社會(huì)的資源利用效率，有利于促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。1+1>2

舉例：海爾兼并案例

（2）企業(yè)聯(lián)合（板書）

它可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，優(yōu)化資源配置，降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）企業(yè)破產(chǎn)（板書）

實(shí)行企業(yè)破產(chǎn)制度，有利于強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，促使企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。通過企業(yè)破產(chǎn)，淘汰落后企業(yè)，有利于社會(huì)資源的合理配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。舉例：三鹿嬰幼兒奶粉事件導(dǎo)致破產(chǎn)。

篇4

[關(guān)鍵詞]管理哲學(xué) 特征分析 階段性構(gòu)建

一、企業(yè)管理的高度——構(gòu)建合適的企業(yè)管理哲學(xué)

大凡成功的企業(yè)都有一套管理哲學(xué)，因?yàn)檎軐W(xué)基本上就像一只羅盤，能指引企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正確方向，幫助企業(yè)迎接挑戰(zhàn)，可以獲得職工、消費(fèi)者、社會(huì)的大力支持，從而幫助企業(yè)追求成功。“愛的循環(huán)”的提倡者吉田忠雄是YKK拉鏈公司的總裁，YKK拉鏈公司制造的拉鏈占世界總產(chǎn)量的35％，他將利潤(rùn)分成三份：三分之一是以質(zhì)量較好的產(chǎn)品以及低廉的價(jià)格交給消費(fèi)者；三分之一交給銷售我們產(chǎn)品的經(jīng)銷商和商；三分之一用在自己的工廠。“不為別人得益著想就不會(huì)有自己的繁榮。”如果我們?nèi)霾ド频姆N子，那么，善還會(huì)循環(huán)歸還給我們的，善在我們之間不停的循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，使大家都得到善的實(shí)惠。

企業(yè)管理哲學(xué)不僅僅關(guān)系到企業(yè)一般的經(jīng)營(yíng)理念，而且涉及到企業(yè)對(duì)內(nèi)和對(duì)外的一種生存的哲學(xué)思考，它關(guān)心的不僅僅是管理層面的因素，還有企業(yè)倫理等方面的內(nèi)容，它是企業(yè)的辨證思維方式，是企業(yè)處理企業(yè)與社會(huì)、員工、顧客和相關(guān)利益群體各種矛盾的方法。不僅在國(guó)內(nèi)可以適用，而且在國(guó)外也能大行其道。這也正是我們?cè)诳鐕?guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)代所應(yīng)強(qiáng)調(diào)建設(shè)具有很強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)管理哲學(xué)的根本所在。

二、中國(guó)企業(yè)管理哲學(xué)建設(shè)的必要性

1. 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)迅猛發(fā)展的需求 

經(jīng)過“改革開放”20年的發(fā)展，中國(guó)不少企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)具備了開展海外投資的條件。中國(guó)已被聯(lián)合國(guó)評(píng)為新興的海外投資國(guó)，其中一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾集團(tuán)、上海廣電、萬(wàn)向集團(tuán)、杉杉集團(tuán)、東方集團(tuán)等，都已不同程度地走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。在討論企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的有關(guān)問題時(shí)，筆者以為，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化與理念體系構(gòu)建是比較重要的一方面，它對(duì)企業(yè)在邁向跨國(guó)公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮更為重要的作用，隨著越來越多的中國(guó)企業(yè)走出去，我們更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)構(gòu)筑自己的企業(yè)管理哲學(xué)和管理文化，以免被別的國(guó)家文化所同化而失去自己的獨(dú)立性。

2.西方企業(yè)在中國(guó)本土經(jīng)營(yíng)的成功啟示 

據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上最大的500家跨國(guó)公司已有400多家在中國(guó)登陸，中國(guó)企業(yè)面臨著全球跨國(guó)公司的技術(shù)、資金、人才管理、經(jīng)驗(yàn)和哲學(xué)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。加入WTO后，形勢(shì)更加復(fù)雜。中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是具有超強(qiáng)實(shí)力的巨型企業(yè)，它們有著雄厚的資本實(shí)力和強(qiáng)大的抵御各種風(fēng)險(xiǎn)的能力。世界跨國(guó)公司咄咄逼人的進(jìn)攻勢(shì)頭，使中國(guó)處于起步和初級(jí)發(fā)展階段的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨著前所未有的考驗(yàn)，還有一個(gè)更為突出的挑戰(zhàn)是中國(guó)的企業(yè)在西方多國(guó)公司面前是亦步亦趨還是自我崛起，這是一個(gè)技術(shù)問題，更是一個(gè)制度問題，也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展高度問題，任何一個(gè)問題不能妥善解決好，都會(huì)影響中國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)久生存。為解決這個(gè)問題，我們不妨借鑒西方公司的做法。西方公司不僅愿意采取國(guó)際統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，而且根據(jù)中國(guó)的具體國(guó)情入鄉(xiāng)隨俗創(chuàng)立相應(yīng)的管理模式。比如：把人員流動(dòng)作為人力資源管理政策的一個(gè)不變因素；擴(kuò)大招聘范圍，不只局限于招收名牌大學(xué)畢業(yè)生，著眼于立足本地和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要；改變過去的一貫做法，減少外國(guó)經(jīng)理的數(shù)量，多給中國(guó)員工晉升的機(jī)會(huì)，避免中外沖突；與中國(guó)的大學(xué)合作，建立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等。這些做法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)怎樣在本土各地經(jīng)營(yíng)以及走出國(guó)門開展異地經(jīng)營(yíng)都是很好的借鑒。西方公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的本土化成功，直接打壓著中國(guó)企業(yè)的生存空間。如果我們?nèi)砸晃赌７挛鞣焦镜慕?jīng)營(yíng)方式，不去做挖掘深層的本土和異域的生存土壤的努力，形成一種更能符合中國(guó)本土和國(guó)外文化的企業(yè)文化和哲學(xué)，中國(guó)公司的生存、發(fā)展道路將會(huì)變得比入世前更為艱難。

3.體現(xiàn)賦予本民族文化傳統(tǒng)特征的內(nèi)在要求

一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展首先應(yīng)該是能夠充分挖掘與利用本民族的文化特色，能夠建立起符合全體國(guó)人的企業(yè)哲學(xué)。中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)文化，講求以倫理為本位，強(qiáng)調(diào)社會(huì)需求和集體利益，講求道德誠(chéng)信，崇尚美德，而誕生于西方文明下的西式商業(yè)精神，在被中國(guó)企業(yè)照搬進(jìn)來時(shí)，卻忽略掉了一些重要而基本的前提，這使得理念變形的情況比比皆是。況且，即使這種學(xué)習(xí)不走形，以西式商業(yè)精神為視角的亦步亦趨，也很難造就出強(qiáng)大的可與跨國(guó)公司相抗衡的中國(guó)企業(yè)。盲目照搬導(dǎo)致的直接后果是畫虎不成反類犬。事實(shí)上我們有太多的企業(yè)并沒有很好的利用我們的傳統(tǒng)文化和價(jià)值觀念來構(gòu)筑企業(yè)哲學(xué)和文化，因此，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找不到自己的特色、地位和方向，其成效顯得非常有限。一個(gè)連自己本民族的文化特征都缺失的企業(yè)，它是不可能在國(guó)內(nèi)立足的，更談不上走出去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

三、企業(yè)管理哲學(xué)的階段性構(gòu)建分析

在討論怎樣構(gòu)筑企業(yè)管理哲學(xué)時(shí)，我們應(yīng)該清楚的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展有其階段性，因此，在不同階段企業(yè)應(yīng)該具有不同的文化和哲學(xué)價(jià)值追求，給它們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的不同階段賦予不同的意義，否則，我們?cè)跇?gòu)筑企業(yè)管理哲學(xué)時(shí)發(fā)揮不了管理哲學(xué)的正確引導(dǎo)作用。

在公司創(chuàng)業(yè)初期，重要的是生存與擴(kuò)張，是產(chǎn)品和市場(chǎng)，所以出現(xiàn)了索尼的開拓、獨(dú)創(chuàng)精神和松下的饑餓精神，也出現(xiàn)了華為的壓強(qiáng)精神。但當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模擴(kuò)展到相當(dāng)程度，即它參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會(huì)力量”的時(shí)候，企業(yè)文化和哲學(xué)的探討就被賦予更高更新的含義。對(duì)內(nèi)而言，隨著企業(yè)的擴(kuò)大和員工的增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要一個(gè)發(fā)揮增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、形成企業(yè)思維以統(tǒng)一員工思想、確認(rèn)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)接班人標(biāo)準(zhǔn)等作用的企業(yè)自身價(jià)值體系——即企業(yè)的文化體系，對(duì)外而言，此時(shí)，隨著企業(yè)在業(yè)務(wù)過程中觸及的社會(huì)利益日益廣泛，人們已從文化的角度評(píng)價(jià)其合理性和利益的得失，企業(yè)文化中的使命與宗旨、服務(wù)精神、社會(huì)意義等因素凸現(xiàn)出來，文化又成為對(duì)外營(yíng)銷問題，部分企業(yè)甚至以自身的企業(yè)哲學(xué)作為營(yíng)銷主要述求點(diǎn)之一，使之成為企業(yè)形象的重要標(biāo)志。愛的循環(huán)精神就為企業(yè)的成功獲得了國(guó)內(nèi)外的強(qiáng)大哲學(xué)支持。

到了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)期，對(duì)企業(yè)的管理哲學(xué)就變得更為迫切和重要。此時(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)不僅只是關(guān)注國(guó)內(nèi)的可接受問題而且也應(yīng)關(guān)注不同文化背景下的國(guó)外認(rèn)同問題。構(gòu)建一種更具普遍性的體現(xiàn)本土化全球化的實(shí)質(zhì)性的企業(yè)管理哲學(xué)可以說是事關(guān)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展時(shí)期生死成敗的核心問題。世界許多成功的企業(yè)發(fā)展到跨國(guó)公司階段時(shí)都已形成自己能被盡可能多的民族認(rèn)可的獨(dú)具特色的“管理哲學(xué)”，并發(fā)展出一整套“企業(yè)理念體系”。如IBM公司“尊重個(gè)人、服務(wù)、追求卓越”企業(yè)哲學(xué)；美國(guó)麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”的理念。那么，中國(guó)眾多企業(yè)面臨跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)該建立一種什么樣的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)呢？以什么樣的形象展現(xiàn)在國(guó)際大舞臺(tái)呢？筆者以為結(jié)合中國(guó)正處于向外發(fā)展初期，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)應(yīng)該體現(xiàn)出一種饑餓精神、自主獨(dú)立的精神和敢于搏強(qiáng)的

精神。這主要從下面三個(gè)方面考慮一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的構(gòu)建：產(chǎn)品研究與創(chuàng)新性上，追求自主，我們不僅要引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)與專利，而且更要主張自我開發(fā)與創(chuàng)新；生產(chǎn)上，要自創(chuàng)品牌，延長(zhǎng)自己的生產(chǎn)鏈，增加產(chǎn)品的附加值，不能過于滿足貼牌生產(chǎn)；營(yíng)銷上，可以借助國(guó)外的營(yíng)銷渠道和手段，但不能完全依附，否則，企業(yè)的獨(dú)立性永遠(yuǎn)難以實(shí)現(xiàn)，在國(guó)際上仍無法展示自己的身影。總之，反映這種經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)的企業(yè)管理哲學(xué)，應(yīng)該是一種力求自主、拼搏圖強(qiáng)的哲學(xué)觀，而不是一種盲目屈從國(guó)外大公司的經(jīng)營(yíng)范式。隨著經(jīng)濟(jì)的一體化，我們的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，及時(shí)轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思路，不懼怕諸強(qiáng)，拼搏擠壓，構(gòu)筑起能反映目前自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的企業(yè)哲學(xué)理念，指導(dǎo)本企業(yè)打造為世界真正強(qiáng)大的成功大企業(yè)。

參考文獻(xiàn)

［1］羅長(zhǎng)海.企業(yè)文化學(xué)［M］.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000. 

篇5

2013年3月，日航宣布，主導(dǎo)了公司經(jīng)營(yíng)重建的名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)稻盛和夫?qū)⒂?月底辭去董事職務(wù)，原因是他拯救日航的任務(wù)已經(jīng)初步完成。在此之前，2010年2月1日，稻盛接盤申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航，截至2011年3月，日航盈利創(chuàng)造了全球航空公司第一的紀(jì)錄。2011財(cái)年，日航的凈利潤(rùn)達(dá)到1840億日元，稻盛和夫自己也說，“能獲得這么高利益的航空公司，在全世界為數(shù)很少”。2012年9月，只花了不到3年時(shí)間，稻盛就讓日航重回東京證券交易所上市了。

作為一個(gè)航空運(yùn)輸業(yè)的門外漢，稻盛和夫沒有任何經(jīng)驗(yàn)，也沒有在官僚企業(yè)工作的經(jīng)歷，他唯一的武器就是“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”。而他在日航的勝利，幾乎可以被看成是其人生觀和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的勝利―稻盛和夫也自認(rèn)，在他平生的眾多經(jīng)營(yíng)案例里，“日航重建是集大成者”。

世人都對(duì)日航重建充滿了好奇，可惜多數(shù)視線只落在稻盛接手日航后裁員1.7萬(wàn)人的規(guī)模與換掉50%高管這樣的非常手段上。談及稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)管理，大家言必稱其“阿米巴模式”，卻沒有意識(shí)到即使是稻盛本人，也只在一定前提下使用這一方法。在進(jìn)入日航前后，稻盛都說絕不會(huì)倉(cāng)促導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，否則將可能引起混亂。真正能夠保證稻盛和夫的管理手段成功的前提是“員工的意識(shí)改變了，發(fā)自內(nèi)心地與公司同心同德同努力”―員工必須認(rèn)同其哲學(xué)。但稻盛絕非僅僅一味要求企業(yè)員工順從自己，他在接盤日航前也不斷自省，目的是為了確認(rèn)自己的行為沒有偏離其哲學(xué)。

“利他”第一

在稻盛和夫經(jīng)營(yíng)歷史中的幾次創(chuàng)辦企業(yè)和收購(gòu)瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的過程中，他明確地說，每次在做出重大舉動(dòng)之前，他都會(huì)反復(fù)自問：“是否動(dòng)機(jī)至善，了無私心？”、“自己這一舉動(dòng)是否是嘩眾取寵”、“是否有想要流芳百世的雜念？”、“利他的動(dòng)機(jī)是否純正？”……而苦思企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法反在其次。

稻盛的收購(gòu)動(dòng)機(jī)往往和外界猜測(cè)的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展并無太大關(guān)系，而更多地像是一個(gè)人在精神世界中的自我修煉。他的哲學(xué)其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是鼓勵(lì)自己和他人堅(jiān)信：在利他的前提下，全身心地投入工作一定會(huì)獲得好結(jié)果。縱觀他的全部管理經(jīng)營(yíng)歷史，其實(shí)是不斷向下屬或合作者灌輸自己的價(jià)值觀的過程，然后靜待這一哲學(xué)在他人身上激發(fā)出各種潛能。

正是因?yàn)槿绱耍私獾臼⒑头虻摹袄敝氖侨绾涡纬傻牟抛兂闪搜芯看巳酥陵P(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

稻盛和夫在其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中確立“利他”原則是在1961年，這是京瓷創(chuàng)辦后的第三年，因?yàn)榇鰡栴}，有11位高中畢業(yè)的員工和他發(fā)生了沖突。這些員工要求稻盛和夫承諾定期加薪和獎(jiǎng)金等未來保障。領(lǐng)頭人重復(fù)說：“如果你不答應(yīng)的話，我們就集體辭職。”因?yàn)榈臼⒑头蛏钪@些員工的工作態(tài)度非常認(rèn)真，因此他并沒有認(rèn)為自己是在被他們要挾，而是借此機(jī)會(huì)深思了員工和企業(yè)之間的關(guān)系。

稻盛是因?yàn)楫?dāng)初在松風(fēng)工業(yè)得不到重視才出來辦的京瓷，讓自己的技術(shù)發(fā)揚(yáng)光大是他創(chuàng)辦企業(yè)的初衷。但經(jīng)過這件談判事件以后，稻盛和夫意識(shí)到，如果創(chuàng)辦企業(yè)只是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)，員工對(duì)此理應(yīng)不感興趣。雖然當(dāng)時(shí)他沒有答應(yīng)那11名員工提出的一些具體要求，但卻從此改變了自己的經(jīng)營(yíng)理念，把京瓷“技術(shù)溫室”的理想變成了“保護(hù)員工及其家庭的生活，為大家謀幸福”。通過這個(gè)轉(zhuǎn)變，稻盛和夫把公司的目標(biāo)變成了所有員工都能接受的目標(biāo)。他自己也說：“如果你一味要求他人為你的個(gè)人目標(biāo)做出努力，是沒有人會(huì)為你去奮斗的。”

同時(shí)，稻盛和夫覺得這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念還不夠全面：“難道自己的人生只是為了照顧員工的生活嗎？自己應(yīng)該有一個(gè)用畢生精力來完成的、作為社會(huì)一份子所肩負(fù)的崇高使命。”于是他在京瓷的經(jīng)營(yíng)理念里加上了“為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做貢獻(xiàn)”這一內(nèi)容。

稻盛對(duì)價(jià)值觀在企業(yè)中應(yīng)用的解讀是：“經(jīng)營(yíng)理念如果得不到全體員工的認(rèn)同，如果不能成為令大家心悅誠(chéng)服的普遍價(jià)值觀的話，是沒有任何意義的。”有關(guān)“利他”的這個(gè)轉(zhuǎn)變可以說是京瓷后面發(fā)生管理飛躍的思想基礎(chǔ)，也構(gòu)成了稻盛和夫個(gè)人人生觀的基礎(chǔ)之一。

“阿米巴”第二

在這個(gè)前提下，現(xiàn)在被眾人所稱道的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式才會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。1966年前后，京瓷發(fā)展了7年多，員工數(shù)量已經(jīng)從28個(gè)人變成200多人。稻盛一個(gè)人開始管不過來了，企業(yè)也因此發(fā)生了問題。稻盛說自己是從西游記里孫悟空的故事得到了啟發(fā)，想出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。孫悟空在被敵人圍困的時(shí)候，拔出毫毛一吹，變出很多小孫悟空。稻盛和夫的想法是，像孫悟空那樣在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一些和他有一樣經(jīng)營(yíng)理念的小經(jīng)營(yíng)者，“把公司按照工序、產(chǎn)品類別劃分成若干個(gè)小規(guī)模的組織，把它們視為一個(gè)個(gè)中小企業(yè)，放權(quán)給這種小經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)，采取獨(dú)立核算方式加以運(yùn)作”，而且這些小集體并非一成不變，而是各自根據(jù)環(huán)境的變化而進(jìn)行自我繁殖，因此取名“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”。

這個(gè)模式是稻盛獨(dú)創(chuàng)的，他在1985年創(chuàng)辦通信公司第二電電（DDI）時(shí)，使用了這一模式，效果非常好。最終他把這一套模式用到了日航，也非常奏效。但要想學(xué)會(huì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的訣竅，前提就是必須認(rèn)可稻盛之前“利他”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。因?yàn)槊恳粋€(gè)阿米巴小組是獨(dú)立核算的，都會(huì)為提高自己的盈利而拼命努力，如果沒有利他主義的大前提，各個(gè)小組過分強(qiáng)調(diào)自己的部門利益，一定出現(xiàn)互相拖后腿的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致公司內(nèi)部分崩離析，影響全體的利益。“只有各個(gè)小組都能夠?yàn)樗酥耄锰谜归_競(jìng)爭(zhēng)，阿米巴經(jīng)營(yíng)才會(huì)在真正的意義上取得成功。”

也正是基于這種利他的哲學(xué)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中沒有形成物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制，即使取得了出色的業(yè)績(jī)，也不會(huì)馬上體現(xiàn)在工資待遇中。“取得了出色成績(jī)，是對(duì)大家所作出的貢獻(xiàn)，得到的是名譽(yù)和自豪，”稻盛解釋說，“為大家做出貢獻(xiàn)后的成就感、互相信賴的伙伴所給予你的感謝和贊揚(yáng)，這才是人能夠獲得的最大報(bào)酬。”

一直以來，稻盛和夫篤信人的心態(tài)和工作之間存在一種因果關(guān)系，也就是說，只有全身心投入工作才會(huì)獲得好的結(jié)果―因果關(guān)系一直是他的哲學(xué)的一個(gè)根基。因此，“利他”使得他提倡為他人著想，端正自己做事的動(dòng)機(jī)，因果關(guān)系則使他相信“利他”盡管一時(shí)看并不是對(duì)自己最有利的選擇，但最終能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來善果―這就構(gòu)成了稻盛和夫幾十年來行為的基本邏輯和準(zhǔn)則。

渡人渡己

稻盛和夫?qū)ⅰ袄边@一哲學(xué)并非僅僅運(yùn)用于公司內(nèi)部。1979年，京瓷集團(tuán)并購(gòu)生產(chǎn)電子計(jì)算器的Trident和生產(chǎn)車載對(duì)講機(jī)的莎益博工業(yè)公司時(shí)，他也是遵循這一原則。當(dāng)時(shí)這兩家公司因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，都處于倒閉邊緣。稻盛由于被對(duì)方的誠(chéng)意打動(dòng)，決定施予援手。“我堅(jiān)信我支援莎益博工業(yè)，救助員工是屬于利他行為。”他說，“公司之間的聯(lián)姻，就意味著即使有不足也要團(tuán)結(jié)一心，互相協(xié)作，下決心努力追求共同繁榮。”

之后，1983年，他并購(gòu)背負(fù)巨額債務(wù)的相機(jī)公司雅西卡（YASHICA）時(shí)也是基于這一理由。盡管當(dāng)時(shí)的輿論對(duì)稻盛的行為多有誤解，但他的精神導(dǎo)師京都八幡圓福寺西片擔(dān)雪法師鼓勵(lì)他說：“現(xiàn)在你完全有能力幫助他人，這不是很好嗎？”

稻盛并購(gòu)的這幾個(gè)企業(yè)最終在京瓷日后的多元化發(fā)展，尤其是他后來建立第二電電（KDDI）這種通信企業(yè)的創(chuàng)業(yè)里起到了積極的作用，有人為此評(píng)價(jià)京瓷是一家通過積極并購(gòu)不斷擴(kuò)大事業(yè)的公司。但是稻盛自己卻說：“每一次并購(gòu)都不是我主動(dòng)策劃的。我只是受托，只是出于救助對(duì)方員工這種想法，并且珍惜這種緣份。”當(dāng)然，他做出這樣的決定并非完全出于同情，而是在徹底了解對(duì)方企業(yè)高層的人格和公司風(fēng)氣后做出的決定。這種了解的過程，其實(shí)就是他對(duì)京瓷的企業(yè)文化能否順利移植到被收購(gòu)公司的一個(gè)考量。

這種思考問題的方式后來被證明在國(guó)際并購(gòu)中也是能夠跨域文化鴻溝而發(fā)揮作用的。1989年，京瓷集團(tuán)先后收購(gòu)美國(guó)ELCO集團(tuán)和AVX公司，前者是國(guó)際性的電子設(shè)備連接器制造商，后者是全美首屈一指的電子零部件制造商，對(duì)京瓷成長(zhǎng)為國(guó)際性綜合電子零部件制造商有很大幫助。在談判中，雙方選擇換股方式進(jìn)行收購(gòu)，AVX的管理者和稻盛和夫就股票價(jià)格和估值方面達(dá)成了協(xié)議。但就在雙方股票即將實(shí)行交割時(shí)，1989年12月，股市全面走軟，京瓷股票也下跌了。對(duì)方要求改變交換條件，提高美方股票的比率，也就是讓京瓷股票自認(rèn)貶值。稻盛和夫自己一開始也感到愕然：“如果是京瓷業(yè)績(jī)滑坡導(dǎo)致股價(jià)下跌，這種要求可以理解，但現(xiàn)在的情況是道瓊斯指數(shù)大幅下滑，因此不應(yīng)該更改交換比率。”

篇6

日本松下電器公司創(chuàng)始于1918年3月24日，但翻開該公司的史冊(cè)，其成立時(shí)間卻是1932年5月5日。松下為什么將自己企業(yè)成立時(shí)間錯(cuò)差了14年呢？原來，松下公司成立之初，松下幸之助便提出了“產(chǎn)業(yè)人的使命”――“通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價(jià)值的物質(zhì)資源變得像自來水一樣豐富廉價(jià)，無窮無盡地提供給社會(huì)，消除貧窮，使人間變成樂園。”松下幸之助認(rèn)為，這一經(jīng)營(yíng)理念到 1932年5月5日才完完全全灌輸?shù)矫總€(gè)員工心智、獲得全面認(rèn)同，并化為工作的動(dòng)力。所以，將公司的成立日期更改為1932年5月5日。此前的14年統(tǒng)統(tǒng)算作公司的籌備期。松下電器公司因此成為世界企業(yè)史上籌備期最長(zhǎng)的公司，14年籌備什么？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。

這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念就是世界企業(yè)史上著名的“自來水哲學(xué)”。同時(shí)，為了完成這一“產(chǎn)業(yè)人的使命”，松下幸之助還制定了250年的企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃：以25年為一個(gè)階段，用10個(gè)階段完成目標(biāo)。第一個(gè)25年里，松下電器度過了二戰(zhàn)所帶來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。創(chuàng)業(yè)之初僅有3人的小作坊，今日已經(jīng)成為全球最大的電器制造集團(tuán)之一，而他的這個(gè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)更是成為了全球企業(yè)的圭臬。

松下幸之助的《自來水哲學(xué)》書如其名，像自來水一樣平淡無奇，但是對(duì)于喝傷了穿腸烈酒和碳酸飲料的人來說，還是自來水靠得住。

可以說，松下的“自來水哲學(xué)”和索尼的“小就是美”哲學(xué)一樣，在全球及中國(guó)傳播甚廣。“經(jīng)營(yíng)的最終目的不是利益，而是將寄托在我們肩膀上的大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對(duì)社會(huì)的義務(wù)。企業(yè)的責(zé)任是把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。”這話出自松下幸之助先生之口。我相信，在不知情的人中，肯定有一類人如此理解：這難道不是一廂情愿？不是偽崇高？不是烏托邦？不是用世界上最甜、最美、最香的餅，去籠絡(luò)、去騙取傻瓜們?yōu)樗上隆半娖鞯蹏?guó)”賣命嗎？

其實(shí)，“自來水哲學(xué)”的提出源于松下幸之助在自創(chuàng)事業(yè)后不久，他看到一個(gè)拉木板車的人在大阪天王寺附近街邊的自來水籠頭下自由地取水洗漱、飲用而并無人向其收取費(fèi)用。這個(gè)現(xiàn)象引起了松下幸之助先生的思索：自來水是有價(jià)值的東西，為什么一個(gè)人可以隨便地取用他人的有價(jià)值的東西而不會(huì)受到責(zé)備更不用說付錢呢？經(jīng)過這番深思，松下幸之助得出了自己的結(jié)論：不論多么貴重的東西，當(dāng)其大量幾近無限的時(shí)候，就好像不要錢似的。而在人類社會(huì)中，電冰箱、衣料等都和水一樣，是民生的必需品，松下電器公司的使命就是把電器用品做成像自來水一樣大量、便宜、可靠。乍看之下，松下的“自來水哲學(xué)”并無詭奇過人之處，但仔細(xì)一想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一條寓繁于簡(jiǎn)、寓不平凡于平凡之中的經(jīng)營(yíng)哲理。松下電器能笑傲世界公司之林與之有著必然的聯(lián)系，它還影響了無數(shù)的企業(yè)家并促成他們?cè)谑聵I(yè)上的成功。但是人類歷史的戰(zhàn)車已駛?cè)肓?1世紀(jì)，新經(jīng)濟(jì)的地位日益凸顯，松下公司則面臨著創(chuàng)業(yè)以來的第四次危機(jī)。于是，人們不禁會(huì)問：產(chǎn)生于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“自來水哲學(xué)”經(jīng)營(yíng)理念，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下還能保持它的生命力嗎？

那么，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下，如何發(fā)掘“自來水哲學(xué)”的新的生命力呢？其實(shí)，自來水有兩個(gè)最大的特性：一是滲透性，二是柔弱性。這兩點(diǎn)足以引起我們的思考。

滲透性提示我們市場(chǎng)雖然呈高度細(xì)分化的趨勢(shì)，但這并不意味著機(jī)會(huì)的減少。相反，如果把細(xì)分的市場(chǎng)當(dāng)作是一個(gè)個(gè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，只要善于識(shí)別并與自身的能力相匹配，運(yùn)用新技術(shù)帶來的靈活性，改造自身，我們就能像水那樣做到有空就鉆，一點(diǎn)一滴地滲透到對(duì)企業(yè)有價(jià)值的一個(gè)個(gè)小市場(chǎng)，逐漸做大，蠶食市場(chǎng)。

柔弱可勝剛強(qiáng)，老子說過:“天下莫柔弱于水，而攻堅(jiān)強(qiáng)者莫之能勝，以其無以易之。”在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，消費(fèi)者處于信息不對(duì)稱的被動(dòng)地位，企業(yè)往往是營(yíng)銷活動(dòng)的主導(dǎo)者，以單向營(yíng)銷為主。然而隨著新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展，消費(fèi)者有營(yíng)銷中的主導(dǎo)地位日益確立。在這種企業(yè)與消費(fèi)者力量的對(duì)比中，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到過去那種高高在上的日子一去不復(fù)返了，在消費(fèi)者面前，你只能像水那樣謙虛、柔順，俯下身來傾聽他們的聲音。因?yàn)樗麄兊脑捳Z(yǔ)中蘊(yùn)藏著無限的商機(jī)，這才是以柔弱勝剛強(qiáng)的精髓所在。正如全球整合營(yíng)銷傳播先驅(qū)唐?舒爾茨教授所說:“營(yíng)銷在以前只是管理好4P的因素，而現(xiàn)在最大的問題是你不能控制消費(fèi)者，需要跟顧客進(jìn)行交流溝通，跟他們進(jìn)行持續(xù)的對(duì)話。這樣，我們才有機(jī)會(huì)提供他們所需要的東西，才有機(jī)會(huì)給他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)”。

綜上所述，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的條件下來評(píng)判松下幸之助的“自來水哲學(xué)”經(jīng)營(yíng)理念是否已經(jīng)過時(shí)？我們應(yīng)該從分析它生長(zhǎng)的歷史環(huán)境入手。一方面，現(xiàn)實(shí)世界范圍內(nèi)還有很多市場(chǎng)需要它的指導(dǎo)；另一方面，如果能夠按時(shí)代的要求對(duì)其進(jìn)行揚(yáng)棄，在新經(jīng)濟(jì)中“自來水哲學(xué)”必將煥發(fā)出新的生機(jī)。

《新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變化點(diǎn)及案例說明――基本準(zhǔn)則與財(cái)務(wù)列報(bào)相關(guān)準(zhǔn)則》

作者：陳敏

定價(jià)：34.00元

出版社：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì) 出版社

出版日期：2008年3月

《法律風(fēng)險(xiǎn)可以防范――

一名會(huì)計(jì)人的職業(yè)感懷》

作者：張國(guó)峰

定價(jià)：42.00元

篇7

在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)包含三個(gè)層次的權(quán)利分配：①由多個(gè)投資主體擁有的出資人所有權(quán)；②由出資人出讓的所有權(quán)聚合而成的企業(yè)法人所有權(quán)；③由經(jīng)理人員行使的企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)。目前我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入到了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的階段，所謂理順企業(yè)關(guān)系，也就是要從這三個(gè)層面上建立起合理的企業(yè)制度，使出資人所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)三者關(guān)系明晰化，并在此基礎(chǔ)上搭建起股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理階層等組成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)框架，形成多級(jí)制的資本委托關(guān)系。

首先從經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上明確資本的委托關(guān)系，既明確經(jīng)理人或經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利、責(zé)任和利益，對(duì)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系和加強(qiáng)企業(yè)誠(chéng)信建設(shè)具有直接的意義。一方面，經(jīng)營(yíng)者擁有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，其經(jīng)營(yíng)決策不僅對(duì)企業(yè)的成敗起著關(guān)鍵性的作用，而且還直接影響到企業(yè)與其他利益相關(guān)者的關(guān)系；另一方面，經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)又與企業(yè)所有者的目標(biāo)不完全一致，企業(yè)所有者追求資本價(jià)值的最大化，而經(jīng)營(yíng)者看中的是報(bào)酬的最大化以及人力資本的增值，在這種情況下，如果缺少一種紐帶使二者的利益相統(tǒng)一，經(jīng)營(yíng)者的行為就有可能偏離所有者的目標(biāo)。同時(shí)，由于經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)的專業(yè)性和復(fù)雜性最高，所有者與經(jīng)營(yíng)者又存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，從而使前者很難對(duì)后者的努力程度和行為實(shí)行有效的監(jiān)督。由這兩個(gè)層面所決定，企業(yè)就必須對(duì)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)、權(quán)、利做出科學(xué)而明確的規(guī)定，力求通過剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的統(tǒng)一形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，使他們有積極性“自己監(jiān)督自己”。

從目前的情況來看，經(jīng)過承包制改革和公司改造后，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)擁有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)或?qū)ζ髽I(yè)的控制權(quán)，并由此形成了對(duì)經(jīng)營(yíng)者的極大激勵(lì)，并在一定程度上提高了企業(yè)的效率；然而，從報(bào)酬激勵(lì)方面來看，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從企業(yè)獲得的報(bào)酬仍然不合理，不僅薪酬水平總體偏低，與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，而且結(jié)構(gòu)形式單一，年薪制作為一項(xiàng)合理的制度尚未全面鋪開。更重要的是，我國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)層總體持股數(shù)量少，持股比例偏低，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)有的剩余索取權(quán)仍未受到重視。經(jīng)營(yíng)者在獲得控制權(quán)激勵(lì)的同時(shí)并未獲得報(bào)酬激勵(lì)，因而并未實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者與所有者在利益上的統(tǒng)一。顯然，這是導(dǎo)致企業(yè)短期行為不講誠(chéng)信的一個(gè)重要原因。

從形式上來看，國(guó)有控股公司的成立使國(guó)有公司形成了出資人所有權(quán)———法人產(chǎn)權(quán)的雙重產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，也形成了股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理階層所組成的公司治理框架,進(jìn)而形成了多級(jí)制的資本委托關(guān)系。然而，實(shí)踐結(jié)果表明，這種現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)仍然未能對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效約束，反而在相當(dāng)大的程度上使企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)變成了“內(nèi)部人事控制權(quán)”。關(guān)鍵原因在于現(xiàn)行產(chǎn)權(quán)制度中，資本的委托關(guān)系仍然采取了行政性方式，國(guó)有控股公司的絕大多數(shù)不僅是原來的行政主管部門翻牌成立的，而且它擁有的國(guó)有資產(chǎn)的支配權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)一樣，是通過行政權(quán)利無償?shù)玫降摹Ｔ谶@種情況下，國(guó)有控股公司一方面擁有很大的權(quán)力，因而可以控制董事會(huì)的決策；而另一方面，使國(guó)有控股公司對(duì)經(jīng)營(yíng)直接選擇權(quán)變成了“廉價(jià)股票權(quán)”，從而使一些不具有企業(yè)家才能的人通過賄賂國(guó)有控股公司經(jīng)營(yíng)者或因迎合了國(guó)有控股公司經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值取向而取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的位置。同時(shí)，由于資本的行政委托方式使國(guó)有公司的經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者形成了上下級(jí)關(guān)系，而后者又是由前者選擇的，后者經(jīng)營(yíng)不好前者也有重大責(zé)任，因此二者之間形成了“共榮辱”的關(guān)系，必然使前者無法形成對(duì)后者的剛性約束。因此，在目前國(guó)有資本的行政性委托關(guān)系中，不僅包含著法人產(chǎn)權(quán)所有者謀求短期利益的可能性，而且必然會(huì)引發(fā)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的逆向選擇及經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)中的道德風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)在眾多方面的不誠(chéng)信行為。

2企業(yè)文化創(chuàng)新：企業(yè)誠(chéng)信建設(shè)的核心

企業(yè)文化的構(gòu)成與形式主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

2.1企業(yè)管理哲學(xué)

企業(yè)管理哲學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)、對(duì)內(nèi)管理的思想方法和精神信念。如IBM公司的基本精神信念有三條:尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求杰出。為貫徹和向員工灌輸這些公司價(jià)值觀,又將其具體化為:①為企業(yè)確定明智、可行的方向;②盡量向顧客提供有效而完美的服務(wù);③提高技術(shù)、改善產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新;④提供平等的機(jī)會(huì),使員工在公司發(fā)展的同時(shí),獲得自身的發(fā)展和精神上的滿足;⑤對(duì)股東負(fù)責(zé),讓他們的投資得到適當(dāng)?shù)幕貓?bào);⑥盡力促進(jìn)公司所在地的公益事業(yè);⑦勇于承擔(dān)公司應(yīng)該承擔(dān)的各項(xiàng)社會(huì)、法律責(zé)任等7項(xiàng)原則。在商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,一個(gè)企業(yè)若想戰(zhàn)勝眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,沒有統(tǒng)一的精神信念全力以赴是根本不可能的。因而確立企業(yè)精神,重塑員工靈魂,使之為企業(yè)目標(biāo)服務(wù),就是企業(yè)管理哲學(xué)的主要作用。因其提出和倡導(dǎo)者通常都是企業(yè)家或公司負(fù)責(zé)人,所以企業(yè)管理哲學(xué)又被稱為企業(yè)家文化。

2.2員工文化

員工文化則是企業(yè)家文化在員工中的推廣和認(rèn)同。作為企業(yè)精神信念的企業(yè)管理哲學(xué),一般由企業(yè)家首先提出,并通過各種形式、各種途徑,大力倡導(dǎo)并堅(jiān)決推行,使之得到企業(yè)員工認(rèn)同,從而成為員工的精神信念,即員工文化。其形式有培訓(xùn)和激勵(lì)溝通兩大類型,在培訓(xùn)類中又包括價(jià)值觀培訓(xùn)和業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)。前者通過職業(yè)道德教育、基本素質(zhì)教育、公司發(fā)展史教育等內(nèi)容,用軍訓(xùn)、升旗儀式、唱公司歌、背誦公司信條、學(xué)習(xí)企業(yè)規(guī)章等教育訓(xùn)練方式方法,旨在灌輸培養(yǎng)員工忠誠(chéng)于企業(yè)的信念;后者則重在提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)及專項(xiàng)業(yè)務(wù)水平,使之適應(yīng)公司發(fā)展需要。而激勵(lì)溝通類則包括慶功會(huì)、演講、懇談會(huì)、員工俱樂部,由公司出面組織為員工舉辦的生日聚會(huì)、旅游度假獎(jiǎng)勵(lì)等活動(dòng),包括員工持股技術(shù)入股等制度。其目的在于通過對(duì)員工的關(guān)愛,通過經(jīng)常的溝通、訓(xùn)練,創(chuàng)造使員工忠于企業(yè)、熱愛工作、奮斗進(jìn)取、力爭(zhēng)創(chuàng)新的文化氛圍;讓員工在不斷為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時(shí),獲得精神上的愉悅,并實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。顯然，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,溝通并激勵(lì)員工,充分發(fā)揮員工的聰明才智和主觀能動(dòng)性,是員工文化的主要作用。

2.3企業(yè)營(yíng)銷文化

企業(yè)營(yíng)銷文化，是企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)的信念,以及體現(xiàn)這種精神信念的活動(dòng)。它植根于“商品質(zhì)量觀”和“用戶至上觀”基礎(chǔ)之上。前者將產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)視為企業(yè)的生命,認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)是無聲的推銷員;后者將顧客奉為上帝,認(rèn)為只有全心全意服務(wù)顧客、尊重顧客,才有顧客對(duì)企業(yè)的信賴和支持,才有流入企業(yè)的滾滾財(cái)源。營(yíng)銷文化主要包括廣告宣傳等公關(guān)營(yíng)銷活動(dòng)、質(zhì)量保證體系、售后服務(wù)以及對(duì)社會(huì)公益事業(yè)的參與支持。如捐資助學(xué)、賑災(zāi)救濟(jì)、捐資造橋修路等活動(dòng)。這些活動(dòng)在宣傳企業(yè)及其產(chǎn)品的同時(shí),旨在以真誠(chéng)和實(shí)際行動(dòng)來表明企業(yè)的社會(huì)責(zé)任心,從而贏得顧客的信賴和支持。因此,在任一消費(fèi)行為都可有多種選擇的現(xiàn)代社會(huì),以“誠(chéng)信、質(zhì)優(yōu)”而建立了企業(yè)信譽(yù),在消費(fèi)者中具有良好口碑,在社會(huì)公益事業(yè)中具有良好聲望的那些杰出企業(yè),必將成為消費(fèi)者長(zhǎng)期和最終選擇。因?yàn)?購(gòu)買這些企業(yè)的產(chǎn)品,不僅消費(fèi)者放心、安心,有效地滿足了消費(fèi)需求,更可通過購(gòu)買和消費(fèi),表達(dá)他們對(duì)產(chǎn)品優(yōu)良、信譽(yù)卓著、社會(huì)聲望良好企業(yè)的認(rèn)同和贊賞,從而取得精神上的滿足和愉悅。顯然,以企業(yè)形象吸引顧客、贏得人心,爭(zhēng)取社會(huì)支持和贊許,這是企業(yè)營(yíng)銷文化的主要功能。

3監(jiān)督機(jī)制的創(chuàng)新：企業(yè)誠(chéng)信建設(shè)的保證

我國(guó)國(guó)有企業(yè)自改革以來,國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者采取了業(yè)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督、人事監(jiān)督、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督等多種監(jiān)督形式。這些監(jiān)督形式對(duì)維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)權(quán)益起到過一定的積極作用，較為可取的措施主要有兩個(gè)方面嘗試。

3.1稽查特派員制度

稽查特派員制度就是讓稽查特派員作為國(guó)有資產(chǎn)所有者的代表,以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心,通過查賬,評(píng)價(jià)國(guó)有重點(diǎn)大型企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)和了解國(guó)有資產(chǎn)保值增值的狀況,對(duì)國(guó)有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任免、獎(jiǎng)懲提出建議,從而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和約束,維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)所有者的權(quán)益,防止國(guó)有資產(chǎn)的流失。實(shí)行稽查特派員制度是政府主導(dǎo)型的強(qiáng)制性制度的變遷,它明確地向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)出威脅信號(hào),假如經(jīng)營(yíng)者有侵蝕國(guó)有資產(chǎn)的行為,國(guó)家會(huì)派人稽查,查出問題后,將對(duì)違法的經(jīng)營(yíng)者予以處罰,甚至判刑。由于稽查特派員作為國(guó)有資產(chǎn)所有者的代表,直接進(jìn)入企業(yè)稽查,大大縮短了委托———鏈,降低了委托———成本,將降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)者侵蝕國(guó)有資產(chǎn)的預(yù)期收益,增大其侵蝕國(guó)有資產(chǎn)的預(yù)期成本。稽查特派員制度是對(duì)國(guó)有企業(yè)改革理論的創(chuàng)新和實(shí)踐的豐富,具有一定的理論和實(shí)踐意義。它使國(guó)有資產(chǎn)所有者在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了人格化,將對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和約束落到了實(shí)處，較好地解決了過去多頭監(jiān)督、重復(fù)檢查又無人真正承擔(dān)責(zé)任的問題。這在一定程度上緩解了由于核算偏差、弄虛作假等現(xiàn)象而產(chǎn)生的信息不對(duì)稱問題,把對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)懲任免的人事管理權(quán)與對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)狀況結(jié)合起來,較好地實(shí)現(xiàn)了管資產(chǎn)和管人的結(jié)合,克服了過去管人和管資產(chǎn)分離的弊端，也迫使經(jīng)營(yíng)者從自身利益出發(fā)關(guān)注國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。

3.2會(huì)計(jì)委派制度

會(huì)計(jì)委派制，是政府部門和產(chǎn)權(quán)管理部門以所有者身份委派會(huì)計(jì)人員,代表政府和產(chǎn)權(quán)管理部門監(jiān)督國(guó)有單位或集體企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)情況的一種制度。主要目的是解決國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真的問題,也可以認(rèn)為是對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督行為。20世紀(jì)90年代初,該制度的試點(diǎn)最早在江蘇省蘇州市、湖北省襄樊市、利川市等地進(jìn)行,此后,試點(diǎn)工作在全國(guó)各地迅速展開。在實(shí)際操作中,對(duì)國(guó)有企業(yè)委派會(huì)計(jì)人員可以通過向國(guó)有企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)、向國(guó)有企業(yè)委派會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或總會(huì)計(jì)師等方式來實(shí)現(xiàn)。委派會(huì)計(jì)人員的工資、獎(jiǎng)金與所在單位分離,以保證其實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性。從各地的試點(diǎn)情況來看,會(huì)計(jì)委派制度取得了顯著的成效。實(shí)行會(huì)計(jì)委派制加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)的管理,由政府部門向國(guó)有企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人,參與企業(yè)的重大決策,寓監(jiān)督于管理和服務(wù)之中,對(duì)企業(yè)實(shí)行全過程控制,對(duì)國(guó)家和企業(yè)雙重負(fù)責(zé)。這樣做一方面較好地解決了國(guó)有產(chǎn)權(quán)代表缺位問題,有效地防止了國(guó)有資產(chǎn)流失。

篇8

為什么一個(gè)外國(guó)企業(yè)家在中國(guó)能產(chǎn)生如此廣泛而持久的影響？在我看來，原因有兩個(gè)，其中之一在于稻盛先生和稻盛哲學(xué)本身。

稻盛先生出身是科學(xué)家，出名是企業(yè)家，但我認(rèn)為稻盛先生本質(zhì)上是一位徹底追求正確思考和正確行動(dòng)的哲學(xué)家，同時(shí)他還是教育家和慈善家。不僅在日本歷史上，就是在整個(gè)人類的歷史上，像稻盛先生這樣的人物是極為罕見的。

稻盛哲學(xué)的核心是“作為人，何謂正確？”他認(rèn)為：作為人，應(yīng)該正直而不應(yīng)該虛偽；應(yīng)該勤奮而不應(yīng)該懶惰；應(yīng)該謙虛而不應(yīng)該傲慢；應(yīng)該知足而不應(yīng)該貪婪；應(yīng)該勇敢而不應(yīng)該卑怯；應(yīng)該樂觀而不應(yīng)該悲觀；應(yīng)該自利利他而不應(yīng)該損人利己、損公肥私。這樣簡(jiǎn)單樸實(shí)的道理，不僅每位企業(yè)家、而且每個(gè)普通人都能理解、接受。

稻盛先生創(chuàng)辦企業(yè)的目的是：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。在這樣的理念之下，不僅經(jīng)營(yíng)者，而且全體員工都是企業(yè)的主人，都熱愛自己的公司，都愿意為企業(yè)繁榮而努力工作、出謀劃策、團(tuán)結(jié)奮斗。

稻盛哲學(xué)中還包含了許多中國(guó)古代文化的精華。孔子、孟子、易經(jīng)、了凡四訓(xùn)、菜根譚、錄等中的名句格言，稻盛先生不僅常常引用，而且貫徹實(shí)行。

在這種哲學(xué)的指引下，稻盛先生赤手空拳創(chuàng)辦了“京瓷”和“KDDI”兩家世界 500強(qiáng)企業(yè)。同時(shí)兩家企業(yè)自創(chuàng)辦以來從未虧損，而且利潤(rùn)率至少都在 10%以上，稻盛的企業(yè)從不解雇一名員工。

依靠這種哲學(xué)，稻盛先生的企業(yè)成功地克服了上世紀(jì) 70年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)，新世紀(jì)初的 IT泡沫危機(jī)，以及 09年的金融危機(jī)，獲得了持續(xù)快速的發(fā)展。

特別是，2010年 2月 1日稻盛先生接受日本政府的邀請(qǐng)，以 78歲高齡出任破產(chǎn)重建的日航的會(huì)長(zhǎng)。他從改變?nèi)蘸絾T工的意識(shí)著手，僅僅一年，就讓日航大幅度扭虧為盈，創(chuàng)造了日航 60年歷史上最高的利潤(rùn)。第二年，在大地震、大海嘯、核輻射三重災(zāi)難之下，日航的利潤(rùn)和利潤(rùn)率依然攀升，僅僅 2年 7個(gè)月日航就再次上市，創(chuàng)造了日本上市公司破產(chǎn)后重新上市的最短紀(jì)錄。

在中國(guó)出現(xiàn)“稻盛熱”的另一個(gè)原因在于中國(guó)國(guó)情和中國(guó)的企業(yè)家。

在改革開放之前，中國(guó)雖然實(shí)行社會(huì)主義，但卻有嚴(yán)重的平均主義傾向，這就壓抑了國(guó)民的積極性，結(jié)果經(jīng)濟(jì)停滯，導(dǎo)致民眾共同貧困。

改革開放后引進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。人們追求富裕的熱情迸發(fā)出來，許多人創(chuàng)辦企業(yè)，憑著自己的聰明才干，憑著刻苦耐勞的精神，憑著中國(guó)勞動(dòng)力優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的優(yōu)勢(shì)，取得了成功、獲得了財(cái)富。

但俗話說：“男人有錢就變壞，女人變壞就有錢”。許多所謂成功人士精神空虛，道德墮落，作風(fēng)傲慢；有的人發(fā)財(cái)就靠，行賄受賄；有的人為了賺錢，不擇手段，甚至出現(xiàn)了毒牛奶、毒膠囊等傷天害理的事。

同時(shí)，許多企業(yè)靠引進(jìn)西方的績(jī)效主義來刺激員工的積極性，雖然一時(shí)有效，但因?yàn)橹袊?guó)缺乏西方基督教的背景，企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系變成庸俗的金錢關(guān)系。

歐美的某些經(jīng)營(yíng)管理模式、特別是創(chuàng)新精神，固然值得中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)借鑒。但比爾·蓋茨、喬布斯這樣的天才，一般人學(xué)不來。

于是許多人的目光轉(zhuǎn)向中國(guó)的傳統(tǒng)文化，想從所謂“國(guó)學(xué)”中尋找出路。但在以家庭為單位的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)和封建皇帝的專制統(tǒng)治之下，當(dāng)時(shí)的社會(huì)組織形態(tài)非常初級(jí)，沒有也不可能產(chǎn)生現(xiàn)代企業(yè)這樣的組織形式，更沒有現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的哲學(xué)和模式。傳統(tǒng)文化中有許多東西已不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)。

許多企業(yè)家在苦悶彷徨之際，讀了稻盛的《活法》，聽了稻盛的講演，就有一種頓悟的感覺：“原來正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是這樣的！”“理想的人生該這樣度過才對(duì)！”“做人就要做稻盛這樣的人，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就要像稻盛這樣去經(jīng)營(yíng)”。有的企業(yè)家和學(xué)者甚至把自己的經(jīng)營(yíng)和人生分為“稻盛前”和“稻盛后”兩個(gè)階段。

中國(guó)是一個(gè)歷史悠久的大國(guó)，以歷代圣賢為代表，中國(guó)文化中一貫就有追求正確的為人之道的、深厚的思想底蘊(yùn)，這與稻盛哲學(xué)的原點(diǎn)不謀而合。

篇9

關(guān)鍵詞：阿米巴模式 管理會(huì)計(jì)

一、管理會(huì)計(jì)現(xiàn)狀與應(yīng)用

（一）管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)狀

管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有效工具，能為企業(yè)戰(zhàn)略管理和商業(yè)決策提供重要信息。目前我國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用比較滯后，企業(yè)普遍重視的仍舊是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的過程控制重視不足。加之追求短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)生不良影響。即便有些企業(yè)對(duì)成本控制的重視加強(qiáng)，但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上，成本管理效益并不盡如人意。在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，尤其是面對(duì)新一輪的產(chǎn)業(yè)調(diào)整和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)更加嚴(yán)峻，對(duì)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐和創(chuàng)新迫在眉睫。

（二）管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)的發(fā)展從起初的成本精確核算到相關(guān)成本管理，再到成本決策分析，現(xiàn)在發(fā)展到行為管理，逐漸成為一門融合企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)和會(huì)計(jì)學(xué)等多學(xué)科交叉的獨(dú)立學(xué)科。管理會(huì)計(jì)的發(fā)展是隨著企業(yè)管理的發(fā)展而發(fā)展的，據(jù)美國(guó)生產(chǎn)力協(xié)會(huì)及管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)的調(diào)查報(bào)告顯示：20世紀(jì)世界各大公司把“成長(zhǎng)”放在第一位，而21世紀(jì)，世界各大公司把“成本”放在了第一位，可見企業(yè)對(duì)成本的控制和管理已經(jīng)引起高度重視，它是持續(xù)成功的關(guān)鍵因素之一。雖然管理會(huì)計(jì)理論在創(chuàng)新發(fā)展，但是新的管理理論大量引入經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，使新理論的應(yīng)用性大打折扣。

二、阿米巴模式的概念及應(yīng)用

（一）阿米巴的概念

阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念是由有著日本“經(jīng)營(yíng)之圣”之稱的稻盛和夫首創(chuàng)，指的是將企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)能夠獨(dú)立核算的創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)部門，在銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化的原則下，各部門之間通過內(nèi)化市場(chǎng)購(gòu)銷，實(shí)施單位時(shí)間核算，透明經(jīng)營(yíng)，激發(fā)各阿米巴伙伴成員的經(jīng)營(yíng)熱情，不遺余力地完成目標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。

（二）阿米巴的應(yīng)用

1.組織構(gòu)建。不同的企業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程，每道程序都起著不同的作用（職能），這就決定了公司的組織構(gòu)架形式。作為市場(chǎng)環(huán)境的一員，企業(yè)要有足夠的生存空間，這就要求各個(gè)職能部門必須對(duì)市場(chǎng)變化有著協(xié)調(diào)快速的反應(yīng)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職能的增多，組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，但是，龐大的結(jié)構(gòu)組織往往導(dǎo)致人浮于事、經(jīng)營(yíng)效率低下，違背了組織結(jié)構(gòu)的變化必須利于經(jīng)營(yíng)者對(duì)各職能部門管控的組織創(chuàng)設(shè)初衷。

阿米巴組織具備構(gòu)成公司整體的某一項(xiàng)職能，并且滿足以下三個(gè)條件：獨(dú)立的核算單位，獨(dú)立的作業(yè)單元和符合公司的目標(biāo)與方針。阿米巴組織通過實(shí)行與市場(chǎng)直接掛鉤的部門核算制，能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)格開展生產(chǎn)活動(dòng)。通過及時(shí)精準(zhǔn)的阿米巴核算，將數(shù)據(jù)匯總至公司層次，領(lǐng)導(dǎo)者能夠及時(shí)掌控最新的公司經(jīng)營(yíng)狀況，為下一步的經(jīng)營(yíng)決策提供重大信息依據(jù)。作為高度自由化的組織，阿米巴各成員之間要具備高度的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和道德規(guī)范，有著強(qiáng)烈的價(jià)值信念和對(duì)完美的極致追求。因此，阿米巴組織是共同目標(biāo)下的團(tuán)體合伙組織。

2.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)――“做人何謂正確”。阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)體現(xiàn)了稻盛和夫的人本思想。作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)發(fā)展需要所有成員的一致努力。共同的理想和目標(biāo)，全體員工的經(jīng)營(yíng)參與是企業(yè)奔向成功的助推器。由于每一位員工都是主角，共享經(jīng)營(yíng)信息是提升員工參與意識(shí)的法寶。由于阿米巴組織是高度內(nèi)化的組織合伙，如何使各阿米巴在優(yōu)化自身核算的同時(shí)能夠超越立場(chǎng)的差異，從企業(yè)整體層面考慮、判斷事物成為管理的重點(diǎn)。這樣，提升每位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的整體經(jīng)營(yíng)眼光和利他觀念變得極為重要。基于此，對(duì)完美人格的追求成為每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的必備素質(zhì)。同時(shí)，基于“做人何謂正確”的哲學(xué)理念，阿米巴“用人何謂正確”的實(shí)踐――實(shí)力主義也是阿米巴組織的運(yùn)行原則之一，就是不問年齡和閱歷，提拔能夠引領(lǐng)公司走向繁榮的有用之才。正確的哲學(xué)理念維持著阿米巴的有效運(yùn)行。

3.經(jīng)營(yíng)方法――單位時(shí)間核算。單位時(shí)間核算是以“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則為基礎(chǔ)的，用附加價(jià)值的尺度來衡量事業(yè)活動(dòng)的成果。作為一項(xiàng)重要指標(biāo)，單位時(shí)間就是用總附加值除以總勞動(dòng)時(shí)間，以衡量工作生產(chǎn)效率。由于企業(yè)的任何政策決定都是由現(xiàn)場(chǎng)來執(zhí)行，因此現(xiàn)場(chǎng)也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通過統(tǒng)一詳細(xì)的核算表來客觀分析各部門的經(jīng)營(yíng)狀況，以此開展經(jīng)營(yíng)。銷售與制造部門根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格商定公司內(nèi)部購(gòu)銷價(jià)格，作為制造的報(bào)價(jià)，同時(shí)細(xì)化經(jīng)費(fèi)支出，計(jì)算部門收益。單位時(shí)間核算遵循七大會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，即“一一對(duì)應(yīng)原則”“雙重確認(rèn)原則”“完美主義原則”“肌肉型經(jīng)營(yíng)原則”“提高核算原則”“現(xiàn)金本位原則”“透明經(jīng)營(yíng)原則”。一一對(duì)應(yīng)原則指的是公司內(nèi)部物流和票據(jù)流、收益和費(fèi)用、業(yè)績(jī)和余額一一對(duì)應(yīng) ；雙重確認(rèn)是指在所有業(yè)務(wù)開展過程中，都有至少兩名人員和部門進(jìn)行雙重確認(rèn)；肌肉型經(jīng)營(yíng)原則是指不存在任何不能產(chǎn)出利潤(rùn)的庫(kù)存和設(shè)備等多余資產(chǎn)；透明經(jīng)營(yíng)原則是指讓公司所有員工都能了解公司的經(jīng)營(yíng)情況，致力于透明經(jīng)營(yíng)。在這些準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，各阿米巴通過細(xì)化經(jīng)費(fèi)支出和及時(shí)編制單位時(shí)間核算表精確地反映出經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況、準(zhǔn)確把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，進(jìn)行細(xì)化管理。

（三）基于阿米巴的管理會(huì)計(jì)模式

1.理念指導(dǎo)下的戰(zhàn)略選擇。

（1）以人為本――多元化。人才是事業(yè)的基礎(chǔ)，有了合適的人才能涉足新事業(yè)。企業(yè)采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，雄厚的資金和現(xiàn)有的品牌影響力固然重要，但是如果缺乏熟悉新行業(yè)的研發(fā)、銷售人才，無疑會(huì)加大公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)各事業(yè)部之間的利益糾葛，如果不能得到有效調(diào)和，只會(huì)消耗公司的實(shí)力，威脅公司的發(fā)展。因此，企業(yè)在涉足新事業(yè)之前，必須考慮合適的人員安排。

（2）創(chuàng)造需求――差異化。一個(gè)人本經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在追求員工物質(zhì)和精神幸福的同時(shí)，也在努力為社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。企業(yè)在保證就業(yè)的前提下，也在努力創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。由于內(nèi)化市場(chǎng)購(gòu)銷，企業(yè)能隨時(shí)把脈市場(chǎng)需求，在永不止步的創(chuàng)新推動(dòng)下，企業(yè)能及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)向，發(fā)掘和引領(lǐng)客戶的需求變化，研發(fā)新產(chǎn)品，提高競(jìng)爭(zhēng)力。堅(jiān)持“無論在什么領(lǐng)域，只要是為了吸引顧客而不遺余力開發(fā)新產(chǎn)品，那么就一定能夠創(chuàng)造出無限的附加價(jià)值”的創(chuàng)新理念，企業(yè)會(huì)不斷創(chuàng)造出市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）永不滿足――低成本。任何企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)都不可能一成不變。即使沒有出類拔萃的技術(shù)，也必須把普通的事業(yè)培育成超群的事業(yè)。通過引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，經(jīng)營(yíng)信息共享，極大提高員工的經(jīng)營(yíng)參與意識(shí)，由阿米巴核算提高每個(gè)阿米巴成員的核算理念，杜絕一絲一毫的浪費(fèi)，時(shí)刻謀求對(duì)工作的持續(xù)改進(jìn)和改良，不斷提升工作的附加價(jià)值，永無止境地改善核算狀況。能夠產(chǎn)生環(huán)境適應(yīng)性的成本是每個(gè)企業(yè)的不懈追求和夢(mèng)想，而阿米巴就是產(chǎn)生環(huán)境適應(yīng)性成本的有效機(jī)制。

2.年度計(jì)劃――Master plan。Master plan指的是年度計(jì)劃，這是阿米巴進(jìn)行月度計(jì)劃的基礎(chǔ)。一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)，必須設(shè)定具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值，以凝聚公司力量。在日益變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，太長(zhǎng)期間的目標(biāo)并無任何意義。具有前瞻性的公司，一般制定3年的滾動(dòng)計(jì)劃和更為精確的1年期計(jì)劃，即Master plan，并以此來進(jìn)行公司的運(yùn)作。各事業(yè)部總裁將年度目標(biāo)和方針準(zhǔn)確地傳達(dá)給各個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，接著，各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)事業(yè)部的方針和目標(biāo)制定本部門的Master plan。Master plan必須從自身阿米巴經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，基于下一年每月的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品計(jì)劃，以及相關(guān)的人員、設(shè)備等的規(guī)劃，通過反復(fù)模擬來加以制定。基于月度核算的各阿米巴制定的目標(biāo)，不是簡(jiǎn)單地計(jì)算當(dāng)月的預(yù)計(jì)銷售額或者產(chǎn)值，而是領(lǐng)導(dǎo)確定自己希望完成的目標(biāo)，并且是對(duì)完成該目標(biāo)的承諾。當(dāng)匯總至事業(yè)部的各阿米巴的Master plan不能達(dá)到公司整體的Master plan時(shí)，事業(yè)部總裁在確認(rèn)各阿米巴情況的同時(shí)，對(duì)無法完成Master plan的阿米巴予以指導(dǎo)，以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此，作為肩負(fù)事業(yè)部重任的領(lǐng)導(dǎo)，事業(yè)部總裁要把完成目標(biāo)的絕對(duì)意志和勇于挑戰(zhàn)的精神傳遞滲透給每一位部下。各阿米巴在統(tǒng)一了目標(biāo)之后，如何完成本阿米巴的目標(biāo)成為關(guān)鍵。阿米巴的目標(biāo)，應(yīng)該成為本阿米巴內(nèi)所有成員的目標(biāo)。讓每一位成員清楚地了解目標(biāo)，時(shí)刻掌握目標(biāo)每天的進(jìn)展情況，以制定每個(gè)成員的具體行動(dòng)計(jì)劃。

3.銷售和制造聯(lián)動(dòng)。傳統(tǒng)管理認(rèn)為，企業(yè)的制造部門屬于成本中心，銷售部門是盈利中心。制造部門通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，將成本控制在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)，由于缺乏利潤(rùn)創(chuàng)造意識(shí)，只是一味地削減成本。制造部門作為一個(gè)制造成本的部門，成本目標(biāo)往往脫離市場(chǎng)變化。而通過內(nèi)化市場(chǎng)購(gòu)銷，即使在公司內(nèi)部，也不是由各阿米巴來設(shè)定自己的應(yīng)得利益，而是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格來進(jìn)行定價(jià)，而且是從市場(chǎng)的角度來評(píng)價(jià)所有阿米巴的價(jià)格、質(zhì)量以及交貨期。通過這樣把市場(chǎng)原理滲透到制造工序，使得阿米巴不得不致力于提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，而且阿米巴在追求核算的同時(shí)，還必須在質(zhì)量保證方面對(duì)后道工序負(fù)責(zé)。銷售部門通過將最新市場(chǎng)動(dòng)向研究與制造部門分享，在改善工藝流程、制造設(shè)計(jì)等方面提出合理化建議，推動(dòng)制造改良。同時(shí)將其他企業(yè)的相關(guān)市場(chǎng)表現(xiàn)告知制造部門，以作為改良制造的參考。制造部門通過細(xì)分成本，將成本降低空間告知銷售部門，并且將本公司的制造優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)比，使銷售部門在接受客戶訂單時(shí)有更大的回旋空間，努力尋找訂單數(shù)和價(jià)格的最優(yōu)組合，提升部門核算，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)。銷售和制造部門的聯(lián)動(dòng)，無疑會(huì)推動(dòng)制造、研發(fā)、資材、運(yùn)輸部門的信息共享和核算優(yōu)化，共同促進(jìn)企業(yè)的整體進(jìn)步與發(fā)展。

4.長(zhǎng)期激勵(lì)。稻盛和夫認(rèn)為過分地強(qiáng)調(diào)對(duì)核算狀況的貢獻(xiàn)，像其他公司一樣用與業(yè)績(jī)掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來調(diào)動(dòng)員工的積極性是非常危險(xiǎn)的。理想的企業(yè)應(yīng)該是相關(guān)部門在和諧相處的同時(shí)，能夠自覺地提升各自的實(shí)力。一般企業(yè)，即便實(shí)施了阿米巴的單位時(shí)間核算，如果按照各阿米巴的業(yè)績(jī)來進(jìn)行分配、增減報(bào)酬，勢(shì)必會(huì)使業(yè)績(jī)出色的部門士氣高昂，而業(yè)績(jī)不良的部門則士氣低落，從而會(huì)造成部門之間的嫉妒和怨恨，以至于人心渙散，經(jīng)營(yíng)衰退。但是這也并不代表公司會(huì)實(shí)行無條件的均分主義，那樣會(huì)抹殺阿米巴核算的意義。企業(yè)會(huì)對(duì)出色完成目標(biāo)的阿米巴進(jìn)行表彰，對(duì)其中的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者給予精神層次的獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期以來的職位升遷期許，使優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者在團(tuán)結(jié)其他阿米巴的同時(shí)更努力地完成目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

三、結(jié)論

基于阿米巴的管理會(huì)計(jì)模式，是對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的延伸應(yīng)用，對(duì)企業(yè)迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、獲取長(zhǎng)期的成本優(yōu)勢(shì)具有重要的指導(dǎo)意義。通過強(qiáng)化共同的目標(biāo)追求，實(shí)踐完美人格的人生哲學(xué)，共享經(jīng)營(yíng)信息的透明原則，阿米巴創(chuàng)造了一個(gè)充滿活力的經(jīng)營(yíng)組織。通過內(nèi)化市場(chǎng)購(gòu)銷，增強(qiáng)各獨(dú)立業(yè)務(wù)部門核算意識(shí)，提高單位時(shí)間核算，阿米巴不斷提升經(jīng)營(yíng)效率，創(chuàng)造更多的單位附加價(jià)值。京瓷公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐也證明了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種值得借鑒的經(jīng)得起考驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來說，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是一個(gè)新興模式，更是一種新的思維方式，一種本就理所當(dāng)然卻被默認(rèn)的常識(shí)給遮蔽的思維方式。中國(guó)企業(yè)要實(shí)踐阿米巴，必然要進(jìn)行從文化到制度、從理念到經(jīng)營(yíng)、從領(lǐng)導(dǎo)到員工的一番大的改革。如何進(jìn)行企業(yè)變革以及應(yīng)對(duì)變革中的阻力，也必須要靠完美的人格和領(lǐng)導(dǎo)層絕對(duì)的信念來支撐。面對(duì)新一輪的經(jīng)濟(jì)改革，經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的變數(shù)會(huì)增多，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)來說，如何穩(wěn)重地走好每一步，是值得每個(gè)企業(yè)審慎思考的問題。但是世界上沒有永恒的法則，經(jīng)營(yíng)中也不會(huì)有適應(yīng)所有企業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)模式，因此，企業(yè)要在實(shí)踐中不斷地探索新的管理模式，以適應(yīng)環(huán)境的變化，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。Z

參考文獻(xiàn)：

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篇10

關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經(jīng)營(yíng)期；創(chuàng)新發(fā)展期

壽險(xiǎn)公司的成長(zhǎng)大體上可以分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營(yíng)期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個(gè)階段的形勢(shì)，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險(xiǎn)公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標(biāo)為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個(gè)壽險(xiǎn)公司發(fā)展歷程中一個(gè)不可逾越的階段。正確認(rèn)清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵，科學(xué)而藝術(shù)地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，是關(guān)系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。決策的第一步是要認(rèn)清形式，明晰自己的起點(diǎn)，要反復(fù)理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實(shí)現(xiàn)自己的使命及目標(biāo)?只有從認(rèn)識(shí)上解決了這些問題，在工作中才會(huì)不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會(huì)在一個(gè)更高的、更堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)上穩(wěn)步發(fā)展。同時(shí)，要注意到這個(gè)階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)來布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準(zhǔn)則來設(shè)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展藍(lán)圖，從大處和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從小處著手。

(二)明確發(fā)展業(yè)務(wù)是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務(wù)。沒有一定的業(yè)務(wù)量，公司就談不上以后的發(fā)展，應(yīng)該緊緊圍繞做大業(yè)務(wù)量這個(gè)核心，充分調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物等資源建立高效的運(yùn)營(yíng)體系。由于是經(jīng)營(yíng)初期，各個(gè)方面都處于創(chuàng)建階段，因此，在這一時(shí)期，必須有打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。

(三)依據(jù)發(fā)展業(yè)務(wù)這個(gè)主題，從“隊(duì)伍、架構(gòu)、制度”三大基本要素出發(fā)來構(gòu)建體系化的管理平臺(tái)。隊(duì)伍建設(shè)要從公司的“生存、成長(zhǎng)、發(fā)展”整個(gè)過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實(shí)現(xiàn)人才匹配?怎樣合理解決當(dāng)前和未來隊(duì)伍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的沖突問題?怎樣實(shí)現(xiàn)“當(dāng)前”與“未來”發(fā)展的對(duì)接?未來的人才梯隊(duì)如何在變革中轉(zhuǎn)軌及搭建?

搭建公司的組織架構(gòu)要堅(jiān)持“簡(jiǎn)便、直接、高效”的原則，每一個(gè)部門的人員都應(yīng)具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進(jìn)行具體的工作操作，實(shí)現(xiàn)管理工作的一步到位。

建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準(zhǔn)則，做到按規(guī)章辦事，公平的對(duì)待每一個(gè)員工和每一件事情，避免任何個(gè)人的主觀臆斷，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和積極性，形成規(guī)范的管理格局。

(四)強(qiáng)化隊(duì)伍塑造。由于壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的特殊性，業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定增長(zhǎng)有賴于一支穩(wěn)定而有效率的隊(duì)伍。因此，要努力塑造員工對(duì)本公司的“忠誠(chéng)度”、良好的“職業(yè)習(xí)慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠(chéng)度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛公司、同舟共濟(jì)、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標(biāo)的趨同化過程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動(dòng)全員形成健康向上的事業(yè)團(tuán)隊(duì)。

良好的職業(yè)習(xí)慣包括職業(yè)精神、團(tuán)結(jié)精神、學(xué)習(xí)精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠?qū)⒐ぷ髯龅綐O致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學(xué)會(huì)合作、協(xié)調(diào)、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡(jiǎn)單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經(jīng)營(yíng)單位。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預(yù)知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗(yàn)和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級(jí)，直接將管理的觸角延伸到經(jīng)營(yíng)單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級(jí)管理的原則，但在這一時(shí)期只有如此，才能克服“人人負(fù)責(zé)，人人不負(fù)責(zé)”的散漫狀態(tài)。可以說，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期，環(huán)境至關(guān)重要，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經(jīng)營(yíng)“造勢(shì)”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個(gè)方面，一是通過多種途徑積極參與到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)事務(wù)之中，樹立公司良好的社會(huì)形象，從而與當(dāng)?shù)卣氨O(jiān)管機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，取得政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境；二是積極協(xié)調(diào)與同業(yè)的關(guān)系，倡導(dǎo)行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關(guān)系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過優(yōu)質(zhì)的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶；通過“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的經(jīng)營(yíng)理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優(yōu)質(zhì)的理賠服務(wù)，擴(kuò)大公司的市場(chǎng)影響力；通過讓客戶享受公司的經(jīng)營(yíng)成果，建立公司與客戶之間的共同利益機(jī)制，為公司發(fā)展贏得長(zhǎng)久的客戶。

二、品牌經(jīng)營(yíng)期決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

經(jīng)過初期的業(yè)務(wù)大量發(fā)展之后，公司有一定原始積累，經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)入了品牌經(jīng)營(yíng)階段，這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”，有了新的特點(diǎn)，公司應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立新的理念，實(shí)行經(jīng)營(yíng)決策上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)應(yīng)在以下六個(gè)方面取得突破。

(一)經(jīng)營(yíng)格局的規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)格局即經(jīng)營(yíng)的未來版圖。管理者在公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展、做實(shí)公司基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)洞察和判斷，確定公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、機(jī)構(gòu)建設(shè)、品牌文化等方面的經(jīng)營(yíng)格局，只有明確了這樣的目標(biāo)，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨(dú)特文化。這一時(shí)期應(yīng)將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習(xí)慣升華為全員的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，用文化來經(jīng)營(yíng)公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質(zhì)文化”四個(gè)方面。

在制度文化方面，應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的階段特征，用揚(yáng)棄的態(tài)度對(duì)已有的規(guī)章制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理，通過變革和創(chuàng)新，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。

在行為文化方面，通過進(jìn)一步的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)員工的工作習(xí)慣、態(tài)度、職責(zé)、流程等方面進(jìn)行約束和引導(dǎo)，形成銜接有序、運(yùn)行高效的運(yùn)營(yíng)秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導(dǎo)“崗位責(zé)任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍(lán)天。

在物質(zhì)文化方面，通過公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利；通過公司實(shí)力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質(zhì)文化的核心在提高對(duì)員工和客戶對(duì)公司的依存度，形成良好的知名度和美譽(yù)度。

(三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展靠什么以及永續(xù)經(jīng)營(yíng)及綜合競(jìng)爭(zhēng)力的問題。重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)是壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的主題。在重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)的同時(shí)，還要高效發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)。個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展要抵擋住市場(chǎng)的誘惑，做好基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)訓(xùn)練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務(wù)品質(zhì)作為個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個(gè)輪子一起抓。

(四)系統(tǒng)運(yùn)作。主要體現(xiàn)在“標(biāo)準(zhǔn)化行動(dòng)、體系化聯(lián)動(dòng)、系統(tǒng)化推動(dòng)”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場(chǎng)開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經(jīng)營(yíng)能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力、組織協(xié)調(diào)能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機(jī)構(gòu)管理能力。

(五)抓好人才升級(jí)。主要圍繞學(xué)習(xí)型組織的建立和人才的標(biāo)準(zhǔn)化問題。實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，必須要推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標(biāo)準(zhǔn)化問題上，要著重明確在新的發(fā)展階段，人才必須具備哪些標(biāo)準(zhǔn)和條件。要系統(tǒng)進(jìn)行工作崗位的分析和評(píng)價(jià)，確定崗位人才的基本標(biāo)準(zhǔn)和提升標(biāo)準(zhǔn)。建立公司員工在職培訓(xùn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)全體員工分課題、分主題、分階段、分層級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷開發(fā)員工潛能，提高全員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人才升級(jí)。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運(yùn)營(yíng)流程、組織架構(gòu)、管理評(píng)估”三個(gè)層面。在運(yùn)營(yíng)流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運(yùn)作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標(biāo)；在組織架構(gòu)方面，遵循“層級(jí)管理、責(zé)任上收”的原則，設(shè)定不同層級(jí)的管理權(quán)限和管理職責(zé)，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對(duì)組織流轉(zhuǎn)的順序、效率、時(shí)限、職責(zé)進(jìn)行橫向、縱向界定；在管理評(píng)估方面，以價(jià)值為導(dǎo)向，以效益為中心，以發(fā)展為指標(biāo)，以效率為標(biāo)準(zhǔn)，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的提升為落腳點(diǎn)。

三、創(chuàng)新發(fā)展期決策：能力的提升

當(dāng)公司占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額之后，要進(jìn)一步做強(qiáng)做大，就要不斷用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)行業(yè)進(jìn)行思想的引領(lǐng)、品牌的引領(lǐng)，創(chuàng)新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司要重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)以下能力的提升。

(一)哲學(xué)思維能力的提升。在公司經(jīng)營(yíng)過程中，要把哲學(xué)思維能力融人到市場(chǎng)環(huán)境中，看透事物的本質(zhì)，善于不斷將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇。客觀辯證的分析發(fā)展的歷史機(jī)遇和內(nèi)外部環(huán)境，用“實(shí)事求是”的哲學(xué)工具，用理論聯(lián)系實(shí)際的工作方法，制定公司在引領(lǐng)行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。

(二)組織學(xué)習(xí)能力的提升。公司團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)在主要管理層的學(xué)習(xí)意識(shí)，特別是核心管理層的學(xué)習(xí)能力、傳授知識(shí)的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)的集體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，團(tuán)隊(duì)的每位成員是否都是創(chuàng)新學(xué)習(xí)的核心成果，組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，必須隨著外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應(yīng)變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇。在變化莫測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，組織變革的最終目標(biāo)是要不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)創(chuàng)造機(jī)會(huì)能力的提升。在引領(lǐng)區(qū)域行業(yè)期，最核心的問題就是守住機(jī)遇。搶先市場(chǎng)一步，實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識(shí)別機(jī)會(huì)，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機(jī)遇。作為壽險(xiǎn)公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，主動(dòng)創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，搶先一步，加快發(fā)展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的專業(yè)能力。要細(xì)分客戶，做好客戶的深度開發(fā)和挖掘工作，不斷深化客戶關(guān)系，不斷提供增值服務(wù)，并通過對(duì)客戶的增值服務(wù)不斷深化和延長(zhǎng)公司的增值鏈。