導語：如何才能寫好一篇企業文化舉例分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞] 企業文化 核心競爭力 戰略

一、引言

在市場經濟條件下，企業文化作為一種管理理論應用在各項經營活動中,可以催生企業的活力,誘發員工的責任感、榮譽感和使命感。企業文化的發展同企業的經營活動和管理創新密不可分。它對企業長期經營業績有著重大的作用。據查爾斯?漢迪5年的考察結果,那些具有優秀文化的企業總收入平均增長6.82%，其他企業則僅增1.66%;公司股票價格增長9.01%，而其他為7.4%;公司凈收入增長為7.56%，而其他僅為1%。企業文化和企業的價值觀在21世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。在中國改革開放的今天，建設最具活力、最具滲透力、最具個性化的特色企業文化將是通向成功的一把“金鑰匙”。

二、我國企業文化建設的現狀分析

一些在市場競爭中脫穎而出的企業在建立現代企業制度的同時，也培育了各具特質的企業文化，其中的佼佼者有海爾、萬科等。但在總體上，我國企業文化的發展現階段尚處于較低層次，企業文化大多是傳統文化在企業中的縮影，企業文化的培養缺乏系統理論的指導，以企業價值觀為核心的企業文化尚不成熟。這其中的問題主要在于：

1.盲目追求企業文化的形式，忽略了其內涵

目前我國企業文化建設中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。有些企業模仿外資企業管理的一些形式，熱衷于打廣告、喊口號、統一服裝、統一標志，有些企業還直接請企業文化策劃公司做CI（Corporate Identity，即企業形象）設計，認為這樣就是塑造企業文化。固然這些都是塑造企業文化的一些做法，但是，由于多數企業忽略了在這些形式下面的內涵和基礎，因此就給人一種誤導，似乎企業文化就是企業開展的宣傳活動或企業形象設計。根據組織文化權威艾德佳?沙因給企業文化所劃分的層次，企業的文化活動和企業CI形象設計都屬于企業文化最表層的表現方式。如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

2.企業文化雷同，個性化特色不突出

企業文化不是標準統一的模式，而是在某一特定文化背景下企業獨具特色的管理模式。然而許多企業的企業文化都大體相似，缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。事實上，每個企業的構成成分不同，發展經歷不同，管理模式也不同，所以其對市場做出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特點，不可能完全雷同。企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點、其價值內涵和企業文化的類型都存在差異，因此，企業文化應張顯個性化特色。

3.政治思想式的企業文化

許多大型企業已經把企業文化建設作為企業工作的重要內容積極推進，而且設立了企業文化部，有的將其列入企業發展規劃。但相當一部分企業存在著把思想政治工作與企業文化建設混為一談的現象，缺乏滲透力和實效性。政治思想式的企業文化觀點根深蒂固，甚至有人將這點歸納為中國企業文化的一大特色。企業文化依然帶有政治色彩，重視人的“集體性”，壓抑人的想象力和創造力，這也是為什么很多員工都認為企業文化是形式主義、是務虛的最直接原因。

三、如何建立具有核心競爭力的企業文化

1.以人為本，精心打造企業文化基礎

現代人力資源開發體現以人為本的精神，突出人力資本的價值，突出人的能動性和創造性。企業文化建設的主體是人，人是最重要的關鍵因素。激烈的市場競爭要求我們注重企業文化中人才的要素及其價值的開發與利用。要注重創造寬松、優美的工作和文化環境來凝聚人，關注人的個性張揚和能力的充分釋放來激勵人。建設以人為本的企業文化，還要重視員工滿意度。員工滿意度不僅關系到員工利益，同時也關系到企業業績。美國席爾士公司的一項調查表明：員工滿意度提高5%，會提升1.3%的客戶滿意度，因此企業績效會提高0.5%。滿意的客戶靠滿意的員工，可以說沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。重視員工滿意度，不僅僅是重視工作滿意度，還要重視員工對薪酬、待遇、環境等方面的滿意度。為員工的競爭和發展創造一個公平的環境，改革收入分配制度并建立有效的激勵約束機制。因此，以人為本的企業文化，不僅要建立科學的人才評價體系和用人制度，還要令員工滿意，更要讓客戶滿意、股東滿意、社會滿意，做一個具有社會責任感的企業公民，主動承擔社會責任，實現人與企業、社會、自然的和諧發展。

2.突出誠信企業文化的建設

現代企業不僅是市場主體，也是維護信用的主體。在成熟的市場經濟條件下，誠信就是企業的資本、企業的財富、企業的競爭力。要把誠實守信滲透到企業經營的各個環節，深入到企業文化的核心層。如何樹立企業的誠信文化理念呢？

首先，把誠信意識融會于經營理念中，貫穿于業務發展中，植根于廣大員工頭腦中。要制定企業誠信準則，開展企業誠信培訓，樹立誠信的價值觀。誠信的價值觀建立在企業共同價值觀的基礎上，它使個體在誠信文化中獲得歸屬感，獲得人們相互信賴、相互認同的整體感，獲得一起共同實現價值的成就感。要建立誠信的價值觀，必須在企業文化定位的基礎上，采取有效的措施和形式。松下公司的做法，就很有借鑒意義。松下幸之助曾說：“如果你犯下一個誠實的錯誤，公司將大大地原諒你；你可以把它當作是一次教訓，吸取教訓。不過，如果你違背了公司的基本原則，你將受到嚴厲的批評。”為了使誠實守信的價值觀深入人心，該公司規定了以“本應至誠、團結一致”為主要內容的員工信條。因此，要把誠信的價值觀深深地融入指導思想、工作重點、工作措施之中。其次，企業應提供符合質量標準和環保安全的產品或服務。在這個越來越以消費者需求為導向的經濟社會中，滿足消費者需要的企業必然立于不敗之地，相應的那些生產假冒偽劣產品的企業就沒有了他們的容身之地。例如2001年中秋節前，南京冠生園的“陳陷月餅”事件，不僅使企業最終倒閉，而且導致數十家“冠生園”乃至全國月餅市場遭殃。這件事情理應給所有的企業敲響警鐘。因此，誠信的服務才能夠最大限度地滿足顧客的需求，從而能夠贏得顧客的心，提高企業的美譽度。再次，誠信的管理是形成強大的凝聚力的根本途徑。良好的誠信管理，使得管理人員一諾干金，工作人員盡職盡責，工作中減少內部溝通障礙，企業上下級之間彼此相互信任，提高了企業員工的內聚力，同時也大大提高了工作效率。但并不是所有的企業都能認識到誠信管理的作用與價值。僅從拖欠民工工資這一社會焦點問題，就能看出有些企業不守信用。這無疑損害了這些企業的形象。由此可見，誠信的管理對企業的形象影響之大。

3.強調學習型企業文化的構建

比競爭者學得快的能力是企業保持競爭優勢的關鍵。一個組織只有成為“學習型”組織后，才能在學習中獲得可持續發展的動力，自如地應付各種復雜局面，增強對外部變化著的環境的適應性。對于一個企業而言, 學習是創造力和競爭力的源泉。國外管理專家認為未來最成功的企業將是一種學習型組織――能夠使各階層所有成員全心投入，并持續不斷學習的組織。企業本身要形成強大的學習機制，有濃郁的學習文化氛圍，有鼓勵學習創新的文化傳統，才能使企業文化成為推動企業發展的動力。學習型企業是一種全新的現代企業管理模式，它是以共同目標為基礎，以團隊學習為特征，是一個對客戶負責的扁平化的橫向管理網絡系統；它強調學習加激勵，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人更聰明地工作；它強調更大程度的人文化管理，通過學習提高群體智商，使每個員工活出生命的意義；它最終目的是通過不斷創新來實現自我超越，從而實現團體能力及利益的迅速提升。

4.把企業文化融入到品牌建設中去

企業文化作為企業的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性，它的獨特性將越來越表現為企業差別化戰略和企業的核心競爭力。打造企業文化并非紙上談兵，必然要落實到具體工作中去。堅持創新，改造自我，追求卓越是企業文化革命的力量源泉。為了應對激烈的市場競爭，還必須增強產品品牌的打造意識。如果企業的產品根本沒有品牌力，企業最多只是商品流通公司，從而差別化戰略和核心競爭力的建立也就無從談起。比如動感激情、富有個性是可口可樂公司的品牌文化，那么可口可樂公司的企業文化也必然不能脫離激情、創新，很難想象一批守舊沉穩的人能夠領導可口可樂公司。海爾品牌給人的感覺是一種優質、真誠和負責，其企業文化也是以真誠、創新為核心。聯想并購IBM筆記本事業部，可以說是其創業精神的完美體現，同時，這與其品牌“只要你想”的文化內涵是一致的。紅塔集團原來的品牌口號是“天外有天，紅塔集團”，現在改為了“山高人為峰”，這與企業文化的內涵是非常一致的，而且更凸現出了人文氣息。所以企業文化是品牌建設的手段，它能保證品牌建設的方向是朝著有利于企業發展壯大的方向前進，并且能協調經濟效益和社會效益的動態平衡。因而企業文化是本是源，品牌是標是流，品牌是文化的載體，文化凝結在品牌中。

5.設立專門的企業文化部門

企業文化工作是一項長期的系統工程，包含著企業對內對外的企業文化內容，即企業對內的企業文化和企業對外的品牌文化，如果將企業文化工作由某一個傳統職能部門兼負就往往會存在如下弊端：傳統的職能部門在負責企業文化工作時缺乏系統的思路，如策劃部負責企業文化就會偏重于企業的形象宣傳，人力資源部負責的企業文化偏重于內部員工的凝聚力，黨委工會負責的企業文化偏重于政治思想工作，而企業文化工作要取得更好的效果，就必須內外兼修，平衡發展，若偏重于某一方面，往往會使企業文化的效果大打折扣。企業文化建設的工作涉及面和深度不是單一傳統部門能夠解決的，它必須從企業的全局考慮，由各個部門協調起來才能完成，這就要求企業文化的工作應該由專門的部門來負責。

四、結束語

總之，企業文化是綜合的文化，企業文化作為一項管理職能，它最終的績效應該體現在企業的經營業績上。企業文化來源于實踐，升華為理念，又指導實踐。在建設和提升企業文化過程中，必須立足自身，結合實際，以人本管理為核心，以誠信經營為基石，以學習創新為動力，加強領導，上下聯動，全員參與，將企業文化的理念內化于心，固化于制，外化于行，內強素質，外樹形象，才能建立具有時代特征和特色的企業文化并轉化為企業的凝聚力、向心力和競爭力。

參考文獻:

[1]查爾斯?漢迪:管理之神:組織變革的今日與未來[M]．北京:北京師范大學出版社，2006

[2]劉光明:企業文化世界世界名著解讀[M]．廣州:廣東經濟出版社, 2003

篇2

《中國式管理》在第四章中，第節談到“樹狀有機系統”。希望以此來樹立“中國式管理”的獨特性。但是，“樹狀有機系統”存在兩個問題，首先，它缺乏足夠的靈活性，不能適應外部競爭環境的變化；其次，不能根據外部環境的變化來以有效方式整合內部資源。或者說，在“物種多樣化”的時代，這個“樹狀有機系統太孤獨”了，根本無法適應外部環境變化。

“有機系統本身并不能成為”中國式管理的獨特價值，因為國外對有機系統已經研究了幾十年，現在正在匯集成為碩果累累的“復雜戰略”、“動態戰略”。而且“復雜戰略”不僅僅考慮到“有機生態”，更是考慮“知行合一”，并在指導看管理實踐。如果以“樹狀有機系統”作為創新基礎，那么“中國式管理”根本立不住腳。我在學習復雜戰略研究企業文化過程中，根據企業外部環境與內部組織互動不同的情況，將組織及文化初步總結為六種形態。希望同“中國式管理”的“樹狀有機系統做個對比，分辨一下哪個更有效地幫助中國企業的發展：

1　金字塔型組織與層級文化：

2　魚骨(箭)型組織與目標文化

3　蛛網型組織與“粘性”文化，

4　鷹型組織與“銳利”文化，

5　螞蟻型組織與團隊文化，

6蒲公英型組織與“蔓延”文化。

這六大類組織與文化在劃分上雖然具有很多缺陷，但能夠與企業管理實踐能夠有效結合起來。而企業應當根據不同的競爭環境特點、行業特征及組織內部狀況進行分析與選擇，保證相應的組織與文化能夠與企業現實操作緊密結合。

金字塔型組織與層級目標文化

金字塔型組織是大家都比較熟悉的結構，這種結構是現實中必不可少的結構。但是因為它具有很多局限性，越來越多的組織正在拋棄這種組織形態。

1，環境特征

外部環境相對簡單、穩定，但是內部關系較為復雜。因此，需要一個穩定、界限分明的系統來保證內部的有序運作。

2，組織特征

組織呈現金字塔結構，上層負責戰略層面內容，下層負責執行內容，中層負責上傳下達。

3，組織文化

絕大多數屬于“向上看”型企業文化。員工被視作“螺絲釘”。部門內部有定的或者很強的“團隊精神”，但是跨部門之間的團隊精神溝通及協調往往比較弱，或者很弱。

4，典型企業

生產型企業，加工廠、裝配廠等。

5，核心理念舉例

員工“是螺絲釘”領導說了算。

魚骨(箭)型組織與目標文化

具有明確、穩定的目標導向整個組織都在為目標而努力。

1，環境特征

外部環境相對簡單穩定，內部關系也較簡單。因此能夠朝著一個明確的方向進行資源整合，快速高效完成任務。

2，組織特征

組織魚骨(箭)狀，領導像“魚頭(或箭頭)”，起到引導整個組織前進的作用其他人為領導提供配合，以高效迅速地達到目標。

3，組織文化

屬于“向前看”型企業文化。領導是“先鋒”，員工做支持，內部有較強或者很強的團隊溝通及協調意識及能力。

4，典型組織

研發機構，深度專業制造機構等。早期GE，一些新興的生物制藥公司、新型能源發展公司等。

5，核心理念舉例

愛迪生在早期曾說過，“我再也不完善那些對服務他人沒有幫助的發明了。

蛛網型組織與“粘性”文化

像蜘蛛一樣，在“食物眾多”的地方結網，以“守株待兔”的方式等客戶“向網上撞”，然后讓他們來了第一次就盡可能成為忠實客戶。

1，環境特征

企業覆蓋的地域范圍廣，但客戶目標較為明確，環境狀況相對簡單穩定。內部關系較為復雜需要不同地區不同級別不同功能的不同部門進行溝通協作完成任務。

2，組織特征

組織像蜘蛛網，以企業總部為核心，進行“織網”與“補網”，并向不同地區輻射。通過蛛網獲得區域內的相應客戶并形成“粘性”，穩固客戶。

3，組織文化

屬于“向外看”型企業文化。領導可以被視作“蜘蛛”是組織“中樞”策劃者，并在必要的時候出擊，獲得大客戶。不同的分部構成“蛛網”的“節點”。而員工可以說是獲得收入，穩固客戶的關鍵“粘性”。

4，典型組織

連鎖快餐連鎖超市、連鎖酒店等。

5，核心理念舉例

沃爾瑪以“低價”為核心，將“低價”貫徹到包括營銷推廣組織運作及戰略發展的整體企業經營。希爾頓則以“微笑”領導整個企業的管理。

鷹型組織與銳利文化

鷹的特點就是能在高空盤旋時，看到3公里以外的野兔。然后以迅雷不及掩耳之勢的速度獲取食物。

1，環境特征

總的發展趨勢較為明確，但是市場競爭環境瞬息萬變。不僅市場需求本身是“移動標靶”，同時也面臨大量競爭者。要獲得成功，必須比別人看得準而且動的快。同時，還要有“百折不撓”的精神一次不行兩次兩次不行三次。

2，組織特征

組織像鷹一樣，沒有一點“贅肉”。“眼、腦翅、爪、嘴”等各部位都由最精英的人物帶領，而且相互之間密切配合，高效溝通，完美合作共同捕獲食物。

3，組織文化

眼光“準”、組織“精”、速度“快”“百折不撓”。

4，典型組織

一些高科技企業、創新型企業例如微軟、BM(老小沃森時代)等。

5，核心理念舉例

微軟：提出“每個家庭的桌子上的每臺電腦都有微軟軟件”后， 次次出擊，獲得PC操作系統Office系列、1E的壟斷地位，并持續在游戲機、軟件中間件、搜索系統方面與領導者展開強悍競爭。

螞蟻型組織與“團隊”文化

螞蟻的個體能力超強，具有高效的溝通系統與協作系統。其中白蟻能夠建筑高達幾層樓的“蟻穴”。

1，環境特征

能夠感覺到外部環境中，具有能夠支持組織生存與發展的“食物”(市場)。但我們不知道它們到底在哪里，因此以持續的探索精神尋求我們未來發展的空間。

2，組織特征

每個個體具有超強的個人能力，整個組織由這些能力超強、高度互補相互信任、溝通順暢及高效協調的個體組成。這些個體之間具有較為明確的分工，并通過溝通協作形成整合(synergy)效果達到個體無法達到的成就。

3，組織文化

個人能力的培養與持續提升；平等的氛圍，相互信任，積極探索，坦誠，高效的溝通，完美協作，以及大家能夠通過共同努力，達到自己不可能達到的成就。

4，典型組織：

一些高科技企業，創新型企業、多元化企業。例如google，3M。

5，核心理念舉例

Google：“將世界的信息組織起來，使其到處可以接觸到而且有用”。現在Google自己都不知道未來的方向在哪里。因此，Google以吸引人才為要務然后只要員工有好的主意，就可以申報開發費用，并自組項目小組如果業務發展成功，個人的收入與地位也會逐漸上升。因此，可以說已經打破傳統企業的級別觀念，做到了“多貢獻多得”的目標。

蒲公英型組織與“蔓延”文化

蒲公英特點是復制本身，然后將復制品傳播出去，當遇到合適的土壤與空氣時，生根發芽，獲得更多的成長空間。

1，環境特征

“飄到風能夠達到的地方”。只要有可生存的空間，就要生存與生長。

2，組織特征

每個個體都具備組織文化的完整基因。因此，在任何情況下，只要有生存空間，這些個體就會生根、發芽結果，并形成新的發展基礎，為新代的“蔓延”提供基地。

3，組織文化

個人能力的培養與持續提升，價值觀的共鳴與統一；平等的氛圍，相互信任，積極探索，坦誠、高效的溝通，完美協作以及大家能夠通過共同努力，達到自己不可能達到的成就。

4，典型組織

直銷組織，互聯網及網站。例如Avon，MaryKay

篇3

關鍵詞:科技;以人為本;人力資源

本文以諾基亞價值觀的企業文化為研究背景,運用調查研究、實證舉例等科學研究方法。通過對該公司人才選拔、培養制度、激勵機制、業績考核等人力資源管理四大職能要素的具體分析,旨在探討這家以“科技以人為本”為口號的芬蘭企業是如何在中國市場上運用企業文化助推其人力資源管理體系長久穩固和持續發展的。

一、基于諾基亞價值觀的企業文化

諾基亞價值觀是在12年前第一次被定義的。隨著公司的不斷壯大,諾基亞價值觀的內涵也在不斷豐富。2003年為了適應時代和公司內部發展的需要,諾基亞執行董事會通過了重新定義的諾基亞價值觀,即“客戶滿意,相互尊重,追求成功,不斷創新”。基于諾基亞價值觀,整個公司形成了一個相互支持、團隊合作、分享信息、慶祝成功、積極進取、勇于創新、平等溝通的工作氛圍,即諾基亞企業文化。

諾基亞(中國)投資有限公司總裁何慶源就曾這樣贊揚過諾基亞的企業文化:諾基亞的管理風格與眾不同,這也是它的成功所在,而這種管理風格源于她獨特的企業價值觀培育出來的企業文化,這也是我們作為諾基亞大家庭的一員而深感自豪的地方。

二、企業文化在諾基亞人力資源管理中的積極作用

(一)涵蓋企業價值觀的人才選拔制度

選拔公司需要的、有專業技能并符合諾基亞價值觀的人才,是諾基亞成功發展的有力保障。在人才的招聘、選拔過程中,諾基亞人力資源工作者有一套獨特的人才招聘解決方案。

諾基亞在人才選拔過程中采用的測試項目從題目的選擇和制定都緊緊圍繞公司價值觀,對應聘者個人素質、品質和性格傾向加以考察。通過人力資源部測評專家對面試、問卷、項目合作等方面結果的綜合評估,最終得出應聘者是否是既符合職位所需的硬件條件,又具備與公司價值觀相符的合格人才。

(二)三級人才培養制度

第一,入職培訓。每個進入諾基亞的新員工,都會有一個入職培訓階段,這個階段大約持續3-6個月,但會因為工作崗位的不同和個人適應能力的差別而有長有短。在該階段中,員工會接受各種各樣的培訓。培訓中心在不斷強化技能培訓的同時,也會強化諾基亞價值觀的學習。入職培訓是新員工全面了解公司,接受公司價值觀教育、感受公司文化的第一課。

第二,鼓勵員工內部輪崗。與培訓相輔助,諾基亞公司還鼓勵員工參與跨部門的項目,了解和熟悉本職工作以外的技能和發展機會,為長期與公司一起共同發展做準備。公司建立了內部崗位輪換體系,通過一套完整的程序,將公司在全球不同國家和地區,不同組織結構的工作機會及時公布在公司內部網上,有利于員工隨時捕捉符合個人興趣和職業生涯發展方向的機會,不斷積累長期發展所需的經驗及技能。

第三,本地人才培養。諾基亞作為扎根中國的外商投資企業,一直致力于其員工的本地化。隨著公司在中國發展步伐的加快,對人員的數量和質量的要求也在不斷提高。本地人才在語言、文化以及對市場的了解等方面均具有外來人才不可替代的優勢。從具體數據上看,諾基亞由1997年在中國的不足2000員工,發展到2004年的5100名員工,人員增長翻了三番,其中95%以上的員工為本地人才。

(三)立體激勵機制

一是物質激勵。諾基亞在人才激勵上,不但致力于發展具有市場競爭力的薪酬政策,還通過多種內部獎勵計劃和機制,建立并鼓勵員工分享成功。公司通過“股票計劃”和“利潤分享計劃”保留對公司有貢獻的員工,將公司的業績與員工收入相聯系,建立員工對公司的歸屬感。二是精神激勵。在建立員工的公司歸屬感和企業自豪感上,諾基亞的管理方法也是值得稱道的。諾基亞鼓勵員工參加公司內外的志愿者活動,并為員工提供參與社區建設和公益事業的機會,從社會大課堂中鍛煉自身能力,開拓視野,培養員工的公共、環保、助人意識以及社會責任感。在參與這些活動的過程中,員工對公司的優秀企業公民形象從認識到認同,不斷深化了對公司的歸屬感和企業自豪感,同時豐富了自身價值,這就是諾基亞的精神激勵機制。

(四)“投資于人”的業績考核計劃

諾基亞公司通過專業手段對員工進行考核,以達到公司的既定目標。諾基亞“投資于人”計劃(即IIP計劃)就是一套非常人性化的由諾基亞公司文化而派生出來的業績管理程序,它支持諾基亞戰略和價值觀的實施。

IIP計劃一方面要對員工的業務表現進行評估;另一方面還要幫助員工認識自己的潛力,告訴他們自己的特長在哪里,應該達到怎樣的水平,以及在某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。

三、結束語

“科技以人為本”――這是全球最大的移動電話制造商芬蘭諾基亞公司廣為流傳的廣告語。然而在諾基亞,“以人為本”不僅體現在諾基亞技術開發和產品設計領域,也是諾基亞企業文化價值觀的核心。正是這種植根于諾基亞人力資源管理體系中的企業文化,在企業人才選拔制度、人才培養制度、立體激勵機制、業績考核管理等四個方面所起的積極作用,使諾基亞集團在短短的十幾年內迅速成長,發展成為超越美國摩托羅拉、瑞典愛立信的三大跨國電信集團之首。

通過對諾基亞(中國)投資有限公司人力資源管理體系的研究分析,我們有理由相信:在未來的漫漫征途中,企業文化依然會成為助推諾基亞人力資源管理體系持續發展至關重要的因素之一。

參考文獻:

1、中國企業評價協會.2006-2007年第二屆中國人力資源管理大賽文集[M].經濟管理出版社,2007.

2、吉利,杰瑞?W.超越學習型組織:通過領先的人力資源管理實踐創造一種崇尚持續成長和發展的文化[M].經濟管理出版社,2003.

3、文逸.諾基亞:科技以人為本[M].中華工商聯合出版社,2004.

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關鍵詞：企業管理；企業文化；戰略定位

一、前言

不同的企業具有各自不同的經營理念，因此不管是其管理的模式還是企業的文化都有所不同。企業文化不僅是企業的傳承，也為管理人員做好企業的管理工作提供了重要的依據。一個優秀的企業，其企業管理和企業文化一定是相互結合的，以達到提高企業的凝聚力和向心力的目的。一個成功的公司，其員工一定會受到優秀企業文化的感染，他們也必定愿意去遵守企業的相關規章制度，與企業形成統一的價值觀，從而保證企業的健康穩定發展。企業的經濟實力和技術實力作為其競爭力的重要組成部分受到格外關注；除此之外，以企業文化為代表的企業軟實力的作用也不容忽視。許多著名的大型企業都十分重視對企業文化的培養，因為他們知道，一個企業要想提升自身的核心競爭力，必須通過優秀的企業文化作為支撐，沒有優秀的企業文化，就沒有企業的發展源動力，自然而然的，這樣的企業是不會發展長遠的，當遇到一定的經營困難時，該企業就會因為缺乏核心的企業文化作為支撐而面臨各種各樣的問題。科學合理的企業文化對于提升企業的整體實力以及核心競爭力是十分重要的，并且在企業文化逐步深入員工思維方式中時，企業員工的整體實力也會因此而得到提高，而上述幾點是一個企業實現飛速發展所必備的條件。

二、企業文化和企業管理的內涵研究

1．企業文化的內涵。企業在生產經營過程中形成的價值觀念、經營理念、精神和制度就是本文所謂的企業文化，它需要獲得企業全體人員的認同和遵從。具體而言，企業文化的內涵包括：價值觀，即企業發展目標的指導方針，企業應以經濟效益為基準，但是也不能因為追求經濟利益而忽視其他利益，要做到經濟利益、社會利益和生態利益的協調統一；經營理念，即企業管理者和員工的共同信念，需要企業管理者始終用發展的眼光看待問題，對內為員工營造良好的工作環境，對于員工提出的想法和建議，企業的管理層一定要認真對待，因為基層反映上來的問題才可能是企業在經營過程中真正出現的問題。經營理念換句話說也是一種信念的概念，它需要企業的管理者和員工去共同遵守，對于企業運營過程中發生的問題，企業管理者有責任時刻關注并提出解決問題的對策，保證問題不再擴大化，為內部員工創造良好的工作環境，只有這樣才能提高員工的工作積極性。對外則維護市場競爭秩序，確保市場的規范、穩定運行。企業精神，即企業文化的內核，企業全體員工的意識形態在企業精神中都可以得到體現；企業制度，即企業員工必須遵守的行為規范，詳細界定了各個崗位的職責，是企業發放薪酬、績效考核、員工培訓等工作的重要參考依據，為企業實現高效可持續的生產經營提供有力的保障。2.企業管理的內涵。近年來，管理理論隨著管理研究的深入而得到了進一步的完善和發展，在生產經營中，管理的重要性日益突出，越來越多的企業管理者認識到企業管理理論在企業發展過程中的重要作用。生產經營的各個方面都涉及企業管理的內容，如統籌規劃、科學組織、專業領導和激勵措施，而上述四點正是企業管理的內涵所在。當今世界經濟環境下，先進的企業管理方法和理念伴隨著科學技術的飛速發展也發生了巨大的變化，激烈的競爭環境要求企業管理者必須具備科學、先進的管理理念和管理方法，只有這樣，才可以逐步實現企業經營管理的實時性和動態性，最終達到提升企業盈利能力的目的。3.企業文化和企業管理的關系。企業文化和企業管理的側重點雖然有所差別，但兩者之間的聯系也是密不可分的。一個成功的公司，其員工一定會受到優秀企業文化的感染，他們也必定愿意去遵守企業的相關規章制度，促進員工與企業形成統一的價值觀，從而保證企業的健康穩定發展。企業的經濟實力和技術實力作為其競爭力的重要組成部分備受關注，除此之外，以企業文化為代表的企業軟實力的作用也不容忽視。在許多著名的大型企業的日常運營過程中對于企業文化的培養都是十分重視的，因為他們知道，一個企業要想提升自身的核心競爭力必須有優秀的企業文化作為支撐；從另外一個方面來講，只有員工愿意并積極地去踐行的企業文化才可以稱得上是先進的、優秀的企業文化，否則，看上去再優秀的企業文化也是紙上談兵，沒有任何的意義。一旦這種企業文化有機地融入企業日常經營過程中，其達到的效果必定是前所未有的，在這種改造和創新的背景下，企業必定始終保持良好的發展勢頭。

三、結合實際開展適合本企業的文化建設

1.物質、行為文化。企業在日常的生產管理和人際交往過程中形成的文化即企業的行為文化，具體包含物質和行為兩個方面。企業在開展教育技術文化活動的過程中，通過營造積極、和諧、健康的文化氛圍，逐步培養出一批又一批內在素質優良、外在能力過硬的人員，使得整個團隊的綜合素質得到充分的提升，保證了企業發展的強大動力。舉例來說，為了提升員工的綜合素質，可以從入職培訓起就將企業的文化滲入他們的思想當中來，有了良好的企業文化作為支撐，員工的整體實力也可以得到提升。除此之外，為了盡可能地發掘企業的優秀員工，應該為平時工作表現突出的員工設立專門的晉升渠道，保證優秀員工可以施展自身的才華；從另外一個方面講，企業應該對工作不積極主動的員工給予一定的懲罰，只有這樣才能逐步實現優秀的企業文化在員工內部的傳播，那些在日常工作中磨洋工的現象也可以逐漸杜絕，使員工逐步在日常工作中產生成就感，最終的結果就是企業經營水平的飛速提升。2.制度文化。目前越來越多的企業注重科學化的管理機制，其中尤其注重企業的制度文化。各項企業制度的完善和認知主要由企業管理者負責，他們的重視程度嚴重影響著企業管理的效果。企業要想在正常生產運作過程中實現發展，就必須要將企業的制度文化與提升企業盈利能力強有力地結合起來。例如，企業必須規范員工的日常行為，禁止遲到早退、串崗換崗現象的出現，并且對于進出廠區的車輛進行仔細檢查，只有逐漸規范員工的日常行為，使其達到這些嚴格的規章制度要求，才能形成高效、認真、嚴謹的工作態度和工作作風，使企業工作朝著有條不紊的方向發展。3.精神文化。一個企業發展壯大的核心及靈魂就是精神文化，它滲透到了企業發展的方方面面，引導和規范企業員工形成全面的價值體系和價值觀念，只有這樣堅持不懈地傳承優良文化精神，才能形成良好的行為準則。企業可以通過經營理念、經營目標和宣傳道德和行為準則的方式提升企業內部培養的效果，并逐步凝聚企業精神，嘗試不同的方法，鼓勵企業員工積極學習優秀的企業文化，深入平時的思維中，使企業的管理水平和盈利水平都得以全面提升。

四、企業管理中企業文化戰略定位研究

1.企業文化是企業核心競爭力的基礎。自21世紀初加入WTO以來，我國面臨著愈演愈烈的經濟市場競爭環境，企業面臨的運營壓力也越來越大，許多企業都面臨著隨時倒閉的風險。目前如何避免這一類企業倒閉的問題受到越來越多人的關注，人們將企業文化建設工作的重心從原來的企業偏移到企業管理工作的核心位置，既要抓管理又要抓企業文化工作，使得企業文化深入每一位員工的思想，將其融入日常企業的經營過程中。2.企業文化為企業的生存和發展提供精神支柱。對于一個員工來說，其正確的人生觀和價值觀的樹立與企業文化的建設具有十分密切的聯系，優秀的企業文化可以持續不斷地為企業帶來發展壯大的動力和生機。這一類的典型例子就是世界五百強企業———海爾集團，通過全體海爾人的不懈努力，從企業精神到企業文化的核心理念建立是整個企業運行的指南，由于有優秀的企業文化作為支撐，海爾才能夠取得今天的成就。海爾集團有一套嚴格并可行的方案來培養和規范員工的日常活動，他們對企業的認同感也在該過程中得以實現，優秀的企業文化幫助海爾在較短的時間內迅速成長為國際知名品牌。3.企業文化承載企業的品牌形象。廣大的人民群眾對于一個企業的認知度主要來源于該企業的品牌形象定位，企業可以通過自身優良的品牌形象獲得直接的經濟收益，逐漸拓展企業的銷售范圍，同時必須承認積極宣傳企業文化也是樹立企業良好形象的措施。因此，要想實現企業管理的高效化，必須著重樹立承載品牌形象的企業文化。

五、結論

企業文化作為企業管理過程中的重要組成部分，在越來越多的企業管理層中得到了充分的重視。但應當看到的是，我國的企業文化建設不僅起步較晚，同時發展較為緩慢，這是我國企業管理面臨的重要問題。企業文化建設與企業管理都是企業生產經營的重要內容，在市場競爭日益激烈的今天，上述兩項工作逐漸凸顯出其重要性，并且對企業的發展起到了越來越重要的作用。如今，企業將思考和研究的重點逐步轉移到如何促進企業文化與企業管理相融合上來。本文通過對企業管理中應該如何重視企業文化發展問題進行詳細分析說明，希望有助于提高企業的綜合競爭能力。

參考文獻：

[1]張會．企業管理中企業文化戰略定位研究[J]．現代交際，2017（17）．

[2]楊影輝．企業文化與企業管理的結合探析[J]．中國市場，2014(37)：118-120．

[3]陳鎮然．企業文化與企業管理相互關系探析[J]．現代商貿工業，2013，25(01)：25-26．

[4]鄭丹凌．企業文化在對企業管理中的戰略定位[J]．戰略決策研究，2016，1(05)：40-46．

篇5

［關鍵詞］ 工程項目部； 企業文化； 建設

［中圖分類號］ F270 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0093- 02

1 工程項目部特點及進行企業文化建設的意義

（1） 工程項目部建設的特點。一是項目部獨立分布在各地，距離遠、地理位置分散、人員流動性大是項目部與其他基層單位的不同之處。二是項目部處在建筑企業的最基層和最前沿，通過項目部，可以折射出企業的價值觀和經營理念。三是項目部人員中更多是勞務人員，在當前勞動力供給緊張的情況下其人員流動性更大，在安全、質量、造價等方面使項目部面臨著嚴峻的考驗。

（2） 企業文化對項目部建設的重要意義。黨的十七大報告提出要發展文化“軟實力”。企業文化是一個企業精神的集中表現，是企業全體成員的共同信仰和價值觀。它影響安全、影響質量、影響市場，從而影響企業的效益，是一種作用巨大、潛力無窮的文化生產力。項目部的目標就是使工程項目質量好、工期短、造價低、保安全，并培養出一批工程建設人才。成功的項目部善于運用富有特色的企業文化，凝聚人心，增強活力，勝利實現工程建設目標。

2 加強項目部文化建設的必要性

（1） 知識員工的管理對項目部文化建設提出了新的挑戰。當前，隨著一大批“80后”、“90后”大學畢業生進入項目部，年輕員工的有效管理成為一個急需解決的問題。美國學者彼得·德魯克提出：21世紀，知識員工的管理是企業管理中的核心，企業要在千變萬化的市場中贏得優勢就必然要關注如何認識、培養、管理知識員工的問題。企業文化的先進、合理、優秀與否，很大程度上會左右員工的滿意度。

（2） 激勵機制不健全，員工缺乏“主人”意識。有的企業在激發員工方面過分依賴于物質激勵，忽視了員工在精神方面的需求，忽視了良好的企業文化氛圍營造，使企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

（3） 沒有真正從員工的需求出發。馬斯洛提出的人的5種需求，是在逐級提升的。當員工具有更高的追求，企業又忽視時他們便選擇離職。比如，年輕員工重視是否能獲得更多的培訓以增長才干，但有的企業缺乏培訓，或培訓走過場，缺乏針對性。

（4） 文化建設形式多于實質。有的項目部習慣于刷標語、喊口號。辦公室、會議室墻上貼滿了各種規章制度和口號，但企業的核心價值觀并未讓員工認可、信服，引起了員工的反感。

因此，加強項目部企業文化建設非常必要。要通過企業文化建設，把項目部打造成思想境界高、作風能力強、工作業績好的堅強團隊，建設成親情濃濃、團結和諧的大家庭。

3 加強項目部文化建設的措施

（1） 要有針對性。項目部在保持企業文化的基礎上，有必要根據各個項目的實際情況制定相應的措施，提高項目部文化建設的針對性和有效性。

（2） 必須堅持以人為本。培育員工學習熱情、創新精神、競爭理念和求新思變的意識，讓員工真正成為項目部文化建設的主體，成為主動參與者和積極實踐者。要關心員工生活，充分考慮其個體需求（包括精神的、物質的需求），對正式工、農民工一視同仁，做好日常生活安排，體現工人偉大、勞動光榮，充分調動人的積極性、主動性和創造性。

（3） 創建學習型項目部。營造快樂工作、快樂學習、快樂生活的氛圍。要加大培訓力度，增強企業文化培訓的實效性，進一步提高綜合素質。

具體的文化建設內容：

一是要有信仰。讓員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，明白如何做人，如何做事。要培養員工用發展的眼光、用大局意識看事、看人、看目標。

二是要加強思想素質培養。“思想決定行動，行動決定習慣，習慣決定命運”。形成一種積極向上健康和諧的文化，既促進個人的全面發展，又形成一個和諧大家庭的氛圍。

三是委以重任，充分授權。對一些愿意迎接挑戰的員工來說，對其委以重任是最大的激勵。如果員工有能力完成某項任務，應該賦予他們一定的權力，讓他們大展身手。

四是加大培訓力度，培育和強化員工意識形態中的企業精神。培訓一定要適應企業戰略需求，企業未來發展需要什么，就要培訓什么；當前崗位要求什么，就培訓什么；員工缺什么，就培訓什么。

五是加大團隊精神的養成。項目部管理中，分工越來越細，每個崗位都各把一關。形成一個整體，才能發揮團隊的整體優勢，不僅提高項目部的凝聚力，更有利于提高戰斗力。

4 港口施工企業項目部文化建設實踐

以青島港施工企業項目部企業文化建設為例：

一是堅定信仰，弘揚紅色文化。不論項目部建在哪里，紅色國企文化就扎根到哪里。全體員工牢固樹立為國企一定能夠干好的信念，堅持黨的領導，永遠聽黨話、跟黨走、報黨恩，踐行“三大使命”（精忠報國，服務社會，造福員工），使社會主義核心價值體系在項目部落地生根。中央六部委聯合下發學習青島港通知，在人民大會堂召開“青島港經驗理論與實踐研討會”后，項目部立即開展“大珍惜、大學習、大回報”活動，在項目部形成濃厚的干事創業、為國爭光的正氣。

二是充分尊重員工的主人翁地位，深化創新廠務公開民主管理，暢通20條民主管理渠道，對項目部建設所有的人、財、物，進行全部公開，設置公開欄，公開、公正、透明。同時，廣泛征求員工意見，解決員工不滿意的事，讓員工切實感到受到尊重。

三是創新人本管理，打造新優勢。打好學習培訓持久戰，深入實施全員脫產大培訓“重點學”、“提高學”，精心研究、精心部署、精心組織，確保因人施教，學以致用。造就了想干、會干、能干、干好的學習型、智慧型、實干型新時期工程管理隊伍。

四是搭建平臺激勵人心。想方設法為員工量身打造職業晉升通道，讓能干事、干成事的員工真正榜上有名、手中有利、腳下有路。培養選樹員工品牌，設立突出貢獻人才獎、功勛獎，使大批人才脫穎而出，員工隊伍知識能力結構發生深刻變革。

五是創新造福共享新生活。堅持把員工放在心中最高位置，千方百計想員工所想、急員工所急、辦員工所需。實施精神物質雙重造福，與合同到期員工續簽勞動合同，年年實施大增資；發放各類獎金，高溫、取暖、嚴寒補貼等；擴大員工查體范圍，增加健康查體項目等。每年組織員工參加集團海港文化藝術節、運動會等，使員工利益得到最大化體現。

通過加強項目部企業文化建設，各項工程建設取得了明顯成效。在青島港董家口港區，僅用363天就建成了當今世界最大的40萬噸級礦石碼頭，實現“質量好、投資省、工期短、作風廉”。同時在四大港區還建設了一批原油碼頭、液化氣碼頭、集裝箱碼頭以及職工候工樓、食堂、宿舍等，為將青島港建設成世界一流大港做出了積極貢獻。

主要參考文獻

［1］ 沈志漁． 項目管理［M］． 北京：經濟管理出版社，2006．

［2］ 陳曉明． 港口工程管理企業經營發展創新若干思路芻議［J］． 中國水運：學術版，2007（3）．

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答：首先如果是醫院線的處方藥和零售線的OTC產品以及第三終端線上銷售的產品，這鐘整合基本是不可能的。至于同一個銷售線上產品，有可能進行整合。主要考慮如下：

首先是品牌整合。所有產品基本都可以共用的是企業品牌。以及企業品牌下的各個不同銷售線或者疾病線上的產品線可以共同使用的子品牌。

其次是產品整合。一個銷售隊伍，至多銷售好有潛力的品種不超過五個，超過了就會精力分散，忙不過來。同時一個銷售團隊最好至少有一個拳頭主推產品。

第三是管理模式整合：可以采取相同的激勵模式，也可根據不同類型產品采取不同的激勵模式。

第四是渠道整合：應該按照產品來區分渠道和隊伍。一般來說產品按照其銷售狀況，有兩種分類法：

第一種分類法是按照渠道類型分，可以分為：

A、終端型產品：即在終端有強人員強力推廣的品種。又可細分為第一終端、第二終端、第三終端、第三終端型產品。

B、渠道型產品：以渠道運作為主的產品，渠道可以自己流通上量的一些品種

C、綜合型產品：終端推廣和商務渠道深度分銷運作并重的產品。

第二種分類是按照產品屬性分可以分為：

A、 新特藥：需要強力推廣的品種

B、 老普藥：屬于大眾認知度高可以流通的品種。

C、 新普藥：屬于既要終端推廣又要商務渠道運作的產品。相當于上面的綜合性產品。

D、 大普藥：同新普藥。

這兩種分類有一定的相同性。相同類型的產品整合在一起，才能找出其銷售管理和銷售規律的共性，采取相對趨同的營銷管理模式和銷售政策來運作。

最后是團隊整合：基本上是兩種策略：

一是隊伍完全共享策略。可以完全共享的隊伍是：營銷服務隊伍、市場部的隊伍。

二是部分隊伍共享策略：可以部分共享的是：商務隊伍可以為兩種不同渠道類型產品共享，只是工作的渠道對象不同。比如城市里的第一、第二終端的商務隊伍就可以共享，但是醫院和零售渠道的終端推廣隊伍不可共享；還有一種更為可行的共享策略是：第一終端和第二終端的終端一線終端推廣促銷隊伍可以共享，但其商務隊伍分開或者兼任亦可。這就好比幾個獨立的銷售公司，大家共用一個終端推廣隊伍，按照整個隊伍的工作量付給報酬。本質上和終端推廣外包無多大差異。

二、在并購整合的過程中，是否出現過障礙？是什么原因導致了這些障礙，理念（各產品線和團隊的運作方式不同）、習慣（原有企業的文化差異）、目標（盈利第一還是擴張第一）。這些差異如何在一個統一的企業品牌下融匯并共同成長？請舉例說明

答：在企業并購過程中，一定會出現一些障礙。出現障礙的三個主要原因和解決方案如下：

首先表現為文化沖途：不同企業的價值觀、企業文化必然有形和無形的左右著銷售人員的行為。其沖突在不夠過程中必然顯現出來，一個企業認為是不可觸犯的天條，另外一個企業可能認為是自然的事情。不如銷售業務費有些企業是預算制申報核銷制，有些企業則是按照比例提成制。一些企業是做事業績導向，一些企業可能是溜須拍馬導向，一些企業的文化價值觀被企業員工老師在行動上，一些企業可能是紙面上的文化。一個不能輸出管理和文化的企業并購，失敗的可能性較大。

解決方案：天天講、月月講、日日講，學習、培訓、考試、提高；執行為主、激勵為主，適當懲罰。培養造就新的企業文化。

其次是銷售模式沖突：不同企業有不同的銷售模式。比如大承包制、小承包制、區域承包制、品種承包制、提成制、提成制也有低工資高提成和高工資低提成等、還有商商制、辦事處制；賒銷制、現款制、賒銷信用額度的銷售回款的方式和慣例都不一樣，都是各有利弊的。任何一種模式人員都有其一套運營體系配套，都有其操作慣性，會產生路徑依賴。改變就會產生利益重新分配和振蕩。

解決方案：求大同存小異。非常不合理的堅決改，無傷大雅的可以短期保留。另外對于和企業價值觀和文化沒有較大沖突的模式和方式允許存在，多種模式共存。

第三是人員和利益沖突：并購后的人化是必然的，其它變化也在所難免，這些變化本質上是一種利益沖突。要先平衡好一些關鍵人物和關鍵崗位的利益，其次是大多數人的利益不能受損嚴重，三是殺雞給猴看，處理一兩個刺頭。

三、在名人廣告受限，對中國醫藥行業營銷有何影響？企業應該如何調整營銷思路與模式？請舉例說明

答：對于培養品牌，尤其是短期內培養起一個品牌，或者快速提升品牌知名度、美譽度確實是有很大影響。借助名人廣告你的產品可以快速被消費者認知。

但是企業并非無所作為，你可以利用大型公益事件行銷達到同樣的目的。比如招回事件、健康教育、疾病疫情控制、用藥安全教育、提升品質和嚴格控制品質等來解決品牌樹立問題。

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關鍵詞：情緒管理；辦公室工作；運用研究

中圖分類號：C931.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01

情緒管理是指通過研究個體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協調、引導、互動和控制，充分挖掘和培植個體和群體的情緒智商、培養駕馭情緒的能力，從而確保個體和群體保持良好的情緒狀態，并由此產生良好的管理效果。簡單地說，情緒管理是對個體和群體的情緒感知、控制、調節的過程，其核心必須將人本原理作為最重要的管理原理，使人性、人的情緒得到充分發展，人的價值得到充分體現；是從尊重人、依靠人、發展人、完善人出發，提高對情緒的自覺意識，控制情緒低潮，保持樂觀心態，不斷進行自我激勵、自我完善。

情緒管理問題在企業管理實踐中迫切性和重要性就顯得更加突出。本文主要研究情緒管理在辦公室工作中的意義，探討情緒管理策略，為辦公室人員在情緒管理方面的進一步開展提供借鑒。

一、辦公室情緒管理現狀與意義

1.辦公室情緒管理現狀。情緒是人類與生俱來的東西，但是，對于情緒的管控研究，目前我國研究取得了不小的進展，積累了豐富的經驗。舉例來講，在實際的辦公室情緒管理中，存在著一些問題，影響著工作人員心情與工作效率。首先，認識不足，大部分辦公室對員工情緒管理的重要性認識不足，認為情緒管理是員工自己的事，放任員工情緒發展或過分相信員工的自我調適能力，沒有認識到情緒管理的回報遠遠大于它的投資。其次，缺乏理論指導。有的辦公室提出了情緒管理的設想，但因為缺少理論上的認識和指導，對情緒管理不知如何具體著手實施，或者因為它推行的難度較大，僅停留于提提口號或僅屬于領導者個人的領導藝術。

2.辦公室情緒管理意義。在辦公室中加強員工的情緒管理，不僅僅對于員工自身而且對于辦公室其他人員都有著極其重大的作用。總體來看，情緒管理在辦公室工作中意義主要體現在以下幾個方面：第一，緩解情緒壓力。近幾年來，社會生活成本越來越高，生活壓力越來越大，同時伴隨著職場競爭力度的增加，很多辦公室人員往往感到壓力空前的大，導致他們心理以及情緒出現各種各樣的問題。通過加強情緒管理與控制，可以使得辦公室人員的心理負擔大大的降低，保障辦公室人員的身心健康。第二，激發工作熱情。辦公室人員積極地情緒可以提高辦公室員工的工作效率，消極的情緒可以降低人員的工作熱情。通過進行情緒管理，可以極大改善工作環境，激勵員工正確的認識自己，更好的面對困難和挫折。第三，培養合作精神。情緒管理可以改善辦公室人員工作關系，加強員工之間的人際交往以及情感學習，從而在學習中培養員工合作精神。

二、辦公室工作情緒管理創新策略

（一）辦公室工作情緒管理方法

1.自我調節，提高管理能力。情緒管理，包括情緒的自我察覺、自我調控以及自我激勵、對他人情緒的識別、處理人際關系的能力等等，加強對員工的這些情緒管理能力，是辦公室員工情緒管理的重要步驟。世界殘障青年力克胡哲曾說過這樣一句話：沒有手沒有腳沒有煩惱。他通過自我激勵，突破自我，活出精彩，最終成為世界上著名的年輕勵志演講家。從力克胡哲中我們得到啟示，情緒管理對人的工作、學習以及生存有著重要的作用與意義。辦公室人員，接觸面廣、工作環境復雜、強度大，很容易出現負面情緒，導致影響到其他員工以致降低工作效率。只有提高自己的情緒管理能力，加強對于自身情緒的管理，才可以真正的成為一個獨立的人，才能更好地融入到良好的工作氛圍中。

2.企業文化，營造工作環境。建立辦公室文化，營造良好的工作環境和企業文化。在現代企業管理中，企業文化已經逐漸成為新的組織規范。事實上，企業文化對員工不僅具有一種強有力的號召力和凝聚力，而且對員工的情緒調節起著重要作用。一般而言，員工從進入企業起的那一刻便開始尋求與企業之間的認同感，如果企業文化中有一個員工愿意為之奮斗的愿景使命，一種被員工認同的價值觀和企業精神，那么這個企業就能夠激勵員工超越個人情感，以高度一致的情緒去達成企業的目標愿景。同時，加強精神文明建設，包括員工幸福觀、價值觀，而且還包括人生觀、世界觀，通過對于這些觀念的塑造，使得員工保持一種積極向上的心態，正確的對待生活、學習以及工作中的榮辱得失，從而提高員工的工作積極性與主動性。對于辦公室情緒化管理存在的問題，需要公開、公正、公平的解決，不要讓辦公室員工感覺到自己被忽視或者是不公平，這樣可以進一步消除辦公室員工的消極心理，消除其不平衡感和挫折感。

（二）自我情緒管理具體方法介紹

下面筆者根據多年的實踐工作經驗，對于員工自我情緒管理具體方法進行分析。第一，心理暗示法。心理暗示法是員工自我情緒管理的重要方法之一，通過想象、語言等對于自身存在的問題進行激勵，克服自身存在的各種問題，使得自身身心得到進一步的放松。比如默想或用筆在紙上寫出下列詞語：“冷靜”、“三思而后行”、“制怒”、“鎮定”等等。實踐證明，這種暗示對人的不良情緒和行為有奇妙的影響和調控作用，既可以松弛過分緊張的情緒，又可用來激勵自己。第二，意志力轉移法。意志力轉移法指的是在實際的企業公司工作過程中，將影響員工心情或者是思想的意識轉移到其他物質上。舉例來講，員工在不開心時，可以外出散散步、打打球，還可以找朋友聊天等，轉移注意力，從而尋找新的快樂。第三，適度宣泄法。員工如果心情過于壓抑，不僅僅會影響工作，而且還會影響員工身心健康，這就需要員工進行發泄，一旦發泄完畢，心情也就隨之平靜下來。第四，自我安慰法。自我安慰也可以說是員工自我情緒管理的重要手段，

當人們遇到情緒問題時，經常用“勝敗乃兵家常事”、“塞翁失馬，焉知非福”、“壞好事”等詞語來進行自我安慰，可以擺脫煩惱，緩解矛盾沖突、消除焦慮、抑郁和失望，達到自我激勵，總結經驗、吸取教訓之目的，有助于保持情緒的安寧和穩定。通過對于以上情緒管理具體方法的介紹，可以極大地提高員工工作積極性，營造和諧的工作氛圍。

總結

綜上所述，企業員工情緒管理與制度管理結合起來，以創造出更好科學、合理的員工管理控制模式。只靠情緒管理是不可能完全規范員工的行為，所以要建立完善的制度及管理體系，相互補充，共同作用，形成合情又合理的管理體制，才能最大限度的調動員工積極性，創造出最佳業績。深入研究辦公室人員在情緒管理方面存在問題，創新情緒管理策略，提高情緒管理能力，是今后辦公室人員在情緒管理方面的重要方向與目標。

參考文獻：

[1]陳友海.不定常管理在辦公室工作中的運用[J].領導科學，2012（03）.

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關鍵詞：企業管理；思想政治；工作水平；策略研究

隨著經濟發展進入“新常態”，企業管理水平亟待提檔升級。作為企業管理工作的重要組成部分，企業思想政治工作直接關系到企業的生存和發展。創新開展思想政治工作，提升思想政治工作水平，可以增強企業的凝聚力和戰斗力，打造優質企業文化，塑造企業精神，引導企業員工在為企業貢獻力量的同時，實現自身價值的最大程度發揮[1]。在企業思想政治工作實踐當中，要創新發展理念，轉變工作模式，使企業思想政治工作符合現代社會發展需求，煥發時代升級和活力。

1“新常態”下企業思政工作的問題分析

在企業發展過程當中，思想政治工作水平的高低，直接關系到企業發展的方向是否爭取，直接關系到企業能否發展壯大，發揮著關鍵性的引領示范作用。從目前企業思想政治工作實際情況來看，面臨諸多新情況，存在諸多新問題。

1.1工作對象呈現復雜化

隨著我國經濟體系改革的深入，在現代企業中，人員結構和人員身份開始呈現復雜化的特征，包括固定在編職工和合同制員工，以及勞務派遣人員等。多樣化的用工形式，給企業思想政治工作帶來了較大的難度。與此同時，隨著“80后”、“90后”走上工作崗位，對于企業思想政治工作也提出了更高的要求，職工思想也開始呈現出多樣化的特點，各種社會思潮對職工思想都產生了一定程度的影響[2]。

1.2思政工作觀念落后

在現代企業當中，普遍存在著“重業務、輕思政”的現象，一般企業都把工作中心放到企業經營業務上，從而忽視了思想政治工作。很多企業甚至沒有配備專門的思想政治和黨務工作人員，直接制約了企業思想政治工作水平的提升。此外，很多企業在開展思想政治工作過程當中，不注重理念和模式的創新，工作方式守舊，對于企業職工而言，缺乏足夠的吸引力。

2開展企業思想政治工作的重要意義

作為我國經濟發展的基本單元，企業的健康發展直接關系到社會的穩定。因此，在經濟發展的洪流之中，強化思想政治工作的規范引領作用，是我國經濟體制改革的必然要求[3]。強化企業思想政治工作，是保障企業沿著正確、健康方向發展的重要手段和方式。在現代企業管理工作中，企業需要面臨多樣化的復雜外部環境，如何保持企業發展的活力，保證企業的先進性和服務性，推動社會整體經濟發展，是企業思想政治工作需要研究的重要課題,也是思政工作在企業發展中的意義所在。在黨的十八中報告中，進一步強調了企業思想政治工作的作用，強化思想政治工作的引領作用，是保障我國經濟健康發展，順利實現全面建成小康社會目標，完成“兩個一百年”建設的關鍵所在。因此，站在歷史的發展節點上，創新開展企業思想政治工作，具有至關重要的意義。

3提升企業思想政治工作水平的策略分析

3.1踐行“以人為本”的管理理念

在企業思想政治工作實踐當中，要充分踐行“以人為本”管理理念，采取人本管理模式，提升企業思想政治工作的人性化管理程度。隨著經濟社會的發展，企業員工越來越要求個性化發展，特別是隨著“80后”、“90后”走上工作崗位，企業思想政治工作開始呈現復雜化的特征。因此，在管理實踐當中，要充分踐行“以人為本”管理理念，尊重企業員工個體意愿，尊重員工的個性化選擇，打造多元的企業文化[4]。摒棄傳統的硬性管理模式，通過規范化的引導，聚合企業發展合力，將員工個人職業發展前景與企業利益緊密結合在一起，提升企業競爭力的同時，保障職工個人利益，實現企業發展與員工個人成長的雙贏。從企業思想政治工作實踐來看，很多企業都沒有取得預期的效果，一個重要原因就是企業思政工作與員工個人發展出現“兩層皮”的現象。由于企業思想政治工作沒有充分尊重和考慮職工意愿，對于職工的個人需求和利益考慮不到位。在開展思想政治工作過程當中，單純的進行理論宣講，強調職工個人奉獻，沒有把思想政治工作同員工切身利益結合起來，導致企業思想政治工作總體水平不高的問題。在企業思政工作過程當中，要采用“以人為本”的工作模式，打破固有工作模式和局限，從職工角度出發，重視企業職工利益和訴求，在制定政策時，注重制度的可行性和人性化，暢通職工和企業之間的信息收集和反饋渠道。強化思想政治工作的“量身定制”，根據員工的不同需求和不同特點，有針對性的開展工作，切實提升企業思想政治工作的針對性和實效性，不斷優化思想政治工作模式，提升工作水平，進一步激發職工潛能，幫助職工樹立正確職業觀念和工作理念，最大程度發揮思想政治工作在企業發展中的引領作用。

3.2形成創新激勵機制

隨著經濟社會的發展，社會意識形態和理念開始呈現多元化的特征。在這樣的情況下，單一的理論宣教模式，顯然已經無法滿足現代企業思想政治工作的要求。在企業思想政治工作中引入現代管理理念，是提升企業思政工作水平和效果的必然路徑。在現代管理體系中，激勵機制是最為有效的管理方式。企業在開展思想政治工作過程當中，要強化制度創新，建立現代激勵機制，提升職工工作意愿和工作水平。隨著經濟社會的發展和現代企業制度的建立，要想充分調動職工的工作積極性和主動性，就要實現職工個人利益與企業利益的有機結合，通過建立科學的機理機制，引導職工主動參與到思想政治工作中來，自主提升個人思想道德水平和業務能力，以適應現代企業競爭需求，在為企業做出更多貢獻的同時，實現個人利益的最大化。企業在思想政治工作實踐中，首先要根據企業實際，建立獎懲機制，并通過制度化的約束，為職工提供明確的指引，讓職工在工作過程當中，能夠有章可循[5]。舉例來說，在企業開展思想政治工作過程當中，十分注重引導職工提升個人工作能力，積極學習先進技術，改進工作。單純的知識宣講，很難起到激勵職工奮進的作用，通過建立獎勵機制，對于改進工作、提升企業效率的職工給予物質和精神上的獎勵，在企業中養成向先進看齊、學習的風尚，可以有效激發企業職工的積極性，提高職工學習技能的主動性，進而實現企業工作效能的有效提升。對于不能完成工作任務的職工，也可以通過懲罰機制，督促其加快個人成長，跟住企業發展步伐。

3.3打造優質企業文化

在企業中開展思想政治工作，一項核心任務就是打造優質的企業文化。在企業工作實踐當中，需要團隊合作、銳意進取等多種文化的支撐。構建企業自身的健康發展文化，通過文化宣講和感染、提升職工對于企業的認同感是提高企業思政工作水平的重要路徑。塑造優質健康的企業發展文化，可以增強職工的凝聚力和向心力，提升職工對于企業的認同感，提高職工的奉獻精神，進而形成互相激發、互相幫組的工作局面，推動企業思政工作和主營業務水平的共同提升。在工作實踐中，企業思政工作者可以通過樹立工作典型等方式，強化模范的示范引領作用，發揮榜樣的力量，引導職工向先進分子看齊，并且經過總結提煉，將無形的文化提煉為有力的文字，為企業職工學習提供抓手[6]。同時，在企業思政工作過程中，要強化領導帶頭示范作用，形成思想政治工作的大局觀，從全局著手，提升思想政治工作在企業管理體系中的地位，充分發揮思政工作的示范引領作用。

4結語

綜上所述，隨著經濟社會的快速發展，市場競爭日趨激烈。提升企業思想政治工作水平，是保證企業沿著正確方向發展，提升內部凝聚力，提高企業競爭力的重要保障。在企業管理實踐當中，要進一步強化思想政治工作水平，激發企業發展活力，通過企業頂層設計，優化思想政治工作結構，創新工作理念，轉變工作方法，為企業發展壯大提供理念支撐和政治保障。

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[論文摘要]當今社會，企業的競爭在于人才的競爭，擁有人才的優勢是企業生存和發展的關鍵。但作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，民營中小企業在人才資源管理方面的劣勢顯得非常突出，人才流動頻繁。企業雖用一些豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。本文著重分析民營企業人才流失的原因，希望從原因分析中找出癥結所在，對癥下藥，更有利于企業的長期發展。

隨著知識經濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優勢不再是企業成功的關鍵，而擁有技能知識或經營管理的人才將成為社會發展的核心資本，將成為決定企業生存和發展的重要資源。曾經有人提出：人是企業中唯一創造可持續競爭優勢的資源；誰擁有高素質的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營中小企業家的認同。

近幾的來，國家陸續出臺有利于非國有經濟發展的一些政策和措施，包括在企業開辦、土地使用、上市融資、進出口等方面與國有企業享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線上，在一個更民主、更公平的環境下進行競爭。處在這寬松優越的政策環境下，民營企業呈現出了強大的發展勢頭。但民營中小企業的發展遇到了一個瓶頸，即人才的制約。然而當前，許多民營中小企業卻很難吸引留住一些企業需要的優秀人才，人才流失現象比較嚴重，人才的流失成為了制約企業快速發展的重要因素。本文將對民營中小企業人才流失原因作探索，以供參考。

民營中小企業留不住人才，存在著許多因素，如目前我國社會保障制度還不是很完善，法律制度還不是很健全，人們對民營企業還存在著偏見等等，但綜觀全局，企業留不住人才的根本原因還是企業自身的問題。

一、企業經營不規范，分配認識上存在誤區

民營企業是在國家政策的夾縫中發展起來的。在創業的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業老板只重視資本積累，而忽視分配，盡可能地想降低人力成本，所以往往不能滿足到民營企業工作的人才的工資要求。在招聘人員時，一些企業往往以優厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，許多人才為了實現自己的抱負，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業后，企業不能或不完全能兌現原有的承諾。民營中小企業雖然也漲工資，但漲幅經常低于同行甚至低于社會平均水平，他們忽略了員工會將“自己”與“他人”（原來的同學、同事或社會平均工資水平）相比較來判斷自己所獲報酬的公平性。美國心理學家亞當斯于20世紀60年代就提出了著名的公平理論，這種激勵理論主要討論報酬公平性對人們工作積極性的影響。該理論指出人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷所獲報酬的公平性，即將“自己”與“他人”相比較和將“自己”的目前與過去相比較，從而得出自己報酬是否合理，若覺得不公平的，低于他人的，可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡，或者選擇離職。民營企業家們對這一現象不予重視,反而認為你現在人才多的是,隨便找都能找得到,工資也不用太高。殊不知這一現象導致了：企業不但沒省錢，反而加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業正常得生產經營次序難以維系，不僅影響企業經營目標的實現，而且有損企業的形象。

隨著民營企業的二次創業即結構調整后，許多企業成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，員工的工資待遇也漲了不少，但企業老板只知道分配給人才可觀的薪酬，而忽視了人才其他需求。他們認為，員工的積極性背后有一經濟動機，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。二、缺乏良好的企業文化

大多數民營企業尤其是一些家族企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是民營企業難以吸引、留住人才的一個重要原因。有許多老板非常迷惑：我給的待遇也不低，而且還經常給員工加工資，為什么還留不住人才？其實他們缺乏的是吸引人的企業核心價值觀。不錯，高薪的確能激勵人，但更讓人心悅誠服地長期為企業奉獻智慧的，是高尚的企業理念。

有些企業家認為，我做企業就是為了賺錢，賺錢就是我的企業文化，怎么用最少的成本創造更大的利潤就怎么來。純粹與金錢掛鉤，會使員工心中認定與企業的關系是純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。在梅奧教授所著的《工業文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

有些企業家常常把一些不能說出口的理念當作顛撲不破的“真理”加入企業文化中，使員工心中由此而留下了揮之不去的陰影，這實在是無益事業的發展。要知道，人性最深層還是渴望陽光的照射，一個成功的老板在營造企業文化是，更多的時候應該強調“正面的東西，只有這樣，企業才會有凝聚力。

還有一些企業家把企業文化當作一種包裝，就像糖果外面的包裝紙一樣，弄得花花綠綠的，只是為了好看，為了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的個人好惡。至于實際內容卻并不十分在意，而且企業文化經常隨著潮流更新，隔天換換，完全把企業文化建設成了“作秀”，成了一個寫在墻上的空洞口號，只是一個供人觀賞的“花瓶”。在企業內部并沒有真正建設企業文化，更談不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知識”的風氣，“惜才”、“愛才”只不過是表面上的文章。員工會覺得非常無聊、空虛，“道不同，不相與謀”產生了離心力。

三、企業任人唯親，“家族式”人才管理制度，導致人才“四面楚歌”

民營企業在創業之初，由于成本和誠信的原因，很多關鍵崗位的人員都由家族人員擔任，據不完全調查，約90%得的民營企業財務管理控制在家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家

庭成員。但是當企業發展到一定得規模時，仍跳不出“近親繁殖”的陳規，企業的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，這樣的人力資源管理制度，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業的發展。家族式的人才管理制度會造成三種不利影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現代管理的知識和管理思想，對市場經濟體制及其運行機制了解甚少，有些在專業上甚至一竅不通，可仗著自己是老板的親戚，指手劃腳，造成管理混亂，人心惶惶。（2）使整個企業內部的成員關系復雜化，庸俗化，形成企業內的非生產性耗費，不便于進行科學化地管理和指揮。（3）它容易導致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質又不高，不適應專業化的工作得要求，造成低質量，低效益，嚴重影響了員工工作積極性，員工會深深感到“英雄無用武之地”，選擇跳槽。因為這樣的企業是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。四、企業對人才的“占有欲”強，導致企業“惡名遠揚”

民營企業往往對人才期望很高，并且急功近利，對人才“敲骨吸髓”，恨不得讓員工一天24小時為他工作。許多民營企業老板認為我聘用了你，你就是我的，我讓你干啥就干啥。具體表現在：一是在工作時間上無休止，隨意延長工作時間，經常性要加班，而且沒有任何加班工資，美其名曰我發的是年薪，年薪中已包括了加班工資。二是工作范圍上無界限。在很多民營企業，為了節約成本，人員配置嚴重不足，負責整個企業的清潔衛生工作。三是只知道對人才的使用，而不對人才進行培養、充電，不注重人才的可持續發展。有些企業老板恨不得把員工劈成兩半來使用，直至榨干了為止。筆者有個朋友曾在國內一著名的民營企業工作，一次聽說他當上了部門經理，打電話表示祝賀，恭喜其成為了企業的骨干，誰知他說“你知道我們公司的人怎么解釋‘骨干’二字嗎？‘骨干’‘骨干’骨頭榨干了還得干。”后來這個朋友還是放棄了在這個公司的高薪，選擇了離職，說這不是人呆的地方。企業對用人的短視，對人才的占有欲，導致員工對企業寒了心，也影響了企業的聲譽，這也是不能吸引、保留人才的一個重要原因。

隨著宏觀經濟環境的改善，民營企業面臨著新一輪巨大的發展機遇，同時隨著經濟開放程度的提高，民營企業面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。誰擁有并且利用好最優秀的人才，誰就能成為企業的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業要從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，分析自身企業人才流動的原因，因地制宜制定相應的吸引人才、留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進、完善，從而使民營企業實現更高層次的規模經濟。

參考文獻

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關鍵詞：文化風險 并購 文化審慎 管理策略

在經濟全球化背景下，企業跨國經營和并購活動日益頻繁，企業不可避免地面臨著外來競爭以及多元文化的沖突，所有的管理者都需要用全球化觀念來考慮本企業的經營與管理，都要考慮文化差異給企業帶來的影響。是否重視跨文化管理正在成為影響現代企業經營成敗的關鍵因素。如何正確認識和識別企業經營中的文化差異與風險并積極采取應對策略，以增強企業的抗風險能力，是現代企業面臨的重要課題。

文化因素對企業經營活動的影響

關于文化的概念最早定義來自英國文化人類學家泰勒，他認為文化是指知識、信仰、藝術、法律、道德、風俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習慣的復雜整體。在跨文化管理產生以前，關于文化及文化的差異性和相似性的研究僅限于文化人類學家。在企業界，盡管人們已經認識到文化環境與公司決策的相關性，但在國內經營環境中，很少有企業把它作為一個主要的因素加以考慮，管理學界也很少注重文化的研究。然而經濟全球化趨勢推動了企業界和管理學界對文化與經營管理關系及其重要性的認識不斷深入。

（一）霍夫斯泰德的理論

20世紀80年代，隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個維度以來，文化對企業經營活動的影響日益引起人們的關注。霍夫斯泰德從文化比較的角度提出文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的群體所共有的心理程序。不同的群體、區域和國家的這種程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育環境中形成的。群體本身無法感受到自身文化，文化需要比較才可以顯示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化類型的四個維度，即個人主義與集體主義、權力距離、不確定性規避、生活的數量與質量。他對40個國家的文化特征進行了研究，其成果有助于管理者認識民族文化的差異。

（二）特龍彭納斯的理論

上世紀90年代特龍彭納斯對工商管理活動中文化的多樣性進行研究，提出關于民族文化分析的七個維度具體包括以下幾個方面：

普遍主義與特殊主義。普遍主義認為可以對“什么是好的，什么是對的”加以界定，并總是可以據此加以運用；特殊主義則與此相反，在特殊主義文化中更看重關系和環境的特定責任，不很看重抽象的社會符號。從這一維度來看文化對企業經營活動的影響，普遍主義主張普遍地按規則和程序去做以保證公平和一致性，特殊主義鼓勵靈活性以適應特殊情況的要求。

個人主義與公有主義。個人主義鼓勵個人的自由和責任；公有主義鼓勵個人為群體的利益而工作。在個人主義文化中人們崇尚個人成就和獨立承擔責任，而在公有主義文化中決策經由代表傳回組織后再決定，人們崇尚集體成就，集體承擔責任。

情感內斂與情感外露。不同文化對表達情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐，商業上的關系是典型的工具性關系，情感被認為是干擾。其前提假設是我們應該類似機器一樣，以便使其運轉更有效。但是在有些文化中，商業是個人的事情，人的全部的情感被認為是恰當的。

具體專一與廣泛擴散。在專一型文化中管理是與報償相關的目標和標準的實現，私人和公務上的日程是彼此分開的；在擴散型文化中管理是一個不斷改善的過程，而且質量也借此得到改善，私人的和公務上的問題彼此滲透。

成就與歸屬。成就主導文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報；歸屬主導文化尊重人們基于以往經驗的身份和地位。

對時間的態度。各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家，人們過去取得的成績并不那么重要，更重要的是要知道他們為將來制定了什么計劃，而在另一些國家則與此相反。這些是對公司活動會產生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認為是以串聯著不同事件的直線方式向前流逝的，其他的文化把時間看作是過去、現在和將來以環形方式在運動，這造成了在制定計劃時實行的戰略、投資、對國內培養人才及引進人才等方面的看法上有很大差異。

對環境的態度。對環境的態度方面也可以發現重要的文化差異。從其對企業經營活動的影響來看，內控型文化主張將精力集中于我們擅長的事情上；外控型文化主張要適應顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎上，提出了每一維度的兩個對立面如何走向協調的方法，并將其歸納為具體的經營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明，文化對企業經營的影響是廣泛、具體而深刻的，不僅影響到產品的銷售，而且影響企業內部的組織結構、決策方式、領導風格、管理技術應用、信息溝通等一系列活動。

文化風險的成因與根源

在探討文化對企業經營活動的影響時，人們多運用“文化沖突”這一概念，本文中筆者運用“文化風險”的概念旨在說明文化這一不確定性因素的影響給企業經營活動帶來損失的可能。赫斯切認為文化風險產生于那些追求全球投資戰略的公司。因不同的社會習慣而存在的產品市場差異，使人們難以預測哪種產品會在外國市場上受歡迎。他舉例說在美國、加拿大和英國，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業之一。但是，在法國、德國、意大利以及其他很多國家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤也不高。企業經營中的文化風險直接作用于產品和市場，從其成因來看，文化風險則存在并作用于企業經營的更深領域，主要有以下方面。

（一）跨國經營活動引發的文化風險

跨國經營使企業面臨東道國文化與母國文化的差異，這種文化的差異直接影響著管理的實踐，構成經營中的文化風險。在一種特定文化環境中行之有效的管理方法，應用到另一種文化環境中，也許會產生截然相反的結果。隨著經濟全球化進程的加快，各國公司、企業跨文化的經濟活動日益頻繁，大量跨國公司的出現使一個公司內部的跨文化經營管理活動大量增加。由于文化不同，跨國經營管理中產生了許多誤會和不必要的摩擦，影響了公司工作的有效運行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗，迫使其重視和利用文化因素，注重將自身產品和服務與當地民族文化、地區文化結合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的：“當年家鄉雞進入香港市場，是采用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求。產品的用途和對產品的接受程度，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決于這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的要求，宣傳的概念亦不適當。”文化因素是各國企業特別是跨國經營企業走向經濟全球化時面臨的巨大挑戰，企業必須具備識別和處理文化風險的能力，才能立于不敗之地。

（二）企業并購活動引發的文化風險

并購活動導致企業雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業并購活動異常活躍。以我國企業為例，既有一國之內的企業并購，也有跨國并購，如海爾自1995年兼并青島紅星電器，到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業；2004年年末，聯想以17.5億美元的價格并購了IBM公司的PC業務。根據聯合國貿易發展委員會最新統計數據顯示，我國企業累計以并購形式發生的對外直接投資，從1988年到1996年年均僅有2.61億美元，從1999年開始，并購額逐年增加，2003年達到16.47億美元。企業并購能夠更有效地配置社會經濟資源，然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業往往把注意力集中在金融財務和法律方面，很少關注組織文化可能帶來的問題。而許多并購案例證明，文化整合恰恰是并購過程中最困難的任務。尤其對于跨國并購而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風險。因為一個組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式，是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標的某種思想體系，如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對于任何一個成員來說，識別組織的目標都將是困難的，同樣，在為達成組織目標而努力時，判斷應當針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這種情況下，組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業并購活動中，如何正確評估所面臨的文化差異的基本特征及風險，探詢科學有效的管理策略，是企業并購必須面對和解決的一個重要現實問題。

（三）組織內部因素引發的文化風險

組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景會導致個人層面的文化風險。越來越多的組織從不同的國家和地區招募員工，廣泛開展跨國跨地區的經濟合作與往來，從而使組織內部的價值觀念、經營思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替，進而在組織內部引發多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經營，企業也會面臨組織文化與地區文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以，由于員工隊伍多元化、組織文化變革等內部因素引發的文化風險雖然不如并購和跨國經營中的風險顯著，但由于其具有潛伏性和持續性，也會給企業的經營活動造成十分重要的影響。

文化之所以會構成企業經營中的風險，其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時認為，社會互動或有意義的交流，以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提，它們對于跨文化經營與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴，因為他們共同構成了一種相關聯的意義體系：一個群體對一種情境共有的解釋。在經營管理中進行有意義的互動要有一個絕對的前提，即存在共同的預想。當交流對象的預想一致時，雙方對其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結于環境所共享的意義的不同而相互區別。文化一旦形成便具有很強的穩定性和繼承性。每個國家、地區、組織甚至每個人都是一個文化系統。所以當各種文化系統在企業經營活動中相遇時，這種文化差異便潛在地構成了無法避免的文化風險。企業經營中的文化風險若不加以控制和規避，會釀成文化沖突并導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業蒙受巨大損失，最終可能使企業走向衰敗甚至滅亡。因此，企業必須積極面對文化風險，制定正確的風險管理策略。

企業文化風險的管理策略

（一）文化整合

文化整合不僅是影響企業并購成功與否的關鍵因素，而且對促進企業文化的變革具有重要作用。所謂文化整合，就是指組織要適應外部環境、社會文化氛圍、組織制度的變化，將構成組織文化的各異質文化要素統合為一個有機整體。對于企業具體的并購活動而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海爾經常采取注入式的文化整合模式，在并購活動中第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式，使被兼并企業了解、適應，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動，從而激活“休克魚”，使其與海爾集團融為一體。融合型，并購雙方認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充和協調，形成全新的統一的組織文化。促進型，當強文化與弱文化相遇時，在尊重文化差異的前提下，強文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應性調整，使原有的文化功能更加完善。隔離型，在跨國并購中，若雙方文化背景和組織文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立，在文化整合的難度和代價較大的情況下，正確識別文化差異，彼此尊重對方的文化，保持雙方文化的獨立性。

（二）跨文化培訓

進行跨文化培訓是跨國經營企業在全球化背景下開展業務活動中規避文化風險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進行跨文化培訓。跨文化培訓的內容應包括：對對方民族文化及原組織文化的認識和了解；文化的敏感性、適應性的培訓；語言培訓；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；對對方先進的管理方法及經營理念的培訓。通過跨文化培訓不僅可以規避文化風險，而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業的凝聚力。

（三）文化審慎法（Cultural due Diligence）

文化審慎法主要用于對企業并購中的文化風險進行評估，它包含五個步驟：第一是收購前篩選，主要任務是組建文化審慎小組來收集目標企業文化物件、價值觀和假定方面的信息；第二是宣布收購后的綜合性文化測評，即在第一步基礎上對雙方企業的組織文化、經營方式等進行定量與定性分析；第三是認知沖突、風險、機會和成本，根據第二步所收集的綜合信息，測量兩家企業的文化差異，確定這些差異帶來的風險和成本；第四是設計并實施合并后的行動計劃，主要任務是選擇并實施文化整合的具體策略；最后是合并后對所發現事實的監控和證實，這個階段文化審慎小組要繼續關注并排解企業文化問題，監控整個并購過程的有效進行。