導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購優(yōu)化方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

彩鈴業(yè)務(wù)是一項由被叫(或主叫)用戶定制，為主叫用戶提供一段悅耳的音樂或一句問候語來替代普通回鈴音的業(yè)務(wù)。用戶申請開通彩鈴業(yè)務(wù)之后，可以通過WWW、WAP、撥打接入碼等方式自行設(shè)定個性化回鈴音，在其做被叫時，為主叫用戶播放個性化定制的音樂或錄音來代替普通的回鈴音。當(dāng)被叫用戶處于忙、不在服務(wù)區(qū)、關(guān)機等非空閑狀態(tài)情況下時，仍播放原網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供的語音通知。彩鈴業(yè)務(wù)具備的業(yè)務(wù)功能有：被叫用戶在空閑狀態(tài)下播放用戶定制的回鈴音、按主叫號碼定制回鈴音、系統(tǒng)提供缺省回鈴音、默認回鈴音、按時間定制回鈴音、復(fù)制功能、贈送功能、輪播、鈴音盒、優(yōu)先級的設(shè)定、個人鈴音庫、無線音樂排行榜和彩振功能等。本文針對全網(wǎng)IP化演進思路及彩鈴新業(yè)務(wù)的發(fā)展，對現(xiàn)有彩鈴平臺的架構(gòu)進行優(yōu)化，將業(yè)務(wù)控制邏輯獨立部署，增加平臺的可擴展性，同時優(yōu)化彩鈴平臺的服務(wù)器及存儲，進行集中部署。

2　彩鈴平臺架構(gòu)現(xiàn)狀

目前2G彩鈴平臺架構(gòu)邏輯上劃分為前臺、后臺和應(yīng)用服務(wù)器(Portal)部分，節(jié)點類型分為管理節(jié)點和呼叫節(jié)點。呼叫節(jié)點的前臺負責(zé)呼叫接續(xù)與控制，后臺負責(zé)鈴音查找和播放，各彩鈴呼叫節(jié)點設(shè)備主要包括前臺呼叫接入的URP／AlP設(shè)備、呼叫控制的CTI／UI服務(wù)器、存放用戶開銷戶和簽約信息的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器及存儲、存放鈴音的文件服務(wù)器及存儲。管理節(jié)點的前臺負責(zé)用戶的各種接入方式(如IVR、WWW網(wǎng)頁、WAP等)及控制，后臺實現(xiàn)對用戶數(shù)據(jù)及鈴音文件的管理，并且包括Portal部分。彩鈴系統(tǒng)架構(gòu)如圖1所示。

各彩鈴呼叫節(jié)點結(jié)構(gòu)及設(shè)備類型基本相同，其中存儲設(shè)備內(nèi)主要存儲鈴音播放文件，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器主要存儲用戶開銷戶及簽約信息，各節(jié)點數(shù)據(jù)庫服務(wù)器及存儲內(nèi)保存的信息也完全相同。

3　彩鈴平臺的架構(gòu)問題分析

由于彩鈴呼叫節(jié)點的呼叫接入模塊與業(yè)務(wù)控制模塊耦合度太高，沒有做到業(yè)務(wù)控制與呼叫接入的分離，不利于平臺的發(fā)展，并且任何一個模塊的改動都會涉及到整個呼叫節(jié)點設(shè)備的軟硬件升級。

彩鈴呼叫節(jié)點的呼叫接入模塊與業(yè)務(wù)控制模塊的高耦合度要求用戶信息及鈴音文件必須在每套呼叫節(jié)點中保持，這樣就導(dǎo)致以下問題：

(1)各呼叫節(jié)點用戶信息及鈴音數(shù)據(jù)重復(fù)部署。多套呼叫節(jié)點均設(shè)置用戶開銷戶、簽約信息及相同的鈴音文件，且日常均需保持與管理節(jié)點數(shù)據(jù)的同步。

(2)鈴音文件服務(wù)器及存儲重復(fù)部署。彩鈴平臺每套呼叫節(jié)點內(nèi)均設(shè)置多套文件服務(wù)器及存儲，每套存儲內(nèi)的鈴音文件均一樣，需要大量的數(shù)據(jù)同步及維護。

4　彩鈴平臺架

構(gòu)優(yōu)化方案

架構(gòu)優(yōu)化思路：簡化呼叫節(jié)點結(jié)構(gòu).僅保留呼叫接入及放音部分的功能，將呼叫控制部分設(shè)備、用戶數(shù)據(jù)部分、鈴音文件與存儲設(shè)備集中部署，做到業(yè)務(wù)控制邏輯、用戶數(shù)據(jù)及鈴音文件的集中管理。

架構(gòu)優(yōu)化方案：將涉及業(yè)務(wù)控制功能的CTI服務(wù)器、存儲用戶數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、存儲鈴音文件的存儲及用于鈴音播放查找的文件服務(wù)器設(shè)備集中起來部署，集中起來的節(jié)點本文暫稱為“業(yè)務(wù)控制節(jié)點”。業(yè)務(wù)控制節(jié)點采用1+1備份方式分別設(shè)置在兩個位置不同的機房內(nèi)，以保證業(yè)務(wù)控制節(jié)點的容災(zāi)。

呼叫節(jié)點僅保留呼叫接入及放音功能，業(yè)務(wù)控制邏輯由業(yè)務(wù)控制節(jié)點完成；業(yè)務(wù)控制節(jié)點與管理節(jié)點間進行用戶數(shù)據(jù)及鈴音文件的同步。

彩鈴平臺架構(gòu)優(yōu)化后彩鈴系統(tǒng)組網(wǎng)如圖2所示。彩鈴平臺采用上述架構(gòu)優(yōu)化方案，將各呼叫節(jié)點中的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、文件服務(wù)器、CTI／UI服務(wù)器、存儲等設(shè)備集中部署到業(yè)務(wù)控制節(jié)點。在簡化呼叫節(jié)點結(jié)構(gòu)的同時，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)控制與呼叫接入的分離。呼叫節(jié)點部分僅保留了呼叫接入部分功能及放音功能，各呼叫節(jié)點今后可考慮組成POOL，方便平臺的擴展及容災(zāi)備份的實現(xiàn)。

(1)對數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的優(yōu)化

單個業(yè)務(wù)控制節(jié)點僅設(shè)置一套數(shù)據(jù)庫服務(wù)器即可，不再用根據(jù)呼叫節(jié)點的數(shù)量進行設(shè)置。對于數(shù)據(jù)庫服務(wù)器可采用高端插框式小型機設(shè)備，并采用雙機熱備方式。優(yōu)化后，僅業(yè)務(wù)控制節(jié)點的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器與管理節(jié)點間進行用戶數(shù)據(jù)的同步，管理節(jié)點不再需要與所有的呼叫節(jié)點間進行用戶數(shù)據(jù)的同步。該方式可方便對用戶數(shù)據(jù)的管理，減少同步鏈路的數(shù)量。

(2)對應(yīng)用服務(wù)器的優(yōu)化

應(yīng)用服務(wù)器主要包含文件服務(wù)器、CTl／UI服務(wù)器等，每個業(yè)務(wù)控制節(jié)點可采用刀片式服務(wù)器設(shè)備集中部署各類應(yīng)用服務(wù)器。優(yōu)化后，應(yīng)用服務(wù)器集中部署，使得設(shè)備性能及可擴展性更高。

(3)對存儲的優(yōu)化

目前系統(tǒng)每個呼叫節(jié)點均設(shè)置多套存儲，容量、品牌不一。優(yōu)化后，僅在業(yè)務(wù)控制節(jié)點部署鈴音存儲設(shè)備，為保證存儲的容量及性能，建議每個業(yè)務(wù)控制節(jié)點可設(shè)置一套云存儲設(shè)備。

5　彩鈴平臺架構(gòu)優(yōu)化的優(yōu)點

按照前文所述方案進行優(yōu)化改造后，不僅可以解決目前彩鈴系統(tǒng)所面臨的問題，而且系統(tǒng)架構(gòu)會更加清晰合理，呼叫節(jié)點功能簡化后設(shè)置也更加靈活，擴容空間巨大可滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的長期需求，具體優(yōu)勢分析如下：

(1)多套完全一樣的數(shù)據(jù)庫、存儲、應(yīng)用服務(wù)器簡化為兩套集中部署，設(shè)備數(shù)量減少，性能全面提升，大大方便和減輕維護工作。

(2)優(yōu)化后僅需同步兩套數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)同步量有效減少，同步過程簡化，且呼叫節(jié)點增加也不會增加管理節(jié)點的數(shù)據(jù)同步壓力，這使得呼叫節(jié)點的增加和擴容變得更加靈活。

(3)優(yōu)化后的彩鈴系統(tǒng)結(jié)構(gòu)清晰、維護方便，可擴展性提升的同時也降低了擴容帶來的投資，且擴容所涉及需改造的設(shè)備減少大大降低了工程復(fù)雜度，有效保護了投資。

(4)呼叫節(jié)點簡化后，彩鈴系統(tǒng)呼叫節(jié)點的容災(zāi)將變得更加簡單易行，由于呼叫控制部分與用戶數(shù)據(jù)、鈴音文件部分集中部署，使得各呼叫節(jié)點的處理能力不再受到該節(jié)點數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、文件服務(wù)器、存儲等設(shè)備的性能制約。各呼叫節(jié)點可組成1個POOL實現(xiàn)呼叫接入的負荷分擔(dān)，讓呼叫分配更加合理，大大提高設(shè)備利用率的同時也實現(xiàn)了容災(zāi)，提高了系統(tǒng)的可靠性與安全性。

(5)架構(gòu)優(yōu)化后的彩鈴系統(tǒng)更加符合業(yè)務(wù)長期演進的要求，對于以后多媒體彩鈴業(yè)務(wù)的開展奠定基礎(chǔ)，多媒體彩鈴鈴音文件是普通彩鈴鈴音文件的50倍，采用優(yōu)化架構(gòu)可以減少維護工作量和工程投資。

篇2

關(guān)鍵詞：優(yōu)化設(shè)計；工作組；國際施工

2015年，中國對外直接投資，實現(xiàn)連續(xù)13年快速增長，同比增長18.3%。隨著中國對外投資的逐年增加，對外承包工程市場中，中國企業(yè)以施工總承包模式承接施工的工程也逐年增加。在施工總承包工程模式下，施工總承包方如何進行優(yōu)化設(shè)計，獲取最大利益，具有十分重要的現(xiàn)實意義。安哥拉扎伊爾省索約市政工程一期工程，是業(yè)主完成初步方案設(shè)計后以施工總承包模式進行實施的工程。筆者結(jié)合該工程，對優(yōu)化設(shè)計工作，進行幾點探索和總結(jié)，以期為類似工程提供一些參考與借鑒。

1概述

安哥拉扎伊爾省索約市政工程，是對該市市政工程進行綜合改造全面升級的工程，規(guī)劃分期實施。一期工程，業(yè)主完成其中部分工程的初步方案設(shè)計后，即以施工總承包模式發(fā)包工程，組織實施。在初步方案設(shè)計中，如供水污水系統(tǒng)主要包括管網(wǎng)的位置布置、管網(wǎng)直徑、檢查井典型圖等內(nèi)容，電力系統(tǒng)主要包括市內(nèi)箱變及輸電線路的組網(wǎng)及位置布置等內(nèi)容。初步方案設(shè)計，不能直接用于現(xiàn)場施工，基于此，施工總承包方對工程開展了優(yōu)化設(shè)計工作。優(yōu)化設(shè)計是指根據(jù)給定的設(shè)計要求和現(xiàn)有的技術(shù)條件，應(yīng)用專業(yè)理論和方法，按照給定的目標作出最優(yōu)的設(shè)計方案。

2優(yōu)化設(shè)計工作組的組建

2.1方案設(shè)計的初步分析對于業(yè)主初步方案設(shè)計，施工總承包方首先進行方案分析。分析初步方案的設(shè)計意圖、施工方案、設(shè)備材料、施工質(zhì)量、進度要求等，全面綜合考慮，發(fā)現(xiàn)方案設(shè)計中的不足、缺陷、甚至錯誤之處以及有利于工程實施可以優(yōu)化設(shè)計的方案和建議想法。方案設(shè)計的初步分析，應(yīng)組織項目管理人員、各專業(yè)工程技術(shù)人員、設(shè)備材料合同管理人員等共同分析，集思廣益。國際工程前期，現(xiàn)場人員往往進場較慢，方案設(shè)計的初步分析，還應(yīng)與國內(nèi)專業(yè)技術(shù)人員或?qū)＜蚁鄿贤ㄏ嘟Y(jié)合，共同進行，充分分析。2.2優(yōu)化設(shè)計工作組的組建通過初步分析，根據(jù)需要，施工總承包方組建專業(yè)的優(yōu)化設(shè)計工作組，對方案設(shè)計進行優(yōu)化設(shè)計、深化設(shè)計。優(yōu)化設(shè)計工作組有管理小組和各專業(yè)設(shè)計小組組成。管理小組有項目負責(zé)人、項目技術(shù)負責(zé)人、各專業(yè)設(shè)計小組組長等人員組成，主要負責(zé)優(yōu)化設(shè)計的管理及協(xié)調(diào)等工作。各專業(yè)設(shè)計小組，聘請相關(guān)專業(yè)的設(shè)計單位，有設(shè)計單位派駐施工現(xiàn)場的專業(yè)設(shè)計人員等組成，主要負責(zé)相關(guān)專業(yè)的優(yōu)化設(shè)計、咨詢服務(wù)等工作。

3優(yōu)化設(shè)計工作的開展

從優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容的提出，到優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容的完成，再到最后優(yōu)化方案得到工程師的批準，涉及到優(yōu)化設(shè)計管理小組、專業(yè)設(shè)計小組、專業(yè)設(shè)計單位、工程師、業(yè)主等主要單位部門之間的交流聯(lián)系。這些部分相互之間的工作關(guān)系圖如圖1所示。3.1優(yōu)化設(shè)計管理小組的工作在初步分析的基礎(chǔ)上，進一步對業(yè)主方案設(shè)計進行詳細分析，提出優(yōu)化設(shè)計任務(wù)、計劃、目標，與專業(yè)設(shè)計小組、工程師、業(yè)主進行溝通，報批優(yōu)化設(shè)計方案，統(tǒng)籌管理項目整個優(yōu)化設(shè)計工作。（1）與專業(yè)設(shè)計小組之間的工作。優(yōu)化設(shè)計管理小組及時分階段將優(yōu)化設(shè)計任務(wù)、目標等簽發(fā)給專業(yè)設(shè)計小組，協(xié)調(diào)跟蹤專業(yè)設(shè)計小組的工作進展情況，及時反饋問題，及時將專業(yè)設(shè)計小組的優(yōu)化設(shè)計成果報請工程師批準，必要時，同專業(yè)設(shè)計人員一起，積極主動對報批的優(yōu)化設(shè)計方案向工程師進行溝通解釋，以期盡快獲得批準。（2）與工程師之間的工作。每項優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容，只有獲得工程師的批準，才能付諸于實施。因此，優(yōu)化設(shè)計管理小組向工程師報批優(yōu)化設(shè)計方案、溝通解釋方案思想與內(nèi)容、跟蹤批準進度等工作，是與工程師之間的最主要、最重要的工作。良好的優(yōu)化設(shè)計方案，包括準確的翻譯及圖文表達，及時有效的溝通說明，是方案盡快獲批的基礎(chǔ)保證。（3）與業(yè)主之間的工作。部分優(yōu)化設(shè)計方案，需首先和業(yè)主溝通協(xié)商，得到業(yè)主的理解與支持，業(yè)主就會授意工程師批準實施。如業(yè)主有時會因為工期的要求，以及綜合本國設(shè)備材料的采購供應(yīng)情況，會變更部分設(shè)備材料的采用。3.2專業(yè)設(shè)計小組的工作專業(yè)設(shè)計小組成員，深入了解工程施工現(xiàn)場的實際情況，現(xiàn)場進行優(yōu)化設(shè)計工作。專業(yè)小組的優(yōu)化設(shè)計工作，是項目優(yōu)化設(shè)計的核心，所有優(yōu)化設(shè)計工作，均有專業(yè)設(shè)計小組完成。當(dāng)現(xiàn)場設(shè)計小組成員遇到困難，及時與國內(nèi)設(shè)計單位匯報，設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計的責(zé)任主體，負責(zé)完成所需的各種優(yōu)化設(shè)計工作。

4優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容的形式及其重要作用

按照優(yōu)化設(shè)計的內(nèi)容及側(cè)重點不同，優(yōu)化設(shè)計主要分以下幾類。4.1施工圖細化優(yōu)化設(shè)計根據(jù)業(yè)主的方案設(shè)計，對具體的施工單元工程、分項工程、工序等進行深入細致的設(shè)計，繪制出的圖紙是直接用于現(xiàn)場的施工圖。此類優(yōu)化設(shè)計是最基本的設(shè)計，設(shè)計進度直接制約著施工進度。4.2施工方案調(diào)整優(yōu)化設(shè)計施工方案調(diào)整優(yōu)化設(shè)計，是對原有設(shè)計方案進行分析論證，綜合考慮現(xiàn)場實際情況、工藝技術(shù)、施工難度等多種因素，對原方案進行變更調(diào)整，優(yōu)化設(shè)計后的方案更有利于工程實施。如索約市政一期工程中，將原本設(shè)計開挖深度達7m以上的污水排放動力管網(wǎng)，優(yōu)化設(shè)計后開挖深度降低為5m以下等。此類優(yōu)化設(shè)計，是最具技術(shù)含量、也最具實際意義的設(shè)計，能直接帶來降低施工難度、減少施工成本、加快施工進度等實際效益。4.3設(shè)備材料變更優(yōu)化設(shè)計在非洲進行的施工總承包工程，總會遇到受工期要求、部分設(shè)備材料采購受限制的情況發(fā)生，或者業(yè)主要求的改變，因此就有設(shè)備材料的變更、變通優(yōu)化設(shè)計。如索約市政一期工程中，原中低壓線桿方案設(shè)計為方砼桿，由于當(dāng)?shù)責(zé)o采購、進口周期長，經(jīng)計算驗證設(shè)計變更為從當(dāng)?shù)夭少彽膱A砼桿。4.4施工內(nèi)容更換優(yōu)化設(shè)計像索約市政一期工程，這種分期進行的大型綜合市政工程，對于首期施工內(nèi)容，在一定的情況下，施工總承包工程原方案設(shè)計中的部分內(nèi)容是可以選擇更換的。如通過與地方官員及多方的溝通協(xié)商中，增加水廠路的施工，替換掉一期工程污水排放系統(tǒng)中的污水提升泵站工程等。此類工程內(nèi)容更換，是施工總承包方施工過程中的工作，也是優(yōu)化設(shè)計工作組的重要工作，具有較強的技巧策略性，秉著互惠互利的原則，善于運用，便可取得積極的效果。

5結(jié)語

組建、運用好優(yōu)化設(shè)計工作組，在以方案設(shè)計進行施工總承包模式實施的工程項目中，對施工總承包方意義重大。優(yōu)化設(shè)計成效，直接體現(xiàn)在施工難度降低、成本減少、進度加快、經(jīng)濟效益提升等諸多方面。施工總承包方應(yīng)高度重視、并充分運用優(yōu)化設(shè)計為各方帶來最大利益。

參考文獻

[1]商務(wù)部合作司.2015年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報[R].2016-09-22.

[2]楊挺.優(yōu)化設(shè)計[M].北京:機械工業(yè)出版社，2014.

篇3

【關(guān)鍵詞】總承包；工程造價；管理

建筑行業(yè)隨著國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展和市場化改革的深化，逐漸表現(xiàn)出規(guī)模化、專業(yè)化和系統(tǒng)化的良性發(fā)展趨勢，總承包模式這種國際流行的建設(shè)項目承包模式，給承包方帶來了更大的靈活性，在國內(nèi)市政基礎(chǔ)設(shè)施、公共設(shè)施和民用住宅等建筑工程的建設(shè)中得到了更多的應(yīng)用，研究總承包模式下的工程造價管理也顯得十分必要。

一、建設(shè)工程總承包模式下工程造價管理工作特點

（一）要求總承包方具有較強的全面協(xié)調(diào)能力。總承包方要具有較強的綜合能力，能夠勝任整個建設(shè)項目設(shè)計、采購、施工、管理工作，才能夠完成總承包模式下的工程建設(shè)。總承包商負責(zé)項目設(shè)計、采購、施工，為達成項目建設(shè)目標，承包方需要實現(xiàn)項目建設(shè)周期、成本和質(zhì)量之間的均衡，對設(shè)計、采購、施工等不同工程建設(shè)環(huán)節(jié)的資金投入進行協(xié)調(diào)控制，所以總承包企業(yè)要具有全面的工程建設(shè)技術(shù)與管理能力，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部以及分包商之間的關(guān)系，降低業(yè)主的工作量。

（二）費用控制更加困難。對于總承包方來說，建設(shè)工程的費用控制涉及到勘查、設(shè)計、施工和竣工的整個生命周期，而在簽訂總承包合同時往往業(yè)主和承包方都缺乏詳細、全面、客觀的計算數(shù)據(jù)依據(jù)，而是套用既有建筑成本進行大致的估算，或者采用成本+酬金的合同模式，給工程造價控制工作帶來了很大挑戰(zhàn)。總承包模式下成本控制工作難度大的問題還體現(xiàn)在間接成本計算方面，傳統(tǒng)的建設(shè)工程合同往往采用成本+傭金的形式，工程管理費用等間接成本費用按直接費比例收取，而這樣的計費模式將弱化設(shè)計與施工一體的總承包模式下設(shè)計階段的成本控制，不利于設(shè)計方案優(yōu)化工作的開展。

（三）業(yè)主對承包商行為約束弱化。根據(jù)既有工程估算投資包干模式下總承包商將直接承擔(dān)整個工程建設(shè)生命周期內(nèi)全部風(fēng)險，但是更高的自由度也有利于總承包商自身技術(shù)管理水平的發(fā)揮，對于承包商來說是一個爭取較高預(yù)期經(jīng)營效益的機會，所以承包商更加青睞總承包模式，而業(yè)主也傾向于選擇綜合能力強，口碑好的承包商，在這種情況下，如何控制承包商的行為，確保設(shè)計質(zhì)量和采購與施工質(zhì)量，成為了一個需要認真思考的問題。

二、總承包模式下的工程造價管理實踐與優(yōu)化

（一）投資決策與招投標階段。建設(shè)項目決策是投資行動方案比較和選擇的過程，這個階段，業(yè)主需要進行擬建項目技術(shù)可行性和經(jīng)濟性論證，屬于業(yè)主的工程造價管理工作，業(yè)主需要組織人員認真開展項目可行性研究，該過程可以尋求總承包單位幫助，同時做好項目的投資估算。總承包模式下，建設(shè)項目的設(shè)計工作由總承包方給出，在招投標階段，業(yè)主并沒有可以用作依據(jù)的設(shè)計圖紙，無法準確預(yù)測項目的實施過程，工程建設(shè)施工中尚面臨著較大的不確定性，這種情況下，選擇一個綜合能力強的總承包商就十分關(guān)鍵，業(yè)主需要從投標方案和承包商的綜合水平兩方面入手，正確評價投標方案的合理性和承包商的綜合能力，選擇一個合適的總承包方。

（二）設(shè)計階段。設(shè)計方案由總承包商負責(zé)，由于項目建設(shè)施工同樣由總承包商落實，因此在設(shè)計階段，總承包商將更多的關(guān)注于通過優(yōu)化設(shè)計方案控制施工成本，在這個角度上看，總承包商模式改善了設(shè)計方忽視施工實際的問題，能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計方案的持續(xù)優(yōu)化，獲得更合理的設(shè)計方案。總承包模式改變了傳統(tǒng)建設(shè)項目設(shè)計與施工相互割裂的情況，設(shè)計和施工之間的聯(lián)系更加緊密，在這種情況下采用全生命周期設(shè)計方法完成項目設(shè)計方案的制定是比較合理的，將整個工程項目建設(shè)周期成本，包括資產(chǎn)、建造成本、運維成本和處理成本都折合成現(xiàn)在價值指導(dǎo)設(shè)計過程，采用并行設(shè)計的理念，在項目建設(shè)的不同階段持續(xù)進行設(shè)計方案的修正更新，有效監(jiān)控整個項目建設(shè)過程的資金流向，協(xié)同設(shè)計、采購與施工等不同建設(shè)環(huán)節(jié)的人員工作，從整個項目建設(shè)高度實現(xiàn)多功能團隊之間的相互配合，完成設(shè)計與施工環(huán)節(jié)不同建設(shè)項目的重組和優(yōu)化，以整體為核心，不苛求單個環(huán)節(jié)、某一部門工作的優(yōu)化，而是在設(shè)計階段就將整個后續(xù)施工可能遇到的問題都考慮進來，改善設(shè)計方案的整體性和可行性，從而控制工程建設(shè)資金投入。

（三）采購階段的成本控制。總承包方同樣負責(zé)采購工作，需要結(jié)合項目實際特點，在確保項目符合業(yè)主建設(shè)標準的同時，結(jié)合分配投資限額，盡量選擇技術(shù)新穎的材料，提高項目建設(shè)的經(jīng)濟性，同時為了獲取一手價格信息，采購人員需要和造價人員多多溝通，貨比三家，同時接收不同廠家的報價，選擇質(zhì)量合格，價格合理的材料，控制采購成本。

（四）施工階段的造價控制。施工階段是項目施工價值形成的過程，也是項目建設(shè)的主體過程，資金用量在整個建設(shè)周期中占有絕大比重是總承包工程造價控制的核心工作內(nèi)容，主要從如下幾方面入手開展。1、施工組織管理優(yōu)化。工程總承包模式施工組織是施工過程的指導(dǎo)性文件，施工管理人員需要對施工組織進行持續(xù)優(yōu)化，靈活協(xié)調(diào)不同工序，確保工程順利進行，保證工程質(zhì)量，同時還要強化對施工材料使用的控制，要求施工人員避免材料浪費，禁止野蠻施工，通過對不同生產(chǎn)要素的合理組合，充分利用計算機與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行工程進度排隊，優(yōu)化資源配置，避免出現(xiàn)返工和工程量變更，確保工程保質(zhì)保量按時竣工。2、分包管理。總承包方不必獨立完成項目的施工過程，可以將工程分項發(fā)包給其他承包商，總承包商和分包商之間簽訂分包合同，但是總承包商仍然對業(yè)主負總責(zé)，承擔(dān)總承包合同內(nèi)的一切責(zé)任義務(wù)，為了保證施工質(zhì)量，總承包商可以和分包商之間形成長期友好合作，在總承包商參與投標時分包商就為總承包商提出分項設(shè)計方案和工程預(yù)算，降低總承包商承擔(dān)的風(fēng)險，在建設(shè)階段，總承包商要選擇有責(zé)任心，技術(shù)實力雄厚，口碑可靠的分包商，通過分包合同形成嚴密的經(jīng)濟制約。

結(jié)語

總承包模式下，總承包商有著更大的自由度能夠?qū)崿F(xiàn)從招投標到竣工等整個工程項目建設(shè)周期內(nèi)的組織協(xié)調(diào)，加強了設(shè)計、施工、采購等不同工程項目之間的聯(lián)系和相互配合，提高了工程項目建設(shè)的綜合效益，總承包模式下的工程造價管理要從整體出發(fā)，將總承包模式對整個工程建設(shè)過程更強的協(xié)調(diào)控制能力充分發(fā)揮出來，從而獲得比較理想的項目建設(shè)經(jīng)濟效益。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：EPC模式 總承包 項目管理 策略

一、引言

EPC是一項典型的工程總承包管理模式，即便現(xiàn)階段我國工程建設(shè)市場環(huán)境、市場主體等方面還不夠十分發(fā)達，某種意義上而言EPC總承包模式在國內(nèi)依舊處于發(fā)展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發(fā)展方向。由此可見，結(jié)合EPC總承包模式流程、特點及優(yōu)勢，依據(jù)我國EPC總承包模式推行問題，對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現(xiàn)實意義。

二、EPC工程項目總承包管理模式概述

（一）EPC總承包模式流程

EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據(jù)工程總承包合同要求對工程項目設(shè)計、采購、施工和調(diào)試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設(shè)目標的項目管理模式。工程總承包企業(yè)要對工程質(zhì)量、安全、進度等內(nèi)容全面負責(zé)，還要為完成工程開展全面環(huán)節(jié)的管理工作。近年來，EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例，作為首鋼搬遷的一個重要項目，該工程由中冶集團以EPC總承包模式承建，在工程項目建設(shè)過程中，嚴格按照規(guī)定的質(zhì)量、工期、成本完成了該項目的建設(shè)，受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業(yè)主及業(yè)主咨詢機構(gòu)挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設(shè)計能力及具備一定資質(zhì)的設(shè)計院、咨詢企業(yè)，也可以是具備相應(yīng)施工能力、資質(zhì)的施工企業(yè)，不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業(yè)主將設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項目設(shè)計工作，設(shè)計工作涵蓋有方案優(yōu)化設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工組織規(guī)劃設(shè)計等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關(guān)材料、設(shè)備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質(zhì)的施工單位。此外，總承包商要委托相關(guān)咨詢監(jiān)督管理工程師全面負責(zé)對設(shè)計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)的監(jiān)督，促進工程項目施工有序進行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。

（二）EPC總承包模式基本特點

1、總承包項目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復(fù)雜工程，通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量，單單依靠某一企業(yè)是很難開展完成的，所以務(wù)必要密切協(xié)同不同分包企業(yè)，在工程項目施工開展期間進行資源整合優(yōu)化，促進建設(shè)任務(wù)高效、低成本地完成。

2、總承包項目管理是全面環(huán)節(jié)的管理

總承包商需要對工程項目全面環(huán)節(jié)予以負責(zé)，不管是設(shè)計、采購、施工、調(diào)試，還是后期運營維修等，均需要負責(zé)到底。所以，就要求總承包商在工程項目方案設(shè)計過程中，就應(yīng)當(dāng)對其中利益關(guān)系進行全面系統(tǒng)分析，進而選取盡可能優(yōu)良的設(shè)計方案。

3、工程項目設(shè)計人員應(yīng)當(dāng)了解市場發(fā)展狀況

工程項目設(shè)計人員在工程總承包中扮演著極為關(guān)鍵的角色，所以，工程項目設(shè)計人員在開展設(shè)計前，應(yīng)對市場實時動態(tài)進行全面深入了解，設(shè)計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時，不可將設(shè)計方案單純看作是一件建筑作品，而更應(yīng)當(dāng)關(guān)注是否能為業(yè)主獲取收益成為其設(shè)計的重中之重。

4、高風(fēng)險

由于總承包項目十分龐大、復(fù)雜，是一般設(shè)計、施工等單項承包所無法比擬的，這使得總承包項目存在極大的風(fēng)險；再加上其要面對由設(shè)計、采購、施工等組成的全面環(huán)節(jié)，無疑加大了其風(fēng)險控制的難度。

（三）EPC總承包模式實施優(yōu)勢

EPC工程項目總承包管理模式是現(xiàn)階段十分有效的一種模式，相較于傳統(tǒng)管理模式，其有著一系列獨特優(yōu)勢，可促進工程建設(shè)創(chuàng)造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進交易費用降低

相較于傳統(tǒng)模式，EPC總承包模式采取一次集中招標，省去了反復(fù)招標，有效節(jié)省了不必要的交易費用。此外，總承包企業(yè)對工程項目設(shè)計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)進行管理，同樣能夠縮減總承包企業(yè)成本，進而側(cè)面降低了交易費用。

2、EPC總承包模式促進工程建設(shè)周期縮短

在傳統(tǒng)管理模式下，工程項目設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)需要按照先后順序開展實施，然而在EPC總承包模式下，設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)可交叉開展實施，并有總承包企業(yè)全面負責(zé)，如此能夠確保總承包企業(yè)與分包企業(yè)相互有效協(xié)調(diào)，進而促進工程建設(shè)周期縮短。

3、EPC總承包模式促進項目環(huán)節(jié)沖突的消除

EPC總承包模式中的設(shè)計與施工密切連接在一起，可有利于施工中設(shè)計方案技術(shù)性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設(shè)計與采購相互的直接交流，可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)匯集于一體，省去了每一節(jié)段的中間環(huán)節(jié)，促進工程項目的有序運行。

4、EPC總承包模式促進業(yè)主風(fēng)險的降低

相較于傳統(tǒng)管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設(shè)風(fēng)險不再由業(yè)主和總承包企業(yè)共同承擔(dān)，總承包企業(yè)承擔(dān)了全面環(huán)節(jié)的工作，也就是說工程建設(shè)風(fēng)險全面轉(zhuǎn)移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業(yè)對工程項目設(shè)計、采購、施工等全面風(fēng)險進行了承擔(dān)，積極促進業(yè)主風(fēng)險的降低。

三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題

現(xiàn)階段，在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行，具體而言：

（1）受傳統(tǒng)管理模式及現(xiàn)階段我國工程建設(shè)領(lǐng)域被條割分塊等實際因素影響，使得在全球發(fā)達國家已然發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗在國內(nèi)不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內(nèi)企業(yè)所引入期間，不同企業(yè)對其的認識、應(yīng)用必然會存在一定差異，產(chǎn)生多點開花的發(fā)展情形，依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認可的規(guī)范體系。

（2）國內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)前身為相關(guān)設(shè)計院，不管是從運營機制、綜合資質(zhì)、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現(xiàn)階段可充分具備設(shè)計、采購、施工、組織等全面環(huán)節(jié)的復(fù)合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業(yè)難以實現(xiàn)有序發(fā)展。

（3）即便國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)構(gòu)筑起了較為合理的分包商、供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，然而對它們的管理體制、技術(shù)水平、資質(zhì)信用等方面進一步整合工作開展還不夠完善，進而無法確保達到開展工程項目施工時一系列聯(lián)動要求，難以達到預(yù)期目標。此外，我國在經(jīng)由國際勞動力市場渠道引進國際人才方面依舊處在初級發(fā)展階段。

（4）國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)在信息技術(shù)、歷史數(shù)據(jù)收集方面，研發(fā)、應(yīng)用大規(guī)模先進項目管理系統(tǒng)軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應(yīng)用[4]。再者，受過去未有對歷史工程數(shù)據(jù)進行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業(yè)在構(gòu)建相關(guān)新項目落實標準上無從下手，執(zhí)行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略

伴隨我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展及工程技術(shù)水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，一些國內(nèi)企業(yè)也不斷認識到其的重要性，并在國內(nèi)市場中有意識的承攬工程，EPC工程項目管理模式優(yōu)勢逐步凸顯，已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設(shè)領(lǐng)域在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創(chuàng)新，引入先進科學(xué)理念、成功發(fā)展經(jīng)驗逐步強化EPC總承包模式的應(yīng)用，如何進一步促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關(guān)策略著手：

（一）設(shè)計管理

1、強化注重項目設(shè)計科學(xué)性、系統(tǒng)綜合性

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)往往在施工前要開展工程項目設(shè)計，從多個設(shè)計方案中挑選出最佳方案，然而受工程項目設(shè)計方案對專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)水平等內(nèi)容存在極為嚴苛要求影響，使得工程項目設(shè)計方案在設(shè)計期間總是會產(chǎn)生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業(yè)在挑選出最佳方案的同時，應(yīng)當(dāng)有效組織對應(yīng)專家就設(shè)計科學(xué)性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核，找出問題并予以處理，為后續(xù)施工項目質(zhì)量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據(jù)。

2、強化設(shè)計、采購、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)要想達成自身資源的優(yōu)化整合，應(yīng)當(dāng)展開有效協(xié)同，強化設(shè)計、采購、施工相互有效連接，促進三者優(yōu)勢互補、資源共享，從而縮小工程項目管理所涉及的盲區(qū)，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前，要求施工分包企業(yè)先前一步進入到施工現(xiàn)場，對施工環(huán)境予以熟悉了解；設(shè)計期間執(zhí)行施工設(shè)計、技術(shù)相互有效配合；采購期間優(yōu)先采購有利于改善施工質(zhì)量的新型設(shè)備、新型材料等，均屬于科學(xué)合理的手段。

3、強化設(shè)計科學(xué)合理性

設(shè)計階段花費相比于總承包花費微不足道，然而其對于總承包卻能夠起到至關(guān)重要的作用，因此總承包企業(yè)在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會對設(shè)計開展一系列優(yōu)化操作，然而優(yōu)化操作總是會對業(yè)主利益構(gòu)成不同程度的危害。鑒于此，業(yè)主在發(fā)包文件、合同中應(yīng)當(dāng)對工程項目設(shè)計優(yōu)化水平予以明確限制，而承包企業(yè)在設(shè)計優(yōu)化中則應(yīng)當(dāng)對雙方約定予以有效遵守。

4、強化施工現(xiàn)場設(shè)計

就跨區(qū)域EPC總承包而言，由于區(qū)域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業(yè)與業(yè)主、分包企業(yè)相互溝通往往僅憑借少部分設(shè)計人員，進一步造成信息傳遞喪失全面性、準確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設(shè)計依據(jù)顯然是缺乏科學(xué)性的，因此總承包企業(yè)在設(shè)計過程中務(wù)必要強化施工現(xiàn)場設(shè)計工作。

（二）采購管理

采購花費主要體現(xiàn)于設(shè)備、主材方面，一般情況下，設(shè)備采購花費能夠達成總承包工程項目采購花費的6成以上，采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響，總承包企業(yè)要想實現(xiàn)采購管理的有序開展，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建健全的采購體系、管理制度，構(gòu)筑采購部門與其他相關(guān)部門相互科學(xué)合理的協(xié)作平臺，對采購全面環(huán)節(jié)予以流程完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，并積極與供應(yīng)商構(gòu)筑可持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系等。此外，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)在采購前組建由不同部門專業(yè)人員組成的采購優(yōu)化小組，基于對采購優(yōu)化小組權(quán)責(zé)的科學(xué)明確規(guī)定，促進采購環(huán)節(jié)的優(yōu)化簡化，既確保采購質(zhì)量、降低采購成本，又顯現(xiàn)總承包企業(yè)對采購管理的重視度[5]。

（三）風(fēng)險管理

在EPC總承包模式下，能夠科學(xué)地使業(yè)主消耗盡可能少的投入把建設(shè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移至總承包企業(yè)，而總承包企業(yè)在項目管理期間則能夠憑借自身優(yōu)勢對建設(shè)風(fēng)險開展有效化解。當(dāng)前，工程項目風(fēng)險可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業(yè)風(fēng)險管理則以合同管理為主要手段：總承包企業(yè)經(jīng)由對分包標段開展科學(xué)有效劃分，再基于此對合同界限、權(quán)責(zé)予以充分明確，在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底，一經(jīng)覺察合同存在界定不清等問題應(yīng)第一時間進行有效處理；總承包企業(yè)在簽訂合同過程中，應(yīng)當(dāng)強化對項目情況、潛在價格風(fēng)險等方面的關(guān)注，于合同中對項目施工材料、技術(shù)、工藝等開展詳實規(guī)定，并就計價方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風(fēng)險引發(fā)可能。

（四）團隊管理

受工程項目特殊性影響，使得其完成質(zhì)量極為依賴團隊管理水平。鑒于此，總承包企業(yè)第一步一定要引入一專多能、一能多職等復(fù)合型項目管理人才，就好比，項目經(jīng)理一方面要具備工程項目關(guān)聯(lián)專業(yè)知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術(shù)、施工法律法規(guī)等方面內(nèi)容，此外，還能夠依據(jù)實際情況開展靈活應(yīng)用，在項目策劃期間能夠結(jié)合項目成員特征，對項目WBS開展科學(xué)劃分，并建立相關(guān)的考核制度、作業(yè)流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執(zhí)行獎懲機制，還能夠為項目營造良好實施氛圍等。

（五）產(chǎn)業(yè)鏈管理

在EPC總承包模式下，要求總承包企業(yè)協(xié)同業(yè)主、主管政府部門、分包企業(yè)、供應(yīng)商等經(jīng)濟主體構(gòu)筑起有序的合作關(guān)系，以促進企業(yè)資源的有效優(yōu)化整合，促進企業(yè)強化自身抵御外部風(fēng)險能力。相關(guān)研究數(shù)據(jù)指出，EPC總承包企業(yè)在關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點，索賠爭議等一系列風(fēng)險因素降低超過50%，積極促進工程項目的有序開展。值得一提的是，總承包企業(yè)在構(gòu)筑合作關(guān)系期間，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關(guān)系建立的手段方法，制定合作伙伴關(guān)系構(gòu)筑管理的相關(guān)目標，并依據(jù)目標積極組織情感交流活動等。

五、結(jié)束語

總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠為建設(shè)工程全面環(huán)節(jié)投資控制帶來極大便利，能夠促進質(zhì)量、工期、安全等目標的協(xié)調(diào)共進，還能夠促進招標層次提升，促進合同的全面履行。鑒于此，相關(guān)人員務(wù)必要不斷研究、總結(jié)經(jīng)驗，清楚認識EPC工程項目總承包管理模式內(nèi)涵，全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題，“強化設(shè)計管理”、“強化采購管理”、“強化風(fēng)險管理”“強化團隊管理”、“強化產(chǎn)業(yè)鏈管理”等，積極促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。

參考文獻：

[1]李龍江，王世巖，劉玉東.提高EPC工程總承包運行效率的方案探討[J].煉油與化工，2011，22（05）：73-76

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關(guān)鍵詞：EPC 費用控制 設(shè)計 采購 施工

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EPC(Engineering procurement construction )即設(shè)計、采購及施工合同（又稱交鑰匙工程）是近年來國內(nèi)國際上較為流行的項目管理模式，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式，EPC模式的主要做法是業(yè)主選擇一家總承包公司。

EPC模式是一種建設(shè)項目組織實施的新模式，承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，追求最大經(jīng)濟效益，但是這種效益是在合理的項目費用控制的基礎(chǔ)上獲得的，因此必須在各個階段嚴格控制，才能達到預(yù)期效果，現(xiàn)就EPC模式的幾個主要階段來進行探討：

1 設(shè)計階段

設(shè)計階段是總承包項目的龍頭，工程項目投資的80%以上都是在工程設(shè)計階段確定的，所以工程設(shè)計是費用控制的關(guān)鍵，精心優(yōu)化的設(shè)計方案可以節(jié)約投資，是費用控制的最有效手段，具體來說要做好以下工作：

1.1做好項目的設(shè)計基準定位

所謂設(shè)計基準定位，就是對設(shè)計工作所遵循的基礎(chǔ)標準的審查確定，作為工程項目建設(shè)的基礎(chǔ)，其設(shè)計基準定位是至關(guān)重要的，因為設(shè)計基準確定之后，今后所有的設(shè)備采購和施工都要以此為準繩來操作實施，是EPC項目中標后首先要做好的第一項工作。

1.2 采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計標準，優(yōu)化設(shè)計方案

在總承包合同中已經(jīng)明確了各專業(yè)的設(shè)計標準，在施工圖設(shè)計過程中，一定要嚴格執(zhí)行總承包合同中約定的設(shè)計標準，在設(shè)計過程中，要注意各專業(yè)之間設(shè)計標準的統(tǒng)一和匹配，一個專業(yè)設(shè)計標準再高，與其他專業(yè)標準不匹配也只能成為剩余功能而造成投資浪費。

1.3 限額設(shè)計，科學(xué)決策

限額設(shè)計是按照批準的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。

1.4 設(shè)計方案優(yōu)化

設(shè)計單位作為總承包項目的主體，應(yīng)充分發(fā)揮其設(shè)計方面優(yōu)勢，設(shè)計方案優(yōu)化不僅體現(xiàn)在材質(zhì)的合理降低及工程量減少帶來的直接成本降低，同時也可以節(jié)省施工安裝費用。

1.5 控制設(shè)計變更

設(shè)計變更在工程項目實施過程中不可避免。目前國內(nèi)實施的總承包項目大多數(shù)設(shè)計周期比較短，經(jīng)常出現(xiàn)邊設(shè)計邊施工現(xiàn)象，很難達到設(shè)計的一次準確和完整施工，現(xiàn)場經(jīng)常會遇到設(shè)計考慮不周，空間占用混亂，尺寸之間互相矛盾、對業(yè)主需求理解不透，對工程所在地條件或習(xí)慣做法不清楚等。

2 采購階段

2.1 EPC項目設(shè)備、材料采購的特點

值得注意的是，設(shè)計單位在采購設(shè)備、材料方面具有相當(dāng)大的優(yōu)勢，在不影響其技術(shù)條件、技術(shù)性能和生產(chǎn)需求的前提下，能以最合理的價格簽約合同，從而節(jié)省投資，降低費用。

2.2設(shè)備材料采購費用的控制

采購部門首先應(yīng)對所需采購的設(shè)備材料進行合理的組包，組包方案既要便于采購管理，又要便于費用支付、檢測和控制。

當(dāng)采購部門收到控制部門的費用控制指標后，應(yīng)當(dāng)將該指標分解到每一個采購工作包，并在采購過程中嚴格執(zhí)行。

3 施工階段

建筑安裝施工階段時間周期長，是EPC總承包項目實現(xiàn)的主要階段，也是費用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

3.1 實施競爭招標，確定施工分包商

在保證工程項目質(zhì)量和進度前提下，充分利用市場機制實施競爭招標，比值比價選取最有利的承包商為本工程服務(wù)。

3.2 重視質(zhì)量、進度、安全控制，優(yōu)化資金時間成本

3.3 嚴格控制工程變更

在施工中引起變更的原因很多，如工程設(shè)計粗糙，市場供應(yīng)的材料規(guī)格標準不符合設(shè)計要求，空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾等，這就給費用增加帶來隱患。

3.4 轉(zhuǎn)嫁投資風(fēng)險，嚴格執(zhí)行分包合同價

由于大型項目的建設(shè)，具有投資大、周期長、科技含量高、施工難度大等特點，所以存在較高風(fēng)險，必須采取相應(yīng)的措施以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。

4 結(jié)束語

EPC總承包項目費用控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須從項目的各個環(huán)節(jié)入手，針對設(shè)計、 設(shè)備材料采購、施工等各個階段費用控制的特點，采取針對性措施和制定相應(yīng)的管理制度，對癥下藥，才能實現(xiàn)EPC總承包項目的預(yù)期費用控制目標，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。

參考文獻

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[4] 孔祥坤、寇準.《EPC工程總承包設(shè)計階段成本控制研究》[J].黑龍江省：經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2010.

篇6

(1)持續(xù)改善原則

用戶需求、市場環(huán)境是不斷變化的，采購管理要營造一種持續(xù)改進、不斷完善的氛圍去順應(yīng)這種變化。通過跟蹤業(yè)務(wù)先進的理論和實踐，評估自身的實際運營成效，制定改善計劃，并組織實施。

(2)最小成本獲得高質(zhì)量原則

最小成本獲得高質(zhì)量原則是采購管理優(yōu)化中應(yīng)用最為廣泛和有效的一種優(yōu)化原則。最小成本獲得高質(zhì)量原則是以標準成本為基礎(chǔ)，將實際工作中產(chǎn)生的成本與標準成本進行比較，找到引起成本差異的最終原因和責(zé)任，并采取相應(yīng)措施，實現(xiàn)對采購管理成本的有效控制。最小成本獲得高質(zhì)量原則的運用，需要采購中心嚴把成本關(guān)，將成本控制最少來獲得期望的高質(zhì)量物資及服務(wù)等。

二、高校采購管理優(yōu)化

（一）策略優(yōu)化

在采購管理的優(yōu)化中，主要將物資劃分以下幾種來進行，根據(jù)不能的物資劃分，采取不同的優(yōu)化策略。采購物資主要可以劃分為以下幾種：重要物資、瓶頸物資、普通物資、一般物資。

（二）流程優(yōu)化

綜合運用現(xiàn)代物流優(yōu)化方法及整體優(yōu)化的理念，在傳統(tǒng)的采購流程基礎(chǔ)上進行整體優(yōu)化，建立相對合理化的采購方案。通過優(yōu)化后的采購流程，雖然采購環(huán)節(jié)略有增加，暫不能解決現(xiàn)存在的全部問題，但在制度上、管理上可以填補很多不足之處，在管理上可以實現(xiàn)信息公開化，促使采購中心信息獲取更加及時準確，管理更加方便，功能更全面。

（三）供應(yīng)系統(tǒng)流程優(yōu)化

針對采購管理的現(xiàn)狀及現(xiàn)階段存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代物流的思想，這里引進類超市化的供應(yīng)模式，其主要思想是將需求物資分類別，分部門，按照需求程度來進行超市化的布置，建立物資需求超市。

首先，將采購好的物資整合、歸類。將戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資及一般物資分類別存儲，在不同類別的物資劃分中，在具體的將每種物資標號，并記錄庫存信息，以此來方便工作人員的揀選工作。

再次，需求部門可以直接到物資超市來獲取物資，如果是小量、單一物資可以直接揀選；如果是需求量大的物資，物資超市可以在預(yù)訂的時間內(nèi)送達到指定的地點。物資超市的工作人員都要在計算機系統(tǒng)中做好記錄，記錄每次揀選信息及其需求部門等信息，同時更新庫存數(shù)據(jù)。

最后，物資及時獲取、更新物資需求信息及庫存信息，保障校內(nèi)工作的順利進行，做好師生的服務(wù)工作。

三、結(jié)論

由于我國高校采購管理改革起步較晚，我國高校物流采購管理建設(shè)從整體上來說還落后于國外高校的平均水平，特別是當(dāng)前高校社會化舉步維艱和現(xiàn)代物流概念還未能具體引入到高校工作實際中。綜合運用現(xiàn)代物流理論知識及整體優(yōu)化方法的基礎(chǔ)上，對采購管理進行全面的優(yōu)化。主要針對現(xiàn)階段采購管理現(xiàn)狀出發(fā)，引入信息化優(yōu)化理念，在原有的采購及供應(yīng)流程的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化方案，

(1)信息化方面：采購管理信息獲取更加準確、及時，信息處理能力有很大的改善。

(2)采購工作方面：采購信息更加具體，引入信息技術(shù)，采購工作更加準確、可靠；類超市化供應(yīng)模式的有效運用方便需求部門及時獲取物資信息；

(3)制度建設(shè)方面：建立采購管理基本工作手冊，定期的對采購管理測評，學(xué)校管理層以監(jiān)管者身份出現(xiàn)，制訂規(guī)章制度時更具合理性與公正性。

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摘 要 為了滿足現(xiàn)階段發(fā)電廠經(jīng)濟管理的需要，展開經(jīng)濟運作模塊質(zhì)量管理方案的優(yōu)化是必要的，以適應(yīng)當(dāng)下電力市場日益激烈的市場競爭趨勢，保證發(fā)電廠的精細化管理體系的健全。在該文中，筆者就火力發(fā)電廠的經(jīng)濟管理模塊展開分析，進行發(fā)電廠運作過程中的相關(guān)問題的分析，進行管理模塊的正常開展，實現(xiàn)發(fā)電廠經(jīng)濟模塊效益的提升。

關(guān)鍵詞 發(fā)電廠經(jīng)濟運作 火電廠的安全性 經(jīng)濟性 存在問題 總結(jié)優(yōu)化

一、發(fā)電廠經(jīng)濟運作過程中的問題

1.發(fā)電廠工作中的成本問題

隨著我國電網(wǎng)體系的不斷健全，發(fā)電廠數(shù)量也在不斷增加， 其發(fā)電應(yīng)用規(guī)模也在不斷擴大，隨之而來的是社會對于發(fā)電廠的高精度管理的需要，這就需要保證火電廠各個管理模塊的積極協(xié)調(diào)，以有效應(yīng)對發(fā)電企業(yè)所面臨的激烈市場競爭局勢，緩解我國經(jīng)濟建設(shè)缺電的情況。這些年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，電煤成本不斷得到提升，這也一定程度加大了火力發(fā)電廠的工作成本，這就導(dǎo)致電力市場供求狀況的改變，這就需要展開新型的經(jīng)濟運作管理方案的應(yīng)用，以滿足當(dāng)下社會主義經(jīng)濟的建設(shè)需要。

在當(dāng)下工作模塊中，影響其火力發(fā)電的成本因素是非常多的，這主要是投資費用的折舊成本、技術(shù)應(yīng)用成本、設(shè)備成本等，都影響了火電廠的投資費用及其維修費用模塊的開展。為了更好的實現(xiàn)發(fā)電廠的經(jīng)濟效益的優(yōu)化，進行發(fā)電設(shè)備的積極利用，進行折舊年限的控制是必要的。在經(jīng)濟管理模塊中，通過對原材料成本的優(yōu)化，更有利于提升發(fā)電廠日常工作的效益，尤其燃煤的品質(zhì)問題，這對發(fā)電廠的成本影響是非常大的。受到內(nèi)外因素的影響，發(fā)電廠的財務(wù)成本是不穩(wěn)定，這與其材料成本費用、職工成本、負債成本、支出成本等都是密切相關(guān)的。

2.發(fā)電廠工作中的運作管理問題

目前來說，我國發(fā)電廠的工作體系是不健全的，比如缺乏一系列的技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)。比如火力發(fā)電廠運作過程中的能源轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，該系統(tǒng)影響了能源的轉(zhuǎn)換效益，這與發(fā)電站本身的工作技術(shù)及其設(shè)備情況是密切相關(guān)的。如果不能展開汽機、發(fā)電機、鍋爐等設(shè)備展開優(yōu)化，確保其工作效益的優(yōu)化，就會出現(xiàn)發(fā)電廠管理過程中的各種問題，影響了發(fā)電廠各個工作模塊的正常開展，這又涉及到發(fā)電廠的經(jīng)濟運行參數(shù)，如果不能展開發(fā)電廠工作技術(shù)及其設(shè)備的協(xié)調(diào)，也就難以提升其經(jīng)濟運作參數(shù)的精確性。

二、發(fā)電廠經(jīng)濟模塊質(zhì)量管理方案的優(yōu)化

1.煤炭經(jīng)濟模塊的質(zhì)量控制

為了保證發(fā)電廠經(jīng)濟效益的有效提升，進行發(fā)電廠燃煤管理體系的優(yōu)化是必要的，進行電煤采購供應(yīng)鏈條的優(yōu)化，進行煤炭采購價格的控制，確保發(fā)電企業(yè)的供求一體化工作的正常開展，實現(xiàn)煤炭供應(yīng)模塊、運輸模塊等的協(xié)調(diào)，確保其戰(zhàn)略同盟關(guān)系的可持續(xù)性，這就需要進行可持續(xù)的供應(yīng)管道的建設(shè)，保證其供應(yīng)鏈條的完整性。進行日常燃煤的發(fā)運量及其燃煤量的控制，這就需要針對日常的工作模塊展開燃煤體系的健全，保證燃煤采購成本、采購數(shù)量等的積極控制。

在經(jīng)濟運作過程中，如何更好的進行煤炭材料的質(zhì)量控制，是關(guān)乎發(fā)電廠企業(yè)經(jīng)濟效益的重要因素，這對于其安全生產(chǎn)模塊、設(shè)備維護模塊等也是非常有意義的。這就需要進行煤質(zhì)質(zhì)量的控制及其優(yōu)化，也要促進煤炭運輸效率的提升，保證煤炭存量、接卸、運輸?shù)饶K的控制，確保燃料調(diào)運過程中的組織模塊的協(xié)調(diào)，保證調(diào)運信息的積極反饋及其處理，進行場地的合理安排，保證火力設(shè)備的檢修模塊的正常開展，積極進行預(yù)防性檢修工作的開展，這就需要展開工廠煤炭管理部門體系的應(yīng)用，進行檢修方案的優(yōu)化，控制好當(dāng)下的發(fā)電成本及其發(fā)電量，這就需要針對實際工作環(huán)節(jié)，展開檢修時間及其成本的控制。

2.設(shè)備與應(yīng)用技術(shù)的管理

通過對監(jiān)測計劃模塊及其檢修模塊的協(xié)調(diào)，更有利于發(fā)電廠日常管理模塊的開展。這離不開良好的電力設(shè)備項目的應(yīng)用，這需要做好該項目的積極評估優(yōu)化工作，確保其壽命周期成本的積極管理，確保電力設(shè)備成本管理模塊中的采購環(huán)節(jié)、投資環(huán)節(jié)等的優(yōu)化，這就需要進行科學(xué)性的規(guī)劃的開展，保證采購成本的優(yōu)化，實現(xiàn)設(shè)備采購體系的健全。

在設(shè)備及其業(yè)務(wù)應(yīng)用管理模塊中，也要注重對管理費用、成本費用等的控制，進行各個工作部門責(zé)任的明確，保證各個部門利潤模塊的積極協(xié)調(diào)，這需要各個部門的管理人員進行相關(guān)費用支出模塊的優(yōu)化，要按照相關(guān)的招投標工作制度展開業(yè)務(wù)，保證招投標管理方案的優(yōu)化，確保經(jīng)濟效益的提升，實現(xiàn)工作資金的控制，避免其管理漏洞的出現(xiàn)。降低官僚之風(fēng)，其他費用中如業(yè)務(wù)招待費、差旅費、會議費用、通訊、交通費用等等往往存在沒有節(jié)制的虛高，甚至存在序列開支的情況，而這些費用在很大程度上是可以降低和避免的。如選擇經(jīng)濟實惠的餐廳和賓館或在內(nèi)部設(shè)立三產(chǎn)企業(yè)招待賓客就可以相應(yīng)降低業(yè)務(wù)招待費。

通過對專業(yè)員工培訓(xùn)模塊的開展，更有利于發(fā)電廠實際工作的開展，這也需要進行薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，積極落實好當(dāng)下的績效考核制度，進行薪酬管理方案的優(yōu)化。搞好電廠的經(jīng)濟運行的必要條件是建立準確的特定數(shù)學(xué)模型，而且這類模型必須不斷維護、修正、提高，沒有特定的數(shù)學(xué)模型，電廠的經(jīng)濟運行將無法執(zhí)行。

三、結(jié)語

通過對發(fā)電廠經(jīng)濟運作中質(zhì)量管理方案的優(yōu)化，更有利于當(dāng)下發(fā)電廠經(jīng)濟模塊的有效工作，從而實現(xiàn)其綜合運行效益的優(yōu)化。

參考文獻

[1]蘇偉. 提高火電廠運行經(jīng)濟性的探討.廣東科技.2009（22）.

篇8

關(guān)鍵字：EPC總承包模式；全過程造價管理；成本控制

EPC總承包模式是現(xiàn)代化建筑工程施工建設(shè)中的重要承包方式之一,該模式能夠提高總承包單位的管理水平,保證工程質(zhì)量、進度和投資效益。總承包單位要想在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,獲得相應(yīng)的經(jīng)濟效益,就需要結(jié)合工程項目的具體承包方式,對設(shè)計、采購、施工以及試運行等階段進行全過程管理,具體管理工作包括工程質(zhì)量、安全、工期、造價等內(nèi)容。其中,造價管理是對施工全過程中各項資金的使用情況以及各項資源的分布情況進行綜合分析的過程,也是決定最終經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。因此,總承包單位必須高度重視全過程造價管理工作,及時有效地解決施工過程中的成本控制問題,從而提高整體經(jīng)濟效益。

1EPC總承包模式的特點

隨著我國城鎮(zhèn)化建設(shè)進程的不斷加快,各地區(qū)對基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)力度也在不斷加大。在建筑工程施工建設(shè)過程中,不同的承包方式具有不同的特點,它們對整個工程施工建設(shè)帶來不同的影響。以EPC總承包模式為例,其特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一,EPC總承包模式能夠有效地節(jié)約項目前期的建設(shè)時間。EPC總承包模式中的總承包合同是建設(shè)單位與工程總承包單位共同簽訂的,招標人對于項目建設(shè)目標（建設(shè)規(guī)模、功能需求、建設(shè)標準、投資限額等目標）較為明確。在這一模式下,總承包單位可以快速地進入施工階段,從而確保施工建設(shè)全面、順利推進。此外,在EPC總承包模式下,工程勘察、設(shè)計和施工三者有效實現(xiàn)了一體化,極大地節(jié)約了前期準備時間,有利于快速推進項目建設(shè)。第二,合作關(guān)系更加簡單。在EPC總承包模式下,建設(shè)單位與總承包單位之間簽訂的是總承包合同,即由總承包單位全權(quán)負責(zé)整個項目的組織實施與分包管理。并且在招標完成后,建設(shè)單位的整體組織協(xié)調(diào)工作還將逐漸減少。第三,設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)可以交叉進行。在EPC總承包模式下,總承包單位全權(quán)負責(zé)工程的安全、工期、質(zhì)量以及造價管理等工作。由于主體統(tǒng)一,所以項目決策、設(shè)計、采購、施工等多個環(huán)節(jié)可以交叉進行,這不僅能有效減少前期準備時間,還能提高總承包單位的整體管理效率,進而保證整個工程項目的順利建設(shè)。

2EPC總承包模式下全過程造價管理的要點

2.1完善造價管理方案

在建筑工程中應(yīng)用EPC總承包模式,可以有效規(guī)避傳統(tǒng)建筑工程承包模式在設(shè)計、采購、施工等各個階段的矛盾和問題,進而通過整合項目資源、加強各階段之間的聯(lián)系等方式,幫助建筑企業(yè)不斷完善造價管理方案,達到提高工程項目經(jīng)濟效益的目的。在完善造價管理方案時,相關(guān)人員需要做到以下幾點。首先,相關(guān)人員要優(yōu)化工程項目的整體設(shè)計方案。只有不斷優(yōu)化施工工藝、流程等設(shè)計內(nèi)容,才能真正提高整個工程項目的造價管理水平。其次,所有重要的投資決策均以投資企業(yè)相關(guān)要求為前提。在開展工程造價管理工作時,相關(guān)人員不得降低建筑工程的使用性能和要求。與此同時,設(shè)計人員在對設(shè)計方案進行完善時,必須正確認識技術(shù)與經(jīng)濟之間的聯(lián)系,同時在滿足工程設(shè)計要求的基礎(chǔ)上,有效節(jié)約施工過程中的各項成本,從而進一步降低工程造價。最后,在完善工程設(shè)計方案時,相關(guān)人員還應(yīng)避免建設(shè)后期出現(xiàn)設(shè)計變更的情況,從而有效控制施工周期與整體經(jīng)濟效益。

2.2建立健全全過程造價管理體系

對于建筑工程而言,設(shè)計與施工環(huán)節(jié)均是整個工程造價管理體系的關(guān)鍵,這兩個環(huán)節(jié)不僅直接關(guān)系到建筑工程的整體施工質(zhì)量和效率,還會對整個工程的經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大影響,因此,造價管理人員必須重視這兩個環(huán)節(jié)的造價管理工作。工程采購管理同樣是工程造價管理體系的重要內(nèi)容之一,因此,造價管理人員必須對各項材料、設(shè)備等的使用情況進行綜合分析與對比,選擇出性價比最高的材料供應(yīng)商,從而在實現(xiàn)科學(xué)管理供應(yīng)鏈目標的同時,保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。需要注意的是,在EPC總承包模式下,造價管理人員還應(yīng)要求設(shè)計人員積極參加采購工作,進一步把控每一臺設(shè)備、每一種施工材料的使用性能和相關(guān)參數(shù),從而在確保設(shè)備與材料在后期使用過程中能夠配合實際施工需要進行優(yōu)化配置的同時,有效提高整個建筑工程的施工水平。此外,在簽訂采購合同時,建筑企業(yè)須明確雙方的責(zé)任,并在規(guī)定范圍內(nèi)盡量提高整體服務(wù)質(zhì)量以及合同管理水平,建立健全全過程造價管理體系,加大每一個施工環(huán)節(jié)的造價管理力度。與此同時,造價管理人員也應(yīng)配合企業(yè)工作,有效完成各個階段的造價管理任務(wù),從而保證每一項造價管理工作都能順利開展。

3EPC總承包模式下全過程造價管理的措施

3.1做好招投標階段的造價管理

招投標階段是整個工程建設(shè)過程中的重要基礎(chǔ)階段,所以總承包單位必須高度重視招投標工作,并正確認識造價管理的重要性。在收到招標文件后,總承包單位需要全面開展前期調(diào)研工作,并就業(yè)主招標文件的相關(guān)內(nèi)容進行充分研究。與此同時,總承包單位還應(yīng)積極召開招投標專題會議。在會議上,總承包單位要與管理人員、投標人員、設(shè)計人員以及造價管理人員共同明確業(yè)主的相關(guān)規(guī)定和要求,并要求他們仔細地審查影響工程造價的各類因素,全面掌握整個工程的具體設(shè)計標準、施工規(guī)范以及質(zhì)量驗收標準等內(nèi)容。另外,總承包單位還要對相關(guān)材料供應(yīng)企業(yè)和項目分包商的基本情況進行深入了解,同時結(jié)合當(dāng)?shù)亟ㄖ袌錾系牟牧蟽r格以及變動情況、人工成本等進行綜合分析與比對。對于施工現(xiàn)場的水文條件、地質(zhì)條件等自然環(huán)境,總承包商也應(yīng)通過派遣專業(yè)人員進行實地勘察來獲取真實數(shù)據(jù)。之后,總承包商便可根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)和信息進一步完善工程項目招投標的參考指標與投標文件,從而在保證工程投標階段的造價管理效果的同時,提高整個工程的中標率。

3.2做好設(shè)計階段的造價管理

雖然EPC總承包模式下工程設(shè)計費用的占比不高,但是設(shè)計階段的造價管理效果卻直接影響著整個工程造價管理效果。所以,總承包單位必須保證設(shè)計方案的科學(xué)性,從而在合理降低工程造價的前提下,獲得理想的經(jīng)濟效益和社會效益。因此,在工程設(shè)計階段,造價管理人員與設(shè)計人員之間應(yīng)緊密聯(lián)系,加快設(shè)計方案的優(yōu)化進度,并充分確保設(shè)計方案符合工程造價總成本的要求。與此同時,設(shè)計人員也可以通過運用先進的施工技術(shù)來提高設(shè)計方案的科學(xué)性與可行性,以防止工程項目在建設(shè)過程中出現(xiàn)設(shè)計方案變更等問題而增加成本。另外,總承包單位還應(yīng)實行限額設(shè)計和標準設(shè)計,即在開展設(shè)計工作前,總承包單位就要進行全面調(diào)研分析,充分了解建設(shè)單位規(guī)模、設(shè)計標準以及材料、設(shè)備、人員的實際情況,并以此為根據(jù),為后期的設(shè)計工作制定合理的管理目標。

3.3做好采購階段的造價管理

在工程施工過程中,材料、設(shè)備等造價的管理效果直接體現(xiàn)了整個工程造價管理的水平。因此,在材料和設(shè)備采購環(huán)節(jié),總承包單位需要增強成本控制意識,并結(jié)合工程項目的實際要求來制訂完善的采購計劃和采購方案。同時,總承包單位還要時刻關(guān)注當(dāng)?shù)亟ú氖袌龅膬r格變化情況,并以此為依據(jù)及時調(diào)整采購方案,對各類材料、設(shè)備的采購數(shù)量、性能、質(zhì)量等進行合理、全面的管理。另外,造價管理人員要明確采購細節(jié),完善限額采購標準,從而避免造價超出采購預(yù)算的情況。除此之外,造價管理人員還應(yīng)控制采購時間和運輸距離,以避免材料、設(shè)備等因運輸時間過長導(dǎo)致成本增加。

3.4做好施工建設(shè)階段的造價管理

施工建設(shè)階段是造價管理的重要環(huán)節(jié),總承包單位需要從合同簽訂、設(shè)計、工程變更等方面出發(fā),全面加強施工建設(shè)階段的造價管理。在簽訂合同時,造價管理人員需要考慮可能存在糾紛的條款,以保障合同雙方的合法權(quán)益。一旦合同條款出現(xiàn)變更,則造價管理部門需要及時與設(shè)計部門進行溝通,以確保變更后的合同不會對施工造成不利影響。另外,造價管理人員還應(yīng)結(jié)合工程項目的設(shè)計圖紙和施工方案,完成工程造價預(yù)算分析任務(wù),并通過合理調(diào)整預(yù)算來優(yōu)化設(shè)計方案。同時,在對供應(yīng)商進行管理時,造價管理人員應(yīng)加強對企業(yè)職責(zé)以及相關(guān)管理規(guī)定的研究,并全面落實EPC總承包模式下的施工現(xiàn)場管理措施以及各項審查工作,從而有效避免工程造價因施工建設(shè)出現(xiàn)問題而上升。

3.5做好竣工結(jié)算階段的造價管理

竣工結(jié)算是工程項目建設(shè)的最后階段。在此階段,造價管理人員需要對整個工程的造價、成本、支出費用等進行綜合分析,同時還要根據(jù)設(shè)計方案做好相應(yīng)的竣工結(jié)算工作。在EPC總承包模式下,造價管理人員不僅要根據(jù)竣工圖紙、合同等來開展審核工作,還要根據(jù)工程項目的預(yù)算編制方案以及工程預(yù)算總額,對超支情況及其原因進行深入分析,從而確保總承包單位能夠獲得理想的經(jīng)濟效益和社會效益。

4結(jié)語

篇9

1.1設(shè)計、采購、施工付款方式的變化有利于資金控制付款方式變化得以實現(xiàn)源自建設(shè)行業(yè)人力資源市場、制造業(yè)行業(yè)情況以及建材市場的價格影響。1）設(shè)計類付款設(shè)計合同預(yù)付款10%，進度款采用節(jié)點付款方式，并預(yù)留設(shè)計費的30%約束設(shè)計院在滿足生產(chǎn)線性能前提下優(yōu)化設(shè)計，此款項等轉(zhuǎn)資完成后支付，質(zhì)保金10%。2)采購類付款（1）設(shè)備類關(guān)鍵設(shè)備預(yù)付款20%、貨到驗收合格后支付30%、安裝調(diào)試運行3個月付20%、設(shè)備運行6個月付20%、質(zhì)保金10%；通用設(shè)備無預(yù)付款，一般貨到付款50%，設(shè)備運行6個月付40%，10%質(zhì)保金一年后付清。（2）材料類鋼材款到發(fā)貨，通用材料無預(yù)付款，一般是貨到付款50%。(3)針對不同設(shè)備或材料靈活調(diào)整付款方式,有利于合理避免采購風(fēng)險。3)施工類付款(1)施工無預(yù)付款，進度款由原來月度報量的70%調(diào)整為節(jié)點控制付款方式，并根據(jù)節(jié)點的里程碑程度劃定比例，節(jié)點付款量以審計確定量的70%為準，剩余款項在審計完成視情分散付款，以此方式吸納施工組織能力強且有資金實力強的隊伍施工；同時施工結(jié)束外審不出原則不再支付工程款。(2)前期拆遷改造項目無預(yù)付款、無進度款，結(jié)算審定后付款至90%，留10%質(zhì)保金。

1.2施工招標方式及合同價格體系的選用1）施工招標方式為避免項目的三邊建設(shè)，施工招標采用圖紙總價加后增（變更）讓利方式，要求子項施工圖至少到80%時進行子項招標，且施工前圖紙基本到全。此招標方式在項目招標完成項目投資基本確定，利于投資總額的控制，并規(guī)范了前期拆遷和大型項目施工招標文件文本。2）合同價格體系本項目采用《山東省建筑工程消耗量定額》（2003年）定額，計價方式為圖紙總價加后增（變更）讓利。并以工程子項對應(yīng)的工程級別取費，一是選用有相應(yīng)資質(zhì)的隊伍，二是不以中標單位資質(zhì)高而取費高。同時,探討了清單價適合于投資少的技改項目和維修項目。3）其他(1)實行審計前置方式，避免或減少節(jié)點工程量審核虛高帶來損失。(2)根據(jù)項目規(guī)模確定材料供應(yīng)的有價供料或零售價供料。(3)工程技術(shù)人員編制材料計劃，工程結(jié)束材料無剩余對項目組織或?qū)I(yè)人員給予獎勵。

1.3材料代用、材料余量及材料利舊1)盡量利用項目余料和其他生產(chǎn)線閑置設(shè)備。2)以節(jié)約工程投資為材料代用的原則，不允許以大代小，可以在質(zhì)量與安全可靠的前提下以小代大。3)為保證電氣、流體材料無剩余量，原則以施工圖報計劃，必須以原理圖報計劃時按60%～70%量提報。

2設(shè)計及技術(shù)準備

2.1完善設(shè)計合同文本，加強設(shè)計管理組織編寫了總承包項目的招標文件和合同文本、設(shè)計招標文件和設(shè)計合同文本，非總承包項目子項的招標文件和合同文本，在型材項目中公司首次采用設(shè)計招標及簽訂設(shè)計技術(shù)協(xié)議，為設(shè)計方案優(yōu)化、有效控制設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量提供了可靠依據(jù)。

2.2技術(shù)準備充分1)在設(shè)計招標前與多家設(shè)計院進行技術(shù)交流，并在交流基礎(chǔ)上結(jié)合公司情況、市場分析形成具有適宜公司的產(chǎn)品方案和產(chǎn)品大綱，并以此作為設(shè)計招標的技術(shù)依據(jù)。2)加強技術(shù)交流與考察管理(1)技術(shù)交流設(shè)計合同簽訂后至初步設(shè)計審查前集中并有針對性地進行技術(shù)交流，交流前將我方資料電子版?zhèn)髦翆Ψ讲⒔o其留出技術(shù)準備時間，交流前組織專業(yè)組初定交流主題，且涉及的專業(yè)人員參加交流與學(xué)習(xí)，盡快了解和掌握型材知識，并編寫交流紀要，找出各廠家的優(yōu)劣勢，為設(shè)備招標儲備邀請單位。(2)考察初步設(shè)計審查后針對前期技術(shù)交流和初步審查意見進行有針對性的考察，編寫考察路線、考察方案，考察后提交考察報告，在考察交流基礎(chǔ)上對擬招標邀請單位提出建議。

2.3初步設(shè)計審查初步設(shè)計審查前設(shè)計院先提供電子版由項目主管單位發(fā)至專業(yè)人員和職能部室，設(shè)計審查會參加人員有邀請的專家、公司各專業(yè)主任工程師、主管工程師、高工、安環(huán)部、生產(chǎn)部、保衛(wèi)部、房產(chǎn)公司等涉及部門參加，做到各專業(yè)得到全面審查，優(yōu)化設(shè)計、提出意見，最終形成會議紀要雙方執(zhí)行。

3招標管理

3.1招標準備項目主管單位確定長線設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備明細，并在設(shè)計計劃中列明提前提供此類設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書，要求規(guī)格書到后3天內(nèi)向物資采購部門提供擬招標邀請單位聯(lián)絡(luò)函告知準備招標商務(wù)文件，一周內(nèi)向物資采購部門轉(zhuǎn)招標技術(shù)文件，十天內(nèi)物資采購部門發(fā)出招標文件。

3.2招標文件的編制、修訂和定稿責(zé)任技術(shù)人員編制招標技術(shù)附件，并以電子版轉(zhuǎn)所涉及的專業(yè)審核后匯總形成最終稿，紙質(zhì)版經(jīng)專業(yè)組長簽字、項目經(jīng)理批準轉(zhuǎn)物資采購部門執(zhí)行。

3.3招投標程序化管理1)標書的發(fā)出為節(jié)省時間招標文件原則上以電子版發(fā)出，一是有利于投標文件的編制，二是節(jié)省時間。2)招標用資料準備項目主管單位編制一套完整的招標所用資料，保證投標、開標、評標的有序進行，同時對于設(shè)備招標及重要的施工招標要求投標單位提供投標文件電子版。3)評標機構(gòu)評委由技術(shù)評委、商務(wù)評委及監(jiān)督部門組成，技術(shù)評委由項目主管單位擬定、商務(wù)評委由物資采購部門擬定，法律事務(wù)人員有選擇地參與采購和施工招標，監(jiān)督招標過程是否規(guī)避相關(guān)法律風(fēng)險。

3.4招標資料管理1)投標文件正本留存歸檔，其他轉(zhuǎn)專業(yè)技術(shù)人員、預(yù)算科（或物價崗）、生產(chǎn)單位等，保證相關(guān)人員日后查找方便，招標會結(jié)束資料齊全按歸檔要求整理招標資料并具備歸檔條件。2)招標資料由物資采購以部門歸檔，設(shè)計、施工類招標資料由項目主管單位歸檔。

4設(shè)備管理

1)原公司的項目設(shè)備采購與管理為同一部門，溝通與聯(lián)絡(luò)較方便。公司為加強采購管理，將設(shè)備采購與設(shè)備實物管理分兩個部門管理，項目主管單位編制了設(shè)備采購與實物管理為不同部門管理模式下的設(shè)備管理辦法，加強設(shè)備一生管理中前期管理，理順設(shè)備采購與管理為兩個部門情況下設(shè)備前期管理程序，提高設(shè)備管理效率。2)項目主管單位在技術(shù)交流或考察的基礎(chǔ)上編制擬招標邀請單位并轉(zhuǎn)物資采購部門補充，如有新戶引進走推薦程序，誰推薦誰辦理新戶入信息庫手續(xù)。3)設(shè)備采購資料到后專業(yè)技術(shù)人員落實技術(shù)參數(shù)量的準確性，一周內(nèi)編制完采購計劃和招標文件技術(shù)附件轉(zhuǎn)物資采購部門進行招標，采購計劃分設(shè)備采購計劃和材料采購計劃，便于區(qū)分設(shè)備或材料走向的不同。4)設(shè)備技術(shù)協(xié)議、合同的簽訂：項目主管單位劃分哪類設(shè)備需附技術(shù)協(xié)議并要求對技術(shù)協(xié)議進行詳細科學(xué)的技術(shù)要約，技術(shù)協(xié)議由專業(yè)組長、項目經(jīng)理簽字后轉(zhuǎn)物資采購部門。5)設(shè)備實物管理：設(shè)備實物管理由項目主管單位完成，從設(shè)備開箱驗收組織與轉(zhuǎn)交、磅單的收集、設(shè)備隨機資料的歸檔等環(huán)節(jié)細化設(shè)備實物管理。6)為加強設(shè)備固定資產(chǎn)管理，編制了設(shè)備與材料的劃分標準，并要求在設(shè)備采購單中注明按國標、品牌還是技術(shù)協(xié)議要約技術(shù)要求。

5工程考核

5.1內(nèi)部考核1)對工程技術(shù)人員的要求：工作的落實解決要貼近一線、貼近職工、貼近問題，得出的結(jié)論才能符合實際，要積極主動，時間觀念要強，做一個合格的項目管理人員。技術(shù)人員必須有一個好的品德，維護企業(yè)利益，加強責(zé)任感。2)從技術(shù)準備，招標管理，質(zhì)量、進度、安全、投資管理與控制，物資管理，合同管理，經(jīng)濟技術(shù)指標目標，創(chuàng)新管理，資料歸檔，項目評價及工程考核等方面規(guī)范了項目內(nèi)部考核標準。3)制定項目內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，拋開以往項目責(zé)任制的模式，從項目全程管理涉及到的內(nèi)容細化考核，主要包括：技術(shù)準備（方案論證、考察與交流、設(shè)計審查、資料互提），招標（招標組織、技術(shù)服務(wù)類招標、施工招標、采購招標、議標），合同管理（合同簽訂、合同傳遞管理、合同臺賬管理、合同分類管理、合同考核），施工準備（拆遷與三通一平、施工方案、人員落實、機具進場），工期管理（總體計劃管理、月度計劃（節(jié)點）、分項計劃和專項計劃控制、節(jié)點工期的符合性、計劃偏離的調(diào)整），質(zhì)量管理（質(zhì)量控制目標、質(zhì)量標準落實、技術(shù)交底、質(zhì)量追溯、質(zhì)量異議落實），安全管理（安全管理、安全方案、安全交底、現(xiàn)場安全、安全事故管理），物資管理（設(shè)備管理、材料管理），調(diào)試與竣工驗收（單機試車、聯(lián)運試車、竣工驗收），投資控制（采購計劃管理、項目實施過程控制、投資分析），資料管理（文件管理、過程資料管理、資料歸檔），工程考核、項目評價等內(nèi)容。內(nèi)部考核針對性性強，便于操作。

5.2外部考核以往工程合同考核條款較粗，操作性、針對性不強，對工期、質(zhì)量、安全約束欠具體。現(xiàn)站在考核角度，規(guī)范了對設(shè)計、采購、施工的針對性考核，并作為合同專用條款，使其具有法律效力。1)設(shè)計考核內(nèi)容包括設(shè)計周期、設(shè)計質(zhì)量、圖紙供應(yīng)、資料互提、設(shè)計變更等。2）采購考核包括采購周期、采購質(zhì)量、供貨周期、供貨完整性、隨機資料等。3)施工包括施工組織設(shè)計、施工人員協(xié)調(diào)、施工周期、節(jié)點控制、質(zhì)量控制、安全文明施工、系統(tǒng)調(diào)試與竣工驗收、項目評價、運行評價（含質(zhì)保期評價）、投資控制、付款控制、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、資料歸檔、農(nóng)民工使用與工資糾紛等問題的考核。

6創(chuàng)新管理

6.1創(chuàng)新收入為收入增加來源之一工程建設(shè)項目不再單列工程獎，增加收入部分來源于創(chuàng)新獎（含方案優(yōu)化、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及工程利舊）。項目主管單位組織積極創(chuàng)新，引導(dǎo)管理技術(shù)人員開拓思路、方案優(yōu)化、技術(shù)優(yōu)化，并積極利舊。

6.2創(chuàng)新要求1)自主創(chuàng)新，創(chuàng)新前提是有價值的創(chuàng)新，創(chuàng)新項目立項要準確，理由要充分并經(jīng)得起推敲。2)創(chuàng)新點是創(chuàng)新項目的核心，無論是管理創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新點要起到項目亮點的作用。3)項目創(chuàng)新效益計算要經(jīng)得起推敲，工程期間的創(chuàng)新大多數(shù)為計算一次性投資或效益，但經(jīng)濟技術(shù)指標等長期效益要經(jīng)過系統(tǒng)運行驗證，此計算必須實事求是。4)驗證條件要明確、唯一并可驗證，要求項目中列出驗證條件。

7項目評價

項目后評價中消化和吸收各專業(yè)、各部門提供的資料，站在全面評價項目建設(shè)的基礎(chǔ)上避免項目評價的一般性評價及格式，而是總結(jié)、歸納各類問題，主要包括:工程概述、組織機構(gòu)、招標采購、工程設(shè)計、施工組織、物資供應(yīng)、工程工期、工程質(zhì)量、安環(huán)消防、工程監(jiān)理、工程投資、工程審計、技術(shù)特點和性能指標、系統(tǒng)問題、工程考核、合同執(zhí)行評價、施工單位評價、供貨單位評價、內(nèi)部人員評價[3]。在項目中將進一步探求項目評價的模式，一要體現(xiàn)項目實施的紀實性;二要體現(xiàn)項目完工后確實有大量可借鑒的做法;三是體現(xiàn)暴露問題解決問題，特別是工程中未遇到過的特殊問題的處理經(jīng)驗。

8建設(shè)項目的基礎(chǔ)管理

篇10

被冠以“革命性的技術(shù)”、“10年來出現(xiàn)的最重要的數(shù)據(jù)保護技術(shù)之一”、“改寫存儲行業(yè)的經(jīng)濟規(guī)則的技術(shù)”等諸多光環(huán)的重復(fù)數(shù)據(jù)刪除技術(shù)，不僅可以大幅壓縮和刪減用戶需要備份的數(shù)據(jù)量，而且在節(jié)約能源與空間等方面也發(fā)揮了積極的作用。

目前，重復(fù)數(shù)據(jù)刪除技術(shù)已成為企業(yè)存儲市場最熱門的一項技術(shù)。而這一熱門技術(shù)的領(lǐng)頭羊就是美國的Data Domain公司。10月23日，新上任的Domain公司中國區(qū)總經(jīng)理張建新表示，Data Domain將進一步加快在中國發(fā)展的腳步。

用戶存儲遇難題

目前，常用的數(shù)據(jù)容災(zāi)方式有磁盤陣列或主機級數(shù)據(jù)實時復(fù)制和備份數(shù)據(jù)容災(zāi)。張建新認為，采用復(fù)制技術(shù)容災(zāi)，雖然實效性高，卻有著管理復(fù)雜、成本高且線路成本不可忽視（持續(xù)成本）等缺點; 而采用磁帶備份容災(zāi)，雖然成本低，但管理復(fù)雜，需制度化人工操作，且時效性和可恢復(fù)性都很差。

除容災(zāi)方案所帶來的挑戰(zhàn)外，用磁盤做備份介質(zhì)也使數(shù)據(jù)保護面臨挑戰(zhàn)。如何使數(shù)據(jù)在磁盤上存放足夠長的時間、如何保障數(shù)據(jù)的可恢復(fù)性、如何做到容災(zāi)數(shù)據(jù)異地復(fù)制及如何解決數(shù)據(jù)年增長80%所帶來的成本等，都是目前困擾用戶的難題。

容量優(yōu)化有優(yōu)勢

面對這些難題，采用容量優(yōu)化（Capacity Optimization）新技術(shù)顯得極為迫切。目前，在存儲備份領(lǐng)域被推崇的重復(fù)數(shù)據(jù)刪除技術(shù)就是一種典型的容量優(yōu)化技術(shù)。

專注于重復(fù)數(shù)據(jù)刪除技術(shù)與方案推廣的張建新認為，因為重復(fù)數(shù)據(jù)刪除意味著只備份經(jīng)過更改的數(shù)據(jù)，這與傳統(tǒng)的每周或每天備份所有數(shù)據(jù)的模式形成了鮮明對比。“我們有一家客戶，其備份解決方案最初的采購預(yù)算是2000萬～3000萬美元，但在評估多家供應(yīng)商的方案之后，最終采用了Data Domain的方案，而僅就采購成本一項就縮減到了500萬美元。” 張建新說。

對于那些希望降低帶寬成本并改善備份性能的企業(yè)來說，重復(fù)數(shù)據(jù)刪除是一個極具吸引力的概念。而在眾多提供重復(fù)數(shù)據(jù)刪除技術(shù)的廠商中，專業(yè)的Data Domain、SEPATON公司相對于綜合性存儲公司具有明顯的優(yōu)勢。