導語：如何才能寫好一篇房產開發市場調查，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2001年初，既是我自由的時候，也是我迷茫的時候。經歷了保健品、化妝品及廣告公司的成功操作，心理突然就覺得失去了打工的興趣，何不干點什么？保健品、化妝品還是……，事實上當時我僅僅是有想法，沒方向，也由此感到迷茫。機會總在不知不覺中出現，一天，幾位原公司的朋友出來小聚，談起創業的構想，沒想到他們也正在考慮這個問題，于是海闊天空，信馬由疆，最后，一個最不熟悉的行業——電子吸引了大家的共同興趣。我們感興趣的出發點是與燈具配套的遙控智能系統，一個簡單的遙控器能夠控制家庭內所有的燈具開關，當時市場上還沒有同類產品，因此我們直觀的覺得這是一塊較大的空白市場，應該具有廣闊的前景。說干就干，第二天我們就開始進行前期準備工作，我的創業也就此起步。

市場分析，前景廣闊

我們兵分三路，一路負責產品技術可行性；一路負責公司注冊咨詢；我這一路負責市場調查和消費者測試。經過兩個星期的咨詢、調查，結論令我們為之振奮，首先是產品技術并不復雜，可以由臺灣獲得，成本也不高；其次是市場充滿機會，現將市場研究情況公布如下。

燈具遙控系統早在90年代初就開始進入居民家庭，但只是簡單控制吊燈的遙控，消費者購買的主要目的在于節能，具有遙控距離短，不穩定的缺點，而且已經成為落伍和質量差的象征，這是一個沒有太大前景的產品。但是這種產品經過十年多積累，已經使得一部分消費者養成了使用遙控的習慣，而這一部分人群正是遙控系統的最感興趣者，據初步統計，遙控系統的年銷售量在1000萬套左右，近2-3億元的銷售額，因此市場容量是有所保證的。尤其是近年來，隨著人們生活水平的不斷提高，工作節奏的進一步加快，現代化、時尚感以及簡單操作的智能遙控系統具有更加廣闊的空間和極大的發展潛力，下一步只要將市場的蛋糕做大，這是一個非常可觀而且競爭也不激烈的領域。

進一步的研究消費需求，我們發現，消費者對于一種遙控器能夠控制房間內所有燈具的概念非常感興趣，并且認為可以帶來快速開關燈具；省去臨睡覺前下床關燈的麻煩；半夜小孩哭鬧快速反應；網蟲不下網；夜晚回家未進屋就有光明迎接等利益，而更重要的是大部分人認為這是現代生活的象征。購買意向調查顯示，只要價格合理，超過80%的被訪者有興趣嘗試。由此我們認為這是一個可以長期發展的趨勢，尤其在珠三角這種比較現代的地區。深入的競爭調查也令我們振奮，目前市場上還沒有一種能滿足這些需要的產品，因此產品利益及競爭策略就迎刃而解了，就用消費者的需求作為我們的品牌利益，這也是競爭對手所不能企及的優勢。

營銷策略制訂，戰略戰術明晰

2002年3月，廣州利秀克斯電子公司成立（因為一些原因，這里用的是假定的公司名），市場及產品策劃緊鑼密鼓。首先我們把品牌命名為具有舶來品和西化特點的“利秀克斯”，在商標設計上盡量貼近電子化和現代感的特點，結果其英文商標大部分人以為是“伊萊克斯”。

其目標市場包括兩個部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年輕家庭為主，這些人具有收入較高，品位較高和新居為主的特點；2、房地產開發商，期待有新的房產賣點，其目標群定位同以上人群。

針對目標市場的需要，我們的產品對應發展了兩個系列，一是具有節能控制系列的節能控制系統（針對單路控制和多路吊燈控制），用于滿足既有需要，命名為節能星；另一個就是我們的主打產品，可以控制四路、六路燈具的多路控制遙控系統，命名為智慧星。這幾種產品都采用小的接收器，以能夠安裝進吸頂燈內為標準，不破壞整體美觀。

在定價方面由于缺乏參照，針對過去節能遙控系統的價格，多為20元以下，我們把節能星的價格定為稍高于老產品的35元，以取得快速切入，把智慧星1（4路控制）定為228元/套，智慧星2（六路控制）定為298元/套，以保證運做費用，該價格經市場調查，大部分目標群體都愿意接受。

在渠道方面，我們確定了分銷與直銷相結合的方式，在分銷方面，采取直供小區燈具終端，開發市內小區，利用批發開發市郊市場的辦法；在直銷方面重點發展房產開發商，爭取一次性覆蓋整個樓盤，保證零售，同時開展商區直銷，擴大渠道接觸面。

在宣傳推廣方面，我們頗廢了一些腦筋，因為是新類別產品，這就要求廠家要拿出一定的培訓費用來開辟這類市場，但是顯然我們不具備這種實力，當時我們準備采取潤物細無聲的方式，先進入家庭，再采用媒體公關炒做的方式，期待市場緩慢升溫，但是又擔心一旦市場升溫，巨頭切入，我們就等于自掘墳墓，怎么辦？或許是天無絕人之路，剛巧這時候，電子開關領域的巨頭真善美也看中了這塊市場，我們得知其很快就會在廣東攻城略地，由此我們長舒了一口氣，有人開路對我們這些小企業來說再好不過，于是我們的競爭策略就隨之而出了。真善美的產品具有電腦控制，智能化程度高，質量信譽保證的優點，但是其產品也具有價格高（1000元以上）、線路多（需要額外增加線路）、施工困難和破壞已經裝修好的房間美觀的缺點（當時得到的信息）。因此我們的宣傳重點就有了依托，在重點宣傳產品帶來的直觀利益同時，強調價格優勢和安裝簡單，不用增加線路，不破壞房間美觀的設計特點。為更加有效的貼近目標群，我們把廣告口號定為“新生活，我有自己的標準”塑造個性化和時代感的品牌性格，廣告語言多采用感性語言，“當夜晚回家的時候，我想讓光明來迎接我；當半夜小孩哭的時候，我需要最快的開亮燈火；當要休息的時候，我不想下床去關燈；當在網中遨游的時候，我不想什么打擾我……”應該說，這樣的品牌定位和競爭戰略是極為有效的，也在后續的推廣中得到了驗證。

定位和競爭戰略有了，接下來就是市場推廣。我們確定了針對不同渠道開展不同宣傳的辦法。針對房產開發商，采取與上層緊密溝通，先包裝樣板房積累口碑，時機成熟一次性進入的方式；針對分銷網點和小區終端，采取布置宣傳、陳列物，重在產品展示和效果演示方面的推廣；針對直銷家庭，采取直銷廣告入戶、報紙夾帶，適度大媒體投放的策略。同時為配合直銷系統，我們建立了一支專業化的安裝隊，保證在24小時內上門送貨安裝。在推廣的順序上，我們采取先激活直銷家庭和小區終端、再影響經銷商分銷和切入房產商的推廣順序，以保證推廣的連續有效。各種配套的方案，物質準備在很短的時間內完成了，現在似乎只缺上市了。

借機入市，深受打擊

2001年9月，所有武器彈藥準備就緒，而真善美的電子智能控制系統也開始在各種大媒體上狂轟亂炸，這個時候，我們上不上？大部分人的意見認為，我們必須搶在真善美的前面切入市場，寧做雞頭，不做鳳尾，應該說這種思路本身沒有錯誤，但是我們根本就不具備與別人抗衡的實力，直接競爭，無異于以卵擊石，為了能夠生存，我們必須做弱者，等待市場機會，我的意見是等待三個月，這樣就可以有效利用真善美形成的市場。于是一個一個的勸說，經過一天的思想工作，最后大家終于決定繼續等待，但期限最多是兩個月，在矛盾之中，我也不得不選擇折中的辦法。等待是極為痛苦和難耐的，一些員工也出現了抱怨情緒，但是不等就只有死亡。在各種工作和思想的幫助下，我們有效保住了自己苦心建立的隊伍。

2001年11月，利秀克斯產品開始按計劃上市，所有的宣傳、直銷按照計劃推進，我們最初的設想是許多消費者會一看到廣告，就會有購買需求，進而產生購買，原來的調查也支撐了我們這種想法，但是結果卻出人意料，廣告出街了一個月，應者寥寥，要求安裝的更是少的可憐，是廣告效果不佳，還是宣傳力度不夠？一種失敗的情緒籠罩在公司內部，大家都感覺到了前途的渺茫，一些股東也提議是不是開始撤退，省得損失太多。這時，我們的投入已經快斷檔了，而沒有銷售的情況給了我更大的壓力，我一邊勸說大家“廣告需要有一個產生效果的過程與時間，希望大家耐心等待”，一邊尋找對策，當時我的心里也沒有好的辦法，但是我知道，問題一定出在消費者那里，于是立即開始新一輪的市場調查。

消費者的調查令我們大吃一驚，大部分人已經收到了產品信息，也有安裝的沖動，但是仍擔心安裝的風險，因此回應者不多。我們在市場調查初期犯了一個常識性的錯誤，沒有考慮到市場的縮小效應，當時調查的結論放到市場實際中就會嚴重縮水，這需要一個長期的培養過程。另一方面，等待真善美的時間過短，市場還沒有形成購買習慣，而真善美也遇到了同樣的問題，同樣沒有很好的解決辦法，大家都還沒有突破這一瓶頸，這樣，我們就失去了可以利用的載體。怎么辦，光有意向不購買，我們豈不是要餓死？

轉變策略，逐鹿群雄

面對這一局面，我有點一籌莫展，恰在這個時候，一件偶然的事情給了我很大的啟發。與致誠廣告的梁大林先生探討洗碗機的市場，梁說上市前的調查表明大多數人有購買興趣，超過30%的人肯定購買，但是一上市就沒人買了，這是需求的特點決定的。聞聽此言，我的眼前為之一亮，對呀，智能遙控系統不就是另一個洗碗機嗎？消費者的需求可以劃分為必然需求與邊際需求，而邊際需求的產品就會產生購買和使用障礙，速容咖啡當年也碰到了這種情況，解決的辦法就是先試用，再購買。辦法找到了，我立即著手進行下一步的推廣。

先安裝試用，再付款的方案出臺了，在市區的所有用戶都可以享受先安裝，后付款的優惠政策，期限是兩個星期，不滿意可以退貨。應該說，這種辦法已經在其他行業有所嘗試，但在電子領域絕對是第一家，也是產品特點決定的一種良好做法。

廣告一出，形勢立即好轉，要求參加者由少變多，直至絡繹不絕。最直接的銷售出現在直銷領域，方案出臺第一周，我們就接到了100多個要求安裝的電話，小區直供終端也售出了幾十套產品，一個月后，我們的銷售就達到了十幾萬元，且收款也極為順利，基本上沒有呆死帳發生。與此同時，房產商方面也傳來喜訊，經過樣板房試安裝操作，一家有3000多戶規模的房產商要求進行安裝。原本空閑的安裝隊一下子忙的不可開交，為此我們又開始擴招安裝工人，最多時達到100余人。

為進一步炒熱市場，我們開始在各大媒體上采用整版軟文的形式進行整體推廣，市場進一步升溫，銷售超出預期。本著“宜將剩勇追窮寇”的原則，一個更大的計劃產生了，與燈具配套銷售。我們利用經銷商的關系，在一些知名品牌的燈具上直接安裝遙控系統，這樣消費者就有了兩個選擇，一個是智能化的，一個是普通的，通過對比可以有效推進我們產品的銷售，而且大批量的燈具多為安裝公司購買，有新的賣點，也容易向客戶交代。這種做法使得我們的產品供不應求，我分明看到了成功的曙光。

但是危機也許就隱藏在勝利之中，成功與失敗也只有一步之遙。

產品，成為我永遠的痛

在如此大好形勢下，我一方面要求快速進行樓盤開發，另一方面繼續加大市場促銷力度，以期通過銷量成長降低成本，并實現我最擔心的產品規范化生產，保證產品質量。若按此發展下去，也許會出現一些問題，但前途仍是極為光明的。但是，上市近兩個月的時候，產品質量問題出現了。我們原本想通過直接引進臺灣的產品進行銷售，但由于成本太高而作罷，于是采用國內委托加工的方式生產，但是國內上規模的電子廠不多，而且一般不進行對外加工，退而求其次，我們的產品生產是在一家規模很小的電子廠進行的，基本上是手工出品，于是產品質量問題就成為我最擔心的因素。為了保證產品質量，我不得不請一大批技術人員逐個進行產品檢驗，當時我們的技術要求是在50米范圍內，實現360度自由控制，這樣就可以保證18樓以下的住戶在樓下就可以控制燈具開關。剛剛上市的產品都達到了這樣的要求，而且也取得了良好的口碑傳播。

但是，一個月之后，我們開始接到投訴，遙控距離變短，且靈敏度下降，市場對產品的檢驗往往比我們的工作人員更加真實與準確。立即查找原因，想辦法解決，并開始對用戶進行新品更換，如果當時我們能很快的查明原因，也許這一切都會從頭改寫，但遺憾的是，我們變得束手無策了，一方面，直到此時我們才知道，臺灣的技術是已經落伍的技術（指我們引進的技術）；另一方面，生產工廠為了降低成本，大量使用了質量沒有保證的電子元件，導致這種問題是全面性的，而不是某一項改進所能解決的。面對如此困境，我們期待著通過解釋與維護工作，保持現有客戶，以保證市場規模；同時快速接觸上規模、有技術的電子廠家，實現產品更新換代。但是市場是無情的，不可能給我們充足的改進時間，2001年底，危機全面爆發，在解釋及調換多次仍不滿意后，超過80%的個人用戶要求退貨，而我們剛剛開發的樓盤才剛剛安裝了1/3，并且樓盤開發商也要求停止安裝，并拆除所有已經安裝的產品，此時，已經是無力回天了。

最后的機會，失去與得到也許都是錯誤

早在市場快速啟動之時，我們就開始有意識的尋找外部經銷商，我們的想法是通過建立樣板市場后，再說服經銷商根據這一模式進行產品銷售。當市場成功啟動后，要求產品者絡繹不絕，由于當時生產供不應求，我們大都采取先放一放再說的態度，沒有積極進行開拓，但當危機爆發的時候，由于外部信息還沒有快速傳播，一些經銷商還可以成為我們的救命稻草，甚至毫不夸張的說，我們如果采取經銷權販賣的方式，可以撈到大大的一桶金。

篇2

偶爾會有客人喝過純正地道的咖啡后，提出要買些咖啡豆回去自己磨，我的店長一概婉言謝絕。告之那是產品，我們店不能把它當商品賣。怎么還有產品與商品之分？諸位看官中，肯定有人會很驚訝！不知不足為怪。弄不明白兩者之間的區別，恐怕是目前很多企業糊里糊涂“錯把產品當商品賣”的失敗根源。仍以咖啡為例，一袋咖啡豆在批發市場里賣，才幾十元錢；一盒速溶咖啡放在商店的柜臺上賣，要上百元錢；而一杯頂級名牌熱咖啡在咖啡館里卻賣，高達一千元錢！為什么量越少卻越貴呢？

這是因為產品、商品與品牌這“三品”是等級“分明”的，由此對應而劃分為產品企業、商品企業和品牌企業：首先看產品，它是剛設計開發出的，有的還僅是半成品，賣場渠道大都在批發市場，它要滿足消費者的需求，就要“物美價廉”，并“適銷對路”，才能大批量出貨，對愛自磨咖啡豆者或店主來說，到批發市場去買得就是正宗咖豆；其次商品，它的賣場已上升到零售商店，并具備3個條件，買速溶咖啡者:一是（隨時沖喝）實用;二是（隨身可帶）便捷;三是（喝起來與咖啡館一樣純正）質量可靠。但必須將附加價值服務融入其中，成不可分割的。（這一增值服務諸如對進店購買的用戶態度友好、速度快捷、隨時恭候等）。因為當今消費者已普遍認為，一個沒有服務的商品就不是好商品，也就是說不包含以上服務的東西只能是產品。最后是品牌，它的賣場則以專賣店為主。比如咖啡館除了具備商品的增值部分，還要升級予以消費者“全面解決方案”的頂級享受價值:包括喝的是聞名遐耳的品牌文化、口感地道的純正品味、溫馨舒適的環境、優雅迷人的旋律、極具檔次的感覺和無微不至的服務。這就是人們為何在購物、尋消費場所時會去找“名牌”或“老字號”的原因。它們實質上涵蓋著品牌過硬的產品質量和優異的服務品質。這就是著名品牌之所以比普通商品賣的貴、更有吸引力的理由。

再說明白點，談些切身體會。咖啡館開業后，我到山東聊城小商品批發城進了一批電子小禮品。進貨時，批發城老板非常熱情，又是請吃又打折扣，又是極力動員做他的加盟店，我嘴上答應了，心里卻抱著回去“試銷了再說”的想法。上柜后真是“不試不知道，一銷嚇一跳”！這些電子小禮品，賣出不到兩天就壞了，買主屢屢退貨搞得我頭都大了。再按那家批發城的服務承諾電話聯系退貨時，服務沒了，就只剩下不認賬的“承諾”了，現在這批貨還壓在庫房里。值得慶幸的是，多虧當時還不糊涂，沒入他的“加盟陷阱”。不過，恐怕那家小商品批發城的老板對商品的概念也難得“明白”，他將“一口袋咖啡豆在批發市場里賣，才十幾元錢”的產品，誤當成“一盒速溶咖啡放在商店的柜臺上賣，要幾十元錢”的商品了。在此，特別提醒一下眼下正熱衷于發展加盟店的廠商們，如果你的“貨”質量還不過關、正處于 “最低級的產品階段”，就快停板吧。否則，你的店會因發展越多，而死得越快！因為你的產品，一還不具有商品的“實用”功能，比如最早的錄音機產品是板磚，想隨身帶的人根本不會買，后來一種體現實用創新的商品“隨身聽”以小型化問世，消費者便攜式，才風靡全球; 二是“便捷”， 若一個產品操作需多個動作才實現一個功能，像早期的箱式照相機，它只能少數專業人員使用，而一旦“傻瓜相機”出現，才有了大眾推廣的商品意義; 三是“質量”，我這里說的商品質量是以顧客需要為前提的，即以適合顧客的質量才是最好的質量，比如美國耗資50多億美元，建造66顆低軌衛星的銥星移動電話公司，銥星的技術要比移動電話系統先進多了，但是這個復雜的產品無比笨重而且費用高昂，因為用戶只喜歡更小巧，更便宜的。

再告訴諸位一個不吃虧的小竅門：凡見新手機等電子各類時尚消費品剛上市或新博網才開博，都有一個由產品變商品的“磨合期”。這時候千萬莫被它們的廣告而誘惑，挺住！讓廠商把“產品”放在別人身上去試驗吧，這樣你會免去產品服務差的不必要煩惱；等它三個月，當廠商“練演”的差不多了改善成商品后，你再買。這點秘密，那句廣告詞怎么說來著？“別人我還不告訴他呢”呵呵……

當然，這一小竅門同時也運用到了我的企業策劃咨詢中，相當有效！這樣就避免了我們一些策劃人忙乎了半天，卻吃力不討好的困惑。比如每次一接單，我會先采用《客戶“三品”等級狀態指數測評體檢表》，將企業的問題進行“對癥號脈”式的診斷，再下處方。這不，去年4月我在溫州講學時，一位沈陽服裝老板千里迢迢地趕來，請給他的F L ET女褲做品牌策劃。我進場后即用這個《體檢表》一測評，發現他的企業連最重要指數“擁有營銷團隊”都不具備，我明白，他是中了時下“品牌流行風”的毒，立碼推翻了他的要求。我負責任地告之，他現在僅僅是做產品的階段，憑其目前的狀態跨兩級去做品牌，肯定會欲速而不達，到頭來會弄得花了錢還無效的結局。

怎么辦？我另下了一個“怎么做大產品批發市場，再向商品零售轉型”的三步走處方：第一、對遼吉黑服裝批發市場，由點而面再線的展開渠道織網行動，做大東北區域市場，先大而后強，以此確立區勢地位；第二、以迅雷不及掩耳之勢，采用單品突破、形成產品群、搭建產品結構，這“三大沖擊波”對整個市場強行突破，以此穩固市場地位；第三、一反到處吆喝“買褲子，到……”的同質化噪音，引爆“F L ET女褲，條條有型，款款動人”差異化訴求USP的新賣點……

溫故知新，從產品向商品的“驚險一躍”，有一個歷史的經驗值得我們注意。比如當年商務通為何能后來者居上，稱雄整個PDA市場，就是因為它成功地解決了“怎么樣由產品變為商品”這個關鍵問題。這一點，我感受頗深。商務通火爆于1999年，可早在1992年我就有幾個牌子的PDA了，但都不會用，因為輸入太復雜，經常是一邊翻看厚厚的說明書，一邊擺弄，居然還沒弄明白。而商務通一出世就成功地使它“能手寫”，并且“通查電話只點一下”，以及“開機即置27個電話號碼”、“50萬漢字的海量存儲”、“常用商務、旅途資料”、“全部或局部加密”等，把功夫下在了這些消費者，最需要的實用、便利、快捷的商品功能開發上，從而擺脫了產品的陰影，對整個PDA市場進行了產業優化的重新“大洗牌”，成功是必然的。

回眸當前的博客盛行，但為何有的網站人氣沸騰，有的卻門庭冷落呢？一般人會認為，是推廣的差異。錯，我恰恰認為，若一個博客網一開博，還停留在產品的水平，例如注冊繁瑣、頁面單一、審核漫長等，卻把這些只能提供低水準功能的產品/服務當商品去推廣，其推廣的力度越大越失敗。為什么？下面是一個創業者的慘痛教訓：2001年初，他自認為找到好項目---與燈具配套的遙控智能系統，一個簡單的遙控器能夠控制家庭內所有的燈具開關，當時市場上還沒同類產品， 憑直覺斷定這是一塊空白市場。于是組成營銷團隊兵分三路下廣東，一路負責產品技術可行性；一路負責公司注冊咨詢；自己這一路負責市場調查和消費者測試。兩周下來，結論令人為之振奮：產品技術并不復雜，可由臺灣獲得，成本也不高;再是市場充滿機會。就緊鑼密鼓成立公司，并對市場及產品策劃。接下來就是市場推廣，確定了針對不同渠道開展不同宣傳的辦法：有針對房產開發商的;也針對分銷網點和小區終端的;還有針對直銷家庭的。所有武器彈藥準備就緒，開始在各種大媒體上狂轟亂炸，最初的設想是許多消費者會一看到廣告，就會有購買需求，進而產生購買。但結果卻出人意料，廣告出街了一個月應者寥寥，要求安裝的更是少的可憐。于是改招，推出用戶可享受先安裝，后付款的優惠政策。形勢立即好轉，一個月的銷售就達到了十幾萬元。但是危機也許就隱藏在勝利之中，成功與失敗也只有一步之遙。當上市近兩個月時，產品質量問題出現了，開始接到大量投訴，用戶紛紛指責遙控距離變短，且靈敏度下降。問題出在---因產品成本太高是由一家小電子廠生產的，基本上是手工出品，很難保證產品質量，他們也束手無策。想盡快實現產品更新換代，但市場是無情的，不可能給他們充足的改進時間。2001年底，危機全面爆發，在解釋及調換多次仍不滿意后，超過80%的個人用戶要求退貨。內憂外困之下，他們企望用新的營銷手段，通過經銷商會議以經銷權販賣的方式操作市場。不幸中的萬幸，正當他們在廣東市場“四面楚歌”之時，浙江方向卻是捷報頻傳，在杭州的經銷商大會，他們當日定貨合同額就達1800萬元，現金收入120萬。但如此質量問題多多的產品敢發貨嗎？最后只好退還所有預付款，并如實通報產品質量問題。真可謂“成也營銷，敗也營銷”！