導語：如何才能寫好一篇企業文化價值觀的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：霍夫施泰德；文化價值維度；德國文化

隨著全球化趨勢愈加明顯和中國改革開放程度愈加深入，中國與德國之間的經濟交流合作在不斷地擴大，我們在跨文化交流方面不斷面臨新的要求與挑戰，這要求我們要改變以往的文化視角，對他國文化進行深入了解。

文化價值觀作為人們行動的指南針，支配著人們的交際活動，是跨文化交際研究的一個核心問題。企業文化作為一種亞文化是在一定的民族文化氛圍中形成的，總是帶有本民族自己的文化印記，因此德國文化價值觀的特點也會展現在德國企業文化當中。某德國家族企業將本公司的價值觀總結為以下幾點：（1）職業精神；（2）尊重他人；（3）同事關系；（4）誠實可靠；（5）結果導向；（6）謙虛謹慎。

20世紀80年代初，霍夫施泰德在對大型跨國公司IBM的雇員所回答的11.6萬份調查問卷進行了深入研究分析，歸納出了衡量不同文化價值觀的四個尺度：對權力距離的態度，個人主義―集體主義，對不確定因素的回避，男性化―女性化。下面本文將分別從霍夫施泰德的文化價值的四個維度對德國企業的價值觀進行分析。

一、權力距離方面

對權力距離的態度是指地位較低的人們對于權力分配不平等的狀況的接受程度，是比較愿意接受，還是比較不愿意接受。德國的權力距離較小，說明在德國上級與下級之間差距比較小。而體現在該企業價值觀中則是：尊重他人，尊重他人的尊嚴，并鼓勵在集團內部進行開放式交流。每一位管理者都以合作的精神與下屬進行交流，表現出了該企業對員工個人人格的尊重與對其個人意見的重視，鼓勵員工的積極參與。

二、個人主義―集體主義方面

這里的個人主義―集體主義是“衡量個人與集體聯系時松散還是緊密的一個尺度。個人主義文化強調的是自我和個人的成就，與集體、社會的關系松散，相互依賴程度弱；而集體主義文化強調社區或群體的和諧，與集體社會聯系緊密，相互依賴程度強”。西方文化是建立在個人主義的基石之上的，德國也不例外。個人主義文化主要體現在注重自立和獨立，重視突出個人，不留面子，注重隱私，喜好個性，喜歡個人競爭等。這在該企業價值觀的“謙虛謹慎”中有所體現：“每位員工都通過自己的不懈努力，贏得他人尊重并逐步成為典范”，體現了對員工的個人成就的重視。公司推崇“擁有個體實力，把握同等機遇，實現多元發展”，為員工提供多種培訓機會，從安全、消防、急救知識到外語水平到專業技能都有涉及，以幫助員工不斷提升個人工作能力，也鮮明地體現出該企業對員工個人實力、職業發展及成就的重視。

三、男性化―女性化方面

所謂男性文化表現出的是力量、自我表現、競爭和雄心壯志。女性文化是指那種注重感情、富于同情心的文化。德國屬于偏男性的文化，對男性文化在工作場所的體現方面，霍夫施泰德描述到： “解決矛盾和爭議，而不是回避或妥協”。這種強硬的工作作風也體現在該公司德國員工的身上。在工作中，雙方經常會就某一個問題發生意見分歧，甚至強烈爭執，直至最后得出一個雙方都能接受的方案解決掉矛盾，握手言和，這也體現出了德國式的“對事不對人”的特點。

四、對不確定因素的回避程度方面

霍夫施泰德所說的回避不確定性是指“一種文化在多大的程度上可以容忍或要避免不確定性”?；乇懿淮_定性程度高的文化將不確定性視為一種風險，不愿承擔可能由此帶來的損失，會通過制定許多規章制度和行為規范來減少不確定性。德國文化對不確定因素的回避程度明顯偏高，體現在該公司的價值觀中則是“職業精神”中“前沿的管理理念及高效的決策過程”，“誠實可靠”中“有效的時間管理模式”以及“結果導向”中“對項目進行高度責任的風險管理以確保最終目標的實現”。

總之，企業文化作為一種亞文化與其本國文化傳統密不可分，總是帶有本國文化的鮮明烙印，而通過對該德國企業的文化價值觀進行的分析，使得我們能夠窺一斑而見全豹，對于德國國家文化價值觀的特點有更加直觀與深刻的認識與感受，從而提高跨文化交際能力，更好地適應當今這個全球化程度越來越高的社會。

參考文獻：

[1]關世杰.跨文化交際學[M].北京：北京大學出版社，1995.

[2]胡文仲.跨文化交際學概論[M].北京：外語教學與研究出版社，1999.

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關鍵詞：農村;商業銀行;企業文化建設

隨著金融體制改革的不斷深入，農村股份制商業銀行的商業化進程不斷加快。為了適應這樣的變化，在市場經濟條件下獲得一席之地，獲得可持續發展，農村股份制商業銀行就要轉變價值觀念和經營理念，結合實際建設先進、具有特色的企業文化，以對農村商業銀行的改革和發展起到良好的推動作用。那么，在新形勢下，農村股份制商業銀行應當如何加強企業文化建設呢？下面結合實際對農村股份制商業銀行在企業建設中存在的問題加以分析，并提出一些加強企業文化建設的策略。

一、農村股份制商業銀行在企業文化建設中存在的問題

（一）精煉出的核心企業文化價值觀與農村股份制商業銀

行的發展戰略、經營宗旨等不相一致。不少農村股份制商業銀行往往只是為了企業文化建設而進行企業文化建設，往往只是照搬照抄，尚不能夠結合銀行實際情況，不能夠在考慮銀行發展戰略、經營宗旨的基礎上對核心企業文化價值觀加以提煉和挖掘，且往往忽視對農村股份制商業銀行日常經營管理活動中隱藏的優良傳統的挖掘，忽視發揚員工身上所具有的優良品質。在這樣情況下精煉出的企業核心文化價值觀將無法發揮其應用的作用，也很難被銀行員工所接受，不利于企業文化建設。

（二）企業文化推廣傳播力度不足。隨著農村股份制商業銀行管理水平的不斷提高，經營業績的不斷提升，為了提高銀行的核心競爭力，不少管理者都給予企業文化建設高度的重視，集思廣益，采取多項措施完善企業文化建設，提煉出了農村股份制商業銀行核心價值理念，但是所提到的“企業文化建設”往往只停留在口頭上、書面上，真正落實到實處的卻極為少見，銀行員工對企業文化的內容也知之甚少，即使了解，也都對企業文化的真實含義缺乏認識，更談不上對企業文化的認同和接受了。

（三）員工參與企業文化建設的積極性有待提高。不少員工對“企業文化建設”既熟悉又陌生，熟悉是因為他們總是可以從管理者講話中聽到“加強企業文化建設，樹立服務品牌……”，陌生是因為他們并不知道企業文化建設和他們平時工作有多大關系，也缺乏對企業文化建設重要性的正確認識。正因如此，使得他們不能夠意識到自己也需要在企業文化建設中出一份力，導致他們參與企業文化建設的積極性不高，這樣勢必對企業文化建設造成一定的阻礙作用。

二、加強企業文化建設，促進農村股份制商業銀行的發展

（一）結合實際，精煉出系統的、被員工認同的價值觀，以促進企業文化建設。要想精煉出系統的、被員工認同的價值觀，促進企業文化建設，就要考慮商業銀行的共性，也要考慮自身的個性，要對自身發展歷程、經營思想、企業文化建設現狀加以充分的了解。

（二）完善銀行規章制度，為企業文化建設提供可靠保證。要加強企業文化建設，就要在抓住企業文化精髓的基礎上，建立必要的規章制度，并加以完善和創新，如管理辦法、道德行為準則、禮儀標準等，這樣可以為員工提供價值觀導向，對員工的行為加以有效的規范，促使員工在制度的制約和引領下，為客戶提供獨具特色的標準化服務，在日常行為準則中體現出企業核心價值理念，營造良好的企業文化氛圍，為企業文化建設提供可靠保證。

（三）加大企業文化傳播和落實的力度，增加員工對企業文化建設重要性的認識，調動其參與企業文化建設的積極性。通過采取各種手段，如板報、宣傳欄、各種會議等向員工灌輸企業理念，增加員工對農村股份制商業銀行企業文化的認識，同時注重樹立典型，利用榜樣的力量讓員工更加深刻地了解到農村股份制商業銀行所倡導、推崇和追求的價值觀，促使人人都可以將企業文化核心價值觀扎根于自己心中，并轉化為具體的行為。此外，為了強化員工對核心價值理念的認識，規范員工的行為，還需要通過制定服務制度、獎懲制度來考察員工是否將掌握的價值理念落實到具體工作當中，如可以通過上述這些制度考察員工是否將“一切為了客戶，為了客戶的一切”的服務理念落實到平時的工作當中。

為了調動員工共同參與企業文化建設的積極性，還需要堅持“以人為本”的原則，給予員工更多的重視、關心和理解，注重為員工提供培訓、進修的機會，對激勵機制加以優化，合理分配福利待遇，以達到“用事業和感情留人”的效果，將員工的積極性和創造性大幅度提高起來。此外，鼓勵員工間相互合作、良性競爭，形成合作共事的人際關系，以增強員工的團隊合作意識，增強企業凝聚力，這樣有助于企業文化的建設。

總之，企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。面對體制改革帶來的機遇和挑戰，農村股份制商業銀行要給予企業文化建設更多的重視，形成獨具特色的企業核心價值理念，以促進農村股份制商業銀行的發展。

參考文獻：

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一、企業文化與企業發展之間的辯證關系

從企業的層面上來看，企業文化是企業所依賴的一種文化價值觀。企業是一個經濟實體，企業里的一切圍繞著生產和經營展開活動，只有經濟價值觀，沒有文化價值觀。但事實是在企業的一切經濟活動中無不充滿著文化的氣息，文化的價值觀始終主宰著企業的一切營銷活動和它的經濟價值觀。企業文化已不以人的意志為轉移地溶入到企業管理的方方面面。但是，由于企業文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認識與重視。其實它就像空氣里的氧氣一樣無時無刻地環繞在我們身邊，雖然看不見摸不著，可是離了它卻不行。所以企業文化對企業的長遠發展起著舉足輕重的作用。

從企業員工個人的層面上來看，企業文化是員工行為的指導思想。現代企業里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業中獲得相應的經濟回報，他們還需要被社會和企業認可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企業是員工賴以實現自身價值的環境寄托，企業也就是員工之家。讓員工們認識到企業是自己的企業，這就是好的企業文化產生出來的積極作用。反之，員工們認為企業不是自己的企業，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業文化產生的消極作用。企業文化就是全體員工認可和共有的企業核心價值，它規劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習以為常的規則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續性和保持性，這樣的企業文化能使企業真正立于不敗之地。

二、我國企業文化建設中存在的誤區

1、注重企業文化的形式而忽略了內涵

在中國企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。企業文化活動和企業CI形象設計都是企業文化表層的表現方式。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

2、將企業文化等同于企業精神而脫離企業管理實踐

有些企業家認為，企業文化就是要塑造企業精神或企業的圣經，而與企業管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業組織和事業性組織都屬于實體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據生產經營狀況和一定的業績來進行評價的，精神因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的，并與企業環境變化相適應的，因此不能脫離企業管理。

3、忽視了企業文化的創新和個性化

企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀許多企業的企業文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業文化的個性化特色。

三、全面構建企業文化中應該注意的若干問題

1、企業文化的構建要以人為本

首先，發現并關注細節。企業中蘊含著某種有價值的獨特文化因素，這是任何一個企業在創辦或運行過程中都會有的因素。比如說，有的員工非常愛護自己的機器，有的員工上下班非常準時，有的員工特別節儉，有的員工喜歡著裝樸實整潔，有些員工非常喜歡學習新的知識，甚至業余時間自費去讀培訓班，有的員工喜歡鉆研，總想改進產品形狀和功能等等，這些都是比較好的細小的文化現象。我們的管理者通常不會特別注意這些事情，這些事情并沒有得到應有的重視。只有善于培育企業文化的管理者，才會知道它們的價值，發現它們的價值，因為它們是企業文化形成的基礎要素。好的企業文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎上成長起來的。

其次，立足于內部。對于企業文化因素，有些管理者不認為那是從本企業孕育出來的，而是看重外部引進、移植。企業管理者通常認為：企業可以任意造就文化，甚至認為管理者自己可以造就企業文化。其實，這種企業文化移植論，少數人創造論是不合乎實際的。企業文化是內生的，而不是外在的，更不可能由少數人強加給多數人。這種強加給企業的文化由于缺少根基，往往成為一種裝飾。好的管理者恰恰善于發現本企業積極的文化因素，能夠慧眼識珠。

再次，走出口號，走向員工。把概括的企業文化其特征描述、標志性事件、典型案例與代表性人物品格、思想、選擇恰當的方式和途徑傳達給全體員工，使他們努力理解這種文化表現。員工接受與否是企業文化形成的關鍵。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影響員工接受這種文化，非本企業產生的文化因素會引起抵觸，難以與本企業完全對接，管理者本身沒有文化潛質則很難發現企業文化的因素，即使看到一些文化因素也難以與之產生共鳴，概括提煉失真，不當，員工也不會接受?？梢岳酶鞣N渠道滲透到員工的工作和活動中去，目的就是讓員工企業文化，接受企業文化。

第四，融進員工的意識。員工對企業文化的接受、理解和認同，要在企業經營活動中體現出來，即表現在日常的工作中。最初可能是被動的，員工會按照企業文化的要求約束自己、規范自己。如果這種被動的約束與規范不能轉變成員工的自覺行動，企業文化建設也會流產。所以企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業文化才算初步建立起來。員工的自學行動是企業文化初步建立的標志。再有，企業每一項經營戰略的實施、每一件高質量的產品都要靠全體員工的有效工作來實現。要通過多種方式加強對員工的文化教育和業務培訓，并教育引導員工樹立為用戶服務、為用戶提供滿意產品的價值觀念和職業道德觀念，增強工作責任心。企業經營展豐富多彩的、有企業特色的文化娛樂活動，以各種活動為載體，豐富員工的團隊精神，提高企業凝聚力。

第五，突出和依靠主體。在企業文化建設中，領導者的關鍵作用和員工的主體作用缺一不可，員工的主體地位不可忽視和動搖。強調突出和依靠主體，就是要注意吸收員工長期以來在實踐中創造的特色文化原料，注意發現和升華員工在工作中創造的閃光點，不斷充實企業文化的內容。突出和依靠主體，還要在提出和形成企業文化關鍵要素的過程中走群眾路線，使企業文化的內涵在反映企業發展方向與反映職工的意志和根本利益兩個方面有機結合起來。突出和依靠主體，還要在企業文化諸多要件都按程序正確確立起來以后，必須通過反復深入的宣傳教育和思想工作達到全員認同，變為全體員工的自覺行動。突出和依靠主體，還表現在領導者和領導班子要率先垂范地實踐企業文化的信條，自覺接受職工群眾的監督，使企業文化不僅成為領導者對全體員工的要求，也同樣成為全體員工對領導者群體的要求。

2、企業文化要不斷創新

員工把企業文化與自身融為一體，從自己身上就能體現出企業文化，員工需要像完善自身一樣去完善企業文化，這些都僅僅完成了企業文化建設的初始進程。創新企業文化才是企業文化建設的第二步進程。由于企業是處在一個不斷變化的環境中，企業不能固守一種固定文化表現形式，它既要保持其文化的本質不變，又要不斷創新它的表現形式，增添新的文化內容，這是企業文化獲得鞏固和發展的必然要求。

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[關鍵詞]跨文化企業；文化差異；文化沖突；價值觀

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2008)05-0076-03

[作者簡介]彭仁忠，華中科技大學外國語學院講師，華中科技大學管理學院博士生，研究方向為企業文化、二語習得。

(湖北 武漢 430074)

跨文化企業中的員工是由來自不同國家、民族文化背景的人組成的，由于不同國家的民族文化不同，從屬于民族文化的各國企業文化也不相同，文化差異的客觀存在，勢必會在企業中造成文化沖突。所謂文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。目前，企業跨文化沖突研究越來越成為國內外學者關注的重點。[1]

一、跨文化企業的企業文化特性

(1)價值觀多樣性?？缥幕髽I員工一般都具有多樣化的價值觀念和復雜的信念結構，尤其是跨文化企業成立之初這種特點尤其明顯。來自不同文化背景中的員工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及不同的行為規范和表現。這不僅增加了企業管理的難度，而且也使得統一的新的企業文化的建立困難重重。

(2)經營方式與經營思想的沖突性?？缥幕髽I的管理員工因為來自不同的文化背景，在一定程度上仍然保留著各自的民族文化習慣，這就使得同一個跨文化企業內有些行為規范與習慣是互補的，而有些則是相互沖突的，甚至有些管理員工對待員工還會表現出某種程度的民族中心主義或某種非理性反應，從而引起糾紛和沖突，造成管理不力。

(3)經營環境的復雜性。跨文化企業所面臨的經營環境錯綜復雜，主要表現在不同社會制度、不同企業文化模式下企業員工，在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上、管理員工的管理風格上均存在明顯的差異性，這些差異無形中就會導致企業管理的混亂和沖突，使決策活動更加困難。

(4)文化交融性。來自不同文化背景中的人們無論是觀念還是行為方式上都存在著顯著的差異，這些差異只有逐步被人們相互理解和認識，進而產生關心、同情和認同心理，然后才能逐漸取得共識，并建立起共同的全新的企業文化?？缥幕髽I內部要建立自己特有的企業文化是一個漫長、曲折的過程。一般要經歷以下過程：文化接觸――文化選擇――文化沖突――文化溝通――文化認同――形成全新的企業文化。

二、跨文化企業文化差異與沖突的具體表現

1.民族文化差異。在跨文化企業中，不同民族文化背景的員工不可避免地會產生文化誤解與沖突，為了解決民族文化差異帶來的問題，許多學者已經研究了這項課題。其中最引人關注的是荷蘭科學家霍夫施泰德通過大量的數據分析，概括了與工作相關的文化價值觀的5個方面的內容，分別是權利距離、不確定性回避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、長期取向[2][3]。

(1)權利距離。指在社會或組織中缺乏權利的員工對不公平的權力分配所接受的程度，在強調公平與平等的社會中，其社會與組織員工之間的權利距離較小，如美國、英國、日本等；而在強調等級的社會里，其社會與組織員工之間的權利距離較大，如法國等。

(2)個人主義與集體主義。個人主義社會中，個體之間的聯系是不穩定的，人們只關心自己及自己的家人，如在美國、英國、法國等；集體主義則是一種相反的社會價值取向，在這種社會中，人們從出生之日起就被整合到具有強烈凝聚力的小群體中，并通過交換對小群體的忠誠獲得保護，如在中國、日本等。

(3)不確定性回避。指在一種文化中的員工對不確定性或不了解的情景感覺到威脅的程度。在不確定性回避程度高的國家中，如在德國、法國、中國，人們強烈地信任專家意見與知識，組織程序化規則與規范非常嚴格且必須遵守，在決策過程中，將風險降至最低點。在不確定性回避程度低的國家中，如在美國，人們喜歡冒風險，組織缺乏嚴格的規章制度，鼓勵變革與創新。

(4)男性化與女性化。男性化是指在社會中性別角色具有明確的差異性，男性被認為應當果斷、頑強，關注事業成功，而女性則被認為是應當端莊、溫順，考慮生活質量，如在中國、日本、美國等偏男性化。女性化是指在社會中性別角色是重疊的，男性與女性都被認為要謙虛、溫順與關心生活質量，如在法國偏女性化。

(5)長期取向，即儒家動力論。20世紀80年代后期，霍夫施泰德與香港中文大學教授邁克爾?邦德共同合作，以傳統的儒家文化價值觀為基礎，開發出了“中國人的價值觀測量表”，對包括日本、韓國、中國在內的22個國家和地區進行了實證性研究。他們在總結其成果的基礎上，提出了儒家動力論作為霍夫施泰德的文化價值觀的第5個方面，儒家動力論也稱“長期取向”的價值觀。這種價值觀追求的是未來的長期目標，儒家動力論指標高的國家的特征是堅韌、克己、執著、節儉、安全、和諧。

2.企業文化差異與沖突。企業文化差異與沖突體現在以下幾個方面：

(1)顯性文化的沖突。跨文化企業中最常見和公開化的文化沖突，是顯性文化的沖突。顯性文化的沖突即來自行為者雙方的象征符號系統之間的沖突，也就是通常所說的表達方式所含的意義不同而引起的沖突。顯性文化的沖突即文化差異在語言行為上的表現。文化差異反映到語言上，就成為語言上的差異。文化決定人的思維方式，從而決定語言的表達方式。具體有以下幾方面的表現：1)領導職權方面。西方人受“自由平等”的思想影響，在語言行為上表現為直率、坦誠。外方企業領導者善于對下級授權，任何一個級別的部門領導，都可以在本部門的范圍之內擁有決策權。而中方企業領導者講究權利“集中制”原則，各個級別間等級制度森嚴，下屬較多的依附于上級領導，幾乎很少提出有悖于上級領導的建議。2)溝通與協調方面。外方領導在與下屬的談話中會很直接地指出對方的錯誤并坦率提出批評，這對于講究“面子”的中國人來說是很難接受的，有時甚至會直接導致沖突的發生；而中方領導會很顧及下屬的面子，批評也多采取含蓄婉轉的方式進行，而下屬對上級的批評也往往會心領神會，積極改進，從而雙方在不傷害彼此面子的基礎上把事情做好。3)人際關系的差異。中方員工大都注重與同事和上司保持良好的人際關系。因此，在處理很多管理問題時，大家“講關系”、“重面子”。有時，為了照顧關系，甚至不惜犧牲企業的利益，這與外方管理者，尤其是外方管理者“對事不對人”的管理理念形成了鮮明的對比。這體現了中方管理者和外方管理者在集體主義和個人主義價值觀上的差異[4]。

(2)價值觀的沖突。價值觀是指人們對事物的看法、評價，是人們信仰、價值、心態系統中可以評價的方面。不同文化背景下的人對工作目標、人際關系、財富、時間、風險等的觀念會不盡相同。

荷蘭跨文化管理專家斯特羅姆佩納斯將價值觀分為通用――特定價值觀、個人――集體導向價值觀、中立――情感價值觀、具體――擴散價值觀和成就――因襲價值觀等5個維度，每一個維度代表一個方面的價值觀[5]。中方員工重視特定價值、集體導向價值、中立價值、擴散價值和因襲價值等價值觀；而外方員工則表現為通用主義、個人主義、情感價值、具體型和成就取向等價值觀。

(3)制度文化的沖突。制度文化體現于企業經營的外部宏觀制度環境與內部組織制度之中。來自發達國家的管理員工，例如外方員工，一般是在法律環境比較完善的環境中開展經營與管理，通常用法律條文作為行動依據；而中方員工，尤其是國有企業員工，習慣于按上級行政管理機構的指令行事，一切按上級行政管理機構的條文、指令、文件辦事和決策。

(4)經營思想與經營方式的沖突。在經營思想方面，外方多數企業注重互利、效率、市場應變的思想；而中方的企業缺乏這種思想，往往較少考慮對方的獲利性。而在市場經濟中，外方企業講求“以銷定產”，認為行業構成、產品品種結構是由市場導向決定的；中方企業的行業結構沒有完全反映出市場的需求，而是在原有工業結構基礎上把產品生產出來后再尋找市場，進行推銷。

(5)人力資源方面的沖突。一是在企業員工的工資調整上，中方偏重于考慮企業員工的資歷、經歷和學歷；而外方則認為，企業員工的工資和他們所從事的企業工作性質有關，所以，只有當企業員工的工作內容發生變化時，才會考慮工資的調整。二是在人才的選拔使用上。中方較注重德才兼備，重視人的政治素質、個人歷史和人際關系；而外方則把員工的能力放在首要地位，量才而用[6]。

三、跨文化企業文化沖突的形成原因

(1)民族中心主義?？缥幕髽I的員工易按本民族文化的觀念和標準去理解和衡量其他國家、其他民族文化中的一切，包括言行舉止、交際方式、社會習俗、管理方式及價值觀等。如果跨文化企業的管理者一直以這種觀念對待不同文化背景的員工，他們的管理行為就容易遭到忌恨與反對，有時甚至會使他們無法正常管理企業。

(2)文化定型觀念。主要表現在對于來自不同國家、不同民族的員工用同一種文化先入為主的印象來看待，忽視個性差異，缺乏溝通與交流。定型觀念使得員工不能客觀地觀察另一種文化，阻礙了不同文化背景的員工的相處，從而造成了跨文化企業的文化沖突[7]。

(3)溝通誤會。主要表現在溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于許多溝通障礙，如：人們對時間、空間、事物、友誼、風俗習慣、價值觀等的不同認識，造成了溝通的難度，導致溝通誤會，甚至演變成文化沖突。

(4)非理性反應。管理者對待文化沖突，感情用事，不能正確處理文化沖突問題，結果不斷地引起員工非理性的報復，造成沖突與對立加劇。

四、文化沖突處理模式研究

沖突處理的研究最早是由美國人布萊克和莫頓在1946年提出的管理方格論，他們認為管理者的領導風格可以從對生產效率的關心和對人的關心兩個方面來衡量[8]。沖突問題的理論家們將管理方格的原理應用于分析和處理人際間的沖突。應用和發展這一理論的代表是托馬斯，他劃分出沖突處理的5種典型方式：1)競爭型策略；2)回避型策略；3)妥協型策略；4)合作型策略；5)體諒型策略[9]。后來學者們對管理方格提出了批評，認為其未能充分考慮人際沖突過程中的相互溝通問題。到目前為止，國內外大多數學者同意并采用加拿大著名的跨文化組織管理學者南希?愛德勒的觀點來解決跨文化企業中的文化沖突。他的觀點包括以下3種方案[10]：

一是凌越(Dominance)。指組織內一種文化凌駕于其他文化之上，而扮演著統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而持另一種文化的員工的影響力則微乎其微。這種方式的好處是能夠在短期時間內形成一種統一的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其員工產生反感，最終加劇沖突。

二是妥協(Compromise)。指兩種文化的折衷與妥協。這種情況多半發生在相似的文化間，指采取妥協與退讓的方式，有意忽略、回避文化差異，從而做到，以實現企業組織內的和諧與穩定，但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異不大時，才適應采用此法。

三是融合(Synergy)。指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重、相互補充、相互協調，從而形成一種融合的、全新的組織文化。這種方案認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點，不是忽視和壓制這些文化差異。它與妥協的不同在于對待這些差異的態度不同，并能夠把不同點統一地納入組織文化內。

五、解決跨文化企業文化沖突的對策

一是識別不同文化間的差異，發展文化認同。按美國人類學家愛德華?赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范[11]。正式規范差異主要指來自不同文化背景的企業員工之間在有關企業經營活動方面的價值觀念上的差異，由此引起的沖突往往不易解決。非正式規范差異是指在企業運作中的生活習慣和風俗等方面的差異，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流來克服。技術規范差異主要指各種管理制度上的差異，它可以通過技術知識的學習而獲得，很容易改變?？梢姡鲜鲞@些差異所造成的沖突程度和類型是不同的。因此，只有識別差異才能采取針對性措施予以解決。

二是進行跨文化培訓，培養跨文化意識是解決文化沖突的有效途徑。跨文化培訓的主要內容包括：1)對方民族文化及原公司文化的認識和了解；2)文化的敏感性、適應性的培訓；3)語言培訓；4)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓[4]。

三是在企業內部建立共同的價值觀和企業文化。通過文化差異的識別和敏感性訓練等，提高公司員工對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。

參考文獻：

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篇5

企業文化作為一種新的企業管理思想，已被廣大企業接受。企業文化是企業的核心價值觀、管理體系及創新能力等的具體象征。實施企業文化戰略是企業實現市場高價值、高管理效率的有效措施，是實現企業與員工共贏的重要手段，對于企業的市場競爭力提升具有重要意義，需要加強研究和建設。本文就企業文化建設在企業管理中的重要性及企業文化建設的戰略對策進行分析，以期構建企業的核心競爭力，更好的滿足其可持續發展需求。

【關鍵詞】

企業文化建設；作用；企業管理

企業文化是企業靈魂人物的個人魅力與領導才能的集合體表現，是一個組織由企業價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，是企業員工工作價值、工作素質的完美體現，是對企業管理的梳理、深植和提升的剛性準則，更是企業管理的良好溶劑[2]。樹立良好的企業文化，能讓員工與企業組織的利益目標達成一致，并在個人奮斗的過程中實現企業的利益價值。為員工制定出了一套積極的管理機制，從而產生鼓勵積極創造的工作環境，也會對企業的績效產生強大的推動作用。

1 企業文化的定義

關于企業文化的定義不同的學者有不同的觀點，本文的定義來源于孫義敏的《現代企業管理導論》，認為企業文化是企業在長期發展活動中所形成的并且為企業成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、經營特色、行為規范和思維方式的總和。

2 企業文化建設在企業管理的作用

2.1 凝聚作用

員工的價值關是企業文化的價值觀的標識牌，企業文化價值觀是員工價值觀的粘合劑。因此，在員工價值觀與企業價值觀微妙的關系下，促使著每個企業的責任感和使命感都具有獨特性和應時性的特點，企業使命感是全體員工工作的目標和方向，是企業不斷發展和前進的動力。

2.2 導向作用

企業文化能夠實現員工的個人發展方向與企業戰略部署一致。企業價值觀的提煉和傳播是企業文化的良好作用力的表現，可徹底實現企業內部來自不同環境、不同社會層人員的目標動向一致，是實現企業與員工雙贏的有利措施。

2.3 約束作用

企業文化是企業內部每個員工思想及行為的內在參考。企業文化在樹立信念的同時又將企業成文的規章制度貫徹在每個員工身上，并向員工灌輸責任意識，危機意識和團隊意識，讓員工清楚地認識到企業是全體員工共同的企業。

2.4 監督作用

企業文化是有形管理與無形管理相結合的企業管理手段。企業文化可從不同方面激勵員工的工作意愿，并自覺進行業務比拼，樹立潛在的淘汰觀念，是實現自行省察、彼此監督，讓每個員工以為企業多做貢獻、多出成績為榮。

3 企業文化建設在企業管理中的措施

3.1 實現企業文化溝通

實現企業文化的溝通是文化意義完備與共享的前提。實現企業文化溝通的措施主要有：（1）實現態度溝通。企業內部的各個部門及每位員工都應對業務溝通、資料傳遞、命令執行、對策理解做出積極主動地態度。從溝通中獲得同種業務的不同理解方式及人文管理的不同手段，對發揮企業文化高效管理埋下伏筆。（2）完善溝通渠道。企業內部的文化交流離不開完善的溝通渠道。企業應建立員工與專家、語言與肢體、指令與內容、管理者與基層、員工與員工間的溝通模式，實現企業文化的良好、快速、高校傳遞。（3）實現溝通借力。利用大眾間的人際關系、業務往來、文化指令及廣告傳媒等進行間接性文化傳播，實現企業高理念文化傳播。

3.2 貫徹企業文化意義

企業的文化是以贏利，為企業創造更多更大的價值為目的的管理手段。貫徹企業文化意義的措施有：（1）樹立企業文化精神。企業文化精神主要指企業內部的管理制度、各類口號、內部標語、企業宗旨等，是企業硬性的管理條例，是制約每位員工的工作框架。（2）設立企業文化物質。企業文化物質主要指企業的標志、企業的名稱、產品類型、內部設施等，是企業獨一無二的形象標志。（3）培養企業文化行為。企業文化行為是指企業的競爭手段、社會輿論方式、企業營銷方式、企業內部互動措施等，是企業文化指令的間接傳播措施。

3.3 氤氳企業文化氛圍

氤氳出良好的企業氛圍是感染員工工作狀態、提高生產力的有利措施。氤氳企業文化氛圍的措施有：（1）渲染職場文化氛圍。職場的文化包括員工的工作精神、工作執行力及薪水操縱手段三種。將三者有機的結合起來，可使員工在被企業文化相容的同時又能提高自身的自我生產力，做到員工與企業同步。（2）強化企業威嚴。企業的威嚴不僅體現在企業的硬性管理條例中，也體現在企業的文化精神中。企業文化可在潛移默化中，莫明的給員工產生競爭壓力，讓員工提高工作效率，避免被企業淘汰。（3）維持企業文化。任何文化的促成與成就都需要一定的時間。企業應根據市場的調研情況適當的減緩或增加員工壓力，調劑員工的工作狀態，實現員工與企業雙贏。

3.4 適應新的企業文化

在企業文化的建設這個漫長的過程，企業應該通過建設一些制度將已有的文化建設成果規范化，然后逐步加深，使其形成員工的價值行為導向和制度化的規范。因為員工對企業文化是一個由知道、了解、認同、接受到成為員工自身的一種習慣的過程.。在這個過程中，成文的剛性制度的約束與內化無形的文化的柔性疏導雙管齊下，以克服人的“惰性”，讓企業文化和核心價值觀在企業員工的心理根深蒂固，生根發芽，開花結果，從而使得在企業管理過程中順利貫徹企業文化。例如，企業通過完善人力資本管理制度，采取各種各樣的激勵制度，不斷激發員工的動力、調動員工積極性；完善各種升遷機制，使職工明白在這個企業工作，自己是有很好的發展前景的，使其圍繞企業目標進行創新活動，為企業創造更大收益。

4 結束語

企業文化是企業管理的種子。員工樹立正確的人生觀和企業價值觀是企業管理實現的重要成就，是企業文化的良好表現。企業文化給企業提供了人性管理的新思維模式及組織行為的整合方法，是企業處理內外部業務、人際關系的尺碼。企業文化以獨特的運行模式，顯示了企業的個性、特殊性和鮮活的生命力，也在潛移默化中塑造了員工的使命感、責任感、榮譽感及組織力。因此，企業文化作為新思維企業管理模式，值得我們深入研究與思考。

【參考文獻】

[1]張俊峰.知識經濟條件下企業文化的構建[J].北方經貿.2012（20）

篇6

企業文化的構建是一個長期艱苦的過程，必須逐步由低層次向高層次邁進。探索具有企業自身特色的企業文化建設的路徑，發揮企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能和規范功能，從而堅定民營企業抓好企業文化建設的信心，促進民營企業健康發展。應從以下幾個方面采取措施：

提高認識、提升素質

要通過學習使民營企業充分認識企業文化建設的重要性，認識到企業文化建設是企業適應社會主義市場經濟體制的客觀要求，是企業生存的基礎、發展的動力、行為的準則、成功的核心。建設優秀的民營企業企業文化的關鍵是提升民營企業家的綜合素質，民營企業家首先要樹立正確的核心價值觀，自覺地開展理念革命，從思想層面上確立“企業文化”。因為企業文化建設需要企業管理者的個性彰顯，不具有企業家個人感召力的企業文化，是缺乏生命力的。這樣的企業文化難于支撐企業的持續發展。這就要求企業家要與時俱進，將老板意識升華為獨具個性特色的企業家精神。對中國民營企業的研究結果表明：成功的企業無一例外的都具有持續激勵員工的道德型領導，CEO崇高的道德品質使企業員工形成高度一致的價值觀念和共同愿景，這些共同的價值觀乃是企業文化的基石。企業家的倫理道德、個人品質、生活方式都是培植企業文化的重要力量。

民營企業家要努力學習企業管理相關知識，提高自身綜合素質，把自己塑造成為真正的具有淵博知識、辯證思維、敏銳洞察力的企業家。通過不斷學習、創新求實，注重自身形象的樹立，陶冶靈魂，提高自己的綜合素質。因為民營企業家不僅是企業文化、企業精神的塑造者、推動者和模范實踐者，也是企業形象的重要組成部分。如果說企業家文化是旗手文化，企業家的素質和自覺程度對企業文化建設的成敗起關鍵作用。中國文化講求“修身、齊家、治國平天下”，對于企業家而言，修身就是要使自身需具備較高的道德情操、崇高的目標愿景，唯此才能夠帶領企業成長和壯大。因此，現代民營企業家首先應該具有高尚的道德、寬闊的胸襟、善于學習的品格和百折不撓的精神，同時要有實業報國、實業利民的崇高追求。

建設具有自身特色的企業文化

創造具有自身特色的優秀企業文化是一個非常復雜的系統工程，建設企業文化要突出企業自身特點。首先，要在尋找企業可持續發展的理念依據上，企業確立好自己的使命、追求、遠景，構架核心價值體系；企業文化的核心內容是企業價值觀與企業倫理，由此演化出企業在處理與員工關系、與客戶關系、與消費者關系、與社區關系、與政府關系等一系列規章、制度、條例甚至包括不成文的慣例、程序。這些最終影響了企業的效率以及企業的市場、社會形象，對企業的競爭力產生正面或負面的影響。比如榮氏家族企業之所以能百年不衰，逐漸壯大，這與榮氏企業的創業者和傳承者始終堅持“為國堵漏卮，為民添衣食”的愿景、同時注重個人品德修養不無關系。其次，企業應該在完成對未來發展戰略性的系統思考的基礎上，進一步描述未來戰略發展軌跡，確立核心競爭力，為可持續發展提供文化依據和內在動力。企業文化也是社會文化價值觀體系中的重要分支，企業在為社會創造物質財富的同時，創造積極上進的文化，引導社會公眾的精神追求也是其應盡的社會責任?，F代民營企業文化建設必須牢記企業本身不僅僅是賺取利潤的經濟組織，還是一種文化載體或文化共同體，企業向社會傳遞一種價值理念。這種共同的價值理念不僅是企業組織稀缺的戰略性資源，更是企業核心競爭力的源泉。與此同時，企業文化所倡導的積極向上的價值理念本身就是對我國社會主義精神文明建設一種貢獻。

從社會責任視角推進企業文化建設

當前我國民營企業表現出的種種產品安全問題已經明確昭示著民營企業價值觀正在接受企業社會責任的考驗，基于企業社會責任視角推進民營企業文化建設成為了民營企業文化建設迫切需要。企業的價值觀是企業文化的核心，是企業決策者對企業的性質、目標、經營方式的取向所做的選擇，是為員工所接受的共同觀念。民營企業的價值觀應該是質量、服務、效益的統一。具體為：一是要講求奉獻，樹立強烈的社會責任感；二是企業老板和下屬之間要注重溝通，達成共識；三是要樹立質量就是企業生命的意識，“以質量求生存”。價值觀是企業文化的內在形式，而企業形象則是企業文化的外在表現形式。企業形象主要包括：實力形象、文化形象、人才形象和品牌形象。民營企業應該在抓企業文化建設的同時，努力規范企業行為，堅持誠信的原則，加大宣傳力度，為企業在社會公眾中樹立一個良好的形象，為企業的發展提供更加廣闊的空間。民營企業應該清醒地認識到企業應盡的經濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任，明確企業倫理不能和社會公眾倫理、文化價值觀念相沖突。企業必須按照“社會公眾期望的那樣”“公正的、合乎倫理的”行事，否則企業一定會在競爭中淘汰。

向企業制度轉變，形成更高層次的企業文化

家族制企業在我國民營企業中占很大的比重，在管理方式上采用家族式的管理。這種家族制企業的所有者、經營者、管理者三位一體，以親友為主體，親情、友情為紐帶，沒有很多的管理層次。隨著民營企業發展到一定規模，僅僅依靠家庭成員難以保證企業持續發展，而且近親繁殖，容易造成管理層目光短淺、思路狹窄。因此，民營企業必須克服家族式管理的弊端，建立現代企業管理制度，改變業主制和合伙制的模式，建立現代企業管理制度和法人治理結構，將所有權、經營權分開。不斷進行管理創新、技術創新、機制創新。建立由股東會、董事會、監事會、經理層構成的內部法人治理結構。管理制度上也要實現突破，把所有權與經營權分開，在董事會控制決策權的前提下，把經營權交給專業經理層，規范執行企業資產經營負責制，經營目標責任制，建立現代企業制度。

篇7

1電信企業文化的基本內涵和特點

1.1電信企業文化的基本內涵

所謂電信企業的企業文化，顧名思義指的就是企業內部的企業經營理念和企業的經營方式的結合體，一種優秀的企業文化將在最大程度上提升電信企業的核心競爭能力，為企業提供強大的前進動力，為企業持續、快速、健康、穩定的發展打下堅實的基礎。因此，電信企業在發展的過程之中，很有必要努力的創建屬于自身的核心企業文化價值觀，樹立自身的企業文化價值體系。與此同時，電系企業的文化價值是對該企業的經營管理哲學具體體現，是該電信企業在相當長的一段時間之內，經過電信企業內部所有的工作人員所認同并遵守的企業文化精神的綜合，是電信企業在企業經營的大環境之下，凝聚形成的代表企業精神文化的總和，是一家電信企業進行經營活動的文化精神的靈魂。

1.2電信企業文化的特點

在中國，電信企業有著自身獨特的特點，并形成了屬于自身的企業文化，其特點具體的體現在以下幾個方面：首先，中國的電信企業文化帶著強勢的特點。這一特點和中國的電信企業長期處于壟斷性經營的經營方式之下是密不可分的，這種和壟斷性有著密切聯系的企業文化是不可否認的，這也集中的體現在電信企業的崗位的吸引力近幾年來持續居高不下之勢；其次，中國的電信企業文化具有著共同性的特點。近幾年來，隨著互聯網技術的逐步提升，中國的電信企業更加強調通信技術的先進性和統一性，這也實現了電信企業和社會領域之間的共同性，加深了企業與企業、企業與行業之間的聯系，自然的形成了電信企業的文化共同性特點。

2電信企業文化建設的發展現狀

2.1電信企業文化建設的發展成果

截至目前為止，我國的電信企業的企業文化建設都是遵循“為人民服務”的要求，一切工作過都是以實現和滿足人民群眾的具體消費需求為核心目的，一直遵循為人民群眾提供最優良的服務為企業文化存在的前提。與此同時，我國的電信企業在不斷的完善企業文化建設的過程之中，還應該不斷的重視對于企業服務質量和服務水平的提升，經過電信企業的不斷的努力，電信企業的服務水平取得了長足的發揮與進步，人民群眾對于電信企業的服務質量的滿意度也在逐步的提升。

從我國的電信企業的企業文化建設的發展軌跡來進行研究，不難發現，在電信企業文化的建設過程之中，電信企業始終堅持著循序漸進的發展方式，通過不斷加強企業服務水平來間接的影響電信企業內部員工的思想意識，從企業員工的思想的最深處進行對企業文化的培植工作，有效的幫助企業內部員工形成正確的企業文化價值觀，逐步喚醒電信企業內部工作人員的服務意識和創新意識，不斷的提升人民群眾對于電信企業服務的滿意度。根據國家權威雜質《財富》的相關統計結果顯示，中國電信成為中中國唯一一家榮獲“世界最受尊敬企業”的企業，這也顯示中國的電信企業在建設企業文化的過程之中取得了顯著的成績。

2.2電信企業文化建設仍然存在的問題

雖然我國的電信企業在建設企業的企業文化的過程之中，取得了令人矚目的成就，但是，在其發展的過程中職，在以下幾個方面還存在不完善的地方，急需我國的電信企業予以改正：

首先，我國電信企業的文化建設仍然存在流于形式的問題，過于重視對于企業文化的外部修飾，對于企業文化的建設僅僅局限在裝飾企業的外部門臉，以及在企業內部舉辦相應的問題活動，卻沒有深入的挖掘企業內部的核心價值觀，對于企業的深層次的文化價值的總結力度也不夠，難以做到抓住企業文化建設的要點；

其次，我國的電信企業包含著眾多的子公司，這些子公司所處的經營環境和區域經濟特點也存在很多不同的地方，這就決定了這些企業在進行企業文化建設的過程之中，往往會存在比較大的差異性，難以實現企業之間文化價值的統一性。尤其是在那些地方經濟水平差異很大的區域，就更加難以形成一個統一的企業經營文化特點；

最后，我國的電信企業在進行企業文化創建的過程之中，并沒有充分的利用好企業的各層力量。具體的來說，我國的電信企業的文化建設都是依靠電信企業的黨群機構來實施的，這就導致企業的企業文化建設過程之中往往不是企業內部所有的員工都充分參與進行討論的，這就導致電信企業的實際管理層和工作人員缺乏對電信企業文化的深入理解，也不能夠將企業的文化和自身的實際工作有機的結合在一起，難以有效的發揮出企業文化價值應有的作用。

3促進電信企業文化建設的具體措施

3.1電信企業應當充分重視電信企業文化建設的重要性

截至目前為止，在我國的電信企業的發展過程之中，一直都是以企業的技術革新為主要的發展方向，對于企業的文化的管理和革新并沒有投入足夠的重視。具體的來說，電信企業過度重視技術管理，缺乏對文化的建設已經成為了制約我國電信企業發展的主要問題之一。甚至，在電信業界之中，普遍認為，電信企業只有具備了先進的科學技術和通信技術，才能夠持續、健康、穩定的發展，電信企業也是一貫堅持優先發展技術的發展路線。這就導致電信企業忽略了市場的實際訴求，不了解人民群眾到底需要什么樣的產品和服務，導致企業脫離市場，脫離人民群眾。針對這樣的情況，就需要企業在重視技術更新的基礎之上，充分的重視電信企業文化建設的重要性，大力的加強電信企業的文化建設，推動企業的核心競爭力，更好的為人民服務。

3.2電信企業文化建設應當注重多元化發展

一種健康的企業文化，應當是包容的文化，是一種符合多元化要求的文化。具體的來說，企業的文化一般包括核心文化和亞文化，這兩種類型的企業文化不僅僅可以同時存在，還可以互相的促進對方發展。具體的來說，就是要求電信企業在進行企業文化建設的過程之中，不僅僅要重視對企業核心文化價值的追求，還需要充分的重視亞文化的存在，并大力的宣傳建設符合企業核心利益的企業亞文化。與此同時，我國的電信企業的規模都相對來說比較大，下轄許多的子公司，這就很容易在子公司之中形成自身獨特的亞文化。針對這樣的情況，就需要電信企業鼓勵下轄的子公司根據自身所處的實際環境，制定出符合企業發展的文化，促進企業文化的多元化發展，更好的適應市場的需要。

3.3電信企業文化建設應當注重企業員工的基本訴求

在電信企業的企業文化建設過程之中，要充分的重視企業員工的基本文化訴求。具體的來說，企業員工是電信企業的基本組成部分，所有企業員工的共同文化追求就構成了企業的總的企業文化價值。因此，在進行企業文化建設的過程之中，要充分的傾聽企業員工的基本訴求，了解企業員工的文化價值追求，充分的調動企業員工的積極性，促進電信企業的持續快速健康發展。

篇8

關鍵詞：高速鐵路;工程;管理

Abstract: With modern engineering division of labor is increasingly clear, the responsibilities among the various departments have become even more detail, the project in order to successfully work, in addition to a set of scientific and rational construction program, a good supporting facility, but also has a technical excellent, excellent management team, and have advanced enterprise core cultural values. I think, in order to do a good job of project management, management as a business should be conducted from three aspects.Key words: high-speed rail; engineering; management

中圖分類號： 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-0020-02

一、工程管理應著重體現在管理隊伍政治過硬、業務過硬、作風過硬

（一）政治上過硬。是高素質工程隊伍建設的基礎。主要包括：

第一，大局意識。就是要圍繞大局，服務大局，就是 “立足工程抓工程，跳出工程抓工程”。何為大局？具體的講就是服務經濟又好又快發展，就是立足出高質量的工程，服務好地方經濟的健康快速發展。

第二，政治意識。就是要有強烈的政治敏銳性和較強的政治辨別力。具體表現在兩個方面：一方面要不折不扣、不偏不倚地執行好國家政策、法律法規、和工程管理的相關管理規定。另一方面要能緊密結合地方實際，在法無禁止的情況下，靈活運用政策和法律法規服務經濟發展。

第三，責任意識。就是要有高度的責任心和強烈的使命感。要有明確的責任和嚴格的責任考核及追究機制，使每項工作有人管，有人問，責任落實上沒有空白點。

第四，服從意識。就是嚴格遵循下級服從上級的原則，對安排部署的工作堅決貫徹，不折不扣的執行，確保國家政策和法律法規得到全面、準確、及時的落實。

（二）業務上過硬。這是高素質隊伍建設的關鍵，是履行好職能的關鍵所在。業務上過硬主要包括：

第一，掌握和熟練運用崗位所必須的基本業務知識。這是高素質隊伍應具備的最基本的素能。如工程建設的相關法規，工程的流程，質量的控制等，就要掌握和熟練運用工程建設的相關法律、法規、程序、要求等。建設一系列長效監管機制等。

第二，了解和貫通相關聯的業務知識。這是高素質隊伍為更好的履行崗位職責要掌握的基本素能。要求人員不僅要熟悉自身崗位的基本業務知識，還要掌握與自身崗位職責履行相關聯的知識，如會計基本知識、網絡基本知識、計算機基本知識等。

第三，較強的語言表達和文字綜合能力。通俗地說就是說得出，寫的來。較強的語言表達能力要求的是對工作不僅做好，而且能很好的講出來，要有較強的現場語言組織能力和較強的即興演講能力。較強的文字綜合能力要求是不僅能很好地講出來，而且能寫出來，有較強的材料歸納、組織、分析、綜合能力。如參加一次匯報會，能根據會議時間的要求，對材料加以歸納、綜合，或擴充，或裁剪，還能抓住材料的中心和主旨。

第四，具有應急處置和公關協調能力。應急處理能力要求的是面對突發事件，要沉著、冷靜、快速、有序地來處理事件，不能手忙腳亂，顧此失彼。如遇突發安全事件，就必須具備較強的應急處置能力，這涉及到如何啟動預案、如何合理調配人力、物力和財力，采取什么樣的處置措施等等。公關協調能力，作為工程監管和行政執法職能，要與上級主管、項目經理、場面施工人員等打交道，這些都要求工程管理者有較強的公關協調能力，才能有效地處理好各方面的關系，營造一個良好的工程監管和執法環境。

（三）作風上過硬。這是高素質隊伍建設的保障。作風上過硬主要包括：

第一，勇爭一流的作風。要牢牢把握“整體工作爭先進，單項工作爭第一”的宗旨，發揚拼搏和不服輸的精神，抓好各項工作的推進，爭創一流的業績。

第二，務實創新的作風。要發揚吃苦耐勞、任勞任怨的“老黃牛”精神，同時又能緊密結合工作實際，創新工作方法，創新工作機制，做到既腳踏實地，又開拓創新。

第三，勤儉節約的作風。要樹立過緊日子的觀念，堅持該花的錢一分不少，不該花的錢半分不花，把錢用在關鍵處，花在刀刃上，保持工作的高效運轉。

二、工程管理應著重提高工程效率，降低工程成本。

一個企業要生存發展，它的最終目的是要實現利益的最大化。而這種利益的最大化就是來自于工程管理隊伍的團隊素養和科學管理水平。具體來講提高工程效率，降低工程成本要做到。

（一）管理隊伍應圍繞成本目標，確立成本控制原則。一支好的管理隊伍是科學觀的堅實實踐者，科學觀就是尊重事實和客觀規律，認真做事，創造性的工作。

成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

（1）節約原則

節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。

（2）全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。

（3）目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

（二）尋找有效途徑，實現成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

（1）采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對工程整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。

其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

（2）采取技術措施控制工程成本。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

（3）加強質量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

（4）加強合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務是非曲直天天念合同經，在字里行間尋找攻的機會與守的措施。

三、工程管理應著重體現企業文化核心價值和方向。

價值觀是企業文化建設的核心，表現為企業對所期求的目標作出的價值選擇，對自身存在意義的認識，確定企業行為合理性原則以及指導企業健康發展的價值取向等。這就要求企業在進行企業文化價值觀建設過程中，應充分考慮到各種外部制度環境的特點必須選擇適應社會與企業發展的價值取向，才能夠形成全體成員共同認可的企業文化價值觀。作為我們水利水電施工企業要形成項目價值觀、企業價值觀，員工價值觀，要賦予員工責任，責任創造機會，機會創造成功。    

第一，企業價值觀是企業生存和發展的基本理念，表達企業的基本責任和基本需求，是企業戰略的指導思想。多元價值主體的存在促使企業文化價值觀問題產生，這就要求企業在發展的同時，必須做到“以人為本”，充分考慮員工的成長需要以及價值的實現。堅持以人為本的價值觀是現代企業管理的必然選擇，也是企業贏得業主、提升企業社會效益和經濟效益的現實需要。

篇9

關鍵詞：海外并購 文化整合 風險 結構 防范

引言

全球四大會計所之一的普華永道公布報告顯示，2011年中國大陸企業海外并購交易數量和金額均創紀錄，交易數量為207宗，金額達429億美元。在中國企業海外并購不斷增加的背景下，如何實現海外并購后經營的穩定性和盈利性，提高并購質量是中國海外投資企業面臨的一個重要問題。據麥肯錫的研究，在過去20年，全球大型企業兼并案中，取得預期效果的比例低于50%。具體到中國，有67%的海外收購不成功。其海外收購的目的，比如獲得先進的技術，大多都沒能實現。根據統計資料顯示，中國企業海外并購失敗的原因30%來自于并購戰略失誤及對目標企業情報調查的疏忽，17%屬于并購具體策略不當，而53%則來自整合風險。Coopers和Lybrand發現在推動并購成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并購失敗的因素中，文化的不兼容則是首要原因。

中國企業海外并購文化整合風險的成因

（一）對文化整合風險的無知

文化對于大多數中國企業來說并不是一個新鮮事物，但部分企業對企業文化的認識還停留在企業標識、企業形象等物質層面，認為文化是裝飾和做秀，把文化僅僅看成宣傳工具。對跨文化交際也僅僅局限于禮儀、禁忌等基本層面上。企業在跨國并購中更多地考慮顯性的財務風險、市場風險、政治風險，而對隱性狀態的文化整合風險卻缺乏充分的意識。

（二）對文化整合風險的漠視

中國經濟自改革開放以來獲得了高速的發展，中國企業伴隨著經濟發展也獲得了高速的增長，這種高速的增長很容易給企業決策者造成自我膨脹的意識。能夠進行海外并購的中國企業一般都是國內行業的領先企業，在國內競爭環境中養成了比較強的心理優越感。另外，中國傳統意識中“成者王侯敗者寇”的零和博弈思想讓企業在海外并購中對被并購企業在心理上產生歧視思想。在上述因素的影響下，部分中國企業把自己的文化高高凌駕于被并購方的文化之上，形成文化強權意識，漠視文化整合所可能產生的風險。

（三）文化整合力普遍不強

文化整合力是企業在宏觀發展戰略的指導下，對企業內部各種文化取向、價值觀等多元文化因素進行梳理、引導、整合，形成基于企業競爭力的最大文化合力的能力。在跨國并購過程中，中國大部分企業都能意識到文化整合的風險，但是由于經驗、人才、能力的短板而無法在并購后進行有效的文化整合，從而導致文化沖突泛濫，進而極大地影響企業并購的經濟績效。中國跨國并購的先行企業TCL集團在并購阿爾卡特之后因為文化整合力的欠缺導致骨干員工的大量離職，對企業經營產生了嚴重消極影響。

企業海外并購文化整合風險的結構

相對于國內并購而言，企業跨國并購的文化整合風險具有更加復雜的結構?？傮w而言，結合近年來中國企業海外并購的情況，中國企業海外并購的文化整合風險主要由以下幾種力量綜合形成：

（一）不同的國別文化價值觀的沖突風險

世界各國的文化千差萬別，產生差異的根本原因在于文化價值觀的差異。荷蘭心理學家和管理學家霍夫施泰德通過對IBM公司全球70多個國家的10萬職員進行問卷調查發現，國家之間的文化差異主要體現在四個方面：強調自我的個人主義指數；強調權利的權利距離指數；強調風險的不確定性回避指數；強調自信和成就的男性化與女性化指數。近年來，中國企業海外并購的區域從傳統的亞洲地區轉向歐美和非洲、南美等非東方文化區域，從文化的差異性來看，中國企業的海外并購所面臨的國別文化價值觀差異帶來的風險將日趨增加。

（二）不同的語言、風俗習慣、商業禁忌等商業文化差異帶來的交際風險

海外并購涉及到完全不同的國家或地區，區域間的風俗習慣、商業禁忌將會有顯著的差別。并購之后，并購雙方職員將會進行各種形式的溝通和交流，無論是面對面交流還是網絡交流都會存在著語言、風俗習慣和商業禁忌等方面的交際風險，如果處理不當會造成職員之間的隔閡與沖突，影響公司業務運營的效率。

（三）不同的企業文化導致的整合風險

企業文化是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業文化是企業長期經營活動的結果，其內生于企業的各項經營活動中，企業文化的形成也受企業經營的外部環境的影響，因此處于不同地域和文化背景的企業在企業文化上存在著巨大的差異性。并購活動中的兩個或多個企業在長期經營活動中已經形成了比較成熟的企業文化，當并購發生后，無論是并購方還是被并購方都希望在原有的企業文化環境下運作，這樣就不可避免造成經營運作上的沖突。

中國企業海外并購的文化整合策略

（一）企業跨國并購文化整合模式選擇的決定因素

文化整合實際上就是并購方與被并購方的文化互動和交流的過程。J.W.Berry將企業文化整合定義為“兩個企業并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。企業并購的戰略目的和類型、并購雙方的文化的特點、包容性都是影響并購后文化整合的重要因素。西方學者將企業并購后的文化整合方式劃分為三種：吸納式、滲透式、分離式（見表1）?？鐕①彽奈幕夏Ｊ讲]有絕對的優劣之分，整合模式的選擇不僅取決于并購企業決策者的主觀意愿，更取決于眾多客觀因素和條件。

首先，并購企業自身文化的特點是文化整合模式選擇的重要因素。如果并購企業自身的文化比較強勢，同時也比較優秀的話，那么在并購過程中往往會采取控制度比較高的文化融合模式，如吸納式或滲透式。反之，如果并購企業自身的文化并不強勢，也不具有優勢特點時，并購企業往往會采取控制度低的文化整合模式，如分離式。另外，如果并購企業自身對組織多元文化的容忍度比較高時，滲透式或分離式文化整合模式將被較多采用。

其次，被并購企業的文化特點是文化整合模式選擇的重要因素。文化整合畢竟是涉及并購雙方文化的行為，因此被并購企業的文化特點也將對文化整合模式產生影響。當被并購企業的文化比較強勢時，采用滲透式或分離式的可能性更大，當被并購企業的文化比較弱勢時，則吸納式的可能性更大。

再次，并購企業的戰略是影響企業并購文化整合模式的關鍵。并購戰略根據并購企業與被并購企業的業務關聯可以分為垂直并購、水平并購和混合并購。垂直并購中的被并購企業將被直接納入到企業的價值鏈中，并購企業為了創造高質量的產品或服務，就會對上下游企業進行比較嚴格的控制，從而在文化整合中將更多采用吸納式文化整合模式。水平并購的對象往往是同業競爭對手，分離式文化整合模式可以豐富企業整體的競爭戰略格局，使企業在市場競爭中擁有更多的競爭手段。滲透式文化整合模式可以創造出更好的文化，從而為企業的市場競爭提供更好的保障。

最后，被并購企業的經營狀況是選擇并購文化整合模式的前提。企業并購的最終目的是通過并購實現企業綜合業績的提升，實現協同效應。當被并購企業的經營狀況比較好而且被并購企業的經營與并購企業的總體戰略發展并無沖突時，并購企業往往會采取分離式文化整合模式來實現并購成本的最低化。當被并購企業的經營狀況不好或者被并購企業的運營模式與企業總體發展戰略有沖突時，吸納式或滲透式的文化整合模式將是并購企業對被并購企業進行改造的主要方法。

（二）中國企業海外并購文化整合的挑戰

中國企業大規模海外并購的歷史不到20年，海外并購的經驗并不豐富，海外并購的成功率不高。對于中國企業來說，海外并購的文化整合模式的選擇必須立足于自身的條件和資源，以提高企業競爭力和績效作為文化整合的總體目標。中國企業在海外并購中除了要考慮上述一般企業并購中的影響因素外，還必須考慮以下幾個方面的挑戰：

首先，中國文化與西方文化具有顯著的差異。中國企業目前的海外并購主要集中在歐美，歐美是西方文化的核心區域。東西方文化的差異是全方位的，從衣食住行到價值觀念都存在著顯著的差異，很多差異在根本上處于矛盾的對立狀況，如中國文化強調對集體、對工作的絕對服從，而西方文化重視個人成功和家庭幸福。中國文化強調勤奮勞動，而鄙視享樂，西方文化則認為享樂才是工作的目的之一。西方國家經過幾百年的工業化發展，已經在工業文明的基礎上形成了豐富的現代文化體系，而中國工業化只有短短的幾十年歷史，目前還處于工業化的中級階段，正處于從農業文明向工業文明轉化的過渡期。這種社會文明發展階段的差異造成了東西方現代文化的差異。

其次，被并購的企業對中國和中國企業的認同度不高。近代以來的長期閉關鎖國造成了中國與世界的隔離，西方社會從底層民眾到精英階層對中國的認識都比較膚淺，長期貧窮落后的社會狀況形成的負面形象還沒有得到根本的扭轉。而對于中國企業，西方社會更是缺乏深入的了解和認識，畢竟中國企業還沒有形成真正世界級的知名品牌，而對中國商品價低質次的整體印象也嚴重影響了西方對中國企業的認同度。在這種懷疑和嚴重信息不對稱的氛圍里，被并購企業的員工心理契約的基礎就會發生改變，就會導致違背道德的事件發生。

最后，西方國家企業的企業文化普遍比較強勢，而中國企業的企業文化普遍還不夠成熟。西方被并購企業往往經過了幾十年甚至上百年的發展歷程，形成了比較成熟的企業文化，這種企業文化更多是在比較完善的市場經濟環境中發育而成，企業文化的市場適應度和開放性更高。中國企業的發展大多經歷了從計劃經濟到市場經濟宏觀外部環境轉變，企業運行的宏觀市場經濟環境不及西方成熟，企業文化的發展也只是近年以來才被企業所認識和接受，企業文化的市場適應性和開放性不高。

（三）中國企業海外并購文化整合的自身優勢

上述挑戰將無疑增加中國海外并購的文化整合難度，但并不意味著中國企業海外并購的文化整合將無法實施，從長期來看，中國企業海外并購在文化整合方面依然存在一些有利機會：

首先，中國傳統文化中的很多哲學思想已經慢慢被西方社會所認識和接受。例如工業文明的發展給人類社會創造了前所未有的物質財富，但是工業文明的發展是建立在大量消耗資源、能源和環境污染的基礎之上，是一種不可持續的發展模式?，F代西方社會已經開始了從工業文明向生態文明的轉變，而中國傳統文化中的天人合一思想就是生態文明的基石，西方社會對近代工業文明的反思給中國文化在西方的傳播提供了歷史機遇，也讓西方社會對中國的了解更加全面。

其次，中國社會經濟長期發展的成果為西方了解和認可中國與中國企業提供了基礎。大部分西方民眾和企業對中國的認同度不高是因為對中國現展的狀況不了解造成的，如果給他們提供親自了解中國社會和中國企業的機會，則非常有可能改變他們心目中中國和中國企業的形象。

最后，中國企業大規模的海外并購會形成強有力的集群效應，有利于長期的文化整合。近年來中國企業海外并購的發展趨勢非常迅猛，當大量中國企業出現在海外并購交易中時，整體的示范效應會降低文化整合的難度。同時大量中國企業海外并購的案例無疑會增加中國企業海外并購的知識和經驗積累，在知識擴散和學習機制的作用下，企業的文化整合能力將得到整體提高。

鑒于上述挑戰和機會，中國企業在海外并購中的文化整合模式的選擇上需要采取理性和務實的態度。從短期來看，中國企業的海外并購采取吸納式的文化整合將面臨著比較大的困難，尤其是當被并購企業規模大，而且企業文化底蘊深厚、員工自我文化認同度高的情況更是如此。滲透式的文化整合只適用于少數國際并購經驗豐富、企業文化強勢、整體實力強大的中國企業，分離式是短期中國企業跨國并購文化整合的權宜之計，而對于大部分中國企業來說，尤其要避免出現消亡式的文化整合結果。從長期來看，根據企業戰略的需求和企業文化整合力的上升，可以逐步推行滲透式和吸納式的文化整合模式。

中國企業海外并購的文化整合風險防范

（一）建立跨國并購文化，成立文化整合管理團隊

文化整合是一項比較復雜和微妙的業務，因此有必要成立專門的文化整合管理團隊來負責實施。文化整合管理團隊的成員應既包括并購方的成員也包括被并購方的代表，管理團隊的運作涵蓋了并購前的調研、論證、并購中的談判、并購后的文化整合實施的整合全過程。文化整合團隊要對兩家企業的文化有比較深入的了解，通過對雙方企業文化的審慎調查，主要對雙方企業的價值觀、主要規則和做法、共同接受的行為規范和主要領導者的領導風格等進行調查。管理團隊還要比較兩家企業的文化目標之間的差異和文化整合的主要障礙。文化整合團隊的成員需要對公司未來的發展的共同愿景達成共識，并能預見文化整合過程中可能出現的沖突，并能提出相應的沖突解決方案。

（二）加強企業文化的梳理和建設，打造強勢優秀企業文化

在并購活動中，無論采取哪種文化整合模式，要取得好的整合效果必須具備的一個關鍵條件是并購企業自身擁有比較優秀的強勢文化。能夠走出國門實施跨國并購的企業都是具有自身的經營特點和優勢的企業，在長期的經營過程中也形成了自身的企業文化，但是企業文化的特點不夠鮮明。企業需要成立專門團隊結合企業發展歷史、未來發展藍圖和企業核心競爭優勢，對本企業的企業文化進行全面的梳理和改造，在此基礎之上形成系統的企業文化體系，并在企業的日常經營活動中顯化和強化，形成強勢的優秀企業文化。

（三）加強對被并購企業核心成員的教育活動，增進互信和了解

文化融合的前提是了解和認同，由于國外被并購公司和員工對中國的發展現狀和并購公司的情況不了解，很容易導致被并購方的心理抵觸情緒。中國知名電信跨國公司華為公司在組織國外客戶來中國考察時，精心設計考察路線，先組織客戶參觀北京、上海、深圳，最后才帶客戶參觀華為在深圳的總部，通過這樣的安排使國外客戶對中國和華為公司都有一個從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理體驗。中國海外并購企業可以采用多種方式讓被并購企業及其核心骨干成員了解中國和并購企業，再通過骨干核心成員向整個公司來宣傳，可以起到比較好的公關效果。

（四）尊重和包容異國文化，加強員工跨文化技能的培訓

在通常情況下，并購雙方中被并購方在心理上會處于比較弱勢的地位。在這種情況下，被并購方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并購過程中得不到應有的尊重就很可能導致被并購方的各種負面情緒的產生，從而影響并購和整合過程。中國海外并購企業需要加強對員工，尤其是參與購并工作和后續整合工作的員工培訓工作，讓他們樹立平等和尊重的心態，從而也贏得被并購公司的尊重和支持。另外，對于國家維度的文化差異，并購企業必須通過系統的培訓來提升員工在跨文化交際中的文化意識和技能，員工的國際化能力在一定程度上決定了企業國際化的進展。在培訓過程中可以邀請被并購方員工一起參與，通過雙方文化交融和培訓，可以增進員工的跨文化意識和技能，而且也可以促進并購雙方的了解和感情。

（五）立足企業現狀，采取循序漸進的文化整合模式

文化整合是一個長期的過程，它貫穿企業并購的整個過程，而且將在并購后相當長的一段時間繼續進行。中國企業的海外并購是一個長期的戰略過程，而并購的文化整合也將在這個過程中逐步走向成熟。從企業整體的海外并購戰略來看，在海外并購戰略實施的初期為了避免過多的文化沖突，可以采取分離式的文化整合，在并購經營不斷豐富、企業文化不斷加強的情況下，則可以根據企業戰略的需要和雙方經營的狀況比較靈活地選擇整合模式。在并購初期，為了維持被并購企業的穩定發展可以采取相對保守的文化整合策略，隨著雙方的融合逐步深入，則可以采取比較全面的文化整合策略。

結論

文化整合的基礎是相互理解和溝通，只有這樣才能順利實現并購雙方的融合。無論采取什么樣的文化整合模式，最后形成的企業文化已經不再是兩種源文化之中的若干要素簡單加和的結果，文化整合的過程一定是新的文化元素系統形成的過程。傳統的文化整合理論更多地強調如何通過各種方法來促進文化之間的理解和寬容，而實際上挖掘新的文化元素或新的文化元素組成結構，促進雙方員工對整合后的新文化的理解和認同同樣重要。在并購實施的過程之中，文化整合管理團隊需要對雙方文化整合中的沖突、融合、對立等文化情勢保持高度的敏感性，同時需要對文化整合中的新文化元素進行及時地記錄和提煉，適度引導新的文化的發展方向，提高新的企業文化與企業總體發展戰略的契合程度，從而構建新的企業文化體系。靜態和機械的文化整合理念對并購雙方的對立性強調過多，動態和創新的文化整合理念則更能反映跨文化并購中的實際情形，從而能更好地指導并購中的文化整合。在這個過程中，如何培養員工，尤其是被并購企業員工對整合創新后的企業文化的認同感也是企業并購文化管理團隊必須應對的一個重要問題。

參考文獻：

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3.金占明，段鴻.企業國際化戰略[M].高等教育出版社，2011

4.黃偉東，琳敦.文化整合從并購前開始[J].中國企業家，2005（3）

篇10

關鍵詞：企業文化 能力人 服務價值觀 學習創新

隨著影響文化的外部和內部因素的變化，組織的文化也應隨之發生變化。但是由于文化存在于組織中的每個個體的信仰、價值觀和規范之中，因而企業的文化創新是很難和緩慢的。為了有效地和高效率地運作，組織的文化必須與組織的結構相匹配，但是由于組織的環境和結構能夠迅速發生變化，而組織的文化創新卻經常跟不上組織環境、結構和原則的變化步伐。因此組織文化可能會經常妨礙組織高效率運轉。這也是為什么湯姆·彼得斯和沃特曼堅持認為“組織遺忘要遠比組織學習更重要，美國公司必須被破壞，才能使美國生存下去。任何組織的唯一生存方法是通過不停地創新和變革過程經常重新發明它自身”。企業文化創新的根本趨勢，是使之由概念化、形式化向貫穿于企業價值創新、制度創新、決策創新、管理創新、產品創新、營銷創新轉變。當前企業文化創新的趨勢主要體現在以下幾個主要方面：

基于合作基礎上的雙贏價值觀

企業的價值觀是企業文化的核心。它滲透于企業經營管理的各個環節，支配著企業各個層次人員的思想和行為。而當前經濟發展呈現出高科技和人文精神的特征，昭示著企業必須具有與之相適應的新的企業文化價值觀，從而不斷在合作競爭中獲得新知識、新信息，并不斷提高自身的競爭實力。以企業的市場營銷領域為例，基于合作的雙贏企業文化價值觀導致了合作營銷在市場競爭中被廣為使用。例如在品牌方面，國內生產食用油的嘉里糧油公司和制造炊具的蘇泊爾公司開展的兩大知名品牌金龍魚—蘇泊爾的聯合推廣活動。此次聯合品牌營銷的主題是“好鍋好油健康美食”，兩家公司投入費用達到2000多萬元，雙方計劃在市場和品牌推廣、銷售渠道共用、媒體投放等方面開展深度的合作。兩家公司的全線產品都貼上金龍魚—蘇泊爾品牌在全國數千家商場和超市銷售。蘇泊爾、金龍魚的聯合推廣可在推廣時節省成本，實現雙方品牌資源利用的最大化，因為雙方擁有類似的目標消費群，可以借助于品牌的合作在銷售渠道上實現互補。

中國移動通信公司與美國麥當勞公司的品牌合作也體現出了合作營銷所帶來的競爭優勢。對于這兩家公司而言，一個是領先移動通信市場的客戶品牌，一個是馳名全球的快餐品牌，兩個不同行業的強者在無線數字時代開創出了全新的商務模式。從2003年11月開始，全國560多家麥當勞店掛出“動感地帶”的牌子。借助于洋快餐之力，中國移動通信集團公司旗下的“動感地帶”（MZONE）開始新一輪“圈地運動”。可以說，麥當勞的“我就喜歡“的主題和中國移動打造的動感地帶“我的地盤我做主”的品牌主張有著異曲同工之處，因此雙方合作的口號就是“我的地盤，我喜歡”通過品牌的強強合作，雙方的品牌知名度得到進一步的提升，無疑會極大地增強雙方的市場競爭優勢。

基于人文精神基礎的“能力人”觀

傳統的企業管理模式建立在機械式的基礎上，這種觀點將員工視為企業的機器零件，忽視了人的自主精神、創造潛力和責任感。除此之外，在高科技的經濟環境下，許多企業過于偏重于高科技的作用而忽視了人文精神的作用。隨著市場競爭的激化和知識經濟時代對于知識員工的重視，人的主體價值在企業運營中的作用日益凸顯，自主管理模式應運而生，這又導致了團隊管理的普遍使用。當調動人的積極性成為企業人本管理的主要內容時，已經有越來越多的企業現在放棄了等級森嚴、分工明細的老傳統轉而實行類似于日本企業中的質量管理小組那樣的團隊管理，團隊一起工作的方式已經成為美國企業的基本方法。通用電氣公司、波音公司、福特汽車公司等企業表明它們的業績在很大的程度上來自團隊精神。這種精神的作用有：加強雇員的參與與經營管理，使有產權感的員工持股計劃以提高員工的歸屬感和責任心；對客戶更加熱情和使客戶滿意；努力為公司出謀劃策來降低成本和提高質量?！冻錾墓ぷ鲌F隊》一書的作者蒙泰貝格認為，任何團隊的優異成績都來自其成員的自信和自尊。這也說明了團隊中人本管理的重要性。這種管理模式充分尊重人的價值，注重發揮每一個人的自主精神、創造潛力和工作責任感，在企業中形成一種強烈的價值認同感和巨大的凝聚力，從根本上激發員工的積極性。

在西方企業的第一代管理理論中，是以“經濟人”假設為基礎和前提的物本管理。西方管理理論的第二代是以“社會人”為基礎和前提的人本管理，而在當今企業管理活動中，“能力人”的提出反映出了當代企業在應付知識經濟到來所帶來的挑戰中的管理理論上的變革，是西方管理理論的發展新趨勢。在企業中人們對物質方面的興趣開始淡薄，而對人的創造力的關注開始日益關注。作為人的最高需要的自我實現（按照人的興趣、能力能從工作中取得成就）正成為人們追求的重要目標。在知識經濟來臨的時代里，充分發揮人的創造能力和智力挖掘出人的潛力，將人塑造成“能力人”，人的創造力和智力將在21世紀的經濟和企業的競爭中起著主導的作用，所以現代的美國企業對包含著人的創新能力的人力資本十分重視，大力開發人力資源，充分調動人的智力因素，培養和發揮人的工作能力，營造一個能發揮創造能力的環境，這種做法的實質就是實行以能力人為基礎和前提的能本管理，即以人的能力為本的管理。

基于質量基礎的服務價值觀

轉貼于

美國學者普拉哈拉德和哈默在其著作《競爭未來》中對現有的公司做了一個分類，他們認為在市場上競爭的公司有三類：第一類公司是把顧客引向他們未發現之處的公司；第二類公司是聆聽了顧客的意見之后，對顧客明確表達出來的需求作出反應；第三類公司是引導顧客走向想去之處但不知該去何方的公司。也可以這樣理解，第一類公司是滿足顧客未發現需求的公司，第二類公司則致力于滿足顧客表面需求的公司，而第三類公司則是那些滿足顧客潛在需求并創造顧客價值的公司。與此相關的三種企業競爭策略是競爭現有產品的市場份額、競爭核心產品和競爭知識上的領先地位。企業可以通過豐富顧客價值來整合顧客的價值鏈，從而擴大自身在顧客價值鏈上的份額，為最終贏得顧客的忠誠打下堅實的基礎。豐富顧客價值，不僅意味著以高質量的產品和優質的產品服務來滿足顧客在某一時點上的需求，這是一種過程式的顧客需求的滿足，它更意味著以某種產品為平臺的一整套解決方案的提出，以此來滿足顧客未發現的需求。這是一種過程式的顧客需求的滿足，將會為顧客贏得高度忠誠的顧客，而一整套方案的解決又要求企業具有某種知識上的領先地位，能夠及時發現和預測、開發顧客未曾發現的有價值的需求。美國企業決策有限公司的創始人之一的阿德里安·J·斯萊沃茨基學者認為，價值會從陳舊的經營策略向新的模式轉移，以便更好地滿足消費者的最大需求，當公司的經營策略與消費者需求偏好的結構之間的適應機制被打破時，價值就會開始發生轉移。在美國的IT制造企業中這一點表現得比較突出，從1984年到1994年，國際商業機器公司（IBM）和數字設備公司（DEC）損失了550億美元的市場價值，與此同時微軟公司（MICROSOFT）和英特爾公司（INTEL）的市場價值卻增加了800億美元。 從整個IT產業的發展來看，單純做硬件的企業的價值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服務的企業的價值則愈來愈大（如圖1所示），而這又是與知識經濟社會的發展相一致。因為在知識經濟社會里，以知識為基礎的知識服務將會為顧客帶來更大的價值。 　美國IBM公司的業務轉型最為典型。IBM公司憑借自己在IT領域的優勢，以IT產品為平臺為顧客提供維修和服務、系統集成、網絡服務以及基于ERP、CRM等平臺的培訓，大大增加了IBM公司在顧客價值鏈上的重要性，同時也獲得了客觀的利益。據IBM公司公布的2001年第二季度業績顯示，其服務收入已經占到其營業收入的40%，達到80億美元。2002年，IBM公司對外宣布同意以35億美元的價格收購普華永道會計師事務所旗下的普華永道咨詢公司，這更是向業界表明了IBM從硬件制造廠商向服務供應商轉型的堅定決心，美國華爾街的分析師Gartner認為這次收購將增加IBM的服務能力。在IBM公司的帶動下國際知名的IT企業都開始把服務當作自己業務中極為重要的一部分。世界IT行業的另一個巨頭惠普公司的咨詢事業部—惠普咨詢在2001年的前6個月的時間里其訂單與前一年同期相比增加了40%，同時增加了2000多個咨詢顧問以加強其在服務方面的力量。澳的斯電梯公司在其50億美元的收入中有2/3來自服務及維修保養，因為軟件控制的電梯比老式的電機型電梯可靠性強得多。施樂公司在1992年重組商務部，以占據商務復印中心這塊日益增長的外購市場。

由此可見，實現由重質量效益的經營理念和經營方式向既重質量效益更重服務效益的經營理念和經營方式的轉變，是新經濟對企業文化創新提出的一個新的要求，也是企業文化創新的一個新的發展趨勢。

基于知識和素質基礎的學習創新觀

企業文化的創新關鍵是企業家基于知識和素質基礎上的學習創新。一方面，從企業家的角度來看，企業文化的創新關鍵是企業家素質的創新。經濟全球化的快速發展，即知識經濟的到來導致了對企業家的素質提出了更高的挑戰，需要企業家完成從專家型的領導向綜合創新型的領導風格的轉變，企業家不僅需要古今中外多樣化科技文化知識的綜合更需要因為企業的國際化經營所帶來的對各國生活習慣和民風習俗的綜合性了解和把握。一個企業家只有具備了融通古今中外科技知識和人文知識、管理經驗與民風民俗，善于應對各種市場變化的實踐智慧，才能具備不斷創新的實力，獲得市場競爭的主動權。另一方面，從企業普通員工的角度來看，在市場競爭的新形式下，如果一個企業的員工素質狀況仍然停留在泛泛的知識文化水平的提高和技術技能的培養層面上，則無法形成人力資源能力上的優勢。經濟全球化和知識經濟的發展，不僅使企業面臨激烈的國內外市場競爭，而且將使高科技和高知識成為企業新一輪競爭的制高點，企業要在日益嚴峻的挑戰面前保持持續和快速的發展，就必須實現職工素質創新，打造富有主動性、創造精神和創新能力的高素質企業創新主體。

參考文獻：

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