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關(guān)鍵詞：EPC;總承包;實(shí)施過(guò)程中問(wèn)題;對(duì)策

Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.

Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure

中圖分類(lèi)號(hào)：TU45 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A文章編號(hào)：2095-2104（2012）01-0020-02

隨著EPC （Engineering Procurement and Construction)總承包模式進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，起初從化工行業(yè)逐步向基礎(chǔ)建設(shè)、能源建設(shè)等方面推廣開(kāi)來(lái)，由于總承包模式實(shí)現(xiàn)了建設(shè)項(xiàng)目的產(chǎn)品化、建設(shè)組織方式的集約化、建設(shè)過(guò)程管理科學(xué)化及專(zhuān)業(yè)化等，其代表著項(xiàng)目管理的一種發(fā)展方向。當(dāng)今的建筑市場(chǎng)傳統(tǒng)的承發(fā)包模式還是主流，故相應(yīng)的制度、操作習(xí)慣都是以傳統(tǒng)模式工程為主要考慮對(duì)象，在這種時(shí)代背景下，EPC總承包工程在實(shí)施過(guò)程中就暴露出了國(guó)家政策方面、建筑法律方面、合同方面、項(xiàng)目管理方面不協(xié)調(diào)的一系列問(wèn)題。本文就在EPC總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中一些問(wèn)題及相應(yīng)對(duì)策進(jìn)行了總結(jié)，以期共同提高。

EPC總承包實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題可分為以下幾類(lèi)政策支持類(lèi)、合同類(lèi)、招投標(biāo)類(lèi)、總承包管理類(lèi)、設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)銜接類(lèi)，具體如下：

1政策支持類(lèi)

EPC總承包模式與現(xiàn)行的建設(shè)法規(guī)及地方法規(guī)存在一定時(shí)期內(nèi)還將存在不協(xié)調(diào)情況。2003年，建設(shè)部出臺(tái)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（建市 [2003]30號(hào)）并廢止了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》，使設(shè)計(jì)施工一體化建設(shè)總承包的方式得到充分肯定，可由于相關(guān)配套措施沒(méi)有銜接上，客觀上限制了設(shè)計(jì)單位往工程總承包方向發(fā)展。 雖然]30號(hào)文以及后續(xù)的一些補(bǔ)充文件（如“關(guān)于工程總承包市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題的復(fù)函” 建辦市函[2003]573號(hào)）表述了設(shè)計(jì)單位總承包的合法性，但目前總承包項(xiàng)目無(wú)論是公開(kāi)招標(biāo)還是邀請(qǐng)招標(biāo)，一般都要求有施工總承包的資質(zhì)，設(shè)計(jì)單位以設(shè)計(jì)資質(zhì)去投總承包的項(xiàng)目一般不會(huì)被接受。即便在一些外資項(xiàng)目上業(yè)主因受投標(biāo)或項(xiàng)目管理公司的影響，也會(huì)要求投標(biāo)方提供施工總承包資質(zhì)。

另外總承包項(xiàng)目經(jīng)理在政府的工程建設(shè)程序手續(xù)中的地位不明確、任職條件不明確，在建設(shè)前期中中標(biāo)通知書(shū)、工程報(bào)建、工程報(bào)監(jiān)、施工許可證等辦理過(guò)程中均只有傳統(tǒng)的施工承包項(xiàng)目經(jīng)理，而沒(méi)有總承包項(xiàng)目經(jīng)理署名的地方，而且對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)任何約定。這也導(dǎo)致總承包項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)無(wú)有力的證明，影響后續(xù)項(xiàng)目投標(biāo)。還有建設(shè)行政部門(mén)在具體操作上（如有效IC卡）也和施工企業(yè)不同，項(xiàng)目IC卡流程設(shè)置、招標(biāo)程序、項(xiàng)目施工總承包單位施工許可證申請(qǐng)、質(zhì)監(jiān)等方面還沒(méi)有適用于設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行總承包的配套政策和操作辦法，所以項(xiàng)目上設(shè)計(jì)公司往往難以登記。一些項(xiàng)目還必須和施工企業(yè)合作聯(lián)合總承包，以施工企業(yè)的名義登記業(yè)績(jī)，總承包企業(yè)的業(yè)績(jī)不宜認(rèn)可。

政策的推進(jìn)要靠政府改革的進(jìn)程，也要靠總承包研究的學(xué)者及總承包人用通過(guò)不同渠道進(jìn)行推動(dòng)。

2招投標(biāo)類(lèi)

2.1總承包招投標(biāo)

EPC總承包招標(biāo)往往要求有施工總承包資質(zhì)，設(shè)計(jì)單位進(jìn)行投標(biāo)往往不被接受，國(guó)家政策上還存在著予盾。在現(xiàn)階段解決此類(lèi)總問(wèn)題的辦法應(yīng)是采用設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體的方式，在合作協(xié)議上注明以設(shè)計(jì)單位為主。

2.2EPC總承包分承包

總承包項(xiàng)目往往由各種專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目組成，工程的分包是總承包管理的重要內(nèi)容之一，也是形成總承包項(xiàng)目利益的核心工作。而總承包的分包是否違反了《建筑法》規(guī)定是值得探討的。

根據(jù)《建筑法》第24條之規(guī)定：

“第二十四條提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包……。”

根據(jù)《建筑法》第29條之規(guī)定：

“第二十九條建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。”

因此可以得出信息，EPC總承包的主體決定分包的合法性，如設(shè)計(jì)單位為主體的總承包，施工分包是合法，而施工單位為主體的總承包，可將勘察設(shè)計(jì)進(jìn)行分包，而主體結(jié)構(gòu)施工必需由總承包單位完成。

另分包招標(biāo)中業(yè)主在分包招標(biāo)過(guò)程的地位問(wèn)題是EPC總承包分包工作的難題，業(yè)主在分包確定中扮演什么角色應(yīng)在總承包合同中明確，一般情況下，總承包商應(yīng)讓業(yè)主參與分包商資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的確定、招標(biāo)文件的編制、派業(yè)主代表參與評(píng)標(biāo)。而業(yè)主沒(méi)有確定分包商的權(quán)力。

3合同類(lèi)

EPC總承包模式作為交鑰匙類(lèi)型的工程，實(shí)現(xiàn)了建設(shè)項(xiàng)目的產(chǎn)品化，投資人（業(yè)主）建設(shè)工程應(yīng)該像在市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)物品一樣，在合同中只須明確工程內(nèi)容、規(guī)模、功能要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、付款方式及條件、懲罰措施，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)投資效果及工程性?xún)r(jià)比的控制，而應(yīng)弱化介入工程建設(shè)過(guò)程的管理。然而普遍采用施工總承包模式的當(dāng)今建筑市場(chǎng)，EPC總承包合同中傳承包模式的痕跡還是非常的重。由此也產(chǎn)生了諸如：管理、工期、付款、移交、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等合同問(wèn)題。

3.1管理問(wèn)題

篇2

關(guān)鍵詞：核電工程 勞務(wù)分包 管理

伴隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各行各業(yè)的專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越精細(xì)。在建筑行業(yè)，越來(lái)越多的施工企業(yè)逐漸將管理職能與作業(yè)職能分開(kāi)，形成了專(zhuān)門(mén)的管理性公司及各種各樣專(zhuān)業(yè)勞務(wù)分包單位。勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動(dòng)。根據(jù)建設(shè)部《建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》的有關(guān)規(guī)定，勞務(wù)分包包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架搭設(shè)、模板作業(yè)、焊接作業(yè)、水暖電安裝作業(yè)、鈑金工程作業(yè)、架線工程作業(yè)等13種類(lèi)別勞務(wù)作業(yè)范圍。

1 核電工程的勞務(wù)分包現(xiàn)狀與存在問(wèn)題

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)的核電工程中也出現(xiàn)了勞務(wù)分包的身影，表現(xiàn)形式有以下三種：（1）原施工（安裝）專(zhuān)業(yè)公司的自有作業(yè)班組，具有一定的核電工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，由于管理層與作業(yè)層的剝離而形成，但由于公司不再續(xù)聘、招聘或培養(yǎng)，此類(lèi)人員呈現(xiàn)越來(lái)越少的趨勢(shì)；（2）各種新設(shè)專(zhuān)業(yè)勞務(wù)分包公司，系根據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定成立的獨(dú)立法人，由于核電業(yè)績(jī)難以取得，此類(lèi)勞務(wù)分包形式發(fā)展緩慢；（3）以包工頭方式聚集而成的松散用工，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)差，人員流動(dòng)頻繁，管理混亂，由于可以最大限度地降低成本，該種形式越來(lái)越多地出現(xiàn)在核電工程中。勞務(wù)分包出現(xiàn)在核電工程是市場(chǎng)的必然。以國(guó)內(nèi)某核電安裝企業(yè)為例，1999年時(shí)員工約5000人，其中一線作業(yè)人員約3000人，約1000管理人員，其他為后勤保障人員。現(xiàn)在該企業(yè)管理人員超過(guò)3000人，一線作業(yè)人員不到500人，卻承擔(dān)了國(guó)內(nèi)若干核電的安裝工作，那些活誰(shuí)來(lái)干？自然就是勞務(wù)分包單位。在核電工程的推進(jìn)過(guò)程中，由于各種原因，出現(xiàn)了各種問(wèn)題，尤其以下面的幾種表現(xiàn)最為集中。核電工程由于其周期長(zhǎng)、投資大、社會(huì)影響大，在施工過(guò)程中極為重視對(duì)作業(yè)人員的培訓(xùn)。目前我國(guó)勞務(wù)分包市場(chǎng)最大的問(wèn)題就是忽視或無(wú)視相關(guān)技能培訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)而言，培訓(xùn)是需要投入的，一個(gè)注冊(cè)資金不到1007Y的勞務(wù)分包單位讓其投入幾十萬(wàn)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)顯然是不可能的。而對(duì)于從事勞務(wù)工作的個(gè)體而言，在沒(méi)取得報(bào)酬前，花錢(qián)去接受相關(guān)培訓(xùn)也是需要權(quán)衡的。對(duì)于擬雇傭勞務(wù)分包的專(zhuān)業(yè)分包單位而言，這部分培訓(xùn)費(fèi)不花出去將會(huì)直接成為企業(yè)利潤(rùn)，因此很多時(shí)候培訓(xùn)成為形式主義。對(duì)于業(yè)主單位而言，付錢(qián)后對(duì)培訓(xùn)的過(guò)程監(jiān)控也流于形式，很多時(shí)候只看記錄（甚--至是造假的記錄）就放行。綜上，最后受損的只會(huì)是核電工程本身。

近年來(lái)，建筑行業(yè)的非法分包與違法轉(zhuǎn)包也有蔓延到核電工程之勢(shì)。其中一種形式就是利用勞務(wù)分包來(lái)實(shí)現(xiàn)的。一般認(rèn)為勞務(wù)分包是清包工，是勞務(wù)作業(yè)的分包。但專(zhuān)業(yè)分包商先將工作進(jìn)行拆解，就勞務(wù)部分的工作找來(lái)相應(yīng)的勞務(wù)分包單位，然后就相關(guān)的設(shè)備、材料采購(gòu)另行委托的方式或采取聯(lián)簽合同的方式讓該勞務(wù)分包單位代為采購(gòu)。甚至為了規(guī)避法律，讓勞務(wù)分包單位與己簽訂合作協(xié)議（如勞務(wù)派遣協(xié)議等），讓勞務(wù)分包單位人員表面上變?yōu)樽约旱膯T工。這種方式下的勞務(wù)分包單位再演繹成為包工頭時(shí)，就更是一團(tuán)糟。某核電工程的臨時(shí)板房公開(kāi)招標(biāo)，中標(biāo)單位只委任了一個(gè)掛名的項(xiàng)目經(jīng)理，其他工作均由某包工頭一手操辦，三個(gè)月的工程折騰了兩年，結(jié)果可想而知。核電工程與一般民用建筑工程的不同在于工作的記錄與可追溯性。比如說(shuō)某段管道安裝，在資料庫(kù)中，有原材料的各種信息，有加工制造過(guò)程的各種信息，有安裝試驗(yàn)過(guò)程的各種信息，就安裝過(guò)程而已，有管道的爐批號(hào)材質(zhì)、焊材的規(guī)格型號(hào)、焊工的名稱(chēng)、焊接方法、QC檢查方法、檢查人員名稱(chēng)等。這樣將來(lái)萬(wàn)一有什么狀況出現(xiàn)，可以及時(shí)查找到原因。但試想一下，現(xiàn)在該段管道是某個(gè)包工頭承包的，其管工、鉗工、焊工是流動(dòng)的，甚至是沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的，妄論將來(lái)出事無(wú)法查明原因了，就是這樣的狀況就肯定會(huì)出事。

某核電工程在國(guó)慶期間，搭設(shè)的鋼筋未能及時(shí)做好支持等安全防護(hù)，倒塌致多人死亡，造成重大影響。后據(jù)資料顯示，除總包單位未能充分行使對(duì)專(zhuān)業(yè)分包單位的管理職能外，該專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)下為各種勞務(wù)分包，這些勞務(wù)分包大多以“包工頭”管理方式存在，由包工頭去領(lǐng)任務(wù)，再召集人馬，憑完成的的勞務(wù)工作量結(jié)算勞務(wù)工資。每到年底，核電工程中由于各種清理清查而掃地出門(mén)的勞務(wù)分包單位（分包商）就會(huì)利用核電工程影響大，社會(huì)敏感度高的特點(diǎn)，在其安全、質(zhì)量、工期等不能按時(shí)完成，無(wú)法取得預(yù)期報(bào)酬時(shí)，以一種破罐子破摔的心理，煽動(dòng)農(nóng)民工鬧事，甚至找到不良媒體曝光，以達(dá)到讓業(yè)主難受的目的。甚至某核電項(xiàng)目的分包商已從總包商那里結(jié)算完畢，并領(lǐng)走了剩余質(zhì)保金，但分包商原來(lái)聘用的包工頭覺(jué)得數(shù)年前自己與分包商的結(jié)算不讓自己滿意，找分包商無(wú)果的情況下，還試圖糾纏核電業(yè)主單位，差點(diǎn)造成，影響極其惡劣。

2 核電工程勞務(wù)分包管理的建議

2.1 加強(qiáng)合同管理

核電工程的各級(jí)承包商都是通過(guò)合同與核電工程聯(lián)系在一起的，因此在勞務(wù)分包的管理上應(yīng)突出合同管理的重要性。在業(yè)主單位與總承包單位的合同中要有專(zhuān)門(mén)的分包條款與農(nóng)民工管理?xiàng)l款，要規(guī)定資質(zhì)、規(guī)定管理方法、最重要的是要通過(guò)規(guī)定確保付出勞動(dòng)的勞務(wù)分包單位取得應(yīng)得報(bào)酬，同時(shí)應(yīng)要求總承包單位與專(zhuān)業(yè)分包單位的合同對(duì)此援引并進(jìn)一步細(xì)化。合同中要規(guī)定總承包商與專(zhuān)業(yè)分包商建立依法準(zhǔn)入制度。引見(jiàn)的勞務(wù)分包單位必須滿足國(guó)家地方的相關(guān)規(guī)定，杜絕包工頭方式的勞務(wù)分包。應(yīng)要求勞務(wù)分包范圍與每一個(gè)勞動(dòng)者簽訂用工合同，確保勞動(dòng)者的合法權(quán)益。

2.2 加強(qiáng)技能培訓(xùn)

核電工程強(qiáng)調(diào)技能培訓(xùn)，并已向總承包商乃至其專(zhuān)業(yè)承包商支付相應(yīng)的培訓(xùn)費(fèi)。核電業(yè)主單位應(yīng)建立培訓(xùn)體系，明確各級(jí)單位乃至認(rèn)為的培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)考核結(jié)果，在信息化系統(tǒng)中建立培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)，納入每一個(gè)從業(yè)者的培訓(xùn)記錄，并定期或不定期地進(jìn)行抽查，以確保培訓(xùn)質(zhì)量。勞務(wù)分包單位除了必須繳納正常應(yīng)納的各種基金、稅金、規(guī)費(fèi)外，還必須設(shè)置一定的培訓(xùn)教育費(fèi)或企業(yè)管理費(fèi)，以做好對(duì)員工的培訓(xùn)。

2.3 建立檢查制度

核電工程中應(yīng)用最廣泛的管理手段是PDCA循環(huán)，在勞務(wù)分包管理中，建立并加強(qiáng)檢查顯得尤為重要。核電業(yè)主單位、總承包商、專(zhuān)業(yè)承包商應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行合同，并檢查合同執(zhí)行情況。要檢查勞務(wù)分包單位的資質(zhì)、人員資質(zhì)、勞務(wù)分包合同范圍、農(nóng)民工工資支付、施工安全質(zhì)量工期等，建立紅黑名單庫(kù)，不合格的勞務(wù)分包單位堅(jiān)決清除出場(chǎng)。勞務(wù)分包管理的細(xì)微處是牽涉每一個(gè)勞動(dòng)者的切身利益，要通過(guò)檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)矛盾，暴露問(wèn)題，維護(hù)社會(huì)秩序，維護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)利。

篇3

建筑企業(yè)，又稱(chēng)為施工企業(yè)，是指專(zhuān)門(mén)從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴(kuò)建和拆除以及其他相關(guān)活動(dòng)的企業(yè)，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機(jī)械施工公司以及地基與基礎(chǔ)工程公司等形式。建筑業(yè)是我國(guó)的重點(diǎn)行業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有戰(zhàn)略性的位置。據(jù)調(diào)查顯示，建筑業(yè)在我國(guó)的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國(guó)家財(cái)政收入的重要貢獻(xiàn)者之一。與其他企業(yè)不同，建筑企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都具備了雙重身份的特殊性，它既是產(chǎn)品的安裝者，又是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，一直存在著重復(fù)納稅的不合理現(xiàn)象。

營(yíng)業(yè)稅改征增值稅（下稱(chēng)“營(yíng)改增”）的初衷本來(lái)為了消除重復(fù)征稅、減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、從而提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。在“營(yíng)改增”之前，建筑企業(yè)按照營(yíng)業(yè)收入的3%的固定繳納營(yíng)業(yè)稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業(yè)外購(gòu)的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進(jìn)項(xiàng)基本不能進(jìn)行抵扣。不管企業(yè)盈利與否，營(yíng)業(yè)稅也都必須進(jìn)行全額繳納。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化和城市更新進(jìn)程的加快，建筑企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，盈利空間也越來(lái)越小。因此，如果不進(jìn)行“營(yíng)改增”，許多建筑企業(yè)將會(huì)面臨著倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

2015年，我國(guó)“營(yíng)改增”的改革已經(jīng)到了尾聲，對(duì)建筑企業(yè)將會(huì)采用11%的稅率，使用增值稅的一般計(jì)算方式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，可以為建筑企業(yè)減少納稅成本、營(yíng)造一個(gè)更加良好的、公平的、合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。但是，在稅務(wù)改革的過(guò)渡期間，部分企業(yè)將會(huì)面臨著稅負(fù)不降反升的尷尬。中國(guó)建設(shè)學(xué)會(huì)曾經(jīng)對(duì)66家建設(shè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，“營(yíng)改增”之后稅負(fù)增加的企業(yè)竟然高達(dá)58家。因此，作為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們應(yīng)當(dāng)積極探討在改革的過(guò)渡期間如何進(jìn)行稅務(wù)籌劃。而所謂的稅務(wù)籌劃，實(shí)際上就是稅收產(chǎn)生之前的業(yè)務(wù)籌劃。所以，本文側(cè)重分析了“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響。

一、“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的影響

在總承包的條件下，建筑工程在實(shí)施的過(guò)程中會(huì)涉及到三個(gè)主體，即業(yè)主、中標(biāo)企業(yè)和負(fù)責(zé)具體施工的建筑企業(yè)。在“營(yíng)改增”之前，不管中標(biāo)企業(yè)如何進(jìn)行稅負(fù)的分?jǐn)偅ㄖ髽I(yè)也基本都要全額繳納營(yíng)業(yè)稅。而“營(yíng)改增”之后，中標(biāo)企業(yè)和建筑企業(yè)之間，則將會(huì)被要求提供符合增值稅的鏈條進(jìn)行抵扣，這必然會(huì)對(duì)建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)行業(yè)慣例，建筑企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯(lián)營(yíng)五種模式。以下我們將會(huì)進(jìn)行詳細(xì)的分析。

（一）自管模式

自管模式是指工程公司以自己的名義中標(biāo)，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機(jī)構(gòu)，“營(yíng)改增”之后，這種模式并不會(huì)產(chǎn)生很大的影響。

（二）直管模式

直管模式是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，設(shè)立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機(jī)構(gòu)承包工程，于是就存在了集團(tuán)公司和下屬工程公司兩個(gè)不同的納稅主體，“營(yíng)改增”之后，就必然會(huì)對(duì)稅負(fù)的承擔(dān)產(chǎn)生較大的影響。在”營(yíng)改增“之前，集團(tuán)公司中標(biāo)之后把業(yè)務(wù)分包給工程公司，既不需要開(kāi)具發(fā)票，也不需要簽訂分包合同。而根據(jù)“營(yíng)改增”的要求，增值稅需要以鏈條來(lái)進(jìn)行抵扣，那么集團(tuán)公司在分包業(yè)務(wù)給工程公司之時(shí)，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團(tuán)公司開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票。這就常常違背了建筑法關(guān)于禁止轉(zhuǎn)包或者肢解分包的條款。

（三）委管模式

跟直管模式一樣，委管模式也會(huì)涉及兩個(gè)不同的納稅主體，是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，不設(shè)立局指揮部，直接委托工程公司代表集團(tuán)公司管理中標(biāo)項(xiàng)目，集團(tuán)公司給業(yè)主開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票，工程公司給集團(tuán)開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個(gè)工程公司完成中標(biāo)項(xiàng)目。

（四）掛靠模式

掛靠模式是指有施工資質(zhì)的建筑企業(yè)，以?xún)?nèi)部承包合同的方式，與掌握施工項(xiàng)目而又不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的企業(yè)或者個(gè)人簽訂合同，允許其以“項(xiàng)目部”或者類(lèi)似的名義掛靠經(jīng)營(yíng)，并收取管理費(fèi)。掛靠行為一直是地方政府想要嚴(yán)厲打擊但又杜絕不了的現(xiàn)象，但在”營(yíng)改增“之后，將會(huì)得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購(gòu)買(mǎi)施工材料的時(shí)候，往往不需要對(duì)方提供增值稅專(zhuān)用發(fā)票，從而獲得較低的采購(gòu)成本。一旦“營(yíng)改增”，被掛靠單位就不能獲得相應(yīng)的抵扣收益，稅負(fù)就會(huì)大幅度提高，以致無(wú)利可圖。

（五）聯(lián)營(yíng)模式

聯(lián)營(yíng)模式是指多家建筑企業(yè)以聯(lián)合體的方式中標(biāo)，各參建單位成立項(xiàng)目合作部予以實(shí)際施工。項(xiàng)目合作部只是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，聯(lián)營(yíng)合作方往往沒(méi)有健全的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，也沒(méi)有索取發(fā)票的意識(shí)，在采購(gòu)、租賃、分包等環(huán)節(jié)經(jīng)常不能獲得足夠多的增值稅專(zhuān)用發(fā)票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負(fù)有可能大幅度增加，甚至?xí)a(chǎn)生虧損的情形。

二、“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)管理模式的影響

（一）業(yè)務(wù)處理難度大

在“營(yíng)改增”之前，建筑企業(yè)在繳納營(yíng)業(yè)稅之時(shí)，只涉及到“營(yíng)業(yè)稅金及附加”一個(gè)會(huì)計(jì)科目，沒(méi)有任何的進(jìn)項(xiàng)扣除，所以核算非常簡(jiǎn)單。而在“營(yíng)改增”之后，企業(yè)施工材料的采購(gòu)和分配、工人工資福利的支付以及業(yè)主驗(yàn)工計(jì)價(jià)等環(huán)節(jié)都涉及到增值稅的核算。會(huì)計(jì)科目包括了“進(jìn)項(xiàng)稅額”、“銷(xiāo)項(xiàng)稅額”“進(jìn)項(xiàng)稅額轉(zhuǎn)出”等多項(xiàng)復(fù)雜的核算，相當(dāng)繁瑣。同時(shí)，增值稅專(zhuān)用發(fā)票的規(guī)范使用和管理也要耗費(fèi)很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業(yè)，項(xiàng)目都分散在全國(guó)不同的地區(qū)，不管是材料的采購(gòu)還是管理，都無(wú)法在集中在同一處地方進(jìn)行處理，涉及的專(zhuān)用增值稅發(fā)票數(shù)量大，收集、審核、整理的過(guò)程中難度高，時(shí)間長(zhǎng)。

（二）稅負(fù)短期內(nèi)可能加重

理論上來(lái)講，“營(yíng)改增”能夠降低建筑企業(yè)的稅負(fù)。但實(shí)際上，由于外部票據(jù)管理不規(guī)范，建筑企業(yè)無(wú)法獲得足夠多的增值稅專(zhuān)用發(fā)票進(jìn)行抵扣，就會(huì)導(dǎo)時(shí)稅負(fù)不降反升。我國(guó)的建材市場(chǎng)參差不齊，很多供應(yīng)商企業(yè)規(guī)模較小，通常無(wú)法及時(shí)提供增值稅專(zhuān)用發(fā)票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業(yè)的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進(jìn)行抵扣的，所以就間接增加了企業(yè)的稅負(fù)。

（三）稅負(fù)可能“被轉(zhuǎn)嫁”

“營(yíng)改增”之前，由于外購(gòu)材料進(jìn)行稅額不能進(jìn)行抵扣，所以建筑企業(yè)為了降低采購(gòu)成本，往往會(huì)選擇那些不能提供增值稅發(fā)票的個(gè)體工商戶、小規(guī)模納稅人人作為合作對(duì)象。“營(yíng)改增”之后，建筑企業(yè)如果想要跟這些供應(yīng)商索取增值稅專(zhuān)用發(fā)票，那么需要另附稅款。這樣供應(yīng)商的稅負(fù)就被轉(zhuǎn)嫁到建筑企業(yè)頭上了。

（四）對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響

1.負(fù)債率上升。根據(jù)“營(yíng)改增”的要求，建筑企業(yè)的固定資產(chǎn)按取得的增值稅發(fā)票扣除進(jìn)項(xiàng)稅額，資產(chǎn)總額將會(huì)比稅改之前減少，企業(yè)負(fù)債率相應(yīng)上升。

2.利潤(rùn)率升高。“營(yíng)改增”之前，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入含有營(yíng)業(yè)稅，屬于稅前收入額，而“營(yíng)改增”之后，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計(jì)算方式的不同，會(huì)引起營(yíng)業(yè)收入減少的情形，利潤(rùn)率自然就升高了。

3.現(xiàn)金流緊張。“營(yíng)改增”之后，建筑企業(yè)必須在當(dāng)期向稅務(wù)機(jī)關(guān)繳納增值稅，但是目前業(yè)主拖欠建筑公司工程款的現(xiàn)象非常普遍，往往會(huì)出現(xiàn)繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業(yè)資金壓力進(jìn)一步增大，甚至有可能導(dǎo)致現(xiàn)金流斷鏈。

（五）對(duì)稅務(wù)管理的影響

實(shí)行“營(yíng)改增”之后，建筑企業(yè)的納稅地點(diǎn)、征稅范圍、稅率、納稅申報(bào)、納稅期限和優(yōu)惠政策等都與原營(yíng)業(yè)稅制度下明顯不同，在稅務(wù)管理方面存在很多不確定的因素。

1.稅務(wù)管理成本增加。“營(yíng)改增”之后，增值稅專(zhuān)業(yè)發(fā)票的收集、審核、認(rèn)定以及申報(bào)操作復(fù)雜，管理要求高。再加上納稅部門(mén)和納稅地點(diǎn)存在難以協(xié)調(diào)的情形，因此，企業(yè)必須得增設(shè)稅務(wù)管理崗位。

2.稅收籌劃空間大。“營(yíng)改增”之后，國(guó)家相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策和過(guò)渡政策也會(huì)逐漸出臺(tái)，因此，相比“營(yíng)改增”之前，有更多可以稅務(wù)籌劃的空間。我們可以從企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)出發(fā)，從戰(zhàn)略的角度，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中和事后的全過(guò)程籌劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

三、建筑企業(yè)應(yīng)對(duì)“營(yíng)改增”的措施

“營(yíng)改增”不僅僅只是一場(chǎng)稅務(wù)改革，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力也是一場(chǎng)巨大的挑戰(zhàn)。我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)的管理目前仍然處于一個(gè)粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實(shí)施“營(yíng)改增”之后，這些建筑企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境之中，無(wú)疑會(huì)加重負(fù)擔(dān)，雪上加霜。有學(xué)者認(rèn)為，“營(yíng)改增”就是倒逼企業(yè)加強(qiáng)自身管理水平的絕佳機(jī)遇。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善。

（一）規(guī)范和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式

在“營(yíng)改增”之前，建筑企業(yè)就要從公司的整體結(jié)構(gòu)，子公司、分公司的設(shè)立以及重大投融資項(xiàng)目做出相應(yīng)的調(diào)整。

1.針對(duì)不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。

2.如果不得不采用直管模式，應(yīng)當(dāng)積極追求集團(tuán)內(nèi)部分包的合理性，由一方承擔(dān)稅負(fù)，避免資金流的過(guò)度支出。

3.應(yīng)當(dāng)盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因?yàn)檫@兩種模式在“營(yíng)改增”之后，法律風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大幅度增加，很容易給企業(yè)帶來(lái)致命的損害。

4.如果以聯(lián)營(yíng)模式中標(biāo)，建議聯(lián)合體企業(yè)各方分別與甲方簽訂合作協(xié)議，各自按具體負(fù)責(zé)的工程內(nèi)容向甲方開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票。

5.提高法律風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，強(qiáng)制采取最能減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)有可能違背建筑法和增值稅法的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行梳理和監(jiān)督，盡量滿足增值稅管理的要求。

（二）積極改革現(xiàn)有管理模式

當(dāng)前，大部分建筑企業(yè)都是采取直管的經(jīng)營(yíng)模式。這些企業(yè)下屬的工程子公司資質(zhì)普遍比較低，競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng)。一般情況下，都是由集團(tuán)公司進(jìn)行投標(biāo)，中標(biāo)之后再把項(xiàng)目分包給下屬的工程子公司負(fù)責(zé)施工。顯然，這種管理模式在“營(yíng)改增”之后，會(huì)遇到前所未有的挑戰(zhàn)。“營(yíng)改增”之前，營(yíng)業(yè)稅是由集團(tuán)公司統(tǒng)一代扣代繳，工程子公司并不需要理會(huì)，但“營(yíng)改增”之后，集團(tuán)公司和每一個(gè)工程子公司，都是獨(dú)立的納稅主體，建設(shè)單位即業(yè)主以及集團(tuán)公司都不能再進(jìn)行代扣代繳。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)這種管理模式進(jìn)行調(diào)整和完善，通過(guò)建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算中心專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)利潤(rùn)的管理，參建的工程子公司只負(fù)責(zé)施工，最后才參與利潤(rùn)的分配，不需要獨(dú)立核算。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，提高會(huì)計(jì)核算水平

“營(yíng)改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時(shí)耗力，還容易出錯(cuò)。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，增強(qiáng)他們會(huì)計(jì)核算的細(xì)化與規(guī)范化能力。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專(zhuān)用發(fā)票管理的效率。

篇4

關(guān)鍵詞：國(guó)際工程承包 海外風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)策研究

中國(guó)對(duì)外承包工程企業(yè)“走出去”已有三十余年，根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)，特別是深刻反思某些項(xiàng)目的教訓(xùn)，當(dāng)前國(guó)際工程承包企業(yè)在管理工作中存在著亟待解決的管理問(wèn)題，形成了影響企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的重大風(fēng)險(xiǎn)，即經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、境外項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、合同管理風(fēng)險(xiǎn)、總部管控風(fēng)險(xiǎn)和人力資源風(fēng)險(xiǎn)。

一、海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)研究

（一）經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)管理風(fēng)險(xiǎn)

在海外經(jīng)營(yíng)中，項(xiàng)目的投標(biāo)價(jià)格及投標(biāo)方案直接決定了項(xiàng)目中標(biāo)的可能性，如果項(xiàng)目?jī)r(jià)格較高，所有的投標(biāo)工作都可能白費(fèi)，如果低價(jià)中標(biāo)，輕則沒(méi)收投標(biāo)保函，重則給公司造成嚴(yán)重虧損。

應(yīng)對(duì)措施：一是明確總部與各二級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)職能和權(quán)責(zé)，建立全公司清晰明確的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)體系；二是明確現(xiàn)匯、運(yùn)作、援外等各類(lèi)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)程序，明確各類(lèi)項(xiàng)目評(píng)審程序、范圍和內(nèi)容；三是總部預(yù)算管理部門(mén)要及時(shí)對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行測(cè)算，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目方案及成本進(jìn)行考核評(píng)估，落實(shí)獎(jiǎng)懲；四是本方人員參與項(xiàng)目的投標(biāo)，重點(diǎn)是組價(jià)、施組安排，主導(dǎo)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)工作，有效控制投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）境外項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

境外項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致該項(xiàng)目無(wú)法按照計(jì)劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現(xiàn)象嚴(yán)重、質(zhì)量不合格、資源浪費(fèi)、項(xiàng)目嚴(yán)重虧損、面臨業(yè)主巨額索賠及罰款，帶來(lái)企業(yè)信譽(yù)上的負(fù)面影響，喪失企業(yè)在項(xiàng)目所在國(guó)的市場(chǎng)地位和發(fā)展機(jī)會(huì)。

應(yīng)對(duì)措施：一是優(yōu)化項(xiàng)目管理模式，根據(jù)境外項(xiàng)目規(guī)模、實(shí)施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進(jìn)行項(xiàng)目管理；二是通過(guò)推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)工作，明確總部及子分公司的風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)責(zé)，強(qiáng)化二級(jí)單位人員配備、機(jī)構(gòu)建設(shè)，完善二級(jí)單位內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化總部對(duì)二級(jí)單位及項(xiàng)目的支持和考核；三是切實(shí)推進(jìn)全面預(yù)算管理，明確項(xiàng)目成本目標(biāo)，強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)督，加大項(xiàng)目考核力度；四是加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目國(guó)內(nèi)合作隊(duì)伍的選擇、考核和評(píng)估，選擇實(shí)施能力強(qiáng)，信譽(yù)好的單位，建立長(zhǎng)期合作協(xié)議，穩(wěn)步推進(jìn)市場(chǎng)開(kāi)拓。

（三）政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)主要是項(xiàng)目所在國(guó)政治動(dòng)蕩等因素導(dǎo)致項(xiàng)目成本大幅上升，預(yù)期收益降低或無(wú)法實(shí)現(xiàn)，駐外人員安全受到極大威脅。

應(yīng)對(duì)措施：一是編制大型項(xiàng)目追蹤情況數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)擬開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查，從項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段起制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警措施和解決方案；二是加強(qiáng)與商務(wù)部、商會(huì)、口行、中信保、各使領(lǐng)館經(jīng)商機(jī)構(gòu)等的密切聯(lián)系，及時(shí)了解項(xiàng)目所在國(guó)政治變化；三是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行評(píng)審管理相關(guān)規(guī)定，提高項(xiàng)目決策的科學(xué)性；四是針對(duì)存在政治風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，可考慮引入保險(xiǎn)機(jī)制，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

（四）合同管理風(fēng)險(xiǎn)

合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項(xiàng)目的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，甚至造成企業(yè)巨額虧損與市場(chǎng)占有率的降低，對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)布局等戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)均產(chǎn)生重要影響。

應(yīng)對(duì)措施：一是將合同管理的重點(diǎn)前移至項(xiàng)目承攬的前期，注重標(biāo)前評(píng)審及評(píng)審意見(jiàn)的落實(shí)，對(duì)重大的合同項(xiàng)目，法律人員赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時(shí)把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險(xiǎn)；二是加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊(duì)伍建設(shè)，通過(guò)加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國(guó)家合同管理專(zhuān)才，有效控制項(xiàng)目的合同管理風(fēng)險(xiǎn)；三是加強(qiáng)對(duì)合同履行的后續(xù)管理，建立項(xiàng)目實(shí)施狀況的信息反饋制度，及時(shí)掌握合同實(shí)施、運(yùn)行情況。

（五）總部管控風(fēng)險(xiǎn)

總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實(shí)和效率，造成企業(yè)決策的失誤；二級(jí)單位執(zhí)行力不強(qiáng)將影響公司領(lǐng)導(dǎo)決策的執(zhí)行，使二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)管理方向出現(xiàn)偏差。

應(yīng)對(duì)措施：一是明確總部對(duì)二級(jí)單位指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)、考核的職能定位；二是以項(xiàng)目型管理公司作為發(fā)展方向，總部各部門(mén)圍繞上述職能，重點(diǎn)是圍繞如何有效及時(shí)的進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督建立健全總部財(cái)務(wù)、工程、人事、法律、審計(jì)等各項(xiàng)管理制度，發(fā)揮總部的管理作用；三是加強(qiáng)執(zhí)行力文化建設(shè)，營(yíng)造反應(yīng)迅速的企業(yè)執(zhí)行力氛圍，努力把公司的各項(xiàng)決策部署落到實(shí)處。

（六）人力資源風(fēng)險(xiǎn)

人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩方面：一方面人員的無(wú)效引入影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)；另一方面人才的大量流失也造成企業(yè)職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，影響職工的士氣，使企業(yè)缺乏凝聚力。

應(yīng)對(duì)措施：一是企業(yè)應(yīng)本著公正、公平、公開(kāi)和擇優(yōu)的原則開(kāi)展人才引進(jìn)工作，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)需求為導(dǎo)向，重點(diǎn)吸納培養(yǎng)高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評(píng)等和員工個(gè)人利益緊密相關(guān)的各類(lèi)制度，形成相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和關(guān)愛(ài)機(jī)制；三是加強(qiáng)青年員工職業(yè)規(guī)劃工作，充分培養(yǎng)鍛煉青年人，尤其是加強(qiáng)對(duì)工程管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)；四是積極推進(jìn)人才屬地化方式，大膽啟用當(dāng)?shù)厝瞬牛晃迨羌訌?qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)境外員工的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，提升企業(yè)的凝聚力。

二、進(jìn)一步提高海外風(fēng)險(xiǎn)防范能力的對(duì)策研究

風(fēng)險(xiǎn)管理是海外經(jīng)營(yíng)的重要組成部分，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程。海外經(jīng)營(yíng)是利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)相伴的事業(yè)，國(guó)際承包市場(chǎng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，采取積極的防范措施，嚴(yán)格規(guī)章制度、優(yōu)化工程管理、嚴(yán)密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補(bǔ)救，是避免和減少風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，從而贏得生存和發(fā)展的可行之路。

（一）完善內(nèi)控制度，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理資料庫(kù)

進(jìn)一步建立完善海外風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控制度，加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控，大于5000萬(wàn)美元的海外項(xiàng)目，強(qiáng)化評(píng)審和階段性的風(fēng)險(xiǎn)管控。結(jié)合海外業(yè)務(wù)實(shí)際，不斷豐富和完善風(fēng)險(xiǎn)管控制度，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管控的專(zhuān)門(mén)人員，認(rèn)真組織實(shí)施海外項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，使各項(xiàng)具體措施求真務(wù)實(shí)地落實(shí)到位；對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)工程項(xiàng)目，實(shí)行緊急狀態(tài)，直至風(fēng)險(xiǎn)有效化解后解除。

建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理資料庫(kù)。包括：國(guó)內(nèi)外的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)、工程風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)報(bào)告、工程風(fēng)險(xiǎn)案例、風(fēng)險(xiǎn)管理匯總數(shù)據(jù)、各個(gè)不同階段風(fēng)險(xiǎn)檢查表、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案、風(fēng)險(xiǎn)管理工具及模板、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)歸納總結(jié)、大型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同過(guò)程模型（雇主、承包商、咨詢(xún)公司等）及全面風(fēng)險(xiǎn)管理綜合模型等。

（二）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)研判能力，完善風(fēng)險(xiǎn)管理流程

一是開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作。要對(duì)項(xiàng)目所在地區(qū)的政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、業(yè)主資信、物資供應(yīng)、交通運(yùn)輸、自然條件、治安狀況、工人來(lái)源和技術(shù)素質(zhì)等方面進(jìn)行調(diào)查研究；聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家對(duì)投標(biāo)文件、有關(guān)法律法規(guī)、金融保險(xiǎn)、貿(mào)易政策等方面進(jìn)行深入分析，收集與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的各類(lèi)信息，編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別報(bào)告，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行多維度分析，按照統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)影響力較大的重要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行可量化的綜合評(píng)估和評(píng)價(jià)工作，評(píng)估、評(píng)價(jià)盡量做到分析精辟、充類(lèi)至盡。二是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作。要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別報(bào)告中列出的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)逐一進(jìn)行分析研究，根據(jù)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的概率和可能造成的損失量確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，為選擇風(fēng)險(xiǎn)防范措施和風(fēng)險(xiǎn)管理提供依據(jù)。三是采取合理的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。要學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)回避，在投標(biāo)階段及時(shí)發(fā)現(xiàn)招標(biāo)文件中可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，爭(zhēng)取在合同談判階段通過(guò)修改、補(bǔ)充合同來(lái)回避風(fēng)險(xiǎn)；要學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，將總承包合同中風(fēng)險(xiǎn)較大的部分及時(shí)轉(zhuǎn)移到分包合同中，或通過(guò)向社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)投保等方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；要控制風(fēng)險(xiǎn)損失，對(duì)一些不可回避又無(wú)法轉(zhuǎn)移的自留風(fēng)險(xiǎn)，在報(bào)價(jià)中要考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，作為潛在風(fēng)險(xiǎn)的處理預(yù)備金。

（三）提升項(xiàng)目管理模式，推進(jìn)“屬地化”經(jīng)營(yíng)

進(jìn)一步建立和完善以不同條件下精細(xì)嚴(yán)格的合同管理，資金風(fēng)險(xiǎn)與結(jié)算贏余機(jī)率并存的財(cái)務(wù)管理，型號(hào)與標(biāo)準(zhǔn)不一的設(shè)備物資和施工技術(shù)管理，文化背景和行為方式相異的勞務(wù)管理為重點(diǎn)的項(xiàng)目精細(xì)化管理。穩(wěn)步開(kāi)展境外資金集中管理，制定符合公司實(shí)際的境外資金集中管理制度、方案，加強(qiáng)國(guó)際利率、匯率及金融產(chǎn)品研究，保障境外資產(chǎn)安全。加強(qiáng)境外應(yīng)急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災(zāi)害等工作力度，健全完善境外突發(fā)事件預(yù)警和處理機(jī)制，保障境外人員和機(jī)構(gòu)的安全。

繼續(xù)推進(jìn)屬地化經(jīng)營(yíng)，一方面積極吸收當(dāng)?shù)馗咚饺瞬懦鋵?shí)我方管理隊(duì)伍，降低人工成本的同時(shí)，減少境外經(jīng)營(yíng)管理中遇到的非技術(shù)性困難，盡早熟悉當(dāng)?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)和技術(shù)規(guī)范，準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)動(dòng)態(tài)；另一方面在項(xiàng)目投標(biāo)及實(shí)施過(guò)程中，注重與當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)企業(yè)的合作，提高項(xiàng)目中標(biāo)率、有效防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、控制項(xiàng)目成本。同時(shí)，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣⑸藤Q(mào)機(jī)構(gòu)的溝通和了解，積極履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，推廣企業(yè)屬地化文化，加大企業(yè)影響，提升企業(yè)形象。

（四）強(qiáng)化合同管理，大力培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才

工程合同是項(xiàng)目全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要依據(jù)。一是要強(qiáng)化合同管理體系建設(shè)，完善項(xiàng)目管理各階段評(píng)審管理制度，實(shí)現(xiàn)合同管理規(guī)范化，在合同中限制風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；二是要將合同管理的重點(diǎn)前移至項(xiàng)目承攬的前期，注重標(biāo)前評(píng)審及評(píng)審意見(jiàn)的落實(shí)，對(duì)重大的合同項(xiàng)目，法律人員須赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時(shí)把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險(xiǎn)；三是要加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊(duì)伍建設(shè)，通過(guò)加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國(guó)家合同管理專(zhuān)才，有效控制項(xiàng)目的合同管理風(fēng)險(xiǎn)；四是要加強(qiáng)對(duì)合同履行的后續(xù)管理，建立項(xiàng)目實(shí)施狀況的信息反饋制度，及時(shí)掌握合同實(shí)施、運(yùn)行情況。

海外經(jīng)營(yíng)不僅要求經(jīng)營(yíng)者通曉國(guó)際投資、金融、貿(mào)易等必要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，熟悉國(guó)際慣例環(huán)境和國(guó)際市場(chǎng)，還要求對(duì)東道國(guó)的歷史、文化背景、政治環(huán)境、法律制度、經(jīng)濟(jì)情況有一定的了解，并具備較強(qiáng)的管理技能。在人才的培養(yǎng)和使用上要堅(jiān)持兩條腿走路，在盡快從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的同時(shí)，實(shí)施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國(guó)外優(yōu)秀人才。

參考文獻(xiàn)：