導語：如何才能寫好一篇機關事業績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：石油企業 績效考核 管理辦法

一、石油企業績效考核管理的工作原理與基本內容

1.石油企業績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業經營思路，并且能夠被生產經營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業的經營者和職工要有良好的職業化應對心態，這是石油企業的目標戰略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業、職工的利益相聯系，要與職工的價值榮譽實現相關聯。在石油企業績效考核管理執行的過程中，還要堅持效益優先、兼顧公平的原則。在企業目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現性的價值。績效考核辦法即使再優秀，如果不能適應企業的特點與發展要求，那么也就沒有一點實際的價值。

2.石油企業績效考核的基本內容。在石油企業績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業績考核和行為考核。業績考核分為目標業績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯系的，任何條件的缺失都可能導致生產過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據考核條件和內容的不同，可以進一步劃分相應的管理區間段。石油企業績效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業對員工的正當要求和標準規范。企業員工只有在其所允許的范圍內執行工作才能得到企業的認可，才能真正實現個人的價值。

二、石油企業績效考核的分項管理與價值界定

石油企業績效考核的分項管理是針對績效考核的內容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理。績效考核的內容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優、良、中、差四級，那么排列組合的數值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？

我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。

三、石油企業績效考核的參與要素管理

石油企業績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業經營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經營管理者與目標執行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業考核管理辦法能夠得到切實執行的關鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執行的過程中，我們還要發揮廣大企業員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執行者的積極參與和發現問題；另一方面，還要積極發揮企業員工的監督監管作用。

四、石油企業績效考核規章制度的建設

石油企業的經營管理者要設立單獨的績效考核執行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業的績效考核體系由人力資源部門與監督管理部門共同承擔。

在石油企業的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規章制度建設。規章制度的建設要符合企業生產經營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業經營者和廣大員工的需求。因此，石油企業績效考核規章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。

五、石油企業績效考核目標體系的構建

一般意義下，石油企業績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執行監督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業發展戰略的適應性構建。這是一系列目標執行資源的協調，是企業最佳經營狀態的體系性保障。

石油企業績效考核體系的構建還要適應企業不斷發展的動態需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業目標經營戰略和管理環節要素的不斷協調配合，強化了企業的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯系起來。

總之，在石油企業參與市場經濟發展的過程中，通過績效考核辦法的大規模采用可以有效提高企業的生產效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業資源的優化合理配置。另一方面，石油企業績效考核辦法的適用有利于企業目標戰略的良性狀態發展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業市場化目標操作的。

參考文獻

[1]王劍峰.企業常見的績效考評誤區分析與防范[J].決策探索，2002

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一、實行績效考評管理的必要性

（一）實行績效考評管理是促進公積金中心進一步加強規范管理，增強風險防范能力，不斷挖掘內部潛力，開拓創新，謀求長遠發展的需要。不斷提高中心管理水平是實行績效考評管理方式的內在動力。近年來，在內部管理上，各地不少地方公積金中心在經營管理上進行了有益的探索和創新。如，有的中心充分借鑒銀行經營管理模式，對原有的管理模式進行流程再造。公積金中心和金融部門有著相似的經營業務內容，同時承受著與銀行相似的經營風險，公積金中心（尤其采用直接歸集管理模式的中心）在軟、硬件建設和維護上也有著與金融機構相同或相近的經費投入和經費需求，因此在保證房改資金歸集規模逐年增長、個貸發放量逐年加大、收入和收益不斷提高的同時，公積中心需要有與之對應的類似金融機構的激勵機制來保障。但是目前，公積金中心存在著經費管理模式與實際業務發展需求不相適應的矛盾。通過實施績效考評管理，可以強化公積金中心自身業務經營管理，挖掘內部潛力，向管理要效益，把業務做大，增收節支，合理調配經費的有效使用，落實費用的內控機制，把經費支出控制在一個合理的并且能與收入收益相匹配的范圍內，提高經費的利用效率；有利于強化風險防范意識、落實責任、獎罰分明，發揮出績效考評管理激勵機制的作用；有利于優化資源配置，為公積金中心業務發展提供更大的上升空間；給予公積金中心運作決策方面更大的自由，并在資源管理方面具有較大的靈活性，提高公積金中心的核心競爭力和可持續發展能力。

（二）實行績效考評管理是全面落實事業單位人事制度改革和工資分配制度改革，充分發揮人才作用，充分調動公積金中心全員積極性的需要。公積金中心作為不以營利為目的的事業單位，在深化事業單位分配制度改革過程中，要逐步建立單位自主用人、人員自主擇業、能上能下、能進能出、優秀人才脫穎而出的用人機制；重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜，自主靈活的分配激勵機制。建立以分配制度為公積金中心的人才激勵機制，做到一流人才、一流業績、一流報酬，吸引和聚集更多的優秀人才，這些人才是住房公積金事業長期穩定發展的中堅力量，是公積金中心取得優秀業績的有力保證。高素質才能產生高效益、高效率，公積金中心要真正留住人才、重用人才，給員工創造廣闊的發展空間，必須建立起能夠充分調動全員積極性和創造性的工資福利激勵機制，這些需要有合理的費用增長機制來保證。建立全面、科學、公正、客觀的考核評價機制和考評指標體系，是落實深化干部人事制度改革和工資分配制度改革的重要途徑和保證。

（三）實施績效考評管理是建立內外統一，內外相互促進的綜合考評體系的需要。公積金中心完整的考評體系應該由公積金中心內部考評體系和外部對公積金中心的績效考評體系兩部分組成。公積金中心內部考核體系對內部管理及房改資金工作發展起到了積極的促進作用，公積金中心內部考評體系必須以財政部門為主導的外部考評體系為支撐或為依托，才能真正、更好地發揮出內部考評體系應有的作用。公積金中心內部綜合考核管理與外部績效考評管理掛鉤，能夠形成“內外考核、相互促進”的良好互動管理局面，從而進一步規范員工的思想道德、行為規范，提高員工業務能力和業績水平，不斷強化對員工及公積金中心各部門的全面管理和綜合考核；公積金中心內部綜合考核管理與外部績效考評管理掛鉤，能更好地發揮出績效考評管理的導向作用，獎優罰劣，規范員工行為，調動員工的工作熱情，激勵員工積極上進。在考評體系的不斷完善過程中，協調利用好各種資源，追求收益成果的最大化，能進一步完善內部激勵與約束機制，加強“瞻前顧后”的長期行為，避免短期經濟行為，保持房改資金管理的正常秩序，促進房改資金事業的可持續發展。

（四）住房公積金管理中心與其他財政撥款的機關事業單位的本質區別是對公積金中心實行績效考核的重要因素。公積金中心經營和運作房改資金，承擔著經營風險、擔負著房改資金保值增值的責任、擔負著為當地政府提供廉租住房建設資金的重任、經營和運作龐大的房改資金和加強公積金貸款風險管理，需要有與之相適應的經費水平來支撐。公積金中心與其他事業單位的經費支出情況相比無直接可比性，單純依據定員、定額方式核定經費額度無法全面反映公積金中心的實際經費需要，在實行直接歸集管理模式的公積金中心顯得尤為明顯。公積金中心的單位性質雖然是不以營利為目的的事業單位，但在運營方式和管理模式上，一些公積金中心完全類似于準銀行金融機構，其房改資金歸集和運營管理模式完全按照“獨立歸集、自主運作、自負盈虧、自擔風險”的原則進行，充分借鑒和移植了商業銀行經營管理模式。在費用核定方式、核定標準和業績考核上也應參考商業銀行類金融機構的管理模式。

（五）實施績效考評管理有利于財政部門更有效地實施監督管理。在傳統管理模式下，公積金中心行業的特殊性決定了財政部門不易合理掌握政策原則性和管理靈活性兩者之間的尺度，管的過松容易失控，管的過緊容易管死。在績效考評管理制度下，對財政部門來說有了績效考評體系作為考核管理工具，可以做到“宏觀上管理到位，微觀上激勵搞活”；對公積金中心來說，不僅僅體現在給予公積金中心更大的靈活性和激勵機制上，更大地體現在工作責任和工作壓力上，需要更加謹慎地決定投入資金的組合使用，重新配置資源，合理安排支出的優先順序，以滿足對產出的要求，保證房改資金的保值增值。

二、績效考評指標體系設計

（一）績效考評體系的構成。績效考評是對公積金中心經營狀況、業績能力及管理水平進行綜合考核和評價。績效考評體系由總體考評、量化考評、費用控制考評三部分構成。

1、總體考評主要反映公積金中心經營發展的總體概況，能夠得出對公積金中心績效考評的總體評價。總體考評結果由定性和定量考核方式綜合產生，總體考評如果合格，公積金中心當年費用就可以比上一年有所增長，否則對費用做出相應扣減處罰。

2、量化考評主要反映公積金中心業務成長能力和發展能力，是費用控制考評指標的控制標準。量化考評指標的高低直接決定了當年費用的增長幅度。

3、費用控制考評指標主要規定了費用增長的上限，直接制約費用支出的總量和增長率。通過費用控制考評指標可以把費用支出控制在合理和合規的范圍內，確保當年費用水平同當年績效水平相匹配。

（二）績效考評指標

1、總體考評指標。總體考評是衡量和確定是否給予績效獎勵的考核評價手段，是對公積金中心管理水平、財務狀況、經營成果、風險防范能力等方面進行的綜合考評。總體考評依據建設部和財政部聯合下發的《關于印發〈住房公積金管理中心業務管理工作考核辦法（試行）〉的通知》開展。考核辦法是建設部、財政部為促進住房公積金的規范化管理，提高住房公積金管理中心的管理水平、工作績效和風險防范能力，根據《住房公積金管理條例》及《住房公積金行政監督辦法》，在總結對直轄市和新疆生產建設兵團公積金中心考核實踐經驗基礎上，結合各設區城市住房公積金管理實際情況制定的。該考核體系設計系統、全面，計分規則明確，具有較強的可操作性，能夠從總體上反映公積金中心的績效水平。考核分為業績考核和管理工作考核兩項：業績考核涵蓋了住房公積金覆蓋率、住房公積金歸集運用情況、資產質量、抵御風險能力、營利能力五個方面共七個指標；管理工作考核包括機構與制度建設、繳存提取使用管理、執行財務會計管理制度、接受監督、其他五類四十項指標。考核辦法規定，總分60分以上為合格，90分以上可評為先進。在與當地財政部門充分溝通和協商的基礎上，公積金中心可根據自身和當地實際情況在合格分60分基礎上自定總體考評合格線和先進線，在總體考評總分合格線以下的，按照不同檔次，對公積金中心的人均工資性支出予以相應扣減，在總體考評總分合格線以上的，按照量化考評情況，人均工資性支出及公用費用可相應增長；達到先進標準線的，將按照不同檔次，對公積金中心的人均工資性支出予以相應獎勵。

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一、實施綜合營銷的背景分析

綜合營銷是相對于傳統意義上的個人營銷、單一產品營銷而言的，是以市場為導向、以客戶為中心，各種產品、各部門聯動，通過提供多樣化的金融產品和全方位、多層次的金融服務來滿足客戶金融需求的市場營銷方式。實施綜合營銷是農業銀行尤其是各經營主體主動適應內外發展環境要求、推進經營戰略轉型、提升市場競爭力的內在需要和現實選擇。

(一)日趨嚴格的外部監管要求轉變增長方式。當前，銀行業監管日趨專業化、規范化、法制化和國際化，對商業銀行經營發展提出了更高更新的要求，特別是在資本充足率監管方面的要求越來越嚴，資本約束已經成為商業銀行包括農業銀行不可回避的問題甚至發展“瓶頸”，傳統經營模式面臨戰略轉型。在這種背景下，如何充分利用有限的資源，切實加大經營結構調整的力度，實現經營發展模式和業務增長方式的轉變，從根本上推進戰略轉型，就成為農業銀行尤其是各級經營主體必須重視和迫切需要解決的問題。而通過實施綜合營銷，使效益增長速度高于規模增長速度，使規模增長速度適應資本約束的要求，最終達到經濟資本最小化、經濟效益最大化的目標，是全行深化經營戰略轉型的必然路徑選擇。

(二)日新月異的金融市場環境要求轉變營銷方式。從同業競爭環境來看，外資銀行憑借其產品、服務、機制和品牌等優勢全面參與競爭，中資商業銀行迅速發展，銀行業市場正在經歷新一輪的分化、組合，全方位、深層次的競爭特點更加突出，對銀行的綜合競爭能力提出了挑戰，傳統的營銷模式已經難以適應新形勢的需要。從金融供給與需求環境來看，近年來資本市場得到了長足發展，市場直接融資工具發展迅速，大量資金脫離傳統的銀行媒介進行體外循環，銀行對社會金融資源的控制力度正在逐步地減弱，投資主體、企業對銀行的依賴度正在弱化。客戶的金融需求也正在經歷從單一的存貸和結算等傳統需求向資金、結算、理財、避險等“一攬子”服務需求轉變、從大眾化需求向個性化需求轉變，金融消費要求越來越高。在這種內外環境下，農業銀行應順應現代商業銀行發展趨勢，充分發揮自身聯結城鄉的優勢、網點網絡的優勢，加快業務增長方式的根本性轉變，走綜合營銷和精細化管理之路，推進業務經營轉型。

(三)傳統的營銷方式已不適應業務持續發展的需要。一方面，長期以來形成的以個人營銷為主的方式帶來了資源重復、分散和低效使用等問題，限制了資源整合和團隊作用的發揮。另一方面，隨著形勢的發展，客戶對銀行的服務需求越來越注重技術含量高的綜合化服務，以實現其價值的保值增值的目的，以存款為中心的單一營銷模式和以單一資產拉動存款的營銷方式已難以適應這種變化，只有通過專業營銷團隊大力實施綜合營銷，為客戶提供多層次、相互配套的綜合產品和服務，才可能實現客戶價值最大化，提高業務的綜合收益水平。

二、對影響綜合營銷成功實施的因素分析

近年來農業銀行高度重視營銷理念的更新，采取了很多有力的營銷措施，取得了較好的營銷業績，但仍有部分行在綜合營銷的思想認識、體制建設、激勵機制等方面存在一些制約因素，突出表現在：

(一)對綜合營銷的認識不夠，缺乏團隊意識和大局觀念。一方面部分營銷部門和客戶經理仍然習慣“單打獨斗”，營銷目標單一，營銷聯動不到位，造成資源浪費。另一方面，部分經營行和客戶經理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行為，偏重于眼前的存款、利息收入、中間業務收入等計劃指標的完成，有時甚至實行“一錘子買賣”，忽視了客戶維護與培養的長遠責任，影響了銀企關系的持續發展。

(二)對客戶的研究不夠，缺乏了解客戶的主動性和深入性。一方面，尚未建立完備的客戶信息數據庫。在客戶信息的收集上，有的只重視存量客戶信息，忽視了潛在客戶、目標客戶信息的主動挖掘；有的只重視存量客戶的基本信息收集，但有價值的、個性化的信息少，有的還缺乏更新；現有的客戶信息分散在多種業務系統和管理系統中，各個部門之間信息不統一，客戶信息的完整性、一致性和共享性不足，不能為實施綜合營銷提供有效的客戶信息基礎分析。另一方面，對客戶信息的深度挖掘和分析不夠。受人員素質、技術等條件限制，對客戶的潛在價值、發展走勢缺乏深度研究，不能為服務模式創新和產品個性化開發提供參考依據，難以滿足客戶日益發展的多樣化金融需求，使營銷工作陷入被動局面。

(三)營銷體系不完善，營銷團隊建設有待加強。一方面，專業化營銷團隊的作用還沒有充分體現。目前的客戶經理整體素質還有待提高，尤其缺乏有專業特長的高素質客戶經理，營銷團隊缺乏“領軍人物”，營銷團隊整體戰斗力有待提高。另一方面，客戶部門與后臺部門、上下級行之間的協同能力還有待提高。部分行在客戶營銷中存在職能不清、分工不明、配合不夠、效率不高等問題，營銷合力沒有得到充分發揮。

(四)配套的考核激勵機制不完善，綜合營銷積極性有待提高。目前，農業銀行部分支機構在對客戶經理及營銷部門的激勵上，還缺乏一套市場化的內部考評和激勵機制，尤其在經營及營銷層次不斷提升、參與綜合營銷的經營單位及人員較多的背景下，如何對主辦行、協辦行及客戶經理(團隊)的營銷工作、營銷業績進行有效的考評和激勵，以協調多方關系并調動積極性，仍需要不斷探索和實踐。

這些問題需要及時認真解決。能否從思想意識、營銷體制、考核激勵等方面取得突破，是能否成功實施綜合營銷、推進經營轉型的關鍵所在。

三、在新形勢下實施綜合營銷推進經營戰略轉型的對策思考

(一)思想轉型是成功實施綜合營銷的基礎。全面實施綜合營銷，推進經營戰略轉型，首先要實現思想觀念的轉型。

一是要加強營銷理念的培訓和教育。要重點加強各級領導干部、客戶經理的營銷理念、團隊精神等方面的培訓和教育力度，著力提高團隊合作意識和大局觀念，強化先進營銷理念對營銷行為的引導作用，并盡快轉化成營銷成果。當前尤其要改變以前那種“就客戶談客戶、就業務談業務”的單一產品銷售、片面追求短期利益的經營思想和營銷行為模式，真正樹立以市場為導向、以客戶為中心的綜合經營理念，并切實體現到營銷活動的每一個流程、每一個環節中去。

二是要注重在營銷中始終融入“伴客戶成長”的理念。要著眼于企業與客戶的互動與雙贏，站在客戶的角度來設計服務流程和產品，為客戶提供“一攬子”解決方案，通過各類業務和產品包括保險、個人理財、常年財務顧問等綜合服務，真正幫助客戶實現價值增值，并且創造性地激發客戶的潛在需求，開辟“服務藍海”，使農業銀行在幫客戶實現價值的過程中，建立互需、互求的長期而穩固的伙伴關系，實現客戶綜合價值最大化、可持續化。

(二)研究客戶是成功實施綜合營銷的前提。“了解你的客戶”是實施綜合營銷的前提條件，否則營銷效果會大打折扣甚至適得其反。因此，在實施綜合營銷的全過程中，必須持續地關注、研究目標客戶，在此基礎上制定和實施特定的營銷方案。

一是要下大力氣研究和探索行業性、系統性、重點性客戶的特點，研究分析該類客戶的業務鏈條和資金流向，把農業銀行的業務品種和服務方式盡可能向鏈條的兩頭延伸，做大客戶群體，做長業務鏈條，做出業務特色，不斷擴大我行的金融服務覆蓋面和影響度，提升客戶忠誠度。

二是要在調查研究的基礎上，對現有客戶進行重新整合，按行業、系統、專業進行排類分隊，有針對性地組建專業團隊，綜合各種業務功能和產品特色，按照“五定”既定目標、定方案、定人員、定進度、定責任的要求，實施全面的營銷方案和服務方案，逐步滲透，逐步突破，確保成效。

三是要建立完備的客戶信息數據庫。要高度重視客戶經理、柜面人員的信息收集作用，多渠道搜集客戶資料、客戶消費偏好、經營特點及其歷史交易記錄，并按照“以客戶為中心”而不是“以產品為中心”的原則來整理、集成并有機整合客戶信息資料，建立和完善以客戶為核心的包括賬戶、交易情況和個人資信在內的完整信息庫，并形成完備的信息傳遞、溝通和共享制度。要在二級分行以上營銷部門專門組織人員對客戶信息數據進行分析處理，包括對客戶需求信息的分類整理，對客戶交易行為的分析、客戶對銀行綜合貢獻度的評價等，充分地了解客戶、發現客戶，從而為實施綜合營銷提供可靠的第一手資料。

(三)完善的營銷體系架構是成功實施綜合營銷的重要支撐。綜合營銷是一個系統工程，需要一個內部運行順暢、功能完整的營銷體系支撐。全行上下必須整體配合、協調一致，共同打造一個職責分明、分工協作、上下聯動的營銷體系，才能為客戶提供高效的全方位的優質服務。

首先，一級分行要充分發揮龍頭作用。要成立專業團隊，集中專業化的人才，采用專業化的手段，實行專業化的服務。一方面要直接負責對行業性、系統性、壟斷性、集團性和特大型客戶實施專業化營銷和開發，提高營銷層次，為其量身定做金融整體解決方案，并牽頭組織和協調各經營單位之間的營銷工作，實現上下級行的營銷聯動。另一方面，一級分行要充分發揮專業人才優勢，加強對宏觀經濟、區域經濟、行業發展特征和態勢的深度研究，及時收集各行業的客戶信息，研究其內部管理、資金運營等方面特點和共性，并提出相應的營銷及風險防范策略、建議，供有關營銷部門和營銷團隊參考，為提高市場營銷的整體水平和效率提供強有力的支持。

其次，二級分行要盡快轉變為基本經營單位。要加強以行領導為首、各前臺部門參加的營銷團隊建設，突出加強團隊的協同能力和戰斗力，加強對源頭性、龍頭性客戶的營銷和維護。要切實改變過去依靠客戶經理單兵作戰的方式，在行業重點客戶、財政等機關事業單位重點無貸戶、重點國際結算戶，重點客戶的上下游產業鏈的延伸開發等方面，根據客戶業務特點組織營銷團隊，集中資源，持續營銷，實現重點突破，帶動業務的整體發展。同時還可以根據不同客戶(項目)的特點，采取內部招標的方式，確定牽頭部門和單位，進行相互協作式的營銷，為全行開展綜合營銷創造良好的環境。

再次，支行要成為綜合營銷中的“服務窗口”。各支行要為全行的綜合營銷提供服務支撐，承接上級行對行業性、系統性客戶的總部營銷成果，如提供代收代付、資金歸集等服務，充分體現農業銀行的綜合服務能力。同時，各支行要圍繞所在地的社會經濟特點，加強對轄內支柱產業鏈上的中小企業、當地優質個人客戶的開發、營銷和維護，并根據當地資源稟賦和經濟特點積極探索特色營銷之路，按照“一地一策”的要求，打造差異化經營的特色支行。

最后，要著力鞏固綜合營銷的支持體系建設。一是要重視和加強人力資源支持。一級分行要注重培育引進一批宏觀分析能力強、產業行業經驗豐富的專業人才，培養一批營銷團隊的“領軍人物”。各級行要高標準配備客戶經理，通過競聘競標選拔一批業務知識強、有專業優勢、綜合素質高的員工充實客戶經理隊伍，打造各具專長的營銷團隊，用優質的服務贏得客戶滿意。二是要重視和加強后臺部門的支撐作用。后臺部門是綜合營銷的一個重要環節，要統籌做好營銷方案設計、產品組合、信息宣傳、授信管理、柜面服務、后勤保障等各方面工作，為綜合營銷的正常運轉提供全面支撐。三是重視和建立上下級行縱向聯動、部門橫向協調的網絡支撐。如對集團性、跨地區經營的優質客戶，要積極探索完善主協辦制度或聯合客戶服務小組制度，通過制定方案明確各參與行的責任、權利、分工和利益分配，并通過信息共享和聯席會議等方式，實現綜合營銷、系統維護，充分調動、整合系統資源，為客戶提供優質的綜合服務，實現客戶資源共享和綜合收益最大化。

(四)完善的考核激勵機制是持續推進綜合營銷的根本保證。一是要加強對綜合營銷定價管理和考核。綜合營銷的目標是以最經濟的投入獲得最大的綜合收益率，必須保證在對客戶資產、負債與中間業務定價配比上進行綜合測算，無效益的營銷堅決不做。尤其是對客戶進行資產、負債、中間業務綜合營銷時，要注重對負債和資產價格的匹配，存在收益缺口應通過提供其他金融產品和服務來彌補，切實提高綜合收益率。在實施綜合營銷過程中，各前臺部門、資產負債管理部門和客戶經理(團隊)要對同業市場價格進行充分的調查研究，在授權范圍內科學合理地定價，并將產品定價水平、綜合收益狀況作為參與部門績效考核的重點內容。