導語：如何才能寫好一篇商業(yè)銀行考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、指導思想

以省聯社績效考核相關精神為指導，與市聯社人事制度改革、勞動用工制度相結合，通過委派會計履責監(jiān)督、市聯社直接考核，合理確定社與社之間、崗位與崗位之間的工作目標和工資含量標準，拉開分配檔次，建立“激勵充分、約束有效”的分配機制，促進我市農村商業(yè)銀行又好又快地發(fā)展。

二、基本原則

（一）含量計酬的原則。根據全市信用社績效工資總額、各項經營計劃等因素，確定統一的含量標準，據此標準計算信用社實際完成任務數應得的績效工資。信用社主任和副主任根據工作職責和分工，其績效工資實行百分考核。

（二）質效優(yōu)先的原則。各社工資增長水平要與經營指標完成情況和資產質量相適應。

（三）風險防范的原則。凡出現案件或資產損失的，根據涉案金額或損失大小，按規(guī)定相應扣減績效工資。

（四）人員定編的原則。年終績效考核結賬時，按定編的人數計算按人考核結賬部分。

（五）按月結賬的原則。市聯社按月對各社經營計劃完成情況進行考核，其中收息按月全額計發(fā)績效工資，其它考核項目按當期應計績效工資的70%計發(fā)，信用社依據員工業(yè)績考核到人。全年滾動結算，年終結總賬。

（六）優(yōu)勝劣淘的原則。有下列情況之一的，對主任和分管主任就地免職：1、存款未完成凈增計劃50%的；2、利息收入未完成計劃的80%或同比下降的；3、不良貸款不降反增的；4、當年到期貸款回籠率低于90%的（五級分類）。

三、績效考核對象

績效考核對象為全體在編在崗承擔經營目標任務的員工，不包含待崗、內退及行政開留人員。借調人員績效工資按所在信用社人均績效工資確定，由市聯社另增加相關社工資總額。

四、工資的構成和考核

（一）基本工資

按定編人數每人每月x元的標準計發(fā)（含“三金”），待崗人員發(fā)生活費x元。

（二）績效工資

1、2013年全市信用社績效考核指標為全年存款旬均凈增額、利息收入、不良貸款清收（五級分類）。績效工資含量標準分別為存款旬均凈增額x元/萬元，利息收入x元/萬元（營業(yè)部按x元/萬元考核），不良貸款清收x元/萬元。

2、對信用社主任、副主任績效工資實行百分考核，工資基數為全社業(yè)務人員人均績效工資。

（1）主任考核項目：

存款年末凈增25分、收息30分、不良貸款清收25分、回籠率10分、安全及其他工作10分（城區(qū)社存款年末凈增35分，收息45分）。

（2）分管信貸副主任考核項目：

利息收入35分、清收35分、到期貸款回籠率20分、信貸管理10分（城區(qū)社信貸投放50分，到期貸款回籠率40分，信貸管理10分）。

（3）分管存款副主任考核項目：

存款年末凈增40分、旬均凈增40分，安全及其他管理20分。

上述定量指標按實際完成比例計分，超比例可計加分，加分最高不超過原分值的30%；貸款回籠率達不到99%，每差0.5個百分點扣1分。定性指標由市聯社相關職能部門根據平時考核計分。

五、工資系數的確定

信用社主任工資系數基數為1.8，根據百分考核結果考核后上下浮動區(qū)間為[1.3，2.1]；副主任系數基數為1.5，考核后上下浮動區(qū)間為[1.1，1.7]，其他人員工資系數由各社根據情況自行確定。

六、績效工資扣減項目

（一）當年到期貸款回籠率低于99%的，按欠標準絕對額的10%扣減績效工資總額。

（二）費用超計劃、超比例部分，全額扣減信用社主任績效工資。

七、特別說明和規(guī)定

（一）市聯社年終將按存款旬均凈增x元/萬元、利息收入x元/萬元的標準增加各社費用總額，作為組織存款、增加利息收入的專項公關費用。

（二）各社應區(qū)分不同崗位，建立個人業(yè)績臺賬，詳細登載員工個人收存、收貸、收息業(yè)績，作為計算績效工資的依據。

（三）信用社主任、副主任組織的對公和大戶存款、清收的大額貸款利息和大額不良貸款屬公共業(yè)績，相應的績效工資應按比例進行分配。

（四）按本辦法計算的績效工資總額若低于省聯社核定的工資總額，以省聯社核定的工資總額為準，相應調增各社績效工資總額；反之相應調減各社績效工資總額。

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關鍵詞：商業(yè)銀行；經濟資本管理；監(jiān)管資本

巴塞爾資本協議已成為目前商業(yè)銀行的核心監(jiān)管標準，隨著商業(yè)銀行風險度量方法的發(fā)展和成熟，經濟資本管理體系作為最先進的風險控制和價值管理的核心體系被運用于全球范圍內的國際銀行中。它將資本與風險進行科學的整合，將這種管理體系運用到我國商業(yè)銀行的經營管理當中以發(fā)揮其效益和降低風險的雙重功能，將推動我國商業(yè)銀行經濟又快又好的發(fā)展。

一、經濟資本的概括和分析

經濟資本是依據銀行所承擔風險中計算其最低資本需求，而后用來衡量和預防銀行非預期損失的資本量。經濟資本管理包括商業(yè)銀行存在的信用風險、市場風險、操作風險等，這些因素是銀行發(fā)展的內生變量，可以準確的反映銀行資產的風險特性滲透于銀行管理的各個層次方面[1]。準確的說，經濟資本是防止銀行破產或倒閉的最后一道防線。經濟資本管理認為資本比率不僅要滿足于監(jiān)管者制定的最低標準，還要以安全和盈利為基礎來確定最佳比率。不僅要滿足銀行整體的資本需要量，還要考慮到資本在銀行內各個業(yè)務部門的合理配置，這也是衡量銀行各個部門業(yè)績或業(yè)務水平的評判標準。

二、經濟資本在銀行管理中的運用

經濟資本滲透銀行管理的各個層面，從銀行的經營目標、戰(zhàn)略決策到最高層次的管理和監(jiān)控，在風險控制、業(yè)務開展、績效管理等方面均涉入其中，當然，也包括個人業(yè)績的評估和獎罰制度等最基本層面的管理。經濟資本在銀行管理當中主要體現在風險控制和創(chuàng)造價值方面，在風險控制方面主要是增強風險防范的主動性和提升風險管理的靈活性，并將風險管理的精密度有效的提高。同時根據經濟資本的變化來控制風險邊界，保證最高的風險標準。而在創(chuàng)造價值方面，經濟資本是銀行實施戰(zhàn)略管理的基本手段，也為銀行內部的績效考核提供了重要的依據，也是實現經濟資本的重要配置[2]。

三、商業(yè)銀行經濟資本管理現狀及問題

（一）經濟宏觀調控與資本管理機制的矛盾

在我國的現行經濟資本管理中規(guī)定，分行可在不超過總行規(guī)定的經濟資本額度范圍的情況下有權利將一定的資本總量內自由的調控資產。而在我國目前的金融監(jiān)管背景下，銀行的貸款規(guī)模仍然要以宏觀的經濟調控作為主要的手段，因此，貸款規(guī)模最好是有總行進行調控。

（二）管理系統和信息儲備不夠完善

我目前銀行業(yè)共同存在的問題是數據儲備量較少且質量不高，沒有規(guī)范的體系，而精確的風險計量要求較為嚴格，數據的質量和完整性嚴重的影響著資本分析與管理體系的精確度，只能對風險敏感度和經濟資本進行粗略的估計。

（三）銀行經濟資本管理與實際業(yè)務不協調

經濟資本管理與實際業(yè)務不協調包括兩個方面：一是現行的考核辦法采取以增加值為核心的內容不夠直觀，使考核辦法過于綜合性而忽略了直觀性的特征。二是商業(yè)銀行的資本經濟管理考核辦法在某些方面有礙于新型業(yè)務的發(fā)展，主要原因是同行業(yè)的競爭力強、貸款項目的回報期較長，而經濟資本系數較高[3]，阻礙了經濟資本管理的有效實施。

四、商業(yè)銀行經濟資本管理體系的對策

以上所述主要討論了商業(yè)銀行在經濟資本管理體系中存在的問題，針對這些問題作出以下思考并采取相應的對策和建議。

（一）嚴格調控借貸管理辦法

為了良好的調整商業(yè)銀行經濟資本管理和資本管理機制與宏觀調控之間的矛盾，各大銀行總行應該實施借貸管理的有效辦法作為經濟資本管理的輔助手段，首先要核定增量貸存比控制目標；其次加收控制各大分行或支行的流動性管理成本。最后，總行要對支行的貸款限額管理等進行權力干預。

（二）完善銀行信息管理系統

將銀行的數據儲備盡快補充完整，使其具備規(guī)范性和精確性。商業(yè)銀行要加大收集相關信息的力度，做好基礎的數據庫儲備以建立風險評估的模型，可利用多項技術通過對現有的業(yè)務系統進行有效的整合，實現各個系統之間的資源共享，以此拓寬內部數據資源。收集資料要包括信用風險、市場風險以及操作風險等方面[4]。

（三）經濟資本管理配套機制要盡快建立

積極推進風險管理系統的建立健全，對現行的監(jiān)管指標要做出分析和整理，對于限制經濟資本管理的相關指標可進行重新制定或弱化。響應國家號召，支持和鼓勵發(fā)展行業(yè)的信貸資產并適當的調險下浮，而限制類的行業(yè)則要適當的進行上浮調整，與國家宏觀政策相適應。商業(yè)銀行要逐漸形成科學、理性的風險文化，引導商業(yè)銀行建立一種利潤與風險相平衡的經營理念，實現經濟資本管理的科學發(fā)展。

五、結束語

現代商業(yè)銀行為順應國際金融監(jiān)管的要求有效的完善了經濟資本管理體系，同時也對商業(yè)銀行的風險管理和內部資本管理起到重要的作用，但由于我國目前商業(yè)銀行存在著許多的不足嚴重影響了經濟資本管理體系的作用發(fā)揮。本文旨在討論商業(yè)銀行經濟資本管理的現狀和存在的問題進行了思考，并做出一些相應的對策和措施，希望為我國商業(yè)銀行經濟資本管理的建立和完善做出貢獻。

參考文獻：

[1]王昕.淺談商業(yè)銀行經濟資本管理存在的問題及對策[J].知識經濟，2014，09：71.

[2]謝云英.商業(yè)銀行經濟資本管理現狀及對策[J].福建金融管理干部學院學報，2008，03：12-16.

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摘要：隨著銀行間的競爭日趨激烈，優(yōu)質客戶的競爭更是進入白熱化階段。商業(yè)銀行如何優(yōu)化現有的客戶經理績效考核制度，促使客戶經理不斷去適應客戶新情況、掌握新知識、提高新技能、謀求新發(fā)展，是商業(yè)銀行在未來競爭中占領“制高點”的重要基石。現行的客戶經理績效考核制度仍然存在一些問題，如績效考核指標體系存在片面性，績效考核過程欠溝通與公平，績效考核結果應用欠合理等，本文在深入分析這些問題的基礎上，提出相應的改進建議，以期實現銀行成長與個人成長的雙贏局面。

關鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經理；績效考核

一、引言

隨著我國經濟增速進入“新常態(tài)”、房地產市場下行、互聯網金融快速發(fā)展、存款利率上浮擴大等一系列來自市場環(huán)境的挑戰(zhàn)加大，商業(yè)銀行的利潤增速下滑，銀行間的競爭日趨激烈，優(yōu)質客戶的競爭更是進入白熱化階段。自我國商業(yè)銀行從20世紀90年代引入“以客戶為中小，以市場為導向，以經營效益為目標”的市場經營理念，客戶經理制已然成為商業(yè)銀行爭奪優(yōu)質客戶、擴大優(yōu)質客戶群體的首要策略。然而隨著金融市場格局的不斷變化，金融產品創(chuàng)新的日益加速，市場和客戶都對銀行和客戶經理的服務理念和方式提出了更高的要求。商業(yè)銀行如何優(yōu)化現有的客戶經理績效考核制度，促使客戶經理不斷去適應客戶新情況、掌握新知識、提高新技能、謀求新發(fā)展，是商業(yè)銀行在未來競爭中占領“制高點”的重要基石。現行的客戶經理績效考核制度仍然存在一些問題，如沒有形成全面的考核體系，考核指標的重點不明確，績效考核的方法設計不合理等，導致績效考核的結果不公平，考核不明確。

二、 商業(yè)銀行客戶經理績效考核存在的問題

1. 績效考核指標體系存在片面性

現行商業(yè)銀行考核客戶經理的績效沒有結合客戶經理的崗位職責特點進行企業(yè)戰(zhàn)略責任和任務的賦值，僅從 “規(guī)模考核”為主的量化的財務指標進行考核，考核維度不全面，忽視了客戶經理業(yè)務營銷結果“量”與“質”的平衡，存在滯后性，這種“規(guī)模導向”，導致客戶經理過分關注考核期業(yè)務規(guī)模，而忽視潛在的業(yè)務風險，且不惜成本拓展市場的潛能，偏離了以效益為核心的企業(yè)總體目標。而且很多無法量化的重要指標沒有考慮，忽略了財務指標與員工個人成長和發(fā)展的平衡；也忽視了員工績效結果與績效行為的平衡，存在重結果、輕過程、重數字、輕行為的現象，使績效考核結果的準確度、效度和可信度下降。績效考核指標存在片面性，將不利于銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2. 績效考核過程欠溝通與公平

一些商業(yè)銀行在經營管理中，管理者習慣于從上之下分派任務，盯指標看結果，不重視對客戶經理的輔導支持和溝通評價。績效溝通與輔導的不完善甚至缺失導致客戶經理這個最小的利潤創(chuàng)造單元的行為與企業(yè)的經營發(fā)展方向漸行漸遠。同時，對客戶經理進行考核時，沒有充分考慮客戶經理所管理的客戶數量、貸款余額，以及客戶所處的行業(yè)、面臨的市場以及其他因素，且我國商業(yè)銀行的產品營銷屬于典型的“關系營銷”，一些擁有社會資源和關系的客戶經理能爭奪到一些重要客戶。這種“一刀切”的考核模式在打分和權重設置上還存在主觀因素，因此可能會在銀行組織中造成緊張氣氛，引發(fā)道德風險，容易引起管理層與客戶經理之間以及客戶經理之間的相互猜忌和摩擦，影響組織士氣，削弱績效考核體系作用的發(fā)揮。

3. 績效考核結果應用欠合理

商業(yè)銀行的績效考核結果狹義地限定成為客戶經理薪酬評定的主要依據，這種“直接掛鉤”的做法并不可取。它雖然直接體現出薪酬激勵對績效提升的核心作用，但這種客戶經理“個體化”的考核方式，也弱化了其他激勵，如忽略了團隊合作的力量。而且商業(yè)銀行的績效考核過于注重結果而忽略過程控制，績效考核絕不是“秋后算賬”，而應該通過績效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)對客戶經理進行有效的監(jiān)督控制。

三、改進商業(yè)銀行客戶經理績效管理的建議

1. 樹立正確的績效考核管理理念

客戶經理的績效考核不應該是一個從上而下的考核過程，而應該是管理者與客戶經理持續(xù)雙向的溝通過程。在管理者與客戶經理良性循環(huán)的雙向溝通的基礎上，強化績效的診斷、輔導與反饋，幫助客戶經理制訂績效發(fā)展目標，對客戶經理的績效能力進行輔導，幫助客戶經理不斷實現績效目標。從“管理者中心型”向“雙向溝通型”的科學企業(yè)文化發(fā)展，定能實現企業(yè)成長與個人成長的雙贏局面。

2. 確立清晰、合理、高效的績效考核辦法

真正清晰、合理、高效的績效考核辦法是要做到公平公正的評估，對員工和組織的績效做出準確的衡量。商業(yè)銀行可以建立平衡記分卡的方式開展績效評估，結合銀行自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在公開透明的原則下，著重考核財務、客戶、內部運營、員工發(fā)展等多方面內容，將定量考核與定性考核相結合。

四、結論

現行的商業(yè)銀行客戶經理績效考核制度存在指標設計不合理、考核過程欠溝通與公平、考核結果應用不合理等情況。未來商業(yè)銀行應從制度上和組織上完善考核制度，轉變經營管理理念，做到考核指標設計合理，考核過程公平公正，發(fā)展雙向溝通的企業(yè)文化，實現商業(yè)銀行績效管理的良性循環(huán)。（作者單位：湘潭大學商學院；湖南宜章農商行）

參考文獻：

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【關鍵詞】S銀行 中小企業(yè) 授信審查

當前，國內外經濟金融情況不斷變化，不確定性不斷增加，我國的商業(yè)銀行身處在錯綜復雜的經營環(huán)境當中，使得其本身的經營和管理面臨著很大的考驗。同時，小企業(yè)本身就是國民經濟增長的主要動力，在企業(yè)經濟和社會中具有很強的不可替代性。當前，大部分的小企業(yè)都處在快速的上升階段。我國的中小企業(yè)數量眾多，占據了我國企業(yè)總數量的99%以上，同時也創(chuàng)造了我國國內生產總值的百分之六十以上。但是，大部分的小企業(yè)由于本身的資金問題，往往會陷入到經營的困境當中。同時，銀行本身無法對小企業(yè)的信息進行全面的掌控，小企業(yè)的貸款本身面臨著很大的困境。小企業(yè)的金融業(yè)務市場在潛力上表現的很強進。商業(yè)銀行面向小企業(yè)發(fā)放貸款的過程當中，由于小企業(yè)本身的數量比較多，行業(yè)的分布也相對比較廣泛，單戶的貸款金額卻是很小。這樣的話，商業(yè)銀行本身面向小企業(yè)進行授信的過程中，銀行的議價能力比較強，為小企業(yè)提供金融服務的話，可以獲得比較大的匯報。所以，加強對于小企業(yè)授信情況的研究，本身符合投資者利益最大化的要求，也具有非常大的市場潛力。對于銀行來講，有助于銀行更好的拓寬盈利模式，實現銀行本身的可持續(xù)發(fā)展。

一、S銀行小企業(yè)授信審查存在的問題

（1）授信擔保方式單一。S銀行在本身的各項擔保業(yè)務當中，主要的是以房地產的抵押為主。S銀行小企業(yè)的貸款，本身在原則上是要求必須提供抵押才能夠進行貸款申請的。并且需要企業(yè)的實際控制人能夠提供連帶的責任擔保。但是小企業(yè)往往由于抵押物難以落實、實際的控制人在資金周轉方面比較困難等方面，難以獲得貸款。這樣的話，針對小企業(yè)自身的特點來講，S銀行沒有特別的制定針對小企業(yè)而設計出的合適授信產品。所采取的方式是與大型企業(yè)一樣的信貸產品。這樣的話顯然是不符合小企業(yè)的授信要求和實際情況的。

（2）考核方式和用工機制不夠合理。從當前的考核來看，S銀行本身的小企業(yè)貸款業(yè)務考核傳到方面不夠順暢。沒有將考核與激勵的政策貫徹到底。也沒有切實的傳達到一線的客戶經理。當前來講，S銀行還沒有建立起一支比較熟悉小企業(yè)信貸業(yè)務規(guī)律的專業(yè)化只是隊伍。專業(yè)性的客戶經理在客戶經理的實際數量中所占比例極低，并且不管是在專業(yè)的素質還是在營銷的經驗上都是比較欠缺的。同時，由于小企業(yè)的信貸業(yè)務本身也是比較繁瑣的，并且重復性很高，S銀行大部分的時候都會用勞務派遣員工代替一部分的操作性崗位。但是，這些崗位上的員工卻沒有建立起勞務派遣員工轉正通道和本身的淘汰機制。

（3）面向小企業(yè)的客戶經理素質有待提高。經過筆者的長期觀察，S銀行的小企業(yè)客戶經理在從業(yè)的時間上大部分是在1到3年之間，平均的年齡大部分都在30歲以下。學歷方面主要的是以本科為主。這樣的話不管是在從業(yè)的時間還是在管理的經驗上，不管是在年齡上還是在專業(yè)知識方面都是顯得比較單薄的。對于商業(yè)銀行本身來講，要想留住更多的客戶，就要積極的進行業(yè)務營銷，不管的擴大銀行本身的業(yè)務。客戶經理在這個過程中發(fā)揮著十分重要的作用。對于一個好的產品來講，沒有一個好的客戶經理去做營銷的話，那么就不會被大多數的客戶所接收和購買。一個優(yōu)秀的客戶經理本身就是在充分的考察了市場或者是借鑒了他人的成功經驗基礎上慢慢的鍛煉出來的。這部分人是發(fā)展新客戶的動力，也能夠更好的推動商業(yè)銀行本身的業(yè)務發(fā)展。但是，從目前的實際情況上來看，S銀行在客戶經理的方面還存在大量的問題需要改進。

二、S銀行小企業(yè)授信審查質量提升對策研究

（1）加強產品創(chuàng)新和客戶開發(fā)。在產品的創(chuàng)新方面，S銀行需要加強供應鏈系統的開發(fā)，不斷的發(fā)展電子供應鏈金融產業(yè)。在依靠當前既有小企業(yè)授信優(yōu)勢的基礎上，積極的推動電子商業(yè)匯票以及網上保理等業(yè)務。要加快與傷心銀企的直連、電子倉單融資等新興產品的開發(fā)，強化網上企業(yè)銀行對于融資業(yè)務的支持作用。針對小企業(yè)出口融資等的要求，借鑒國外部分銀行的方式，搭理的推廣無抵押擔保小企業(yè)融資類的業(yè)務。

要加強市場以及區(qū)域、行業(yè)方面的細化研究，針對特色產業(yè)集群以及核心企業(yè)的產業(yè)鏈等將擁有比較大市場開發(fā)潛力的客戶群，整合自身的現有資源，高質量的推動這些客戶的規(guī)劃和開發(fā)。依托當前S銀行的技術優(yōu)勢，大量的挖掘結算流量大并且承兌票據貼現需求的目標客戶群，不斷的強化定向推動和精確化營銷。

（2）加強審批流程建設。要全面的推進小企業(yè)信貸中心的模式，將審批的程序進一步的具體化和融合化。要不斷的優(yōu)化貸前的調查模板，采取現金的信貸調查技術和方法，大范圍的精簡信貸調查報告。要不斷的推定屬地化和標準化審批方式，采取統一的審批流程和方法，大幅度的提高當前的審批效率。要不斷的優(yōu)化貸款后的管理流程，采取常規(guī)和觸發(fā)式兩種檢查模式，進一步提高非現場檢查比重，不斷的完善批量授信檢查方法。

（3）加強銀行人才隊伍建設。當前，S銀行小企業(yè)信貸中心不管是在市場營銷方面，還是在風險管理和授信審批的方面都已經開始了改革。同時，在改革的基礎上已經監(jiān)理企業(yè)一支比較專業(yè)化的人才隊伍。這樣可以將隊伍培養(yǎng)的模式復制到每一個支行中去，進一步的建立起各個支行的小企業(yè)客戶經理專業(yè)序列。同時，S銀行需要進一步的加大異化的考核激勵力度，促進小企業(yè)客戶經理不斷的成長。特別是針對那些剛剛成立的小企業(yè)團體來講，更加的需要一大批熟悉專業(yè)化經營和管理的專業(yè)化人才，這樣才能夠有效的發(fā)展小企業(yè)信貸業(yè)務。

同時，在人才隊伍建設的同時，還要針對當前銀行內部的考核激勵方法，改進考核的制度和辦法。針對實際的情況，構建有利于推進全行內部小企業(yè)業(yè)務的考核體系，進一步將信貸、資本以及費用等各類的資源與計劃進行掛鉤，完善工資的分配體系，將工資的分配與計劃的完成進行掛鉤，制定專門針對小企業(yè)客戶經理的考核辦法，研究推進利益到人的專門考核辦法，將考核與激勵傳達到一線的客戶經理方面，從而充分的調動且客戶經理的工作熱情和積極性。

參考文獻：

[1]湯鏑.淺談商業(yè)銀行如何開展對中小企業(yè)的授信業(yè)務[J].遼寧師專學報（社會科學版），2009，（04）.

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1商業(yè)銀行客服中心的轉型

2013年7月，富國銀行市值超越中國工商銀行，成為全球市值第一銀行。富國銀行的成功經驗之一，就是其客服中心的建設，目前富國銀行客服中心總人數約為50000人，占富國銀行人員總數的五分之一，覆蓋多個專業(yè)條線的業(yè)務處理，年呼出業(yè)務達到4億次以上，客服中心專業(yè)化和集中化的外呼運營模式，有效地提升了富國銀行客戶中心的業(yè)務受理能力，成為富國銀行客戶服務和銀行產品銷售的重要組成部分。富國銀行的成功經驗告訴我們，銀行客戶服務中心已成為銀行除網點、ATM、網絡之外的又一重要產品銷售和服務渠道。因此，商業(yè)銀行電話外呼業(yè)務的開展必須依托專業(yè)化的客戶服務中心，專業(yè)化的坐席隊伍，即將目前客服中心主要以接聽電話為主的被動型服務向主動型進行轉變，開展主動外呼服務與營銷，利用客戶耳熟能詳，信賴度高的客服熱線號碼，從目前單一服務支持功能走向營銷、服務、支持等多功能整合的發(fā)展道路，將銀行客服中心轉型成為一個多功能、綜合性的呼叫中心和客戶互動中心。

2商業(yè)銀行外呼產品的選擇

商業(yè)銀行電話外呼業(yè)務能否快速、有效發(fā)展，外呼產品的選擇至關重要。銀行具有較強的信譽，客服熱線又具有較高的公信度，容易獲得客戶的信任，只要產品符合客戶的需求，引起客戶的興趣，成功率自然會提升。

2.1要產品特點明顯、形式簡單由于電話銷售的特點是即時性，即需在電話溝通較短的時間內引起客戶的興趣，因此產品需具有獨特、顯著的特點，產品介紹與營銷形式需簡單明了，不宜復雜。

2.2要金額適中，并配合一定的促銷活動交易金額過大的產品容易讓客戶產生猶豫、矛盾的心理，影響外呼成功率，金額太小又無法體現外呼收益，從某商業(yè)銀行外呼保險產品為例，意外險、住院津貼險、重疾險等保費較低的保障類險種成功率要遠遠高于保費繳納較高的其他險種。同時應在外呼初期配合一定的促銷活動，以增加客戶興趣，提高外呼成功率。

2.3產品最好選擇能在電話銀行渠道實現閉環(huán)銷售，通過電話外呼在線成交的品種從目前商業(yè)銀行開展的外呼項目的成功率來看，能在線成交外呼產品的成功率要大大高于僅通過電話銀行渠道進行推薦，客戶需再到網點或其他渠道辦理相關手續(xù)的外呼產品。同樣以某商業(yè)銀行外呼項目為例，能在線成交的信用卡賬單分期外呼產品，其成功率是需客戶二次通過網點等其他途徑成交的實物貴金屬銷售、高端客戶投資移民等外呼產品的三到四倍。基于這樣的實踐，從一般金融產品看，信用卡、短信銀行、賬戶貴金屬、基金、銀保產品等都可以成為合適的商業(yè)銀行電話營銷產品。

3商業(yè)銀行外呼數據庫管理

數據庫的精準營銷對提升外呼效能至關重要。如坐席花費大量的時間打的都是無效電話，則會大大增加成本支出，降低外呼產能，同時還會造成外呼營銷人員的挫敗感。因此在每個外呼項目開始前，需對外呼產品與數據庫資源進行分析，根據外呼產品的特征結合客戶年齡、職業(yè)、消費心理、行為特征、銀行的產品覆蓋、存款情況等要素刪選目標客戶，提高外呼成功率。數據庫的精準營銷還包括對客戶數據的有效整合。這就需要商業(yè)銀行內部跨部門的協調與配合，在信息技術部門的幫助下建立全行性的外呼營銷數據庫，對各部門歷史營銷數據進行不斷積累和分析，實現各部門數據資源與營銷成果的共享。并以客戶為導向，對客戶數據進行挖掘，通過定量和定性相結合的方法對客戶進行細致分析，在“合適”的時間頻度，以“合適”的價格，通過“合適”的方式，向“合適”的客戶提供“合適”的產品，提高客戶數據綜合利用率。

4商業(yè)銀行強大的后臺支撐

商業(yè)銀行外呼業(yè)務要做大、做強，離不開客服中心內部平臺的有效管理與銀行各部門強大的后臺支撐。

4.1規(guī)范的外呼業(yè)務流程

為保證外呼業(yè)務規(guī)范、有效地開展，商業(yè)銀行需制定完善的外呼業(yè)務管理制度和辦法，保證外呼業(yè)務從銀行業(yè)務部門需求發(fā)起開始，涵蓋需求分析、數據庫準備、人員選擇、試呼、現場管理、項目總結評價等各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程清晰規(guī)范。同時還需加強數據傳遞、信息、坐席外呼等各環(huán)節(jié)的風險管理，避免信息安全風險、錯誤信息風險、客戶投訴流失風險、突發(fā)事件風險等各種風險的發(fā)生，在創(chuàng)造外呼價值的同時，確保外呼業(yè)務安全、健康地發(fā)展。

4.2科學的外呼考核制度

科學的外呼考核辦法能充分調動外呼人員的工作積極性。為保證外呼業(yè)務的有效開展，商業(yè)銀行需制定合理、科學的外呼考核辦法。如：可在保證外呼人員基本工資和崗位工資的前提下，將績效工資與外呼業(yè)績掛鉤，固定收入與掛鉤收入比例可設置在1:1左右。外呼業(yè)績的計算可根據服務型外呼或營銷型外呼項目的不同，對外呼通話時長、營銷業(yè)績、客戶數據使用率、服務質量等設置不同的考核權重。考核辦法的基本宗旨是在保證外呼員工基本收入的前提下，強化激勵機制，提高外呼人員工作積極性，讓優(yōu)秀的外呼人員能更大程度地發(fā)揮工作潛能。在日常工資之外，還可對外呼坐席實行積分獎勵，根據外呼項目的難易程度設定積分值，對成功營銷的外呼坐席給予相應的積分，按階段性給予相應物質獎勵。積分激勵可以進一步調動外呼坐席的工作積極性，提升外呼產能和效率，同時還可有效提升客服中心的工作氛圍。

4.3標準化的質量管理

對外呼坐席的通話質量管理是保障外呼服務質量，決定外呼項目成功與否的重要因素之一。質量管理要點可分為電話接待禮儀、話務基本能力、話務處理技巧、業(yè)務知識、營銷服務前的準備、應對處理、營銷服務目標達成、嚴格禁止的行為等多項。有效的質量管理包括一方面質檢員可通過現場監(jiān)控和事后監(jiān)聽兩種方式對外呼坐席進行質檢評分，將質檢分作為坐席當月績效評定的標準之一，從而達到對每位坐席外呼服務質量進行有效監(jiān)督、跟蹤的目的。同時質量管理人員還可通過對坐席話務進行錄音點評，分析、總結坐席在營銷服務過程中的亮點和出現的問題，及時反饋坐席予以改進，從而有效提高外呼項目效率與成功率。

4.4個性化跟蹤輔導與集中培訓制度

個性化跟蹤輔導是針對每一位坐席的長期的個性化輔導和培訓，需由專門的培訓人員為每一位坐席制定目標，建立培訓檔案，對照目標持續(xù)跟蹤每一位坐席的話務情況，發(fā)現存在的問題，每周或每旬定期對其進行培訓輔導，幫助提高話務數量，改進服務質量，提高績效。集中培訓可分為內訓與外訓兩種形式。內訓可采取每日晨會、每日一課、典型案例分析、經驗分享、錄音點評等多種形式，由外呼主管、外呼班組長或質量管理員針對日常外呼工作中出現的問題為外呼坐席進行培訓。外訓可邀請電話銷售行業(yè)有經驗的專家集中為外呼坐席進行系統性的脫產培訓。通過這兩種培訓方式，可降低外呼坐席日常工作上的阻力，并通過理論與實踐相結合的方式有效提高外呼坐席的素質，提高工作能力。

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［關鍵詞］ 商業(yè)銀行；績效考核；體系；外部監(jiān)督

［中圖分類號］ F832.33 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0038- 02

隨著我國經濟的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行在經濟體系中發(fā)揮著越來越大的作用。由于歷史原因，商業(yè)銀行在我國發(fā)展時間較短，原始積累和商業(yè)經驗都有所欠缺，再加上外資銀行的不斷沖擊，我國的金融行業(yè)面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。而且，商業(yè)銀行的發(fā)展給我國的金融產業(yè)帶來了機遇，同時也不可避免地帶來了挑戰(zhàn)。績效考核體系在銀行中的重要作用開始引起金融業(yè)管理者的重視，雖然我國商業(yè)銀行在績效考核方面已經有一定的經驗做法，但是與西方發(fā)達國家相比，仍處于不完善狀態(tài)，急需采取措施加以健全。

1 商業(yè)銀行績效考核體系的內涵

績效考核是指公司管理者事先確定考核指標，根據公司整體、內設部門、員工個人的工作績效分別進行考量評估，得出一定的評估結果，并依據該結果對工作方式、福利待遇等作出調整的過程。其中工作績效包括工作成績、工作時間、所支出成本等因素。績效考核貫穿于公司的各項生產經營活動，是公司及時調整策略、正確評價并激勵員工的必備手段。相應的，我國商業(yè)銀行的績效考核體系也是基于一定的考核標準，分別作出評價的體系。這一考核體系針對的對象有銀行高層管理者、銀行普通員工和銀行的客戶。它對于最大限度地實現資源的合理配置、提高銀行工作人員效率、提高顧客滿意度具有非常重要的意義。建立完善的績效考核體系是提高銀行市場競爭力的關鍵要素。

2 我國商業(yè)銀行績效考核體系的發(fā)展現狀

在銀行市場競爭中，我國的商業(yè)銀行績效考核體系也有了一定的發(fā)展，主要表現在以下幾個方面。一是績效考核體系初步建立。在我國目前的商業(yè)銀行中，已經普遍引入了較為先進的績效考核體系。該體系較為重視經濟增加值和資本的作用。二是重視內部控制。目前，商業(yè)銀行對內部控制均較為重視，加強了對銀行內部員工的規(guī)范和管理，以此來對整個金融流程予以掌控，促進行業(yè)的法制化、規(guī)范化發(fā)展。三是考核結果的重要性逐漸凸顯［1］。對于通過績效考核所得出來的評價數據，各大商業(yè)銀行均較為重視并給予了有效的運用。在某些商業(yè)銀行中，考核結果已經成為員工職位晉升和福利待遇確定的重要依據，對于激勵員工、提高員工工作積極性有重要作用。

3 我國商業(yè)銀行績效考核體系存在的問題

上文已經指出，我國的商業(yè)銀行由于發(fā)展較晚，雖然積累了一定經驗，但是與世界先進水平相比，還存在一些問題，主要有以下幾點。

首先，績效考核指標形式單一。在商業(yè)銀行績效考核指標體系中，考核指標無疑占有非常重要的地位。然而，在我國的商業(yè)銀行中，考核指標形式單一的情況并不少見。考核指標所涉及的考核項目多為簡單的財務指標，對員工除工作業(yè)績之外的指標，如員工是否擁有較強的責任心等缺乏評價。而且由于工作業(yè)績指標一般是事后的考察，對于工作有效性和制度作用的發(fā)揮有不利影響。對員工服務質量等指標的缺乏，也使得考核不能覆蓋公司管理的各個方面，考核的全面性和權威性不能保證。

其次，內控管理考核嚴重滯后，考核和激勵缺乏鑒別力。內控管理考核的滯后導致銀行內在制衡機制難以發(fā)揮作用，短期化經營、違規(guī)經營及不正當競爭現象難以及時糾正。表現在：①重經營業(yè)績，輕內控管理的傾向比較突出；②考核方法上重事后懲罰，輕事前和事中考核。同時，由于我國多數商業(yè)銀行沒有根據貢獻度進行崗位級別劃分，不能做到以崗定薪，考核和激勵嚴重缺乏鑒別力。

最后，績效考核系統性不強。一般情況下，我國的商業(yè)銀行都有自身的績效考核體系，但是績效考核體系的由來卻五花八門。絕大多數銀行是由各個相關部門來設置考核指標。這種做法有以下弊端：第一，各部門有自己的日常工作，對設計考核指標工作積極性不高，且專業(yè)性不強；第二，出于利益考慮或礙于人情關系，單個部門所設計的指標針對性不強；第三，某部門在制定考核指標時，由于事先沒有征求其他部門的意見，難以避免會發(fā)生考核指標相互沖突或是重復的情形。這幾點弊端不僅浪費了銀行的資源，而且容易出現被動考核的狀況。據調查顯示，銀行準備調查數據應付檢查，在檢查之后就將檢查結果棄之一邊，沒能實現績效考核的初衷。

4 改進我國商業(yè)銀行績效考核體系的建議

首先，建立科學全面合理的績效考核指標體系。績效考核指標體系是績效考核的基礎，只有建立合理的指標體系才能實現對績效的合理評估。對此，應注重對定性指標的考察。傳統的考核指標體系較為關注量化指標，對于定性指標不甚關注。指標較為單一，內容不豐富，覆蓋面較窄，對于員工工作責任心、客戶滿意度等內容極少涉及，不能滿足考核的需要。

其次，完善績效考核體系外部監(jiān)管機制。績效考核是通過對員工的考核，促進員工工作效率的提高，從而提高銀行競爭實力的一種評估方法。在我國現行的銀行績效考核中，考核結果與員工的收益是有密切關系的。在這種情況下，為了得到更好的績效考核結果，腐敗行為就成為可能［2］。不受監(jiān)督的權力必然導致腐敗，因此，必須完善外部監(jiān)督機制。商業(yè)銀行的主管部門需盡快出臺相關政策，對如何完善外部監(jiān)督機制、完善績效考核辦法提出要求。有了完善的制度，還需要抓好貫徹落實，嚴格執(zhí)行政策制度。對于在執(zhí)行中發(fā)現的問題，及時向主管層反映，完善銀行的績效考核體系。

再次，改進經濟資本的核算辦法，完善經濟增加值的考核和管理。對已采用系數法分配經濟資本的銀行，應進一步細化系數類別，完善區(qū)域、行業(yè)、產品、客戶等不同維度的資本占用系數，并根據銀行的戰(zhàn)略需要設置有差別的資本成本率，逐步使經濟增加值能夠比較準確地反映考核單元的價值貢獻，還要逐步引入市場風險和操作風險的資本占用管理，提高經濟資本計量和管理的精度。

主要參考文獻

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2011年5月10日，交通銀行與阿里巴巴集團在上海簽署全面戰(zhàn)略合作協議。這是國有大型商業(yè)銀行與電子商務行業(yè)龍頭企業(yè)開展深入合作，共同應對傳統行業(yè)和百姓生活互聯網化趨勢的最新舉措。

根據協議，雙方的合作將以電子支付為基礎、以中小企業(yè)在線融資為亮點，以電子銀行與電子商務服務深度融合為出發(fā)點，探索新型合作經營模式。雙方表示，通過合作，將為客戶提供全新的電子商務和電子銀行服務體驗與感受，創(chuàng)新金融服務方式，并致力成為電子商務與金融深度合作的新典范。

蘇州分行服務中小企業(yè)“蘇州模式”漸入佳境

面對中小企業(yè)的普遍融資難題，交通銀行蘇州分行從建立小企業(yè)信貸中心到蘇州地區(qū)首家科技支行成立，從開發(fā)“科貸通”、“稅融通”到推出“投貸通”、“債權保險融資”等，從組成民營企業(yè)“金融顧問團”到派出“科技審查官”，以與時俱進、不斷創(chuàng)新的舉動，為蘇州地區(qū)科技型中小企業(yè)發(fā)展設計提供著有效解決方案。

“錦上添花是好事，但雪中送炭更可貴。”這是交通銀行蘇州分行對科技型中小企業(yè)金融服務的定位和行動。為擔當起科技與金融的有效結合體，2010年11月26日，交通銀行蘇州科技支行正式掛牌開業(yè)，至此，蘇州地區(qū)科技中小企業(yè)有了專業(yè)的金融服務“娘家”。作為區(qū)域經濟轉型升級的重要金融配套，科技支行定位于本土化的“硅谷銀行”，肩負為更多高科技中小企業(yè)融資雪中送炭的重任。自科技支行成立以來，很多科技中小企業(yè)感受到了來自“娘家”的支持，僅開業(yè)短短三個月，依托創(chuàng)新產品平臺，對接科技企業(yè)就達百余家；與全市范圍內的142家科技企業(yè)建立實質性授信業(yè)務關系，貸款余額達31億人民幣元；給予其中50余家科技型中小企業(yè)授信額度達4億多元人民幣。

云南省分行多管齊下推進信貸業(yè)務結構調整

一是加強信貸計劃管理，優(yōu)化信貸資源配置。貸款結構從以大客戶、大項目為主轉變?yōu)橐灾行∑髽I(yè)及優(yōu)質民營企業(yè)為主。二是優(yōu)化信貸存量結構。結合云南發(fā)展實際，圍繞采礦業(yè)、石油化工、鋼鐵、有色金屬、電力、交通運輸、機場與航空、水利、環(huán)境和公共設施管理業(yè)等8項主要行業(yè)發(fā)展，突出重點，優(yōu)化行業(yè)占比。三是把握好信貸增量的結構，信貸增量規(guī)模優(yōu)先支持小企業(yè)和消費信貸的發(fā)展，重點支持存款貢獻大、綜合收益高的對公客戶。四是提升定價及綜合回報，從“以量補價”轉變?yōu)椤耙詢r補量”。一季度投放的貸款中下浮占比較上年下降31%。五是從以中長期貸款業(yè)務為主轉變?yōu)橐远唐谌谫Y為主。分行一季度投放的貸款中，短期公司貸款占比67.31%，資產配置明顯偏向短期貸款。六是適當擴大票據業(yè)務量，提升信貸客戶綜合貢獻度。

云南省分行創(chuàng)新完善考核激勵機制

為充分發(fā)揮考核導向作用，云南省分行建立了由綜合績效考核辦法、內部競爭力評價體系及專項考核辦法構成的“三位一體”績效考核評價體系。其中創(chuàng)新建立的內部競爭力評價考核辦法在參照總行綜合競爭發(fā)展能力排名體系基礎上，結合分行實際，選取了人民幣存款、客戶、利潤和管理四類13項指標。并采用與全行平均增長、與自身上季水平比的雙維度計分法，引導經營機構在行內爭先進位、自我提升，提高經營效率。通過三位一體績效考核體系的創(chuàng)新完善，切實發(fā)揮考核導向作用，助推全行“倍增計劃”良好開局。

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一、我國商業(yè)銀行人力資源績效考核現狀

銀行之所以稱為特殊的企業(yè)是由于它的經營對象不是一般商品而是貨幣。它不僅對整個國民經濟的運行產生影響，而且對金融市場和其相關衍生物的經濟活動起著關鍵作用。銀行在金融領域的支柱地位，在很大程度上促進了我國經濟的健康、快速發(fā)展。目前我國商業(yè)銀行主要以關鍵業(yè)績指標（KPI）為考核標準。KPI 激發(fā)了員工積極性，提高了經營業(yè)績。但同時也暴露出了一些問題。下面以C銀行S分行為例，從企業(yè)決策層的角度來審視和分析現有商業(yè)銀行的績效考核體系。

S銀行為國有商業(yè)銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權下開展各項金融服務業(yè)務。該行在全市范圍內目前共設5個支行，30多個營業(yè)網點，市分行本部設有三大部室。S銀行以KPI為基礎，實施三層面業(yè)績考核。

（一）省分行對S行的績效考核

省分行對S行的績效考核主要是對經營績效的考核及年度關鍵業(yè)績指標的考核，采用以經濟增加值為核心并與KPI相結合的考核方法。經營績效考核是在一年內按季度開展，核心考核標準為經濟的增加值，并適當參考經濟增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級分行中進行指標座次及排名，它的績效的工資性費用與省分行直接掛鉤。績效的工資性費用由績效工資和激勵工資構成。在考核當期與經濟增加值掛鉤而分配的工資費用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當期與經濟增加值的增量掛鉤而分配的工資費用即為激勵工資，其掛鉤程度較低。績效工資面向全體員工發(fā)放，激勵工資面向工作業(yè)績突出的員工發(fā)放。考核關鍵業(yè)績指標是在每年年末開展，與年終獎金掛鉤。主要考核指標包括效益指標、質量指標、戰(zhàn)略指標三類，其具體指標內容如表1。

表 1

（二）S行對各部門的績效考評

在S行，將公司業(yè)務部、個人金融部、國際業(yè)務部等這些能夠創(chuàng)造經濟增加值的部門稱為業(yè)務經營部門，將那些如財務會計部、辦公室、人力資源部等進行行政類管理、協調銀行內部溝通運行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛(wèi)部、宣傳部、系統工會等提供運營保障的部門統稱為支持保障部門。

作為經濟增加值的直接創(chuàng)造者，激勵工資的分配會向業(yè)務經營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標對經營部門的員工工作產生一定的導向和牽引作用，將個人目標與公司整體戰(zhàn)略相結合，也使該部門員工學會站在全局之上思考問題。顯而易見，關鍵績效指標體系集中測量影響績效的關鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業(yè)務部門的員工而言，關鍵績效指標體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標準，發(fā)揮了績效考核的引導作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標準，無法實現考核的整體、全面性。

（三）S行對員工的績效考評

S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據其自身情況自行制訂考核標準，自行組織，考核結果是部門內部發(fā)放激勵工資的重要依據。考核指標通常分為德、勤、能、績四類指標。其具體指標體系劃分如表2。

表 2

四大類十個指標共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當的權重，綜合計算得分。然而各部門負責人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同，沒有統一的衡量標準，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標準的公正性、考核指標的科學性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結合。考核的程序分為個人述職、民主測評、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標都是根據銀行的發(fā)展戰(zhàn)略與流程設計的。將員工的工作與組織遠景，銀行戰(zhàn)略與各自所在部門相結合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個人績效、部門績效與公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價值期望相融合，共同為實現客戶的效益最大化服務。

二、C行S分行績效考核體系存在的問題

KPI實施使我國商業(yè)銀行的人力資源績效考核走向了標準化、正規(guī)化的道路。但其也暴露出問題，表現為：

（一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰(zhàn)略管理聯系起來。銀行發(fā)展與長期經營的指南是它所制定的戰(zhàn)略目標，若戰(zhàn)略目標無法切實有效地落實到個人及部門目標，那么各部門在制定績效考評標準時，就會忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略和組織績效，僅僅將目光放在部門內部，只考慮本部門利益。各職能部門負責人也無法將企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到各自部門的績效計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向不能始終與每個員工的工作進展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現有多大關聯，負責人也無法清楚地了解員工的個人績效的提高對銀行總體績效的提升及戰(zhàn)略目標的實現所發(fā)揮的作用。

戰(zhàn)略管理強調戰(zhàn)略指標或關鍵業(yè)績指標。但S行的考核體系采用的四大指標與銀行的戰(zhàn)略目標關聯度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實現戰(zhàn)略目標。現行的績效考核指標僅以工作結果（包括短期的財務結果或數量結果）作為工作績效的考察重點，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標的相關性很低，無法體現出培育企業(yè)核心競爭力的要求。同時，過分倚重財務指標的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠戰(zhàn)略目標的實現。

（二）績效指標設計方面有問題

考核指標值設定過高，難以完成指標任務。S銀行對業(yè)務部門的考核指標任務重，主要體現在業(yè)務規(guī)模、利潤要求、資產質量方面，這是當前考核指標中最重要的問題。一方面，國有商業(yè)銀行經過近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內消耗大量的歷史不良資產。因此，省分行下達到S行的考核指標每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現銀行的經營績效，往往下達到S行的指標任務總和超過了省分行的設定值。

考核指標內容不全面。S行的考核指標單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒有具體的財務類指標來體現工作業(yè)績，對他們的考核主要采取定性的非財務類指標，如能力素質、職業(yè)操守等指標。這些指標相對比較單一和籠統，在實踐中難操作，無法適應對這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設計考核指標的過程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質的員工設計不同的考核指標，從而適應銀行內所有部門和員工的要求。

考核指標權重設計不合理主要體現在注重工作業(yè)績，而對內控管理及員工的自身發(fā)展和團隊建設重視不夠，在指標權重設計中經營成果類指標的權重值設置較高，內控管理類指標權重值較低。在S行對部門的考核中，我們就可以看出其僅對為銀行創(chuàng)造經營業(yè)績的業(yè)務經營部門進行考核，發(fā)放與員工績效相當的激勵工資，這說明銀行都相對忽略了通過考核指標權重設置的引導作用來加強內控管理。銀行業(yè)作為一個高風險的行業(yè)，需要注重內部控制，切實防范金融風險。因此要合理設置考核指標權重，區(qū)分不同指標的相對重要程度，找出經營成果類指標和內控管理類指標的權重平衡點，既能促進銀行業(yè)務的快速、健康發(fā)展，又可以有效預防、化解各種經營風險。

（三）考核方法簡單且結果運用單一

從S行考核指標體系的劃分中可以看出，當前銀行的人力資源績效考核制度存在考核內容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現象廣泛存在于當今銀行的考核制度中。考核缺乏針對性，不同的崗位考核指標相同，部門差異無法體現。S銀行現有員工績效考核雖然是按3個階層劃分，即由省行對分行的考核、分行對部門的考核、部門對員工的考核進行的，但不同部門同一級別的人員使用相同的考核測評表，沒有對考核內容的指標進行具體的區(qū)分、細化，沒有與被考核者的工作內容相結合，部門及崗位之間的差異無法體現，從而使不同部門員工間的考核結果從某種程度上不具有可比性。

S行人力資源的績效考核過程中另一個容易被忽略的關鍵點在于缺少對考核結果的嚴格監(jiān)督與正確評估。在整個考核中，高層管理者或是部門直接領導通常作為考核者，而這些直屬上司往往會在績效考評中摻雜自己對員工的一些個人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結果；結果大多僅僅是考核者個人意愿的體現，員工的工作能力通常沒有充分的時間被考核者所熟悉了解且考核系統不夠嚴肅、連續(xù)；加之考核評估體系不完善，考核者自身也沒有所需的動力、能力做出正確有效的評估，使得考核的結果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無法知道考核者對自身的評估情況；再者因為考核者本身也不能真正深入理解績效考核的目標和意義所在，也沒有能力將評估結果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現公平與公正，考核結果很難使被考核者信服，對銀行實現戰(zhàn)略目標、合理分配員工績效工資可取的價值很小。

（四）考核缺乏員工參與和反饋

忽視員工的參與是S行績效考核中普遍存在的問題。在制定考核計劃時，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見的過程，造成很多一線員工對現行的考核體系不了解，簡單地將績效考核理解為完成上級行或上級部門下達任務的手段和工具，將考核單純的看成薪資發(fā)放和職位晉升的數字依據，這使員工對考核缺乏理解和認同。同時在考核過程中缺少績效輔導和反饋的環(huán)節(jié)，員工無法知道自身在工作中的不足和需要改進之處。

考核結果反饋不及時使員工不清楚工作努力的方向，無法通過績效考核對自身進行改進和提高。因此，S行在構建新的考核模式的過程中，有必要讓員工更多、更主動地參與到績效考核全過程中來，幫助員工全面理解和把握考核的目標，切實提高員工對績效考核的認同感，充分調動員工的工作潛力，不斷提升其工作績效。

由于目前銀行采用的績效考核方式以KPI方法為主，在指標設置上主要對以效益、資產質量和經營規(guī)模為主的三大類財務指標非常重視，而對非財務類指標（如內部運營指標、客戶指標、員工發(fā)展指標）關注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標應包括財務類、客戶類、內部運營類和員工發(fā)展類四類指標指標，才能較為全面地反映銀行最終的經營成果，將銀行的長期績效與短期績效、銀行的效益與員工的業(yè)績協調在一起。

三、對目前商業(yè)銀行績效考核的建議

隨著銀行業(yè)的發(fā)展，同行業(yè)競爭的日趨激烈，組織結構開始向扁平化發(fā)展，經營團隊逐漸開始出現。單純以靜態(tài)財務指標為主的KPI考核體系已經不能完全適應環(huán)境的變化，這時S行在內的各級國有商業(yè)銀行需要一種動態(tài)的考核制度來幫助提高管理績效，應對激烈的國際競爭，從而實現銀行戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的引入是解決目前績效考核問題的積極探索。平衡計分卡是將企業(yè)的多元目標總結為可計量的財務、客戶、內部運營和學習成長4個方面，對戰(zhàn)略管理進行了全面的考核。當企業(yè)的績效考核以平衡計分卡為核心時，企業(yè)既可以從財務方面控制業(yè)務過程，還可以結合其他三個方面做出短期計劃，監(jiān)督短期行為效果，利用最終的績效考核結果向企業(yè)最高管理者提供決策信息，并評價戰(zhàn)略目標的實現情況。

強調了所考察的4個指標之間的平衡是平衡計分卡在設計上與其他績效考核方法的不同之處。從考核范圍上，實現了內部與外部指標的平衡。在考核內部員工及部門負責人的同時也涉及到組織外部的利益相關者。從考核性質上，實現了定性與定量的平衡。通過定性指標的引入，確定其與定量指標之間的關系，彌補了單純依靠某個單一指標的不足。從考核時期上，實現了短期與長期的平衡。以前忽視對有助于企業(yè)成長的無形資產的關注，只考慮財務指標容易產生為了達到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行為。因此，平衡計分卡能夠使企業(yè)及時修改并調整戰(zhàn)略，避免了我國商業(yè)銀行現階段績效考核不全面且與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的現狀。

篇9

[關鍵詞] 崗位職責； 工作過程； 實踐教學； 評價模式

[中圖分類號] G64 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）012- 0109- 02

《個人理財規(guī)劃》是高職投資與理財專業(yè)的專業(yè)核心課程，關系到學生畢業(yè)后順利踏上理財崗位的重要課程。目前，我國對于該課程的教學主要是結合理財規(guī)劃師的考試內容，注重財務分析、投資產品組合等教學，而忽略理財業(yè)務中更為重要的產品營銷、客戶關系管理等，導致課程教學與用人單位的實際崗位脫節(jié)。在現代職教理念下，從崗位需求出發(fā)，將專業(yè)核心課程標準與職業(yè)標準進行對接，有利于高職專業(yè)培養(yǎng)的畢業(yè)生實現與社會需求“無縫對接”，得到社會的充分認可。因此，筆者從現代商業(yè)銀行理財經理崗位出發(fā)，以中國工商銀行的職業(yè)標準為例，充分研究現財經理的職業(yè)標準，用職業(yè)標準為依據設計高職個人理財的課程標準，改革現有課程教學。

1 根據崗位職責確定課程目標

根據《中國工商銀行浙江省分行理財經理管理辦法》，理財經理的崗位職責要求如下：

（1） 市場營銷。做到“進得了門，上得了臺，開得了口，說得上話”。通過上門營銷、公私聯動等多種手段拓展各類商品市場、機關企事業(yè)單位、居民社區(qū)、寫字樓、發(fā)達集鎮(zhèn)等的個人金融業(yè)務，擴大基礎客戶群，發(fā)展中高端客戶，完成全年客戶發(fā)展和客戶資產總量提升的目標任務。

（2） 新發(fā)展客戶關系管理。應及時與新客戶建立維護關系，建立信息檔案；及時跟進新發(fā)現的潛在優(yōu)質客戶，并建立關系，完成全年新增中高端客戶目標任務。

（3） 存量客戶維護管理。做好客戶維護工作，提升產品覆蓋率，提高客戶忠誠度。

（4） 產品銷售。理財經理要以客戶為中心，挖掘客戶需求，提供金融產品，做好銀行卡、理財產品、貴金屬、電子銀行等各類銷售，完成銷售任務。

（5） 市場調研。深入了解個人金融業(yè)務市場，積極關注市場競爭動態(tài)；定期或不定期進行市場現狀及市場需求調研分析，收集客戶及同業(yè)的相關信息。為網點一線和其他崗位客戶經理及時提品知識、業(yè)務咨詢等方面的營銷支持。

以上對銀行理財經理的崗位職責描述可以看到，理財經理的首要職責是客戶維護和開發(fā)、其次是理財產品營銷、最后是理財市場分析3方面。因此，高職個人理財課程教學目標可以設定如下：

課程的整體目標是面向現代商業(yè)銀行的理財經理崗位，以其理財業(yè)務為主要內容，① 要求學生學會與客戶溝通的技巧，② 了解理財產品及其收益、風險特點，具備一定的產品營銷能力，③ 能夠運用相關的理財分析規(guī)劃知識開展個人理財規(guī)劃業(yè)務。

（1） 知識目標：讓學生了解個人理財業(yè)務的基本規(guī)范，了解主要的理財產品及其收益、風險特點，熟悉常見的銀行理財產品類型，掌握個人理財規(guī)劃的基本原理和一定營銷技巧。

（2） 能力目標：要求學生具備較好的語言表達能力和客戶溝通能力，學會收集客戶信息，開發(fā)和維護客戶關系，具備良好的理財產品介紹和營銷能力，并能夠運用相關的理財分析規(guī)劃知識，按照其業(yè)務操作流程，為客戶設計基本的理財方案。

（3） 素質目標：培養(yǎng)學生較好的人際溝通能力，誠實、謹慎、保守秘密等職業(yè)素養(yǎng)，為上崗就能成為一名優(yōu)秀的理財服務人員奠定基礎。

2 依據服務內容整合課程內容

《中國工商銀行財富貴賓中心管理辦法》對財富貴賓中心規(guī)定的主要維護服務內容如下：

（1） 對私人銀行客戶提供客戶有關服務：每月與客戶聯系一次，其中4次為投資組合回顧，對每位客戶制訂開發(fā)計劃；

（2） 確保財富客戶享受“4-2-1-1”服務：每季與客戶聯系一次，其中2次為投資理財服務，對每位金融資產500萬元以上的客戶制作客戶資產配置方案；

（3） 與財富及以上客戶建立良好的客戶關系，與分行領導、屬地支行行級領導通過答謝或拜訪等形式維護重要客戶，為其提供養(yǎng)生、健康、美容、投資等針對性、個性化的貼心服務；

（4） 每日為有需求的財富及以上客戶提供市場資訊短信服務，將私人銀行專屬產品信息以短信等形式向目標客戶群進行營銷；協助為符合條件、有資金需求的客戶提供個人貸款融資服務；與網點或客戶經理配合共同開展其他客戶維護活動。

以上理財經理日常服務的內容集中在客戶關系管理和設計理財方案兩大模塊，因此課程的教學內容也可以由兩大項目承載，見表1。

3 參照工作過程設計實踐教學

4 針對考核辦法制定評價模式

目前，銀行對理財經理的考核主要就其理財產品營銷額和客戶維護率兩部分內容進行量化考核。考慮到實際教學過程中客戶的虛擬化，課程的教學評價內容設計為理財產品營銷比賽和以自己家庭為例制作家庭綜合理財規(guī)劃方案兩部分，以小組合作形式對理財產品組合、理財方案制作以及現場產品營銷等幾方面評定，成績評定應由教師、組員以及聘請銀行理財經理作為企業(yè)專家打分共同組成。

主要參考文獻

[1] 易志恒. 個人理財課程立體化的項目教學模式[J]. 考試周刊，2011（72）.

[2] 周顧宇. 項目驅動法運用于《個人理財》課程教學探析[J]. 北方經貿，2007（12）.

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【關鍵詞】基層商業(yè)銀行 新形勢 信貸風險管理

隨著我國經濟增速向著平穩(wěn)過渡，經濟增長方式從投資驅動方式轉向消費創(chuàng)新驅動方式，基層商業(yè)銀行信貸風險也呈現出了新常態(tài)。目前，當前基層商業(yè)銀行面臨著諸多新的挑戰(zhàn)和考驗，及時反思、審視并提出相應的、全面系統的風險管理策略是重中之重。

一、新形勢下基層商業(yè)銀行信貸風險的表現

第一，基層商業(yè)銀行在收益和平衡風險方面發(fā)生變化。目前，國家的宏觀調控力度不斷的加強，對基層商業(yè)銀行的沖擊較大。這就使得基層商業(yè)銀行不得不采取一些經營策略（比如有保有壓、優(yōu)中選優(yōu)），那些優(yōu)質的企業(yè)和客戶成為了基層商業(yè)銀行相互爭奪的對象，這就容易導致“買方信貸市場”的出現。這不利于當前信貸行業(yè)的發(fā)展，不利于基層商業(yè)銀行的盈利和風險控制。基層商業(yè)銀行信貸結構在個別地區(qū)甚至出現了趨炎附勢的現象，新增的貸款行業(yè)和客戶結構雷同，使得信貸行業(yè)和客戶的集中度持續(xù)提升，這些對當前基層商業(yè)銀行信貸結構調整帶來了不利的影響。[1]

第二，信貸風險集中在產業(yè)過剩和資本密集型行業(yè)。這些行業(yè)（比如房地產、電力、汽車）資產的負債率較高，周期性強，對于資金的成本敏感性大，基層商業(yè)銀行對這些行業(yè)過于集中，競爭形勢緊張。以前的經濟增長主要依靠銀行進行大額貸款進行生產活動，這在新的形式下首先面臨發(fā)展低谷，出現房資融合難、繞道融資量大、資金鏈條緊張等問題，這都會直接威脅到當前基層商業(yè)銀行的貸款安全問題。

第三，貸款過程管理松懈，三查制度沒有得到嚴格執(zhí)行。為了增加自己的貸款量，部分基層商業(yè)銀行在進行銀行貸款之前沒有進行全面的評估和評測，有的基層銀行沒有核實客戶的真實信息，這就容易出現客戶使用虛假信息騙貸的問題。當前部分基層商業(yè)銀行審查不謹慎，限額管理執(zhí)行不嚴格，這就導致出現過度授信、借款人不實投資或者投資高風險的問題。貸款之后監(jiān)控不及時、不到位，對企業(yè)的風險信號缺乏一定的敏感可知性，發(fā)現不及時，失去最佳處置時機，造成一定的借貸風險。還有部分基層商業(yè)銀行出現對抵押品評估不實，監(jiān)控不嚴，抵押擔保手續(xù)不落實，第二還款源丟失等問題。[2]

第四，關于不良貸款清收處理手段少、難度大。這些年以來，處置不良貸款的速度趕不上新不良貸款發(fā)生速度已經成為了新常態(tài)。現在當前基層商業(yè)銀行普遍加大呆賬核銷、資金轉讓力度，再加上基層商業(yè)銀行通過拍賣抵押物等收回放貸資金的難度加大，能夠收齊現金的比例在逐年下降，這就對基層商業(yè)銀行的利潤得到了不法侵蝕。目前商業(yè)銀行對不良資產證券化、不良資產處置等問題創(chuàng)新手段較少，不良資產的處置渠道有待進一步的發(fā)展和打開。

二、新形勢下基層商業(yè)銀行信貸風險管理策略

第一，要把握國家發(fā)展的機遇，及時調整信貸政策。隨著我國經濟的發(fā)展，我國連續(xù)出臺了“一帶一路”、長江經濟帶、混合所有制改革等一系列的國家方針；對于那些產能過剩的產業(yè)、高污染老企業(yè)進行深化結構改革，減輕放貸力度；加快在利率市場化、資金證券化、資本市場擴容等重點的金融領域推進信貸速度，這就為基層商業(yè)銀行謀求了發(fā)展。隨著經濟的發(fā)展，我國的信貸政策應將盤活存量、做精增量作為主基調，在盤活存量方面，對于處在生存邊緣的企業(yè)，要加大放款量，轉化盤活，減輕企業(yè)負擔，使得近乎死亡的企業(yè)能夠煥發(fā)出新的活力；但是對于那些早該淘汰的企業(yè)，要果斷收回放款，對其進行堅決果斷的退出，加快這些產業(yè)結構的轉變。在做精增量方面，基礎商業(yè)銀行要對國家重點領域以及重點項目建設積極的參與，要適當增加新興企業(yè)和客戶的服務和借貸，在相關企業(yè)兼并重組、發(fā)債上市過程中抓住機會，在債券市場、投資業(yè)務上尋找機會，發(fā)展相關業(yè)務。[3]

第二，要開始重視第二還款來源，增強風險抵抗能力。目前，社會發(fā)生違約風險的概率還是比較高的，第一還款源無能力還款時，要加大重視第二還款來源的作用。在基層商業(yè)銀行借貸授信業(yè)務中，要適量的增加抵押擔保措施，在進行抵押物的選擇上要注意價值的保證性和處置的可變現性等等。在缺少擔保物的條件下，要接受信譽高的主體的保證，但要避免直接關聯企業(yè)或者有業(yè)務合作企業(yè)，避免出現抵押擔保效力喪失的情況。

第三，加強借款方風險預警機制建設，提高風險處置能力。相關調查發(fā)現，基層商業(yè)銀行在授信客戶公開暴露風險前一個月發(fā)現風險，能夠及時有效的控制資產，可以減少60%的損失。基層商業(yè)銀行很早就建立了較為全面的預警機制，開發(fā)了相應的系統，不過目前新形勢下，環(huán)境已經有了絕對性的天翻地覆，基層商業(yè)銀行要根據授信企業(yè)的有關真實情況，及時修改完善預警機制系統，升級換代相關機制，調整相應的參數和事件風險觸發(fā)點，提高預警的前瞻性，及時性。

第四，加強人們的風險防范意識，健全信貸風險管理的考核機制。目前的基礎商業(yè)銀行應該建立嚴格的評價考核辦法，履職評價同員工待遇相結合，將不良率、處置指標通過責任書的形式落實到個人，按照目標完成情況給予處罰或者鼓勵。要建立長期的考核機制，將短期考核和同長期考核相結合，強化信貸管理。要提高全員風險意識、責任意識，這是強化信貸管理，提高資產產量的根本，形成一個風險管理的長效機制，加強薄弱環(huán)節(jié)管理，是目前做好新狀態(tài)下基層商業(yè)銀行信貸風險管理的根本。[4]

三、小結

新形勢下的基層銀行信貸仍然存在著不良風氣，我們要看到這些方面，以此做出切合實際的風險管理戰(zhàn)略。及時調整工作策略，建立有效的風險管理，主動調整基層商業(yè)銀行內部結構，這些都是基層商業(yè)銀行面對目前經濟結構調整的重要手段。

參考文獻

[1]劉志傳.新常態(tài)下商業(yè)銀行信貸風險防控之道[J].中國農村金融，2015，09：78-80.

[2]左仁陸.新形勢下商業(yè)銀行信貸結構調整策略研究[J].時代金融，2015，30：65+67.