導語：如何才能寫好一篇財務部業績考核標準，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

方案

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態

編

號

執行部門

業務部

監督部門

行政辦

考證部門

總經辦

一、考核原則

1．業績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。

3．考核結果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1．銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

2．銷售人員行為考核標準。

（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。

（2）履行本部門工作的行為表現。

（3）完成工作任務的行為表現。

（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。

（5）其他。

三、考核內容與指標

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內容

考核

項目

考核指標

權重

評價標準

完成指標

工作業績

定量指標

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務后，下月力爭能達到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴格執行合同內容，在約定時間內達到回款

新客戶開發

15%

在維護老客戶的基礎上積極開發新客戶，保證公司業務量的穩定

定性指標

市場信息收集

5%

在規定的時間內完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規定的時間之內將相關報告交到指定處，

報告的的內容要詳盡真實

銷售制度執行

5%

遵守并認真執行公司的銷售制度

團隊協作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業知識及業務知識，并對其他相關知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應變能力

5%

應對客觀環境的變化，能靈活的采取相應的措施

工作態度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規范

2%

遵守日常行為規范

責任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

服務意識

3%

要求有優秀的服務，能及時回復客戶疑問

四、業績考核方法

1．業績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業績考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。

2．行為考核：由銷售部經理進行。

六、考核結果

1．業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

3．每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

4．如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準日期

修改標記

篇2

【關鍵詞】 存貨積壓；成本核算；激勵制度；公司治理

X公司是經新疆維吾爾自治區人民政府批準設立的股份有限公司，2004年在上海證券交易所掛牌上市。2011年筆者有幸到該公司進行調研。調研中，該公司存貨大量積壓及其導致的現金流短缺引起筆者的關注。為此，筆者多方探詢公司存貨積壓的原因，一件看似普通的事情，卻引出了大量值得思考的問題。

一、案例解讀

表1為案例公司的主要財務數據。

從表1可以看出，1.公司存貨由年初的9億元大幅度上升至年末的13億元，增加幅度達33.14%，這進一步使得年末公司存貨占總資產比重達57.5%。其中，公司年度財務報告解釋為“本期原材料儲備及庫存商品增加，重點是油脂行業產品惜售引致產成品庫存增加等因素所致”。2.較之年初而言，公司年末短期借款增加1.8億元，增長率為26.27%，流動負債總額增加2.89億元，增長率為23.99%。由此可見，公司短期借款和流動負債增加幅度快，公司流動性壓力增大。3.公司流動負債占總負債的比重由年初的95.11%升至年末的97.37%。這表明，公司負債中流動負債占據主體，加之短期借款巨大，公司短期償債壓力很大。這一點從公司短期償債能力指標窺見一斑。

基于上述財務數據，結合該公司季節性生產的特點，筆者認為：鑒于該公司存貨采購資金主要來源于銀行短期借款，然而公司“油脂行業產品惜售引致產成品庫存增加”，這引致公司貨幣資金持有量急劇減少（公司貨幣資金由年初的3億多元下降為年末的2億多元），公司短期償債壓力急劇加大。在當前緊縮的貨幣政策下，如果公司不能及時出售存貨回籠資金，公司將面臨嚴重的短期償債壓力，甚至可能導致公司陷入現金斷流的危機。

二、案例分析——存貨積壓原因透視

前文已經闡述了案例公司存在大量的存貨積壓及其可能導致公司現金斷流的危害。那么，到底是什么原因導致公司存貨大量積壓？在調研時，筆者分別聽取了公司不同層面的觀點。其中，公司下屬公司管理層將其原因歸結為產品市場價格下跌導致的成本倒掛；公司財務部則認為，下屬公司銷售人員沒有及時把握銷售時機，錯失了最佳銷售時機；公司高管則認為，公司財務人員觀念固執，會計核算方法固化，是公司存貨大量積壓的直接幫兇。由此可見，公司不同層面的人對公司存貨積壓的問題存在著不同的看法。那么原因究竟在哪？通過深入細致的調研，筆者認為，公司存貨大量積壓不是單一因素決定的，而是由于公司各個層面的因素積累在一起引發的結果。下面就導致公司存貨積壓的主要原因逐一進行分析。

（一）存貨管理理念滯后，存貨風險管理意識嚴重不足

調研過程中，筆者明顯感覺到公司的存貨管理存在著諸多不當行為，如公司存貨盤存制度不合理，存貨盤存時過于關注存貨數量，疏忽存貨質量。然而，更為重要的是公司管理層尤其是下屬公司缺乏存貨管理的風險意識。

從決策的角度來看，公司是否出售存貨主要取決于存貨積壓可能帶來的預期收益和成本的權衡。其中，收益主要來自存貨價格上漲，而成本包括顯性成本（如存儲費用，工資和保管費等）和隱形機會成本（如價格持續下跌，購置存貨而借款的財務利息，自有資金的話則資金再投資收益等）。然而，該公司管理層決策存貨是否出售時主要在市場價格和產品成本之間的權衡，并一廂情愿地認為存貨價格存在上漲的可能。然而，他們卻忽視了存貨積壓可能導致的各種成本，尤其是各種隱性成本。從調研中了解到，該公司存貨的采購資金主要來自銀行短期借款，假定公司存貨有1/2是由短期借款提供的資金，則短期借款為6.5億元。在短期借款月利率為1%的情況下，僅存貨部分的短期借款利息為650萬元/月，這勢必成為公司一項沉重的財務負擔。加之公司存貨遲遲難以變現，在我國日益緊縮的宏觀經濟背景下，公司面臨的財務風險日益增加，現金斷流的風險不可忽視。

（二）存貨成本核算方法

就公司高層管理者的觀點而言，公司存貨大量積壓的根源在于公司財務部門守舊的會計核算方法。事實果真如此嗎？

該公司的主要經營業務為食用油的生產。該公司在投入主要原料進行產品生產時，將產生食用油和兩種副產品。各產品的重量如圖1所示。

當公司采取重量法來分攤各產品成本時，則油以及兩種副產品應分攤成本比率分別為14%、36%、50%。顯然，在此方法下，兩種聯產品分攤的成本比重相對較高，而主要產品油分攤成本相對較低。一旦公司改為售價法來分攤成本產品時，則公司產品油分攤的成本將增加，而副聯產品成本相對下降。這樣一來，在市場價格一定的情況下，至少會使得公司聯產品更容易達到銷售條件，進而實現如下效用：一是緩解公司存貨大量積壓導致的存貨霉爛變質的風險；①二是可以部分回籠資金，緩解公司資金壓力，降低公司財務利息支出；三是公司經營風險將降低。采取售價法時，聯產品能夠達到銷售條件，進而公司庫存存貨只為公司的油。于是，公司經營風險將集中在主要產品油的市場價格波動上。在主要產品的保質期較長、公司油制品存儲條件良好的情況下，以此產品“搏”市場是有利可圖的！

鑒于公司財務部固守重量法進行產品成本分攤，而疏于考慮不同產品成本核算方法的經濟后果，由此帶來的會計核算方法難以滿足公司管理的需要，進而成為公司高管層指責的對象。從這點來看，公司存貨積壓的確與公司財務部門的失職存在著關聯。

（三）公司管理層激勵制度

在調研中，令筆者感到吃驚的另一件事情是：公司所屬子公司管理層業績考核的主要標準是企業產值增加額，即收入抵減銷售成本后的差額。顯然，在這一業績考核標準下，一旦產品市場價格高于產品成本，產品銷售量越多，則益發降低公司產值增加額，進而影響管理層的業績考核指標及其年度業績報酬。于是，在產品市場價格高于產品成本的情況下，即使存貨存在霉爛變質并需要計提大量存貨跌價準備，子公司管理層依然會毫無例外地選擇惜售行為。從這一點來看，公司激勵制度設計得不合理成為公司管理層惜售存貨，進而導致存貨積壓的另一個重要原因。

（四）公司股權結構不合理導致的過度政府干預

令筆者疑惑的是，現行公司在制定業績考核標準時主要依據凈利潤指標，為什么該公司卻主要以企業產值增加值作為考核指標？為此，筆者詢問了公司年度預算目標的制定依據，結果出乎意料。根據公司財務部門介紹，公司年度預算目標的制定依據是其控股股東下達的GDP增長值任務。依據該公司公開的年報查詢到，該公司為國有控股上市公司，其實際控制人為新疆兵團某一師部。為此，控股股東行使其控制權時不可避免地將其行政任務融入其中。其中，突出體現為，當地政府即公司控股股東將地方政府的GDP增加值任務作為公司年度預算總目標，公司則將GDP增加值目標分解為公司下屬子公司的預算目標，進而使得企業產值增加值成為公司業績考核的主要依據。于是，為了滿足自身利益最大化，公司管理層也就單純地以企業產值增加值為自身行為目標，而不顧及存貨積壓可能導致的資產減值損失、存貨霉爛、存貨占用資金利息等各種成本費用。

篇3

一、暴露的問題

(一)國有資產嚴重流失

國有資產流失問題一直以來是我國事業單位存在的病疾，國有資產的流失主要表現在:首先，在國有資產的購置環節中缺乏健全、規范的決策機制，監督不力等原因。設備購置前未進行科學合理的可行性論證、盲目購置。使有此價值較高的設備擱置已久無入問津、造成財政資金的浪費和社會資源分配不公。其次，在國有資產的使用環節過程中由于一些單位對國有資產疏于管理，照成資產損壞、去失、閑置。甚至有此單位對資產的毀損不重視，不追究、不問責。在國有資產處置環節，單位無視財政部門的規定，擅自對資產進行變賣、轉換、是國有資產管理的薄弱環節。

(二)資產管理與財務管理缺少制約機制

事業單位國有資產的管理主要問題在于管理制度執行不力，制度建立流于形式，管理弱化，相關人員責任意識差、缺少職業道德。加之事業單位對于國有資產的管理多處于分散管理的形式，各部門各自為政、各自購買。是為了買設備而買設備，使許多資產屬于重復購置，資金管理和資產管理脫離，缺乏規范、統一的制度約束。資產管理與財務管理各自獨立，國有資產管理權責不清、財務把關不嚴。如事業單位國有資產信息化動態管理系統，是應該由行政部門負責，還是由財務部門負責。

(三)財會工作現存的漏洞

在會計處理方面，會計核算不能按《事業單位會計制度》和準則的規定入賬，賬簿不全，賬實不符現象普遍。會計處理質量不高主要表現在:第一，存在入賬不及時的現象。固定資產的購建不能及時的入賬，無償調入的國有資產不進行會計核算，受捐贈資產根本就不入賬，資產游離在賬外，財務報表無法反應單位國有資產的完整性和真實性。第一，未經財政批準和備案前就對資產進行核銷。對于很多固定資產已到報廢處置方面不能合規處理，很多資產已經變賣或者報廢卻長期掛賬，資產名存實亡的現象具有普遍性。第份，無法入賬的原因。固定資產中如房屋等建筑物類資產雖然已經竣工投入使用，因為手續不全，沒有明確的產權關系，或者沒有產權證、十地證，不能入賬。

二、原因分析

(一)資產管理執行不到位

資產管理松散組織落實不利，責任落實不到位、管理落實不到位、監督檢查不到位，責任追究缺位。使管理制度形同虛設。由于缺乏責任追究問責制度，問題出現相關工作人員扯皮推卸。問題漏洞長期懸而未決。形成難以根治的病疾。根源在于資產管理主體職能不明確，管理力度不夠

(二)資產管理與財務管理缺少制約

資產管理與財務管理不對稱、存在相互脫節，部門之間缺乏有效的溝通協助。資產管理不能與價值管理相結合，會計核算只重視財務報表，輕視資產的實物管理財務監督職能缺位，資產辦理的業務流程不規范，會計人員按照票據入賬，資產管理部門人員疏忽未能進行脊記，國有資產和會計賬務沒有相互制約，這種管理的空位影響著國有資產的完整。

三、資產管理改進思路

(一)明確歸口管理部門規范業務流程

《遼寧省行政事業單位國有資產管理辦法》第一份條明確了財政部門是本級政府負責行政單位和事業單位國有資產管理的職能部門，按照規定的職責權限，對行政事業單位國有資產實施綜合管理。事業單位應依照《辦法》所明確的具體規定和要求，對其相關國有資產予以有效的監督管理。新管理模式實施過程中將資產管理與財務管理、預算管理實物管理與價值管理有機結合起來。結合本單位實際情況明確歸日管理的部門，梳理業務流程針對關鍵環節采取控制措施。在資產配置、使用、處置環節中實施行之有效的資產管理措施，保證資產的安全、完整，減少浪費和流失。注重員工職業索質教育，增強提高職業技能和責任感。才能保證管理工作的有效實施。對現有資產管理制度進行全面整頓，修訂和完善切實可行的資產管理制度，將國有資產管理的責任落實使用部門和個入。從而到達提高資金使用效率、降低單位行政成本的目標。如在預算編制階段，資產管理部門根據實際存量準確核定年度應配置資產的增量，財務部門應審核資產配置標準計算年度資產配置經費預算;在執行預算階段，資產管理部門購置時，按照政府采購流程及規定辦理資產采購業務，財務部門嚴格審核資產預算、合同、相關票據憑證、審批程序等相關內容，審核無誤后按照合同規定辦理付款加強對重點、重大設備保護管理。實行專入管理責干可以更好地履行資產管理職責。建立資產臺賬和定期盤點制度、日常管理制度，制定資產管理流程及工作標準。建立資產使用者的保管責任制度。每年至少一次對資產進行全面清查盤點，填寫盤點表，根據盤點表同會計部門對賬，盤點結果與會計記錄不一致的分析原因、查明責任、妥善處理。做到賬、實、表相符。有了這此規則、制度的約束管理工作方能有序開展。

(二)重視資產管理績效考評強化管理作用

建立資產目標業績管理實施細則，確定目標任務考核標準和要求，確定業績考核內容目標，編制資產預算，明確資產要達到的結構，根據資產預算和目標確定資產管理的效果和考評標準。監督檢查資產管理的全過程，掌握資產運行的動態，對出現的問題分析原因、及時整改最后，對資產管理工作情況予以考評。把資產管理情況納入單位業績考核范圍，將業績考評結果作為領導干部職務任免、職工晉升、評優的依據。建立內部監督機制，事業單位要建立完善資產管理內部控制制度，建立單位內部資產管理活動的信息公開制度，提升資產管理效率加強對重點、重大設備保護管理。使得責任明確，通過制定制度、實施措施、細化流程實現國有資產安全和有效使用。

(三)實現事業單位資產信息化管理

目前事業單位已經進入辦公智能化階段，應當充分運用現代科學技術手段加強資產管控。運用信息系統實施資產管理，將財務管理與資產管理進行整合，從而到達提升資產管理的質量和效果。首先從理清資產的現狀開始，以清產核資摸清實底為基礎，查明國有資產實物的存量和具體的分布情況，進行賬務處理。建立資產的集中管理，合理進行資源整合和共享共用，抑制資產閑置和浪費。利用信息系統更方便對資產的變動情況進行動態跟蹤管理，及時收回統一調配。對資產賬務管理，最終通過報表予以反映。確保賬實相符。使資產的管理部門與使用部門各行其責、相互監督，相互制約確保資產的安全完整。同時，妥善保管資產相關資料，建立資產資料檔案管理制度備份重要的文件資料，可在記錄受損、遺失時從新恢復。

篇4

[關鍵詞]建筑施工企業；管理會計；財務管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.126

1價值分析

首先，它能夠強化企業對經營生產過程的管控，促進資源的優化配置。企業管理層應該掌握建筑施工的各個環節和流程，結合企業的具體情況持續地優化資源配置，健全生產計劃，改進經營預算計劃，以促進企業的有效運營。管理會計要把握好企業施工、管理、經營、生產的全過程，跟蹤相關預算指標的實際執行狀況，及時找出預算指標與實際數據的差異，向管理層及時反饋這些信息。它有利于企業管理層第一時間修正和調整企業的相關預算指標，分析和解決施工管理中的各種問題，穩步強化企業預算的可操作性與客觀性，優化企業資源配置，為建筑施工企業實現既定目標打下良好基礎。

其次，提升績效管理水平和效果。績效評價是建筑企業管理約束、生產激勵、經營監督的重要環節，也是打造企業現代化管理機制的關鍵內容。管理會計將傳統會計學與現代管理學密切結合起來，借助會計學與管理學的相關方法方式，對比分析與定量描述企業管理層設定的績效考核指標，讓企業的業績評價與績效管理具有更好的針對性與有效性。它有助于對企業管理層進行績效考核、提升績效管理水平，改進激勵措施。

最后，能夠拓寬企業的戰略視野。如今經濟環境日益復雜，建筑施工企業的戰略視野應該非常寬闊。立足自身實際情況，擬訂符合所在區域、國家發展狀況的企業戰略發展規劃，以有力地應對越來越白熱化的市場競爭。管理會計要選用合理的量化分析模型，借助恰當的數學分析方法，把握經濟規律的作用與經濟環境的限制，對企業今后的發展變化與趨勢做出準確預測。企業管理者由此可以得到更有效、更全面的預測信息，增強自身的決策管理能力，扎實地制定和落實有遠大前途的戰略發展規劃。

2主要問題

第一，未能高度重視管理會計。如今不少建筑施工企業的領導層與財會部門未能高度重視管理會計的極端重要性，不能嚴格要求自身，未能充分地宣傳和普及管理會計，財會部門和工作人員不能正確地認識和把握管理會計，部分員工不明確管理會計的具體工作內容、作用和職能，無法對傳統的財會業務和管理會計做出有效區分。企業管理層不注重執行管理會計制度，無法順利地開展管理會計業務。

第二，缺乏有力監管。建筑施工企業在施工管理過程中未能強化監管力度，無法對施工信息進行整合，不能融合、加工、處理相關的非財務信息與財務信息。原因在于，部分企業缺乏高水平的管理會計人才，專業素質高低不等，專業能力不達標，財務信息頻頻發生失真現象，缺乏完善的財務管理信息機制等。這些問題造成了無法順利開展管理會計活動，也反映出管理會計要強化和加大監管力度的必要性。

第三，缺乏完善的規章制度。企業的規章制度旨在規范管理會計工作者的工作行為。有力地落實國家的相關法律法規、企業財務部門的管理會計、財務管理制度，是保證和提升部門業務的水平和質量。然而如今，該領域缺乏完善的法律，不能細化管理會計工作體系和機制。企業現行的財務管理機制不能對部門人員的工作行為進行有效規范，未能充分地發揮管理會計制度的管理功能。由于管理會計的相關制度有不少漏洞，導致管理會計工作無法取得顯而易見的效果。

第四，信息化建設比較低。不少建筑施工企業未能打造高效率、系統化的財務管理信息系統，信息化水平不高，影響了數據的共享、采集與分析等，管理會計無法充分地行使自身職能，無法提升工作。如今，不少建筑施工企業的財務信息化系統功能少，財務管理信息化建設滯后。部分企業形成了相對獨立的信息化系統，信息化管理機制無法滿足高度統一集中的要求，管理會計無法順暢地和相關部門進行交流和溝通。它影響著管理會計有機融合企業各種業務活動的速度、質量和水平，在較大程度上影響了管理會計工作的實效性。

第五，考核激勵機制不夠規范。一是不少企業的管理會計工作缺乏明確的考核激勵導向。比如，過度關注短期激勵，沒有將整體戰略與發展愿景融入激勵考核機制中；而且過度關注財務指標，卻不夠充分關注非財務指標，不能激勵、留住與培養人才。二是沒有設定全面的考核指標。如大部分考核指標都屬于以經營結果為主的財務指標，卻沒有充分地重視客戶滿意度、工程質量等過程事項，遑論對以上過程指標進行必要的考量。而且，大部分考核指標都屬于事后指標，沒有充分地做好事中、事前控制。此外，大部分激勵手段都屬于單一性的物質激勵，沒有高度重視實現個人價值、榮譽追求與進取心等非物質性激勵。考核標準也存在著強烈的主觀性，出現很多人為調整現象。三是缺乏系統化的結果反饋機制。不少建筑施工公司未能及時向廣大員工、各個部門及時傳達考核結果，特別是過程考核的結果，無法讓業績突出的那些員工獲得認可和承認，也不能持續激發他們的工作熱情，更不能指導與提醒業績較差的那些員工，發現自身的缺陷和不足，掌握改進績效的措施、方法、途徑與目標等，穩步改善自身的業績。

3建議

第一，正確認識、高度重視管理會計運用于企業財務管理中的價值。首先企業管理層要切實增強廣大員工的綜合素質，提升他們的敬業精神、職業道德和業務技能。要讓他們充分意識到，管理會計工作是建筑施工企業財務管理的重要內容職業，和企業的建筑施工、經營管理關系非常密切。在財務管理中用好管理會計，提升管理會計工作者的安全意識與責任感，秉持職業精神，確定管理會計的具體工作內容、作用與職能，協調和統籌企業的財務管理與建筑施工，為領導決策提供完整、科學的參考建議和決策數據。

第二，統籌協調財務會計與管理會計的關系。財務會計與管理會計均屬于企業財務管理活動的關鍵內容。如今市場經濟發展迅猛，越來越多的因素都會影響企業的施工管理。為了確保企業順利開展經營活動，必須將財務會計與管理會計有機結合起來，會計人員應該密切關注管理會計的相關業務，強化與其在工作層面的互動和溝通。管理會計工作者應該積極工作，削減管理會計所需要的資源投入，切實把握兩者的工作要點，恰當處理雙方關系，相互促進，共同進步，穩扎穩打，切實提升建筑施工企業的各項工作。

第三，完善健全管理會計制度。應該打造一整套高效率、針對性強、科學化的財務管理制度，強化企業的財務管理活動，實施精準的財務內部控制活動與彼此制約的業務流程。強化資金分配、籌集、投放、使用等多個環節的管理創新，對管理會計業務進行規范。相關工作人員要切實履職，用好每筆資金，使財務部門充分增強管理會計的能力。企業要結合自身的具體情況，制定規范化的會計核算流程，明確相關人員的崗位職責、工作任務與執行財務目標，提升內部控制機制的運行效率。以知識競賽、講座等多種形式，宣傳管理會計、財務管理的相關知識，有力落實會計準則，自覺承擔管理會計的相關義務，強化管理會計規則制度的可行性與權威性，要檢驗公司的會計業務制度，完善會計工作制度與財務管理制度，穩步推動管理會計業務的落地實施。

第四，盡力提升建筑施工企業信息化水平。企業只有打造有力完善的信息化系統，才能更好地發揮管理會計的功能，將企業業務實施與管理會計密切結合起來。建筑施工企業盡可能運用便利的信息化條件和設施，為企業財務管理中有效運用管理會計提供充足而準確的數據基礎，以滿足企業業務經營、管理服務、財務管理等多方面的需要，形成更高效、更靈活的管理會計應用制度。將領用與采購物資設備、結算、人力資源、現場安全等諸多流程納入信息化平臺，實現管理與業務的有機融合，打造業務財務管理一體化平臺。該平臺建設能夠實現“全過程、全覆蓋、全員化”的成本控制，及時掌控關鍵節點的工作情況，實時共享與獲取相關的財務信息流和數據，及時歸集成本數據，切實增強成本核算的及時性與準確性；通過信息化平臺，獲取更多的信息和數據，實時分析成本執行的具體情況，查找出現差異的具體原因，進而動態化、實時地實現成本控制的目標。

第五，健全績效管理機制。績效管理的主要目標是激勵管理與業績評價。業績評價是建筑施工企業開展激勵管理的關鍵性依據，激勵管理是提升員工業績水平的關鍵手段。企業只有做到客觀公正、堅持正確的價值導向、科學性、有效性、統一化、規范化的指導原則，才能充分做好績效管理。其一，健全考核激勵的環節和流程。企業考核激勵流程的核心是經營業績、以企業發展戰略為主要導向，抓住過程管理這根主線，真正提升企業與員工的績效。其二，要設置差異化、科學化、規范化、針對性強的關鍵業績指標機制。各位員工、各部門的崗位不同，工作量存在差異。所以要從多個視角予以分析和評價，進而形成針對性強、科學合理的業績考核指標體系。面向不同的崗位，設置差異化的考核標準。為此，企業必須持之以恒地調整、優化和改進考核激勵體系，使它能夠面向不同的工作崗位，實施差異化的考核激勵標準和指標。

4結論

篇5

關鍵詞：房地產企業；全面預算；預算管理

中圖分類號：F293.33 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

一、引言

隨著我國的經濟體制改革的深入以及國家宏觀調控的力度加強，對于之前一直如火如荼、勢如破竹的房地產企業形成了很大的沖擊，房地產行業的實際利潤空間被不斷的擠壓；同時，2016年5月1日在金融業、建筑業、不動產業和生活服務業“營改增”政策的出臺，也給房地產行業提出了不小的挑戰。“時者因時而變，知者隨事而制”，房地產企業的管理者們不得不重新考慮管理方法，向管理要效益，因此，全面預算管理問題就越來越引起管理者重視，被提到了一個新高度。不同于其他的生產性企業，房地產行業具有開發周期較長、涉及部門較多、資金投入龐大的特點，其全面預算管理要從其全局的高度出發，來考慮和執行其經營計劃和戰略發展的目標，逐層分解、量化其目標效益，使各個部門、每個員工都明確其目標責任，全面合理的整合、利用現有資源，實現企業經濟效益的最大化。

二、房地產企業全面預算管理中存在的問題

1.預算管理制度不完善

目前，雖然全面預算管理已經被許多房地產企業所接受，也在實際中有所應用，但是大部分的企業雖然有預算編制，但是卻沒有明確的預算管理制度和責任劃分中心。一些企業僅僅是把預算當成是財務一個部門的工作，并沒有明確劃分每個部門、每個員工在實際預算中所應該起到的作用和責任，這就使得全面預算工作變成了財務部門的單槍匹馬，不能從每個部門、每個細節更加完善和周全的進行預算編制，各部門在預算過程中互相推諉，無法形成一個完整的預算流程體系，造成了與實際工作的嚴重脫節。

2.預算執行情況不樂觀、力度不夠，未與業績考評掛鉤

房地產企業預算數據冗雜、來源較多、信息量大，企業無法時時掌握最新的準確數據及各個部門的實際執行情況，不能有效控制和及時更正實際工作中與預算指標的偏差。預算指標下達到各部門也僅是一個計劃的頒布，未能實現與各部門、具體人員的業績相掛鉤，即使沒有達到預算規定的指標，企業也沒有一個明確的責任處罰規定，最終也會被“財務預算指標太高、大家都已經努力了”等說法動搖，而其最終結果就是不了了之。這就導致房地產企業的全面預算成為了擺設、徒有虛名，久而久之人們也就不再重視。

3.全面預算的編制與企業的戰略發展目標相脫節

大部分的房地產企業所說的全面預算都是年度預算，根據企業實際房源的剩余情況，從銷售部開始，制定全年的銷售計劃；工程部根據工程的進展情況制定本年度的付款計劃；其他的相關部門進行全年的費用預算，然后到財務部進行匯總。這樣做出來的預算只是單純的估算了當年的預算情況，而忽略了房地產企業長遠的戰略發展目標，一般房地產企業的的戰略目標都是五年至十年。多數部門在編制預算時都沒有做出與企業戰略發展目標一致的長遠打算，造成了全面預算與企業的實際戰略發展目標相脫節。

三、房地產企業全面預算管理制度優化的建議

1.全面預算管理制度的完善

建立健全預算管理制度，嚴格劃分預算責任中心，無論是自上而下還是自下而上，都要逐級分解，明確各個部門、各個人員的責任，實行預算責任制，責任到崗到位，使得全面預算的編制與執行任務明確的落實到企業的每一個員工的身上。同時，要讓所有參與到預算編制與執行當中的每一個員工都明確編制的流程、做到心中有數，保證公司的預算工作在一個有秩序的環境中有條不紊的進行。而且要加強各個部門之間的交流與溝通，保證最后匯集到財務部門的數據都是最新、最準確的，確保預算的編制保質保量。

2.對預算的執行情況進行定期跟蹤，設定績效考核標準

企業的財務部門需要時時對預算的執行情況進行嚴密的跟蹤、掌握，各部門也應根據本部門的預算執行情況按季度、半年度、年度進行部門內通報并向財務部門進行匯報，企業應該根據相應時點預算的完成情r進行績效考核，設定相應的獎評機制，把年度預算的完成情況作為業績考核的重要指標。對保質保量完成年度預算的員工和部門進行全公司范圍內的表彰，并給予相應的物質和精神的獎勵；對于預算未能及時執行的部門和員工要及時作出處理決定，根據未達標的情況進行部門或者公司范圍內的批評和懲罰。

3.把握好年度預算與企業戰略發展目標的關系

房地產企業的業務發展方向應該在企業戰略發展目標的基礎上進行制定，選擇適當項目，編制合理的項目預算。企業的計劃管理是通過預算管理來反映的，而后再落實到實際工作中去，這樣才能保證企業正確的發展方向。因此，房地產企業在進行全面預算之前要進行嚴密的市場調研和數據分析，牢牢掌握房地產行業的市場發展動態以及自身企業的資源情況，進而依據對這些數據的分析為企業設定出一個長期的發展目標、制定戰略發展目標。然后，公司的財務及其各個部門再以該戰略目標為依據，制定與其緊密相連的全面年度預算。

四、結語

綜上所述，在當前我國房地產行業遭遇如此“寒冬”的情況下，如何做好全面預算就變得尤為重要。房地產行業是一個生產經營具有較大復雜性的產業，因此，企業要對其自身的全面預算管理工作有一個全面系統的認識，要時刻把握好其現實的情況，從實際出發，對其全面預算管理中存在的問題進行深刻的分析，運用合理、科學的方法提高和優化全面預算管理制度，以期更好地促進房地產行業健康穩定的發展，迎來下一個蓬勃發展的“春天”。

參考文獻：

[1]梁尚智.房地產企業全面預算管理中存在問題的思考[J].中外企業家，2016（15）.

篇6

[摘要]以財務管理為核心的資源配置制度為企業發展提供了科學的管理理念，使企業優化資源配置，從而提高資源的使用效率，增強企業在激烈競爭市場中的競爭力和企業管理效率，進而促進企業健康、快速發展。本文簡要說明了財務管理是企業管理的核心，分析了資源配置中存在的問題及原因，并論述了建立以財務管理為核心的資源配置制度的措施以及對企業發展的影響。

[關鍵詞]財務管理；資源配置；問題；措施

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0142-02

隨著社會經濟的發展，市場競爭越來越激烈，企業要想在激烈的競爭市場中求得生存并發展，就必須不斷進行改革、創新。在企業發展過程中，財務管理居于企業管理的核心地位，觸及到企業管理中的各個方面。企業要想使各項管理協調有序地開展，并且能夠促進企業實現發展目標和經濟效益，所以就必須確保企業具有充足的資源，促進企業整體管理機制有效運行。作為企業核心的財務管理部門應該義不容辭地擔負起這個責任。但是在企業發展過程中，資源配置卻存在著各種問題，這樣直接影響到企業在激烈市場中的競爭力和企業的經營效益。所以建立以財務管理為核心的資源配置制度刻不容緩，這樣不僅改變了傳統的資源配置模式，而且將資源的作用得到充分發揮。

1財務管理是企業管理的核心

財務管理作為一種價值管理，主要組織企業的資金流動，管理企業各方面的財務關系。在企業發展過程中，作為企業管理的核心，觸及著企業生產經營的各個環節，對企業發展和企業管理具有重要的作用。隨著市場經濟的發展，市場競爭越來越激烈，現代企業應該建立以財務管理為核心的管理機制，確保企業各方面有序運行，促進企業健康發展。

2資源配置中存在的問題及原因

21傳統資源配置中的問題

211財務部門不明確自身的職責范圍

我國企業由于長期受到計劃經濟體制的影響，所以在企業發展過程中遇到自身利益與社會利益相沖突時，就會形成一種以社會利益為重的理念，致使資源投入超出預算范圍；由于成本和投入間的劃分不明確，致使企業在發展中沒有形成以經濟效益為理念的成本管理機制，致使成本投入和經營職能不相稱，并致使財務分配不具有安全性，只是一味地擴大企業規模。

212擴大企業規模時較為盲目，且出現平均配置資源

由于企業財務部門對自身的職能不能明確定位，致使企業制定的發展戰略出現失誤，企業在發展中不計成本地不斷擴大企業規模，在管理中沒有強化管理力度，只是想通過擴大企業規模來提升自身的市場競爭力，從而形成資源供需不平衡。這種狀況在一定程度上阻礙了企業的發展，而對于這種發展模式，企業財務部門職能被動接受并服從，所以在配置資源時只能采取平均分配原則。

213資源配置中所依據的機制與質量和效益不相聯系

企業在發展過程中，所依據的經營機制是自主經營、自負盈虧、自擔風險等，發展中遵循的經營原則是效益性、安全性以及流動性等，這在一定程度上為企業發展提供了依據，但是對于資源配置仍然沒有統一的標準。那么管理人員在操作過程中就會出現不公正、不公平現象，從而影響了資源配置效益。

214資源配置中缺乏機會成本

機會成本是財務管理中的一個重要概念，決定著計劃項目是否能夠得以實施。企業在發展過程中，當資源條件有限，那么就需要放棄其他用途專用于一種用途從而獲得收益，當使用的效益大于被放棄的收益時，說明機會成本較低，那么資源的使用效率就高。企業在進行資源配置過程中，需要根據不同方案綜合考慮各方面的因素從而選擇出使用資源的較小的機會成本。當然選擇機會成本是在資源有效的條件下，如果資源是無限的，那么再選擇機會成本就沒有意義。企業在資源配置中只有將資源投入到收益較大的項目時，才實現資源配置的最佳化；反之則會使資源配置不具有經濟性。而現代企業在發展過程中對機會成本觀念缺乏認識，從而使企業資源配置不合理，使企業經營效益出現虧損，從而造成資源的浪費。

22資源配置中出現問題的原因

221宏觀層面

由于企業長期受到計劃經濟體制的影響，在發展過程中財務管理過分集權，從而使下屬公司缺乏自主經營權，因此在管理中根本不關心成本效益。同時，由于有些企業一直處于市場的領先地位，因此，在發展中沒有創新意識和競爭意識，所以對財務管理相對松弛，忽視資源配置中出現的問題，并且不能夠制定明確的發展戰略，從而致使企業發展方向不明確，進而給資源配置帶來諸多困難。

222微觀層面

企業在發展過程中，由于內部管理機制不健全從而使計劃部門的財務部門相分離，財務部門只是對計劃進行事后分配，而很難進行事前控制，因此不能約束資源配置；企業內部雖然不斷加強控制力度，確立責任制，但是沒有形成完善的與成本效益相關的獎勵機制，從而使得責任和報酬不對等，影響資源配置的效益；同時，在考核方面，由于缺乏考核標準，從而使各階段的考核內容和政策等不盡相同。為了提高資源配置效益，應該根據資源配置要求與原理制定合理的考核指標。

3建立以財務管理為核心的資源配置制度的措施

由于傳統的資源配置模式給企業發展帶來一些問題，為了提高企業管理效率和競爭力，企業必須采取一定的保障措施建立以財務管理為核心的資源配置制度。

31機構保障

實施以財務管理為核心的資源配置制度就必須建立相關的組織機構，確保財務管理中各項資源配置相統一。將企業發展中的各項資源，如人力資源、物力資源、財務資源等方面相聯系，從而使各方面的資源配置合理化，充分發揮財務管理在資源配置中的作用。

32成本管理

以財務管理為核心的資源配置制度必須建立在成本管理基礎上。企業在發展過程中的各方面信息都由企業財務管理部門掌握，因此，企業財務管理部門應該有效控制成本。在管理過程中，應該建立有效的成本管理組織，培養一批適應成本管理現代化發展的專業管理隊伍，確保管理工作有效開展，同時有效搜集、整理、分析企業發展中的各方面信息；制定成本標準，使各項業務都按照成本標準進行；同時，制定成本認證制，將機會成本引入財務資源配置中，使有限的資源投入到較高收益的項目中，從而使企業獲得較高收益。

33監控和調整

新型的資源配置制度能夠發揮較大效應，就需要對該制度進行嚴格有效的監控，使各項業務都能夠按照制度進行，同時在監控過程中對于發現的不符合制度指標的項目要進行及時調整，從而有效發揮以財務管理為核心的資源配置制度。

34確定業績考核制度

資源配置能否得到有效、合理的分配，業績考核的標準和方法等對其有一定的影響。因此，企業應該結合自身發展特點并綜合考慮各方面因素，然后制定出科學、有效的考核指標，明確管理范圍，使企業資源配置合理化。

4以財務管理為核心的資源配置制度對企業發展的影響

對企業發展而言，建立以財務管理為核心的資源配置制度有利于加強其內部管理，使其適應激烈的競爭社會，從而影響企業的發展。

41提高企業管理效率

從企業發展的整體利益出發，建立以財務管理為核心的資源配置制度使企業相對分散的管理部門合為一體，使企業各部門間相互聯系、相互促進。以財務管理部門為核心的管理體系將企業各方面的運作相聯系，從而整體把握企業的運作情況，并及時監督、控制企業各部門的運作情況，預防突發事件，對于監控中發現的問題可以及時采取有效措施進行防治，從而減少不必要的損失，提高企業整體管理水平和管理效率。

42提高企業的核心競爭力

當企業在資源配置中引入機會成本時，就會根據具體情況綜合考慮各方面因素，使資源投入到能夠獲得較大收益的項目中，促進企業以最低成本投入獲得較大收益，從而使企業在激烈的市場競爭中具有較強的競爭力，促進企業快速、健康發展。

5結論

在企業生產經營中建立以財務管理為核心的資源配置制度，能夠使企業擁有全面的資源意識，使企業從整體利益出發配置資源，通過引入機會成本使企業以最小化成本投入獲得較大化的收益。同時，以財務管理為核心的資源配置制度能夠使企業各部門的資源配置都參與其中，有效監督、控制各部門的資源配置，提高企業管理效率和核心競爭力，從而促進企業健康、快速發展。

參考文獻：

[1]魏學謙建立以財務管理為核心的資源配置模式[J].財經界（學術版），2010（12）.

[2]中國工商銀行新疆分行課題組建立以財務管理為核心的資源配置制度[J].新疆金融，2010（12）.

[3]李多春建立以財務管理為核心的現代企業管理模式的探討[J].稅收科技，2008（10）.

[4]趙紅梅如何在企業管理中建立以財務管理為核心的運行機制[J].金融經濟，2005（16）.

篇7

關鍵詞：企業；全面預算管理；建議

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-0-01

一、引言

全面預算的實施對于企業來說具有舉足輕重的作用，企業在一定時期內的各項活動的整體計劃，是對經濟活動的一個整體計劃與相關財務狀況的分析。同時全面預算關系到企業的生存、發展，如全面預算在企業中良好的實行有助于企業健康迅速的發展。反之，如實施的不到位，則阻礙企業的發展。另一方面，全面預算管理對于風險的防范起到一定的作用，從而保證各項計劃的順利開展。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點。“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、籌資預算和資本預算；不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動。“全程”是指預算管理流程的全程化，即不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。“全員”是指需要全體員工的共同參與，一方面要求明確職責，落實各部門、各個員工的責任，樹立良好的成本控制觀念；另一方面是指企業資源在各部門間的協調和科學配置的過程。

二、我國企業實施預算管理中存在的問題

1.對預算管理的重要性認識不夠。一方面企業的管理者認為全面預算只是財務部門的事情，需要一些資料由相關職能部門提供，而一些職能部門只是消極地應付，甚至產生抵住情緒。另一方面，很多企業的領導沒有充分認識到全面預算管理的重要作用，員工沒有掌握全面預算的實質，素質不高，對預算的編制和執行都帶來一定的難度。

2.預算管理制度還需進一步完善。目前，許多企業不實行預算管理或只有預算編制，而沒有預算執行控制、分析考核等整個管理過程，虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息。只是將預算當作財務的局部工作而非企業經營管理的重要模式來看待和執行，同時預算管理在定立的過程中沒有考慮單位的實際情況，要么定得太高無法執行，要么定得太低沒有動力等因素，使預算管理體制失去了其應有的剛性和嚴肅性。

3.預算管理的考評機制不健全。目前，大多數企業對預算管理缺乏有效的評價、考核與激勵措施，或者考核方案只獎不罰，考核內容不具體，考核標準隨意性強，考核指標的制定和權重與企業整體預算目標脫節，考核不能形成長效機制，使得控制不到位，考核無效果，致使全面預算管理難以推行。

4.全面預算的監控分析力度不夠。全面預算編制完成之后，各項預算目標便成為相應各部門每個員工的工作目標，執行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制。但有些企業只重視與年度目標的比較，而忽視對全面預算執行過程的監控和分析，更談不上對企業管理提出有效建議和改進，使全面預算的控制和督促作用失效。

三、完善全面預算管理的幾點建議

1.樹立正確的預算目標。企業實行全面的預算管理是企業整體規劃與動態控制的有效對策，是對企業實行全方位的管理對策，是從財務的角度對企業經營實行全面的控制管理，企業要根據自身的特點來確定經營的目標，預算的目標在一定程度上可以反映企業在不同時期的戰略安排，企業戰略目標關系到企業的發展與生存，在指定戰略目標的過程中，要充分考慮到資源的優化配置，在保證整體目標不變的情況下，要根據企業的經營狀況隨時做出有利于企業發展的調整，保證企業目標的科學性與可實現性，推進企業經濟效益的提高。

2.提升領導干部及員工的預算觀念。隨著企業改革的深入，企業領導干部及員工的思想觀念有了大幅度的轉變，特別是領導干部成功地實現了由過去的生產型向效益型的轉變。但是在這個轉型的過程，隨著外界環境的變化，人員的觀念也需要不斷的轉變、不斷的提升，如觀念停滯不前，則有礙于企業的發展。企業領導干部應率先起帶頭作用提升觀念，加強對全面預算管理的重視程度，才有助于管理水平的提升。

3.建立完善的分析、考核、激勵機制。一定要建立有效的考核激勵機制，正確評價各部門的工作效績。將預算目標完成情況與業績、薪酬管理掛鉤，強化預算約束機制。全面預算考評的目的，既是為了找出差異、分析問題、肯定成績，也是為了獎優罰劣，調動員工執行全面預算的積極性。另外，全面預算管理作為企業戰略實施的一部分，主要作用是統一思想，保持對公司戰略理解和執行的一致性。所以在進行業績考核時，我們應建立一套切實可行的全面預算管理制度和業績評價機制。

4.加強對人員素質的提升。人員的素質對于全面預算管理的有效實施起到決定性的作用，若全體員工的素質較高，則全面預算實施起來會起到良好的效果。而反之，若員工的素質偏低，全面預算將很難發揮其作用。所以，企業一定要采取有效的手段措施加強對人員素質的提高，可以加強員工理論知識的學習，并結合實踐，妥善的運用于工作中去，提高工作效率。另一方面，對于預算管理來說，實行全員的參與是非常重要的。

5.推進企業信息化管理助推預算管理。目前隨著社會的發展、科技的進步，企業管理信息化已經開始普及。實踐中，很多企業不同程度的實現了信息化管理軟件或者完整的ERP系統，這也為提高全面預算管理的及時性和可行性提供了方便。更為重要的是，企業通過ERP系統及時地將企業預算與企業實際執行情況的對比分析，為企業各項管理決策提供了及時而充分的數據資料，避免了企業決策的盲目和滯后。然而，在肯定企業信息化系統優勢的同時，我們也發現很多非數字信息無法反映在ERP信息系統中。如：企業持有的專利究竟能為企業創造多少價值？企業一些潛在客戶對公司的影響有多大？企業人力資源的穩定性及其變化對公司的程度有多深？這些問題提示我們在進行經濟決策時，除了依據全面預算執行情況的分析外，還要考慮許多預算外的因素。

參考文獻：

[1]王惠敏.淺析企業全面預算管理存在的問題及對策[J].財會學習，2011（03）.

篇8

一、精細預算編制實現差旅費的事前管理

預算管理，在現代企業資源規劃中起到了非常重要的作用，要做好差旅費管理，事前預算是必需的。

（一）預算模型設計

預算模型設計的依據是企業制度的差旅費辦法，由于差旅地、出行方式、出行目的等的不同，企業差旅費辦法一般規定都較為細致，因此預算模型的設計也必須精細化、多元化，才能確保預算結果的準確性。

為了便于舉例，做如下假設：某企業制度的差旅費辦法，根據差旅地、出行目的不同給予不同金額的出差補貼，假設差旅地分為省外特殊地區、省外省會城市、市州城市三種情況，出行目的分為普通公務、培訓兩種情況；根據出行方式的不同交通費用不同，假設交通方式分為飛機、火車、汽車。以此為基礎，可先設計如下模型（表一）：

在設定好上述基礎模型后，可編制需各單位填報的具體模型：

表二 ××××年差旅費預算申報表

申報單位：

單位負責人： 填表人： 填報時間：

各單位根據下一年的工作計劃填列（1）-（9）項，模型可根據設定的公式自動計算預算結果。

預算填報要求：

1.常規差旅項目，參考歷史數據填報。

2.新增項目，根據實際工作規劃填報，并進行詳細說明。

（二）預算填報審核

各單位上報預算后，企業預算管理機構應對其進行審核。審核的重點應關注如下幾方面：

1.與往年歷史數據比對出差事由，區分常規事項及新增事項。

2.常規事項可參照歷史數據審核。

3.新增事項，需根據說明逐項了解具體事由，以審核（2）-（9）項的填列是否科學。

企業預算管理機構審核的過程中，可采取二上一下制對存在問題的填報項，要求填報單位修正后重新上報。

（三）預算決策

企業預算管理機構審核各單位上報的預算計劃后，編制全公司匯總材料，應包括預算模型設計思路、各單位填報情況、審核過程等內容，向公司預算管理委員會進行匯報，由預算管理委員會進行決策。

（四）預算下達

根據決策結果，可對各單位下達全年預算。

二、結合商務卡的推廣對差旅費進行事中管理

商務卡是一種專門的信用卡，一般具有一定的信用周期，且個人承債的商務信用卡由個人承擔刷卡消費的結算清償義務。商務信用卡是一種新型財務管理工具和手段，它不僅攜帶方便，使用便捷，而且它透明度非常高，這是要推廣商務信用卡的一個非常重要的原因，就是所有的支付行為都有據可查、有跡可循。這樣避免我們公務消費當中亂花錢。而且使用商務信用卡后，企業人員出差，就可以不再預借現金，只要回來之后憑發票和刷卡的憑證就可以報銷，再把錢支付到商務卡進行還款，這樣的話也省去了很多麻煩。

要實現商務信用卡對差旅費進行事中管理，需注意以下事項：

第一，選擇本單位商務信用卡發卡行，簽訂商務卡服務協議。

第二，制定專門的商務卡管理辦法，規范商務信用卡的管理。

第三，專人對商務信用卡信息統一管理，負責根據工作需要和征集使用者需求，組織商務信用卡的統一辦理、注銷等。

第四，規范商務信用卡的用途、范圍、額度、審批、保管、注銷、遺失的處理、密碼的保管、還款及利息的承擔等。

第五，規范差旅費用報銷的期限，提供相關發票及刷卡憑證作為報銷的依據，比對預算信息并進行臺賬登記，有條件的企業可建立相關系統進行相互取數驗證方可進行報銷。

三、嚴格考核預算完成率，完成事后監督

要實現企業差旅費用的有效管理，除了事前的精細預算，事中的嚴格管理，事后的考核是有效的激勵方法。預算考核可以明確企業的戰略導向，強化激勵機制，改善業績評價，提升管理水平。

（一）預算考核

1.比率法：按整個差旅費用合計數計算各單位全年預算完成率，偏差值在±5%的內不進行考核，超出5%的，按梯度制訂考核標準，在各單位全年績效中進行體現。

2.項目法：按各單位每趟差旅任務分項，按項目計算全年預算完成率，偏差值在±5%的內不進行考核，超出5%的，按梯度制訂考核標準，在各單位全年績效中進行體現。

3.動態法：可根據管理的需要將預算目標分解到季度，按季度考核，并適時地根據預算執行單位的實際績效進行獎懲，有助于預算管理工作的改進和預算目標的實現。

（二）預算調整

當企業內外部環境或者企業的經營策略發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致企業的預算執行結果產生重要偏差，原有的預算已不在適宜，應進行預算調整。

差旅費預算與其他企業的預算一樣，年初組織進行編制并下達。但對于現代企業來說，可能會遇到很多不可預測的差旅費變動因素，例如：各區域市場環境的變化，采購事項的變化等。因此，應及時組織對預算項目的調整。實際工作中可根據考核周期，組織調整。差旅費預算的調整，需按差旅項目，分析原因，提出申請。企業預算管理機構向預算管理委員會上報，批準后進行及時調整，并調整考核指標。

（三）考核結果兌現

差旅費用在企業預算管理的大體系中只是微不足道的小項目，但如果考核的結果不能兌現，則將嚴重影響差旅管理的提升。

1.考核報告。對各單位的差旅費預算執行、調整、監控進行評價，肯定成績、指出問題、找出原因。

2.根據既定的業績考核指標，按照考核結果，提供獎懲依據，提交企業人力資源部門，在各單位的績效中進行獎懲。

參考文獻

[1]企業內部控制應用指引第15號全面預算.

篇9

伴隨我國財政體制改革不斷深化，特別是預算管理、國庫集中支付管理等改革的相繼推行，為財務預算管理水平提升提供了可靠保障。但以現階段我國交通單位財務管理現狀分析，在預算管理中仍存有組織體系、編制與執行過程、考核與獎懲等方面問題。應優化預算管理組織機構模式，確立合理的預算目標，健全與完善財務預算管理制度，強化有效約束機制，改進財務預算編制方法，提高財務預算考核水平。

關鍵詞：

交通單位；預算管理；組織系統；預算考核

一、財務預算管理的概況

投資預算、籌資預算與財務預算為全面預算的主要構成部分，財務預算也被稱為總預算，是全面預算的關鍵內容，在預測、決策的前提下，財務預算圍繞單位戰略目標，對單位預算期的資金運行、財務狀況等進行整體性安排，如資金取得與投入、所有收入與支出等。財務預算可合理配置所有財務、非財務資源，最后通過現金預算表等各類報表充分體現出來。其主要作用如下。一是工作目標的明確。財務預算編制的出發點為單位發展戰略，對相應時期內的總目標、所有執行部門的實際目標進行了明確規定。這種情況下可達到明確所有部門責、權、利的作用，進而實現單位總戰略目標。二是協調各個部門。財務預算可在計劃內統一納入單位的所有內容，如施工等，確保各部門為實現目標而互相交流、合作。三是為單位業績考核提供可靠依據。單位財務預算內包含各項指標，這些指標為衡量考核部門工作績效的主要依據。按照財務預算指標內容，可進行責任劃分，達到公平、公正的目的。

二、交通單位財務預算管理中存在的問題

（一）組織體系方面

計劃財務部執行全部預算編制、執行過程的反饋及考核內容，如預算組織體系不合理，將增加計劃財務部工作量，導致工作效率低下，使得計劃財務部存有集權問題，不公平現象時常發生于預算考核階段。因各部門僅有預算執行權，無法達到參與討論的目的，進而不能按照單位自身實際情況進行預算指標考核標準的合理確定，進而阻礙財務預算管理的發展。

（二）編制與執行過程方面

1.價值增值不是預算目標編制的導向，其主要表現在費用、成本控制等方面，這種情況下，預算目標與單位戰略極易出現偏離現象。同時，因預算以部門內部利益為考慮對象，進而對部門間的溝通、交流較為忽視，此時單位無法對預算流程進行持續改進，也不能對其利益沖突等問題進行有效解決。

2.預算編制方式單一。固定預算為原材料、工資費用編制的主要方式，這種方式較為簡便，但具體發生量和預算量將出現極大偏差，此時將喪失預算控制功能。交通單位因其原材料成本占據總成本比例較高，極易受到市場波動的影響，選取固定預算方式無法對市場變化進行及時分析，也不能達到最佳預算執行效果。特別是在編制成本預算過程中，因成本構成要素較多，其各個要素則又不同程度地對業務量產生影響，如選取單一的預算編制方式，則無法實現成本降低的目標。

（三）考核與獎懲方面

1.財務指標為預算考核環節選取的主要指標，這種情況下將導致單位只能考核以往業績，無法確保其長期利益，特別是在培養員工、擴展與維護施工各方關系等方面。因指標單一，無法進行細分作業，偏差出現后無法通過具體指標查找、分析原因。

2.考核指標設計不合理，如財務指標的施工成本考核就是從施工管理與技術方面進行分析，但在考核過程中，往往存在重復考核的現象，這樣不但浪費時間，工作效率還大大降低，進而降低資源利用率。

3.計劃財務部為考核部門，在考核過程中其是否公平、公正，往往缺乏獨立部門的監督，這種情況，常因人為原因而喪失考核公平性。4.預算獎勵方法單一。預算獎勵通常都以獎金為主，一般只重視獎勵措施，而不注重處罰方式，此時無法對不同人員的需求加以充分滿足，更會降低員工參與預算活動的興趣，無法將激勵效果展現出來。

三、交通單位財務預算管理的對策分析

（一）優化預算管理組織機構模式

為確保預算運行的合理性，需建立健全預算組織管理機構。預算決策機構與執行機構為預算組織機構的主要構成成分，兩個機構需責任劃分明確，其中預算管理活動的主體為決策機構，其職責為編制、審核與考評預算；部門預算的執行情況由執行機構負責。只有確保兩個機構間具備緊密聯系，才能實現預算機制順利運作。為適應社會經濟發展需求，需優化預算管理組織機構模式，如董事會、預算管理委員會、價格管理委員會、預算管理公辦室與預算的執行機構等。

（二）確立合理的預算目標

交通單位為達到預算管理目標，需確保預算目標的合理性。在制定單位預算目標時可將平衡計分卡適當引入，這也是實現單位發展戰略的重要手段。按照單位戰略目標需進行平衡計分卡四方面指標的優先確定，隨后按照指標進行預算目標的確定。選取此類模式，可將單位戰略更好地向其財務活動、經營管理活動融合，這對單位員工之間的溝通、交流極為有利，是推動單位發展的重要途徑。

（三）健全與完善財務預算管理制度，強化有效約束機制

在國家宏觀管理的前提下，交通單位與自身實際情況相結合，進行滿足其發展的財務管理制度的建立與完善。在財務預算管理制度制定中需將其適應性、可操作性充分體現出來，且與日常財務會計核算密切相連。同時，加大財務預算監督管理力度。財務監督工作對交通單位國家政策、財務制度執行十分有利，能夠促進順利完成業務工作與財務收支計劃，能夠將財務活動的狀況及時反映出來。在交通單位內部制度完善的基礎上，可約束財務行為，降低各類違法違紀現象的出現。特別是薄弱環節與重要崗位，需加大約束力度，明確責任。定期對全部財務資金進行預算管理，確保預算管理水平的全面提升。

（四）財務預算編制方法改進

交通單位因其工程建設特點，原材料價格因市場因素影響較大，具有極高不確定性，選取單一預算編制方法無法將預算執行效果及時反饋出來，為此可根據單位實際情況，進行財務預算編制方式的合理應用，如彈性預算充分結合滾動預算法。選取滾動預算方式進行整個預算編制，固定預算其為一年，滾動期為各個季度，完成當年預算報表編制后，一個季度完成后即可進行另一個季度預算的補充，一直向后進行滾動，確保整個預算期始終處于連續狀態。選取滾動預算可將預算的連續性充分體現出來。單位近期目標、長遠目標戰略可通過動態、發展的角度有效結合，這樣可幫助管理人員站在長遠角度進行發展規劃建設。同時，各個季度還需分析其實際產生與預算之間偏差，按照分析結果適當調整各個季度預算，且在原先預算期結尾進行另一個季度預算的補充，以此連續滾動，提升預算的準確性。選取彈性預算法進行變動性成本費用支出編制。變動成本和施工量存有相應函數關系，在施工量變化時，可選取彈性預算法進行成本費用的預算，此時可有效提升預算的適應能力與靈活性。在彈性預算方式應用過程中，需對其施工量加以確定，也就是對其施工量波動的可能性、消耗定額等加以確定，確保其定額的準確性、合理性，才能對財務預算的準確率進行全面提升。隨后按照成本最大程度降低等原則，在各個施工消耗階段進行定額細分。最終按照各個變量間的經濟關系進行成本預算。

（五）提高財務預算考核水平

作為財務預算體系的過渡階段，預算考核可及時發現、改正預算執行過程中存有的偏差，還能利用預算差異研究，做好預算準備工作。預算考核體系的建立與完善，可將預算調控作用充分發揮出來，還能激發工作人員的積極性。為全面提升財務預算考核水平，可選取動靜結合的考核方式。動態考核是指定期對預算執行過程中的預算狀況、實際情況間的偏差進行分析、處理。靜態考核是指預算期末總體評價各個預算執行主體，且按照交通單位具體現狀，遵循持續預算規定，單位動態考核每月一次，針對該月預算情況月底實施一次高效總結與差異分析，靜態考核則應用于年末，根據動態考核內預算總結情況，實施年末總結、考評。

四、結語

綜上所述，作為一種新型有效的管理控制方式，預算管理在交通單位財務管理中發揮至關重要的作用，是各個部門目標、控制標準與考核獎罰合理制定的依據。財務預算是指未來相應時期內反映單位經營成果與財務狀況的各種預算的總和。財務預算合理有效才能確保交通單位決策的合理性、科學性，才能達到優化資源配置的目的。交通單位因其工程量大、投資高，施工較為復雜，施工材料多等特點，導致其投資成本往往因原材料價格的影響而產生波動，這都給單位發展造成了一定影響。為此，必須做好單位財務預算管理工作，實現單位戰略有效結合預算管理的目的，且克服傳統預算內單純考慮財務指標忽視非財務指標的缺陷，最終達到交通單位財務管理水平全面提升的目標。

作者：張勇玲 梅芳琴 單位：河南中州路橋建設有限公司 周口市交通運輸局執法處

參考文獻：

[1]夏興時.交通事業單位部門預算管理存在的問題及對策探討[J].會計師，2014(14).

[2]劉衛東.淺析事業單位財務管理的問題與對策[J].山東商業職業技術學院學報，2009(1).

[3]余雙.行政事業單位財務管理中存在的問題以及對策分析[J].經營管理者，2012(4).

[4]蘇婷.企業財務預算管理中存在的問題及解決對策[J].中小企業管理與科技：中旬刊，2015(9).

[5]李秀敏，房慧.財務預算管理存在的問題與對策[J].現代經濟信息，2015(3).

篇10

一、企迆集團財務管控的主要模式

(一)企業集團財務組織架獅形式

企業集團財務組織架構的形式取決于企業集團組織架構及責任中心的設置。企業集團財務組織架構主要分為三個層次,即直屬于股東會的最高日常決策管理層董事會、集團總部職能輔助部門(含總部財務部)、企業執行機構(含企業財務部)。傳統企業大多采取層次較多的錐形式組織結構，財務組織層次多,信息傳遞較慢,失真程度較大;規范化、基礎較扎實的企業集團多采取層次較少的扁平式組織結構，財務組織架構也隨之減少層次,信息傳達快,但增加了財務管理幅度,加大了監督難度。而責任中心分為利潤中心、收人中心、成本中心、費用中心和投資中心,各個責任中心的設置,構成了企業集團財務組織的基層架構。

(二)企業集團財務控$注要模式企業集團財務控制模式主要有集權制、分權制和混合制。

集權制是集團總部將財務管理決策權高度集中,集團總部對子公司實行嚴格控制,實施統一核算,集中統一調配資金,控制子公司的籌資、投資、收益分配、重組并購等財務事項。分權制是將決策權分散于各子公司,各子公司相對獨立，集團總部主要對子公司完成結果進行考核與評價。混合制是集權與分權的結合，強調分權基礎上的集權，側重于對重大財務事項的集權,對具體事務和財務管理決策的分權。

二、船舶制造企業財務管控概況--以福船集團為例

福建省船舶工業集團有限公司(簡稱福船集團)前身是福建省省政府為統領全省骨干船舶工業企業而成立的國有獨資集團公司，經過集團公司多年的運作，以及由政府主導的林業廳脫鉤企業的并人,現已成為一家以船舶修造、林業、新能源三大業務板塊為主的多元化企業集團公司。

(一)福船集團基礎財務組織架構

福船集團以船舶修造起家，因此船舶板塊在系統中較為成熟,有子公司孫公司,層次較多;林業板塊正處在發展階段,新能源板塊處于起步階段，公聞層次較少;一些船舶配套小型企業列于二級子企業。根據現有情況,福船集團屬于扁平組織架構。集團總部設有資產財務部,除負責集團本部財務外，還負責二級子企業進行財務管控工作，二級子企業則負責自己下級企業的財務管控工作，財務管理分層化。因為福船集團大部分子公司在并人集團前就已經成立,均為法人企業，具有獨立的經營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，子公司既是利潤中心也是投資中心。

(二)集權與分權相結合的混合制

福船集團總部處于主導地位,制定集團整體發展規劃和戰略，并監督實施;集團總部統一制定企業重大資產處置、并購重組、招投標等重要亊項管理制度，統一財務科目使用規范,下級企業遵照執行。除此之外,各企業在集團制度的基礎上根據自身特點自行制定管理制度。集團總部建立資金池，統一協調調配資金，并委派子公司高層管理人員及財務總監,通過考核評價，充分調動下級企業自身生產經營的積極性。

三、福船集團財務管控中存在的主要問題

現有財務管控體制存在一些間題，造成集團財務管控的失效:一是財務組織架構上的弊病。子公司已經習慣獨立做主，無法心甘情愿接受集團總部的財務管控,即使是集團總部要求上報的重要事項，也先做事后補程序,形成了對集團總部的要脅。二是子公司對集團總部陽奉陰違,集團總部制定的財務制度,子公司認為有需要的就照此執行,影響到利益關系的就選擇性參閱執行。三是財務總監雖由集團公荀委派,但在財務組織架構中是直接受制于子公司的行政領導，身處子公司的領導班子群體中,在壓力下往往難以保持原則性、獨立性,集團總部對子公司的財務監督實際上已經失效。

企業集團在資金上無法保證絕對控制權,最后會造成諸多問題。一是賬戶散亂,融資行為混亂。各家子公司都遍地開具銀行賬戶，難以與銀行建立深厚資金聯系，在外部環境較好情況下問題較為隱匿，當借貸環境較差,企業資金鏈困難的情況下,容易失去銀行的融資支持。二是資金沉淀，利用率差。閑散資金在賬戶上沉淀,缺乏管控,不能活用,失去了時間價值，而缺錢的子公司卻要向銀行融資,增加了集團資金成本。三是資金池失效,協調難度大。資金池效果甚微，只能靠子企業提供的資金報表進行平衡調配，提供的資金的信息存在隱瞞或夸大，集團總部在資金協調上也較為困難。四是集團總部在資金上被架空。集團總部作為管控中心,沒有對外的收人項目,必須依靠為子企業提供擔保取得的擔保費。和借款給子企業取得的內部借款利息才能存活，在特殊利益面前,子企業會拖欠集團賬務或找借口強行要求減免債務。

(三)利益沖突影響集團財務管控效果

雖然子公司的高層管理人員及財務總監都由集團公司委派,但子公司是相對獨立的利潤中心，為追逐短期業績,易造成以下問題。一是不遵從集團總部的整體規劃,以各種借口拖延統一財務政策的步伐,不愿加人集團財務共享系統,甚至有人為調整利潤的可能性。二是在集團總部財務監督系統失效的地方，子公司高層管理人員有可能融為一體,為維護小團體利益，而增加企業隱性成本。

四、加強企亞集團財務管控力的策略

綜合上述問題筆者認為,財務控制集權化已經成為企業集團走出困境的必然趨勢,根據福船集團多元化的財務特點和復雜的管理現狀,一步到位走向絕對的集團集權是不適合的,但可以通過逐步改變財務組織架構、搭建財務共享服務中心來構建一個適合福船集團特色的財務管控架構,解決上述問題。

(一)優化組織架構

由原來的扁平級,逐步調整為以船舶.林業和風電三大板塊為基礎的二級子公司,其他相關子公司分類掛人三大板塊下級。將來產生新的多元化方向,也依照該結構設置在二級子公司,生成的相關新公司就掛人二級以下。

(二）財務結算中心

集團系統除集團總部及二級子公司設置的財務管理機構,不再單設財務部門，集團二級子公司設置的財務管理機構隸屬二級子公司管理,不受下級企業管理。集團總部資產財務部即集團總部財務管理機構,負責集團總部及集團系統財務質量的管控,直接接受集團總會計師的領導。

1、集團資產財務部主要分為兩部分，一部分是資產運作人員,一部分為財務結算中心,其中財務結算中心分為綜合財務結算中心和基層財務結算中心，集團總部基層財務結算中心主要負責集團總部的日常基礎財務工作。

在集團總部綜合財務結算中心,主要是綜合管理會計人員,負責接受基層財務結算中心反饋的數據情況,編制集團預算決算工作、負責日常合并報表編制及企業集團整體財務運行分析工作，負責編制資金計劃表,調配各產業板塊間資金量，負責統一財務制度,建立及維護財務共享系統,完善財務管控體系。

集團總部資產運作人員，主要負責根據企業戰略規劃進行財務資本運作.資金統借統貸、擔保及資金計息結算、建立集團內部財務考核標準及子公司高管層業績考核工作。

2、集團二級子公司設置的財務管理機構即基層財務結算中心,二級以下級別不再單獨設置財務部,可以設置個別與上級傳送單據及對接的專員。整合后的基層財務結算中心人員主要分為基礎會計和管理會計，基礎會計負責基層本部及權屬企業的日常基礎財務工作，如賬戶管理、審核報銷、計稅報稅、資金收付、往來結算等日常賬務工作,管理會計負責基層本部及權屬企業的財務報表、資金歸集、預算管控、監督查驗,以及根據項目的建立到結算,進行成本利潤等各項數據對比和分析工作。

基層財務結算中心對企業高層和集團總部資產財務部報送數據及信息。各權屬企業仍然為利潤中心及投資中心，但賬務均由基層財務結算中心操作及管理,基層財務結算中心可以提供權屬企業需要的相應財務數據。基層財務結算中心不區分單獨做某公司賬務的員工,可以由同一人負責多個公司的同一業務工作，如由同一人負責本部及多家權屬企業的計稅和報稅工作,簡化人員使用。管理會計人員可以從繁重的日常業務中脫離出來，理順龐大的數據量，增加數據敏感性,提髙辨別能力,從埋頭核算轉向管理型和服務型。

(三)建立信息化財務共享服務中心