導語：如何才能寫好一篇銀行監事個人履職報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

治理結構不夠完善。一般來說，股東是農信社資產的所有者，由其組成的股東大會是最高權力機構，是公司治理結構中的基礎環節。但現階段農信社所有者缺位，形成了公司治理結構中的最大缺陷。據調查，大部分股東入股是為了獲得利潤分紅及融資上的便利，基本不關注年終利潤分配以外的其他事項。從監管部門列席農信社股東大會的情況來看，部分股東缺乏起碼的金融常識，參與管理意識不強，關心農信社經營狀況和發展前景的能力不夠，導致股東大會難以發揮最高權力機構的作用。此外，理事會無獨立理事，理事會與高管層之間關系過于緊密，履職邊界不夠明確，責任不清，理事會獨立決策與監督作用不明顯。

治理機制有待加強。一是股東權利行使不夠充分。理事長、監事長、高級管理人員的任命等重大事項依然由行業管理部門決定，再由股東大會、理事會、監事會選舉表決，履行形式上的法律程序。二是激勵約束機制不健全。缺乏理事、監事和高級管理層的履職評價體系，每屆或年度未對理事、監事及高級管理層進行履職評價，根據評價結果予以獎懲更無從談起，激勵約束機制難以發揮有效作用。三是監事會監督機制未有效建立。農信社監事會監督職能與內部稽核相混淆，日常工作停留在組織專項檢查和處理違規行為上，缺乏對理事會、理事長和高管層的監督和評價。四是理事會、監事會及其下設的各專門委員會人員結構不合理，缺乏專業性和獨立性，導致理事會決策科學性和有效性不高，監事會監督能力不強。

缺乏外部制約機制。一是外部競爭不夠充分，經營者來自市場的約束較小。受農業弱質性影響，國有商業銀行、股份制銀行一般不愿意介入“三農”領域，農村金融競爭始終處于不夠充分的狀態。近幾年隨著村鎮銀行設立和郵儲銀行機構下沉，情況略有改觀，但在城鄉一體化程度較低的鄉鎮，農信社“一行獨大”的局面未根本改變。二是股權流動性差，無法利用外部股權的變動或控制對經營者進行有效制約。三是高級管理人員由行業管理部門任命，產生機制的開放性不夠，外部優秀經營管理人才不能對現有高管人員構成壓力。

完善公司治理的內生動力不足。農信社習慣于按照省聯社、人民銀行、銀監部門的任務要求、政策或風險偏好作為其經營管理目標，“三會一層”公司治理主體的職能被弱化，缺乏完善公司治理的內生動力。

無論從有利于農信社自身可持續發展的角度分析，還是從保護存款人利益、提高監管有效性的立場考量，農信社完善公司治理均勢在必行——“華麗外衣”固然美麗，內外兼修方是良策。

第一，要進一步提高股東素質。引進真正懂金融，愿參與，認同服務“三農”戰略，追求長期投資價值，關心農信社長遠發展的企業或個人入股。通過定期或不定期組織股東培訓學習，加強與股東的溝通，不斷提高股東參與管理的水平。完善信息披露制度，切實提高經營管理透明度，自覺接受股東監督，著力培養股東的參與意識和監督意識。逐步將農信社發展及高管人員任命等重大事項真正交由股東大會討論決定，保證股東大會最高權力機構作用的發揮。

篇2

內部人控制表現為經營層決定金融機構的發展、經營、分配等重大決策，還會出現個人獨斷、短期化的經營行為、過分的在職消費以及工資、獎金收入過快、福利待遇改善幅度大等現象。又由于金融機構內部管理中存在許多薄弱環節，致使各種金融案件屢屢發生。如商業銀行經理人員和下級行員工事實上掌握著銀行資產的控制權和支配權，又無需承擔財產風險，所以，他們常利用職務之便，獨立作案、相互串通或內外勾結作案，為個人牟取利益。2007年銀監會對2006年的銀行業商業賄賂違法犯罪案件查處的情況通報結果是:2006年銀行業共發生商業賄賂案件113件，涉案金額2608萬元，涉案人員164人。

(二)信用風險

金融機構是巨額貨幣資金的集散地，容易滋生犯罪，如資金詐騙、貪污受賄等非法活動，存在著嚴重的犯罪風險和信用風險。而我國金融機構在公司治理過程中，對信用風險管理的認識不充分，信用風險管理理念很陳舊，不能適應復雜的風險環境。表現為:金融機構對近期利益與長遠目標的協調不到位，信用風險管理的意識在全體職員中和銀行經營管理的全過程中貫徹得不充分等。在大量運用數理統計模型、金融工程等先進方法方面，我國商業銀行信用風險管理方法也遠遠落后于國際上先進銀行[3](P38)。

良好的公司治理機制是金融機構穩健經營持續發展的基本前提，而我國的金融機構大都缺乏良好的公司治理機制，使得合理的內控制度和嚴格的管理失效，進而加大信用風險發生的概率。比如，由于商業銀行公司治理存在的問題，我國商業銀行的不良貸款率一直居高不下。1999年四大行剝離不良資產1，4萬億元，2008年農行準備上市獲得政策剝離8000億元。經過剝離的不良貸款事實上的回收率很低，資產回收率一般在30%、現金回收率在20%左右。銀監會數據顯示，截至2010年二季度末，商業銀行不良貸款余額為4549.1億元，雖然總數較年初減少424.2億元，但損失類不良貸款余額卻增加了21.2億元。如此持續下去，必定影響銀行的發展和金融的穩定。同樣，由于外部與內部的原因，非銀行金融機構公司治理不善，會出現經營虧損、信用風險、支付危機等，雖然數量上并不大，但更為顯性化[4](P98-100)。

(三)非公允關聯交易

關聯交易管理是金融機構公司治理的重要內容，提高關聯交易管理水平對保護利益相關者利益、促進金融機構健康發展具有重要意義[5](P26-27)。目前，絕大多數金融機構已按照有關規定建立了關聯交易控制委員會，由獨立董事擔任委員會主席，但仍然存在不規范的問題。由于關聯交易存在的這些問題，金融機構與其關聯方常常有不公允的關聯交易。這種不公允的關聯交易隱藏著巨大的風險，嚴重影響了金融機構的安全、穩健運行，因此迫切需要對金融機構的關聯交易行為進行嚴格規范。從近幾年銀行業監督管理的情況來看，不公允的關聯交易給商業銀行帶來了巨大的信用風險，造成大量信貸資產損失。不公允關聯交易是形成商業銀行不良資產的主要原因之一，也是少數商業銀行、信用社倒閉的重要原因之一。

二、中國金融機構治理風險產生的原因分析

(一)金融機構股本結構方面

1.股權集中度方面

聶堂波(2008)指出，我國證券公司第一大股東平均持股比例為25.11%，前五大股東持股平均比例為56.23%。而美國十大投資銀行最大股東持股平均比例為7.5%，前五大股東持股平均比例為16.7%，可見我國證券公司股權集中度水平遠遠高于美國(1720)。過分集中的股權給公司治理帶來一些不利影響，中小股東難以在股東大會上通過“用手投票”來保護自身利益。又由于股份有限，也很難在董事會里安排自身的利益代表。而大股東則會濫用控制權，如為了執行政府的經濟政策，不惜損害金融機構以及中小股東的權益。

當然金融機構也有股權相對分散的情況，如民生銀行最大股東的持股比例為15.26%。股權分散本是良好公司治理的基礎，可以避免“一股獨大”的現象發生。但在我國的實際情況下，如果股權太過分散，所有的股東都不愿對公司的運營進行監督，都希望“搭便車”，導致股東大會行使權利的有效性大大降低，沒有發揮自己應有的作用，致使董事會出現越權行為，但沒有得到有效的遏制。

2.股權結構不合理，產權不明晰

以我國商業銀行為例，盡管目前我國商業銀行都完成了股份制改造，并且上市發行股票，但是與上市前相比，國有股比重變化并不大[7](P19—22)。如農業銀行上市前，匯金公司和財政部分別控股50%，上市后匯金公司仍然是第一大股東，持股比例為44.48%。名義

上國家是商業銀行的產權主體，但是實際上占有、使用、支配銀行財產權利的是政府的機關(中國人民銀行、國資委、財政部等)，但是銀行的所有權無法在這些部門之間進行具體劃分，也無法清晰界定這些部門的權利與責任邊界[8](P118-119)。同時，銀行的經營者沒有辦法真正享有財產權力，實現自主經營。這使得商業銀行產權主體模糊，所有者缺位。如果金融機構產權主體不明晰，就難以實現有效的監督，經營過程中，管理者存在的道德風險就難以避免。

金融機構存在著股權結構不合理，產權不明晰。所有者缺位的情況，嚴重制約著金融機構的發展[9](P89)。例如，國家給國有控股銀行出資，政府卻代表國家行使所有權，這就避免不了行政干預和行政照顧。這不僅影響銀行業市場的競爭性，也會淡化其他商業銀行、銀行經營者的競爭意識以及經營管理效率，造成國有控股商業銀行經營的政策化，銀行機構組織的行政化等問題的出現。另外，我國商業銀行目前仍承擔的政策性業務使得銀行的經營目標變得多元化，弱化了股東利益最大化、公司價值最大化的目標，很難實現真正的自主經營。

(二)金融機構內部治理方面

1.股東大會形同虛設

我國金融機構的股權多由國有股和法人股集中控制，其他法人多是小股東。所以股東大會的參與者多是國有股和法人股的代表，小股東的參與程度很低。另外，金融機構股東大會選舉產生的董事會，常常與政府和主管部門提名任選結果一致，所以股東大會根本不能反映小股東的意愿和要求。股東大會形同虛設，對金融機構公司的治理作用非常微弱。

2.董事會功能弱化，獨立董事不獨立

由于股權結構的失衡性和國有性，我國金融機構的董事會存在重大缺陷，董事會職能弱化，無法實現董事會的決策權和對經理人的監督。在我國大部分證券公司中，一年召開l～2次董事會，其主要內容只是聽取工作報告和財務報告，使得董事會流于形式[10](P97)。并且，金融機構的董事應當具有金融、證券專業知識和管理經驗，但我國金融機構的董事基本上由其股東選任，而其股東多數是從事生產經營活動的企業法人，作為生產性企業，他們缺乏管理金融機構所必須的專業知識和經驗。所以董事會成員不能經常、專業、深入地了解金融機構的狀況，不能發現金融機構運營過程中存在的潛在風險，加大了銀行信用風險的發生。另外，我國金融機構的董事會由大股東控制，而獨立董事大多由關聯股東人員擔任。在大股東持股比例較高的情況下，這些獨立董事很難真正獨立起來。并且獨立的外部董事中，與關聯股東有聯系的占多數，他們也難以真正發揮獨立董事的作用。

3.監事會無法發揮監督作用

我國金融機構雖然在組織上大都擁有股東大會、董事會、監事會以及管理層的完整設置，但由于對金融機構治理結構各個部分的權利、義務缺乏清晰的理解，對各個主體之間相互制約關系沒有給予嚴格、強制性的界定，更由于從國有企業演變而來的金融機構中的國有資產所有者缺位，我國相繼實行的銀證、信證分業造成金融機構復雜的產權結構，導致大部分金融機構的監事會形同虛設，根本起不到分權和制衡的作用。

4.缺乏有效的激勵機制

在金融機構公司治理過程中，有效的激勵制度非常重要。我國的金融機構始于計劃經濟體制，由于歷史背景的影響，我國金融機構的激勵機制大多數都是短期激勵，并且以簡單的物質激勵手段為主。實際上，管理者過分地關注權力與地位的激勵。與國外銀行相比。金融機構的經濟激勵落后于行政激勵，而行政激勵標準存在一定程度的扭曲，結果使很多經理人員不敢創新，不思進取，積極性不高。對我國商業銀行經理層而言，由上一級銀行來任命下一級銀行的行長以及領導。選拔考核的辦法基本上是按照選拔官員的方法。另外，國有銀行內部并沒有建立分部門考核制度，經理層的收入和銀行經營的業績沒有直接的聯系，對個人的考核也沒有量化，考核結果與個人的職位晉升和福利報酬相關性不大。對員工而言，收入基本上都是相對固定的，與職務、工齡有關，大家努力的目的就是為了升職，以獲得各種各樣的優惠和福利，卻不會去考慮銀行的長遠利益。

(三)金融機構外部治理方面

1.外部制度環境存在的問題

外部制度環境主要是指金融機構公司治理所處的法律、政策環境。目前，國家對金融機構制定的各種法律、法規產生沖突，造成了司法效率落后和公司治理的混亂。例如，我國國有控股商業銀行業具有金融監管機關的角色與獨立經濟產業的角色，是兼具有宏觀調控責任的金融企業，這種定位的偏差使得商業銀行經營目標產生混亂。在法律監管環節上，我國的金融機構同時受到多重制約，并且法律法規體系還存在許多漏洞，即便是法律、法規、條例所規定的內容，在實施的時候也經常有落實不到位、執法不嚴、違法不究的現象出現，對金融機構及其管理人員的制度約束還不夠明確、嚴厲。

2.外部市場環境存在的問題

從目前我國的發展情況看，影響金融機構公司治理相關市場的發展很不完善。首先，股票市場的價格形成機制很不完善，股東投機的行為傾向大。我國還沒有形成通過股票價格對金融機構進行約束的機制。其次，由于金融產品比其他行業能更快地改變其資產的風險構成，投資者很難對其發出的信息判斷金融機構的真實價值和其風險程度。另外，政府的管制影響金融機構間的競爭程度。由于政府管制的存在，金融機構的產品市場很難達到規范和公平競爭，從而弱化了產品市場的公司治理功能，使金融機構外部市場治理機制的作用發揮減弱。最后，經理人市場。我國金融機構的高管幾乎都是政府任命的，且我國的經理人市場處于初級階段，需要一段很長的時間進行完善。外部市場的失靈使得銀行業的外部治理基本處于失靈狀態，不能發揮其應有的作用。

3.信息披露制度不完善

從行業特性來看，金融機構是高風險行業，需要通過完善的信息披露制度來實現對內部風險的有效監控。但從我國金融機構的管理實踐來看，除了上市的金融機構需要履行規范的信息披露義務外，其他金融機構的信息披露還十分欠缺，金融機構治理過程中的風險監督和風險控制的信息披露有待于建立和完善。同時，金融機構本身也缺乏進行充分信息披露的意識，在披露信息時存在年報內容、格式以及方式不規范，對會計報表附注不重視，對信用風險和市場風險披露較少等問題。大部分金融機構披露的都是正面信息，信息的完整性、可靠性、權威性無法得到保障。另外，金融機構向社會披露信息的范圍也較窄。由于信息披露制度不完善，使得內部與外部信息不對稱，嚴重削弱了外部關聯者的監督，加重了內部人控制現象。

三、中國金融機構治理風險的對策選擇

在以上兩部分現狀及原因分析的基礎上，我們探討中國金融機構治理風險的對策選擇，這里我們主要從金融機構公司治理風險預警方面談對策選擇。具體又可分解為兩個層面:

(一)中國金融機構治理風險預警機制重構的總體思路

首先，要建立金融機構治理風險宏觀預警監管機制，完善早期報警功能。建立金融機構治理風險宏觀預警機制組織網絡，應本著“統一組織領導，統一管理，統一監督內容，統一監測指標，分級監控”原則，在中國人民銀行總行建立宏觀預警組織系統。具體負責對全國性和區域金融機構的監測預警，對中觀和微觀預警機制實行管理和領導，并及時接收來自中觀預警機制和微觀預警機制的各種信息，處理防范銀行風險的各種決策和措施的及時傳輸。

其次，建立金融機構治理中觀風險預警機制，發揮中期監測作用。金融機構治理中觀風險預警信息，是接收和反饋金融宏觀、微觀雙向預警信息，并是宏觀、微觀監測系統的結合部。金融中觀預警機制將各種手段、方式合理搭配與協調使用，為實現金融宏觀預警機制，通過中觀預警機制加以具體化，然后傳導金融微觀預警機制運行中去，從而發揮中期監測作用。

最后，要建立微觀金融機構治理風險預警機制，降低風險程度。金融機構治理微觀風險預警機制是宏觀、中觀風險預警機制的最終傳導系統，是對微觀風險的監管，把風險降到最低程度，是促進金融機構安全穩健經營的關鍵環節。

(二)中國金融機構治理風險預警機制重構的具體做法

1.股權結構方面

(1)優化股權結構

我國金融機構的股權過于集中，常出現大股東侵害小股東以及其他利益相關者利益的現象。為了避免大股東操縱，金融機構可以建立分散的股權結構。但是，股權過于分散時，又會使股東參與治理的積極性因成本高于收益過多而減弱。理論上，可以通過股權適度多元化來解決這一矛盾，從而提高金融機構公司治理的效率，防范和化解金融風險。多元化投資主體主要包括:境外戰略投資者、國內股份制企業、民營企業、外部自然人、員工、經營者、基金等金融機構，要積極鼓勵這些主體參股。特別是，要吸引境外戰略投資金融機構，因為這些投資者除了能帶來大規模的資本金外，還能帶來先進的管理機制、風險控制能力、創新產品的機制。在引進戰略投資者的同時，也應當注意和防范可能會出現的一些問題。例如，股權轉讓價格問題、戰略投資者的套利變現和惡意收購問題等。充分考慮戰略投資的穩定性、獨立性以及實力和信譽，不能盲目引入戰略投資者。在股權多元化的基礎上，加強對大股東實際控制人的監管，報告金融機構的資金和業務往來情況，通過資格核準和監控，掌握其復雜股權結構中隱藏的風險。

(2)明晰產權

明晰的產權是金融機構資源優化配置和可持續發展的基本前提。長期以來，我國金融機構缺乏真正的所有者對管理者進行監管，委托問題嚴重。采取多元化的股權結構，將使金融機構產權關系更加清晰，產權界定更加明確。產權明確不僅能解決所有者缺位問題，而且也可以解決金融機構對國有資產管理無效的問題，可防止因投資主體不明和無人負責引起的國有資產流失。

2.內部治理方面

(1)董事會

建立一個權責分明、有效的董事會是金融機構改進內部治理的關鍵。在金融機構的公司治理中，董事會的作用更加重要。金融機構在建立董事會事時應做到以下幾點:首先，董事必須具備相關的知識水平和素質特征，要嚴格按照獨立性、專業化的標準選任。其次，合理安排董事會中董事的構成比例，優化董事會結構，強化對大股東和高管的制衡能力，以維護中小股東和利益者相關者的權益。最后，健全專業委員會，合理確定各委員會的目標、職責、權限和成員結構，提高董事會決策的效率和科學性。

大力推行獨立董事制度，適當提高獨立董事在董事會中的比例，而不是象征性地設立1～2名獨立董事。獨立董事實現獨立性的前提是選拔機制，要選擇與控股股東無任何關系、誠信、盡責的專業人士作為獨立董事，通過法定程序進入董事會，并擁有相應的權利。金融機構監管部門要出臺有關法規，詳細規定金融機構獨立董事的任職資格和對專業知識水平的要求。

(2)監事會

明確金融機構監事會的職責，加強其監督權力的中心地位。增強監事的業務能力，確保知情權、禁止不善經營管理易位性、榮譽性任職、養老性任職。同時應制定規章制度確保監事會的知情權，金融機構的經營狀況、財務報表、統計報表、重大活動的法律文本等文件在報送董事會時，必須同時報送監事會。建立監事會風險控制制度，通過強化監督職能，有效控制金融機構的治理風險。

另外，在監事會中引人利益相關者，賦予監事會新的內容。在我國金融機構公司治理體系中，缺少對利益相關者權益的保護，但他們的利益常常與公司的相關性最大，監事會應集中代表他們的利益。在引入利益相關者時，要考慮利益相關者以何種科學合理、有效、可操作的形式參與監事會，在多大程度上參與，要根據實際情況進行合理的安排。

(3)健全激勵約束機制

在建立明確的、市場化的激勵機制和約束機制時，要注意以下幾點:

首先，建立對董事、監事和高管的履職評價體系。根據他們不同的工作性質，制定不同的考核標準。其薪酬應與金融機構的盈利情況、實力發展情況、為股東帶來的紅利掛鉤。適度增加與長期績效有關的薪酬比例，將激勵機制與金融機構的長期發展聯系起來。比如，建立高管股票期權和員工持股等長期激勵機制，將高管和員工的報酬與金融機構的長期發展目標聯系起來，解決所有者與經營者利益不一致的問題。

其次，建立問責制。在對金融機構董事會、監事會和高管科學考評的基礎上，實行嚴格問責。界定董事、監事和高管的履職要求。明確規定其違反法律或不盡職的處罰措施。要徹底取消金融機構高管的行政級別，改變選拔的方式，將聘任高管的權力歸還董事會，使高管成為真正對董事會負責的管理人員。董事會要拓寬選擇高管的渠道，按照市場化原則選拔高管，理順董事會和高管層、董事長和高管之間的關系，便于董事會、監事會對高管實施有效監督。

(4)完善金融機構的內部監督

加強金融機構的內部控制力度，將內部審計作為金融機構內部監督的核心。內部審計要為金融機構提供獨立、客觀的評價和咨詢活動，從而增加其價值，改善經營狀況。

加快金融機構流程改革，優化業務操作過程，建立聯動的業務管理機制，全面改造內部業務流程。適當削弱金融機構基層負責人的權利，減輕管理信息嚴重減少的現象。強調集中控制，用制度手段提升執行力、提高經營戰略決策的執行力，防范各種風險，解決基層內部人控制的問題。

3.外部治理方面

(1)完善信息披露制度

應實行信息透明化，建立金融機構信息披露制度。這里所說的信息透明不僅要對外部透明，還要對內透明。通過建立定期的信息通報制度及時地將有關公司工作動態、市場動態、政策動態和風險狀況反饋給公司股東會、董事會和監事會，實現公司經營的透明化。對于不向股東通報經營情況和風險情況的金融機構，監管部門有權進行督促。進一步完善信息披露準則，對

金融機構的資產質量、盈利等進行詳細、準確、及時的信息披露，發揮市場的監督約束作用，提高金融機構經營管理的透明度。信息披露過程中，除了要強調金融機構的內部審計監督外，還要強調外部的獨立審計監督。通過“外人”的審計，披露的信息會比較客觀、公正，在很大程度上解決了“共謀”問題。

(2)規范金融和金融產品市場

構建會融機構公司治理所需良好外部環境。首先，促進金融業的良性競爭，循序漸進地對外開放我國金融業。要建立公平競爭的環境，減少政府對國有金融機構具體業務的干預，強化政府出資人的身份，用市場化的手段管理金融機構。落實國有金融機構的經營自主權，鼓勵他們相互競爭。其次，進一步推動金融創新。鼓勵金融機構進行產品創新及機制創新，使合規經營得到及時的支持。最后，應該大力發展經理人市場，促進金融機構管理人員之間的競爭。總之，政府須從微觀方面退出金融市場，放棄對金融機構的干預，使金融機構以追求利潤為經營目標、規范其經營行為，并采用市場化的激勵機制，通過競爭來選聘高管和通過商業化方式來進行資產管理等。

(3)加強外部監管

我國金融機構公司治理的外部環境相當不健全，在這種情況下，如果金融機構想建立起良好的公司治理框架，就需要外部的強制力量，需要外部監管、法律環境、金融市場等多種因素的配合。監管部門要強化對金融機構的股東的監管，鼓勵資本實力強、誠信記錄良好的機構參股金融機構。同時加強對高管人員的監管，保護遵規守法、堅持原則的高管，淘汰不稱職、不合規的高管，處罰違法、違規的高管人員，培育合格的證券業職業經理群體。由于經營管理的特殊性，金融機構無法像一般企業一樣，依靠公司治理機制來確保正常的運營。在這種狀況下，金融機構需要監管部門加入公司治理，來彌補其治理機制的缺陷。有效的監管活動，有助于控制金融機構進行高風險的業務，可以減少股東和經理層對其他利益相關者權益的損害。另外，要建立完善的評價機制，對金融機構的公司治理狀況進行評價，有利于督促金融機構規范運作、提升其公司治理水平。

四、結論

總之，在金融危機席卷全球的背景下，由于中國金融市場發展還不完善，中國金融機構的公司治理體系必將面臨著更加嚴峻的挑戰。因此，我們尤其需要注意和防范公司治理風險，要通過不斷加強對金融機構的內部治理和外部治理，不斷完善信息披露機制，逐步推進公司治理評價和治理風險預警機制建設。

參考文獻

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篇3

關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來，外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末，有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司，另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時，近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大，外資銀行加快推進自身的本土化進程，力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同，外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡，韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系，實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域，服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施，既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢，同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展，甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上，以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進行實證分析，深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在，并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月，中國加入WTO后5年過渡期結束，中國金融業進入全面開放時期。隨后，銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》，貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此，外資銀行開始實施法人改制，成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立，其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段，不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例，在2007年和2009年，兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行，成功翻牌并開辦了人民幣業務，邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前，韓資銀行沒有統一的管理行，經營管理以韓國母行為主，采取業務跟進式的發展方式，主要經營戰略為服務本國企業。這一時期，韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略，業務范圍局限于外幣業務，絕大多數客戶為韓資企業或合資企業，外籍員工占比較高，銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后，韓資銀行結合自身優勢，提出了統一、明確的本土化發展戰略，大力開拓中國市場，如H銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場，在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略，Q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢，努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務，業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善，對業務、資金等實施了集中化管理，建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品，非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施，也推動業務的快速發展，截至2010年6月末，H銀行(中國)貸款余額89.12億元，較年初增加23.57%;各項存款70.18億元，較年初增加15.09%。Q銀行總資產為56.53億元，較年初增加13%;各項存款23.04億元，較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看，轉制為法人分行后，其人員配置上出現華人管理中層，業務方面國內客戶逐年上升，這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看，韓資銀行本土化進程緩慢，本土化瓶頸問題難以得到有效突破，相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小，市場占有率低。從總量上看，兩家分行平均資產規模只有10億左右，平均負債規模9億左右，整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄，授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業，分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業，這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高，出口退稅及勞動力成本的較小調整，就會帶來經營業績較大波動，引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前，歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作，內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等，但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作，且金額較小，業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善，如Q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足，獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定，并由董事會對其考核，同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經董事會決議，高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面，內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉，但從目前的情況看，兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置，而是根據人員情況和業務發展情況設置，比如Q銀行只有三個內設部門，H銀行也是類似設置，以審貸會為例，2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性，諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任，也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末，H銀行(中國)的存貸比為126.99%，Q銀行(中國)存貸比為145.89%，距75%的監管要求差距較大。同時，為達到存貸比監管要求，部分行在拓展負債業務較為困難的情況下，采取了限制資產業務發展的經營策略，使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款，同業拆入和儲蓄存款所占比重較小，對于批發性資金依賴性高，核心負債依存度低，資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主，以短期資金支持中長期貸款，期限錯配情況較為突出，7天以內的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例，韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期，既能有效滿足客戶資金需求，又能降低客戶財務成本，讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現，因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化，韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款，并對客戶一再展期。但現場檢查發現，部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期，展期期限最長達到6年。同時，在部分客戶經營虧損的情況下，銀行仍為其辦理展期手續，并歸為正常類客戶，造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前，兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任，與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比，現任韓籍高管對中國社會生活認知少，文化熟悉度較低，制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃，一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主，對銀行文化認同度不高，人員流轉快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例，從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定，本地行權限不足。同時，外籍派遣人員流動性較強，穩定性不足，在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約，兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才，人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型，即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域，服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢，但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度，韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張，如不及時更新發展戰略，重新定位市場，為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化，出現客戶資源“天花板”現象，更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困，本土客戶拓展困難，客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化，未能結合東道國文化特質，融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化，倚重員工自我約束與自我管理，因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足，不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求，也不適于目前國內經營管理環境，因此產生大量操作風險問題。對Q銀行現場檢查發現，該行未建立資金業務及交易系統授權管理制度和審批程序，個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構，受依賴心理制約，社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行，因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比，公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距，2007年又發生了韓資企業非法撤資事件，使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來，90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行，社會氛圍的排斥，不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合，樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路，尋找與本土文化相融合的契合點，關注本地市場的需求，設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務，在提供的銀行產品雷同的情況下，在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色，取得競爭優勢，形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式，奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合，建立起既保留母行管理特色，又兼顧當地實際的本土化管理模式，是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求，完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價，建立外部監事與母行之間的有效溝通，完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門，厘清職責分工，為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度，使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合，減少信息中間漏損，杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設，為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提，對韓資銀行而言，重要的是植入中國基因，吸收中國文化和智慧，打造自己的人才競爭力。為此，一是吸引本土高級管理人才，在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略，利用母行經營管理優勢，給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會，培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合，提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶，避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響，減少和弱化文化沖突，建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務，加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展，就應逐步擺脫目標業務型發展戰略，立足自身優勢，建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系，特別是發揮小企業金融服務優勢，從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌，大力發展小企業貸款業務，形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管，發揮監管引領作用

首先，督促境內法人行建立資本補充機制，增強資本實力，為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次，加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具，加強資產負債管理，改善期限錯配情況;完善內部控制，建立操作風險管理系統，有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制，將資本監管要求與自身管理目標結合，促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[D].復旦大學碩士論文，2008.

篇4

目前，我國民營銀行管理已提到議事日程，因其剛剛起步，很多方面是摸著石頭過河。所以研究民營銀行的風險管理工作非常有必要。

二、民營銀行風險管理目標和原則

民營銀行風險管理目標。民營銀行風險管理目標包括戰略目標、經營目標、報告目標、合規目標等，是實施全面風險管理的重要組成部分。

戰略目標：與公司使命、愿景和宗旨相一致，是設定相關目標及其子目標的導向；經營目標：是民營銀行戰略目標的具體反映，保證民營銀行戰略目標的實現；報告目標：保證為監管機構、董事會和投資者、高級管理層和客戶提供準確、及時、完整的信息，包括風險報告制度和信息披露制度等；合規目標：保證民營銀行從事的經營管理活動符合相關法律法規和本行規章制度，支持民營銀行經營目標和報告目標的實現。

民營銀行風險管理原則：定量與定性結合。借鑒應用先進銀行成熟的風險管理經驗，提升風險計量水平，開發與民營銀行業務性質、規模和復雜程度相適應的風險計量技術，實現定性分析和定量分析的有機結合。

制衡與效益兼顧。界定各部門、各級機構和各層級風險管理人員的具體權責，建立前中后臺職能相對分離、各部門和全體員工之間有效溝通、協調的管理機制，優化管理流程，提高管理效率。

收益與風險匹配。風險管理戰略和進行風險管理決策必須考慮承擔的風險是在民營銀行的風險容忍度以內，有預期的收益覆蓋、經風險調整的資本收益率能夠滿足股東的最低要求或符合民營銀行的經營目標。

三、民營銀行風險管理流程

民營銀行的風險管理流程包括風險識別、風險計量、風險控制、風險監測與報告等一系列風險管理活動過程。

風險識別。是指對民營銀行實現各類目標的潛在事項或因素進行全面識別、鑒定，進行系統分類并查找出風險原因的過程。

風險計量。風險計量是指民營銀行在風險識別和確定風險性質的基礎上，對影響目標實現的潛在事項或因素出現的可能性和影響程度，采取定性與定量結合的方法進行計量的過程。

建立操作風險計量模型，使用高級法計算民營銀行操作風險及其對應的資本要求。同時采用壓力測試和其他非統計類計量方法進行補充。

運用流動性缺口、期限階梯、敏感性分析、情景分析等多種度量方法分析和預測本行當前和未來流動性風險，假設不同情景下本外幣資金來源與運用變化趨勢，持續度量凈融資需求。同時采用壓力測試和其他非統計類計量方法進行補充。

風險控制。是指民營銀行在風險計量的基礎上，綜合平衡成本與收益，針對不同風險特性確定風險規避、風險分散、風險對沖、風險轉移、風險補償等相應風險控制策略并有效實施的過程。

確定控制和緩釋重大操作風險的政策、程序和步驟，制定風險控制的策略及方法、內部控制制度，采用購買保險或與第三方簽訂合同的方法緩釋操作風險，同時關注運用保險工具將風險轉嫁到其他領域所產生的風險。

針對有重大市場風險影響的情形制定應急處理方案，并視情況適時對應急處理方案進行測試和更新。采取市場風險對沖手段，在綜合考慮對沖成本和收益情況下，運用金融衍生產品等金融工具，實現一定程度上的市場風險控制或對沖。

風險監測。是指民營銀行監測各種可量化的關鍵風險指標和不可量化的風險因素的變化和發展趨勢，以及風險管理措施的實施質量與效果的過程。

四、民營銀行風險管理的要點

合規風險管理。民營銀行合規風險是指本行未能較好遵循法律、規則和準則可能遭受法律制裁、監管處罰、重大財務損失和聲譽損失的可能性。合規風險管理的目標是建立健全合規風險管理框架，有效識別和管理合規風險，促進全面風險管理體系建設，確保依法合規經營。

建立與本行經營范圍、組織結構和業務規模相適應的包括合規風險管理政策、合規風險管理職能部門、合規風險管理計劃、合規風險識別和管理流程、合規風險教育培訓制度等基本要素的管理體系。綜合考慮合規風險與信用風險、市場風險、操作風險等其他風險的關聯性，確保各項風險管理政策和程序的一致性。

建立合規問責制度，嚴格追究違規責任，及時改進管理流程，適時修訂相關政策、程序和操作指南；建立誠信舉報制度，鼓勵員工舉報違法、違規和違反職業操守的行為；該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第547期2014年第15期-----轉載須注名來源定期提供系統的專業技能培訓，提高合規管理人員履職資質、經驗、專業技能和個人素質；將合規文化建設融入企業文化建設全過程，推行誠信、正直的職業操守和價值觀念，確立全員主動合規理念，提高合規意識，促進自身合規與外部監管的有效互動。

操作風險管理。民營銀行操作風險是指由于不完善或有問題的內部程序、信息科技系統、員工行為、外部事件及相關法律關系誘因等造成本行損失的可能性。操作風險存在于各類業務和管理活動之中，包括內部欺詐，外部欺詐，就業制度和工作場所安全事件，客戶、產品和業務活動事件，實物資產的損壞，IT系統事件，執行、交割和流程管理事件等方面的風險。

確定業務管理活動流程及操作環節的關鍵風險點和控制要點，制定并適時修訂相關程序和操作指南，建立與業務性質、規模、復雜程度和風險特征相適應的操作風險管理流程，完善各級管理層的審批和授權制度，對產品、活動、程序和系統中的操作風險進行識別、度量、控制、監測和報告，將操作風險控制在民營銀行可以承受的范圍內。

流動性風險管理。民營銀行流動性風險是指因無法以合理成本及時籌集到客戶和交易對手以及當前和未來所需資金而對本行經營所產生損失的可能性。引發流動性風險的因素包括：存款客戶支取存款、貸款客戶提款、債務人延期支付、資產負債結構不匹配、資產變現困難、經營損失和衍生品交易風險等。

依照監管規定制定包括監管指標和內部控制指標兩大方面的流動性風險管理指標體系，建立與業務性質、規模、復雜程度和風險特征相適應的流動性風險管理流程，完善流動性風險管理機制，滿足全行業務發展的流動性需求。

市場風險管理。民營銀行市場風險是指因市場價格（利率、匯率、股票價格和商品價格）的不利變動致使邊本行表內和表外業務發生損失的可能性。引發市場風險的因素主要包括：利率因素、匯率因素（包括黃金）、股票價格因素、商品價格因素等。

建立市場風險監測程序，對全行總體市場風險頭寸、風險水平、盈虧狀況、市場風險限額執行情況等進行持續監測；明確銀行交易賬戶的劃分標準、管理要求和調整程序，對業務和產品中的市場風險因素進行分解和分析，及時、準確地識別交易和非交易業務中的市場風險的性質和類別；對市場風險實施限額管理，制定各類和各級限額的內部審批程序和操作規程，根據業務性質、規模、復雜程度和風險承受能力設定、定期更新限額。

信用風險管理。民營銀行信用風險是指借款人或交易對象未按約履行義務致使本行發生損失的可能性。主要來自于信貸資產、信用擔保、貸款承諾、衍生產品交易、結算交易等業務。

建立與業務性質、規模和復雜程度相適應的信用風險管理流程，實現信貸審查、信貸審批、貸款發放等職能的分離；對信用風險實施限額管理，確保有效識別、計量、控制、監測、報告和應對信用風險并將其控制在可承受范圍內。

篇5

隨著我國加入WTO過渡期的完成，中國銀行業基本實現對外開放；股份制改造對國有銀行的規范經營、改進管理水平提出了新的要求，外部監管機構加大了對合規風險的監管和處罰力度。新的形勢對合規管理工作提出了更高的要求和標準。特別是近年來國內一些金融機構違法、違規問題的陸續曝光，使銀行業深刻地認識到切實加強合規管理機制建設的重要性與緊迫性。本文從目前國有商業銀行合規機制中存在的問題分析入手，提出了對國有控股商業銀行合規機制建設的設想，主要以完善公司治理、搭建合規風險管理架構、構建流程銀行、完善制度體系、培育良好合規文化為切入點，探討我國商業銀行如何構建有效的合規管理機制。

二、目前國有控股銀行在合規機制建設中存在的問題

1、公司治理環境及內部體制建設不到位

2002年，我國中央銀行頒發了《股份制商業銀行公司治理指引》等文件，敦促商業銀行建立完善的公司治理結構。目前，國內股份制商業銀行大多根據監管部門的規定建立了股東大會、董事會、監事會等機構并制定了相應的議事規則，但其內涵和經營機制距離有效的法人治理結構要求還有較大距離：第一，總行與分支行間垂直的監管和報告機制有待進一步完善。我國國有控股商業銀行均由國有商業銀行轉制而來，繼續采用行長負責制，各級行的職能部門只對本級行長負責，內部機構流程再造后，垂直的監管和報告機制有待進一步完善。第二，內部機構協調尚不到位。國有商業銀行的內設機構長期以來所形成的行政管理色彩仍影響著日常管理，部門間暢通的溝通渠道還沒有建立；合規部門的具體職能定位還不清晰，合規部門與審計部門、法律事務部門在職能上還存在著許多重疊和交叉，沒有明確的界限，這種內部體制在銀行中還大量存在，進而無法有效地推進合規風險機制的完善。

2、“流程銀行”尚未建立，制度的建立沒有體現流程控制，可執行性差

（1）流程銀行未建立體現在“部門銀行”、“部門制度”現象突出。國有控股商業銀行自建立以來，均已建立了一整套比較全面的規章制度，但是各項制度的建立大多是以銀行內部各職能部門為依托“分權設置”的，導致了內控制度的部門性特征十分突出，且國有控股商業銀行的部門職責更新完善的手段和方法都較滯后，職責的重疊和脫節并存，部門間溝通協調不到位。隨著新興業務的不斷推出，在需要多個部門共同管理的情況下，制度邊緣化問題顯得尤為突出。一些操作環節因涉及多個部門，出現諸多管理不到位問題及風險隱患。

（2）制度缺乏流程控制。國內商業銀行最初都是沿襲了過去行政機關的制度范式，制度的制定、傳達沒有結合銀行運作實踐予以細化，更缺乏及時地修訂和系統化梳理，由此形成的制度沒有做到具體化和體系化，制度可執行性較差。一方面，導致有效傳承銀行風險管理經驗的機制缺失，銀行長期運作中積累的風險管理經驗，以及付出昂貴“學費”得來的風險教訓沒能傳承和轉化為具有執行力的政策和程序。另一方面，在具體風險管理經驗的積累和延續上沒有具體的制度和程序，因而銀行各層面具體的風險管理做法缺乏規范化和標準化，且無法作為員工考核評價和責任追究的依據，導致激勵和約束機制無法有效落實。這是國有銀行簡單、低層次風險案件不斷被復制，不斷重復發生的關鍵所在。

3、合規文化缺失，合規風險管理理念尚未確立

銀行員工誠信與正直的道德行為觀念不強，銀行內部缺乏有效的自律和他律機制；銀行上下級機構之間以及管理層與員工之間存在“相互博弈”的文化，制約了銀行政策和程序的制定及其執行的效力；銀行不同部門間溝通交流和協調配合不夠，缺乏配合默契的合作文化；合規的激勵約束機制扭曲，對做的好沒有獎勵，對做的不好的沒有懲罰，“問責制”難以有效落實；受“以信任代替管理、以習慣代替制度、以情面代替紀律”等不良文化的影響較深。

三、國有控股商業銀行合規機制建設的總體思路

1、通過完善公司治理強化合規風險管理

（1）強調合規從高銀行高層做起，設定鼓勵合規的基調。銀行的董事會和高級管理層應制定和核準符合自身特點且行之有效的合規政策，至少應包括以下內容：銀行倡導的合規文化；董事會和高級管理層的合規責任；銀行合規風險管理框架；合規部門的地位和職責；全行上下用以識別和管理合規風險的主要程序等。合規政策應明確指出業務部門對于合規風險管理負直接責任，董事會、高級管理層對合規風險管理負最終責任。

（2）要建立有效的合規風險管理組織體系，確保合規部門切實履行自身的合規職責。要按照獨立性、權威性、全面性原則組建合規部門，并配備相應的人力資源：在總行、分行設立獨立或相對獨立的合規風險管理部門，在支行及以下機構設立合規崗位；明確合規管理部門與稽核部門的職責邊界：合規管理部門主要負責合規風險的識別、監測和報告，稽核部門負責實施合規檢查，合規部門設置應與稽核部門分離，其履職情況要接受稽核部門的監督與檢查；建立部門協作機制：業務部門應支持合規風險管理部門實施合規風險監測與評估，合規風險管理部門應推動業務部門防控合規風險。

（3）要科學設定清晰的合規風險報告線路。在國內商業銀行從“部門銀行”向“流程銀行”改造的過渡期，可先行采取以向上級合規風險管理部門條線報告為主，向所屬機構負責人報告為輔的方式，在合規機制比較成熟時逐步過渡為條線式報告。主要基于以下考慮：一是授權制度，國有銀行一直是依據機構或部門功能授權，不同于外資銀行則更強調對個人授權。二是崗位設置規則，國有銀行崗位設置通常沒有科學的崗位設置評價，崗位的職責、權限不明確，如采取分散化管理的組織結構，在各業務部門設立合規崗位，很難確立合規人員的獨立性和權威性。三是國內商業銀行的傘型組織架構，使得機構負責人權限過大，制衡不足，向上級條線合規部門直接匯報，能夠增強合規工作的獨立性。2、構建流程銀行，制度建設應充分體現流程控制

（1）構建流程銀行，按照橫向設置流程，按照流程設置部門。“流程銀行”即銀行的經營組織結構和各種資源完全圍繞業務流程而展開、完全服從于業務處理流程的需要，而流程完全圍繞客戶和市場需求設計。商業銀行在組織架構再造時應將各部門按照前、中、后臺嚴格分離設置：公司、零售銀行部作為銀行前臺部門，風險管理、法律合規和運營部構成銀行中、后臺，人力資源、信息科技和財務會計是保障前、中、后臺有效運作的支持保證部門。從導向上看，所有部門的職責定位，都是圍繞產品和客戶來運轉。客戶辦理業務并沒有直接面對某個部門的概念，而是通過特定的渠道進入流程，每一筆業務的完成都要經過獨立的前、中、后臺處理，每一個部門都是通過流程為客戶服務的。其主要優勢在于：一是完全實現前臺營銷拓展與中后臺操作處理相分離，便于風險的流程控制。二是全新的業務流程設計，便于管理與運作。三是實現總行條線化管理模式，便于管理會計的核算。我國商業銀行要向流程銀行轉變，必須吸收國際先進銀行經驗，充分利用當代IT信息技術成果，全面優化整合資源，提高經營效率、提升核心競爭力。

（2）建立“制度的制度”。制度的制定過程也要體現流程控制，沒有可操作性和流程控制的制度不能成為制度。國有控股商業銀行要改變目前規章制度的制定模式，可聘請外部專業機構，發動各業務條線共同對業務流程進行梳理，實現員工手冊化、標準化作業；同時，進一步明確新制度的出臺必須經過必要的測試、核證和會簽過程，樹立制度的權威，各行應將其作為核心競爭力的內部工程來抓。合規部門應主動參商業銀行組織架構和業務流程再造過程，為銀行的流程再造以及業務管理垂直化和組織結構扁平化提供必要的合規支撐；加強對業務流程和制度梳理和規章制度的后續評價工作，及時提出測評意見。

（3）要完善配套的責任追究及績效評價制度體系。一要建立內部責任追究制度，借助具有威懾力的合規責任追究制度，懲處違規行為，落實合規責任，并及時糾正錯誤，規范經營管理行為，充分體現銀行的合規價值取向。二是要建立舉報監督機制。疏通并敞開員工舉報違規、違法行為的渠道和途徑，并建立健全有效的舉報保護和激勵機制，鼓勵員工舉報違規、違法行為，強化對違規、違法行為的有效監督。三是要打造制度的“高速公路”。加強制度與流程、系統的融合，強化全過程的硬控制，減少人為理解和執行的偏差。四是要構建科學有效的合規管理評價制度，科學設置合規管理考核事項，對關系銀行長期、穩健和安全的績效指標賦予絕對優勢權重，客觀評價各部門、業務條線和分支機構管理人員合規風險管理的能力和內部風險狀況，把合規評價結果與相關人員的獎懲掛鉤，充分體現倡導合規和懲處違規的價值觀念。

3、培育良好的合規文化

（1）樹立“合規人人有責”、“主動合規”的理念。只有讓合規成為每一個銀行員工的行為準則和自覺行動，才能共同保證有關法律、規則和標準及其精神得到遵循和貫徹落實。同時要倡導主動發現和主動暴露合規風險隱患或問題，主動改進相應的業務政策、行為手冊和操作程序，主動避免任何類似違規事件的發生和主動糾正已發生的違規事件。

（2）積極倡導“合規創造價值”的理念。合規風險管理本身并不能直接為銀行增加利潤，但卻能通過系列的合規活動增加盈利空間和機會，避免業務活動受到限制。合規與銀行的成本與風險控制、資本回報等經營的核心要素具有正相關的關系，合規能為銀行創造價值。

（3）強調“有效互動”的合規文化。一是上下互動。合規文化首先要求從高層做起，董事會和高管層要言傳身教，率先垂范推進合規文化建設，促使所有員工（包括高管層）在開展銀行業務時都能遵循法律、規則和標準。在此前提下，各層員工恪盡職守，共同維護良好的合規環境。二是部門互動。在流程銀行真正建立以前，部門之間必須良性互動，相互協調，共同打造和諧的合規文化生態環境。三是內外互動。應加強與監管當局的溝通，通過合規與監管的有效互動，解決過去對銀行與監管者博弈的認識。一方面，監管規則的出臺要更深入地征求銀行的意見，給予被監管對象充分的話語權，使監管規則更具操作性，更符合銀行業穩健經營的實際需求；另一方面，銀行充分解讀當前法律、監管規定、規則、自律性組織制定的有關準則，合規審慎經營，同時主動爭取有利于銀行未來發展和業務創新的外部政策。

國有控股商業銀行合規機制建設是一項長期系統工程，需要銀行高管層強有力的領導，各部門的大力協作，全體員工的積極參與，這樣才能全面有效地推進合規建設。我們要在實踐中吸取先進經驗，積極探索加強合規風險管理機制建設的路徑和方法，不斷提高國有控股銀行合規管理水平。

【參考文獻】

[1]上海銀監局課題組：中資銀行合規風險管理機制建設研究[J]，新金融，2005（11）.

[2]施華強：“流程銀行”和銀行“流程再造”[J]，銀行家，2006（8）.

[3]關于我國商業銀行流程銀行建設的若干思考[EB/OL]，

篇6

一、提名委員會制度概述

（一）我國上市公司提名委員會制度概述

我國《公司法》并未對董事會專門委員會進行規定，建立董事會專門委員會的主要依據是2002年1月中國證監會、國家經貿委的《上市公司治理準則》，其中第五十二條對設立董事會專門委員會進行了規定：（1）上市公司董事會可以按照股東大會的決議設立戰略等專門委員會。（2）董事會專門委員會應全部由董事組成，審計、提名、薪酬與考核三個委員會應由獨立董事占多數并擔任召集人，審計委員會中至少有一名獨立董事為會計專業人士。⑶提名委員會的主要職責是研究董事、經理人員的選擇標準和程序并提出建議，廣泛搜尋合格的董事和經理人員的人選，對董事候選人和經理人選進行審查并提出建議。（3）各專門委員會對董事會負責，各專門委員會的提案交由董事會審查決定。該準則將提名委員會的主要職責界定為：“（1）研究董事、經理人員的選擇標準和程序并提出建議；（2）廣泛搜尋合格的董事和經理人員的人選；（3）對董事候選人和經理人選進行審查并提出建議。”

（二）其他國家上市公司提名委員會制度概述

《1990年（美國）商業圓桌會議宣言》正式提出：“大型上市公司的董事會應主要由不在公司內享有管理職責的獨立董事組成，此外，董事會的一些重要組成部分，例如：審計、薪酬、提名委員會，都應由外部董事擔任。”[1]規定提名委員會的職責包括：（1）在整體上向董事會就公司治理事務提出建議；（2）完善董事會規模及構成政策；（3）審核董事會的可能人選。（4）進行董事會評估；（5）推薦提名名單。美國證券交易委員會頒布的《關于〈1940投資公司法案〉共同基金獨立董事有關條款的修正案》，要求獨立董事的提名、選舉和任命要由在任的獨立董事進行，從此確立了獨立董事提名權行使的方式和主體，形成了獨立董事自我繁衍機制。

《英國內部監控聯合準則董事會指導原則》指出的提名委員會的職責有：（1）準備監事會、執行董事和高級管理職位的選拔標準和提名程序；（2）定期評估監事會和董事會的規模和組成；（3）定期評估監事會成員惡化執行董事；（4）準備任命或者重新任命的建議書。

由此可見提名委員會的主要職責在于改進上市公司董事和高級管理層的選舉程序，向上市公司推薦適格的董事和高級管理層人選，對上市公司現有的董事和高級管理進行進行監督。

二、我國提名委員會制度面臨的問題

（一）“內部人控制現象”嚴重危害上市公司

所謂“內部人控制現象”是指企業中獨立于所有者（外部人）的經營者（內部人）掌握著企業的實際控制權，在公司經營中為充分體現自身利益，侵蝕所有者的權益，實現自身利益最大化的行為。[2]

“內部人控制現象”會對上市公司股東及其他債權人造成巨大的損害，在我國發生“內部人控制現象”的公司中，公司資產會遭到“內部人”非法侵吞和轉移，嚴重的甚至會使得上市公司面臨破產。此外“內部人”能夠控制上市公司審計部門和監督部門，使得上市公司正常經營狀況被隱瞞而無法得到披露，致使“外部人”喪失了對公司真實經營狀況的知情權，難以采取有效措施規避風險。

案例1：猴王股份破產案。猴王集團占用上市公司猴王股份巨額資金案。猴王集團持有猴王股份公司的股份占股本總額的37.84%，為公司的第一大股東。從猴王股成立以來，猴王集團通過與猴王股份進行內部交易的方式，大量轉移猴王股份資金至猴王集團名下。最終導致猴王股份在2001年2月27日被宣告破產。該事件又導致猴王集團持有的猴王股份近8億債權付諸東流。

案例2：宇通客車實施MBO（Management Buy-Outs）案。宇通客車在MBO的前一年（1999年），宇通客車管理層利用內部人控制優勢，通過虛減資產、負債的方式將1999年的企業利潤穩藏，使得當年分紅為零。之后2001年宇通集團的所有者鄭州市國資局與公司管理層和員工成立的上海宇通公司簽訂了轉股及委托協議，報批期間鄭州市國資局將宇通集團股權（含持有宇通客車國家股2350萬股）委托上海宇通代為管理。上海宇集團獲在得了宇通客車國家股2350萬股的代管權之后，宇通集團管理層將隱藏的1999年的利潤大量顯現，采用高分紅、派現方式，使得上海宇通用國家股獲得了大量收益，兩次分紅后上海宇通集團因代宇通集團管理其所持2350萬股國家股，而獲得了2820萬的分紅，再以此資金購買宇通客車從而達到轉移國有資產的目的。[3]

以上案例反應了在“內部人控制現象”中，“內部人”會借由控制人事權從而控制公司監督機構，使得監事會和獨立董事喪失監督能力。最終造成上市公司資本被非法轉移。造成這種結果一方面由于獨立董事在提專業提供論文寫作、寫作論文的服務，歡迎光臨dylw.net名和選舉過程受到“內部人”的控制，使其難以保障獨立董事的獨立性。另一方面，在“內部人控制”比較嚴重的上市公司中，獨立董事因缺乏有效的資源而處于弱勢地位，僅憑借獨立董事個人難以對“內部人控制現象”進行預防或對抗，所以在我國公司治理中設立提名委員會有非常重要的意義。

（二）現行提名委員會難以有效抑制“內部人控制現象”發生

⒈眾多上市公司未設立提名委員會

我國目前只有《上市公司治理準則》對提名委員的設立進行規定，其中第五十二條規定上市公司董事會可以按照股東大會的有關決議，設立戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會。這種任意性的規定致使我國至今仍有較多的上市公司未設立專門委員會，或設立不全。2007年，對100強上市公司中設置董事會專門委員會進行調查，其中審計委員會的公司最多，計46家，占60.81%；其次是設置薪酬委員會的公司，計45家，占60.81%；設置提名委員會的公司25家，占33.78%。而1997年，對標 準普爾超級1500家的公司中1165家進行詳細調查后表明設立審計委員會的公司占84.8%，擁有報酬委員會的占92.40%，擁有提名委員會的占79.4%[4]。由此可見我國建立董事會專門委員會制度的上市公司在比例上遠低于美國，部分上市公司缺乏改善公司治理的內在需求，自身缺乏完善公司治理結構的內在動力，所以設置提名委員會的上市公司更是屈指可數，這也說明我國提名委員會制度還有待完善。

2.董事會專門委員運行制度不完善

2005年《公司法》修改后，在條文中明確將上市公司獨立董事制度相關法規的制定權交由國務院行使，但國務院至今沒有頒布任何效力層級較高的相關法規和規章，導致我國上市公司獨立董事制度缺乏相應的法律依據，董事會專門委員會更是如此。因缺乏具體規定，導致大多數上市公司董事會專門委員會在依照本公司制定的專門委員會章程運行，專門委員會的權利和執行能力都難以得到保障。

雖然獨立董事制度在我國已經建立20于年，但關于董事會專門委員會的法律規定依然十分有限，現有的能夠起到參考作用的法律性文件只有中國證監會和國家經貿委頒布的《上市公司治理準則》和中國人民銀行頒布的《股份制商業銀行公司治理指引》且后者只適用于特定上市公司，上述兩個文件只是建議上市公司建立董事會專門委員會制，并且在專門委員會中獨立董事應當占大多數，并粗略的規定了專門委員會的職責，難以起到對專門委員會的規范作用。因此我國上市公司專門委員會在運行中主要依賴董事會制定的各專門委員會章程，導致的結果就是專門委員會的人事和權利都會受到董事會的控制，例如中材國際《董事會提名委員會工作細則》[5]將提名委員會的選舉權和章程解釋權都交由董事會，章程缺乏相應的規范的情況下，專門委員會的職責和權利難以保障，依賴于專門委員會工作的獨立董事的權利也會受到制約。

3.提名委員會成員獨立性缺失

（1）獨立董事提名權和投票權受大股東掌控。提名委員會主要由獨立董事組成，《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》（下稱《指導意見》）授權上市公司董事會、監事會、單獨或者合并持有上市公司已發行股份1%以上的股東可提名獨立董事候選人。該規定將獨立董事提名權授予了一個廣泛的主體，表面上上市公司眾多小股東都擁有提名權，但事實上由于在我國上市公司中，“一股獨大”現象非常普遍，專業提供論文寫作、寫作論文的服務，歡迎光臨dylw.net董事會和股東大會基本被控制，獨立董事的提名權往往由大股東行使，很少有公司在獨立董事的選舉的股東大會中提出過超過選舉名額的獨立董事候選人，這種等額選舉的方式使得獨立董事選舉流于形式。南開大學公司治理研究中心對2001年上市公司獨立董事的統計顯示，在上市公司獨立董事提名中，董事會提名達到87.36%，大股東或實際控制人提名的占據15.06%，董事會專門委員會提名的占1.7%，上級主管部門推薦的占0.57%，公開招聘的占1.99%，其他途徑占7.1%。[6]而在2012年5月25日格力電器董事換屆選舉中，第一大股東珠海格力集團（持股18.22%）推薦4位人士作為董事候選人，第二大股東河北京海擔保投資公司（持股9.38%卻只推薦1位候選人。[7]由此可見，獨立董事提名權絕大多數由董事會控制，獨立董事聘用由董事會控制，獨立董事難以保障相對人對于董事會和管理層的獨立性，在此情況下，要求獨立董事行使監督大股東，維護中小股東的權益的職能更加難以實現。此外，大股東通過控制獨立董事的選舉過程加深了對董事會的控制力量。使得產生“內部人控制現象”的風險大大加深。（2）獨立董事缺乏必要的專業知識，我國關于獨立董事候選人的資格的規定主要集中于《指導意見》和《上市公司治理準則》當中，但二者都沒有對獨立董事應當具備的專業知識進行規定，具體到各專門委員會部分，只有審計委員會對獨立董事的專業素質進行規定，要求“至少應有一名獨立董事是會計專業人士。”其它委員會在規定上并無涉及相關問題。但這并非表明其它專門委員會不需要相關專業知識。目前的獨立董事大多是院士、教授等高校及科研機構的專家學者，他們對公司經營實際并不了解，且部分專家學者身兼數職，根本沒有時間過問公司事務，造成獨立董事難以獨立判斷、獨立發表意見的現狀。

三、對完善董事會專門委員會制度的建議

（一）建議在我國上市公司中全面建立提名委員會

首先需要明確的是專門委員會制度的引入并不必然保證董事會的有效運作，正如監事會的建立不一定會對上市公司起監督作用一樣。提名委員會作為獨立董事產生的搖籃，其是否履職直接決定了獨立董事是否具有獨立性，從而為獨立董事在各委員會中正常行使職能奠定了基礎。

早在2002年美國紐約證券交易所頒布的《公司會計責任與上市標準委員會報告》就要求上市公司必須在兩年內使獨立董事在董事會中占多數，上市公司必須設立完全有獨立董事組成的審計委員會、薪酬委員會和提名委員會，審計委員會必須在聘任和解雇公司審計師方面擁有全權，并在批準任何由審計師提供的有實際影響力的審計報告方面享有決定權。

2007年我國證監會公布的《上市公司獨立董事管理條例》立法建議稿中也提出過相關建議，其中第十條要求上市公司應當在董事會下設薪酬、審計、提名等專門委員會，且各專門委員會成員中獨立董事應當占有一定比例。因此要求上市公司健全董事會專門委員會制度對完善獨立董事制度有著重要意義。

（二）建議由提名委員會負責獨立董事的推舉工作

我國現有獨立董事提名權主體包括董事會、監事會、單獨或者合并持有上市公司已發行股份1%以上的股東，《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中第四點也是這樣規定的，我國《公司法》規定，“監事會為公司內部專門行使檢察權的必要常設監督機構”監事會并無參與公司決策和事務執行的權利。《公司法》這樣規定監事會職責的目的就是要將業務決策、執行與監督功能相分離。若將獨立董 事提名權賦予監事會必然使監事會角色重合，使監督者喪失其公正立場，甚至產生由一個監督機構產生另一個監督機構的現象，所以監事會享有獨立董事候選人提名權與我國《公司法》基本原則相悖。

提名委員會是董事會常設委員會之一，提名委員會雖然設在董事會之下，但因我國法律規定提名委員會中獨立董事應占多數并擔任召集人，所以提名委員會是上市公司內部治理機構中能夠擺脫內部人控制的最佳機構，只要提名委員會中的原獨立董事具有獨立性，那么提名委員會便能夠保證所推舉得獨立董事候選人的獨立性，從而形成獨立董事自我繁衍機制。此外《上市公司治理準則》第五十二條和第五十五條規定賦予提名委員會的主要職責包括：研究董事、經理人員的選擇標準和程序并提出建議；廣泛搜尋合格的董事和經理人員的人選；對董事候選人和經理人選進行審查并提出建議。因此，制定獨立董事選擇標準、搜尋合適的獨立董事候選人并對其審查職責應屬于提名委員會，所以將獨立董事提名權交由提名委員會行使是合法合理的。

美國獨立董事制度在對抗內部人控制的過程中，意識到了董事會任命獨立董事對獨立董事獨立性的重大影響，所以2001年2月15日，美國證券交易委員會頒布《關于<940投資公司法案>共同基金獨立董事有關條款的修正案》中，要求獨立董事的提名、選舉和任命由在任的獨立董事進行，確立了獨立董事提名權行使的方式和主體，形成了獨立董事自我繁衍機制。這種獨立董事自我繁衍機制讓董事與董事會分立提供了可能性，為獨立董事能夠在“內部人控制現象”中與大股東和董事會分庭抗禮起到重要作用。[10]

英國也建立了相應的獨立董事自我繁衍機制，英國2003年《公司治理財務報告》將獨立董事提名權交由任命委員會，任命委員會領導董事會指定和推薦的過程。任命委員會的大多數成員必須是獨立非執行董事。[11]

綜上，從保護中小股東利益和預防“內部人控制現象”出發，由提名委員會負責獨立董事的推舉工作能夠在最大程度上保障獨立董事提名的獨立性，提高中小股東推薦獨立董事候選人的積極性。

（三）應當明確提名委員會的職責并賦予提名委員會決定權

鑒于目前我國絕大多數上市公司股權高度集中，大股東控制公司董事會的情形非常普遍，與日本十分相似，我國可以參考日本的做法，在立法中賦予專門委員會獨立的決定權。2002年日本《商法特例法》規定，提名專業提供論文寫作、寫作論文的服務，歡迎光臨dylw.net委員會有權決定向股東大會提出的關于董事選任及解任議案的內容。應當允許專門委員會在自己的工作范圍內可以單獨決定這些事項，而不僅僅是向董事會推薦或者建議，這些事項無需經過董事會的批準。[12]《指導意見》規定了部分提名委員的職責，其中主要內容為建議權，而非決策權，且規定內容過于籠統并缺乏可執行性，在對抗內部人控制的過程中，提名委員會僅作為一個咨詢機構是沒有作用的，所以應當賦予其在一定范圍內的決定全，如董事會候選人的提名擁有決定權等，這樣能夠在最大限度內保障提名委員會提名的獨立性。

上市公司提名委員會在預防內部人控制中能夠起到重要的作用，但因缺乏相關規定，我國眾多上市公司未能建立有效的提名委員會，使得提名委員會制度流于形式，本文建議通過立法的方式保障提名委員會的設立，并通過賦予獨立董事提名權、賦予提名委員會決定權等方式完善我國上市公司提名委員會制度，使得我國上市公司提名委員會能夠有效預防“內部人控制”。

參考文獻：

[1]Model Business Corporation Act（MBCA）.p109-133.

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關鍵詞 商業銀行 信貸風險 問題 改進建議

隨著我國銀行業的逐步放開，銀行間的競爭更加激烈，但銀行間差異化經營尚不明顯，經營同質化較為嚴重。為爭奪有限的“優質”客戶資源和市場份額，銀行間不規范、不公平競爭時有發生，增大了銀行自身的信貸風險。相比于國際成熟商業銀行，我國商業銀行的信貸風險防控水平還有待進一步提高，控制風險手段和措施還有待完善。

一、商業銀行信貸風險管理概述

風險是現代市場經濟的重要元素，是可能發生的損失和未來結果與預期期望的偏離。從風險的概念來闡釋信貸風險，可以理解為商業銀行在信貸業務開展過程中，由于內外部各種不確定因素影響而引起的信貸資產損失或超額信貸收益的各種可能性。商業銀行信貸風險管理的目標在于承擔適度風險的情況下實現信貸收益的最大化，并將風險始終控制在可承受范圍內。

商業銀行信貸風險管理是一種在信息不對稱環境下進行有效決策的制度安排，依據其可能掌握的信息，通過一系列有效的管理決策來管理信貸風險，實現預期經營目標，達到風險與收益相匹配。不同的商業銀行因其風險承受能力、價值判斷、組織體系的不同而對同一潛在風險因素有著不同的應對，即所謂的“風險偏好”。這決定著商業銀行進行信貸風險管理的方式、方法、風險定性和風險規避措施，也是設計信貸產品和確定信貸產品價格的重要依據。

二、商業銀行信貸風險管理中存在的主要問題

（一）信息不對稱問題

信貸風險更多發生在信息非對稱情況下，主要表現在以下三個方面：一是企業對自身經營、現金回流、償債能力等情況十分清楚，而銀行不能完全獲取企業資料，對企業信用狀況不十分了解，使銀行處于信息不利地位。二是銀行內部風險管理與客戶營銷部門人員信息不對稱，客戶營銷人員經常與企業進行接觸，更了解企業實際經營情況，但有時出于績效考核和自身利益原因，營銷人員會掩蓋企業某些風險信息，而銀行風險管理人員僅進行短期主觀風險判斷，后者明顯處于信息不利地位。三是銀行與民間借貸債權人、企業股東、前手貸款人相比，由于上述當事人各方出于利益考慮存在主觀隱瞞、隱藏的動機，使得銀行貸款的實際風險往往要大于在貸前審查階段所洞悉到的風險。

（二）商業銀行績效考核體制存在欠缺

商業銀行為實現日常競爭戰略目標，往往會制定較為激進的績效考核指標。一方面，銀行管理人員和業務人員為完成存貸款、貸款質量指標，實現自身利益最大化，不惜違規操作，利用手中職權采取借新還舊、以貸還息等手段壓縮不良貸款規模，掩蓋貸款真實風險；另一方面，某些銀行在制定績效考核指標時，重存貸款規模、利潤考核指標，而未對不良貸款責任處罰和追究做出明確規定。2005年，銀監會就通過了《不良金融資產處置盡職指引》，要求商業銀行采取措施從根本上解決不良資產處置過程中的不盡職行為及違法違規問題。但在不良貸款發生時，銀行部門、員工間相互推諉，無法明確歸咎責任，往往僅對某一當事人進行問責，無法對不良貸款的所有當事人進行責任認定，且因客戶營銷人員對問題貸款有著信息優勢，當企業出現風險苗頭時，客戶營銷人員往往會跳槽，規避處罰。

（三）銀行信貸資產投放行業、單一客戶集中度較高

一般來說，當銀行將信貸資產集中在單一行業或客戶時，信貸風險會很大。近年來，雖然房地產市場受宏觀調控和供需下降影響，在部分二、三線城市房地產價格出現了大幅波動，但相比于制造業、批發零售業，一線城市的房地產、基礎設施建設類信貸業務得到大多數商業銀行的偏好，信貸及類信貸業務金額大幅增長。單一平臺融資類項目、單一地產項目、單一客戶集團融資金額大、期限長，合計金額占銀行信貸資產占比較高，區域、行業信貸風險突顯，信貸資產投向較為集中。如果在將房地產、土地、基礎設施在建工程等商業爭行認為風險可控的涉房、涉地抵押類信貸業務考慮其中，則行業集中度會更高，潛在風險會更大。此外，由于各銀行間信息流轉渠道不暢通，銀行對單一企業對外擔保情況了解不夠，多家銀行貸款的擔保方集中于單一集團公司，也同樣存在著較大業務集中風險。

（四）信貸管理理念和業務操作需加強

商業銀行通常是以存貸款規模、利潤為考核導向的，但在信貸管理卻存在責權利不對等、重貸輕管理等問題，使貸款“三查”工作流于形式。在貸前調查階段，銀行風險審批和業務營銷人員往往能夠進行認真的貸前調查，要求企業提供詳盡的授信資料。而在貸中、貸后管理環節，基層銀行存在貸款發放條件滿足不到位、貸后管理要求未嚴格落實的情況，如未落實抵押登記手續先行全額放款、未根據項目建設進度發放貸款、未及時歸集貸款用途證明發票、未定期對借款企業進行現場檢查等現象，增大了銀行潛在的信貸風險。此外，貸款檔案未及時歸檔歸集信貸重要檔案，如借據、合同、貸款通知函等，也給銀行在貸款依法催收制造了困難。

三、改進商業銀行信貸風險管理的建議

（一）進一步提高企業非財務因素分析在貸款決策中的作用

銀行應重視對貸款決策中非財務因素調查分析的力度，進行企業非財務因素的動態考察。財務指標分析主要是對借款人過往還款能力的定量分析，且企業向銀行申請授信時，財務報表數據真實性還需考量。判斷一個企業好壞，關鍵要看企業的領導水平、管理能力、技術水平等非財務因素。一方面，銀行要在貸前調查、審批過程中提高對于企業政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境、行業環境、地理環境等外部環境的分析，了解企業持續經營能力。同時，銀行還需對企業組織形式、戰略形態、核心競爭力、管理者能力、經營思想和作風、業界信譽等企業內部條件進行分析，判斷企業的還款意愿。另一方面，銀行在貸后管理中也要持續關注非財務因素釋放的風險預警信息，注重收集、分析、監測非財務因素，掌握企業實際還貸能力和意愿。

（二）完善和強化銀行不良資產績效考核問責機制

一是全面推行信貸管理人員工資績效延期支付制度，按照貸款發放、貸后風險預警、貸款收回的三個階段分期發放，實行可變薪酬支付期限與風險持續時期相掛鉤的有效機制，如果在規定期限內發生員工職責范圍內的風險損失，銀行有權按規定比例收回已發放的績效薪酬，并止付未支付部分。二是采取切實有效的信貸風險問責機制，問責意見明確到人，問責范圍明確到貸前調查、審批、放款、貸后管理、資產保全等各個環節，結合考慮貸款發放的背景、員工盡職程度、不良資產清收及最終損失情況等進行問責。三是加強員工離職管理，對離職員工進行信貸資產質量、工作履職等方面的離任稽核檢查工作，要求離職員工簽訂協助進行信貸資管理承諾書，實行不良資產終身追究制。四是建議由監管部門倡導成立銀行業的不良資產員工問責溝通平臺，杜絕對不良資產負有責任的員工在銀行業間相互跳槽，逃避責任。

（三）進一步完善信貸風險管理體系，形成防風險三道防線

第一道防線是業務風險管理線。它是對應銀行業務產品條線設置的，負責管理銀行客戶信用評級、授信額度核定、信貸業務審批、貸款條件落實與發放、組織和監督條線貸后管理、信貸資產質量分類、不良資產處置等工作，由總行垂直管理，向區域負責人和上級風險管理部門雙線報告。

第二道防線是內控合規管理線。它負責信貸業務產品設計、流程設置、人員操作、合同簽署等工作的合規性、合理性、完整性進行審核，并對業務操作風險進行持續監督檢查，由總行垂直管理，向區域負責人和上級合規部門雙線報告。

第三道防線是內部審計線。它負責對銀行所有業務線、業務風險管理線的部門進行監督和檢查，負責對信貸風險各個環節的工作人員進行盡職檢查，并對內控合規線的工作質量進行考核，內部審計線直接向監事會下屬的內部審計委員會報告。內審部門線還可按需要設立區域審計中心，負責對區域內信貸業務進行適時的檢查和監督。

此外，銀行還可根據自身實際信貸風險特征，聘請行外會計事務所、風險評估機構對行內信貸風險體系、風險管理狀況、信貸資產質量進行咨詢類審計，以求更加客觀地了解當前銀行的自身信貸風險管理水平。

（四）進一步開展信貸業務流程再造，優化信貸業務管理流程

一是實行大型企業和集團客戶集中管理與營銷，由總行按名單制統一錄入信貸風險管理系統，既可以避免分支機構間相互無效競爭、防范客戶多頭授信，也可以縮短客戶信息傳遞環節，提升風險管理專業度，提高業務審批效率。二是開展信貸審批人定期不定期資格認證制度，制定嚴格的準入條件和動態的資格考評機制，以提高信貸決策工作質量，逐步建立專業化強、經驗豐富、客戶獨立的風險管理隊伍。三是合理設置信貸審批權力制衡，實行信貸審批人與業務簽批人雙簽模式，前者負責信貸業務專業性的審查和簽批，后者負責業務的最終簽批，只有兩者都同意的情況下信貸業務才可辦理，對超過一定額度的授信，必須經相應層級的信貸審計委員會討論通過，實現個人審批與集體審議的有效結合。

（五）夯實信貸風險多維度管理，提升信貸集中度管理水平

一是完善信貸政策管理體系，形成以行業、區域、客戶、產品風險管理政策四個基本維度的信貸政策，分別確定準入退出標準、信貸資源分配、風險管理內容和方法、信貸融資規模，四個維度相互聯系、相互配合。二是夯實信貸集中度風險數據管理基礎，在客戶準入階段就按客戶、關聯企業、集團來識別行業、區域等敏感因素，并及時準確錄入信貸管理系統，為識別、監測、度量信貸集中風險奠定基礎。三是根據銀行資本限額和信貸風險偏好，實行信貸集中限額管理，分別在產品、客戶、行業、區域四個維度制定信貸規模限額，并按產品風險限額、客戶風險限額、行業風險限額、區域風險限額遞進管理。四是綜合運用銀團貸款、信貸資產轉讓、資產證券化、增設分支機構、新興行業產品創新等業務產品降低信貸集中風險。

（六）拓寬信貸風險信息來源渠道，建立風險預警觸發機制

一是信貸風險審批人員、客戶部門營銷人員應定期、不定期深入企業了解和掌握企業的相關信息，并對企業生產經營狀況、營業現金流、市場發展前景、財務管理狀況等做出全面及時分析評價，發現異常情況，及時采取有效風險防范措施，防范信貸風險。二是加強銀行業協會、金融同業協會間的相互交流，及時溝通風險信息，共同防范企業利用銀行間的激烈競爭，大量套取銀行信貸資金。三是加強與財政、工商、稅務、法院、紀檢監察審計等政府職能部門的聯系，及時了解和掌握政府職能部門對企業、高管、實際控制人的監督檢查信息和相關資料，綜合分析和判斷，發現其中可能威脅到信貸資產安全的信息，及時采取風險防范措施。四是將上述收集到企業信息及銀行在日常信貸管理中歸集的資料信息，及時進行整理，按客戶、關聯企業建立銀行客戶綜合信息數據庫，為日后授信企業準入、審批、發放、貸后管理工作提供信息支持，提升信貸管理工作效率和質量。

（七）加強信貸風險文化建設，培育良好信貸風險文化

信貸風險管理文化是銀行員工在長期工作實踐中，遵守銀行各項規章制度而自然形成的風險管理思維和行事方式，對員工行為具有強大約束作用，先進的信貸風險管理文化建設是商業銀行核心競爭力的關鍵因素。借鑒國外商業銀行經驗和教訓，培育良好的信貸風險文化可從以下幾個方面入手：一是對風險管理工具和信貸產品進行持續創新，建立集中風險管理體系，保持信貸審批、風險監督、稽核審計人員的獨立性，激勵優秀的風險人員。二是銀行高管要始終高度重視風險管理，將把控風險與創造利潤視為同等重要，制定全行信貸風險偏好，要求分支機構不能夠偏離，提高執行力，推行問責制。三是規范員工行為和道德準則，制定嚴謹而詳盡的規章制度，如“銀行員工行為基本準則與規范”“員工違規違紀管理辦法”“風險管理員工禁止行為規定”等，用制度約束人。四是堅持合規經營，維護信用秩序，強調對員工忠誠度和歸屬感的培養，加強內控控制措施以防范道德風險，用規范的制度和流程保護員工。

四、結束語

進入21世紀以來，我國經濟改革市場化和全球化進程明顯加快，金融業衍生產品創新日益加速，加之國際經濟金融形勢復雜多變，這些都給銀行業信貸風險管理帶來了新的難題和考驗，必須予以面對。銀行要不斷拓展信貸風險預防范圍，將所有信貸風險源納入銀行信貸風險管理體系當中，并結合自身信貸結構和經營特點，合理選取科學的內、外部風險指標和變量，建立一套行之有效的信貸風險監督管理體系，切實提高銀行應對各類信貸風險的能力，保證銀行信貸業務的正常順利開展。

（作者單位為渤海銀行）

參考文獻

[1] 劉曉玲.淺析商業銀行信貸風險管理與防范措施[J].時代金融，2015（10）.

[2] 羅熹，惠平.商業銀行合規概要2013[M].中國金融出版社，2013.

[3] 李雪寒.我國商業銀行信貸風險管理與防范[J].時代農機，2015（8）.

篇8

關鍵詞：中小企業 內部控制 控制環境 控制制度

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）28-0034-02

當前，以民營企業為主體的中小企業已成為中國經濟健康發展、社會和諧穩定的重要推動力量。但隨著資源環境瓶頸制約加劇和貨幣穩健政策等要素調控措施變化，中小企業面臨的市場風險也越來越大。在日趨激烈的競爭壓力下，中小企業普遍面臨兩個問題：一是如何適應外部環境的變化；二是如何協調內部資源的有效利用。而外部環境的適應性必須建立在內部協調性的基礎之上，因此加強內部控制尤顯重要。

一、中小企業加強內部控制的現實意義

內部控制是一個單位為了保證實現經營管理目標，在明確單位內部各職能部門職責權限和分工負責原則的前提下，在對業務活動進行組織、制約、考核和調節過程中形成一套完整嚴密的相互聯系、相互協調、相互制約的控制方法、程序和措施的總稱。按其控制目的不同，可分為會計控制和管理控制。其總體目標是確保單位經營活動的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性。

2008年6月財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合的《企業內部控制基本規范》以及2010年4月的《企業內部控制配套指引》，是在立足國情、借鑒國際慣例的基礎上，確立的中國企業建立和實施內部控制的基礎框架。內部控制作為現代企業管理的重要組成部分，不僅能防范風險和控制舞弊，還能不斷提高企業經營管理水平和可持續發展能力。良好的內部控制對中小企業發展尤顯必要，具體而言，有以下四個方面的現實意義：一是維護財經法紀，促進合法經營。二是相互監督牽制，保證記錄準確。三是加強實物控制，保護財產安全。四是提高經營效率，確保目標實現。

二、當前中小企業內部控制存在的主要問題

當前，中小企業的內部控制還不容樂觀。大多數中小企業特別是小企業具有規模較小、業務單一、經營靈活、效率較高的特點，相對大企業，具有一定的創新優勢和較好的經營彈性。然而也不同程度存在組織結構簡單、規章制度缺失、人才缺乏、管理水平不高等問題。就內部控制而言，主要存在以下問題：

1.思想認識不到位。中小企業管理者由于自身所限，往往認為憑個人直接控制和直接觀察就能評價經營成果，不必依靠現代管理技術來監督經營全過程。同時看重眼前成本、不設內控機構是小企業的普遍狀況，也表明其管理者對內部控制不夠重視。

2.組織結構不完善。在經營權和所有權未分離的狀況下，有些中小企業形式上雖也建立了董事會、監事會，但真正的法人治理結構并未到位，董事會和經營班子是一套人馬，一年開一次會，董事會在形式上過過堂，顧不上什么授權和監管，更談不上內部控制。

3.配套機制不健全。眾多中小企業內控很簡單、不配套，個別企業甚至沒有書面的內控制度。還有一些企業人治痕跡明顯，甚至在生產經營中不受制度約束。常見報端不少企業董事長、經理貪污、挪用巨額公款，根源還是在于內部有效監督的配套機制不健全。

4.分工制度不明確。中小企業由于人員少，往往不能按照內部控制做到詳細分工，一般一個人都要兼好幾項工作，例如出納與會計、記賬與核賬、總賬和明細賬、驗收與保管等不相容職務也均由一人承擔，工勤考核與工資造表、發放由同一部門甚至一人經手等。

5.考核賞罰不分明。有的企業雖然也設有一些獎懲制度，但制度的設計缺乏科學性和合理性，并且執行的好壞也缺乏一個賞罰分明的獎懲制度，加之無相應的檢查考核內部控制實施情況的得力機構，從而削弱了員工執行內部控制的自覺性和警覺性。

三、加強中小企業內部控制要把握的基本原則

總體而言，加強中小企業內部控制要正確處理以下三對關系：

1.控制與被控制的關系。控制是規范和約束，是對舞弊的否定和對損失的扼制。軍中無法，必將自敗；企業無規，必將自亂。內部控制對于企業生存發展的意義非同小可。但控制畢竟是對人而言的，是對人行為的約束和權力的限制，力的反作用定律在這里也一樣存在。可見，處理好控制與被控制的關系是內部控制成敗的關鍵：一要主動把自己置于被控制的地位，以身作則，不受人以柄；二要瞄準目標，把握重點，不搞煩瑣哲學；三要捕捉關鍵信息，以事實為據，以理服人；四要根據發展形勢不斷調整思路，使內部控制與企業發展變化相適應。

2.控點與控面的關系。嚴謹的內部控制不僅要對經營管理的各個方面實行全方位的有效控制，而且要對經營管理重要方面、關鍵環節實行重點控制。由于考慮控制成本等因素，特別要通過點的控制達到牽一發而動全身的效果：一是資金。對中小企業資金籌集、調度、使用、分配等實行嚴格控制，防止資金體外循環；二是成本費用。對各項成本費用支出實施嚴格監管，防止出現舞弊行為；三是權力使用。對各環節經濟活動操作者的權力實施有效監控，包括會計電算化操作系統的管理權限和控制方法，防止濫用權力和推責卸過。

3.控制與創新的關系。實施內部控制是為了保證企業健康發展，絕不能使之成為企業發展的障礙。但控制只是為企業發展導航，其自身沒有資產再生的功能；保持企業生產經營活力的源泉在于創新，包括技術創新、管理創新、制度創新等。只有不斷創新，企業才能不斷適應市場變化，生產經營才有足夠的動力。因此，不僅要實施內部控制，更要促進企業創新。有活力的內部控制應是推動企業創新的控制，對企業創新工程要給予足夠支持，同時在支持中不斷創新內部控制，防止打破常規的創新過程中產生差錯和舞弊行為。

四、加強中小企業內部控制的具體建議

要從控制環境、控制制度、控制程序和關鍵環節等四方面入手，全面加強中小企業的內部控制。

1.建立一個良好的內部控制環境。控制環境是對內部控制建立和實施有重大影響的各種因素的統稱。控制環境的好壞直接關系到企業其他控制能否實施，要建立良好的內部控制環境：一是管理者必須樹立現代企業管理理念。如果管理者不愿為實現預算、利潤和其他經營目標重視管理，不愿設立內部控制或不能遵守建立的內控制度，控制環境將受到致命的影響。二是建立合理的組織機構。包括為每個職能部門劃分責任權限，制定辦法合理授權和分配責任，因事設人、視能授權、責任到位、權責對等。三是擇優選用內部控制管理人員。內控制度設計得再完善，若沒有稱職的人員來執行也不能發揮作用。要重視內部控制管理人員的選用和培訓，提高素質，定期考評，獎優罰劣。四是靈活運用各種控制方法。包括計劃控制、目標控制、預算控制、定額控制、進度控制、規章制度控制等。五是加強內控制度的宣傳教育，提高全體員工的道德修養。

2.健全一批有效的內部控制制度。科學嚴密的內控制度是有效管理的基礎。一是健全內部牽制制度。分工具體業務時，要做到不相容職務分離；對關鍵崗位采取工作輪換制，如會計人員的委派制和輪崗制，明確規定并嚴格控制每一員工在某一崗位的履職時間，通過輪換暴露出存在的問題，揭示出制度和管理的缺陷。二是健全內部會計控制制度。結合企業實際，嚴格按《會計法》和《會計基礎工作規范》的要求設立會計控制的程序和崗位、稽核監督的辦法。三是健全內部稽核制度。實踐證明，很多中小企業出現這樣那樣的問題，往往在于缺少內部稽核制度，沒有嚴格執行制度。四是健全內部審計制度。內部審計的作用是相對獨立地監督本單位生產經營活動是否按照既定方針計劃執行，對內部經營單位財務收支的真實、合法、效益進行監督，健全的內審制度對內審人員獨立地行使職權發揮作用尤顯重要。

3.完善一套合理的內部控制程序。內部控制程序是為保證實現企業目標而建立的政策和流程。可運用于某種交易（如購貨付款），也可運用于控制環境和會計系統的特定組成部分。具體包括：一是交易授權。保證交易是相關人員在其授權范圍授權產生的。二是職責劃分。對某交易涉及的各項職責進行合理劃分，使每個人的工作能自動檢查另一個人或更多人的工作。例如，出納不得兼管稽核、銀行票據與單位財務印鑒不能一人保管、倉庫材料明細賬要設專人稽核或另設記賬員記賬等，目的是為了預防和及時發現差錯或舞弊行為。三是憑證與記錄控制。對各種外來票據及自制憑證，在格式、份數、編號、傳遞程序、各聯的用途、有關領導和經辦人簽章、明細數合計數及大小寫數字一致等方面作出規定；在會計核算中對差錯更正、余額核對、各種報表相關數字核對作出規定；對重要憑證執行預先編號制度。四是保護資產與記錄安全。采用實物防護措施，限制無關人員接近資產和重要記錄。五是獨立稽核。通過對資金收付、產品銷售、現金管理、記賬憑證、稅收申報、物資采購等各項交易均由另外的人來驗證，以確保財產物資安全和經營活動正常。

4.盯住一些關鍵的內部控制環節。一是組織規劃環節。包括：授權與執行、執行與審核、執行與記錄、保管與記錄等不相容職務的分設；以及各內設機構的職責權限必須先授后用，不同部門間可平等地相互監督檢查等。二是授權批準環節。要明確一般授權與特定授權的界限和責任，明確每類授權的批準程序，建立檢查制度，保證授權后所處理工作的質量。三是預算控制環節。編制的預算必須體現企業的經營管理目標，并明確責權；在預算執行中，應當允許經過授權批準對預算進行調整，以使預算更加切合實際；及時或定期反饋預算執行情況。四是實物控制環節。限制接近，嚴格控制對現金、存貨等實物資產與重要記錄的接觸；定期開展財產核查，保證實有量與記錄量一致。五是內部審計環節。內部審計既是企業內部控制的一部分，也是監督內部控制其他環節的主要力量，內部審計不僅要監督內部控制是否被執行，還要幫助營造良好的“軟控制”環境，成為內部控制流程設計的顧問。

參考文獻：

[1]財政部，等.企業內部控制基本規范與配套指引[M].北京:中國財政經濟出版社，2010:4.

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