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關鍵詞：銀行業；高管人員；任職資格；監管

文章編號：1003-4625(2009)07-0111-04　中圖分類號：F832.1　文獻標識碼：A

銀監會2006年初頒布了《行政許可實施程序規定》、《中資商業銀行行政許可事項實施辦法》等行政許可方面的監管法規，為銀行監管部門實施高管人員市場準入行政許可事項提供法規依據；使高管人員任職資格監管工作進一步制度化、規范化。但是，比較國際上銀行高管人員任職資格監管的先進做法，目前我們對銀行高管人員任職資格審核和履職監管方面還不盡完善，監管有效性有待于進一步加強。

一、國際上高管人員任職資格監管方面的經驗

在美國，注冊新銀行機構時推薦擬任高管人員必須考慮其銀行從業經驗、其他商務經歷及財務來源狀況等方面；同時，為人正直、誠信和有責任感等良好品行是非常重要的條件。金融監管當局對擬任人進行背景調查的工作相當細致，包括過去是否存在違法行為和不道德行為，以及是否具備穩健經營銀行的經歷或經驗。

在新加坡，銀行高管人員的產生須經過兩名社會名望很高的業內知名人士的推薦，還須經過商業銀行董事會的同意。高管人員的稽核工作由審計部門完成，審計部門直接向董事會負責，具備很高的獨立性。董事會內部通常還設立一個提名委員會，負責討論和確定銀行主要管理人員的提名及相關事宜。高管人員在得到新加坡金融管理局批準后方可上任。

在香港地區，香港金管局對銀行董事、高管人員除在學歷、從業經驗等方面嚴格審查外，還非常重視對其道德操守的審查，主要審查其是否存在不良記錄，包括是否受到監管部門的處罰、公開譴責等。如果存在不良記錄，金管局一般不會同意其擔任高管人員。

二、我國在高管人員任職資格監管中存在的問題

對比國際上的做法，我國在高管任職資格監管方面還存在著與新的監管理念和要求不適應之處，一定程度上影響了對高管人員監管的有效性。

(一)高管人員信息共享機制尚未建立

目前，銀監會雖然已在監管部門推廣應用“銀行業金融機構董事和高管人員監督管理系統”，但從使用情況看，系統采集的高管信息僅限于金融機構申報高管任職資格審核時的高管基本信息，日常監管中發現高管人員以及銀行從業人員的不良記錄無法及時采集導入系統中；同時，由于該系統用戶權限的限制，不同用戶通過該系統所能掌握的高管人員信息是有限的。從商業銀行角度看，由于銀行間信息交流共享機制未建立，金融機構對有不良記錄的高管人員的約束未形成合力，一些有“污點”的高管人員在商業銀行未做出準確結論前離職，而另一些銀行未經嚴格審查就聘任其為高管并向監管部門申報。因此，在任職資格監管環節上容易出現盲點，給有不良記錄的人提供逃避處罰的機會。

(二)任職資格審核缺乏統一、量化的標準

《中資商業銀行行政許可事項實施辦法》的頒布對高管任職資格所應具備的學歷和從業年限等方面“硬條件”制定了明確的標準，但對品行、知識、經驗、能力等方面“軟條件”未制定可執行、可量化的標準，給監管部門較大自由裁量權，審核過程中存在較大的彈性空間。目前，各地監管部門進行高管任職資格審核過程中，對商業銀行高管人員知識、經驗和能力的考核采取不同的方式，考核內容、考核標準和考核尺度均由各地監管部門自行選擇，對于考核方式是否科學、考核內容是否合適、考核標準是否合理、考察結果是否準確并沒有統一的標準。因此，不同銀監局、銀監局不同監管處室對商業銀行高管人員“軟條件”的準入標準把握都不一致，有的監管機構對擬任高管采取考試形式核準，有的采取監管談話形式核準，有些則通過考試、談話綜合方式核準，有的甚至只要“硬條件”具備即可通過審核。高管準入標準把握各異，難以保證客觀反映擬任人的專業知識和技能的真實水平，難以保證準人工作的公平、公正。

(三)審核的主動性、全面性存在不足

現有高管人員任職資格審核監管，是由申請人提出申請后，監管部門再開展資格審查的“坐門等客”的做法。審查人員在現有制度條件下難以對擬任高管人員品行等方面“軟條件”有充分的了解，對其真實的情況知之甚少。同時，商業銀行常常以工作需要人事安排盡快到位為由，要求監管部門加快審核的節奏，甚至以臨時負責人的形式讓高管人員提前到崗，實際履行高管職責后才向監管部門申報任職資格審核。這種倒逼做法實際上使監管部門在任職資格監管上處于被動位置。

在任職資格審核中，監管部門重視自身考核了解的情況，審點大多停留在對從業年限、學歷、申報材料要件齊全等面上“硬條件”合規性審查，而對擬任職的高管人員“軟條件”等了解不充分、不全面，難以避免那些硬條件完全具備的庸才或存在道德風險的人混入高管隊伍。

(四)金融機構申報材料的客觀性需改進

多數商業銀行出于讓擬任高管人員盡快、順利地通過監管部門任職資格審核，人事安排盡快到位以便開展工作等方面考慮，向監管部門申報擬任人的綜合鑒定材料中對擬任人的評價通常是多肯定工作成績，對存在的不足之處反映較少甚至未提及，無法客觀、全面地評價擬任人的品行、能力、工作業績和存在的不足。同時，商業銀行在離任審計獨立性方面尚不充分，離任審計報告的客觀性受此影響。主要原因：一方面，高管人員的離任審計報告主要來自商業銀行內部審計部門，而審計部門雖然在機構形式上基本做到獨立設置，但難以真正做到獨立履職。一些機構對離任審計主觀認識不到位，對高管人員任期的經營情況缺乏實事求是的態度，不能客觀公正地進行評價，離任審計程序化、走過場。另一方面，各銀行對擬任高管人員的人事安排在先，離任審計在后，審計報告通常只起到對人事安排的輔助說明作用?？陀^性不足的綜合鑒定和離任審計報告作為監管部門任職資格審核的重要依據，一定程度上造成監管部門的判斷不準確。

(五)高管人員履職監管的有效性薄弱、退出機制尚不健全

當前，銀行監管部門對高管人員日常監管主要停留在高管人員市場準入工作方面，對高管人員履職情況的動態監管不足，退出機制尚不健全，主要表現在：沒有統一的、可操作性的評價指標和量化標準；對金融機構違規問題處理上，普遍存在處罰機構的多，處罰高管人員的少；經濟處罰的多，取消任職資格的少。由于對高管人員履職監管

的有效性不足，退出機制不健全，高管人員違法違規成本較低，無法起到警示作用。

三、加強高管人員監管有效性的對策措施

針對高管任職資格監管存在的問題，福建銀監局經過不斷探索，采取了積極有效的措施，努力做到高管市場準入工作的科學、規范、公平、公正。

(一)建立“從業人員不良信息登記系統”，為任職資格審核提供查詢平臺

為提高銀行從業人員的誠信、合規意識，加強對銀行從業人員的監管，科學有效地實施案件專項治理責任追究制度；同時，也為監管部門查詢銀行業從業人員誠信記錄提供信息查詢平臺，福建銀監局2007年基于銀監會內網信息平臺開發了“銀行業從業人員不良信息登記系統”。系統根據不同的用戶需求設置不同的用戶權限，銀監局監管處室和銀監分局的用戶均可通過內網以各自的用戶身份訪問不良信息登記系統，在各自用戶權限范圍內進行數據導入、手工錄入、信息查詢、信息修改等操作。監管部門在非現場監管或現場檢查中發現的從業人員不良信息可及時收集并導入系統；同時，監管部門按季向被監管機構收集從業人員不良信息統計報表并導入系統。系統采集的每條信息至少包括姓名、身份證號、任職機構、職務、不良信息類型(包括刑事處罰、行政處罰、行政處分、黨紀處分等)、處罰或處分簡要原因、不良信息具體內容、撤銷或變更情況等要素。

系統正式推廣應用以來，已采集福建省銀行業從業人員各類不良信息記錄近500條，為高管任職資格審核提供了重要手段。通過系統全省聯網查詢，信息共享，基本上解決了當前商業銀行高管人員變動頻繁、異地交流力度加大情況下，高管人員監管信息不對稱的問題，避免個別高管人員在當地違規，再異地任職及“帶病”任職等情況。

(二)建立任職資格考試題庫，促進考核公平、公正

為了全面、規范審核擬任高管人員的知識、經驗和能力，公平、公正地實施對擬任人“軟條件”的考核，福建銀監局從2006年開始建立任職資格考試題庫?？荚嚪秶y一確定為與銀行業相關的法律、銀監會頒布的法規指引以及作為銀行業高管人員應知應會的金融業務知識，重點考察擬任高管人員掌握金融法規、業務理論知識的情況，并向商業銀行公開。通過細分題型，組成相對獨立的主觀題庫和客觀題庫，在考前由分管局領導隨機指定主觀題和客觀題各一份，組成一套“高管人員任職資格考試試卷”，確?？荚嚨墓?、公正。對考試不合格者，采取補考、建議金融機構調整擬任人等方式，促進擬任高管人員加強學習，提高業務素質和經營管理水平。對于個別擬任人雖然通過考試尚不能全面考核評價其真實的從業經驗和能力，約見其進行任前監管談話，并訪談相關部門，摸清情況，努力做到真實反映擬任高管人員的實際能力和水平。

(三)注重監管工作聯動，加強依法、合規監管

為掌握任職資格審核工作的主動性和全面性，在對任職資格審核過程中，嚴格按照《銀行業監督管理法》、《行政許可實施程序規定》以及《中資商業銀行行政許可事項實施辦法》等法規的規定，依法、合規地進行審慎監管，對商業銀行樹立依法、合規經營意識起到促進作用。

同時，建立福建銀監局行政許可事項內部工作流程，在任職資格審核過程中注重加強與非現場監管處室、現場檢查處室以及案件專項治理工作的聯動，形成監管合力。對于在監管中發現存在違法違規或發生案件的金融機構，暫停受理其高管任職資格審核申請，待落實整改、實施問責后再做受理。所有高管任職資格審核事項，負責高管市場準入的處室均要向擬任人原任職機構的監管部門征求監管評價意見；擬任人曾在多個金融機構或崗位任職的，向其最近一次任職所在地監管機構征求監管評價意見；對于最近一次任職時間在一年內的，還要向再前一職位任職所在地監管機構征求監管評價意見。通過征求監管部門的監管評價意見，多渠道了解擬任人品行、業務能力、管理能力等情況以及是否存在法規所規定不得擔任高管人員的情形。

(四)加強問責制，提高申請材料的真實性

為了確保商業銀行申報任職資格審核材料的客觀、真實，福建銀監局要求金融機構加強材料真實性的審查，對材料真實性負責，審核中發現申報材料弄虛作假的情形，要求商業銀行加強對相關責任人問責；強調綜合鑒定、審計報告等材料必須根據擬任人實際從業表現、業務經歷做出明確的、實事求是的描述和結論；督促商業銀行加強審計獨立性，促使審計制度化、規范化。在任職資格審核過程中，對商業銀行申報材料存在疑問，采取質詢申請人、約見擬任人談話、要求擬任人或曾任職機構做出書面解釋、重新申報客觀真實材料等方式，把好材料真實性關口。

(五)加強對高管人員培訓工作，加大履職監管力度

為了提高金融機構高管人員政策法規水平和風險防控能力，牢固樹立依法合規經營意識，福建銀監局從2007年開始定期對轄內銀行業金融機構高管人員進行培訓。培訓內容緊密聯系經濟、金融形勢和銀行業經營管理的實際，涉及金融法律法規、銀行監管理論、業務風險管理、財富管理、業務創新等多方面。每期高管培訓班都精心挑選商業銀行的業務專家和監管部門相關人員對高管人員授課，并結合福建銀監局舉辦的“金融創新大講堂”進行，讓高管人員有機會聆聽來自經濟金融界的專家、學者的精彩交流，開闊視野。目前，共已舉辦16期銀行業金融機構高管人員培訓班，對福建省轄內2077名高管人員進行培訓。通過培訓，有效地提高轄內銀行業高管人員政策法規水平和業務技能；同時，也增進了同業間的經驗交流與溝通協作。

四、相關建議

(一)改進信息系統，完善信息共享機制

進一步完善銀監會《金融機構董事、高管人員監督管理系統》功能，增加從業人員不良信息登記模塊和高管履職監管評價等日常監管信息，避免不宜擔任銀行業高管的人員走上高管崗位。在條件成熟時，可建立銀行、證券、保險業間共享的金融業高管人員監管信息系統，形成金融業高管人員監管信息共享平臺，解決跨部門的高管信息不對稱、溝通共享不充分的問題，從而有效提高高管任職資格監管效率。

(二)試行公示制度，規范任職資格監管

完善的高管人員任職資格監管法規可確保對高管人員日常性、持續性監管過程中有章可循、有法可依，維護監管的嚴肅性和權威性。由于現有的《銀行業機構高管人員任職資格管理辦法》已無法完全適應現實工作，銀監會應盡快出臺新的《銀行業機構高管人員任職資格管理辦法》和任職資格審核操作細則，對高管人員任職資格的監管范圍、任職條件、日常管理、資格終止等監管要求作出明確規定；對高管任職資格審核標準應更具體化，將審核重點從靜態監管轉向靜態與動態監管相結合，即除審核其“硬條件”外還需深入調查了解擬任人的品行、業務經歷、管理經驗、對將從事工作的熟悉程度等方面，并對這些審核內容有明確的

工作要求。

實行高管人員任職資格審核公示制度，把銀行業高管人員任職資格準入審核置于群眾監督之下，在審查之初，針對擬任人所在機構設立舉報箱、電話、電子郵件等渠道，讓群眾能夠及時反映擬任人存在的問題，借助群眾的監督幫助監管部門把好準入關。

(三)建立統一題庫，確保審核公平、公正

實踐證明，采取閉卷考試方式能夠有效促進各銀行業高管人員學法自覺性，能相對公平地對擬任高管人員進行知識、經驗、能力等方面的審核。建議銀監會建立任職資格準入考試制度，做到“凡任必考”；同時，依靠各級監管部門和商業銀行的力量，征集試題，建立全國統一、規范的考試題庫和考試大綱，明確具體的考核標準。各級監管部門在進行高管人員任職資格審核時，通過網絡隨機抽取試卷進行考試，確保審核的公平、公正，有效避免考試走過場現象，規范監管部門任職資格審核管理。

建立高管后備干部人才庫，將高管人員資格認定工作作為常規性、持續性工作來抓。凡具備從業經驗，符合學歷、從業年限等基本條件的高管后備人選，商業銀行可有計劃地定期向監管部門報審。經審核通過的人選納入高管后備干部人才庫，以備商業銀行根據工作需要從人才庫中篩選符合條件的擬任人進行申報。監管部門結合日常監管工作對納入人才庫的擬任人進行持續跟蹤考察，以達到主動監管、提早介入的目的。

(四)完善履職監管，督促高管勤勉盡職

銀監會應建立對高管人員履職評價機制，統一制定對高管人員的任期考核辦法，按期對高管人員進行履職情況考核。對高管人員履職評價可靈活運用各種考核手段，突出考核重點，把防范風險、案件治理、不良資產下降、經營成果真實性作為考核的重要內容，對高管人員的工作業績、經營績效、是非功過做出客觀公正的評價與實事求是的結論。對于在履職評價中發現存在問題的高管人員，監管部門可區別情況對其采取考試、告誡、建議調整崗位、取消任職資格等形式，促進高管人員注重日常履職行為，提高經營管理水平。

同時，監管部門應加大對高管人員的教育培訓力度，建立金融機構高管人員行為規范準則，按照準則要求對高管人員的從業行為進行嚴格的教育、培訓和約束；督促高管人員誠信守法，勤勉盡職，穩健經營，樹立良好的職業道德意識。重點加強三個方面培訓：一是政策法規培訓。通過組織金融機構高管人員學習經濟金融方針政策及有關法律法規，提高其政策法律水平和依法、合規、穩健經營的自覺性。二是經營管理能力培訓。通過組織參觀學習、經驗交流、專項培訓等形式進行經營管理能力培訓。三是風險防范能力培訓。通過剖析典型案例、分析各類金融風險的類型和成因，舉一反三，使金融機構高管人員能夠清楚每項業務的風險度，提高風險防范意識和能力。

參考文獻：

[1]中國銀行業監督管理委員會，中國銀行業監管法規匯編[z]，法律出版社,2008，

[2]白欽先，發達國家金融監管比較研究[M]，北京：中國金融出版社，2003。

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引資引智與規范治理

國際金融公司于2002年入股南京銀行后,在激活并提高南京銀行公司治理水平上發揮了重要的先導作用。當時,國際金融公司的股份為15%,南京銀行也成為當時外資占比最高的國內銀行。

國際金融公司提倡“好的公司應該有好的董事會”的理念,強化了南京銀行的內控建設、風險建設和發展規劃的建設,同時完善了內部管理機構?？梢哉f,通過“引資引智”,南京銀行領導層認識到了完善公司治理機制的重要性,并根據自身發展狀況切實予以加強。

南京銀行是啟動IPO較早的城市商業銀行,要想成功發行上市,最重要的一條是治理要規范。這一時期,南京銀行董事會切實將完善公司治理建設列為工作的重中之重,公司治理水平有了質的突破。

此外,這段時期,南京銀行還引進了戰略投資者法國巴黎銀行,發行了次級債券,可以說,南京銀行的公司治理較好地體現了職責明確、分權制衡、規范運作、科學合理的公司治理要求。

2007年上市后,公司治理也開始由形備到神似的變化。

在建立激勵約束機制上,按照財政部的要求和銀監會的《商業銀行穩健薪酬指引》,修訂了《高級管理人員考評和薪酬激勵管理辦法》,增加了風險指標的考核和部分薪酬延期支付制度,使考核更加全面、科學、有效。在具體考核上,則實行民主測評、董事考評以及監事會綜合評價相結合的方式,實現對高級管理人員履職的科學考評,較好地做到了個人業績與公司可持續發展的有機統一。

提高公司治理水平在于細節

規范與完善內控程序。主要表現在有較為全面的制度和程序,而且不折不扣地執行。比如,在董事的提名上,董事會對董事人選的原則是用能人,而不是“花瓶”,這點在獨立董事的提名程序中體現得特別明顯。董事會提名及薪酬委員會有搜尋、初審獨立董事人選的工作職責。該委員會按照任職條件的規定,嚴格對獨立董事候選人進行形式和實質審核。形式上的審核主要是對提供資料的完整性和真實性進行審查;而實質審核非常重要,主要是通過多方渠道對其履職的能力和品行進行深入了解,力求能夠體現“專業和專注”的履職要求,而且初審的原則是“不求名氣,只求合適”,以真正提高南京銀行的公司治理水平為目標。

注重董事會軟環境建設。一般來說,董事會只關注議案的表決情況和決策的效率,而不太關心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關的問題。但南京銀行董事會認為,公司治理的不斷提高就是在于細節,所以對董事無論是在各類會議中、實地調研中還是與經營層溝通中提出的好的建議和方法,都及時歸總并強化落實,具體到相關責任人和完成時間,并定期在董事會上進行反饋,使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如:針對今年上半年南京銀行一位外籍董事提出的注重同業資產風險、表外資產中的理財產品風險的建議,董事會立即讓經營層予以調查落實,經營層迅速展開專項管理工作,并及時向董事會風險管理委員會進行了詳細的書面報告,并在下次董事會會議上向全體董事會成員做了通報。正是這些點點滴滴的良性循環,在潛移默化中提升了公司治理水平,也提高了董事履職的主動性和積極性。

創新風險管控舉措。在風險管理上,南京銀行先后制定并完善了七大風險管理政策和相適應的風險管理程序、流程。尤其是今年,南京銀行認真執行“三辦法一指引”,積極進行地方政府融資平臺貸款的“解包還原”,嚴格房地產貸款風險管理,有效開展“內控和案防制度執行年”活動,提升了公司治理效果。同時,完善了風險條線的組織架構,設立了經營層內部控制和風險管理委員會,設立了風險管理部、授信審批部、資產保全部,理順了風險作業機制;按照銀監會的“六項機制”要求,建立了小企業金融部,并按照“兩個不低于”強化了對小企業的經營和管理;建立了金融市場部、會計結算部和營運管理部,強化了市場風險和操作風險的管理。

在發展戰略上,南京銀行建立了三年發展規劃,科學指導全行的經營方向和經營目標,并按照自身實際狀況建立了發展規劃年度回溯評價機制,提高了發展規劃執行的合理性和可行性,保證了南京銀行的可持續發展。

在資本管理方面,南京銀行制定了《資本管理辦法》、《資本充足率管理辦法》和《三年資本規劃》,強化了對資本的規模、風險和持續補充等方面的管理,逐步在資產負債配比、經濟資本考核和小企業專營等方面加以運用,同時,通過對年度投資參股計劃和分支機構發展計劃進行資本量化分析,保證了對資本實行長效管理。

做好董事會履職評價。確切地說,南京銀行2007年上市后,董事會開始實行每年度的董事會履職自評價報告制度,報告著重在公司治理、發展戰略、風險、金融創新、審計監督等方面按照自身實際情況,實事求是地進行自評價。南京銀行董事會在自評價過程中,發現自己的風險量化管理工作存在缺陷,就及時科學地制定了《風險限額管理體系建設規劃》,并于每年初制定年度的風險限額,將風險量化管理嵌入到日常風險管理工作中去。在完善內部控制體系中,雖然較早建立了《內部控制體系框架與要求》制度,制定了很多的內部控制制度,但內部控制執行情況如何,董事會難以詳細完整地了解。2007年底,董事會要求經營層報告內部控制年度開展情況,并出具年度內部控制自評估報告,可以說,這項機制的形成,使董事會對內部控制的整體情況和突出問題有了把握,為制定正確的整改措施打下了基礎。

篇3

一、挪威銀行監管概況

挪威金融監管局是挪威的金融監管機構，負責對銀行、財務公司、保險和證券交易進行一體化的監管。作為歐洲第一個采用一體化監管模式的監管機構，挪威金融監管局的監管模式現已成為組織金融市場監管的標準模式。

挪威金融監管局可以說是歐洲國家一體化金融監管的先驅。早在1983年，對證券市場的監管就已歸并到銀行檢查署。1986年，挪威銀行檢查署與挪威保監會合并以后，挪威金融監管局一直負責監管挪威的金融服務和證券市場。近期，一些新的監管任務，如對上市公司的財務報告、招投說明書以及保險中介的監管，也歸并到挪威金融監管局進行監管。隨著金融服務業的擴展，挪威金融監管局的監管任務在穩步增加，同時監管能力也逐步增強。目前這一機構已成為一家權威、高效的監管機構，執行廣泛的監管任務。

挪威金融監管局是一個獨立自主的機構，根據挪威議會、政府和財政部的決定依法運作。挪威金融監管局監管對象廣泛，包括銀行、財務公司、按揭貸款公司、提供電子貨幣服務的機構、證券公司、養老基金、保險中介、投資公司、證券基金管理公司、證券交易所及其它經批準的市場、清算所及證券托管所、房地產機構、外部會計師、審計師，此外還監管上市公司的財務報告及證券市場合規情況。

挪威金融監管局的任務是確保金融機構和金融市場安全、有效地運行，保障社會和金融消費者的福祉，保證金融機構和金融市場處于一個適宜的監管環境之中。通過對企業和市場的監管，挪威金融監管局努力促進金融業的穩定和市場的良好運行，增進市場信心，預防金融業危機的發生，并及時處理可能發生的緊急情況和事件。

挪威金融監管局監管范圍廣泛，這就需要其有前瞻性地單獨或合并使用一系列監管方式，包括：

——監管和監測。這是挪威金融監管局的核心任務，它包括監督被監管對象遵守相關法律、法規和指引，通過非現場監管和現場檢查來實施業務監管等，通過國際合作來監測宏觀經濟形勢和影響金融部門的重大變化情況等。

——監管規則設定。監管規則設定旨在為經濟活動和金融市場提供一個適宜的監管環境，使監管對象之間既具有競爭性，又能保持盈利。它既包括制定監管制度，也包括起草法律法規、參與立法委員會的立法活動等。此外，挪威金融監管局還參與到國際標準的制定。

——行政許可。包括依法對監管范圍內的業務開辦進行許可、審批。同時，對許可申請人提供建議，并對有關法律法規進行解釋。

——信息和交流。挪威金融監管局十分重視與監管對象、工會組織、政府部門以及媒體的良好溝通，信息和交流目的是使挪威金融監管局的服務更加公開和透明，使享受服務的人了解相關法律以及挪威金融監管局作為一個監管機構所扮演的角色。

挪威金融監管局由五名正式成員和兩名候補成員組成的董事會領導。董事會的正式成員和候補成員都由財政部任命，任期四年。日常管理工作由局長負責，局長由財政部任命。挪威金融監管局由三個監管部、一個行政部和各級輔助單位組成。各部根據功能和技術的不同下設處和科。跨部門的團隊合作也日益普遍，以應對不同監管領域日益緊密的聯系。

二、挪威銀行監管中的幾個特色

挪威在歐洲大陸國家中比較早的建立起了混業經營、混業監管的金融體制。在這樣的金融體制下，銀行業所面臨的經營環境遠比分業經營模式下更為復雜，這也對銀行業監管提出了更高的要求。挪威金融監管局作為歐洲最早出現的一體化金融監管機構，自成立以來就一直把銀行業監管作為混業監管的重中之重。經過20年的監管實踐，金融監管局已經總結出一套既符合本國銀行業的發展特點、又充分利用自身監管資源的監管模式，其中的一些頗有特色的制度安排對于提高銀行業監管的效率起到了重要的作用。

在挪威特殊的金融經濟體制下，金融監管局的監管范圍實際上已經超越了傳統意義上的金融領域，而成為了一個廣泛涉及財政金融事務的監管機構。特別值得一提的是，金融監管局將外部審計和外部會計也納入了其監管的范疇，這就為金融監管局進行監管創新提供了得天獨厚的條件。金融監管局負責審計機構和審計師的登記、認證以及管理，以確保審計機構和審計師保持充分的獨立性，并按照法律、法規及公認審計準則進行審計。監管局還聯合挪威執業會計師協會對審計機構和審計師的行為，及審計報告的質量進行檢查。其中，執業會計師協會主要負責對其會員進行檢查。金融監管局除了審閱執業會計師協會每年遞交的監管報告以外，還負責對其他審計機構和審計師進行現場和非現場的檢查，其主要的監管對象是那些涉及金融領域，特別是涉及銀行業的審計機構和審計師。對于不能達到監管要求的審計機構或審計師，監管局有權吊銷其營業執照。與之相似，機構或個人開展外部會計業務同樣需要通過金融監管局的認證，并接受其監督。金融監管局同樣要通過其監管行為來確保會計行業在公認準則下健康有序地發展。

金融監管局要求商業銀行及其他信貸機構必須將待實施的信貸規則事先上報金融監管局，而金融監管局將判斷該信貸規則是否符合各種相關制度的要求，并決定該規則能否實施。這種制度安排實現了信貸風險監管關口的前移，使監管者可以提前了解商業銀行的信貸制度安排，并控制信貸規則的準入，統一規范信貸市場秩序，同時，避免了對不符合監管要求的信貸規則進行事后的消極、被動修改的情況，有效降低了商業銀行的運營成本和監管部門的監管成本。

近年來，由于金融監管局成功地實施了信貸規則準入制度，挪威的信貸市場取得了穩健的成長，信貸規模明顯增長，而信貸損失則呈穩步下降趨勢，銀行利潤也實現了平穩的增長。

作為與監管對象之間信息交換機制的另外一個重要組成部分，金融監管局一直保持著在現場檢查后與被檢查銀行董事會見面的慣例。這實際上是建立了將監管信息向銀行管理層進行“正反饋”的渠道，并為外部銀行監管和銀行內部控制的有機協調創造了條件?，F代銀行監管理論強調銀行內部控制的作用。1997年巴塞爾委員會的《有效銀行監管核心原則》就提出了具有普遍指導意義的內部控制原則。從中不難看出，在現代銀行監管理念中，實現外部監管與內部控制密切配合是提高監管效率的必要途徑?；谶@種考慮，金融監管局強調在現場檢查后與銀行董事會及時見面，將發現的問題及相應的處理結果予以通報。這保證了銀行董事會和管理層可以更好地了解基層的真實情況，并迅速制定整改措施，在第一時間解決銀行內部由于信息不對稱所產生的“委托——”沖突問題，保證類似問題在該銀行范圍內不再發生，從而有效規避銀行風險。

金融監管局規定商業銀行在披露重要信息以前必須先將信息呈送金融監管局，

經批準后方可對外公布。這就是信息披露前置制度，它是針對商業銀行在信息披露過程中可能引發的負外部性而制定的一種預警機制。金融監管局認為在商業銀行披露重要信息以前應首先與金融監管局進行溝通，使金融監管局有充分的反應時間針對可能產生的某些重大消極影響來制定處理方案。這樣可以避免金融市場上的債權人和投資者在短時間內對一些銀行個體性或暫時性的問題產生過度反應，引發銀行體系的系統性危機。多年來，金融監管局通過信息披露前置制度，及時、準確的掌握了銀行業運行中的各種風險狀況，為進行科學決策奠定了堅實的基礎。在金融監管局的監管和指導下，挪威銀行業在混業經營的復雜環境下，依然成功克服了自身的脆弱性，抑制了金融市場的過度波動，實現了銀行業的平穩發展。

金融監管局建立了一套風險責任追究制度，該制度主要適用于銀行的高管層，主要目標是督促管理層采取措施對操作風險和管理風險進行規避。在執行中，該制度以列席商業銀行董事會、約見銀行董事會成員為主要執行手段。當銀行管理人員在執行、交易、交割等重要經營過程中，因為管理或決策失誤而給銀行造成損失，或當金融監管局發現高管人員沒有盡到規避操作風險和管理風險的職責時，金融監管局有權約見銀行董事會成員，要求董事會對高管人員的風險責任進行追究、處罰，嚴重的可以要求高管人員引咎辭職。金融監管局建立的針對銀行高管層的問責機制，在問責中重視發揮董事會的作用，并通過引咎辭職等制度來強化問責機制的作用。通過這一機制，金融監管局可以督促董事會和高管層在強化銀行內部控制的過程中發揮更加積極的作用。

三、對我國銀行業的幾點啟示

（一）建立銀行信貸規則統一審查制度

挪威金融監管局針對信貸規則準入所進行的監管，在維護信貸市場良性發展方面起到了非常積極的作用。這種制度的優點在于：一是保證了各商業銀行所制定的信貸規則都能夠符合監管部門的監管思想，從而統一信貸市場規則，避免各信貸機構各自為政，造成信貸市場無序競爭。二是避免了由于商業銀行對潛在的信用風險認識不清而造成信貸規則具有盲目性。三是避免了對不符合監管要求的信貸規則進行事后的消極、被動修改，有效降低了商業銀行的運營成本和監管部門的監管成本。

與之相比，我國信貸市場上各銀行機構在制定信貸規則時擁有比較多的自，各銀行各自為政，信貸規則五花八門，信貸市場缺乏一個明確、統一的運行規則，難以有效貫徹國家宏觀調控和監管部門的監管政策。同時，商業銀行在設計信貸規則過程中難以克服盲目性，監管部門也難以有效遏制商業銀行在設計信貸規則時打政策球的行為，一定程度上可能助長商業銀行的機會主義傾向，造成信貸市場上的無序競爭。我們可以借鑒挪威金融監管局采取的信貸規則準入制度，要求商業銀行在制定信貸規則以前，先將草案報送銀監會，銀監會按照《信貸管理條例》以及相關的監管制度的指導精神，對信貸規則進行審查和核準，保持信貸政策的統一。如當前在貫徹科學發展觀和國家宏觀調控政策中，就可以統一要求銀行制定控制高污染、高能耗行業以及過剩行業的信貸政策，貫徹國家實施的節能減排等經濟發展戰略。

（二）建立中介機構業務禁入制度

挪威金融監管局將銀行業監管和審計、會計活動監管有機地結合在一起，獲得監管活動中的范圍經濟。這樣的監管體制不但保證這些社會中介機構在對銀行財務信息進行審核時更好地保持客觀、獨立和公正，而且也使監管局可以更方便地獲得銀行的各種信息，并可以提高這些信息的真實性，降低信息的收集成本，從而實現監管內部成本的“外部化”。這一成功經驗值得學習和借鑒。在我國目前尚不具有金融財政一體化監管平臺的條件下，可以通過嘗試建立“中介機構業務禁入制度”來對一體化監管框架進行局部的模擬。即：銀監會要求商業銀行在聘請會計師事務所等中介機構時必須得到銀監會的認可，如果一家中介機構與銀行合謀弄虛作假，造成信息失真，銀行監管部門可以禁止該中介機構今后再次進入與銀行業務審計有關的業務領域。通過這種制度安排來解決中介機構存在的潛在的“委托——”問題，拓展銀行監管邊界，使銀監會可以把中介機構監管與銀行監管有機的結合起來，提高銀行監管效率。

（三）建立銀行信息披露事前報告制度

新巴塞爾協議將市場紀律作為銀行監管的三大支柱之一，而市場紀律的核心問題就在于信息披露。新協議認為市場是一股強大的推動銀行合理、有效配置資源并全面控制經營風險的外在力量，因此，強調通過信息披露來確保市場約束。然而不可否認的是，作為高負債經營的特殊金融機構，商業銀行對于某些信息的公布確實可能帶來巨大的負外部性。特別是那些涉及經營虧損、惡性突發事件或個體性危機的信息，一旦公開就可能產生“多米諾骨牌”效應，甚至可能危及整個金融系統的平穩運行和國民經濟的健康發展，因此，各國監管當局不得不予以高度重視。挪威的部分銀行已經從2006年開始執行新巴塞爾協議，但金融監管局卻仍然堅持信息披露前置制度。從他們的經驗中我們不難發現，對于銀行業的信息披露進行特殊的控制是必要的和有益的。借鑒挪威金融監管局的經驗，我國應該引入銀行信息披露的事前報告制度，對銀行業信息披露進行適當的控制。首先，要從制度上要求商業銀行在披露重要信息前，應事先呈報銀監會審閱。其次，要求商業銀行在收到其他外部監管部門的監管意見（如審計署的審計報告）后應在24小時內呈報銀監會。最后，應該給予銀監會一定的權限，由其決定信息披露的適當時機和方式，力爭在信息披露以前將問題化解，即使不能化解，也要為解決善后留出處置余地。當然，這并不是摒棄市場紀律和信息披露的原則，而是希望通過一定的彈性監管來找到更理想的方式化解各種危機。

（四）建立監管信息的傳導機制

挪威金融監管局與被監管銀行之間長期保持著信息交流和信息共享，保證了外部監管與內部控制相協調。而我國在這方面起步比較晚，一個突出的表現就是當前監管者對被監管者的信息反饋還不充分。如我國國有商業銀行的機構鏈條較長，當基層銀監部門發現了商業銀行的分支機構在經營中出現某些問題后，缺乏一個有效的途徑將這些信息反饋給國有商業銀行的董事會和管理層，造成銀行董事會與管理層、管理層與分支機構之間多重的信息不對稱，委托——沖突不能得到有效改善。由此引發的直接后果就是銀行監管很多時候只能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，哪里的銀行分支機構出現問題，就對哪里進行局部的處理，而不能真正對銀行整體的經營思路和內控機制產生影響，因而無法徹底解決問題。我們應該借鑒挪威金融監管局的成功經驗，在銀監會和商業銀行董事會之間建立行之有效的信息傳導機制，使銀監部門現場檢查等監管信息及時傳導到銀行的董事會，并通過董事會對銀行內部控制、公司治理、經濟資本管理等機制進行修補和完善。借助外部監管和內部治理的合力，來促進銀行機構整體管理水平的提高。

篇4

關鍵詞：董事會；治理結構；風險管理；經濟資本；作用

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0004-05

近年來，我國商業銀行紛紛股改上市，資本實力顯著增強，業務規模不斷擴大，經營業績大幅提升。銀行業要保持持續穩定發展，唯一的出路就是扎扎實實地提高風險管理能力，從源頭抓起，徹底轉變公司治理結構，完善公司治理機制，特別要發揮好董事會的主導作用，本文討論了董事會在風險管理中的戰略定位，分析了董事會開展風險管理的基本條件，并進一步提出董事會風險管理的著力點。從根本上解決風險控制的源動力問題，使風險管理具備更好的戰略性和長效性。

一、董事會在風險管理中的戰略定位

(一)公司治理是風險管理的基礎

銀行的戰略目標是實現風險調整后收益的最大化，而有效的風險管理正是實現風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言，公司治理和風險管理之間存在密切聯系，兩者相輔相成。公司治理是實現風險管理的前提和基礎，是有效推進風險管理的制度保證；反過來，風險管理也是公司治理的重要內容與核心任務。公司治理與風險管理的關系是“形”與“神”的關系。我國商業銀行的改革最終要實現從“形似”到“神似”，這既是一個持之以恒的過程，也是一個探索創新的過程。一方面，建立、健全公司治理結構不可能一勞永逸、一蹴而就，必須在動態的市場競爭中，敏銳地發現風險、把握風險、管理風險，并根據風險管理的要求，及時調整治理結構和治理機制。另一方面，在我國現行體制下完善公司治理，必須有足夠的創新精神。無論歐美模式還是德日模式，都存在各自的優缺點，每種模式都需要在實踐中不斷完善。美國安然等一系列大公司所出現的問題，反映出歐美公司治理的弱點；日本銀行業前幾年出現的種種問題，也暴露出其公司治理上的內在缺陷，所以在借鑒國外經驗和教訓時，要特別重視結合我國的情況，形成具有中國特色的公司治理，實現銀行發展的戰略目標。[1]

在公司治理的基礎上，銀行的風險管理要取得實效，還必須從戰略、體制和機制等三個基本途徑入手，構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制，而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎，如圖1所示。

(二)董事會是公司治理的核心

公司治理包括公司治理結構和公司治理機制兩個方面。公司治理結構由股東大會、董事會、監事會、管理層等治理主體組成。其中，股東大會由銀行的投資人組成，是公司的最高權力機構；董事會受股東大會委托，在授權范圍內對銀行重大事項進行決策；管理層根據董事會決策進行具體實施；監事會負責對董事會和高管層的履職狀況進行監督評價，上述要素主體之間協調配合、相互作用，構成了比較完整的公司治理機制。

公司治理是否成功關鍵在于董事會職能發揮得是否充分與得當。[2]一個公司的所有經營和管理活動都以決策為基礎，如果董事會的決策不正確，犯了戰略性和方向性的錯誤，那管理層執行得再好也是南轅北轍，監事會監督得再嚴也無濟于事。

(三)董事會在風險管理中起主導作用

董事會作為股東代表，是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控，董事會負有不可推卸的責任。統計顯示，1990-2006年間倒閉的459家美國銀行中，90%的倒閉是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中，倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事、疏于謹慎的問題。在安然事件中，董事會對內部的財務欺詐視而不見，因而遭到法律訴訟和輿論譴責。2007年，法國興業銀行交易員凱維埃爾違規操作導致近72億美元的經濟損失，險些釀成第二個巴林銀行。事后調查顯示，該行董事會長期漠視內控體系的漏洞，應對此類事件承擔主要責任。

2003年以來，美國內部控制專門研究委員會發展機構(COSO)委員會和巴塞爾委員會在各自的指導文件中都強調發揮董事會風險管理職能的必要性。[3]新資本協議和全面風險管理框架，從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求，提出了設立戰略委員會、風險管理委員會、審計委員會，由此構造多重風險防線體系，以確保經濟資本的核心盾牌不被那些突發的不利事件擊穿。與管理層相比，董事會在推進風險管理過程中應該表現出更突出的長期性、全局性、戰略性和根本性特征。

(四)董事會在風險管理中的主要職責

為加強銀行的風險管理，首先要界定董事會職責，這是一個“高屋建瓴”的步驟，可以保證決策層參與風險管理的規范性和有效性。[4]根據巴塞爾委員會《健全銀行業的公司治理》的要求，董事會作為銀行決策層，它在風險管理方面的職責應主要包括：定期審議并向股東大會提交銀行的全面風險管理報告；確定銀行風險管理的總體目標、風險偏好、風險容忍度，審定風險管理戰略和基本政策；批準重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準和內控機制；針對銀行所面臨的重大風險和內部管理狀況，做出風險控制的重要決策；審議批準內外部審計部門提交的評估報告，并監督管理層落實整改；審定風險管理組織機構設置及其職責方案；聘任首席風險官和首席審計官等關鍵崗位人選；對管理層的風險管理能力和執行情況進行考核、評價和監督；督導銀行風險管理文化的建設等。

二、董事會開展風險管理的基本條件

(一)提升董事會風險管理的理念和能力

首先，要提高董事會成員的風險管理意識和理念，使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務，提高其工作上的主動性和服從內部控制的自覺性。其次，對董事會成員進行系統的風險管理培訓，使之熟悉風險管理的知識、技術和方法，提高決策水平和工作能力。第三，通過優化董事會結構或董事會成員構成來達到提高風險管理水平的目的。比如，引入風險管理專家作為董事會成員；在董事會內部設立風險管理委員會；也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO)，將風險管理的任務和責任進一步分解，并由CRO監督CEO及其他管理者的風險管理情況，董事會則通過對CRO進行監督來降低監督成本，提高風險管理的專業化水平和效率。

(二)建立一套完整、規范的董事會風險管理流程

建立董事會的風險管理流程，是商業銀行完善內控體系的基本要求，主要應從三方面入手：一是建立董事會決策范圍內重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序，將其載入公司章程，使之制度化、規范化；二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導；三是嚴格執行董事會集體決策制度，這已經被證明是董事會風險管理的一種有效方式，國內外不少銀行經營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。

(三)發揮董事會專門委員會的指導作用

隨著金融體系的不斷發展，銀行經營和管理也越來越復雜，董事會許多重大議案，特別是風險管理議案的技術含量比以前有了很大提高。這些議案如果直接提交到董事會，由于會上時間有限，很難進行深入討論，因而降低了決策質量和效率。所以有必要進一步發揮董事會專門委員會的作用。

目前，我國商業銀行董事會的專業化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中，很難發現董事會專門委員會的詳細信息，說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內部控制和風險管理體系中的核心作用，只有通過不斷增強其專業化來實現。實現“專業化”的主要途徑之一就是設立專門委員會，通過專門委員會來協助董事會，甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業化制度將增強董事會監督銀行運作的能力，并能提升董事會決策的質量。

商業銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中，風險管理委員會負責監督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況，對風險管理狀況進行完整的評估，提出改進風險管理和內部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監督評價，主要負責處理與財務報告及合規性有關的風險事項。與戰略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協作配合，戰略委員會重點負責事前風險控制，風險管理委員會重點負責事中控制，審計委員會主要負責事后控制；再加上關聯交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協調配合，就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網絡。

從發展趨勢看，董事會應該讓上述專門委員會負起更大的責任，逐步從單純的議事機構轉變為董事會授權下的決策議事機構。這些專門委員會也可以根據各自的專業特長，主動地提出議案，而不是被動地審核管理層提交的議案，進而提高在風險管理中的主動性和參與度。

(四)建立科學的董事會業績評價體系和方法

銀行要將董事會業績評估作為公司治理的持續驅動力，通過實施科學而全面的業績評估，及時發現董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環節?？茖W的業績評估體系有助于決策層協調風險與收益的平衡關系，促進董事會更加積極地推進風險管理工作，為股東創造更大價值。

對董事會的風險管理業績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經營失誤，若系董事會集體決策所致，應向董事會全體問責；若因個別董事不稱職或違背內控原則而導致重大失誤，則應當像更換行長一樣，通過臨時股東大會及時對其進行更換。業績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式，評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業績，還要充分體現業績背后對應的長期的、潛在的風險。[5]

與業績評價密切相關的一個問題是獨立性。獨立是董事會有效進行風險管理的前提，缺乏獨立性將使得風險監督和業績評價失去意義。目前，在我國商業銀行公司治理中，董事會既要獨立于管理層，也要獨立于控股股東；獨立董事更要發揮其特有的職能，在整個任期內始終保持獨立性；董事會各專門委員會，特別是審計委員會和關聯交易委員會，要在處理各方利益關系的過程中堅持專業化的判斷和獨立自主的決策。

(五)培育與發展戰略相適應的風險管理文化

風險管理既是一門科學，又是一門藝術，但無論如何，它必須成為一種文化，融入到銀行自身的“血液”中，才能真正發揮作用。[6]風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發展，成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力，強化全行的風險意識，督導各部門、各業務條線、各分支機構樹立全方位風險理念，使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育，培養所有員工對風險的敏感度，將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中，將風險管理作為一個動態過程融入公司經營管理全過程，并將其提升到一個戰略高度。

三、董事會推動風險管理的著力點

(一)制定風險戰略，確立風險偏好和容忍度體系

風險偏好是銀行對風險的基本態度，包括銀行愿意承擔何種風險，最多承擔多少風險，以何種方式承擔這些風險，是否準備承擔新的風險，以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰略性的，通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現，是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別，通常包括一整套關鍵的控制指標，如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。風險容忍度是在風險偏好基礎上確定的，它是全面風險管理的邏輯起點，如圖2。

董事會在確定風險戰略和推動其實施過程中，應綜合考慮以下因素。第一，風險戰略必須與銀行總體戰略目標相一致。風險戰略必須服從和服務于銀行總體發展戰略，為銀行價值最大化目標服務。為此，其任務不僅僅在于管住風險，更在于通過對各種風險的管理促進銀行的戰略轉型和價值創造。第二，風險戰略需要根據銀行所處的市場環境及自身發展階段適當加以調整。風險戰略應反映宏觀形勢、同業競爭形勢的變化，與銀行所處的發展階段和自身能力特征相適應。第三，風險戰略確定以后，董事會應指導管理層，將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去，并以此為依據將風險戰略體現在銀行的資本管理、業務拓展、資源配置等各個方面，使全面風險管理在全行得以推進和實施。

在上述過程中，建立風險容忍度體系是一個承上啟下的關鍵環節。董事會風險管理委員會應根據銀行整體發展戰略，確立統一風險偏好，責成首席風險官研究、提交風險容忍度體系方案。董事會要從戰略和專業的雙重角度，審核風險容忍度體系的全面性、科學性和嚴謹性，并負責將審定后的容忍度體系切實應用于風險管理工作，使之發揮有效的引領作用。

圖2 風險戰略、風險偏好和風險容忍度

(二)完善風險治理架構，為全面風險管理提供體制保障

在風險戰略確定之后，銀行要通過公司治理架構，使風險戰略由董事會傳導到管理層，管理層再據此制定風險防范和內控措施，再傳導到具體業務和經營層面，由此推動風險戰略在全行貫徹落實。

1.風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看，董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線：第一道是前臺業務部門，包括一線工作的營銷人員、客戶經理、產品經理和風險經理等，他們組成風險過濾網的最前端，是風險管理的基礎力量；第二道防線是管理部門，包括信貸審批、貸后管理、預警監控、系統管理、政策研究、資產負債管理、法律合規等，這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量；第三道防線是后臺審計部門，包括內部審計和外部審計，它直接隸屬于董事會，實施垂直化管理。

董事會的各專門委員會分別對口三道風險防線，其中戰略委員會對應第一防線，風險管理委員會對應第二道防線，審計委員會對口第三防線，如此可將決策層與管理層的風險管理職能銜接在一起。

值得一提的是，審計是風險管理的最后一道閘門，也是董事會有效開展風險管理的著力點。董事會要通過垂直化管理機制，加強審計條線的建設。一方面，通過加強評價考核、激勵約束和資源配置，充分發揮內部審計條線的管理監督職能；另一方面，要引入市場競爭機制，促使外部審計機構貫徹執行董事會的管理要求，充分發揮外部機構的財務監督職能。此外，通過強化審計功能，董事會還可以提高信息質量，防止因信息不對稱而出現決策失誤，進而增強董事會在風險管理中的權威性、客觀性和嚴肅性。

2.風險治理的上層架構。從風險治理架構的縱向看，上層架構主要由董事會、高管層和監事會組成。董事會層面，重點是強化其決策職能，發揮專業委員會的作用來制定風險戰略，核準高管層提交的風險政策和管理程序，并對管理層的風險管理活動進行監督。高管層負責實施董事會確定的各項戰略、政策與制度，負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構，建立識別、計量和管理風險的程序，并實施健全有效的內部控制。監事會負責對董事會和高管層進行監督，保證銀行的經營符合法律規定，減少道德風險和內部人控制。

3.風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯系、相互制約的控制體系，使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一，風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產負債、合規風險等在內的管理部門。第二，向營銷條線派駐風險管理團隊或專員，使之對風險管理部門直接匯報。第三，在分支機構中設立風險管理部門與崗位，并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導，實施矩陣式管理。第四，設立獨立的審計監督部門，負責檢查、評價風險管理和內部控制的健全性、有效性，審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。

4.選聘首席風險官和首席審計官。鑒于風險管理的重要性和復雜性，我國商業銀行應設專職的首席風險官和首席審計官，這是董事會有效加強風險管理的重要前提。根據國外銀行的經驗，首席風險官和首席審計官在高管序列中占據重要地位，其行政級別應不低于其他副行長。其中，首席風險官由行長提名，經董事會1/2票數通過后方可聘任。董事會選聘首席風險官，應當將其是否熟悉風險管理的技術方法及法律法規，是否誠信、敬業、守法，是否具備勝任能力作為判斷標準。首席風險官直接向行長負責，但履行職責時應保持適當的獨立性，應當定期向董事會及其風險管理委員會報告銀行經營管理行為的合法合規性和風險管理狀況。首席審計官由董事會或其下設的審計委員會提名，經董事會2/3票數通過方可聘任。首席審計官直接對董事會負責，主持全行內部審計和外部審計工作，履職過程中必須保持充分的獨立性。

(三)構建內控傳導機制，增強風險管理的可執行性

在制定風險戰略和完善風險治理架構的基礎上，董事會還要通過建設一系列傳導機制，解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯接問題，使全面風險管理的決策系統、執行系統、監督系統有機銜接起來，保證風險管理的戰略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執行。[7]當前，我國商業銀行重點要從經濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。

1.基于風險戰略，建立經濟資本管理機制。經濟資本管理近年來在國際銀行業得到廣泛應用，它是銀行內部優化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度，要落實到具體的資本計量上，并將資本在不同行業、產品、地區和客戶等維度上進行交叉配置，以此體現銀行的風險偏好，引導全行按照整體戰略進行業務拓展、結構調整和戰略轉型。目前，對國內許多銀行來講，建設經濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內部評級法入手，在加強信息系統建設、對業務數據進行積累和篩選的基礎上，構建信用風險計量模型，計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高，再逐步對市場風險和操作風險進行計量，并進行相應的經濟資本配置，最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講，經濟資本管理機制的實施線路是：戰略制定――風險計量――資本分配――業務發展和結構調整――評價考核――戰略再調整。

2.強化激勵約束機制的導向作用。激勵約束機制是銀行所有機制中最具有導向效應的機制。無論是國家法律規定，還是銀行本身制定的各項政策、制度和措施，只有依靠一個正向的激勵約束機制才能在銀行內部進行有效傳導并得到執行。一方面，銀行在對各業務條線、分支機構進行績效考核和激勵時，要對風險因素和風險戰略執行情況進行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現。其有效手段就是在經濟資本計量的基礎上，引入風險調整后資本收益率(RAROC)考核，不僅要考核當期收益，更要將銀行獲得收益所承擔的風險成本和資本成本納入考核，引導全行有效執行風險管理的各項政策和程序。另一方面，要強化對風險責任的追究。無論是決策層、執行層還是監督層乃至操作層都必須履行相應崗位所需承擔的風險管理和內控職責。要形成一個從上至下的監控路線，加強內部審計的獨立監督功能，對各層級履行風險管理和內控狀況進行監督評價。對于不能有效履行職責、違規違紀、對銀行產生風險的行為要依法進行問責。

3.圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制，除了經濟資本管理機制和激勵約束機制以外，還要建立風險預警與糾偏機制，以便對各類潛在風險做到及時發現、及時反饋、及時應對，保證董事會戰略決策的執行效果不打折扣。[8]風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現，也是各條線風險限額執行情況的匯總反映，起著承上啟下的作用，可以作為董事會進行風險管理的戰略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態數據，分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現場檢查，核實數據背后的實際風險狀況，根據容忍度執行數值，有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破，就表明風險管理出現了整體性問題，而不是局部問題。此時，管理層須立即向董事會報告，風險管理委員會要作出專業分析和明確指導，同時責成管理層采取行動，以控制風險態勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制，能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉變為過程性管理，使之不僅能夠傳達政策導向，還能風險動態進行敏銳的的預警和前期控制。

參考文獻：

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篇5

關鍵詞：農村信用社；商業銀行；改革

中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01

根據對我國整個經濟環境和發展趨勢來看中國的金融環境，可以看出我國農村在金融方面出現的困難可以歸結為從微觀經濟學的角度去看，可以看出供需不平衡；而在宏觀經濟學角度來看，供給的成本過高。目前已經進行的實踐證明，大力發展農村信用社是一個很好的發展途徑，這個金融機構給農村經濟的發展注入新鮮血液，顯示出較強生命力。

一、農村信用社向農村商業銀行轉變中存在的問題

無論是作為老企業還是作為新銀行，在各方面都有著自己優秀的文化，可也存在諸多不足之處，為了農村信用社的發展，我們必須認清存在的問題。

1.經營理念需進一步轉變。業務要多元化，不能單一化發展。要有開拓精神，不能固步自封。對于農村信用社來說，相應的業務研發機構不存在，相應的業務品種開發機制不健全，業務品種創新比較欠缺，難以滿足客戶的多元化的融資需求。

2.繼續完善公司治理結構。對于任何公司管理是至關重要的，同樣對于新興的農村信用社來說，主抓經營的同時不能忽視管理。因為農村信用社是社員占主要地位，導致管理很松散，信用社業績沒有引起人們關注，利潤最大化的宗旨被淡化，這些問題都制約著農村信用社的可持續發展。

3.穩步健全制度體系。在現行的國家政策下，農村信用社的監管機構同時還得監管農村商業銀行。在相關政策制約下，監管機構對農村商業銀行的監管效率低，效果差。

4.逐步理順管理體制。管理的體制需要理清，進一步解決阻礙信用社發展的體制問題，對此不能掉以輕心。要明確監管單位，剔除以前的弊端，發展新的模式。

5.大力改革激勵機制。競爭是社會和公司發展的動力，不能在工資上搞平均大鍋飯，要加大考核力度，通過業績調整內部工資， 高管人員得到的收入應該與其付出和其承擔的風險相匹配。

二、銀行化改革的重點

堅持深化改革不動搖。堅持以深化改革為動力，積極穩妥地推進改革，以產權改造為核心，穩步推進股份化進程，積極構建“架構清晰、評價有效”的法人治理結構。進一步明確“三會一層”職責和議事規則，建立規范的董事會制度，確保依法審慎合規經營，提高透明度。以提高風險管控能力和經營管理水平為核心，實行經濟資本約束下的穩健、可持續發展，實現了發展規模、質量、速度和效益的協調統一。

三、催進農村信用社向農村商業銀行轉變的對策與建議

1.繼續完善公司治理機制。良好的公司治理機制是現代銀行制度的核心，也是商業銀行實現科學發展的堅實基礎。認真吸取其他股份制商業銀行的教訓，借鑒它們的成功經驗對農村商業銀行公司治理建設能起到顯著的作用。要從根本上解決董事會、監事會工作機制問題，充分發揮董事會戰略管理作用是從根本上解決董事會、監事會工作機制問題的必然之選；積極發揮監事會監督職能，加強和完善“三會一層”之間的信息溝通渠道，建立定期的經營層向董事會、監事會的有關工作報告制度；建立科學合理的董事、監事和高管層成員的履職評價體系；框定職責界限，打造一支高素質全方位的經營管理團隊。

2.全面樹立商業銀行經營理念。全面樹立商業銀行經營理念是信用社銀行化改革中必不可少的部分。首先，應該通過建立健全約束、激勵機制、有效的內部控制機制和創新信貸管理機制等，提升服務和管理效益，提高經濟效益，從而實現社會效益和經濟效益的“雙豐收”。其次，改變信用社經營理念，原有的等、靠、要等“粗獷型”業務發展和服務模式必須要摒棄，自覺樹立起正確的現代經營理念，向市場要效益，向客戶要效益，按照市場規律辦事，實施精細化管理，主動轉變經營理念，推進業務增長方式由“粗獷型”向“精細化”成功轉變。第三，加大對員工的培訓力度，提高員工的業務水平和綜合素質，積極培育和提高市場營銷意識，對客戶經理分級化管理，建設健全營銷組織和相應的管理體系，不斷提高農信社的信譽度和品牌認知度。

3.構建現代商業銀行一級法人運行體系。首先，建立健全業務運行機制，積極推進業務發展。針對城鄉二元結構特點和不同市場客戶需求，針對城市區域、城鄉結合部、農村區域，建立完全不同的業務發展模式。認真分析區域經濟環境、客戶結構、業務結構和金融需求的差異化特征，對支行按照實際情況進行分類調控、分類管理。推行“會計主管委派制”，實行信貸專管員制度，促進支行合規經營。其次，遵循商業銀行運行規律，根據專業條線管理要求，調整總行部門組織架構，并明晰各部門工作職責，防止出現相互推諉、相互扯皮現象，提高總行部門專業管理水平。完善決策會議制度，明確議事規則與決策流程，防止出現“一支筆”、“一手簽”現象，提高經營管理決策水平。

4.實施全面風險管理，打造新型農商行。農村信用社轉型之后，面對很多新的理念，一定要引進吸收。在改制過程中和改制后，面臨較多的風險，必須高度重視內控機制建設，立好規矩，搭好架構，定好職責，確保合規合法經營。簡而言之，即進行決策要依照規定的程序，執行按照既定的職責，操作比照規定的動作。

5.建立健全約束機制。要建立和完善綜合考核評價體系，確定約束目標。對于經營行為短視化和道德風險進行防范。對經濟區域存在差異、發展特點各有千秋的支行，在計劃體系和考核政策上進行差異化管理，優化計劃指標體系和績效考評體系，強化績效考評的針對性和導向性。

參考文獻：

[1]李志輝.中國銀行業風險控制和資本充足性管制研究[M].中國金融出版社,2007.

篇6

曾經發生過這樣一件讓人哭笑不得的事情，一家上市公司的股東大會審議通過了一個議案，規定董事的津貼每月為300元，監事每月為200元。會后，有監事就此詢問一位董事為何他們的津貼要少一些。那位董事答道:“現在董事的責任可大了！出了問題，董事承擔的風險也要高得多，津貼自然要高些?！贝吮O事聞之默然。

筆者也曾列席過一些上市公司的股東大會，在會上看到的監事會，往往只是監事會主席宣讀一下監事會報告，有的連這一關也干脆免了，只是于會議結束時履行簽字手續而已。盡管我國在1993年的公司法中即明確了監事會的職責，但很多企業的監事會作用難以發揮到位是不爭的事實，以至于被戲稱為尷尬的“稻草人”。

2002年的《股份制商業銀行公司治理指引》文件中，明確規定了監事會在股份制商業銀行監督體系中的核心地位。銀行的實際運作情況到底如何？為此，記者走進了興業銀行監事會，希冀從興業監事會的案例中透視我國監事會建設的現狀，探究其中的問題和相應的對策。

建章立制轉新軌

2006年，時任興業銀行副行長的畢仲華被選為監事會主席，興業銀行監事會也迎來了一個新的發展時期。1980年即進入銀行業的畢仲華，經歷過多種崗位的歷練，培養了其嚴謹務實、明察干練的作風。

兩年前，監事會選舉畢仲華為監事會主席的時候，她坦言自己長期一直從事經營管理工作，對于轉型干好監事會的工作心里不是很有底。但等接手后她卻發現，原來監事會的工作還是蠻有挑戰的，完全不是此前想象的那樣。曾經在經營管理崗位歷練多年的她，對體制方面、內控方面的很多問題深有體會，但是苦于一直沒有時間處理，剛好通過監事會的工作來改善。

面對角色的轉換，職責的重新定位，千頭萬緒的方方面面,畢仲華采取了抓主線的做法，其中首要的一條是建章立制。

在畢仲華實際接手興業銀行監事會的2006年下半年，即成立了監事會辦公室，配備了專職的工作人員。此后監事會陸續制定了《監事會議事規則》、《監事會信息交流和情況通報制度》、《監事行為規范》、《監事盡職評價辦法》等一系列規章制度。

提及監事會履職最容易碰到的信息不對稱的難題，興業銀行監事會毫不避諱。興業銀行的做法是建立監事會信息交流和情況通報制度、監事會工作簡報制度以及監事會成員列席董事會和高管層會議制度等，明確和保障了監事會獲取銀行經營管理信息的渠道。

監事會發現了問題，當然只有改正才有意義，“如果限期之內沒有整改，我們還有問責制度，這一系列的制度跟上去，監事會監督的有效性和嚴肅性就體現出來了?！碑呏偃A介紹說。

正是這一系列的制度建設，推動了監事會開始完全獨立地按照自己的使命開展工作。

推動監事素質建設

興業銀行監事會目前有9名成員，其中股權監事4名、職工監事3名、外部監事2名。從人員結構上看這是比較合理的分配方式，但畢仲華認為監事會如何發揮好每個成員的作用才是關鍵。對此，她的做法是加強監事培訓工作。

對于監事培訓，畢仲華自己有著切身的感受。當初接手監事會時，對于如何做好監事會的工作她心里并沒有底。巧的是在她剛接手監事會后，銀監會組織了一次關于股份制商業銀行監事會工作的研討會，就在這次研討會上，畢仲華虛心學習了眾多專家和同仁的經驗，對監事會履行哪些職責，如何履行職責有了較為清晰的認識。畢仲華對興業銀行監事會加強培訓的做法也正是由此而來。

在新《企業會計準則》出臺后，興業銀行監事會緊接著于2007年3月份邀請了財政部負責新《企業會計準則》條例制定的一位處長為興業銀行監事會成員上了一次培訓課，以便監事們盡可能深入地把握新準則對上市銀行的影響，為監事會更好地進行財務監督起到了很好的作用。隨后又組織了一次新公司法和證券法以及相關法規的培訓課，又專門請了國內資深律師和銀監會、上交所的相關專家來講課。

監事培訓工作可以說對興業銀行監事會更好地履行職責起到了很好的作用。畢仲華發現，此后的監事會成員不僅更積極地提出意見，而且更能抓到點子上，監督的效率得到了很大的提高。

探索工作的新模式

按照興業銀行章程的規定，銀行的審計部門對董事會負責并報告工作，同時接受監事會的工作指導。在興業銀行高層領導的分工中，畢仲華同時也負責協助分管審計部工作。另外，審計部總經理由一名職工監事兼任。正是這樣的制度和人事安排，讓監事會可以直接掌控規模達一百多人的審計部，這是一支很有戰斗力的生力軍。

正是有了這樣一支強大戰斗力的隊伍，興業監事會得以如魚得水地展開工作，大大增強了監督和調研的深度和廣度，同時也使得審計部門的潛力得到更好的挖掘。

“我們的這套運作模式銀監會也是非常認可的。”畢仲華介紹說。這套模式，可以說是興業監事會在實際履職中所進行的重要探索之一。

服務，也是一種監督

服務就是最好的監督，這是畢仲華常掛在嘴邊的一句話。

近三十年的銀行從業經驗和多種角色轉換的畢仲華，明白什么地方容易出問題，從什么地方入手更容易發現問題。因此，只要有時間，畢仲華就帶著職工監事和監事會辦公室工作人員到各個分行，和那里的一線員工“親密接觸”。這樣一看一查，就比較容易發現問題。

最能體現“服務就是最好的監督”的地方莫過于監事會組織的調研工作。

2007年初，畢仲華剛上任不久，就緊鑼密鼓地開展了一次調研活動，促成這次調研的正是她悶在心里很久的一個大大的問號:當時興業銀行正在部分分行開展零售業務管理體制改革試點，力圖“以體制機制改革為突破，推動零售業務實現跨越式發展?！笨偂⒎中猩舷露颊J為這項改革非常重要、非常必要，應該作為全行發展的一個方向，但談及如何推進落實時，又紛紛強調現實困難而不愿意積極實施。究竟是什么原因造成了這種怪現象呢？

正是這個大大的問號，促使畢仲華決心做一次專項的調研活動，這個活動得到了董事長和行長的大力支持。通過監事會的努力，最后找到了原因，促成了問題的解決。

2007年，監事會進行了4項大型調研、檢查活動。僅2008年的上半年，監事會又完成了多達4項的調研、檢查工作。正是在這一次次的深入調研、檢查活動中體現出的發現問題和落實整改的決心，為監事會贏得了全行上下的尊重。

作為，更需一個團隊的力量

誠如畢仲華常告誡下屬的那樣，有為才有位，監事會就是要扮演“壞人”的角色，不要怕得罪人，一團和氣，什么都發現不了的話，就沒有人把你放在眼里。

興業銀行監事會最近三年的歷程，我們可以清晰地發現這樣一條脈絡:強化監事會獨立性――推動自身素質建設――探索監事會履職模式――深入一線發現問題。正是沿著這樣的路徑，監事會不僅在自身建設中取得了長足的進步,更在一步一個腳印的發展中逐步樹立了威信。

篇7

關鍵詞：集團企業；資金；風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.24 文章編號：1672-3309（2013）10-54-02

一、資金風險管理分析方法

集團企業資金的運作包括籌資、投資、資金經營和資金分配。各個階段有不同的側重，但風險管理都要遵守下列基本程序：風險識別風險評估與衡量選擇風險管理方案風險管理報告與評價，這樣一個持續動態的循環管理過程。

二、資金風險處理方法及管控手段

（一）資金風險的4種處理方法

A：如果資金運行風險的代價和可能性均較大，成本較高，就不應再繼續進行可能引發該風險的操作。B：如果資金運行風險發生的可能性較小，它的影響較低或者很可能產生長遠的價值，可以考慮承受這種風險。C：如果資金運行會由于企業核心業務而必須承擔風險，可以通過系統和控制措施來降低風險發生的概率和后果。D：如果資金運行風險是業務的一部分，其代價是可以預測的，集團可以通過保險、合同和擔保等措施分擔或轉移風險。

（二）資金風險管控手段

一是內控系統建設。即資金預算管理策略、資金計劃調撥策略、資金支付審批控制策略、資金統一管理、大額資金支付預警和控制策略、人員授權和崗位不相容策略等等管理措施建設。二是資金成本管理。資金成本一方面是指企業持有現金而失去的用此現金進行投資所獲得的投資收益，企業持有的現金越多其資金機會成本就越大。另一方面是指企業取得使用資金支付的各種費用包括資金籌集費用和資金占用費用。資金籌集費用包括委托金融機構發行的股票、債券的注冊費和代辦費、向銀行借款支付的利息和手續費等。三是對沖（套期保值）。操作的宗旨在于利用期貨、期權等金融衍生產品以及對相關聯的不同股票進行實買空賣，風險對沖的操作技巧，在一定程度上可規避和化解投資風險。四是經濟資本配置。經濟資本是一種虛擬資本，與銀行風險敞口的非預期損失（UL）等額。銀行的預期損失（EL）以準備金形式被計入經營成本，并在金融產品定價中取得補償，事實上已不構成風險。非預期損失才是真正意義上的風險，它是指實際損失超過預期損失的部分，該損失最終必須用銀行的經濟資本抵御。

三、資金風險管理的原則及對策

資金的市場風險是系統性風險，很難分散，一般采用套期保值（即對沖）或保險等方法加以規避，通過金融衍生產品或金融工程進行技術管理。信用風險是交易對手的信用水平和履約能力變化引起。（如：道德風險、信息不對稱引發的信用風險計算難），多來自外部，可控概率相對較小。資金運營風險既具有廣泛性，無處不在隨時可能發生。又具有長久性，人類社會的發展及人性和對科技的依賴等相關，影響大涉及面廣，需重點應對。

（一）公司治理結構與內控體系相結合原則

1、建立風險管理體系。公司治理結構中出資人、董事會、經理層之間的委托關系要求，建立最優的激勵約束機制，化解機會主義、道德風險等，提高資產營運效率。集團要建立包括獨立董事制度、內部審計體系和資金風險管理部門在內的全面有效的資金內控體系，建立資產與負債、風險與收益相匹配的管理機制，構筑嚴密的風險管理組織體系，完善風險管理運行機制，進一步改進風險管理技術和方式，逐步化解累積風險，有效遏制重大風險。

2、構建風險管理架構。完善組織架構是加強資金風險管理的重要基礎。通過優化公司治理結構，建立集團管理決策控制層（戰略決策管理）、執行管理層（資金預算、監控、決策分析）、業務應用層（業務流程操作及具體實施）組織模式。進一步發揮結算中心（財務公司）的結算功能、內部資金調劑、監控功能（中間業務功能、融資功能、信貸功能）等資金管理功能，建立信息集中、管理集中、資金集中、全程監控的資金管理架構。

3、規范風險管理行為，加強內控制度建設。集團企業資金管理要按照“責任明確、分工合理、獨立制衡”的原則，建立和完善資金管理決策權、運營權、監督權相互分離和相互制衡的機制；確立董事會對投資政策、風險控制、合規管理負有最終的責任。建立獨立董事制度，強化獨立董事職責，增強董事會獨立性；董事會要內設資金風險管理及投資決策委員會，委員會主要負責審定資產戰略配置和投資策略，決定重大投資事項，審定風險管理制度和基本戰略，監督評估風險管理執行情況。監事會要根據法律、行政法規有關規定，監督董事會和經營管理層的資金管理行為。資金業務執行管理層，負責擬定資金管理、資產配置戰略，制定投融資管理指引，建立資金管理績效考核辦法。負責擬定風險管理制度，識別、評估、控制和管理各類資金風險，定期報告風險管理狀況。業務應用層應細化資金業務流程操作，明確流程各個環節、各崗位的銜接方式及操作標準，嚴格資金業務崗位責任，制定有效防范和控制風險的措施，做到風險評估在前，資金交易在后。使之覆蓋研究、決策、交易、清算、風險控制和績效評估等全部過程。

4、保障風險管理獨立性。股東和經理人在風險承擔和管理上存在著利益沖突，經理人在風險激勵條件下為拿到紅包和獎金，更愿意承擔風險，從而使得自身控制風險的動力減弱，而賠錢則由公司（股東）承擔。所以要通過合理的制度安排，形成獨立的風險管理系統，這個系統應獨立于具體承擔風險和以風險換收益的經理和業務部門?？梢灾苯酉虼砉蓶|利益的董事會匯報。

5、培養風險管理人才。隨著現代金融工程技術和金融分析理論的發展，計算機技術應用日益普遍，但是集團資金管理遠遠沒有成為純粹的科學體系，在資金管理實踐中，經驗判斷和處理，特別是制度和流程的制訂與執行控制，占主導地位，集團風險管理者的經驗非常重要，科學知識與管理經驗必須緊密結合，資金風險管理本身就是個風險管控過程，必須充分重視資金管理方面的人才發現和人才的培養。

（二）本著自上而下原則推動資金風險管理

資金風險管理應自上而下，是強調集團最高管理層（董事會和最高經理層）在資金風險管理方面的首要責任，他們負責在全集團公司范圍內推動資金風險管理，職高、權大、責任更大。首先，集團資金管理策略、制度建設方面董事會和最高經理層負有主要責任，而資金管理部門如結算中心、財務部門或財務公司僅僅是被授權的執行部門。其次，高管層本身就是資金風險管理的對象和重點，因其違規操作給企業帶來的損失更大。在實際工作中有效的資金風險管理防止重大損失，關鍵在于高管層在內控制度體系和風險管理體系中發揮的作用。更重要的是他們本身所擁有的決策權和決策過程也必須納入到“相互檢查和權利制衡”為原則的整個內控體系中，成為控制和約束的對象。

（三）按照事前管理原則改進風險管理技術

事前管理的特性決定資金風險管理具有挑戰性。就是要“看見明天，預見將來”。為此開發利用現代風險管理技術支撐的資金管理系統和工具有著重要意義。引進成熟資金風險管理技術和經驗，完善技術支持系統，推動風險管理由定性管理向定性與定量管理相結合方向轉變。確定資產管理的最佳組合。設置科學的風險監控指標，運用風險價值、情景分析、壓力測試等工具，評價、預警和監控市場風險、信用風險和運營風險，做到早發現、早報告、早控制、早解決。要建立資金預算，合理確定資金運作方向和比例，完善信息管理系統。加強信息技術支持體系建設，規范計算機軟件系統開發、運行和管理。

（四）以風險與收益原則優化資金風險

風險不是損失，既有損失的可能，也有贏利的可能，這與人們長期以來的高風險高收益，低風險低收益的基本投資規律是吻合的。在集團資金管理上不能一味的回避或降低到消除風險。而是應在風險與收益之間，在穩健經營和競爭活力之間平衡和控制，進而實現風險優化。

（五）堅持責任追究原則，保障資金風險管理落實

集團各層級單位（部門）要樹立依法合規管理觀念，不斷提高各級管理人員的業務素質和職業道德。明確資金管理、風險控制和投資運作等各項責任。監察（審計）機構要切實履行監管職責。要建立資金管理人員考察、評價、監督、激勵等管理機制，完善述職制度，考核任期經營業績、管理能力、職業操守和履職情況。要嚴格執行資產管理高級管理人員、重要崗位人員離任審計制度，嚴禁私設賬外賬。集團要定期開展資金風險管理的監督檢查，及時排查薄弱環節、要害部位、主要業務和重要人員的風險，加大違法違規事件的檢查力度，及時解決存在問題，并向董事會監事會報告。任何違法違規事項，要徹底查明原因，建立責任追究制度。

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篇8

持續發展的基礎已經筑牢

5年來，曲靖市商業銀行在曲靖市委、市政府的領導下，在社會各界、廣大股東的支持下，在黨委、董事會的帶領下，各項工作走持續發展道路的基礎已經筑牢。

公司治理顯著改善。通過不斷完善“三會一層”（董事會、監事會、各專門委員會和管理層）議事規則，不斷完善董事會對經營班子的評價機制，不斷完善監事會對董事會的評價機構和對經營班子的監督機制，不斷完善各專門委員會辦事程序，不斷完善經營班子對各行、部的評價機制，不斷完善“三會一層”的職責邊界，逐步形成各司其職、相互制衡、協調配合和科學有效的公司治理結構，在不斷探索和實踐公司治理的有效性方面取得了突破。

資金實力顯著增強。截止2010年末，全行負債總額達93.07億元人民幣，比2005年末增加65.86億元人民幣，年均增長48.41%，其中：各項存款達90.87億元人民幣，比2005年末增加64.02億元人民幣，年均增長47.68%。

資產規模顯著增強。截止2010年末，全行資產總額達98.57億元人民幣，比2005年末增加70.52億元人民幣，年均增長50.28%，其中：各項貸款達43.77億元人民幣，比2005年末增加27.77億元人民幣，年均增長34.71%。

抗風險能力顯著提高。截止2010年末，全行四級不良貸款11,271萬元人民幣，比2005年末下降162萬元人民幣，不良率1.88%，比2005年末8.4%下降6.52個百分點；五級不良貸款8427萬元人民幣，不良率1.88%；股本金達24,044萬元人民幣，比2005年末增加18,103萬元人民幣，年均增長60.94%；資本凈額達61,599萬元人民幣，比2005年末增加51,640萬元人民幣，年均增長103.71%；資本充足率為15.16%，比2005年末提高了8.94個百分點。

經營效益顯著提高。5年來，全行共實現經營利潤42,348萬元人民幣，上繳各種稅金16,097萬元人民幣，消化不良資產12,933萬元人民幣，向股東分紅6,164萬元人民幣、年均分紅率7.6%。其中，2010年實現經營利潤11,531萬元人民幣、是2005年的14.4倍，上繳各種稅金4,504萬元人民幣、是2005年的4.63倍，員工收入持續增加、年均增加10%以上。

小企業服務水平顯著提高。截止2010年末，全行單戶貸款500萬元人民幣以下占總貸款的45.90%，單戶貸款500～1000萬元人民幣占總貸款的16.62%，單戶貸款1000萬元人民幣以上占總貸款的37.48%。5年來，在堅持按3:4:3的貸款投放結構要求的前提下，不斷創新小企業授信業務品種，加大對小企業貸款的投放力度，科學合理調整信貸結構，尤其是創新業務品種――融惠通小企業授信業務已經成為全行服務和競爭的品牌。

服務范圍顯著擴展。5年來，先后設立了昆明分行、紅河分行和富源、羅平、沾益、會澤四個支行，發起設立了文山民豐和曲靖惠民村鎮銀行，使全行的對外營業機構從2005年的22個增加到28個，服務的地域范圍更是在不斷擴大。

內控管理水平顯著提高。5年來，始終認真貫徹“內控優先”的理念，修訂各種規章制度150多個，加強內控管理體系建設，強化“三道防線”職能作用，加大各種檢查和處罰力度，做到了沒有案件發生，確保了安全經營，為以后的持續發展提供了良好環境。

基礎設施建設顯著提高。5年來，先后投入2408萬元人民幣用于信息科技建設，保障業務的發展；投入5555萬元人民幣解決了總行機關、麒麟支行的營業用房；投入542萬元人民幣購置了電子設備、辦公用具、辦公用房裝修、安全設施等，改善辦公營業條件。

隊伍素質顯著提高。截止2010年末，全行員工436人，比2005年增加168人，增長62.67%，其中：30歲以下為182人，占41.74%；本科以上學歷218人，占50%；中級以上職稱53人，占12.16%；引進銀行卡、財務、審計、科技、小企業信貸、支行行長等專業人才10多人；同時，采取“請進來，送出去”的方式加大培訓力度，使全行干部員工隊伍素質得到較快提高。

指導性和方向性的寶貴經驗已經形成

5年來，曲靖市商業銀行勇于探索，不斷實踐，雖經歷了苦難歷程，但由此積累起來的寶貴經驗同樣已經形成，對今后的發展具有很強的指導性和方向性。

必須堅持明確的發展戰略。2004年提出，要努力實現達到組建城市商業銀行的標準，并爭取市政府把扶持城市信用社加快發展組建城市商業銀行寫進了地方政府的工作報告；2005年提出，要把城市信用社辦成經營穩健、管理嚴謹、信譽卓著、效益良好的城市商業銀行；2006年3月28日，商業銀行正式成立后，又提出，要打造以服務中小企業和廣大市民為特色和資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好，具有鮮明的企業文化的現代零售銀行；2009年再提出，要打造小企業授信表現出色銀行、跨區域經營銀行、達到上市標準銀行。實踐證明，不斷提出和修正階段性的發展戰略，并得到廣大干部員工的認同，并在上下切實組織實施，才能保證沿著正確的方向不斷前進，取得不平凡的成就。

必須堅持特色化、差異化發展。5年來，在堅持立足地方經濟、支持中小企業、服務廣大市民市場定位的前提下，充分發揮決策快、對市場反應靈敏之優勢，克服資金實力弱、貸款總量小、產品單一等劣勢，不與其他銀行爭規模、比速度，力求速度、規模、效益相協調，堅持走特色化、差異化發展之路，特別是在豐富小企業授信產品方面積極探索和實踐，把推出的融惠通和支持貸款500萬元人民幣以下客戶作為重點，將針對小企業的信貸業務做大做強。實踐證明，只有繼續堅持走特色化、差異化發展之路，小銀行生存和發展的空間才會更廣闊。

必須堅持業務經營這個中心。5年來，董事會提出的經營目標要求高、壓力大，但全行上下始終堅持業務經營為中心不放松，并圍繞業務經營，突出經營指標的落實，制定各種激勵約束機制，極大地促進了每年各項目標任務的圓滿完成。實踐證明，只有堅持業務經營這個中心不放松，全行持續發展的基礎才能不斷得到夯實，也才能在不斷贏得良好社會聲譽的同時，使生存的腳跟站得更穩。

必須堅持從嚴治行。5年來，通過持續地加強制度建設，認真抓好各項內控制度執行、檢查、整改工作，加大懲處力度，嚴格責任追究，既確保了全行多年來沒有發生任何案件，也為全行持續穩健發展創造了依法合規經營的良好環境。實踐已經證明，只有堅持從嚴治行和依法合規經營，才能贏得機遇，譜寫輝煌的新篇章。

必須堅持監管指標達標。在2006年就提出必須保持監管評級為三級、力爭達到二級的目標的情況下，5年來，圍繞這一目標，緊扣監管評級指標要求，不斷完善各項內部管理，切實改善調整監管指標，做到了2008年監管評級為三級C級、2009年為三類B級、2010年預計為三類A級，各項監管指標朝著良好更高的方向發展。實踐證明，必須做到監管評級指標的不斷優化，才能夠得到銀行監管部門的肯定，也才能為持續發展贏得銀行監管部門的支持。

必須堅持群眾路線。5年來，全行的發展雖然經歷了風雨兼程和磨難，但令人欣慰的是，也打造了一支愛崗敬業、對商行這個集體有責任感和認同感的干部員工隊伍，而這關鍵在于一直堅持走群眾路線――全行的發展戰略、每個年度的經營任務、每項管理制度、每項重大改革等都要得到廣大干部員工的支持和認同。實踐證明，只要做到權為民所用，利為民所謀，堅持走群眾路線，一切就能得到廣大干部員工的支持和認同，前進中的各種障礙和阻力也就能克服，也就定能取得更大的發展。

必須堅持取得地方黨政支持。5年來，在全行的發展歷程中，不管是遇到城市信用社期間的歷史遺留問題，還是組建城市商業銀行的重大決策，以及業務發展中的困難等，通過及時的匯報請求，都得到了曲靖市委、市政府以及各縣、市、區黨委和政府有力支持，幫助解決了許多重大問題，確保了全行得到較快發展。實踐證明，作為地方性的單一銀行，任何時候都離不開地方黨委和政府有力的支持。實踐證明，繼續堅持取得地方黨政支持，可以說是今后確保全行持續較快發展的重要條件。

必須堅持進取創新精神。5年的發展歷程里，之所以能夠克服許多困難、解決許多問題、實現許多改革，保證全行做到與時俱進和持續發展，重要的內生動力就在于有銳意進取的創新精神。實踐證明，只有長期保持銳意進取的創新精神，才能克服任何時候產生的滿足思想，才能切實做到因勢而變，使企業充滿發展的動力，并保持這種發展的動力不竭。

任重道遠的未來已經謀劃

抓發展戰略和經營目標的制定。要把握經濟和金融發展的態勢，結合實際，切實抓好全行“十二五”發展戰略規劃的制定，提交股東大會討論，形成未來五年的行動綱領和指南。同時，制定以打造服務中小企業為特色、資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好、具有鮮明企業文化的小企業授信表現出色銀行、跨省經營銀行和達到上市標準銀行的經營目標，并把這些目標落實到具體的工作中，力爭全行在不久的將來成為西南區域有一定競爭力的省級銀行。

抓打造小企業授信表現出色銀行。進一步深化“立足地方經濟，支持中小企業，服務廣大市民”的市場定位，堅持做好小、微企業授信這篇文章，始終堅定不移走特色化、差異化的發展之路；繼續調整信貸結構，每年度調出當年貸款規模的70％～80％用于500萬元人民幣以下客戶和融惠通小企業客戶的支持；加強小企業授信產品創新，不斷推出滿足小企業客戶需要的金融服務產品；加強對融惠通小企業信貸中心管理，不斷探索業務增長的方式，切實發揮專營機構功能，加強資產管理，控制不良資產，提高資產質量。通過這些，把小企業金融服務做成特色品牌，真正打造成為小企業授信表現出色銀行。

抓跨區域經營布局和發展。首先，在全行“十二五”規劃中明確機構布局規劃等。即2011年紅河分行開業，下半年籌建大理分行，昆明分行力爭設立4～5個支行；2012年爭取設立保山和昭通分行，紅河分行開設3～4個支行，昆明分行再設立4～5個支行；2013年設立楚雄分行，保山分行設立2～3個支行，昭通分行設立2～3個支行；2014年楚雄分行設立2～3個支行，在完成上述機構布局的基礎上，做好行名的更名工作；爭取2015年設立跨省的成都和南寧分行。其次，要認真研究昆明分行的發展，按照第二總部的定位進行建設，為全行跨區域經營和發展這一長遠目標打好物質基礎。其三，按照2011年曲靖市政府工作報告提出的“加快曲靖市商業銀行業務擴張，支持跨區域發展”要求，加快全行改革發展進程，并依托今后的紅河、保山、南寧分行，思考走向東盟的發展之路，為云南橋頭堡建設發揮作用，真正成為在西南區域具有一定競爭力的省級銀行。

抓年度經營管理工作。要圍繞“十二五”的經營目標，制定年度的經營目標計劃，根據每個年度的實際情況，提出實施的具體措施，切實加強經營管理工作，努力完成年度經營計劃，從而全面完成“十二五”確定的經營目標。按上市的要求規范經營管理，夯實上市基礎和條件，為上市做好充分的準備；加強對監管指標的分析預測，完成各項監管指標，確保監管評級達到三類A級，力爭達到二類C級或B級；實現國有資產增值保值達130％以上；要不斷優化股權結構，引進戰略投資者，抓資本持續補充，確保資本能覆蓋資產業務的快速發展。

抓業務發展方式轉變。要加強資金管理，提高頭寸資金使用效益；要加強中間業務拓展，增加收入來源渠道；要加強珠江源借記卡的發行，加大POS、ATM的投入，申報推廣珠江源貸記卡、融惠通卡，要按市政府提出的“推廣金融I C卡，增加金融配套服務功能”的要求，全力抓好金融I C卡的推廣應用工作。通過業務方式的轉變，積極尋求業務新的增長途徑。

抓風險防控工作。要推進風險及合規管理組織的體系建設，提升風險管理的系統性和管控能力；要加強制度建設和執行力度，做到有章可依；要加強自律監管，發揮第二道防線作用；要加強審計稽核，發揮第三道防線作用；要加強安全保衛，確保國家財產和員工人身安全；要加強培訓教育，打造一支愛崗敬業、遵紀守法的隊伍。通過不斷的努力，構建良好的合規文化，確保不發案，做到安全經營。

抓內部機制改革。要優化組織架構，優化前、中、后臺部門設置，優化短流程銀行的運行模式；要完善崗位評價和人員進出管理辦法，通過競爭方式選擇崗位；要認真研究薪酬管理及考核辦法，建立與我行發展相適應的激勵約束機制；認真研究高管人員管理辦法，著力建設一支高素質的人才隊伍；認真研究對各分、支行的管理辦法，制定人、財、物配套政策，鼓勵分、支機構全面發展。

抓信息科技建設。制定“十二五”信息科技建設規劃，確保經費投入，為業務發展提供技術支持；根據規劃，制定年度的實施計劃，認真組織實施，完成年度建設任務；加強已建成系統的維護管理，提高系統的使用效率；重視信息科技風險防控，加強風險評估，強化日常管理，提高處置信息科技突發事件能力；加強科技人才隊伍建設，采取引進和培養的方式，提高科技人員素質。

篇9

前不久，筆者到日本、新加坡、中國香港參訪學習，初步了解了部分銀行（金融機構）對當前全球金融危機和經濟衰退的感受，也知悉了這些銀行對公司治理與董事會建設方面的一些最新進展和改革走向，對重新認識我國的商業銀行公司治理的長短得失不無裨益。

我國商業銀行公司治理和董事會建設進步明顯

截至2009年1月底，我國大型商業銀行（包括工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行、開發銀行，以下簡稱“六大銀行”，并分別以工、農、中、建、交、開行稱謂）已經全部實現了股份有限公司形式，并建立了“三會一層”的公司治理結構。其中工行、中行、建行、交行均已成為規范的國際上市銀行，而開行、農行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經營業績方面取得了令人矚目的成績，在公司治理和董事會建設等方面進步也相當明顯。主要表現在：

公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規范的公司治理架構開始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過五六年時間，但這幾年正是大型國有銀行起步、轉型、豐收甚至躍居國際銀行前列的五六年。除開行、農行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運行軌跡和成長歷程，多家銀行在國內、亞洲甚至國際媒體組織的評獎活動中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱號和獎項，頗受社會關注。

董事會結構漸趨合理，獨立董事的國際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會結構中，董事會成員在15―17人左右，非執行董事、獨立董事大體各占1/3，執行董事雖不到1/3，但相對居于領導位置（董事長、副董事長均屬于執行董事），故執行力、控制力較強。獨立董事的國際化程度較高，幾乎每個銀行的獨立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨董比例高達80%左右）。

非執行董事的專業性、獨立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經過中國銀監會核準任職資格，專業性水準符合任職要求。尤其自2008年以來，非執行董事已逐步由清一色的國家機關公務員轉變為既有國家公務員，又有熟悉銀行業務的專家、學者。有的銀行還引進了由控股股東按公開程序招聘的專業人士擔任非執行董事。

這種類似于“摻沙子”的結構化轉變，或許會為董事會帶來專業性、獨立性、建設性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執行董事與執行董事（管理層）信息嚴重不對稱的局面，也有助于他們把全部精力專注于對任職銀行重大決策事項的了解、思考、決策和監督等，其自主參與董事會議案的決策能力不斷得到增強。應該說，這種非執行董事“坐班化”的工作模式，是我國公司治理機制的一大創新，假以時日并不斷改進、完善，或將成為引領上市公司董事會運行管理的成功經驗或主流模式。

公司治理和董事會的制度建設基本規范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會、監事會等管理制度建設等，基本上都是從官方文件、書本教材或其他版本上“復制”過來的。經過近幾年的實踐和研討，上市銀行對最初的《章程》和內部運作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補充，可以說已經從“萬里走出了第一步、第二步”進步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國上市銀行公司治理建設的基本面，對此必須充分肯定。

如今，四大上市銀行已經進入全球大銀行之列，我們沒有理由懷疑大型銀行已經取得的進步。但是，我們也沒有理由自認為在公司治理和董事會建設方面，也同樣取得了與股票市值指標等比肩的社會地位。顯然，現在還遠不是說我們已經勝利完成“萬里”的時候。筆者認為，從體制、機制、管理、系統、流程、人才、產品、結構、文化、理念等諸多方面來看，我國大型商業銀行在公司治理方面還有不少發端于行政機關或國有企業的固有缺陷和薄弱環節，盡管在業務上有了做大做多的身胚，但做強做好的根基還不夠穩固，手段還比較匱乏。在董事會建設方面，遠看似乎“形神皆似”，近看則會發現還有很多地方形神皆有不足或不似。

我國商業銀行公司治理中仍然存在的問題

表層的現象如：股東大會中的“一股獨大”、控權不放或過度放權；董事會中“一人獨大”或以少數人為中心的“內部人控制”；董事會議案全部由管理層掌控，董事會專門委員會作用受限；有的獨立董事不夠盡職勤勉獨立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執行董事意見不太受重視，甚至被質疑“作用不大”；監事會也有內部化傾向，對董事、高管監督乏力；管理層權限集中，決策強勢，有時存在選擇性披露；有的外部審計已與管理層形成“默契”，獨立性、監督性有所減弱等。

或許正是因為這些問題的存在抑或其他原因，在第五屆中國上市公司董事會“金圓桌獎”名單中，筆者遺憾地沒有發現幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點看，也許這些問題不獨幾大銀行有，國內上市公司也都程度不同地存在。

上述問題雖不能主導幾大上市銀行的主流前進方向，但是會潛移默化地延緩其前進的步伐，如果不認真解決，也許就會集現象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學完善的阻礙，并把已經取得的一些進步和成就遏制在搖籃之中。美國、歐洲等發達國家的大牌銀行曾經一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們在公司治理、風險管理等方面的“楷模”或“標桿”。但一場百年一遇的金融危機把它們打回了原形，有的甚至已經關門解體。這說明，我國大型銀行在建設良好公司治理的道路上還有很長的路要走，任重道遠，步履艱辛。

參訪公司的治理特征及與我國銀行治理的比較

全球公司治理尚無最佳模式。簡單地照搬照學所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國應同時將完善治理結構、構建風險文化、合理選人用才等提上議事日程

筆者在香港訪問時了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機中雖未能獨善其身，卻是美國本土銀行中受金融危機沖擊最小的銀行之一，該行由于沒有進行結構性投資工具（SIV）融資，沒有進行選擇性可調息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機爆發初期大幅削減次級房屋抵押貸款敞口，避免涉足結構性債務抵押證券（CDO）業務，沒有過分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時候，該行還有充足的現金收購其他面臨倒閉的金融機構（如貝爾斯登和互惠銀行）。

這或許得益于該行良好的風險管理文化――“使風險管理成為每個人的職責”――以及公司治理。據介紹，該行董事長比較開明，本人管理很精細，也善于聽取不同意見，該行董事會提倡不同意見的爭論，并要求管理層中必須每個人都說實話，不能有個人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。

這從另一個角度說明，公司治理模式的選擇和應用必須與良好的風險管理文化相結合，同時需要有董事長（CEO）個人的人格魅力、聰明才智和民主作風等。我國商業銀行在致力于改善公司治理體制時，也需要同時將完善治理結構、構建風險文化、合理選人用才等提上議事日程。

良好的公司治理要避免董事會、監事會成員的“內部化”或被內部人控制。要增強外部董事（非執行董事）的獨立性、專業性，充分發揮對重大事務的決策和監督雙重功能

在日本我了解到，三菱東京日聯銀行董事會共有17名董事，但來自公司受聘員工的內部董事（相當于我國銀行的執行董事）就有14名，占80%以上。該行監事會的8名監事中，內部監事（員工監事）也有4名。由于董事會中內部董事比例過高，又掌握公司經營的實權，監事會地位在董事會之下，內部監事比例也占50%，這就使得該行的決策、監督、執行功能幾乎均可由內部董事直接掌控，而外部董事、外部監事實際上處于弱勢、邊緣或陪襯地位。據了解，三菱東京的這種董事會、監事會結構模式目前仍是日本金融機構（株式會社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內部人控制”可以合理、合法地實現。筆者認為，這或許正是日本經濟和日本金融機構雖歷經上世紀本國經濟泡沫、亞洲金融危機和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。

我國商業銀行應充分汲取日本這種公司治理模式的教訓。雖然我國銀行的執行董事比例不到25%，但其決策、管理、經營的強勢程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國幾大銀行由控股股東（如財政部和匯金公司）推薦的非執行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內外部條件不配套、信息不對稱、個人能力不足、自主決策有局限等原因，他們在董事會中的聲音也十分微弱，往往不能得到應有的重視。加之“國內獨立董事制度裝飾性過強”，并存在“獨董無權、熟人、一人多任三大弊端”，他們在董事會中不免會處于陪襯、協從和幫腔的地位。有時即使提出一點不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業界詬病獨立董事反對票、棄權票“一票難求”的一個原因。

基于同樣的原因，董事會對高管層和監事會對董事會、高管層的監督職責也就難以“較真”了。筆者認為，對這種現狀不能認為是體制之必然，更不能認為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應引起高度重視，從形式與實質、硬件與軟件、內因與外因、選人與用人等的結合上，增強獨立董事、非執行董事、外部監事的獨立性、專業性、公信力，充分發揮他們對重大事務獨立決策和有效監督的雙重功能。

良好的公司治理需要一個強大的董事會，并授權其專門委員會必要的決策和監督職能

在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會由10名董事組成，除1名執行董事擔任執行總裁外，其余有7名獨立董事，2名由控股股東推薦的非執行董事，其中董事長則由股東推薦的非執行董事擔任。此外，該行還在董事會內設立了5個專門委員會，其中信貸委員會由4名董事組成，董事長任信貸委員會主席，所有超出董事會授權管理層審批范圍的信用風險敞口，均須交由該委員會批準。2008年，該委員會共召開了18次信貸委員會會議。

與我國幾大銀行比較，星展銀行規模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規范，國際信貸評級均高于我國的商業銀行。盡管在我們拜訪期間，其執行總裁（執行董事）美國人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發現有任何散亂或運行不正常的跡象。

該行負責人介紹了他們總結的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責任分配與職權的平衡，沒有任何人能獨攬大權；董事會能有效地領導和監督公司；董事會具強大與獨立的元素,沒有利益沖突；董事會對企業策略提供適當的監督管理；管理層向董事會提供全面性及定期策略性問題的報告,并公開討論；合格的獨立董事必須盡責審核集團的財務報告以確保其完整、透明與準確；定期召開董事會,其中包括管理層人員不出席的會議；以正式和具透明的程序決定董事及高級管理人員的薪酬/津貼與各方面的長期表現掛鉤,為管理層提供適當的激勵；對董事會整體的效益,以及每位董事對董事會有效運作的貢獻進行正式評價；禁止管理人員及董事于公布業績前買賣股票。

這十大元素既是星展銀行的經驗之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實踐，對我們很有啟迪價值。比如，董事長不作為執行董事，專注于公司治理建設，并履行對執行總裁的監督職責；董事會對執行總裁既有明確的業務授權，但又不把所有信用審批權限全部授權給管理層，從而確保了董事會（信貸委員會）對重大信用風險敞口的審批權、監控權或否決權；董事會（或下屬委員會）可以召開沒有管理層人員參加的會議；對獨立董事專業性、獨立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒有董事可以委托其他董事代為出席董事會會議并表決的規定。

良好的公司治理之路只有起點沒有終點，我國商業銀行的公司治理和董事會建設仍任重道遠

日本的公司治理比我們時間要長，但該國大多數上市公司至今仍維持其以內部董事為主的董事會結構，盡管日本政府于2002年對有關法律（如商法）做了修改，倡導日本公司借鑒美國的公司治理結構模式（即引進更多的獨立董事，在董事會內設專門委員會，不再保留監事會等），但到2009年3月底，接受這種美國模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%?？梢姡坏┝晳T模式形成，要改革變化是多么艱難！

我國幾大銀行實行公司治理也只是近五六年的事，無論我國商業銀行在業務績效上取得了多大成績，也不能妄言在公司治理方面達到或實現了最佳或領先水平。

事實上，我們在經濟順周期環境下取得的某些進步和成果，在經濟反周期（逆周期）環境下未必能夠取得，如果決策不當甚至有可能得而復失。因此，在當前全球經濟處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機遇，對已經走過的公司治理之路進行“回頭看”，重點查找問題和不足，不能“以己之長比人之短”而沾沾自喜，當然也無須“以人之長比己之短”而妄自菲薄。

公司治理和風險管理有異曲同工之處，就是只有起點，沒有終點。完善公司治理、加強風險管理對商業銀行來說始終是一項永恒的事業，而且是與國情、文化、人才等相伴而生的事業。在未來的實踐中，我國商業銀行可能還會碰到許多問題需要回答，比如：

如何應對經濟反周期（逆周期）的挑戰？全球公司治理模式是否正在趨同？

如何治理資產龐大、關系復雜、擴張勢頭強勁的商業銀行或金融控股公司？

商業銀行的綜合化、國際化道路究竟如何走？

是否大銀行就可以無所不包、無所不做甚至都要做大做強？

合格董事和良好董事會的標準是什么？

如何提高獨立董事、非執行董事、外部監事與外部審計師的獨立性和道德水平？

中國商業銀行董事長可否由非執行董事擔任？

如何確定國有控股銀行各類董、監事和高管們的薪酬，及由誰來確定更加合理有效？

如何防止董事會對管理層的授權過度或授權不足，及對授權權限的適時、有效監督？

如何延聘獨立董事、非執行董事、外部監事的任職期限及對其支付報酬？

如何確定外部審計師的期限及實行定期更換？

……

對上述問題，都需要進行更廣闊、更公開和更務實的探尋、思索與實踐。

筆者認為，良好的公司治理模式不能產生和停留在學者的書齋或官方文件上，而應成為商業銀行持續遵循并結合時代變遷和市場發展改革的具體實踐。誠如有學者所說的，治理公司沒有一個正確的方法，卻有許多錯誤的方法。

我國商業銀行治理改革需要堅持的方向

筆者認為，以下四點需要堅持：

在本輪深化金融體制改革中，結合國家行政體制改革，進一步革除殘留的國有控股商業銀行的行政級別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業銀行法規治理商業銀行。

在總結近幾年對控股商業銀行進行股權管理的經驗教訓的基礎上，結合對各國公司治理模式的利弊分析，提出具有國際視野和我國自主創新特色的公司治理準則，進一步明確上市商業銀行各方利益相關者的法律地位、管理權責和社會義務。

篇10

關鍵詞：住宅專項維修資金 安全問題 濮陽市

中圖分類號：F293.30 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-187-03

一、針對住宅專項維修資金安全問題的改進思路

建立維修資金使用安全環境，必須要分析使用過程存在哪些安全隱患及防范方法。維修資金使用過程具有周期長、參與角色多、責任和義務主體更替頻繁等特點。我們根據使用過程的不同階段逐一分析。

1.使用項目申報階段。根據《住宅專項維修資金管理辦法》及各地方性維修資金管理辦法規定，一般由業主申請，物業服務企業提出使用建議或使用方案，并由業主委員會審核同意后向主管部門申請或備案。其中有三點容易出現問題：

（1）申報工程項目是否在維修資金允許的范圍內。

（2）因普通人缺乏工程造價專業知識，難以判斷維修工程造價是否合理，有沒有發生亂報、多報、錯報的情況。

（3）在收集列支范圍的業主簽名過程中，是否存在偽造業主簽名、代替業主行使表決權利的情況？另外，業主具有知情權，維修方案是否公示？是否對業主存在隱瞞、欺騙、有意不公開不透明的情況。

對維修范圍，可以建設或強化維修項目分類管理，規范工程項目范圍對工程造價合理性，需要建立相應的維修工程審價制度。對于保障業主的知情權和表決權，一方面要加強業主自我管理意識，另一方面建立維修資金審計制度和公示體系。

2.工程施工階段。由于業主或物業缺乏專業的施工管理能力，難以確保工程質量。一般問題出在：

（1）施工方未經過公平、公開挑選。

（2）施工合同的簽訂是否較好的維護業主利益。

（3）施工過程及用料得不到有效監督和控制，工程質量得不到保證。

對此可利用建設領域管理的經驗，建立相應的維修工程招投標制度和工程監督制度。提出對施工企業進行優選、對施工過程質量進行管控的法律指導。

3.資金使用劃撥工程。備案通過劃撥資金階段，資金的安全管理容易出現以下幾個方面問題：

（1）維修項目完工后管理部門的資金審核是否能嚴格把關？資金的撥付方式是否合理？

（2）使用劃撥資金如何在相關業主賬戶中進行合理分攤？

（3）專用管理銀行劃撥程序是否確保規范、安全？

上述問題表明，資金劃撥階段是保證資金安全的重要關口。資金劃撥時必須預想到劃撥出去之后，有可能出現資金被占用、挪用、錯誤劃撥的風險。因此通過各種風險后果的分析，應通過加強對資金劃撥要件完善及核實、正確進行分攤、對支出手續和目標賬戶的核對等手段，確保資金出口安全。

此外，行政主管部門在對資金使用監督管理時，需要考慮監督管理執行效率。如果備案審查過程和資金撥付手續過于細致、繁瑣，會增加使用申報難度，降低使用效率。因此，一要規范流程、提高運轉效率；二要積極引導業主參與管理、物業服務企業積極協助；三要充分利用技術手段，提高申報、審核、投票、公示等環節的執行效率。最終各個層面的措施，均是為了建立有序、規范流程，在各個環節保障業主決策權和知情權。并對業主缺乏專業判斷能力的方面，通過加強制度設計、引入專業機構等辦法，綜合構建維修資金使用安全的環境。

二、優化管理模式，創新住宅專項維修資金使用監督機制

要確保維修資金使用安全，首先要從管理模式及機制上想辦法、求實效。建立業主自我管理、物業服務企業協助管理、行政主管部門監督管理和專戶銀行監督資金風險的多方參與管理的維修資金使用“三管一控”新模式。

1.引導強化業主自我管理。根據《物權法》等相關法律政策的規定，維修資金的所有權人是業主，因此業主享有法律范圍內對資金的決策權。管理部門應當充分保障業主的知情權、參與權及決策權。應采取措施喚起業主的共同事務決策參與意識，引導業主加強自我管理?？刹扇〉拇胧┌ㄍㄟ^各種途徑宣傳維修資金相關知識和政策，對業主委員會及物業服務公司展開定期專項培訓等，培養業主的參與意識，使業主了解自己的權益及如何保障合法權益。

（1）通過各種途徑加強對業主維修資金政策的普及。根據我們了解，目前很多業主對維修資金政策不甚了解，甚至對資金的性質及如何使用一無所知，為保障其權益，必須加強對業主的政策宣傳。

（2）開展對業主委員會、物業服務企業的專項培訓工作。業主委員會及物業服務企業在維修資金使用中扮演著舉足輕重的角色，但實踐中他們的作用往往得不到應有的發揮，究其原因在于缺乏責任心、缺乏公共管理意識及專業知識等原因。因此對他們的管理行為極待加強。建議管理部門加強業主自治自律體系建設，通過深入研究、創新方式，推進物業項目業主委員會及物業服務企業的責任心和服務意識建設?？梢酝ㄟ^組織定期培訓活動，開展先進業委會及物業服務企業的評選，促進業主委員會及物業服務企業人員合法維權、依法履職。

2.規范服務企業協助管理。根據國務院《物業管理條例》的規定，物業服務企業是與業主委員會簽訂物業服務合同，對房屋及配套的設施設備和相關場地進行維修、養護、管理，維護相關區域內的環境衛生和持續的活動組織。因此物業服務企業具有積極參與維修資金管理的責任。因此，應采取措施加強物業服務企業相關管理工作，促使物業服務企業協助管理。如通過標準量化評價物業服務企業對維修資金相關活動的誠信力度、支持力度和執行結果，與物業服務企業的誠信檔案、資質審批等方面掛鉤（具體方式根據地方物業管理情況需單獨設計）。

可以出臺相關政策要求物業服務企業積極誠信履職，如在選擇施工單額（比如10萬元以上）時，必須通過招投標的方式確定施工企業。在維修資金申請使用工程中物業服務企業應及時對工程施工企業資質、維修方案工程報價、業主簽名及分攤明細予以公示。在業務服務合同中明確物業服務企業對工程施工、工程質量負有監督責任。不負責任的，對工程施工造成不良影響的，應按照物業管理條例的相關規定和物業服務合同進行處罰或要求賠償。

3.加強行政主管部門監督管理。維修資金有資金數額大、管理項目多等特點，決定了維修資金管理的復雜性。對于維修資金的使用，管理部門應規范操作行為，嚴格進行程序監督。把好“四關”：

第一，把好材料審核關，對使用維修資金的申請資料進行嚴格的完備性、合法性、有效性審查。在特殊情況下，要對是否屬于維修資金使用范圍、資金使用方案的合理性以及業主簽名的真實性進行核實。公示、分攤時，發現問題，及時處理.

第二，把好現場勘查關，為確保資金的安全合理使用，管理部門必須進行現場勘察。對使用維修資金達到一定資金（如5萬元以上）的工程，行政部門可以派出兩名以上專業人員進行現場勘察和拍照，并估算工程量、工程造價等，防止套用、濫用維修資金的現象發生。

第三，把好工程驗收關，行政管理部門要監促業主、業主委員會、物業服務企業和施工單位搞好工程驗收，并簽署督促業務、業主委員會、物業服務企業和施工單位搞好工程驗收，并簽署工程驗收報告。沒有完善的工程驗收報告，不撥出最后一筆工程款項。

第四，把好層級管理聯防關，完善市、區（縣）、街道三級維修資金管理機制，強化區域屬地管理。對重大維修資金使用項目，可實行市、區（縣）、街道管理部門聯防監控。

4.做好專戶管理銀行風險監控。資金支出時，可能發生資金劃撥至非正常使用對象賬戶上的情況，即資金被挪用。因此專戶管理銀行應仔細審查專用票據真偽、是否具備支出條件，認真核實維修工程費用數額、施工企業專用賬戶等情況。核準確認后，方可劃撥資金。如發現專用票據不符、專用賬戶不對、支出手續不齊全的，應立即停止辦理。并及時與行政主管部門取得聯系，切實查明原因。防止資金支付發生意外，把好資金出口安全。

三、完善濮陽市住宅專項維修資金合同范本，加強維修資金使用的監管

當前資金使用方面的政策較粗，對維修資金的使用范圍分攤方式以及維修過程中的程序把控沒有操作性強的統一規定，對相關角色的約束力不足，也是造成過程漏洞的原因之一。因此需要細化相關政策，完善相關制度。

1.細化使用過程操作規范。對于維修資金的使用范圍，各地方的維修資金管理辦法都有明確規定，即用于房屋共用部位、共用設施設備保修期滿后的維修、更新、改造等。

但對于不得使用維修資金范圍的規定不盡相同?！蹲≌S修資金管理辦法》對不得從維修資金中列支的情況進行了明確規定，通過分析，我們認為該辦法的規定較為合理。而某些地方或者沒有將應由當事人承擔的費用排除在列支之外，或者沒有將應由相關單位如供水、供電應承擔的費用排除在外，特殊情況除外。這種不統一的規定給資金使用的操作帶來混亂，且損害了業主的合法權益，容易造成資金的濫用。因此建議各地對維修資金的使用范圍進行明確規定，包括例外情形等。

對于維修資金的分攤方式，各地均有原則性的規定，即遵循“誰受益，誰分擔”原則。但是在實踐中出現了受益與分攤不一致的情形，導致損害了分攤人的權益。與此同時也出現了“受益”難以界定的問題，如一樓用戶不使用電梯，是否應當分攤維修費用？由此產生了對“誰受益，誰分擔”原則合法性及合理性的質疑。維修資金的正確分攤與否直接關系業主的切身利益，因此建議管理部門對資金的分攤方式出臺實施細則予以規范。

2.制定并完善了濮陽市房屋住宅專項維修資金使用程序。

（1）申請單位（人）帶相應證件。查詢維修資金、制定維修方案（施工方做預算、施工方由申請單位、人確定）、電腦輸入、相關業主簽字

（2）業主簽字完成后，要經過以下程序：一是勘察現場；二是公示（預算公示7天、相關單位、業主自行公示）；三是物業公司、業委會或相關業主簽字、蓋章；四是組織施工。

（3）工程竣工。一是驗收：相關單位、業主組織驗收簽字蓋章；二是申請單位（人、施工方）做決算；三是勘察現場；四是決算公示7天；五是通知申請單位（人）開發票；六是整理相關手續轉財務科。

維修資金使用程序是根據《住宅專項維修資金管理辦法》（建設部、財政部令第165號文件第三章）、《河南省住宅專項維修資金管理實施細則》【豫建（2012）76】文件第二十條、第二十一條規定進行辦理。

3.引入第三方參與監督制度。管理部門對資金的安全使用負有監管責任，但一般來說管理部門缺乏相關專業人員，也不具備審計、監理的職能和資質，為確保資金使用過程的合理、合法，我們建議引入第三方專業機構參與維修資金的使用過程，建立工程的招投標管理制度、工程審價制度以及維修資金財務核算審計制度等。

四、規范操作流程，打造住宅專項維修資金使用安全鏈條

在維修資金使用過程中，業主委員會或物業服務企業不按程序操作的現象時有發生，容易造成使用混亂或漏洞。因此，如何規范維修資金操作流程，打造安全鏈條，顯得尤為重要。

1.管好源頭，加強審查備案。維修工程使用方案審查是管好維修資金使用的第一環節，主管部門必須從源頭抓起。

2.理清責任，規范辦理流程。申請使用、備案審查、組織施工、工程驗收、申請列支、資金劃撥是維修資金使用的基本操作流程，這些流程環環相扣，稍有不慎，維修資金使用安全鏈條就可能出現裂痕，甚至斷裂。因此，要嚴格劃清管理部門、業主委員會、物業服務企業、專戶管理銀行的責任，明確分工，嚴格規范操作流程，并對違反操作規定使用維修資金的行為予以嚴厲處罰，打造結構緊密、防控到位的維修資金使用安全鏈條。

3.管住出口，把好最后一道關。資金劃撥是最后一道程序，行政管理部門應認真核實維修工程驗收報告、工程質量監理報告、資金預決算審核報告、維修工程發票和相關公示相片資料等。專戶銀行要對撥付款項資料進行仔細核查。確認無誤后，才可開具維修工程費用專項票據進行撥款。

五、加大智力支撐，提升住宅維修資金使用環節安全

維修資金的規范管理離不開信息化系統建設。系統建好了，資金管理的工作往往能事半功倍。因此建議加大資金和技術投入，建立和完善一套可與互聯網相互訪問的維修資金信息化管理系統。實現短信通知服務、電子對賬單傳送、業主網上投票、維修服務對象數據庫、資金使用統計分析等功能，為業主、業主委員會、物業服務企業、專戶管理銀行和行政主管部門搭建高效的信息平臺。減少信息不對稱。確保業主的知情權，構建技術防范維修資金使用風險的監管體系。

1.提供多種告知服務，提升業主監督能力。使用過程應充分保障業主的知情權、參與權及監督權?？梢岳眯畔⑵脚_將維修資金使用項目的工程造價、涉及戶數、分攤方案、小區公示、業主表決、賬戶余額及增值收益等信息。通過發送手機短信、電子郵件和開通有線電視陽光政務等技術手段，及時告知每位業主，方便業主隨時掌握情況。提升業主主動參與和監督的能力。

（1）方便業主查詢。業主可通過信息平臺及時查詢責任主體、維修方案、資金使用、工程施工等信息。

（2）提供便民服務。物業服務企業可通過信息平臺對小區共用部位、共用設施設備的當前狀態、維修記錄、資金使用進行登記和管理，便于業主隨時查詢。

（3）及時告知業主。行政管理部門可利用信息平臺將維修資金使用項目的工程造價、涉及戶數、分攤方案、小區公示、業主表決、賬戶余額及增值收益等信息，通過發送手機短信、電子郵件等形式，及時告知每位業主。也可“住宅共用部位、共用設施設備維修項目分類”、“維修工程計價規范或標準”、“維修工程造價指數”等內容，便于業主掌握維修工程的使用范圍和計費標準。

（4）設置反饋渠道。通過信息平臺及時使用申請、投票表決、維修結果等公示信息，業主如有異議，可以直接進行咨詢、建議、投訴和舉報

2.建立住宅維修資金使用數據庫，提高審查質量和效率。為加強對維修資金使用數據的分析和管理，總結經驗，提高管理水平，建議建立設施設備信息庫及維修對象數據庫。

（1）將每個物業管理區域建立設施設備信息庫，記錄各類設施設備的維護維修信息，制定檢修、維護計劃和重要設施設備的維修預警機制，提高維修資金的合理利用效率。

（2）將使用維修資金維修的物業進行分類羅列，對已備案的維修項目的基本要素進行歸類整理，建立維修對象數據庫，供管理人員參考其有關信息數據進行判斷，提高備案審查的質量和效率。

（3）加強信息數據采集和分析，為安全提供數據支持。通過加強信息數據的采集，并在數據基礎上進行量化分析，通過信息化技術為資金使用安全提供科學依據，藉此強化管理。

（4）加強資金使用數字影像檔案管理。將資金使用方案、工程審價、工程監理等數據存檔備案，對維修工程造價、合同、竣工驗收報告及業主簽字等重要材料通過數字影像檔案技術，轉換為可長期保存的數據資料，便于查閱、核實和審計工作。

（5）加強中介機構信用檔案管理。對中介機構在維修工程實施過程中的各種違法違規行為進行監督，記錄信用檔案，并與資質評定、信用等級、工程選聘掛鉤。

3.加強信息數據統計分析。精確統計住宅維修資金使用量、維修工程類型、維修對象使用頻率等基本信息數據，提供科學的統計分析報告，對相關數據進行類比，摸索維修資金使用的內在規律，預測維修對象的使用周期，初步判斷資金使用的趨勢走向，為維修資金的安全使用提供有力支撐。

4.保障住宅維修資金使用簡便規范。當發生屋頂、墻體嚴重滲漏、電梯故障、消防設施出現功能障礙等危及房屋安全或嚴重影響業主正常使用的緊急情形時，維修工程的資金使用按照緊急使用程序辦理。物業服務企業或業主委員會只須提出書面緊急使用方案，經主管部門核實后，便可先使用后備案、邊公示邊施工。待維修工程竣工后，再組織嚴格的評估驗收工作，補辦相關手續。緊急使用程序簡化了資金使用操作流程，保障了緊急維修工程及時維修，維護了業主的切身利益。

5.保障住宅維修資金使用監管力度。我們要重點抓好“四項審查”。一是審查維修工程是否屬于使用范圍。對每項維修工程都指派工作人員到現場勘察，仔細查明工程屬性、維修原因、列支對象等要素，發現超出使用范圍的，及時予以糾正。二是審查使用方案是否嚴格按要求進行公示。使用方案必須包括維修項目、費用預算、列支范圍、分攤金額等。三是審查工程造價是否合理。當工程造價超過10萬元上，則建議采取招投標的方式選擇施工企業。四是審查維修工程竣工驗收報告是否符合要求。認真核實業主委員會或業主代表、物業服務企業、施工企業是否已經認可工程質量，并簽署了工程驗收報告。對工程規模較大或工程質量要求較高的項目，積極建議聘請工程監理機構，確保工程質量。

6.保障住宅維修資金使用安全。濮陽市實行了住宅維修資金專戶銀行管理，資金支出時，必須經管理部門審核后才開具專用票據，再由專戶管理銀行核準確認后將維修費用直接劃轉至施工企業。

六、結束語

維修資金和其他資金如社?；稹⒐e金等在性質方面有相通之處，即都屬于個人所有資金。所有權的歸屬決定了對資金的責任及處置權。因此維修資金的管理是備受各界關注的敏感話題。對于管理部門來說，資金管理關系到業主的切身利益和公信力，責任重大。維修資金使用管理更具有其復雜性，其復雜性源于資金的所有權人、管理部門、使用申請人、維修工程實施方、第三方專業機構等各方面利益主張、責權和義務的不同。對此，我們要把握住維修資金制度設計的初衷，在此基礎上平衡各方關系、梳理各方責任義務。通過管理模式創新、政策制度完善、操作流程規范，借鑒國內其他城市較好的管理實踐和引入較新的技術手段，促使管理行為規范運作，保障業主的知情權、決策權、監督權，提高資金使用效率，從而維護業主的合法權益。

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