導語：如何才能寫好一篇工程分包管理協議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】建筑工程；分包管理

隨著我國的建筑行業的進一步發展，建筑行業的施工也呈現了一種多元化的趨勢，這種趨勢下最直接的產物，就是工程分包的概念。這種新型的建筑施工模式正在擴大其影響的領域寬度，在一系列的房地產和基礎設施建設過程中的出現日漸增多。

1.施工企業在分包管理中存在的主要問題及風險

首先是不合法的轉包行為，就是指承包單位不承擔自己在合同里面應當承擔的責任，將全部的責任和風險通過各種渠道轉交給第三方的施工單位。由于第三方的介入，施工的責任就變得不明確，最終導致出了問題無從追究的窘境。

承包單位的資質不足。大型的建筑公司常常由于利益的需要，盡可能的選擇低成本的承包施工單位，這樣往往就忽視了對于承包單位的資格和資質的審查，導致了相當一批的無資格無資質的施工單位進入施工現場，這些施工單位的人員素質有待于提高，機械設備不能夠得到應有的保證，安全生產的意識不強，將會為建筑的施工和安全生產產生巨大的影響。我國對于無資質的施工承包單位是明令禁止的。這些無資質的施工單位的存在，將導致總包公司產生巨大的隱患和風險，由于有些單位不具民事權利能力和民事行為能力，也會為總包單位增加訴訟的風險。

對于承包缺乏監管。由于出于自身利益的需要，總包公司常常對于分包公司的施工行為缺乏監管，主要分為兩個部分，第一是合同的制定隨意，缺乏針對性好約束性，對于施工單位的管理無法可依，分包單位對于合同的執行也不完全，導致合同的制定和執行都處于無人監管的狀態。第二是總包單位對于分包單位的人員的資質和素質過于信任，工程承包出去之后對分包公司完全不起管理和控制作用，這樣就是的分包公司的行為更加不收約束。這樣常常由于合同原因使得總包公司出于不利境地。

2.針對分包問題的解決方法和思路

（1）應當學法守法，在進行工程承包的過程中按照法律的要求對于分包單位進行資質的審查，同時按照法律的要求對于分包公司進行監察和管理，最終能夠實現使得分包公司高效高質量的完成工程承包任務。

（2）應當制定合理的管理條例，規范分包商的行為，總包公司也應當在工程承包出去之后主動管理，定期或不定期的對于分包公司的行為進行監管和審查，確保施工行為能夠按照合同中規定的實施。

健全管理機構的主要目的是為了保障分包工作。健全管理機構主要包括如下的內容：首先是對規章制度的健全管理；對規章制度進行流程化和程序化的管理，可以使得分包的工作進行的循序漸進，有條不紊；其次，健全規章制度也可以促使分包工程變得更加規范，在分包的時候更加有據可依，有法可依。最后，健全管理機構還可以幫助民工提高自身的素養，培養他們的技能，使得他們在市場上更具有競爭力。

（3）對分包商的選取十分重要。分包商不能隨意選取，要通過實際的考察和估量之后，選取合適的分包商。選擇分包商的基本條件首先是誠信度高，只有誠信度高才有合作的可能；其次應該具有雄厚的實力，因為畢竟解決實際問題還是要依靠實力的；再次就是要有負責任的團隊，只有這樣，工程的質量才有保障。但是就目前的市場情況來說，分包商的數量非常多，如何選取是一個比較復雜的問題，對施工企業來說，應該獨立開辟一個部門，來對這些分包商進行考察和評估，將每次的結果都記錄下來，以后選取分包商的時候，都是非常珍貴的參考資料。一些比較大型的施工企業，他們在選取分包商的時候主要檢驗以下幾點：1）對分包商的各種資質證書、營業執照等進行非常嚴格的檢驗，確保分包商都是合法可靠的。2）要對分包商的工作人員進行檢查，檢查的內容主要包括了對人員學歷的檢查、誠信狀況檢查等等，通過對每個人的分析考察，得出這個分包商整體的情況。3）對分包商的履歷情況進行調查，這個調查不僅可以幫助施工單位了解該分包商都做過何種工程，也可以了解他們的信譽情況，并對其實力進行檢測。

（4）對合同的簽訂進行規范化的管理。在很多實際的場景中，往往為了加快工程的完結時間，都會先進行施工，然后再簽合同。這樣的做法是十分不妥當的，會引發一系列的工程問題。所以，一定要先進行合同的簽訂，在各項條款都得到雙方的認可之后，再進行施工的操作。其次，施工所簽訂的合同應該進行統一的規劃，除了對常見的工程審核條目的規定之外，還要對一些容易打球的條款進行明確的規定。再次，要將合同上的條款嚴格落到實處，在實際工程中，有的合同條款規定的非常詳細，也非常明了，但是在具體實施的過程中，并沒有嚴格按照合同中的條款實施，一旦出現問題，責任歸屬就會出現紛爭。最后，合同不是成功簽訂就可以的，簽訂合同的雙方還要組織自己的工作人員對合同進行學習和了解，防止員工因為不了解合同的細節而造成的一些損失。

（5）在分包結束之后，仍然要對工程進行管理。將工程分包出去，不是工程的結束，而僅僅只是一個開始。在分包商的施工過程中，要予以監督的工作，嚴格按照合同上的要求，對分包商的施工結果進行質量檢測。除此之外，在分包商施工中用到的各種工程機械、原材料的材質、雇傭人員的水平、分包商的調度策略等等都要進行同步的跟蹤和管理。

（6）對分包工程的工程價格進行管理。工程價款的分發和結算，都要嚴格按照當時簽訂的合同條款規定。公司的財務部門要根據監管部門反饋的情況來計算價格。一般來說，監管部門需要每月對分包商所進行的工程項目進行驗收，開會進行項目評審，嚴格把關；將評審的結果交給財務部。財務部會對分包的工程建立單獨的賬號，將此分包工程對應的合同編號、分包商、價格等信息做記錄，再根據監管部門提供的評審結果，進行每個月的項目款結算，將計算出的項目款提交到項目經理處，由項目經理進行審批。一些公司為了加強在資金方面的管理，實行了“撥改代”的制度。這種制度改變了原來的付賬方式。原來都是通過預支項目的工程款、按照預估撥款并且記錄賬目等方式，而現在則讓分包商自己去通過記賬、代付等方式獲得一些原材料和設備。在項目工程結束的時候，對其在外面賒欠的債務進行統計調查，可以有效的控制分包商的資金流，并且可以減少很多經濟糾紛。

3.結語

隨著市場和經濟的發展，在建筑工程方面，分包管理已經逐步發展起來了。因為分包管理可以讓企業更好的進行資源分配、明確責任劃分，也可以分散風險。所以，采用分包管理的方式，既可以提高勞動的生產率，也可以使工程項目的質量得到保障。因此，越來越多的建筑企業在實際的工程方面都會選擇分包管理的策略。

篇2

分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時，沒有對承包商進行嚴格的考核或存在私人交易問題，所選擇分包商的施工能力達不到電力工程項目的具體要求。那么，這種人員和技術方面的不足，會對工程的質量和效益產生極大地影響。因此，對于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內容。此外，分包商所使用的材料質量不達標，這是對電力工程項目質量影響最大的一個因素。有些分包商為了節省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進行有效地管理，會對電力工程項目產生很大的影響。另外，一些分包商沒有嚴格的規章制度，對施工過程的管理不嚴格，導致一些操作技術不規范，甚至違章操作，不僅對電力工程的質量產生影響，甚至會產生施工安全問題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進行獨立管理，導致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨立性，在具體的施工管理中，可能會忽視工程的其他部分，不主動配合總承包商的總體規劃，對電力工程的總體項目產生影響。

二、提高電力工程項目分包管理質量的有效措施

2.1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。

2.2加大對二次分包的管理力度

①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理，對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。

2.3協管分包

施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。

三、結語

篇3

【關鍵詞】住宅；全裝修；總承包；控制

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程質量的好壞，不僅關系到國家社會經濟的持續健康發展，而且直接關系到民生問題。隨住宅產業化的發展，全裝修住宅已越來越被社會各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質量問題也已成為一個重要的研究課題。

2. 背景

從2002年，建設部出臺《商品住宅裝修一次到位的指導意見》，提出“全裝修”概念到2007年開始，國家政策將整個房地產行業推到改革前沿，這五年多的時間里，國家的住宅、房地產改革措施與市場發展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環節復雜，操作難度、管理成本大、利潤小，不少開發商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國家加大調控力度，出臺相關規范、導則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來越被社會各方接受。未來10年，將是我國住宅制度集中改革，房地產市場的換型時期，也將是我國全裝修住宅的快速發展期。所以全裝修住宅的質量控制也就成為一個緊迫課題。

3. 正文

理論和國外發達國家的成功發展經驗證明，“全裝修”是住宅產業現代化的最終要求，是住宅開發轉向集約式服務、集成式采購和集中式施工的方向創新。特別是從裝修自身質量和裝修工作對結構質量帶來的影響來說，“全裝修”是對住宅總體質量最好的保證措施。

在全裝修住宅發展的大趨勢下，作為施工總承包管理企業，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發，出于對全裝修住宅“質量”的保證來滿足“民生”要求，通過建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過程中的總承包管理，切實提高住宅工程的總體質量水平。

3.1“全裝修總承包管理”在學術界還沒有嚴格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實到住宅工程質量過程控制中去，是值得我們認真探討的問題。根據住宅工程全裝修總包管理特點，結合大多房產公司的部門設置，作為總承包管理方宜成立三個專門的全裝修管理部門――前期設計部、施工管理配套部、后期物業維修部。通過全裝修總承包管理過程中的設計深化，計劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協調，交付后的物業跟蹤服務，實現總承包方和開發商、小業主的全程互動，利于住宅工程質量的控制和改進。

3.1.1設計工作的深化。

能否深刻的解讀設計理念，直接決定施工質量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設計部，從施工角度理解設計意圖，將設計圖轉化為現場可以直接作為施工參照的翻樣圖，實現設計工作的前置，確保作出的產品滿足住宅質量的適用性要求。

對于新開發的樓盤，選擇便捷的地理位置，進行樣板房1：1的實物放樣，給設計和施工方一個真實的發揮平臺。借用這個平臺，無論是設計師反復揣摩的設計細節，或是施工過程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發揮和真實體現。特別是經常困擾各方的管線綜合布局的問題，也可以在樣板房中探索最佳的預埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對主體結構的頻繁開鑿帶來的質量隱患。通過這些設計的前置、優化，可以為投資方和施工方帶來諸多收益。

對于成熟的樓盤，樣板房的施工、優化通常是在結構做到8層（以30層為例）開始，到結構封頂，裝修大面積展開前完成。通過此階段的設計深化，可以根據實際情況進一步發現問題，深化節點，避免日后大面積裝修時的頻繁更改，從而起到減少資源浪費和環境污染，達到提高全裝修住宅工程質量的目的。

3.1.2計劃的分層面編制：

合理的計劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進行的必要保障。根據全裝修過程的特點，通常將總進度計劃分三個層面編制――設計計劃、材料（甲供材）計劃，施工計劃。

因為住宅裝修設計相對靈活，主觀性因素大，開發商經常要求裝修設計頻繁修改，這也就容易導致設計工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設計計劃列為全裝修總承包管理的計劃范圍。

根據全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應的特點，作為總承包方必須做好材料的進場計劃，以此計劃安排相應材料及時進場，特別是督促甲供材料的按時到位。

全裝修計劃最重的自然是施工計劃的安排。根據工程特點和施工經驗，列出關鍵節點的實現時間，再根據每道工序需要的合理時間，編制網絡圖或橫道圖，將各階段計劃在施工操作層面進行細化，保證各階段計劃節點的實現。

全裝修的計劃周期相對較長，通過計劃的分層面編制，成功地實現項目進度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過程質量控制。

3.1.3施工過程的協調與工藝控制：

如何解決土建、安裝、裝修三方面的協調和各環節的質量控制是總承包現場管理中最實際的問題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協調牽扯到更多層面，更多裝修專業分包隊伍，更多的施工環節。所以，在主體結構設計與施工中，總承包方須認真作好裝修工程前的各項準備工作，及時完成裝修圖紙的深化設計和翻樣設計；嚴格施工，確保主體結構的層高、開間、進深、預留洞口等尺寸標準化、模數化，便于裝修施工順利開展。在結構施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預埋工作；始終堅持設計、采購、施工一體化，精心組織施工，確保工程質量一次成優，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現象。

到后期交付階段，切實做好“一戶一驗”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質量為重點，由甲方、監理和總包三方的專業人員組成的驗收小組，以《建筑裝飾裝修工程質量驗收規范》和《全裝修住宅逐套驗收導則》為依據，共同對每個房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛浴、家具設備等各個環節進行驗收，特別是對涉及人身健康和安全的A類項目和影響使用和裝飾效果的B類項目的每個細節都需進行全數檢查，發現任何一點問題都要及時處理，直到每個細節整改完畢，填寫《驗收移交手冊》后， 方可實現與物業部門的交接，進入后期的跟蹤服務階段。

3.1.4交付后的物業跟蹤服務：

眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環節的復雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質量再好的住宅工程也需要后期的物業跟蹤服務。

總承包方的物業部應在工程正式移交前一個月與施工項目部接觸，從物業角度出發，查改問題，驗收備案后再正式移交。

為了彌補住宅工程建設過程中遺留的少量質量通病問題，總承包方應實現物業的全程化管理服務，成立由管理人員和技術工人組成的專業維修部門，積極配合物業公司，做好竣工小區的全程跟蹤維護工作。在日常維護、維修的工作中，借助規范化的服務方式，良好的服務態度，專業的服務水平，既可以為企業帶來良好的口碑，樹立品牌形象，又可以通過解決住宅使用時出現的問題，尋找好的預防辦法，做好“PDCA”循環中的“改進”工作，為日后全裝修住宅的質量提高提供事實依據。

3.2通過以上對“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見：住宅工程的過程質量控制其實現重點不是在“施工”而于“總承包管理” 。

所以，作為施工總承包管理企業，要提高全裝修住宅的工程質量，提高自身的總承包管理水平是首要任務。在全裝修具體的管理過程中，該如何去做呢？我們通過多年的實踐和經驗總結，形成了一些相對成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細說明。

3.2.1與甲方和分包單位之間的協作方法。

3.2.1.1與業主之間的協調。

（1）總包項目部核心人員應理解總目標和業主開發意圖，反復研究合同和項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發點、目標設計和決策背景，對整個工程有個完整的理解。配合業主做好設計圖深化翻樣工作。

（2）作出的決策要充分考慮業主的觀點，尊重業主，隨時向業主報告情況，在業主決策時，向其提供充分的信息，加強計劃性和預見性，做到雙方充分的了解。

（3）及時向業主提供有關的生產計劃、統計資料等。負責轉發甲方與指定分包間與施工有關的來往函件，做好備案工作。

（4）認真配合業主做好指定分包商的確定工作。

3.2.1.2與分包單位的協調。

（1）總包項目部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系、正確處理項目進度控制、項目質量控制、安全控制、成本控制、生產管理要素管理和現場管理中的協作關系。對分包單位的工作進行監督和支持，加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況。發現問題及時處理，加大預控監管力度，避免問題復雜化和擴大化。

（2）任何分包單位均須執行本公司項目經理部編制的項目質量計劃及安全保證計劃，落實到責任人，對任何違背項目質量計劃及安全保證計劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴厲的經濟處罰措施，并在分包合同中明確。

（3）要求各分包商在施工前編制詳細的施工方案，用于指導施工。施工方案對所承包分項工程的施工進度安排、對相關專業的要求等內容作為重點，詳細論述。

（4）總包方根據各分包方提供的方案施工進度等內容進行審核，對不符合總體進度要求的提出由分包方重新編制；對于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務創造條件。

（5）在總包合同中明確規定總分包方的職責范圍，以及違反時的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。

（6）要求各分包商在遵守有關專業規范的同時，能按照本工程施工組織設計的各項技術質量要求來組織施工。如對原材料的質量要求，對工程技術資料的要求等。

（7）對各分包商施工中的隱蔽工程應組織驗收，以保證各道工序的施工質量。對發現的質量問題，及時通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程進度款支付時，必須要得到總包有關工程質量，工程進度或甲供材料設備的數量、質量、供貨期的書面確認，對不服從總包管理的供應商分包單位，總包有權拒絕簽字，并及時書面匯報甲方。

3.2.2總承包管理項目的組織分工。

在項目經理的領導下，各職能部門和執行部門分工明確、各負其責。

（1）總包項目經理部：對裝修的質量負總責；總包配套管理協議簽訂；協助業主對分包隊伍的最終確定。

（2）技術管理部：組織分包隊伍的方案評審；編制裝修總進度計劃，材料進場計劃；負責解決防滲、防裂節點大樣的翻樣（鋁合金窗、陽臺移門及工藝說明、管道井

四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術交底。

（3）預算部：核實分包報價，結合分包過程特點向業主進行分包工程的最終報價；負責與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術、質量要求及總、分包各自的責、權、利；核實分包工程量，進行工程款的結算。

（4）安全科：對進場人員的資質，上崗證等相關資料進行審核；簽定安全協議，辦理保證金；對分包進行安全交底。

（5）資料科：負責各專業分包企業、人員資質等資料管理；工作函件、施工圖的分發；與業主項目部的技術及施工管理文件的歸口管理。

（6）材料科： 規劃進場材料驗收、堆放、保管工作；協調各分包單位做好領料、發料工作。

（7）綜合科辦理進出場手續、胸卡制作；安排、落實進場人員的食宿與辦公用房等。

3.2.3分包單位進場管理流程。

3.2.3.1分包單位提前15d做進場準備，以熟悉總包管理流程和現場情況，并報批施工方案及材料報驗。具體流程按表流轉：（見附表流轉單為例）。

附表：

指令 單

龍信集團雅賓利項目部：

雅賓利項目部工程 ，由公司（廠）負責施工（供應），請給予安排。

甲方項目部經理簽字：

**項目部

年 月日

委托書

龍信集團雅賓利項目部：

由我公司委托任現場項目經理，全權處理我公司在現場的各項事務，特此委托。

委托人電話：

單位法人代表簽字：

公司公章：

年 月 日

內 部 流 轉 單

（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關手續。

總包項目經理簽字：年 月 日

（2） 公司，已通過方案評審，已簽訂總分包管理協議，已進行交底，已領取進度計劃表。

技術負責人簽字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相關資料，已簽定安全協議，已辦理保證金，已進行安全交底。

安全負責人簽字： 年 月 日

（4） 公司，已辦理工作證。

后勤負責人簽字： 年 月 日

（5） 公司，已安排進場的相關工作。

施工員負責人簽字： 年 月 日

（6） 公司，已辦理退場手續。

后勤負責人簽字： 年 月 日

注：該單位第五項簽字完成后留存總包后勤負責人處，工程結束后從后勤辦理退場手續領取該單，項目經理憑此單給予分包單位（供應單位）簽證結算單。

3.2.3.2進場后相關手續。

（1）簽訂總包與分包協議。

為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務，分包單位在其工程施工前，應和總承包方簽訂總分包工程管理協議，業主項目部代表作為監督方共同簽署。待分包工程管理協議簽訂雙方蓋章并且分包工程質量管理保證金到達總承包帳戶后，才能進入工地施工，工程質量管理保證金在雙方承受范圍之內約定形成。

（2）材料申報、驗收。

分包單位所有的進場材料和設備(指定品牌指定型號)先由總包專職負責人驗收后再和總包負責人共同參與報監理代表驗收。

（3）分包方施工方案審核。

分包單位進場前向總包、業主項目部、監理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進場施工后必須要嚴格按照施工方案來施工。

（4）進場安全教育及有關手續。

分包單位進場后到總包安全科進行職工三級教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。

3.2.4執行“三檢制度”。

分部、分項工程完成后，各施工班組進行自檢，自檢合格后報總包復驗，復驗合格后簽字確認；然后由監理、甲方進行檢查驗收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實整改。

實行專職質檢人員進行全過程的跟蹤檢查，確保各分項工程驗收合格，無質量隱患。

裝修工程實行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對同一住戶出現的質量問題實行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發現的質量疏漏徹底解決。

3.2.5成品保護。

高標準住宅成品保護尤為重要，主要落實以下兩個制度：

現場成品保護巡檢制度：對現場成品保護的工程進行巡視檢查，發現有損壞現象的必須追查到底，責任到人，并及時與廠家協商對產品修復。

室內看護制度：已經竣工驗收(具備交房)的樓層，設專職人員對樓層進行看護，對樓層鑰匙專門保管，以防室內成品人為損壞或丟失。同時做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶使室內空氣流通，減少室內有害物質凝聚。

通過以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實施，實實在在的將“總承包管理”這幾個字落到實處，切實有效的“全裝修總承包管理”的過程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質量，促進了住宅產業的發展。

4. 結束語

企業在多年實踐發展中總結形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經上百萬平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質量，解決民生問題，推進住宅產業的健康和可持續發展。

參考文獻

［1］建設部住宅產業化促進中心 編著 《中國住宅工程質量》中國建筑工業出版社 第一版.

［2］全裝修住宅逐套驗收導則 編著 《全裝修住宅逐套驗收導則》中國建筑工業出版社 第一版.

篇4

關鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業規章制度的落實力度；對專業分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監控力度；嚴格執行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內，加大現金采購比例，嚴格執行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領用審批手續；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施，設定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優選用質高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發現問題，調整措施。四是嚴把質量關，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數,強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規避或減小經營風險。分包隊伍使用周轉材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執行現行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當的分包形式，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎資料,做到有理有據。結算時加強領導監督審批，消滅個別人談結算,個別人說了算的現象。進一步關心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權問題，充分調動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業發展。

建筑機械設備是建筑施工重要的生產力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業主流。在機械租賃方管理，選擇提供設備保養維修服務的有資質、專業租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉材和小型機具管理，繼續推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數后一次包死的做法，所有損耗系數外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業定額結算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經濟運行質量的提高。 四、規范施工項目管理

為了規范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權益，總承包企業制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權限,嚴格分包資格管理,規定分包合同必須附有補充協議和工程量清單,強制執行和滿足法律法規要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質優價低的承包商。堅持業績考察，優勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網絡,落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結算單和結算小票作依據，堅決堵塞管理上可能發生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權、利關系,杜絕因清包浪費主材及零材現象的發生。

篇5

關鍵詞：仿真機 分包管理

1、引言

1.1 模擬機總包與分包商的關系

模擬機的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統供貨商為三菱電機+廣利核聯隊，三菱電機公司提供安全級系統，廣利核公司提供非安全級系統。作為模擬機主要的設備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機項目開發與電站工程建設同步進行，因此相關工程進度、特別是電站設計文件、DCS設計數據提交的拖延會對模擬機開發進度造成較大負面影響。設計數據提交的拖延將會直接導致實際DCS應用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機的開發進度。如果不能較好的控制這一風險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業主方培訓計劃造成不可預估的影響。

加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風險降低到較小的程度，間接的保證模擬機進度的可控性及設備的及時交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經驗，不斷總結項目自身經驗，通過設置專人進行分包接口管理、定期組織各方召開項目協調會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進行控制管理，確保各項工作按照計劃執行。

2、對外分包管理的難點

2.1 合同分歧項多

寧德模擬機項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設備供應商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術支持范圍以及內涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應，而盤臺儀表設備由三菱公司供應；安全級的應用軟件上游數據由三菱公司提供，而其調試和集成由廣利核公司負責。以盤臺設備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設備供貨問題進行溝通，還需就設備裝配過程中出現的問題召集三菱公司和廣利核公司進行協商討論。當儀表設備在安裝的過程中問題時，則需要聯系設備供貨方、裝配方和設計方對設計進行確認，對設備的供貨情況進行確認及核實。整個過程涉及到設備的設計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協調溝通，難度非常大。

交叉接口多的問題，導致分包管理溝通協調工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發的CPR1000的各項管理規定執行。其中僅分包合同中規定的IED文檔數量就多達100余份，ICM接口文件多達60余份。每一份文檔均需經過審查、升版和提交業主方等過程，流程要求嚴格，文檔量較大。

2.4 語言障礙

語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎。三菱電機作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。

3、應對措施

針對項目執行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領導通過討論并對問題逐一進行分析，并確定了應對措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準，相互協商

原則上，分包管理的所有環節，均嚴格按照分包合同的規定執行。如在合同中對細節沒有詳細的規定，則需聯合總包商及業主方代表對問題進行溝通協商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。

同時，嚴格執行相關協議合同，相互信任。與分包商之間的關系，既是一種管理關系，又是一種協作關系。只有形成了協作關系，相互信任，才能促進理解，同時推進工作。

3.2 建立通信機制，規范管理流程

在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規則并在執行過程中嚴格遵守該規則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應事件則通過正式書面傳真渠道溝通。對于重大事件需面對面溝通解決時，采用召集協調會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發傳真260余份，分包管理相關郵件1000封以上，召開協調會7次，各種技術討論會不計次。

3.3 專人管理，責任明確

針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設置了專人進行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協調項目，都經由接口工程師協調溝通。這樣的管理模式，規范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現。

3.4 文檔管理是項目管理的基礎

設置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴格按照程序審查并提交反饋意見。對于分歧項進行協商討論并確定結果。當有新的文檔需求產生時，工程師將需求反應給接口管理人員，由接口管理人員統一對外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質

提高分包管理人員自身素質，包括溝通協調能力，專業技術水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協調能力、英語口語水平，這一基礎極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風險。

4、結語

對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩定的分包商和供應商網絡。對于已經積累了一定的分包管理經驗的總包商來說，如何將這種經驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經驗相結合，充分發揮中國公司的特點和優勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發展的關鍵所在。

5、對未來分包管理的展望

（1）組織機構分工更明確，將會由更專業的部門、人員專項負責分包管理。

（2）管理將更加規范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協議。

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關鍵詞：分包管理；問題；對策

Abstract: our country most of the construction task in the construction engineering project management is the construction general contracting company will service team and own used machinery and equipment, supplied materials are organized. Low degree of specialization, service quality is not stable, general contracting to spend a lot of manpower and resources to service team management, contractor management level has also been, not improve. Along with the construction market competition is intense, so contract management is quite important, but in the subcontract management in the process of implementation also appeared some problems, this article made a simple discussion on these questions and measures is given.

Key words: the subcontract management; The problem; countermeasures

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

1、實踐中分包管理常見問題

1.1分包商工程質量不佳

（1）、分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。

（2）、施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

1.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

1.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。

1.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

1.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

2、對未來建筑工程項目分包管理的探討

2.1、專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2.2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

2.3、管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

2.4、分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

3、結語

以上是本人在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。

【參考文獻】

[1]、徐蓉，工程建設總承包管理，北京：北京科學技術出版社，2005

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主題詞：建筑工程 項目 專業 分包管理

Abstract: the present stage of construction project in China on the characteristics of the project management, the existing problems, measures and trend

Keywords: building project management professional subcontract

中圖分類號：TU198+.6文獻標識碼：A 文章編號

前言：隨著我國建筑工程項目管理改革的推行，管理方式由粗放型向現代化項目管理的不斷轉變，將更加深入化、科學化、廣泛化。建筑工程逐漸向更高層次發展，建立完善的專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。現階段，建筑企業由于受到市場競爭的刺激，以顧客為核心的管理觀念將更加的突出。以顧客為核心的市場需求，更加促使了建筑工程的專業化管理和專業化的分包，隨著市場開放性程度的提高，進一步的規范和完善建筑工程的分包體系，必將會把我國的建筑行業推向一個新的臺階。

一、我國建筑工程項目分包管理的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系，分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是承包人。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。

根據交易對象的不同，建筑工程分包分為專業工程分包和勞務作業分包兩類。專業工程分包，是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

二、我國建筑工程現階段項目分包管理的特點

1、主體是特定的。一般的分發包人是直接從建設單位承接工程任務的建筑業企業，分承包人是從分發包人那里承接工程任務的專業承包企業或者勞務分包企業；兩者在市場中的地位是平等的。建設單位不是分包市場的主體。建設行政主管部門或工商行政管理機關等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關系是建筑市場管理活動的縱向的行政關系。

2、客體是特定的。分包交易的客體是承、發包雙方的權利義務共同指向的對象，包括承、發包范圍內的專業性建筑產品或建筑勞務。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規或規章規定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規或規章禁止分包的部分。

3、主體之間的關系是橫向的平等的財產關系。它根源于承發包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現實存在，不過這也恰說明，我們需要發展分包市場并對其引導、管理和監督。

三、項目分包管理存在的問題

建筑市場的日益競爭,多元化，促使承包商在承攬工程項目時,必須降低利潤，使利潤最小化。在這種情況下,分包價格也同比下調，逐漸低于社會平均水平。較低的合同價格直接造成分包工程質量差,分包隊伍素質難以提高的局面，同時勞務市場技術工人緊缺,勞動力素質不高,與成本形成顯明的對立。因此，現階段建筑工程項目管理存在以下問題：

1、總包商回避責任，分包商只顧自身施工管理,忽略項目的整體系統性；

2、分包商聘用素質較低現場管理人員和技術工人進行施工；

3、分包商為降低成本，材料以次充好；

4、工程施工降低標準，施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求；

5、分包商放緩施工進度，拖延工期。

四、加強完善項目分包管理的措施

1、建筑工程項目分包管理必須建立科學合理的發展方向，提高分包商的專業化程度，增加項目管理的靈活度,逐漸淡化管理界限，進一步規范管理,適應我國的國情，增大分包商權力,提高授權度。總包商的工作重心要轉為向業主提供更周到的服務;分包商的工作重心則是提高自身的管理。靈活組建項目團隊,工程總包項目團隊分化出臨時性小組,來處理相關的任務;分包商參與總包項目團隊的工作。規范合同、項目正式信息溝通渠道等,使工作程序更加專業、規范和嚴謹。總包商用合同約束分包商,廣泛使用項目補充協議,使各方更趨于平等合作的關系。工程總包后,具體施工任務要尋找分包商來完成。分包商必須擁有專業的施工隊伍、管理人才、自購設備等。分包商要專注于提高其專業的核心競爭力,一些不重要的輔工作要再外包給更專業的分包商來完成。

2、加強工程項目管理，完善項目分包體系。提高企業的競爭力，強化專業化技術水平,以適應市場專業化的分工；提高專業化管理和專業化分包水平，是企業適應市場經濟發展的途徑之一，企業必將走上專業化的道路；在國家頒布的《建筑業企業資質管理規定》中，進一步促使專業化分包管理體系的完善。

3、提高建筑企業的專業化程度。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力；實行項目分包,才能降低企業成本,提高利潤；項目分包是提高效率和應變能力的需求。

五、我國建筑工程分包管理體系的發展趨勢

1、專業化程度將更加具體化，細分化，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依附性程度增加，更多的具體施工任務要由分包商來實現完成；分包商將更多的參與總包項目的團隊工作，加強其專業施工任務的協作力，分包商的一些不緊要的布施性工作將會外包，由更專業的分包商來實現。

2、協調管理多面化，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分解，針對具體任務的性質，總分包將組成針對性的團隊來實現完成工作任務。靈活的組建項目組織，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的協做使各方更趨于平等合作的關系。

3、管理將更規范化，標準化，凸顯合同管理的重要性，完善項目信息之間的溝通，更加規范工作程序。

4、總包商會逐漸將為業主提供更周到的服務放在首要工作上；分包商授權將逐漸增大，權利更高，完成更多的具體施工任務，善于加強自我管理的分包商將更加受到歡迎。

隨著我國市場競爭的加劇，建筑工程項目將會變的越來越專業化，對質量和服務水平的的要求也將越來越高。為增強市場競爭力，降低成本，提高利潤，建筑企業會逐漸壓縮企業規模，提升核心競爭力，更有效的利用資源，將建設工程項目進行分包管理，專業化施工。綜上所述，我國的建筑工程項目分包管理是隨著社會生產力、科學技術的發展而發展的，逐漸形成現在的分包管理體系是建筑市場走向成熟的必然趨勢，專業化的項目管理是適應社會競爭的需要，將更適應國情、更科學合理、更專業化。

參考文獻：

[1]白思俊，現代項目管理（中冊）北京.機械工業出版社。2002.09.

[2]成虎、叢培經.工程項目管理.北京.中國建筑工業出版社。2006.11.

[3]毛佳平，建筑工程項目管理.清華大學出版社.2007.11.

篇8

關鍵詞：電力施工；變電站；土建專業；分包管理費用

中圖分類號：F416

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2011)22-0118-03

我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行全面性的管理。土建管理費用是在公司建立初期或是在工程項目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發展而需要平衡的一個經營指標問題，如果公司項目增多，穩定發展，且變電分公司經營狀況良好，原來存在的困境問題已經解決，而土建管理費用還延續前期的計算方法，將對公司本部的資金運營產生很大的影響，故本文對電力施工中變電站土建專業分包管理及其費用問題進行具體的分析。

一、分包管理的實施

我們先闡述一下分包管理項目是怎樣實施才能更有利于項目低成本高質量的運行，這對管理費用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業分包的現象較為普遍，在分包過程中存在著風險，所以施工企業要強化和重視風險回避意識，制定防范風險制度，堅持合法經營，嚴明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產生的工種風險。

(一)建立完善的管理機制

企業只有通過制定健全的管理制度，并嚴格實施，正確管理，掌握法律、技術、經濟等各方面知識，分包工作才能正常進行。企業員工從上到下應該選用懂法律、懂經營、人品好、責任心強的相關工作人員執行各個崗位，使企業內部形成健全的合同管理機構，給回避合同風險提供了保障。

(二)建立健全的企業管理制度，對工程分包的各個環節依法管理、并建立激勵機制

施工企業只有通過依法分包，健全企業法治，才能使企業有效地減少工程分包的風險，一個健全的施工合同包括分包合同的總體資格預審、評審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗收結算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統一、嚴密管理的管理制度才能使項目順利的完成任務。

分包管理、風險回避方面應該制定健全的獎懲制度，激勵員工的積極性，進而穩定優質的施工隊伍。

(三)對分包方的資格進行嚴格審查，建立分包專項管理

建立分包專項管理是確保工程得以順利進行的基本保障，所以在對電力工程實行分包時，應注意以下幾個方面：

1．統一對分包隊伍實施管理，構建分包隊伍的檔案。

2．利用模擬招標的形勢選擇施工企業。

3．管理費用承包給變電分公司后分公司應確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強施工質量和安全管理，定期記錄，最后對施工較差的企業重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗收記錄、變更設計、結算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業應該進行妥善保管。

5．做好工程價款承包模式及其管理費用承包模式的工作，是分包工程具有的特點之一。其中的工程價款是由公司和專業分包隊伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費用則由公司本部給變電分公司下達的一個項目指標，分公司收到指標后對工程進行全方位的動態管理(除本部和分包隊伍進行簽訂的合同協議)，包括工程質量，安全，該項工程的體系建立，都包含在管理內容里面。

(四)加強對施工過程的監管，確保分包方認真履行合同

分包方只有認真履行合同，才能保證分包工作能實現預期的目標。

1．相關人員人人參與和掌握合同的內容情況。

2．加強對分包工程質量管理，切不能以包代管。

3．加強成本控制，

確保企業利益不受損害。

以上三點是要求分公司建立該工程的項目部、公司工程部、經營部、財務部在支付分包款項時，要嚴格把關，包括分公司的管理費用，每次在支付款項前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，經營部門對應結算的價款進行審核，扣除領(租)用的材料、水、電和機械等費用后，才能對分包方撥付工程款。另外，還要對代扣營業稅金支付作出明確的規定，并預留工程質量、安全保證金等，有必要時將工程部分款項作為結算價款調整。而管理費用則是另當別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉困難可以預撥或超撥，在下一個分包項目的管理費用中扣回。

(五)完工后對施工作出總結，積累分包管理經驗

當分包工程竣工后，經營專責人員應該對分包合同的各項管理費結果進行總結，為以后分包工作提供了寶貴意見。

二、變電站土建專業分包管理費用的預算

現在我們來看一看現在正在施工的土建分包管理費用的一些資料分析：

我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行全面性的管理，這其中就會產生一個管理費用的問題。其中具體的測算如下：

1．管理費用的測算本著為公司利潤分配公平原則而進行。

2．測算按一個220kV變電站來計算，管理費用總價按1年7個站進行計算。

3．所有變電站工程都要建立項目部，項目部按4人配置：項目經理、項目副經理、項目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預驗收30天，三通一平工期50天在計算費用時按2個月計。

5．測算表內的差旅費用按100元／天計算，單個220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費用已經考慮到有人員資源重合現象的問題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養老保險五險一金費用。

從表1和表2兩個表中看出按原來管理費用模式的指標下達變電分公司一年的土建管理費用遠超測算值，公司要平衡考慮變電分公司的經營狀況進行土建管理費用的調整。

另從變電分公司的實際情況可看出，按照變電分公司的項目人員資源重合是一個常態的情況來計算，變電分公司有5個項目經理，按管理費用測算出來的數值來看，管理測算費用已經足夠。按2010年的管理費用來看，變電分公司進行的土建分包管理項目一年共有5個220kV變電站，3個220kV變三通一平，這樣與測算的價格基數相當，即偏差不大。

三、變電站土建專業分包管理費用的預算的作用

根據以上數據分析，土建管理費用對變電分公司來說已是盈余，如繼續使用原來的管理費用分配模式，工程繼續增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會有“加倍盈余”的傾向，而對于公司本部來說，項目增多管理費用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費用調配額度卻相應的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經濟效益管理的發展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費用，將會有不恰當使用管理費用的現象發生、同時也有違于《公司內部經濟承包責任制實施辦法》中提倡的向低耗完成各項任務的宗旨。所以在條件許可情況下應重新調整土建勞務分包的管理費是大勢所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現在的“粥多僧少”現象進行企業經濟整頓的最佳時期。

四、結語

通過本文的闡述，一定會對于我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用有了一定的了解。如何改進現有變電站生產、運行中出現的問題成為了當前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業內部調控、依靠科技、加之企業不斷的改進技術支持。一定會使我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用的預控上有越來越嚴格的規范和預算。

參考文獻

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國建筑工業出版社,2007．

[2]崔軍．FIDIC分包合同管理與實務[M]．機械工業出版社，

2010．

篇9

關鍵詞：工程施工 分包 管理

一、前言

隨著我國經濟快速發展，建筑業深化改革、社會分工細化和勞動生產率日益提高，建筑行業生產模式逐漸形成總承包、專業分包和勞務分包的總分包生產模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業如何把分包商的資源和優勢轉換成自己的發展基礎，充實技術力量、緩解資金壓力和合理轉移風險，提高企業經營管理核心競爭力，確保總承包企業的經濟利益和市場地位，已經成為總承包商企業經營管理的重要組成部分。

二、分包管理存在的問題

很多總承包企業對分包隊伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關系選擇分包隊伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業存在“以包代管”的錯誤觀念或監管不到位，導致了分包工程層層轉包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個獨立的責任體，濫用合同權利，存在錯位或越位管理，加大自己的合同責任和管理風險；存在以個人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動；分包商仗著某種特殊關系，不服從總承包商現場管理，只顧自己利益，擾亂現場施工秩序。以上這些問題將最終導致了施工現場管理混亂，工程質量沒有保證、存在安全隱患、工期目標不能實現、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽。

三、建立健全分包管理制度

總承包商應從企業層面建立健全對工程分包管理的相關制度，譬如制定分包工程內部招標、評標和定標管理制度；建立分包商的資格、信譽、業績、財務能力、技術力量等評估管理制度；對工程分包的必要性評估及擬分包工程風險評估；結合本企業實際制訂和完善分包合同范本；總承包企業建立企業內部的分包商考核辦法和誠信系統。總承包商與分包商之間合作應為合作伙伴關系，雙方應建立一種長期合作、權責分明、優勢互補、共創共贏的機制。總承包企業的分包管理制度具有透明化、程序化、標準化、規范化也是贏取分包商合作的誠信表現。總承包企業建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強企業的市場競爭力，實現企業資源最優化和利益最大化。

四、施工過程分包管理

施工過程的分包管理是總承包商實現分包目標的關鍵環節，直接影響總承包企業的根本利益和企業聲譽，總承包商應該全程、全方位進行監督管理。具體應從以下幾個方面進行開展工作。

1、分包隊伍確定

總承包商開展的任何工程分包活動必須符合《建筑法》和施工合同規定，才能確保工程分包活動的合法性。在工程中標以后，總承包商應策劃項目經營管理模式，結合自身優勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應認真查驗分包商的資質、營業執照、安全生產許可證、組織機構代碼證、技術裝備力量、人力資源、財務狀況、工程業績等信息，按照施工合同規定要求向監理和工程業主提交分包工程范圍及分包商相關資料供審批。

2、分包合同管理

分包合同作為總承包商對分包商進行管理的基本依據和基礎，分包合同管理貫穿整個分包工程的實施全程，工作具有長期性、持續性、多樣性和動態性等特點，是總承包商對分包商管理的一項重要工作內容。

在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應與相關部門進行合同交底和學習，制訂分包工程管理工作細則和工作流程，明確各個部門分包工程管理職責，將分包合同權利義務落實到個人負責。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動和強勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權利和積極履行分包合同義務，盡量減少由于工作失誤或過錯，加大自身的合同管理風險，增加工程分包成本。

分包合同實施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯誤觀念或者充當“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導致了分包目標偏離，最終損害了總承包商的利益。總承包商的管理人員應樹立大局觀念，清醒認識到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業主的質量、安全、進度、工期等方面的合同承諾兌現，對待分包商要像對待自己內部作業隊一樣，既要嚴格管理，也要關心保護，彼此互為依存，應當以服務作為分包管理工作的宗旨。

3、施工人員管理

分包商應負責為實施分包工程及其任何缺陷修補配備足夠管理人員和作業人員，人員資格能夠滿足工程業主和總承包商要求并能適應本分包工程工作。分包商代表和技術負責人離開施工現場必須向總承包商代表請假并獲得批準才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數量、名單和工種情況，分包商應確保現場施工人員相對固定和隊伍穩定。所有進場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規和總承包商各項管理制度，接受總承包商的管理和監督。分包商應對其進場施工人員的行為負責，并確保總承包商不因分包商人員的不當行為受到任何損失或其他不良影響。

4、與分包商的溝通與協調工作

在工程實施過程中，總承包商不僅要面對與工程業主、監理、設計及政府相關部門外部溝通與協調，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內部溝通與協調。項目實施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標的多元性，相互之間關系錯綜復雜，難免會出現制約、矛盾和沖突，這時作為項目的總承包商應當站出來主持大局，理順各個方關系使之趨于協調一致。總承包商應做好如下工作：

（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協調機制，之間實現信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進互信、尊重和諒解，與各個分包商之間形成良好的合作氛圍。

（2）總承包商在分包工程劃分時，各個分包商負責的工程范圍要明確，責任清晰，可按照專業或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個分包商之間平面交叉施工干擾。

（3）制訂施工進度計劃要充分征求各分包商意見，科學統籌安排各個工序施工時段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標前提下，盡量減少交叉作業，避開各分包商之間施工干擾。

（4）總承包商應從項目施工大局全局出發，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護自己私利或者袒護某一方的利益，要善于充當化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。

項目實施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協調，歸結為如何對各方訴求及利益進行平衡。這是對總承包商的溝通與協調能力的考量，體現了總承包商對項目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項目管理的成敗。

6、質量管理

總承包商作為工程質量的責任主體直接向工程業主負責，分包商應按照分包合同的約定對其分包工程質量向總承包商負責，總承包商和分包商對分包工程的質量承擔連帶責任。可見分包工程質量是總承包商和分包商的共同責任，兩者要共同參與管理。

總承包商的質量管理人員要深入施工工作面對分包商作業人員進行每道工序技術和工藝交底，對關鍵和重要工序要全程的跟蹤監督檢查，對施工中存在的質量問題以及工序或工藝的不當控制要堅決制止，及時糾正，采取措施直至滿足質量要求。指導督促分包商做好分包工程的質量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。

分包商除了嚴格執行施工合同約定的標準、規范規程外，還應遵守總承包商的質量管理規定、質量檢查制度、質量事故處理制度及質量管理體系等制度。分包商應配置質量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質檢工程師的監督和管理。

7、安全管理

總承包商對施工現場的安全生產全面負責和管理，堅持“安全第一、預防為主、防管結合”的安全管理方針，分包商應服從總承包商的安全生產管理，分包商不服從管理導致生產安全事故的，由分包商承擔責任。總承包商對分包商的安全生產管理可以簽訂安全生產管理協議明確約定各自的安全生產的權利和義務，但是總承包商不能將法律法規規定應由其承擔的安全責任轉嫁給分包商。

總承包商必須在施工現場成立安全生產管理專門機構，全面負責項目安全生產管理工作，督促分包商設立安全生產管理機構，按規定配置安全生產管理人員，對分包商施工安全生產進行指導、檢查和監督。總承包商應對所有進場分包商施工人員進行崗前安全生產教育，查驗特殊工種操作人員的證件有效性。總承包商應為分包工程的從事危險作業人員辦理人生意外傷害險，保護施工人員的切身利益和人身安全受到保護，并確保自建設工程開工之日起至竣工驗收合格止保持保險有效。總承包商應當將安全費用按比例支付費分包商，監督其專用于安全作業環境及安全施工措施所需，應當用于施工安全防護用具及設施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產條件的改善，不得挪作他用。

分包商應在現場成立相應的安全生產管理機構，按有關規定配置安全施工生產管理人員，接受總承包商的監督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產安全學習和安全培訓，對施工作業班組、作業人員的安全技術交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時整改。分包商應為其現場施工人員按照國家有關規定購買工傷保險。

8、進度控制。

進度控制作為施工項目三大控制之一，進度計劃編制應具有科學性、全面性、可行性及合理性等特點，進度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業主合同工期目標的履約承諾。

總承包商應根據合同工期總體要求，負責整個工程的進度計劃編制和單位工程進度計劃編制，制定相應的進度控制保證措施，并對工程施工進度進行跟蹤、控制、調整、修訂和反饋等。

分包商要根據經批準的總進度計劃，對分包工程的進度進行細化，明確每個工序的開始時間和完成時間，編制人力資源、材料供貨、機械設備進場和資金投入等進度保證措施。分包工程的進度計劃必須經總承包商審批后方可執行，執行過程中，分包商必須接受總承包商統一安排、指揮和協調，確保分包工程滿足總體工期目標要求。

9、計量和支付

總承包商對分包工程結算管理應采用“量價分開”原則進行辦理，即現場施工部門負責工程量計算和審核，合約部門負責價格審核和結算書審核。

結算工程量一般以實體工程量為準，由總承包商現場施工部門與分包商代表對驗收合格后的分包工程進行收方確認，結算工程量應該按照分包合同確定原則進行計算和確定，任何超出施工圖紙規定的工程量和損耗，以及質量不合格的工程量均不予計量和支付。總承包商合約部門負責審核分包商遞交的結算申請書。

分包工程結算周期一般與施工合同的結算周期同步，每期分包工程進度款應扣除質保金、預付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應扣款后，待工程業主對分包工程已經支付給總承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期間，分包工程款應專用于本分包工程，不能挪作他用。總承包商要求分包商為本分包工程開立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應隨時接受總承包商資金管理部門的監督和檢查，對于不規范使用工程款的行為，分包商應及時整改。對于分包商的主要材料和設備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進度款或工程結算款中代扣，直接向主要材料和設備租賃供貨商支付。

五、分包商考核

總承包商根據分包商的資質、人員素質、技術裝備、資金財務狀況、工期，質量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業績等指標，按照分包商的資質建立合格分包商名錄。總承包企業對進入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實行動態管理，由項目經理部負責收集分包商的相關數據，作為考核分包的原始數據和資料，公司工程管理部門對數據進行整理匯總，每年組織有關部門對分包商進行復核，對于復核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除。總承包企業每年可對對優秀的分包商進行表彰和鼓勵。

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【關鍵詞】工程項目；分包管理；方式；探討

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1項目的概念、特征及管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來已久，項目的定義有多種，但都是圍繞著項目的基本概念而歸納的。項目是“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”

1.2項目的特征

獨特性和唯一性

項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目因其在發展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

生命周期

項目均具有明確的開始時間和結束時間。

明確的目標

項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確的目標，如工程的質量、工期、成本、文明施工目標。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。

系統組織

項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統。

不確定性

項目發展過程中的變化是無法預見的，不確定性是項目的顯著特征。

漸進明細

項目管理隨著項目發展而變化，是持續不斷地明確和細化項目工作的過程。項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識。

1.3工程項目管理特點

復雜性程度高

造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長。

項目進行中不確定性

工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大。

工程項目目標較易明確，多實行目標管理。

我國工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變工程。雖實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。

2工程項目加強分包管理的必要性

2.1市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

市場競爭

市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。

以顧客為中心的市場需要

產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

國家政策法規

將促使專業化的分承包體系完善新的也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。

2.2企業的專業化趨勢

增強核心競爭力

顧客要求總承包企業具有良好的管理服務能力。而目前的企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

降低成本

降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是企業利潤的源泉。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。

提高效率和應變能力

企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

2.3國外市場分包體系簡介發達的分包體系是國外業的特點之一

國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高。在承擔項目時，總承包企業將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。

3分包管理模式的探討

3.1發包模式

就總包方內部而言，按發包方層次的不同可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

公司集權式的發包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。

項目團隊發包

由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結構

由公司集中發包的方式，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價合同

總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

單價合同

單價合同以工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算。

合同準備

項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。

合同執行

執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

合同執行階段的管理須注意以下幾點

不斷明確和深化合同范圍

項目進入了實施階段，不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程。隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗收交接和缺陷修補

合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。

缺陷修補，保修期分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應在合同簽訂時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。

風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定

對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

索賠、爭端、仲裁

索賠時總分包雙方都可運用的武器。

解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。

當爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統建立

合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產過程管理

4.1分包生產過程主要分以下幾個方面的工作

質量管理具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點

進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式

安全文明施工

總分包協調

4.2實踐中分包管理常見問題及應對措施

分包商工程質量不佳

分包商材料方面質量問題，以次充好。無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。

對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。

施工質量問題，不符技術規范。

對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

分包商現場管理人員和技術工人素質不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。

對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。

整體系統性

分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。

對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

總包商逃避自身義務

一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。

對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對未來工程項目分包管理的探討

專業化程度

專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

管理

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會規范和嚴格。

授權

分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結語

以上是筆者在從事工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是領域，也是其他行業所共同面臨的問題。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。