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篇1

關鍵詞: 交通銀行 發展戰略 國際化 綜合經營 財富管理

中圖分類號: F830.49文獻標識碼: A文章編號: 1006-1770(2010)01-08-05

隨著中國經濟的快速發展以及金融改革的不斷深化,中資銀行紛紛提出了更加高遠的戰略目標。為適應全球經濟、金融一體化,交通銀行新一任黨委順應時勢發展,明確提出“兩化一行”發展戰略,將交行科學發展水平提升到新的高度。

一、“兩化一行”戰略具有鮮明的時代性和高度的科學性

交通銀行作為第一批開展深入學習實踐科學發展觀活動的單位,在深入學習實踐科學發展觀活動期間,不斷解放思想,科學研判和準確把握復雜多變的國內外經濟金融形勢,并結合實際對自身發展戰略進行重新梳理,以高度凝練的語言將其概述為:“走國際化、綜合化道路,建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”。

“兩化一行”戰略是交行發展戰略的里程碑。在美國次貸危機肆虐使“國際化”、“綜合化”經營受到多方面的質疑時,交行領導集體通過對國際形勢的科學研判,認為金融創新仍是經濟金融發展的不竭動力,市場仍是資源配置的基礎,全球化和綜合化仍是金融業發展的基本趨勢。由此可見,“兩化一行”戰略的確立是交行領導集體在科學發展觀指引下,審時度勢、科學研判形勢的結果,體現出實事求是、勇于創新的工作作風和工作態度。“兩化一行”發展戰略是交行近年發展戰略有益成果的延續,是與監管部門和專家學者系統論證和高度提煉后確立的,符合戰略管理的相對穩定性、連續性和協調性原則,體現出交行領導集體對歷史高度負責,對交行未來高度負責,對交行可持續發展高度負責的科學態度。

從理論上看,“兩化一行”戰略符合戰略管理科學性的要求。從戰略構成要素上看,一有戰略目標,即“建設一流公眾持股銀行集團”;二有戰略方針,即“走國際化、綜合化道路,并以財富管理為特色”;三有戰略力量,即運用一流的管理、打造一流的隊伍、提供一流的服務、創造一流的業績;四有戰略措施,即“為實現這一目標,要同時采取外延擴張和內涵發展兩種路徑,外延擴張的重點是‘走國際化、綜合化道路’,內涵發展的重點是以客戶價值為核心,著力打造財富管理這一全新的商業盈利模式,形成鮮明的經營特色,以差異化發展策略提高核心競爭力”。

結合實踐看,“兩化一行”發展戰略既具前瞻性、又有現實性。隨著利率市場化、人民幣國際化以及金融脫媒長期趨勢的形成和同業競爭加劇,利差水平不斷收窄,銀行利潤超常增長的局面難以為繼。商業銀行在金融體系中的地位以及業務結構會受到持久的影響。面對這些挑戰,交行立足實際提出的“兩化一行”戰略,當下著手抗擊全球化金融危機;同時著眼長遠,以追求長期可持續發展為己任,全力避免目標短期化,從戰略的高度科學把握銀行業發展的長期趨勢和交行面臨的機遇與挑戰,可謂高瞻遠矚。

二、交行“兩化一行”發展戰略的內涵

國際化就是要通過雙向國際化實現經營管理水平的國際化。一般而言,當商業銀行的經營活動與國際經濟發生某種聯系時,其國際化進程即已開始,包括“引進來”和“走出去”,即內向國際化和外向國際化。內向國際化表現為引進外資銀行的產品、服務、資本、技術和人才等要素實現的國內銀行業市場國際化,以及通過持續培訓學習傳遞的國際化經營知識與經驗;外向國際化則是中資商業銀行的產品、服務、資本、技術和人才等優質要素走向國際市場,導致國內市場向國際市場延伸,并通過進一步的培訓學習來傳遞自身國際化經營知識與經驗,最終實現銀行經營管理水平的國際化,這是更高層次的國際化。

綜合化就是通過與子公司的業務聯動充分發揮協同效應的綜合化。綜合化經營的目的是在繼續對客戶開展傳統業務的同時,著力推進和強化銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等金融機構之間的合作,對新興市場和客戶用創新的產品和手段開展服務,實現客戶和資源共享,改善業務結構和收入結構的經營方式。其中最關鍵的是充分發揮銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等金融機構之間的協同效應,具體包括商業銀行業務與投資銀行業務的協同效應、商業銀行業務與租賃業務的協同效應、商業銀行業務與信托業務的協同效應、私人銀行業務與投資銀行業務的協同效應、商業銀行業務與保險業務的協同效應、商業銀行業務與資產管理業務的協同效應等。

財富管理就是貫通對公、對私和子公司業務條線實現融合模式的財富管理。財富管理的意義在于:金融機構利用所掌握的客戶信息、金融產品和專業知識,在分析客戶自身財務狀況的基礎上發掘客戶的財富管理需求,為客戶量身定制財富管理目標和計劃,幫助客戶平衡資產、負債、收入和支出之間的關系,并最終實現其財富目標的過程,其中最核心的是為企業和個人提供一攬子財務解決方案。許多大銀行開始通過財富管理的融合模式為銀行客戶提供全方位的財富管理技能,強調的是整合銀行理財產品、私人銀行、投資銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等資產管理技能,向高凈值客戶提供綜合性解決方案。

一流公眾持股銀行集團就是要使盈利能力、管理能力達到國際一流水平。通過走國際化、綜合化的發展道路,把交通銀行建設成為“關鍵財務指標達到國際同業先進水平,公司治理先進、綜合優勢領先,網絡廣闊、功能齊備、內控嚴密、服務優質,發展能力、創新能力、競爭能力和盈利能力處于國際同業前列”的全能型現代化金融集團。其中國際一流商業銀行關鍵財務指標為ROA在1.5%左右、ROE在30%左右以及資本充足率在12%以上和減值貸款比率在1.5%以內(取全球100家大銀行中各項指標前25位的平均水平)。

綜上,交通銀行走“兩化一行”的道路是大勢所趨,是打造境內外全牌照的全能銀行的必要要求。“國際化”、“綜合化”、“財富管理”三要素相互促進、相互支撐。國際市場經營和綜合經營的產品豐富了財富管理的內涵,而財富管理質量的提升則推動國際化、綜合化的進一步發展。同時,國際化為綜合化發展獲取更多經營管理經驗提供了便利,財富管理業務和綜合經營發展又為銀行走國際化道路奠定了堅實的客戶基礎。三者融“合作與倒逼”于一體的良性機制必將使交行充分發揮現有優勢,不斷打造新型強項,持續提升核心競爭力,向著國際一流公眾持股銀行集團努力邁進。

三、交行“兩化一行”戰略的實施路徑

(一)交行國際化的現狀及實施路徑

交行是中資銀行中的老牌跨國銀行,有著悠久的國際化歷史,從1909年初交通銀行設西貢代辦處起,到1939年9月先后開設香港分號、星加坡分號、仰光分行、交通銀行駐日經理處、諒山通訊處、西貢支行和海防支行及菲律賓交通銀行,其中只有香港分行從1934年經營至今。1986年交行重新組建,在國際化經營方面即呈現自身特色:一是依靠廣泛的全球行網絡開展國際業務,目前已建立起遍布全球128個國家和地區的行網絡;二是形成“以亞太為主體,歐美為兩翼”的海外戰略布局。交行海外網點已逾50多家(含香港分行),初步形成服務輻射至歐美及亞太等地區的金融網絡。三是與戰略投資者――匯豐銀行進行了廣泛合作,“引資”、“引制”、“引智”三措并舉,合作實現雙贏。四是經營管理方面采用國際化經營標準和會計準則,董事會成員分別來自中國大陸、英國、美國、中國香港等地。五是國際業務得到進一步發展。目前全行36家省直行已全部開辦外匯業務,外匯業務經營范圍和產品種類齊全,外匯業務網點占全行所有網點的95%以上。這些都為進一步推動交行國際化戰略的實施打下良好基礎。

但是在當前發展形勢下交行的海外機構設置步伐有待加快,應盡快與大型客戶“走出去”的目的地相匹配;境內國際業務尚未做大做強,市場份額有待提升;海外機構尚未成為有力的“贏利中心”和境內外溝通交流的“信息中心”。

基于上述因素,交行在加大行業風險識別的基礎上,應進一步強化國別風險的研究與分析,從以下幾個方面著力推進國際化進程:

第一,加快海外并購的速度和實效。當前,應在構建“以亞太為主體,歐美為兩翼”的國際化經營網絡戰略思想的指導下,加快海外并購的速度和實效。上世紀90年代中期,交行國際化發展在國內的中資銀行中一度處于較為領先的地位。近年來,隨著工行、建行等相繼調整海外發展戰略,國開行、招商銀行和平安集團的海外收購,交行的海外業務優勢受到嚴重挑戰。若重回峰頂,交行必須加快步伐,加大海外并購的力度,全力走好“國際化”道路。

第二,加快走向新興經濟體的步伐。中資銀行要“走出去”已獲共識,但究竟應該走向何方,怎樣走,卻有不同的聲音。我們認為從戰略角度考慮,亞太地區無疑是中資銀行“走出去”的第一個重點目的地,是走向國際的第一步,更是交行現階段“走出去”的首選地。目前,中國與亞太地區經貿投資迅速發展,文化交流以及政治互信不斷加深,這為我們中資銀行進入亞太地區開展金融業務,尋求金融合作奠定了深厚扎實的經濟、政治和文化基礎。

第三,注重在一個國家或區域內的網絡布局。匯豐(中國)的網點布局主要集中在泛長三角、環渤海灣、珠三角和中西部重鎮,與交行本土的主要區域布局有異曲同工之妙。交行海外網絡布局可借鑒匯豐經驗,如在歐洲,可以法蘭克福為中心,逐步延伸至漢堡、慕尼黑等城市。將倫敦辦事處升格為子公司,而后逐步向倫敦以北延伸至伯明翰、蘇格蘭等地。以此使交行海外機構更有利于為“走出去”的中國企業提供更為便利的服務。

第四,采用“跟隨戰略”,與客戶“走出去”的目的地、時間表相匹配。目前我國的一些大企業先后走向非洲、西亞阿拉伯國家以及越南等東盟國家,目前交行在這些國家和地區還沒有網點配合客戶的業務發展。下一步,交行在充分把握客戶需求的基礎上,積極推進機構設置進程,為客戶提供便利的業務服務。

第五,加大境內國際業務發展。國際業務主要包括貿易融資和國際結算兩大類業務,此類業務恰是海外機構為中國“走出去”企業提供的主要服務。鑒于此,應合理配置資源,發揮考核指揮棒力度,提升市場份額,促進國際業務超常規發展,為交行境內外業務聯動持續不斷地提供優質客戶。

(二)交行綜合化的基本情況及實施路徑

目前,交行初步形成“商業銀行業務為主、保險和證券為輔”的綜合性業務架構,在中國主要的準金融控股公司中交行的綜合化架構最為齊全。但是各子公司在同業中市場份額較小,對集團利潤貢獻度不大。交行綜合化的目標是全面打造全能型金融集團綜合經營平臺,建立起橫跨貨幣市場、資本市場和保險市場,涉足主要金融業務領域,覆蓋主要金融市場的交銀金融控股集團,為實現這一目標,建議從以下方面推動交行綜合化戰略的實施:

第一,加緊研究開發含有證券、基金、保險、信托、租賃和期貨等元素的對公和對私的財富管理產品,通過為客戶提供高品質的全面服務,提高客戶的忠誠度,實現收入來源多樣化。目前從完善組織架構角度,交行還需要盡快獲得境內證券投行牌照,收購或控股一家期貨公司。

第二,整合子公司的IT系統和產品品牌,運用“一個廚房”的概念體現“一個交行”的理念,使集團內部不同機構之間通過業務平臺共享資源,建立和完善跨行業的業務支撐系統、客戶全面服務系統和機構員工業績考核系統,把子公司的產品放到銀行營業網點銷售,使銀行網點成為“金融超市”,以產生多方面的協同效應,提高整體經營效率。

第三,指導子公司業務發展,與其共同研究交叉銷售、資源共享、技能轉移、金融創新、品牌管理、風險和資本管理、信息技術、地域擴張和人力資源管理等問題,使交行先進技術和管理經驗轉移到子公司,促進子公司管理水平的提高和業務的快速發展。

(三)交行財富管理的現狀及實施路徑

近年來,在“打造最佳財富管理銀行”理念指導下,交行加大資源傾斜力度,推動向零售銀行轉型,全力發展對公中間業務,財富管理業務得到迅猛發展。但受國內金融市場水平、分業經營政策以及內部管理水平限制,交行的財富管理業務與世界一流財富管理銀行(集團)還有很大差距。為滿足與提升客戶財富管理需求的目標,交行應突破傳統的產品銷售范疇,集成全行綜合經營平臺和國際化資源,大力推進財富管理業務,為客戶提供“一站式”綜合解決方案,增強財富管理為客戶創造價值的能力:

第一,構建有效的財富管理業務組織架構,提升財富管理產品的服務品質。針對客戶需求,提供與現代信息技術相結合,與資本市場相掛鉤,涵蓋信托、保險、證券、租賃和基金等元素的創新型理財產品。

第二,打造專業的財富管理精英團隊,財富管理的團隊是獲勝的關鍵,提供“內培外引”獲取人才、分層次培訓儲備人才,通過健康、完善的激勵機制留住人才。

第三,提供優質的人性化服務。注重服務的細致性與私密性,開展有效的客戶關系管理和全方位營銷。

第四,定期舉辦財富管理講座。在“一個交行”理念指導下,有針對性地宣傳交行的財富管理,培育財富管理客戶,向潛在客戶宣傳我們的產品和管理團隊,灌輸科學的財富管理理念,擴大交行財富管理的知名度。

第五,通過實現總分行聯動、分行間聯動和條線間聯動,貫通對私、對公業務條線,使對私的財富管理搭上目前快速發展并仍占絕對優勢的對公業務的“戰車”,努力拉動對私財富管理業務的增長。同時,貫通銀行類財富管理業務和子公司業務,實現融合模式的財富管理,最大限度地提高客戶營銷綜合收益。

四、推動交行“兩化一行”戰略實施的關鍵舉措

“兩化一行”戰略指引著交行今后相當長時期科學發展的基本方向,體現了崇尚一流、追求卓越的競爭意識和奮斗精神。發展戰略的關鍵在于落到實處,必須得到全體員工的深刻理解和堅決執行,也必須得到需要客戶、股東、資本市場和社會各界的了解和認同,以對銀行拓展業務和提升市場估值起到促進作用。同時要通過企業文化、績效考核、架構流程、資源配置、風險管理、隊伍建設等多方面的措施,打造各項長效機制,系統性地提高執行力,使之切實成為指導交行可持續發展的行動綱領。

第一,樹立“一個交行”的理念。借鑒瑞銀集團“一個公司”、匯豐銀行“一個匯豐”的成功實踐,交行應推動樹立“一個交行”的理念。長遠來看,更要樹立“一個交銀集團”的理念。交行要通過統一品牌、統一服務、統一產品來充分體現整體形象。其中,統一品牌尤其重要,品牌戰略要圍繞“兩化一行”戰略進行建設,品牌管理的效益主要是通過統一新的分支機構和部門的名稱,在同一品牌下開展新興金融業務的方式逐步實現。此外,“一個交行”(一個交銀集團)還體現在將集團內最好的技術、系統、流程、管理方式引入全球各個市場,標準化統一執行,為交行創造最大的價值,給客戶帶來最好的體驗。

第二,增強兩種能力。一是增強學習能力。加強對同業“有用動態”的了解學習,尤其要加強向戰略合作伙伴――匯豐學習,注意結合國情和行情活學活用。二是增強數據分析的能力。通過數據分析,從枯燥的數據資料中獲取信息,經過數據分析人員的理解提煉、捕捉“情報”,以最終轉化為對市場和客戶的洞察力。

第三,形成三種市場參與模式、打造三個業務支持平臺。三種市場參與模式包括:一是市場細分。市場細分有利于交行選擇目標市場和制定市場營銷策略,有利于發掘市場機會,開拓新市場。同時有利于集中人力、物力、財力投入目標市場,以提高經濟效益。交行需要注重差異化服務,按照“金字塔”分布模型,將公司類客戶市場劃分為高端的和中低端客戶群,將個人消費者市場劃分為私人銀行(含沃德財富)和個人金融服務客戶群,在此基礎上采取差別化的經營策略。

二是客戶細分。客戶細分有利于交行分門別類研究客戶、進行有效客戶評估、合理分配服務資源、成功實施客戶策略。交通銀行要根據“二八原則”,通過加強客戶細分,集中有限資源傾注到為交行創造80%利潤的客戶方,為其提供高端VIP服務,做到“好鋼用在刀刃上”。

三是分銷模式逐步實現分銷渠道一體化。銀行的核心能力表現為客戶關系管理、分銷渠道、IT等,推進“兩化一行”戰略必將圍繞銀行和子公司的服務價值鏈,實現集團內資源共享。通過集團內的渠道整合和IT整合,加快金融產品和服務的優化及創新。按照銀行客戶群設置業務部門,加強客戶關系經理專職營銷人員的隊伍建設,由支行的客戶關系經理和分行、總行的產品經理等組成矩陣式的營銷團隊。同時,利用在線網絡和數據驅動,將不同的銷售渠道進行整合,鎖定目標客戶群,以客戶體驗為切入點,以客戶教育為保障,以量身定做為標桿,為客戶提供自始至終的安全在線服務,并在此基礎上創造開放式體系,完善客戶關系管理系統,構建銷售服務管理應用平臺,加強交叉銷售和業務聯動,使銀行網點和多媒體終端成為“金融產品和服務超市”,最終實現分銷渠道一體化。

打造三個平臺包括:一是建立和完善內部資金轉移定價體系平臺。內部資金轉移定價體系(FTP)是商業銀行內部資金中心與業務經營單位按照一定規則全額有償轉移資金,達到核算業務資金成本或收益等目的的一種內部經營管理模式。交通銀行應建立具有前瞻性和靈活性的內部資金轉移定價體系(FTP),按產品、部門、客戶或按個人來衡量其對全行整體業務的貢獻,使大力發展與國際化、綜合化和財富管理有關的業務逐步固化為自覺行為。

二是優化信息技術(IT)支持系統平臺。交行已初步建立集業務處理、會計系統、客戶信息管理及風險控制于一體的全行數據大集中、全功能的銀行業務系統,在IT方面具有相對優勢。“兩化一行”發展戰略的落實需要實現地域貫通、客戶貫通和業務貫通,而這必須依賴全球一體化的IT支撐系統平臺才能實現。為配合“兩化一行”發展戰略,必須繼續加強IT基礎平臺建設和信息化產品、管理系統的開發應用,改善IT與業務的結合并推動產品創新,促進集團內部知識基礎資的交流,建立可供整個集團共享的核心系統。

三是打造全過程風險防控體系平臺。銀行是經營風險的企業,只有具備全過程的風險防控能力,才能把國際化道路、綜合化道路和財富管理特色進行到底。交行堅持穩健的風險管理文化,并不斷持續加強風險管理基礎建設,目前需要進一步確定風險偏好和風險戰略,充分靈活運用VAR值、壓力測試和情景模擬等現代風險管理工具、手段和方法,結合業務運營管控能力進行風險識別、預警和控制,構建全面覆蓋信用風險、操作風險和市場風險等各類風險的“事前識別、事中控制和事后處理”的全過程防控體系平臺。

第四,實現四個轉變。一是經營理念由“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變。客戶利益最大化要求生產、分銷和咨詢三大功能的分離。準確理解并切實貫徹“以客戶為中心”的經營理念,首先要篩選出為交行帶來豐厚利潤的客戶。從交行客戶貢獻度來看,10%的客戶為我們帶來90%的存款。但實質上我們卻對此類客戶缺乏應有的關注度,缺乏有特色、個性化的服務。其次,“以客戶為中心”要在風險可控下滿足客戶提出的金融服務需求,要建立在“長期的、符合道德標準的客戶關系”基礎上。一言以蔽之,我們在為客戶提供服務過程中,既要簡化不必要的控制環節,又要控制關鍵風險點。

二是組織架構由以“塊”為主管理逐步向事業部制和矩陣式管理過渡,將業務條線目標與區域發展目標有機結合。以“塊”為主的管理不利于跨地域(國際化經營)、跨機構(總分行間、各分行間、與子公司、各條線間)、跨客戶群(對公客戶與對私客戶)和跨員工(客戶互薦)的整合和貫通。單一的事業部制雖然工作效率高,但不利于區域風險管控和資源配合。交行可按照事業部制和矩陣式管理相結合的辦法,通過業務條線和區域進行縱橫式復合管理,將業務條線目標、區域發展目標有機結合,有利于國際化、綜合化和財富管理相關業務的發展,將“兩化一行”戰略推向縱深。

三是由“模仿創新”向以集成化為特點的“率先創新”轉變。由于銀行產品和管理具有同質性,目前創新大多還處于模仿創新階段。配合 “兩化一行”發展戰略的實施,交行的創新應由模仿創新逐步向以集成化為特點的率先創新轉變。進一步梳理產品創新機制,在時機成熟的情況下,成立產品創新牽頭部門,形成專業的產品研發隊伍,鼓勵跨部門、跨機構進行產品創新的研究和開發合作,實現產品設計和銷售等方面的知識和技能的傳播和共享,依托資本市場開展集成創新,聯合開發跨市場的產品和服務。

四是通過建立學習型組織使學習由強化培訓向自主學習轉變。培訓換取成功,人才成就未來。推進交行“兩化一行”發展戰略實施,培訓工作應站在更高的層面,以更寬廣的視野,強化國際化人才、綜合化人才、財富管理人才的培訓力度。此外,要打造強有力的人性化的IT支持平臺,要加強IT人員的會計知識、金融知識的學習和培訓,為打造全牌照的全能銀行積蓄人才力量。

第五,貫通五個領域。一是運營貫通,就是指交行和子公司間與經營有關的各種有形資源的共享,如辦公場所、銷售隊伍和研發人員等的統一協調使用。二是客戶貫通。交行向老客戶銷售新產品,可減少市場開發與搜尋成本,增加銷售收入,而提供一體化服務,還能夠提高客戶滿意度,使客戶關系更加穩定。三是財務貫通。通過對交行和子公司財務資源的統一規劃使用,使產生正向現金流的業務支持產生負向現金流的業務,促進內部資金使用效率。四是管理貫通。將高效率的研發和管理能力通過技能轉移方式輸送至子公司,降低子公司經營成本,提高整體收益。五是地域貫通。借助全球網絡布局,通過跨地域擴張,搭建海內外聯動、總分行間及分行間全力合作的綜合經營平臺。

總之,“兩化一行”新時期發展戰略,準確把握了金融危機、金融脫媒、金融開放以及金融自由化的發展趨勢,指明了交行未來發展方向。全行上下應在準確理解“兩化一行”戰略理論內涵的基礎上,采取切實有效的措施推動國際化、綜合化以及財富管理業務的協調發展,最終把交通銀行建設成為一流公眾持股銀行集團。

篇2

關鍵詞:交通規劃;TOD規劃;快速軌道交通;衛星城市交通與發展

0 引言

世界上已經有許多大城市的發展以新城(衛星城市)為重點，并且以交通引導衛星城市的規劃理念成為眾多城市規劃師們的共識[1].在我國的城市規劃與發展中，雖然有北京、上海等城市在數次的規劃中曾經重視衛星城市的規劃，但由于種種原因，在實踐中衛星城市沒有得到合理的規劃與發展[2].本文針對我國的衛星城市的現狀，提出以快速軌道交通引導型衛星城市的規劃與發展.

1衛星城市與城市化

1.1 中國的城市化進程

中國的城市化正處于高速發展的進程中，20世紀末我國的城市化水平達到31%，目前城市化水平約為40%[1]，根據趨勢外推法，2010年我國的城市化水平預計達到42%～45%，2020年將達到50%，主要都市圈以及都市帶將高達60%，如圖1所示.

城市化過程有兩種基本形式，一種就是在原有城市的邊緣攤大餅式擴展，另一種是發展新城或者在原有的半城市化地區有選擇地發展衛星城市.城市以第一種形式發展到一定規模時，會產生一些阻礙城市進一步發展的因素，諸如自然環境、建設技術、地域結構等，城市規模越大限制性因素越強，形成一種外部不經濟、規模不效益的門檻，同時航空運輸的迅速發展使得大城市例如北京、上海、廣州及香港等，產生城市間的內聚效應，這樣，衛星城市的交通處于相對劣勢，城鄉之間的經濟聯系相對弱化，與城鄉交通一體化相背，與城鄉經濟一體化相背.追求可持續發展迫使許多大城市采取多中心、分散化的總體布局模式，從趨勢上看，必然在城市周圍區域發展衛星城市.

1.2 衛星城市亟待規劃發展

我國有許多城市跨入了超大城市行列，并且很多城市數次規劃都有衛星城市[2]，比如上海的“1城9鎮規劃"，北京的14個衛星城市規劃以及剛剛公布的新北京規劃中的9個“新城”.一方面城市的規模不斷擴大，中國的城市化進程每年高達0.8%;另一方面衛星城市地處大都市周邊，同中心城市的經濟聯系遠遠不足于保證衛星城市分擔中心城市的某項城市職能，發展程度與中心城市有較大差距，主要表現在以下4個方面:

1) 衛星城市通常與中心城市之間缺乏強烈的經濟依賴關系.衛星城和一般建制鎮規模往往不大，國內最大的衛星城人口規模也不到20萬，多數建制鎮人口規模不足5000人，難以承擔城市中心城市區的某些職能，且與市區相比，沒有足夠的吸引力.

2) 沒有形成大都市區域以輕軌鐵路為骨干的交通網絡，衛星城市的交通規劃應適度超前.

3) 規劃中設置的眾多衛星城市中，沒有設置優先發展的可行性原則，靠近交通通道的衛星城市沒有能夠依賴便捷的交通順利地發展，缺乏超過20萬人口的示范衛星城.

4) 衛星城用地密度小.多數衛星城區用地功能單一，與注重混合居住的密度、發展以人為本的公共交通、高通達性、體現社會公平、適于居住工作休息的衛星城市標準相差較遠.亟待進行居住用地、工業用地、道路廣場用地、綠化用地的綜合功能規劃.

篇3

關鍵詞：城市軌道交通車站；衛星城；吸引范圍；RP調查；TOD

1.概述

隨著社會經濟的發展，大城市和特大城市為了緩解城市的自身的壓力，避免城市攤大餅式的蔓延，促進其衛星城的發展，引入TOD（公共交通導向性發展模式）的理念，把大運量的城市軌道交通延伸至衛星城，最終使城市和其周邊城鎮建立起一種共生、共融的關系。

由于衛星城的形成原因各不相同，距離中心城區的距離也有所差異，因而，在衛星城和中心城區的邊緣往往存在一段“結合部”。城市軌道交通要發揮其快速大容量的優勢，則要通過增加步行、自行車和公交等各種出行方式的換乘，以達到高效率的交通運行和集約化的土地利用。由于衛星城發展的滯后性，在城市軌道交通運營初期，衛星城周邊土地開發程度尚未達到TOD所期望的效果。因此，通過研究衛星城內城市軌道交通的吸引范圍對衛星城的發展和土地開發建設時序具有重要意義。

李向楠[1]利用衰減函數和可達性理論對城市軌道交通單線運營情況下的車站吸引范圍進行刻畫；王佳，胡列格[2]通過聚集效應，分析城市軌道交通站點對常規公交的吸引范圍；武倩楠[3]等通過可達一致性理論，通過廣義費用函數建立城市軌道交通車站接駁范圍的計算模型；葉益芳[4]研究了單線和網絡運營的城市軌道交通對不同接駁方式的合理吸引范圍。以上均是針對城市軌道交通在城市內部運營情況的研究，城市內部的軌道交通建設通常是基于客流的，而對于TOD發展模式下的吸引范圍研究較少。

由于衛星城的消費水平、人均收入和出行習慣相對中心城區有所差異。本文通過前期在衛星城涉及的交通站點進行RP調查，并進行統計分析城市軌道交通在衛星城區域的直接吸引范圍和間接吸引范圍。

2.城市軌道交通的吸引范圍

城市軌道交通站點客流吸引范圍包括直接吸引范圍和間接吸引范圍。

2.1直接吸引范圍

是指是出現者采用步行的方式到城市軌道交通車站的客流分布范圍。

2.2間接吸引范圍

指通過步行以外的方式與城市軌道交通換乘的客流區域范圍。

考慮到城市軌道交通在衛星城內為單線運營，為了擴大城市軌道交通的影響范圍，城市軌道交通會有接駁的設施。本文引入站點覆蓋思想來界定衛星城內城市軌道交通站點吸引范圍，同時本文只考慮最多進行一次換乘。

城市軌道交通線路站點直接吸引范圍和城市軌道交通線路站點間接吸引范圍共同構成城市軌道交通線路站點吸引范圍。

3.直接吸引范圍

3.1 直接吸引范圍模型

由于出行者對軌道交通出行的選擇概率分布是不均勻的，以城市軌道交通站點為中心，隨著距離的增加，站點對出行者的吸引力出現隨距離增加逐漸降低的現象，即其吸引力為其距離的減函數，本文建立倒數函數，描述其衰減過程。

3.2 數據統計

本文通過對成都市龍泉驛區衛星城內的六個車站交通調查進行分析。其中在中心城和衛星城“結合部”的三個站周邊設施仍處于建設階段，大于85%的受訪者均采用公交的接駁方式，統計結果不具參考性。錯誤！未找到引用源。表示衛星城區及其附近的交通車站的步行到站時間累積概率統計。

3.3 結果分析

參考相關文獻[2]，認為“大多數”可采用80%位的到站距離，即為合理步行范圍；“最遠處”采用100%位的到站距離，即最大步行范圍。由于距離與時間成正比，將計算的時間換算為距離，并考慮城市內部布局，考慮折減系數，得到直接吸引范圍。

4.間接吸引范圍

由于自行車的接駁方式與步行有諸多相似之處，城市軌道交通車站附近為了滿足自行車接駁的需求，普遍設有自行車停車場，因此，自行車的吸引范圍不再敘述。本文主要間接吸引范圍考慮常規公交接駁的情況。由于常規公交與城市軌道交通同屬公共交通，具有一定的競爭性，因此，本文利用可達一致性理論考慮常規公交的吸引范圍。

4.1 可達性理論

如下圖所示，假設A站點為目的站點，是出行目的點D距離最近的城市軌道交通站點；B站點為出行起點O距離最近的城市軌道交通站點；L1為乘坐城市軌道交通走行的距離，L2為采用常規公交出行的距離；Rwa、Rwb分別為站點A、B站點直接吸引范圍半徑；Ra、Rb分別為站點A、B站點間接吸引范圍半徑。考慮到公交站點和城市軌道交通站點布局存在一定距離，兩者之間的聯系需要通過步行來實現，為簡化模型，做如下假設：（1）出行者選擇常規公交+步行+城市軌道交通+步行的組合方式；（2）起終點之間常規公交是最為經濟的出行方式，且常規公交的票價為一票制，即O點到D點的常規公交出行為換乘城市軌道交通出行競爭的模式。（3）在城市軌道交通站點的步行吸引范圍內常規公交站點均勻分布，即旅客換乘城市軌道交通所需的平均步行距離為步行吸引范圍的一半；（4）由于通過常規公交出行到達目的站點后同樣需要步行到達D點，故抵消掉城市軌道交通站點步行到D點的時間；（5）常規公交可由O點直達D點，無需換乘。

4.2數據統計

在調查中發現，一般在衛星城乘坐城市軌道交通的乘客出行的一端通常位于中心城區范圍內，這不僅反映了城市軌道交通在長距離上出行的優勢，同時反映了城市軌道交通對衛星城中出行者對公共交通選擇方式的影響。調查數據顯示，城市軌道交通車站在衛星城的間接吸引范圍充分擴大。超過80%的受訪者其常規公交的接駁時間在20分鐘的范圍內。結合每個車站的調查數據和公式（4），利用SPSS軟件計算統計結果（如圖3），得到城市軌道交通車站在衛星城的吸引范圍及其檢驗結果。

5.結論

本文通過對衛星城內城市軌道交通車站的研究，城市軌道交通車站的吸引范圍與軌道周邊的土地利用有深刻的互動關系，城市軌道交通對衛星城區的出行有深刻的影響。衛星城內城市軌道交通車站的直接吸引范圍，與距離有關，隨著距離增加，車站的聚集能力逐漸降低，其衰減程度可以用倒數函數表示。衛星城內城市軌道交通車站的間接吸引范圍與常規公交接駁效率以及車站周邊的土地利用現狀有關，符合可達一致性原則。本文利用SPSS軟件對所得結論進行分析，模型對統計結果表達顯著。

參考文獻：

[1] 李向楠.城市軌道交通站點吸引范圍研究[D].西南交通大學，2013.

[2] 王佳，胡列格.城市軌道交通站點對常規公交客流的吸引范圍 [J].系統工程，2010，01：1001-4098（2010）01-0014-05.

篇4

無論自身的步伐抑或中央政府的決心，交通銀行似乎總能在體制改革的進程中領先一步。

2004年8月6日，交通銀行在人民大會堂與匯豐控股簽署戰略合作協議。根據協議，匯豐控股以“香港上海匯豐銀行”的名義入股交通銀行，入股比例為19.9%，匯豐持有77.75億股，投資總金額為人民幣144.61億元，約合17.47億美元。其中19.9%的入股比例已接近政府規定的外資銀行入股中資銀行20%的上限，足見匯豐銀行對于合作伙伴的信任和今后業務發展的信心。

匯豐入股交行，是迄今為止外資金融機構入股中資商業銀行的最大宗交易。作為目前中國最大的股份制商業銀行，此舉標志著交通銀行的改革進程取得了重大突破。此前交行已于2004年6月30日前完成了財務重組。

作為交通銀行改革三步曲的最后一步，公開上市及未來業務發展方向等問題引起了社會各界的極大興趣和關注。就上述問題，交通銀行董事長蔣超良接受了《財經文摘》記者的采訪。

《財經文摘》記者（以下簡稱記）：匯豐入股交行后，基本上使交行上市只剩下時間問題，時間表是否已確定？作為全國最大的股份制商業銀行，上市對于交行有哪些意義？

蔣超良（以下簡稱蔣）：公開上市是交行體制改革三步曲的關鍵，時間表雖未最后確定，但各項準備工作已按部署開始運作。我們的思想是盡快完成這一任務，這對交通銀行的整個股份制改革具有深遠的戰略意義。

第一，可以使交行在資本市場監管體制下進一步鞏固既有成果，為確保良性發展打下了堅實基礎；

第二，可以使交行開辟持續融資的渠道；

第三，可以借助資本市場的力量，吸引人才，培養人才。人力資源的保證，就是交行核心競爭力的保證；

第四，有助于交行積極開拓新業務，新產品，主動融入國際市場，為交行實現戰略目標國際化提供支持。

記：匯豐成為交行第二大股東后，人事和業務上有什么改變？

蔣：目前該問題董事會成員正在商議之中，匯豐將至少有二位資深人士入選董事會，匯豐的專業人士也將協助交行在風險管理、公司業務治理等方面按國際標準進行改造。

記：相關技術援助協議是否也已談定？

蔣：在談妥的技術協議中，匯豐首先將國際新產品和IT新技術按中國標準進行再次開發，使交行的業務支持向國際水平看齊；其次是信用卡產品，服務理念的更新和產品的功能增值將是今后私人金融業務的關鍵，這一點，匯豐在同業中就做得很好，這也是我們愿意把對方作為戰略伙伴引進中國的比較重要的一個原因。

可以看出，本次合作對于交通銀行而言可謂意義重大，據記者掌握的資料，匯豐入股后將使交通銀行的核心資本充足率從5.89%提高到8.45%，資本充足率也將從8.82%提高到11.62%，按國際會計準則計算的這一比率，將超出《巴塞爾協定》8%的鐵律，為交通銀行的國際化進程奠定了堅實基礎。此前交通銀行資產總額已突破萬億大關，達到10511億元，躋身全球銀行百強行列。

也許正是匯豐在中資銀行改制中所看到的前景和對交通銀行的綜合測評中所建立起的信任，才使這起中資商業銀行最大宗交易得以順利完成。正如匯豐控股董事局主席龐約翰爵士在新聞會后對《財經文摘》所強調的：此次注資表明了匯豐對未來投資中國的信心，該項合作在規模上遠遠超過匯豐以往在中國的商業動作，表明這種信心是長期的，五十年，一百年都不會變。而那時中國早已成為發達的經濟大國，這也是大家都愿意看到的結果。

匯豐銀行

香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團的創始成員，亦是該集團在亞太區的旗艦。匯豐集團是世界規模最大的銀行和金融業務機構之一。該銀行成立之初為在華的外國企業（以英資為主）提供金融服務。到20世紀初，匯豐已成為遠東地區第一大銀行。

1923年匯豐在上海的金融中心外灘建造了豪華氣派的匯豐銀行大樓，該幢號稱“從蘇伊士運河到白令海峽最講究的建筑”面積達23萬平方米，至今依然被公認為外灘建筑群中最漂亮的建筑。

在香港，匯豐是當地三大發鈔銀行之一（其它兩個是中國銀行和渣打銀行）。2000年5月，匯豐將其中國業務總部遷至上海浦東，成立“匯豐駐中國總代表處”，統籌業務發展。此舉進一步顯示了匯豐對中國的長期承諾。

目前匯豐在中國內地9個城市設有分行，2個城市設有代表處，是中國大陸規模最大的外資銀行。世界范圍內，匯豐在45個國家擁有超過1300個分行，為5300萬客戶提供金融服務。

交通銀行

篇5

2011年8月31日，交通銀行楊東平首席風險官在昆明拜會云南省委常委、昆明市委書記仇和。

楊東平感謝云南省委、省政府及昆明市委、市政府對交行在滇發展的大力支持。他表示，交行與云南省及昆明市有著良好的合作基礎，云南省經濟發展較快，民族團結，社會和諧，金融業發展有著較大潛力；當前，國家實施穩健的貨幣政策，銀監會加強了對政府融資平臺貸款的監管，銀行業貸款投放面臨較強的政策約束；交通銀行在認真落實監管政策的同時，按照“三高三低”的原則，加大了對中西部地區經濟發展的支持，信貸資源將向中西部地區分行傾斜，并將進一步加大對云南省的支持力度。

仇和感謝交行多年來為云南省及昆明市經濟建設與社會發展所做的貢獻，希望交行不斷加大支持力度。他表示，隨著云南建設面向西南開放重要橋頭堡上升為國家戰略，云南省經濟社會發展迎來了難得的歷史機遇，作為全省政治、經濟、文化中心的昆明，將抓住重大歷史機遇，全面實施大規劃、大建設、大發展戰略，現代新昆明建設、新機場建設、五環交通系統、地鐵及都市快線等一大批基礎設施大項目正在全面推進；昆明市委、市政府歷來高度重視金融工作，整合規范了市級政府融資平臺，創新思路推進投融資體制改革，為金融業的發展營造了良好的環境；昆明市的大發展，離不開金融機構的大力支持，希望作為國有五大銀行之一的交行進一步傾斜資源，加大對云南省及昆明市建設中國面向西南開放重要橋頭堡的支持力度。

交行云南省分行與云南省工程機械行業商會

簽訂戰略合作協議

2011年8月29日，交通銀行云南省分行與云南省工程機械行業商會簽訂戰略合作協議。根據協議，交行將在未來5年內，向云南省工程機械行業商會總體授信60億元人民幣。在簽約現場，該行還與11家會員單位舉行了8875萬元人民幣的授信授牌儀式。這是繼該行與云南省福建總商會、昆明溫州總商會、十大優秀民營企業分別簽訂50億元人民幣、30億元人民幣、100億元人民幣授信協議后，著力破解云南省中小企業融資難的又一新舉措。

此次簽約共有40余家商會會員單位參加，均表達了與交行合作的強烈意向。下一步，商會將繼續推薦一批優秀民營企業到交行開戶，辦理結算和授信業務。

交行信用卡產品

又添新成員

篇6

如果說,工商銀行上海市分行建立的資金拆借市場、建設銀行上海市分行的籌資活動,都是從縱向上展現出了差異的活力,那么,交通銀行則是用這個“橫”字來印證這條物理定律。

原材料缺乏,是上海工業生產中一個突出問題。交通銀行一開始就在這方面顯示出自己的作用,上海搪瓷不銹鋼制造聯合公司就是首先獲益的一個戶頭。他們短缺硼砂,原材料大幅度提價使他們頭寸緊俏,無力去搞橫向經濟聯合,眼巴巴地看著工廠陷入停工待料的困境,急得廠部領導團團轉。

那是1986年年底,因CD的矛盾而擴大了影響的交通銀行,吸引了他們的視線,并有了接觸。交通銀行經過可行性審查,以超常的速度,于1987年年初,投放400萬元人民幣幫他們與遼寧寬甸礦達成了補償貿易,支持寬甸礦增產400萬噸硼砂以優惠價如數賣給上海。

上海第二鋼鐵廠45度軋鋼機需要技術改造。1985年起步,總投資9880萬元從國外引進設備。因為匯率調整,材料調價,加上申報時財務計劃訂得太緊,不希望超越一個億這一條“紅線”去要求國家審批,到了工程后期,資金缺額竟達1500萬元!功虧一簣,花巨額外匯引進的全套軋鋼設備,面臨變成一堆廢鐵的命運。他們向專業銀行呼吁,專業銀行無法抽出如此巨大的資金幫助他們走完最后這一程。該廠負責財務的副廠長和所有管理層借貸無門,迫使他們向橫里求生,一求就求到了交通銀行。1500萬!交通銀行橫里伸過去一只手托了他們一把,如數提供!這一套瀕臨擱淺的引進設備如期運轉!

1986年底,剛登陸上海灘的日本世界時裝公司需要進口時裝機械等物資,時間緊迫,急切要求分管外匯的專業銀行開出信用證。恰逢年終歲末,這家專業銀行忙得無法給予特殊照顧。3個日本朋友急得如熱鍋上的螞蟻。結果,雪中送炭的,還是交通銀行外匯部!他們請這3位客戶代表坐在柜臺旁邊,短短3個小時,就使他們如愿以償。

就在這一年年底,很多單位都不得不像往常一樣,趕“末班車”完成外匯指標,遂一起將手伸向分管外匯的專業銀行,可惜,連日排隊也無法在年終之前達到目的。又是交通銀行,他們主動上門服務,6個人,短短一個月,就開出了245筆,占全年的49%!……

事實就是這樣,1986年的上海灘,盡管從年初到年底的一年之內,涌現了一系列不同性質、不同層次的金融機構,但真正使各個專業銀行感到兵臨城下的挑戰的,卻是這家“老行新開”的交通銀行。他們從橫里殺來,在夾縫間左奔右突,毫不客氣地占領早已被瓜分掉的金融地盤,其情其景,竟是如此“道是無情卻有情”。在廣告宣傳上,法國銀行的口號是:“我們關心你的錢”;美國銀行則相反:“你需要100萬嗎?找我們來”!交通銀行既不是法國式的,也不是美國式的,更不是我國中、工、建、農等專業銀行式的。但也可以說,他們既有法國的,也有美國的,當然也有我國專業銀行的優點。他們沒有基本客戶,也沒有中央銀行劃撥的調度資金。他們的法寶,就是“自求平衡,自負盈虧,自我控制,自擔風險”。他們不得不這樣橫著站,橫著走。

條塊分割的界限一旦沖破,真刀真槍的較量便成了必然。

CD與CD間的較量

生活的豐富性在于生活的多樣性;事物的生命與活力在于事物間的差異與競爭。

讓我們的目光從CD上逐漸移開。如果說競爭機制引進上海金融界的初期,專業銀行對交通銀行用CD挖走自己客戶存款的抵制手段,是出于一種自衛的本能、或者是某種慣性起了作用的話,那么這種暫短的下意識反應,很快被自覺的競爭代替了。誰說這種本能、這種慣性不是出于一個銀行工作者高度的責任感?關鍵的問題,是當你一旦認清現實以后,如何正面去迎接這種挑戰。正如毛應梁說的,業務交叉是必然的,目的是搞活金融,發展經濟。各個銀行都有長處,將競爭機制引進金融界,揚長避短,是為了增強活力。

是的,關鍵是“堅持改革,竭誠服務”。

競爭開始了。

CD繼續以其獨特的方式在銀行的條條塊塊之間爆破、沖撞,交通銀行試營業開始的幾天內,以這種信用工具爭取到的資金就達8000萬,到召開第二次客戶會議時,就上升到一億多。CD在他們手里,只是一塊敲門磚,門一敲開,就登堂入室,做鞏固工作,使這一家成為自己長期客戶。業務員們把這些客戶各筆到期的款子牢記在心,提前幾天與客戶聯系,熱情地地詢問:到期存款的本金怎樣安排?是不是繼續以CD存在我們銀行?利息又打算怎樣處置?是否和本金一起存入?……如果回答是肯定的,他們就打破銀行常規,按照客戶的賬號開好存單送上門去,換回已經到期的舊存單。真是滴水不漏,致使所吸引的存款直線上升!

專業銀行再也坐不住了。不僅三厘三的月息誘人,而且資金一旦被挖走,就再也回不來了。必須跟隨交通銀行在信用工具上相應地變化,即以CD對付 CD!

1987年3月,中國銀行上海市分行、工商銀行上海市分行、建設銀行上海市分行和農業銀行上海市分行同時發行這種大面額可轉讓存單,利率和交通銀行相等。

這是不折不扣的以其人之道還治其人之身。

武器一旦更新,優勢便重新占有。于是出現了這樣一種局面:交通銀行信貸員辛辛苦苦上門去宣傳CD的好處,得益的卻都是各專業銀行。道理很簡單,既然同樣有CD,同樣有三厘三的月息,何必多費一道轉賬手續呢?有些客戶實在情面難卻,只好把一份存款分存幾家銀行。

這為交通銀行提出了新的挑戰,其中包括真情、手段以及體現效率的速度。

1987年12月初,是交通銀行4月1日正式開業的半年以后。中國人民銀行上海市分行決定發行短期融資債券用于企業流動資金。中國人民銀行是我們的中央銀行,是唯一能夠發行貨幣的銀行,是銀行中的銀行。融資券是企業通過銀行向社會募資的方式,這在中國屬于首次。它正如其它商品,哪家銀行爭取到發行權,哪家銀行就有機會建立社會信譽,獲取超常的經營利益。所以消息一傳出,各家銀行無不摩拳擦掌,企望捷足先登。不少企業也爭取通過發行融資券解決頭寸不足的困難,以度過資金方面因“壓縮空氣”所帶來的“寒冬”。

篇7

摘要：本文以交通銀行為例，對其自2007 年在A 股主板上市以來的內控信息披露實踐中存在的問題及成因進行了探析，并從外部監管和銀行自身內控信息披露建設兩個方面提出了相應的改進建議。

關鍵詞 ：上市銀行；內部控制；信息披露

近年來，我國銀行間市場競爭日趨激烈，伴隨著企業“脫媒”行為、金融產品創新、互聯網金融等對銀行傳統業務的沖擊，商業銀行的經營行為和方式趨于多元化，其風險狀況也變得更為復雜。內部控制信息披露能夠促使銀行管理當局關注和審視經營管理現狀，及時發現和糾正內部控制缺陷，防范風險，同時也使銀行曝于公眾監督之下，不斷提升合規經營的動力。然而，既有研究表明，我國上市商業銀行內控信息披露實踐中仍存在不少問題需要改進。故此，本文以交通銀行為例，研究其2007年在A股主板上市以來的內控信息披露的發展情況，對其內控信息披露中存在的不足進行探析并提出完善建議，以期為我國上市商業銀行內控信息披露實踐提供借鑒。

一、交通銀行內控信息披露狀況分析

交通銀行先后于2005 年6 月和2007 年5 月成功在港交所和上海證交所主板掛牌上市，是第一家在境外上市的國有控股大型商業銀行。筆者搜集了該銀行2007年以來在上海證券交易所披露的年報、內部控制自我評價報告、公司治理持續改進報告和內部控制審計報告等資料，采用統計分析法對其上市以來內部控制信息披露情況從披露的載體、內容、依據等方面進行了探析。

（一）內控信息披露的載體

交通銀行上市8 年來內部控制信息披露的載體不盡相同，形式各異，主要的披露載體包括年度報告中的管理層討論與分析、監事會報告、公司治理報告和內部控制評價報告等。其中交通銀行2007 年還披露了專門的《關于“加強上市公司治理專項活動”自查報告和整改計劃的公告》和《公司治理自查改進報告》，2008 年又披露了《公司治理持續改進情況報告》，對該銀行風險管理和內部控制方面存在的不足和對應的改進計劃進行了詳細介紹，不過之后該銀行不曾再披露此類報告。有關年度報告中關于內控信息的披露，除2007 年交通銀行在“管理層討論與分析”下單獨設置“內控管理”板塊對該銀行報告期內內部控制建設工作的進展和成果進行披露外，其他年份均在“公司治理報告”下設置“內部控制（情況）”板塊進行相關披露，另外交通銀行還于監事會報告中對該銀行監事會報告期內所進行的與內部控制相關的工作進行了介紹，同時披露了監事會關于《內部控制自我評估報告》的意見。通過分析交通銀行內部控制信息披露的載體，本文還發現該銀行自2008 年開始編制《內部控制自我評估報告》（2010 年或名《內部控制自我評價報告》，之后固定名為《內部控制評價報告》）對本銀行的內部控制體系建設和執行情況進行自我評估和披露。

（二）內部控制信息披露的內容

交通銀行根據相關法律監管要求對其內部控制相關信息進行了披露，然而其披露信息的實質性內容含量較低，有流于形式之嫌。首先，交通銀行在年度報告中的“管理層討論與分析”或“公司治理報告”中對銀行內部控制體系建設情況進行了介紹，但這種介紹定性信息多于定量信息，內控制度設計描述多于內控具體流程分析。其次，監事會報告中交通銀行每年會介紹其當年所開展的內控相關工作，但是并不具體，而且其關于內部控制評價報告的審議均簡單地表述為“無異議”，內容空洞，流于形式。再次，交通銀行自2008 年開始對其內部控制制度的設計和執行情況進行自我評估并編制自我評估報告，2008 年和2009 年的報告中均有指明該銀行內控建設方面存在的缺陷和不足，并針對性的提出了改進計劃，然而2010 年以后信息含量則有所減退，更多的是有關內部控制建設和執行情況的正面評價，對于存在的缺陷和不足則是以“未發現重大缺陷和重要缺陷，有待完善的事項，已經識別并該去了積極地改進和控制措施”之類的表述簡單略過，并未對“有待完善的事項”及所采取的改進措施進行展開披露。此外，該銀行的內控信息披露缺少時間上的繼承性和連貫性，比如在2007年的公司治理報告中披露其針對本行內控建設與一流公眾持股銀行目標所存在的差距制定了2007-2009 年的整改計劃，但是在此后三年的內控評價報告中，本文并未發現其有對所采取的整改措施的成效進行具體描述，而針對2008 年和2009 年明確提出的內控缺陷，在后一年披露的內控信息中也未有對上年缺陷的追蹤。

（三）內部控制信息披露的依據

在內控信息披露所參照依據的選擇上，交通銀行各年的表述各異。2008 年是《商業銀行內部控制指引》，2009 年和2010 年是“《商業銀行內部控制指引》和《企業內部控制基本規范》”，2011 年則是“《企業內部控制基本規范》及其配套指引”，2012 年又只是《企業內部控制基本規范》，2013 年擴展為“《企業內部控制基本規范》及其配套指引的規定和其他內部控制監管要求（簡稱企業內部控制規范體系）”，2014 年在歷年的基礎上進行了綜合，指出其依據是“《商業銀行內部控制指引》，《企業內部控制基本規范》及其配套指引的規定和其他內部控制監管要求（簡稱企業內部控制規范體系）”，這些表述各異的依據難免讓人對其內控建設參照依據的選擇隨意性和嚴謹度產生疑慮。

（四）內部控制的審計報告

交通銀行自2008 年開始聘請會計事務所對其內部控制自我評估報告和與財務報告的內部控制進行獨立審計，并出具審核意見。本文發現，會計師事務所出具的審計報告格式極為單一，2008-2010 年和2011-2014 年的內部控制審計報告內容除了所審計的時期有所變換外幾乎一字不差，甚至2014年更換會計師事務所之后，審計報告的內容也無改變，不免有應付法律監管要求之嫌。而會計師事務所對于內部控制審計中注冊會計師的責任也是極力規避，所發表的審計意見較為消極，有用性較低。

二、交通銀行內控信息披露問題的成因

（一）外部監管不到位，缺乏實操性的法律規范作為我國上市商業銀行內部控制實踐的指南，銀監會于2007年頒布的《商業銀行內部控制指引》卻未能在內控信息披露方面做出明確規定。我國自2010 年開始對上市公司實行內控信息的強制性披露，但是從交通銀行的內控信息披露實踐，本文發現自2010 年開始，其內控信息披露中實質性缺陷的披露卻成下降趨勢，內控信息披露報告信息含量明顯減退，這種現象的出現很有可能是因為強制性內控信息披露規范未能充分考慮商業銀行的內控信息披露的實際，對上市銀行的內控信息披露沒有進行特別規定。當發現不用進行過多的實質性缺陷披露即可滿足相關法律規范，上市銀行出于信息披露成本的考量，很有可能減少內控信息披露信息含量。

（二）銀行自身內控信息披露機制建設不足

我國自2003 年開始啟動國有商業銀行股份制改革，交通銀行雖作為第一家成功轉股改制上市的國有股份制銀行，其現代公司治理起步較晚，內部控制信息披露作為一種重要的公司治理機制建設水平依然較低，仍處于探索階段。從交通銀行近8年的內控信息披露狀況不難發現，該銀行各年的內控信息披露無論在披露的形式載體還是在內容的表述方面均呈現出較大的差異性，這表明該銀行在內部控制建設方面缺少一脈相承的制度規范，內控信息披露建設不足。

三、結論及改進建議

本文選取交通銀行為例分析其自2007 年A股主板上市以來的內控信息披露狀況，發現交通銀行在內控信息披露的形式載體和披露依據的選擇方面缺乏統一性和穩定性，在內控信息披露的內容方面多側重正面披露，實質性缺陷揭示較少，且缺少后續的追蹤完善披露，2010 年開始內控信息披露的信息含量有減退趨勢，有流于形式之嫌。本文認為，交通銀行在內控信息披露方面存在如上問題和外部監管規范不到位和銀行自身內控信息披露建設不足息息相關。基于既往研究文獻，這些問題在其他上市銀行普遍存在。因此，本文認為可以從以下幾個方面改進我國上市銀行內控信息披露。

從外部監管層面，相關監管部門應當立足于我國上市銀行的特殊實際，結合其行業特點制定內控信息披露相關法律規范。首先，在規范的制定中，尤其需要注重實操性和指導性，對于我國上市商業銀行內控信息披露的形式和要素，可以進行明確要求。其次，應當明確銀行內控信息披露中不同主體的責任，我國上市銀行內控審計報告普遍存在責任規避、表述消極的問題，監管部門應當加強對注冊會計師在銀行內控控制審計報告方面所承擔責任的指導。最后，健全內控信息披露評價及獎懲機制，定期評價上市銀行內控信息披露的狀況并給予相應的獎懲，提高上市銀行內控信息披露的動力。

從上市銀行自身層面，上市銀行應當積極加強內控信息披露機制建設，首先，立足于本行所面臨的內外部環境，審視內部控制中的各流程、各環節，建立完善的內部控制自我評價和信息披露規范。其次，培育優質的內部控制文化，加強員工內部控制信息披露意識教育，明確不同主體在內控信息披露方面的職責，建立對應的獎懲體系。最后，提高不同層級的信息溝通效率和質量，對于行內可能存在的內控缺陷進行“員工支行分行總行”的匯總報告和披露，并對其事后糾正工作予以持續關注，以提高內控信息披露的有用性。

課題名稱：

本文系國家社會科學基金項目：金融企業內部控制優化與會計舞弊防范研究—山西票號歷史經驗剖析與現實借鑒<項目號：11BGL021>階段性研究成果。

參考文獻：

[1]戴新華,張強.我國上市銀行內部控制信息披露的國際借鑒與路徑選擇[J].金融論壇,2006(8):53-58.

[2]劉欣華,李春浩.中國上市銀行內部控制信息披露研究[J].北京科技大學學報·社會科學版,2012(6):163-168.

篇8

2018年交通銀行衢州分行招聘啟事

一、崗位名稱：對公客戶經理

二、職位描述：

(1)認真學習并掌握我行業務產品特點及相關業務知識；

(2)積極做好公私客戶的營銷開拓及維護工作；

(3)深刻理解公私客戶需求并為其制定個性化金融服務方案；

(4)嚴格執行我行信貸政策及相關規范要求，做到合規經營；

(5)根據我行業務發展重點，協助做好公私客戶的營銷和推薦工作。

三、職位要求：

(1)全日制本科及以上學歷，年齡35周歲以下；一年以上銀行信貸工作經歷或兩年以上相關崗位從業經歷；具有客戶資源者優先考慮。；

(2)金融、經濟、財會、管理、市場營銷等相關經濟管理專業，熟悉金融、經濟基礎知識；

(3)大學英語四級及以上；

(4)具有會計從業資格證或銀行從業資格證等相關資格證書者優先；

篇9

臺。

給銀行業員工戴上“金手銬”

長期以來，對銀行家的激勵與約束問題一直是困擾中國銀行業發展的一個大問題。中國銀行業長期缺乏一種完善的激勵與約束機制，未能將銀行管理人員的利益與經營業績、特別是與銀行的長期利益以及股東利益聯系起來，最大限度地減少管理層的“道德風險”。作為中資銀行，在外資銀行虎視眈眈的關口，如果不能徹底消除“內憂”，啟動股權激勵計劃，給自己的員工戴上“金手銬”，那么在金融業徹底放開之后，民族銀行業將會面臨嚴重的危機與考驗。看過喬家大院的人都知道，中國銀行業的前身――票號能屹立四百年不倒的根本原因，就在于給東家(股東)和掌柜（經營者）一個良好的股權激勵機制（身股制），即掌柜以自身的人力資本來獲得票號的股權。而目前，我們絕大多數銀行連票號那樣的初級的股權激勵機制都沒有。

交行實驗

好在交通銀行給我們率先開了個頭。去年年中，交通銀行（3328.HK）在香港聯交所成功掛牌上市，成為內地商業銀行在境外上市第一股。在上市過程中，交行高管的長期激勵機制曾多次受到投資者的批評，交通銀行董事長蔣超良事后回憶到：“國際投資者對我們欠缺激勵約束機制比較疑惑，在路演過程中提出了很多的問題。他們認為，如果公司高管與企業的利益不一致，就會扭曲高管的行為，使其缺乏責任心。如果缺乏長期的激勵機制，高管搞一年拿一年獎金，就會只關心當年的業績，當年能拿多少獎金，至于公司的戰略發展就不去考慮，對公司今后的成長性、股東穩定的、長期的回報不太關心。”針對交通銀行上市前大規模的資產重組與壞賬剝離，投資者質疑：“如果沒有良好的股權激勵機制，外匯注資只能成為免費的午餐，剛剛剝離的不良資產很快就又會形成。”在此情形之下，推出以股權激勵為核心的長期激勵機制，使銀行經營者的利益真正與交行的整體利益和股東利益相連，已勢在必行。正是在這一背景下，交通銀行很快就在當年年底推出了股權激勵方案。該股權激勵方案的實施對象已基本圈定在高層，將集中在董事長、董事(非獨立)、董事會秘書、監事(非外部)、行長及副行長、總行部門總經理及副總經理、直屬及管轄分行行長及副行長這一個層面，范圍控制得很小，總計僅有250人左右。授出的股票增值權總數不超過H股發行總數的15％。具體分配是董事長和行長獲得不超過授予總數10％的股票增值權，其他高管獲得不超過20％的增值權，高級管理人員和技術業務骨干為70％。

股票增值權，通常與無附帶要求的股票期權同時使用。它的設計原理與股票期權近似，但差別在于：在行權時，經營者并不像認購期權形式那樣要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現。國內現在有些人談到的股票期權，實際上說的就是股票增值權。按照合同的具體規定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。另外，股票增值權的實施可以是用現金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現金和股票形式的組合。在美國，股票增值權必須要有6個月的持有期，所以，它只能給公司內部的經營者。股票增值權因為通常以現金的形式實施，有時也叫現金增值權。在這種情況下，它不是以增加股票發行為前提，因而不會對公司的所有權產生相應的稀釋，也不會產生無投票權的新的股票持有者。

股票增值權是目前比較主流的股權激勵模式，而且正被越來越多的企業所采用。其優點就是簡單易行，便于操作。事實上，交通銀行的股票增值權操作上非常簡單，不需要進行真正的股權變更。通過股票增值權獎勵，激勵對象――交行的高管們不實際持有股票，無須解釋股票的來源，不會對交行的所有權產生相應的稀釋，也不涉及國有資產的分配，有利于獲得國有資產管理部門的認可。

這種虛擬的股權令交行管理層并沒有所有權、表決權等真實股票的權利，也不會改變公司現有的股權結構。這種與股東價值增長掛鉤的虛擬股權激勵模式是現金支付的形式，授出兩年后才可行使權利，兩年后最多只能行使25％，三年后再行使25％，以此類推，五年后才可以行使最后的25％。但是，如果行權日的二級市場價格低于授予時候確定的行權價，則不能獲得任何收益。對于交行此次激勵對象“在本銀行全職服務并領薪的董事和監事，總部部門副總經理和省級、直屬分行副行長以上高級管理人員，及為本銀行作出重要貢獻的員工”來說，能夠分享公司價值成長帶來的現金收益是莫大的長期激勵。無論如何，交行的股票增值權模式已經開創了國內銀行業的一個良好先例，銀行的高管第一次可以享受到公司增值的增量收益。

事實上，年薪在銀行業高管人員的收入中只占很小的比重，因此各職位的收入差距并不主要體現在這一部分，而是體現在激勵部分。按照交行58.56億股的流通規模，以及授權額度占流通額度的15%，如果實際授權80%，總授權份額約為7億股（58.56×15%×80%）。交通銀行股權激勵總量占流通股15％的比例實際上已經比較接近于國外大銀行的水平。內部的分配比例上向董事長和行長傾斜，按照交行董事長和行長可以獲得激勵總量的10％計算，則他們總共可以獲得7000萬股的股票增值權，人均獲得激勵的股權，市場價值預計在人民幣80萬元左右，最高的可能在200萬元以上。這個數字也不算很高，目前交行總行部門總經理以上人均年薪在40萬―50萬元，未來的計劃是逐漸提升至80萬元。股權激勵相當于未來預期的一年收入。

在高層股權激勵之外，對于普通員工層面，交通銀行將進行大范圍的薪資改革，預計今年下半年交行將在全國范圍內的各分支機構推行新的薪資制度。該薪酬制度方案的核心理念是“定崗定薪”，即銀行員工的薪酬標準主要由其崗位設定和工作績效來決定，比如同樣是處長和科長，在不同崗位上，薪酬的參考起準點可能大不相同，一些關鍵性的業務部門在薪酬標準上將獲得更大的側重。先對員工進行薪資調整，然后在條件成熟的時候推行員工持股制度。

股權激勵在路上

在交通銀行之后，后來上市的建設銀行，其推出的股權激勵計劃則在交通銀行的基礎之上把范圍涵蓋到全體員工。如果說，交通銀行目前還只是把股權激勵的對象限定在高管層面，繼交通銀行之后登陸香港股市的建設銀行（0939.HK）則制定了一個比交通銀行更加全面，涵蓋包括高管、中層員工、一般員工三個層次在內的股票期權激勵計劃，建設銀行也由此成為首家全面實施員工持股計劃的國有商業銀行。該行股權激勵計劃大體分為股票增值權和員工持股兩種激勵機制。建行的股權激勵和員工持股計劃分成兩種方式處理，一種是針對管理層的股票增值權計劃，這與交通銀行的方案非常類似，其合格參與者包括董事、監事、管理層以及董事會指定的其他員工。這些合格參與者將獲授股票增值權，并且自批授日期起第三周年當日開始，每年最多可行使25％。合格參與者可收取等于授予日期建行H股收市價與行使日期前一年建行H股平均市價的差額的款項。另一種是針對建行全體員工的，即“職工自愿持股計劃”，職工自己拿錢買。因為建行的盤子很大。拿出普通股的1%就已經有80億港幣，數額已經很多。所以對建行30萬員工來說，一人1萬股，才30億股，最終建行可能會拿出總量為流通股5%的股權供員工認購。經邦咨詢認為，此舉對抑制員工道德風險有正面作用。

繼交通銀行、建設銀行之后，華夏銀行、民生銀行、上海銀行也陸續開始了股權激勵的探索，華夏銀行從今年上半年進行了該行成立以來最徹底的全行薪酬制度改革計劃，以內部崗位價值評估和外部薪酬調查為基礎來設計華夏銀行的薪酬體系。民生銀行則在2005年年報公布之后，從公司利潤中提取了高達2億元的股權激勵基金，去年該銀行取得主營業務收入238億元、凈利潤27.02億元的良好業績。該項股權激勵計劃涉及民生銀行1000名核心人員。民生銀行行長董文標表示，“這方面的開支還會一年一年地增加”。通常，激勵股權的分配是按照員工在企業里的崗位重要性來決定，其中經理級人員所占的份額往往要超過總數的一半以上，而總經理級所分配的份額又要占到經理級人員的一半以上。因此，這2億股權激勵基金至少有5000萬元會被分配給2至3位核心級人員。

篇10

2012年2月9日，交通銀行7家單位喜獲“全國文明單位”榮譽稱號。其中，交行遼寧省分行鐵西支行、江蘇省分行玄武支行、河南省分行營業部、湖北省分行營業部、海南省分行營業部被中央文明委授予第三批全國文明單位稱號。同時，交行北京市分行營業部、上海市分行楊浦支行繼續保留第二批全國文明單位榮譽稱號。

近年來，交通銀行的精神文明建設取得豐碩成果。全行上下緊密圍繞實現“兩化一行”發展戰略的目標，為民服務，創先爭優，目前共有25家分支機構榮獲全國級文明單位稱號，62家分支機構被評為交通銀行總行級精神文明建設先進單位。此外，交行各省級分行及基層營業單位在群眾性精神文明創建活動中，也獲得了多個地方性及行業性榮譽獎項。

交行：理財產品評級細化 購買流程趨嚴

2011年，各銀行理財產品發行普遍井噴，但風險評估過于模糊、收益保證無法落實、利用超短期理財產品在季末、年末變相攬存等現象也普遍發生。針對這些現象，銀監會出臺《商業銀行理財產品銷售管理辦法》，并于2012年1月1日起實施。為此，交通銀行云南省分行為更好的落實此《辦法》，讓理財產品購買者更好的了解所購買的理財產品，積極制定了更加嚴格的購買流程。

據交通銀行云南省分行相關負責人介紹，交行在客戶購買理財產品時，首先會詳細介紹《個人理財產品交易章程》，明確雙方的權利及義務，讓客戶真正做到明明白白理財。同時，為了維護客戶的權益，該行還專門制作了《個人財富管理客戶權益約定書》，提示客戶如何管理自己的銀行卡、密碼、以及購買時應如何最大化保障自己權益等等。其次，該行還為客戶提供一份《個人理財產品風險揭示書》，用以披露購買個人理財產品可能產生的交易風險和損失，正確引導客戶關注收益的同時也要關注可能存在的風險損失。最后，要求客戶填寫一份投資風險承受能力評估問卷，問卷內容基本包含財務狀況、投資經驗、收益預期及風險偏好、投資目的等方面，以便理財經理在操作業務時能對客戶有一個全面了解。

除此之外，對客戶年齡段也有了更高的要求，如果客戶屬于18周歲以下或者65周歲以上的群體，原則上不能認購風險等級四級以上的理財產品，若確要購買，則需要銀行網點負責人審核確認，以充分保障客戶的權益。