導語：如何才能寫好一篇工程項目管理目標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目管理;工程項目;目標;投資控制;成本

我們在項目管理中將質(zhì)量、進度、投資看成相互影響相互關聯(lián)的整體，實施科學化管理，推進項目管理精細化，提高發(fā)展質(zhì)量的核心。我們不僅要關注國內(nèi)項目，還要特別關注國際項目，因為國際項目地域分布廣，管理跨度大，公司管控相對薄弱，更需要規(guī)范項目管理，提高工程項目管理的目標控制水平。

1工程項目管理存在的問題

首先，海外項目受體制、機制所限，部分業(yè)務管理流程、項目管理措施相對先進企業(yè)有所落后，不能快速適應新形勢的變化。其次，生產(chǎn)運行組織沒有實現(xiàn)人機料組合的最優(yōu)化，項目成本過程控制仍需加強，單項工程的效益空間需要快速提升。另外自身存在一些問題，有些單位和部分干部員工危機意識、憂患意識不強，沒有牢固樹立長期過緊日子的思想，缺乏精細管理、精打細算的理念。盡管已形成了較為完善的項目管理制度體系，但制度的學習宣貫不到位，執(zhí)行打了折扣。

2工程項目管理的目標控制

項目是我們企業(yè)的立身之本，是效益的來源、發(fā)展的平臺，通過突出抓好項目管理的目標控制即制即質(zhì)量控制、進度控制、投資控制為核心的管理活動，提升項目管理水平。控制在很大程度上要通過措施、制度、技術來解決問題，才能實施有效控制。

2.1目標控制的項目優(yōu)化管理

強化項目管理，最大限度降低成本，提高單項工程盈利水平，是實現(xiàn)海外項目經(jīng)營指標的關鍵。根據(jù)全面成本控制理論和以往項目的施工管理經(jīng)驗，建立以財務部門為中心，以生產(chǎn)、行政、技術、質(zhì)量、預算、材料、勞資、機械、安全等部門為紐帶，以作業(yè)班組為基礎的三級責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制體系。采用等級機構(gòu)控制形式，使具體的成本目標值層層細化，落實到項目部、班組、作業(yè)崗位和個人。根據(jù)海外項目實際情況，編制出項目成本控制計劃，對主要的材料費、機械費、人工費、管理費進行細化分解。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)出分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，保證以最低的投入獲得最大的效益。證項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)都進行成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持一致，這樣保證項目成本核算的準確性和一致性，真正做好項目成本控制。

2.2目標控制的管理制度優(yōu)化

項目管理精細化體現(xiàn)在制度的優(yōu)化，制度具有根本性，制度合規(guī)是管理合規(guī)的源頭，是實現(xiàn)合規(guī)管理的前提基礎。重點從市場開發(fā)、征地外協(xié)、物資采購、工程分包、合同管理等薄弱環(huán)節(jié)入手，把合規(guī)要求嵌入業(yè)務流程、融入各項制度、規(guī)范統(tǒng)一。采用多種手段，包括成本最低管理法、價值工程法、成本動態(tài)控制法等。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，達到可能實現(xiàn)最低的目標成本要求。在實行成本最低化法時，以降低成本的可能性和合理的成本最低化為原則。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。在項目施工中廣泛推廣價值工程法、量本利法和掙值法用數(shù)據(jù)說話，科學控制。施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。根據(jù)設定好分項成本目標，定期檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

2.3目標控制的技術優(yōu)化

我們在選擇材料，通過優(yōu)化訂購渠道和流程，實現(xiàn)目標成本的優(yōu)化控制，結(jié)合工程進度和資金使用量，科學確定進貨數(shù)量，優(yōu)化批次，減少庫存，減少資金占用量。通過動態(tài)管理辦法，按照科學分類（ABC管理法），對材料使用價值工程理論分析法，確定三類物資的類別，對于A類物資采用重點控制方法，B類物資采用一般控制方法，C類物資采用簡單控制方法即可。根據(jù)類別不同，確定不同的管理辦法、領料制度、采購原則。價格控制包括進價控制和運費控制。項目施工必須考慮工程成本，材料價格控制是重中之重，關系到整個項目的效益，材料選擇優(yōu)中選優(yōu)，合理篩選，同等價格選擇質(zhì)量最好的材料，同時結(jié)合項目的周期進度，選擇材料供應時間和地點，堅持就近取料，合理選擇車型和運輸途徑，降低運費支出。在滿足基本生產(chǎn)管理需要的前提下，采用統(tǒng)計學原理設計庫存自動預警模型。據(jù)此模型結(jié)合出庫量、采購周期、服務水平等歷史數(shù)據(jù)，系統(tǒng)每月自動調(diào)整庫存上下限。采取按預警下限值采購的策略，系統(tǒng)自動統(tǒng)計生成月度物資采購計劃。在施工過程中加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。

3結(jié)語

當前和今后一個時期，工程建設市場面臨諸多發(fā)展機遇的同時，油氣需求增速下滑，國家在項目審批、建設標準、安全環(huán)保監(jiān)管等方面的要求更加嚴格，工程建設企業(yè)項目管理難度和風險加大。工程項目管理的目標控制必須把“環(huán)保優(yōu)先，安全第一，質(zhì)量至上，以人為本”的理念落到實處，貫穿于工程建設項目設計、施工和管理全過程，采取強有力的管控措施，堅決杜絕由于搶進度、趕工期等引發(fā)安全事故，結(jié)合項目特點開展好工程項目管理的目標控制，重塑競爭優(yōu)勢、提高市場開發(fā)成效。也是實現(xiàn)員工價值、樹立誠信品牌現(xiàn)實需要。

參考文獻：

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關鍵詞：建設工程項目管理目標任務

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

項目管理是以最優(yōu)實現(xiàn)工程項目目標為目的的，在一定的約束條件下，運用系統(tǒng)的理論和方法，對項目進行有效的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化管理活動的過程。

一、建設工程項目管理目標和任務

1、規(guī)范自身行為

由于我國長期實行的是計劃經(jīng)濟體制，業(yè)主對工程管理習慣于一家說了算，合同意識差，隨意性大。在工程項目建設中，業(yè)主經(jīng)常以自我為中心，無視行業(yè)規(guī)范的要求，不按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，將投資風險全盤轉(zhuǎn)嫁給他人，對工程量計量與單價隨意“打拆”。業(yè)主的這些行為，使得監(jiān)理單位無法順利開展工作，承建單位步入進退兩難境地，導致工程建設進度嚴重滯后，工程效益明顯下降，無法實現(xiàn)工程預期目標。業(yè)主應通過委托協(xié)議和合同，把工程項目的任務和管理職責以及各項風險分解到項目實施單位，自己進行總體協(xié)調(diào)和控制，保證項目如期按質(zhì)建成，并盡可能節(jié)省投資; 授權監(jiān)理工程師對工程項目進行“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”工作，充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的專業(yè)技術和經(jīng)驗為項目服務，實現(xiàn)建設工程投資效益最大化; 間接管理施工單位，為工程項目提供施工條件，按程序及時支付工程款，保障施工單位保質(zhì)保量完成工程建設任務。

2、對工程監(jiān)理的管理

業(yè)主對工程監(jiān)理的管理主要是選擇好的監(jiān)理單位，再依據(jù)《建設工程監(jiān)理理規(guī)范》、《建設工程監(jiān)理合同》及其它有關法律法規(guī)，審核項目監(jiān)理機構(gòu)及人員配置，審查項目監(jiān)理規(guī)劃，檢查監(jiān)理合同履行情況。

監(jiān)理單位的選擇。業(yè)主可通過公開招標、邀請招標、直接委托的方式選定監(jiān)理單位，重點從審查監(jiān)理單位的資質(zhì)證書和各類技術人員的資格證書及數(shù)量，考察監(jiān)理單位的監(jiān)理業(yè)務技能、實踐經(jīng)驗，是否具有較高的管理水平和監(jiān)理同類工程的經(jīng)歷，了解監(jiān)理單位的社會信譽和監(jiān)理業(yè)績等方面選擇監(jiān)理單位。好的監(jiān)理單位，將對工程管理起到積極作用。

業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)置目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立統(tǒng)一的關系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關系矛盾的一面;但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關系統(tǒng)一的一面。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動工前準備階段和保修期，招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動工前準備階段和保修期分別進行如下工作：①安全管理; ②投資控制; ③進度控制。

二、建設工程項目目標控制的有效措施

1、投資目標控制

工程項目投資控制貫穿于建設工程項目管理的全過程。它的目標是使項目的實際總投資不超過項目計劃總投資。要想很好的實現(xiàn)工程項目投資控制目標, 首先必須對建設工程不同階段的投資進行分解, 做出投資計劃, 建立里程碑式控制體系, 對每個投資階段進行里程碑管理。工程各階段形成的投資計劃相互聯(lián)系、相互補充又相互制約。在項目實施過程中, 把項目各階段的投資計劃值和實際投資值不斷進行比較, 一旦發(fā)現(xiàn)偏差, 立即進行偏差原因分析, 制定糾偏措施或調(diào)整投資計劃, 及時糾偏, 使實際值和計劃值相吻合, 很好地實現(xiàn)項目投資目標。這樣就能使投資計劃系統(tǒng)由粗到細、由淺入深, 準確度由低到高, 不斷完善。

2、進度目標控制

工程項目進度控制的目的是為了實現(xiàn)最優(yōu)工期, 即以最短的時間和最少的資源消耗來實現(xiàn)整個項目的預期目標。一個建設工程項目往往是由多個相對獨立的任務鏈條組成的, 各鏈條之間的協(xié)作配合直接關系到整個項目的進度, 這里可以用到著名的“木桶理論”, 即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。利用網(wǎng)絡計劃技術進行管理, 可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。優(yōu)化進度系統(tǒng)的一個常用方法是關鍵路徑法。關鍵路徑是整個項目的主要矛盾, 是確保項目能否按時完成的關鍵。項目進度控制是一個動態(tài)、循環(huán)、復雜的過程。項目的實施與項目計劃是互動的,在項目進度的管理過程中, 需要對計劃不斷檢查、協(xié)調(diào)、控制才能實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。

例如在進度實施過程中, 負有不同進度管理職責的不同人員, 分工協(xié)作, 形成一個縱橫相連的項目進度管理系統(tǒng)。業(yè)主不斷督促監(jiān)理單位對施工單位進行全過程監(jiān)督, 不斷強化各類建材及構(gòu)配件供應商的進度意識, 將項目的進度寫進合同, 明確違約責任, 建立起一個機制, 保證供應商與相關人員的溝通協(xié)調(diào), 確保進度的一致性。項目經(jīng)理應通過施工部署、組織協(xié)調(diào)、改善施工工序和方法等決策, 應用經(jīng)濟、技術和管理手段, 建立起科學的組織系統(tǒng)和嚴密、規(guī)范的工作制度, 然后依據(jù)工程項目進度目標體系, 對施工全過程進行系統(tǒng)控制。

3、質(zhì)量目標控制

質(zhì)量目標控制采用“三全一多”的目標管理方式。

（1）全方位質(zhì)量管理: 建設工程項目的實施是由業(yè)主、監(jiān)理、勘探、設計、施工等單位共同協(xié)作完成, 由于項目管理環(huán)境中各組織目標利益和工作性質(zhì)不一致非常容易產(chǎn)生沖突, 而任何一方任何環(huán)節(jié)的疏忽或責任缺失都會影響工作進程和工作質(zhì)量, 所以項目實施過程中必須協(xié)調(diào)好各組織間的關系, 明確利益和責任, 激發(fā)工作熱情和責任感, 提高工作質(zhì)量, 以保證項目質(zhì)量目標的順利實施。

（2）全過程質(zhì)量管理: 質(zhì)量目標控制必須從源頭抓起, 全程推進。這個過程包括從項目策劃與決策到工程竣工驗收交付使用及工程回訪維修服務。在這個漫長復雜的過程中, PDCA 即計劃) 執(zhí)行) 檢查) 處置循環(huán)法是最基本而有效的質(zhì)量控制方法。以施工階段為例: 工程施工前, 相關人員必須認真學習和熟悉設計文件及工程施工圖, 了解工程特點和工程要求, 進行質(zhì)量策劃,確定合理的質(zhì)量目標, 編制出科學的質(zhì)量計劃, 然后按計劃組織施工。在施工過程中, 對影響工程質(zhì)量的各種因素如工程分包商、施工工序、工程材料及構(gòu)配件等進行實時監(jiān)控, 建立實施質(zhì)量日記、現(xiàn)場質(zhì)量協(xié)調(diào)會、質(zhì)量匯報會等制度以了解和掌握質(zhì)量動態(tài), 及時處理質(zhì)量問題。同時對計劃的實施過程進行各類檢查, 發(fā)現(xiàn)問題及時進行原因分析并采取必要的措施予以糾正, 保證目標始終處于受控狀態(tài)。

（3）全員參與質(zhì)量管理: 在質(zhì)量控制過程中, 項目各參與方及各參與個體都承擔著自己的質(zhì)量職能, 發(fā)揮著自己的角色作用。

（4）多樣化的質(zhì)量監(jiān)控方法: 建設工程項目是由人、材料、機械設備、施工方法、環(huán)境等多種因素聯(lián)合實現(xiàn)的主體, 對這些因素進行不同方式的質(zhì)量監(jiān)控是至關重要的, 而且是必需的。同時在整個項目實施過程中, 根據(jù)實際情況選擇事前、事中或事后控制, 這些控制相互依托、環(huán)環(huán)相扣, 最終實現(xiàn)項目質(zhì)量目標。

參考文獻：

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關鍵詞：工程項目管理 績效建設 目標結(jié)果考核

一、工程項目管理中績效考核的內(nèi)容

1.進度管理績效考核指標體系

保證指標可包括文件化的進度管理體系已建立、進度績效指標已分解、開工手續(xù)符合規(guī)定要求、按合同工期能保證履約、施工組織設計已編制報審、勞務分包和工程分包管理良好、進行了以前工程的回訪保修、進行了進度管理方面的自我考評等。策劃方面考核指標可在合同工期條件分析書編制情況、施工主要資源計劃制訂情況、施工組織設計編制與審批情況、施工總進度計劃編制情況、工期延誤單簽訂情況、項目經(jīng)理部進度績效指標分解情況等方面設置。進度控制和改進考核指標可在技術保障情況、物資保障情況、機械設備保障情況、人力資源保障情況、進度管理過程檢查、過程管理的完善與提高情況、成品保護情況、以前工程的回訪保修計劃編制和落實情況等方面來設置。進度效果考核指標可在形象進度與總進度計劃的符合情況、進度管理顧客滿意情況、投訴情況及竣工總結(jié)的編寫情況等方面來設置。

2.質(zhì)全替理靖效考核指標體系

保證指標可包括文件化的質(zhì)量管理體系已建立、能達到合同約定的質(zhì)量標準和公司創(chuàng)優(yōu)目標能實現(xiàn)、質(zhì)量管理指標已分解、施工組織設計已編制具有質(zhì)量技術管理方面內(nèi)容并已審批、沒有出現(xiàn)嚴重不合格和質(zhì)量事故、項目施工質(zhì)量水平和顧客滿意度達到要求，進行了質(zhì)量管理方面的自我考評等。策劃階段考核指標可在施工組織設計的編制與報審、施工方案的編制與報審、技術交底和技術措施的編制與報審、創(chuàng)優(yōu)計劃（方案）的編制與報審、設計圖紙審查和圖紙會審記錄管理、指標分解情況等方面來設置。過程控制和改進考核指標可在項目施工質(zhì)量與設計、規(guī)范及項目質(zhì)量策劃的符合情況，過程檢驗和試驗控制情況以及混凝土、砂漿試件、鋼筋連接接頭試驗情況，“樣板先行”制度執(zhí)行情況，項目施工期間使用各種材料（土建、水、電）質(zhì)量情況，施工組織設計、施工方案、技術交底和技術措施的執(zhí)行和過程管理，工程設計圖紙和洽商變更管理，工程內(nèi)業(yè)資料的編寫、收集和整理，施工現(xiàn)場計量管理，自我評價及持續(xù)改進，合同條件變化后的評價情況等方面來設置。結(jié)果評價階段考核指標可在過程主要階段質(zhì)量驗收結(jié)果以及質(zhì)量目標完成情況，質(zhì)量缺陷（包括施工期間和竣工后工程），竣工技術資料，顧客滿意度，自我評價符合性指標情況等方面來設置。

3.成本管理績效考核指標體系

成本管理的考核可分三個階段進行，即開工期、施工期、竣工期，在項目施工的不同階段考核重點不同。開工期考核內(nèi)容重點是造價和成本管理策劃方案的編制，制訂與甲方之間的工作程序和流程、分析工程盈虧點，根據(jù)分析結(jié)果判定成本和造價管理的重點并制定針對性措施。施工期的考核重點是目標成本和策劃方案的落實情況、自我評價和動態(tài)調(diào)整，保證工程項目的造價和成本始終處于受控狀態(tài)，考核內(nèi)容包括收人確權（即驗工計價及設計變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證、暫定金額等批價調(diào)整）和成本支出的確權（即分供合同招投標、簽訂、履行、結(jié)算）、造價資料管理和結(jié)算準備情況。竣工期的考核重點是竣工結(jié)算書的編制情況和及時報審情況。保證指標可包括文件化的成本管理體系已建立，項目經(jīng)理已按時、足額交納風險抵押金，工程不虧損，項目經(jīng)理部沒有編造資料、應付考核檢查、策劃與實施“兩層皮”情形，發(fā)包人、分供合同供應商與項目經(jīng)理部的往來文件中以授權代表簽字形式確認經(jīng)濟往來文件的有效性、簽字人有有效的授權委托書、經(jīng)濟往來文件保證具有有效性，分供合同的簽訂沒有先斬后奏情況，與分供合同供應商必須按月驗工計價（月結(jié)月清），沒有在成本管理上造成其他重大損失、惡劣影響。策劃考核指標可包括承包合同學習研讀、理解情況、工程量復核及施工預算編制、造價管理策劃、成本控制策劃等方面。成本控制和改進考核指標可在總包合同的履行動態(tài)管理情況，造價資料管理情況，驗工計價、設計變更、工程洽商、施工簽證、施工索賠與反索賠等與收人確權相關的管理情況，勞務分包、專業(yè)分包、機械租賃、材料和其他各項服務采購的招投標情況、分供合同簽訂和履行管理、分供合同支出確權情況、分段結(jié)算和竣工結(jié)算情況，策劃方案的實施自我評價和改進、調(diào)整情況等方面來設置。成本管理績效評價考核指標可在成本管理績效水平、成本管理績效結(jié)果等方面來設置。

4.資會譽組靖效考核指標體系

資金管理績效考核主要考核項目經(jīng)理部的按總包合同約定的收款實現(xiàn)率和施工過程中的百元產(chǎn)值資金占用率，并輔之考核項目經(jīng)理部在財務管理方面的遵章守規(guī)情況、會計工作的標準化程度、財務檔案管理情況。

5.員工滿戀度調(diào)查

調(diào)查的內(nèi)容可主要包括對工作條件、人際關系、工作群體、成長與發(fā)展、相互之間信任、信息傳遞、項目管理、薪酬待遇方面、員工在項目的安全穩(wěn)定感、項目民主管理、重大事項決策的制度執(zhí)行情況度、領導勤政廉潔自律、工作能力、責任心和處理問題的公正性等。

二、考核結(jié)果與獎懲機制的有機結(jié)合

為了使考核起到應用的作用，達到預期的效果，同時提高企業(yè)的自覺性、積極性，提高執(zhí)行力度，考核結(jié)果要與獎懲機制掛鉤。首先，考核結(jié)果與項目經(jīng)理部的平時工資獎金發(fā)放掛鉤。企業(yè)要將對項目經(jīng)理部的過程管理績效考核結(jié)果直接與該項目經(jīng)理部的崗位工資、過程績效獎金發(fā)放掛鉤，考核結(jié)果作為調(diào)整項目經(jīng)理部階段工資獎金總額的依據(jù)。假設考核內(nèi)容有5項，5項指標考核均為合格時，不獎不罰，全額支付項目經(jīng)理部成員的崗位工資。當5大項指標有不合格項時，按每項每人每月扣罰項目主要成員一定數(shù)額的崗位工資。當5大項指標考核有3項（含）以上為優(yōu)秀時，項目經(jīng)理部可發(fā)過程績效獎金，根據(jù)優(yōu)秀項數(shù)和每項指標的得分情況，給予不同額度的獎勵。當5大項指標考核為優(yōu)秀的項數(shù)低于3項時，項目經(jīng)理部沒有過程績效獎金。其次，考核結(jié)果與項目經(jīng)理部主要成員的撤換結(jié)合，如果由于項目經(jīng)理部的責任而使本項目有3大項指標未能完成，情節(jié)嚴重時，撤換項目主要責任者。再次，考核結(jié)果與對項目經(jīng)理部成員的業(yè)績評價和后備資格結(jié)合。公司建立項目經(jīng)理部主要成員的崗位業(yè)績評價辦法，把對項目經(jīng)理部的虧損與盈利情況、過程管理績效考核情況作為對項目經(jīng)理部主要成員的業(yè)績評價的主要依據(jù)。評價結(jié)果進人個人業(yè)績檔案，作為其職務升降、選拔、聘用的依據(jù)。過程管理績效考核方法再科學、再有效，也不可能一踐而就。必須堅持循序漸進、動態(tài)改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發(fā)揮更好的效果。

結(jié)語：建筑工程項目管理的績效考核方法，是一個漫長而細致的工作，不存在一蹴而就的途徑。為了達到這樣目的，則必須堅持循序漸進、動態(tài)改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發(fā)揮更好的效果。

參考文獻：

[1].鄒進，工程項目管理績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建及開發(fā)研究[J].項目管理，2011年第10期。

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【關鍵詞】：建設項目；工程管理；目標管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

1.概述

建筑施工是建設發(fā)展的重要過程，現(xiàn)場文明施工又代表著企業(yè)的形象，反映企業(yè)的綜合管理水平。但是過去施工現(xiàn)場總是以“臟、亂、差”為主要特征，說明我們建筑施工現(xiàn)場存在管理問題，同時隱埋了不安全因素。因此，通過制定目標管理的方法來杜絕這一問題。通過制定各種規(guī)章制度，加強各個環(huán)節(jié)的現(xiàn)場管理，發(fā)現(xiàn)隱患于早，治理隱患于實，以達到提高工程質(zhì)量及減少投入的目的。

2.實施過程

按建設工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設單位工程項目生產(chǎn)過程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，建設方的項目管理是管理的核心。基于上述原因，建設單位在項目管理上做了大量的工作。具體做法有以下幾種：

2.1勘察、設計階段的項目管理

每一項建設工程，都必須有完善的施工圖紙及施工組織設計。而這一工作必須是由工程勘察設計人員來完成的。而設計圖紙質(zhì)量的好壞直接影響著工程造價的高低，因此，我們根據(jù)上級的有關規(guī)范及規(guī)定制定了一些適合我們的管理制度來提高設計圖紙的質(zhì)量，利用價值工程的理論，盡量降低施工圖紙的工程造價。

2.2施工階段的項目管理：

對一個建設項目而言，施工階段是一個最重要的階段。占用工期最長，投入的人力、物力、財力最多，涉及的部門最多，因此。對此階段的管理要非常重視。

首先，要加強落實好現(xiàn)場文明施工，由于建筑施工現(xiàn)場存在管理問題，如施工工地不圍擋、材料垃圾亂堆亂倒、污水橫流、粉塵外泄等。由于施工的現(xiàn)場環(huán)境和作業(yè)條件較差。不安全因素多，在作業(yè)過程中既容易傷害到自己。也容易傷害到施工現(xiàn)場以外的人員。并且，建筑施工現(xiàn)場附近的居民和小孩可隨意進入現(xiàn)場玩耍而造成傷亡事故，甚至有的現(xiàn)場因不圍擋，被偷竊或砸打毀壞施工設施，物品等，不僅干擾了正常的施工生產(chǎn)秩序，而且造成了不安全因素。

現(xiàn)場圍擋的材料必須用硬質(zhì)材料，不能用軟質(zhì)材料。施工圍擋高度不低于1．8m，寬度不小于0．24m。小區(qū)內(nèi)多個單位多個工程之間可用軟質(zhì)材料圍擋，但在集中施工區(qū)最，應設置硬質(zhì)材料圍擋。

實行封閉管理，施工現(xiàn)場進出口道口管理。施工現(xiàn)場實行圍擋封閉。必須建筑美觀、大方、堅固的進出道口，并安裝鐵質(zhì)大門。大門口兩側(cè)建造門柱，門柱上方設置門頭與旗幟，門頭上懸掛標志和企業(yè)名稱。現(xiàn)場的進出口要按旅工組織設計中的平面布置圖設置建筑：設置門衛(wèi)室，門衛(wèi)制度要張貼在室內(nèi)墻上。進出口施工現(xiàn)場管理。在施工現(xiàn)場工作的施工人員，必須按層次分別制作卡(管理人員為紅底黑字，其他人員白底黑字)。且佩帶胸前。進出施工現(xiàn)場，由門衛(wèi)人員查驗。實行登記制度，防止非現(xiàn)場人員隨便進出影響施工，或現(xiàn)場機械、物資及臨時設施等被損壞或失竊。

現(xiàn)場臨時設施的布置：施工現(xiàn)場臨時設施包括臨時性的生產(chǎn)設施和生活設施、臨時供水、供電、供熱、臨時通信等設施。其安捧原則是：盡量利用施工現(xiàn)場或附近的現(xiàn)有設施(包括要拆遷，但可暫時利用的建筑物)，在建工程本身的建筑物先完成的結(jié)構(gòu)工程(供施工臨時應用，交工前再裝修)。必須修建臨時設施，應充分利用當?shù)夭牧匣騃B料。盡量采用移動式容易拆裝的建筑。以便重復使用。臨時設施的布置，應方便生產(chǎn)和生活，不得占據(jù)在建工程的位置，與施工的建筑物之間。或臨設房屋之間要保持安全和消防間距。施工現(xiàn)場料具管理：施工現(xiàn)場外臨時堆放材料，要碼放整齊，符合要求，不得妨礙交通和影響環(huán)境。

施工現(xiàn)場的材料保管，應依據(jù)材料性能采取必要的防雨、防潮、防曬、防凍、防爆、防損壞等措施。貴重物品、易燃、易爆和有毒物品應及時入庫，專庫專管，加設明顯標專，并建立嚴格的領退手續(xù)。

辦公室、會議室是施工管理人員工作和按施工文件布置生產(chǎn)、傳達上級規(guī)章制度，接待各級檢查人員等使用的場所，應寬大、明亮、整潔。內(nèi)墻上應懸掛有關制度，掛圖等要求上墻的標牌。

職工宿舍應按有關規(guī)定要求建造，并且，宿含建造應堅固實用，需用磚(砌塊)等材料砌筑主體，不得使用輕質(zhì)材料制作的房屋宿舍。宿舍盡可能搭建在建筑物2O米以外，并不得搭在高壓架空線下面。應和高壓架空線路保持安全距離。

施工現(xiàn)場必須設置消防車道，其寬度不得小于3．5米。施工現(xiàn)場配備足夠的消防器材，并做布局合理，經(jīng)常維護保養(yǎng)。施工現(xiàn)場嚴禁吸煙。在施工和堅持防火健全交底制度。特別在進行電氣焊、油漆粉刷或從事防水等危險作業(yè)時。要有具體防火要求。

治安與保衛(wèi)：施工現(xiàn)場必須按照“誰主管、誰負責”的原則確定黨政領導干部負責治安保衛(wèi)工作。施工單位根據(jù)工程規(guī)模，建立保衛(wèi)組織，配備保衛(wèi)人員。

文明施工教育與制度：在施工過程中，經(jīng)常對職工進行文明旌工的教育。文明施工教育除對全體職工教育外，還分工種進行教育。以及根據(jù)施工進度部位對職工進行有針對性的文明施工教育。文明施工教育包括：科學管理。消防保衛(wèi)，環(huán)境保護，環(huán)境衛(wèi)生。多次教育后有教育記錄，并有教育人和受教育人簽字，以及教育日期。

職工遵紀守法：施工現(xiàn)場治保組織經(jīng)常不斷對職工進行宣傳教育。通過宣傳教育，使廣大職工知道哪些事情是應該和允許的：哪些事情是不應該的和不允許做的：哪些行為是違法的。幫助他們分清是與非，罪與非罪，合法與非法的界限，提高他們遵紀守法的自覺性。杜絕擾亂社會治安和違法犯罪現(xiàn)象的發(fā)生。

施工現(xiàn)場按照標準和有關規(guī)章要求設置“七板二圖”和“二欄一報”。“七板二圖”即：工程概括牌、管理人員名單及監(jiān)督電話牌、消防保衛(wèi)牌、安全生產(chǎn)牌、文明施工牌、企業(yè)簡介牌、進入現(xiàn)場須知牌、工程立面圖、施工現(xiàn)場平面圖。“二欄一報”即：讀報欄、宣傳欄、黑板報。在制作時。力求美觀、大方、實用，且實行標準化、工具化管理。板面布置要精美，字跡工整。其次，制定一些規(guī)章制度及保證體系來規(guī)范現(xiàn)場的施工管理。以達到形成制度化的目的。

3.效果評估

（1）經(jīng)濟效益

通過認真執(zhí)行以上各種措施，重點圍繞施工現(xiàn)場開展工作，調(diào)動每個人的主觀能動性，積極投身到施工現(xiàn)場上來認真落實每一項規(guī)章制度，為礦節(jié)約了大量的資金。

據(jù)不完全統(tǒng)計，每年節(jié)約資金：

1)、勘察、設計階段：由于利用了價值工程理論的觀點，大大節(jié)約了工程費用，約計20萬元。

2)、現(xiàn)場管理方面：由于制定了一些規(guī)章制度。加強了現(xiàn)場管理，使得管理人員各負其責，認真履行現(xiàn)場各種管理措施。共節(jié)省：人工工資(6—2)工日×22元／工日X365—32120元：辦公費用(6-2)人×1O元／人X365=14600元：

3)、安全施工方面：由于我們嚴格執(zhí)行了制定的各種安全制度，減少了各類事故的發(fā)生，每年減少事故損失約2萬元。

4)、執(zhí)行獎懲制度方面：每年對施工單位進行各類罰款約3萬元左右。

總之，自從實行了項目管理以后，每年為礦節(jié)約費用為：20+3．212+1．46+2．0+3．0=29．67(萬元)

（2）社會效益

通過運用目標管理方法，加強落實工程項目管理以來，每個管理人員主觀能動性充分調(diào)動起來，不依不靠，圍繞項目管理這個工作中心，積極努力地工作，每周一總結(jié)，整個工程的現(xiàn)場面貌改觀很大。在集團公司組織的基本建設大檢查中，我們的工作得到集團公司領導的一致好評，提高了我們的形象。也為今后的工作提供了寶貴的經(jīng)驗，社會效益是十分巨大的。

【參考文獻】：

篇5

關鍵詞：公路工程；項目管理；標準化；研究

隨著公路工程的不斷發(fā)展，公路工程項目管理水平不斷提高，但是，大部分公路工程項目管理還存在不足，因此，如何高效地進行公路工程項目管理是公路建設事業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的關鍵。公路工程項目管理標準化有利于從各個角度全面提升工程項目的日常管理水平，加強公路工程建設規(guī)范化，為公路工程的建設提供保障。

一、公路工程項目管理的含義及特點

（一）公路工程項目管理的含義

所謂公路工程項目管理指的是受工程項目業(yè)主方委托的企業(yè)，為工程建設全過程或者分階段提供專業(yè)化管理和服務活動的一項管理活動。公路工程項目管理的中心是項目經(jīng)理責任制，其基本根據(jù)是工程合同，并按照工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律，對項目進行管理。此外，公路工程項目管理還是以一種服務為目的的管理，主要把廣大人民群眾作為關注的重點，把實現(xiàn)項目利益、人民的要求和期望作為目標。

（二）公路工程項目管理的特點

公路工程在交通系統(tǒng)中是非常重要的一部分，加強各地的經(jīng)濟、文化等多方面的聯(lián)系，由此可見，加強公路工程管理的標準化刻不容緩。公路工程管理作為管理科學中的一個重要領域，具有相當豐富的內(nèi)涵，一般情況來看，包括如下特性：具有單件性、一次利用性、結(jié)果的不可挽回性、不確定性、獨特性、建設的周期性、管理的整體性和組織的臨時性等。但其也具有獨特的特點：第一，公路工程施工路線較長，涉及的方面廣；第二，流動性較大；第三，專業(yè)性較強，要求標準較高，施工工藝復雜，工程量大；第四，人員相對分散。

二、公路工程項目管理標準化

公路工程項目管理標準化對整個公路的建設有著重要的影響，并且具有自身的特點，我們在加強公路工程項目管理化同時，要結(jié)合自身的特點進行管理，下文提出了幾點措施。

（一）管理制度標準化

在公路工程項目管理中要加強管理制度的標準化，建立健全相關管理制度，嚴格落實管理標準、工作標準和技術標準；嚴格按照國家的相關的標準，交通運輸部建立的法律法規(guī)、相關施工工藝；堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變管理理念，與時俱進，以技能環(huán)保為目標。此外，加強管理標準化還要加強對施工人員的管理，加強對施工人員的崗前培訓，不斷提高工人的專業(yè)技能，以適應管理制度標準化的要求。

（二）項目部建設標準化

項目部是施工現(xiàn)場管理工作的核心，項目部建設應充分體現(xiàn)人性化理念，保證管理人員能夠在一個積極和諧的工作場所和溫馨的生活環(huán)境，充分調(diào)動管理人員的積極性。所以，項目部標準化建設是很有必要的，項目部應有會議室、實驗室、資料室等，有利于更好的為工程服務，此外，還要不斷完善一些臨時設施，比如職工宿舍、食堂等，保證工人的生活質(zhì)量。

（三）實驗室管理標準化

公路工程施工材料的好還直接影響公路工程的使用效果，所以要加強對材料的檢測控制，試驗室是施工現(xiàn)場材料、構(gòu)件以及整個結(jié)構(gòu)質(zhì)量控制的關鍵，因此應建設標準化的實驗室，并對實驗室進行分類管理，例如將力學實驗室、瀝青實驗室以及土工實驗室等進行明確區(qū)分，并根據(jù)實驗室類別設置空間面積、配置試驗設備。為了使試驗操作更加標準化，可以編制相應的試驗操作流程，降低試驗結(jié)果受人為因素影響程度。對實驗室進行規(guī)范化管理，有利于保證公路工程的施工質(zhì)量。

（四）預制構(gòu)件管理標準化

梁板以及小型件預制標準化是保證公路工程質(zhì)量的一項有效措施，梁板以及小型構(gòu)件預制標準化建設不僅要強化預制過程還要實行管理標準化，通過編寫方案，并在斷完善標準化體系，最后達到“管理標準化、加工工廠化、操作規(guī)范化”。加強預制現(xiàn)場管理標準化建設，要根據(jù)工程的規(guī)定，綜合考慮預制、運輸、以及拼裝等因素，建立臨時設施，嚴格管理預制構(gòu)件以及構(gòu)件養(yǎng)護，保證預制構(gòu)建的質(zhì)量。此外，還要加強構(gòu)件預制以及鋼筋加工程序化。在構(gòu)件生產(chǎn)過程中要嚴格按照實驗確定混凝土配合比和脫模劑的使用，嚴格按照規(guī)范規(guī)定振搗時間、頻率。在構(gòu)件預制完成后，要嚴格控制其養(yǎng)護條件，使其預制構(gòu)件能夠達到規(guī)定的強度要求。

（五）施工管理標準化

公路是人們出行的重要途徑，為了減少公路工程的安全隱患，要嚴格把握公路工程的施工質(zhì)量。在公路工程施工過程中，施工各個階段的施工工藝有所不同，所以，要加強對每一道施工工序的管理。在施工過程中，要嚴格按照國家相關標準來進行，并且在施工過程中要進行抽樣檢測，使其符合相應的標準化要求；在施工完成后，對公路工程進行實體檢測，規(guī)范質(zhì)量檢驗和控制，加強各種驗證測試和標準測試，使測試項目齊全，檢測頻率達到要求，測試數(shù)據(jù)真實可靠；此外，為了保證公路工程的質(zhì)量，在關鍵路段和關鍵部位進行施工時要進行監(jiān)理，嚴格控制施工質(zhì)量。

綜上所述，在公路工程項目管理標準化過程中要根據(jù)具體情況進行分析管理，不僅要加強管理標準化，還要加強現(xiàn)場一些基礎設施建設以及重要構(gòu)件預制的管理，提高公路工程的質(zhì)量。另外，在加強公路工程管理標準化建設時，可以借鑒并總結(jié)相關管理經(jīng)驗，確保管理的科學性，為企業(yè)和國家創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

篇6

關鍵詞：建筑工程項目管理標準化

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。建筑工程項目管理是建筑工程項目系統(tǒng)管理中進行高效率的有計劃、組織、指導和控制，從而實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。即自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的質(zhì)量目標、安全目標、成本目標和進度目標得以實現(xiàn)。隨著社會經(jīng)濟與科技的迅速發(fā)展，工程建設項目的管理水平也在逐步得以提高，工程項目的成功管理為項目和相關企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益，而工程項目標準化管理是工程項目成功管理的有力保障。

二、工程項目管理的內(nèi)容

1、質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是為了確保工程項目達到預期所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。質(zhì)量是工程的生命，如何提高工程的施工質(zhì)量管理水平是每一位項目管理者必須思考的問題。

1.1 建全質(zhì)量監(jiān)督機制

建筑工程的質(zhì)量管理可用以下幾句概括：確定目標，明確責任；分解落實，詳細交底；針對難點，組織攻關；樣板示范，摸索經(jīng)驗；跟蹤控制，嚴格把關，做好質(zhì)量控制；對工程質(zhì)量進行有效監(jiān)測。建立健全質(zhì)量全過程監(jiān)控制度體系，以科學的方法、手段及運用三全控制基理對工程質(zhì)量進行干預和控制，使工程質(zhì)量始終處于動態(tài)管理之中。

1.2. 運用科學的方法和手段

作為管理人員，管理工程施工質(zhì)量是現(xiàn)場管理工作中的重中之重，工程質(zhì)量的好壞，很大程度上取決于管理者的管理水平和監(jiān)管力度。編制質(zhì)量控制書和指導文件，對施工過程中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量通病詳細說明，指明對策，明確責任。

2、進度管理

進度管理是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。 工程項目能否在預定的時間內(nèi)交付使用，直接關系到項目經(jīng)濟和社會效益的發(fā)揮。人為因素、技術因素、環(huán)境因素等都對工程項目的進度產(chǎn)生影響。針對上述情況，管理人員應充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不流于形式，應付檢查，而是施工的有效指導方向。

3、成本管理

成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。建筑工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本反映的是各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平，是根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，以及套用相關的取費標準計算得出的。根據(jù)建筑工程項目成本的特點，施工成本管理要緊緊圍繞成本預測，成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面展開，在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施，經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施等手段把成本控制在計劃范圍內(nèi)。

4、安全管理

安全生產(chǎn)管理，是工程項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。安全生產(chǎn)是項目的生命線，是項目正常進行的最大保障。

三、項目管理標準化的內(nèi)容

1、管理制度和流程標準化

工程項目必須健全各項管理制度和流程，并落實到工程的每個環(huán)節(jié)和參建單位，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品。針對特定項目的管理制度和流程按單位分主要有：業(yè)主和項目管理公司的制度和流程、監(jiān)理公司的制度和流程、總包單位的制度和流程、分包單位的制度和流程等；按內(nèi)容分主要有：項目管理架構(gòu)、項目參與各方關系、各部門崗位職責、計劃管理制度、進度控制流程、工程質(zhì)量控制監(jiān)督管理制度、工程安全管理制度、工程款支付流程、工程資料審批流轉(zhuǎn)流程、原材料檢驗管理流程、安全與文明施工管理流程、工程資料管理制度和流程、工程例會制度、機械設備使用管理制度、成本控制管理制度、物資采購供應管理制度、財務管理和費用支出管理制度等。

2、項目部架構(gòu)和人員配備標準化

提高項目管理人員的整體素質(zhì)，為工程項目成功實施奠定基礎。加強項目部人員管理，提高項目部管理水平，必須提高項目部管理人員的整體素質(zhì)，人員整體素質(zhì)是項目管理的重要保障。

3、溝通與協(xié)調(diào)管理標準化

建筑工程項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及的參建單位多，包括業(yè)主（或項目管理公司）、設計、監(jiān)理、總包、分包、設備材料供應商等幾十甚至上百家，各單位之間關系協(xié)調(diào)的難度和工作量大。健全項目各方組織架構(gòu)，明確責任，建立及時便捷的溝通渠道，形成高效的協(xié)調(diào)管理體系是干好工程的前提和關鍵。

4、過程控制標準化

工程進度的控制從工程的整體到局部，由控制計劃到控制作業(yè)，都需要逐一細化，直到對每個作業(yè)點的控制，使項目總進度牢固地建立在局部作業(yè)進度控制基礎之上。因此，必須綜合考慮各方面的因素，制定出科學合理的進度計劃，使之有利于實際作業(yè)。

四、項目管理標準化實施原則

1、管理制度和流程標準化的原則

建筑工程的參建單位多，雖然成熟和規(guī)范的參建單位都已建立起各自的管理制度和流程，但還需要為特定項目制定特定的管理制度和流程。這些制度和流程雖然由不同參建單位制定，但一定要相互匹配，形成一個標準化的統(tǒng)一的制度和流程。此外，項目管理制度不僅要健全，更重要的是切實可行。制度的制定必須符合實際，措施的制定要具體實用，每一個環(huán)節(jié)都能得到落實，這樣才能真正做好項目管理工作。技術管理是項目管理的重中之重，技術管理不到位，工程質(zhì)量將無法得到保證。技術管理工作要做到規(guī)范化、標準化、制度化。

2、項目部架構(gòu)和人員配備標準化的原則

2.1建立健全項目部組織架構(gòu)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理應具備項目綜合管理的能力，具有領導水平和市場意識。注重相互之間的互補性，在知識結(jié)構(gòu)、技術結(jié)構(gòu)、決策能力、領導藝術、公共關系等方面要優(yōu)勢互補。由項目經(jīng)理組織成立項目部管理機構(gòu)，設置前期部、采購管理部、設計管理部、工程質(zhì)量管理部、成本控制部和安全、進度管理等部門。根據(jù)項目大小和實際工作需要，可分設，也可合并，使項目部組織架構(gòu)配備合理化。

2.2按照項目部組織架構(gòu)中的崗位設置合理設置人員，建立一支精干的管理隊伍。針對每個崗位制定明確的崗位職責，根據(jù)工程的實際情況科學的配備人員，形成標準化的項目部人員配置。定期對項目部成員根據(jù)崗位職責進行任職考核，提高項目部人員的工作效率。

2.3按照工程項目技術的要求，培養(yǎng)一批文化素質(zhì)高、技術能力強的管理技術人才，才能為項目的成功實施奠定堅實的基礎，從而為項目創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

3、溝通與協(xié)調(diào)管理標準化的原則

應建立項目高效的溝通管理體系，健全管理制度，采用適當?shù)姆椒ê褪侄闻c相關各方進行有效溝通與協(xié)調(diào)，并形成標準化的體系。項目溝通與協(xié)調(diào)的對象應是項目所涉及的內(nèi)部和外部有關組織及個人，包括業(yè)主、勘察設計、施工、監(jiān)理、咨詢服務等單位以及其他有關組織。建立起暢通有效的溝通渠道，消除溝通障礙。

4、過程控制標準化的原則

在計劃控制的實施過程中，要嚴格按照進度計劃組織。根據(jù)項目預訂目標和現(xiàn)場情況，編制各作業(yè)單元具體執(zhí)行的作業(yè)計劃，嚴格按作業(yè)計劃進行作業(yè)，做到不趕進度、不誤工期，按工藝作業(yè)，確保工程質(zhì)量達到優(yōu)質(zhì)標準。在作業(yè)計劃的實施過程中，既要保證進度又要保證質(zhì)量。要掌握現(xiàn)場實際情況，搞好各工序間的銜接和協(xié)調(diào)工作，做好記錄，排除故障，解決好隨時出現(xiàn)的問題，使作業(yè)計劃能順利進行，在工程建設的每個環(huán)節(jié)中把好質(zhì)量關。

實施全過程動態(tài)目標考核，采取定期考核和日常考核相結(jié)合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各項目部進行了全方位、全過程的動態(tài)目標考核管理。同時，必須定期對標準化的內(nèi)容進行評審和更新。保證標準化的內(nèi)容不斷得到改進。

篇7

【關鍵詞】 項目管理；進度；成本；質(zhì)量；安全

1 前言

施工項目，按照廣義理解，是指具有一次性，有頭有尾，為達到一個特定目標而將人力資源和其他資源結(jié)合成一個短期的組織。

施工項目管理，按照美國項目管理學會PMI給項目管理作出的定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，以達到人們的需要和期望，施工企業(yè)的項目管理是以單體項目為對象，以工程項目的工期質(zhì)量、安全文明施工成本等目標為主要內(nèi)容的生產(chǎn)組織管理。項目管理的過程就是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程。

2 項目管理的內(nèi)容

一個項目的目標往往不是單一的，而是眾多目標構(gòu)成的一個系統(tǒng)，而且，不同目標之間往往彼此互相沖突。進度、成本、質(zhì)量、安全是工程項目均具有的四個基本目標。

2.1 進度

在當今市場中，進度顯得尤為重要。當然進度與質(zhì)量及成本、安全經(jīng)常是互為制約，不能顧此失彼，否則很可能適得其反。對某一個具體工程要達到預期進度，須注意以下幾點：

2.1.1 熟悉圖紙，了解設計意圖，因地制宜制定出符合本工程最優(yōu)的施工工藝；

2.1.2 制定出本工程的進度計劃表，分析出各分部、分項工程中影響進度的關鍵工序，對總計劃進行修正、優(yōu)化，排出切實可行的計劃表；

2.1.3 按照既定的進度計劃及實物工程量反算出各分部、分項工程施工階段所需的人、材料及機械進場，統(tǒng)籌安排，杜絕窩工、窩場；

2.1.4 施工期間，嚴格按照工程總進度計劃表，制定出周甚至日進度計劃，下達施工任務，總結(jié)實際進度，并與原進度計劃比較，及時修正進度計劃。

2.2 成本

要實行目標責任成本管理，首先應重點抓四個環(huán)節(jié)：

2.2.1 劃分責任中心，明確成本管理責任；

2.2.2 制定責任成本目標；

2.2.3 責任成本執(zhí)行過程控制；

2.2.4 責任成本業(yè)績考核。

這四個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，構(gòu)成一個有機的成本控制系統(tǒng)。

2.3 質(zhì)量

對質(zhì)量起主要作用的要素有：人、機、料、法、環(huán)。

2.3.1 人―― 與工程有關的單位組織及個人。

人才是根本的動力，發(fā)展是永恒的追求。

工程項目經(jīng)理是工程質(zhì)量和工程成本控制的中心。

工程項目參與各方員工素質(zhì)是工程質(zhì)量的基本保證。

2.3.2 機――施工機械和檢測儀器

包括施工機械，安全設施，測量儀器，檢測儀器等。

常用機械應保持完好狀態(tài)。施工用電系統(tǒng)應保持在安全狀態(tài)下運行。

2.3.3 料――工程材料

按規(guī)定對建筑材料、混凝土、砂漿試塊、構(gòu)配件實行見證取樣送檢，復試合格才可用于工程。工程所用材料（鋼材、水泥、砂子、石子、商品混凝土、預制混凝土構(gòu)件、墻體材料和管道、門窗、防水材料等結(jié)構(gòu)和功能性材料），應具有質(zhì)量保證書和使用說明書，不得以假充真，以次充好，不得以不合格產(chǎn)品冒充合格產(chǎn)品。不得使用不合格建筑材料、成品、半成品、構(gòu)配件。材料進貨驗收，應驗明生產(chǎn)許可證或者本市頒發(fā)的準用證及質(zhì)量保證書和使用說明書。影印件應當加蓋提供者（供應商）和提交者（施工單位）的紅印章和簽名，以便有所追溯。

2.3.4 法――施工組織管理和施工工藝

2.4 施工組織管理

2.4.1 施工質(zhì)量管理制度

施工質(zhì)量檢驗制度，隱蔽工程檢查驗收制度，施工技術復核制度，質(zhì)量責任建立及落實情況，質(zhì)量技術管理人員配備及落實情況均應符合要求，并在實施中得到有效落實，實物質(zhì)量符合設計、合同和強制性標準要求。

2.4.2 施工單位必須編制建設工程施工組織設計。

施工單位必須編制建設工程施工組織設計。建設工程實行總包和分包的，由總包單位負責編制施工組織設計或者分階段施工組織設計。分包單位在總包單位的總體部署下，負責編制分包工程的施工組織設計。

施工組織設計、方案應按規(guī)定程序?qū)徟掷m(xù)齊全，依據(jù)應準確，并具有針對性和可操作性，工程的重要部位和施工階段及專項有施工方案，工程項目按照施工組織設計方案的要求組織實施。當工程施工的實際需要對施工組織設計進行變更時，要履行變更審批手續(xù)。

2.4.3 執(zhí)行質(zhì)量事故報告制度

工程項目實施過程當中未發(fā)生質(zhì)量事故，工程發(fā)生質(zhì)量事故能按照建設部規(guī)定進行調(diào)查處理，發(fā)生質(zhì)量事故不可隱瞞不報或不按程序進行調(diào)查處理。

2.4.4 資料管理

主要內(nèi)容包括工程使用的主要建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備質(zhì)量合格證明文件和進場試驗報告，施工組織設計（方案），隱蔽工程檢查記錄，施工試驗，見證取樣送檢記錄，施工技術復核記錄，技術質(zhì)量問題（事故）論證處理記錄，地基、樁基、基礎和主體結(jié)構(gòu)驗收記錄，建筑材料、構(gòu)配件、設備進場檢查驗收記錄，新材料、技術鑒定論證記錄，監(jiān)理規(guī)劃（細則）、階段質(zhì)量評估報告、分部、分項工程質(zhì)量驗收資料等。

（1）原材料、成品、半成品、構(gòu)配件出廠質(zhì)量證明文件和試驗報告

結(jié)構(gòu)用水泥、鋼材（筋）、外加劑、混凝土（鋼）構(gòu)件、預拌混凝土、防水材料、焊條、砂、石、集料、結(jié)構(gòu)用磚塊、砌塊、預應力混凝土構(gòu)件用的錨具、夾具等質(zhì)量合格證明和試驗（檢驗）報告單，要有明確的符合要求的結(jié)論。

（2）施工試驗報告（記錄）

鋼筋焊接、機械連接、砌筑砂漿、混凝土配合比、混凝土抗壓報告，鋼構(gòu)件、鋼結(jié)構(gòu)焊縫質(zhì)量檢驗報告、樁基檢測報告、回填土的檢驗報告單及混凝土、砂漿強度統(tǒng)計評定等資料。

（3）見證取樣和送檢記錄

承重結(jié)構(gòu)混凝土試塊、承重墻體砂漿試塊、承重結(jié)構(gòu)的鋼筋及連接接頭試件、承重墻的磚和砌塊、結(jié)構(gòu)用水泥、承重結(jié)構(gòu)的混凝土和砂漿用外加劑和防水材料等見證取樣和送檢記錄資料及相關的檢試（驗）報告單。

各項驗收記錄內(nèi)容應齊全、結(jié)論要明確、簽認手續(xù)須完整、日期要交圈、對問題要采取措施處理、驗收依據(jù)需準確、各方人員要具有與其所擔當?shù)墓ぷ飨喾Q的實際工作能力和水準并具有相應資格。

（4）施工記錄

工程定位、基槽驗線、樓層標高、軸線、結(jié)構(gòu)尺寸、垂直度、沉降觀測等測量復核記錄。構(gòu)件制作安裝檢查記錄資料、混凝土工程施工記錄、預應力構(gòu)件的錨具、夾具檢驗記錄，隱蔽工程檢查記錄、工程預檢記錄，中間交接檢查記錄，地基處理記錄。樁基施工記錄，混凝土攪拌，養(yǎng)護和測溫記錄，預應力張拉，灌漿記錄。以上項目任何一項均應有詳盡的記錄，內(nèi)容要充實，結(jié)論必須明確。

（5）施工圖設計文件修改、變更、商洽、交底記錄

施工圖設計文件修改、變更、商洽、交底記錄程序符合國務院《建設工程質(zhì)量管理條例》和《建設工程設計管理條例》的要求，要有“有資質(zhì)的單位”出具的施工圖審查報告。

（6）施工組織設計（方案）、施工日志

施工組織設計（方案）經(jīng)過審批，有可操作性和較強的針對性，落實情況到位。施工日志要有專業(yè)人員每日紀錄.

( 7 ) 質(zhì)量技術問題（事故）論證、處理記錄

當工程發(fā)生技術質(zhì)量問題（事故）時需有此項內(nèi)容。工程發(fā)生違反強制性標準問題后所進行的調(diào)查、有權威的論證、處理措施（方案）、處理結(jié)果均有詳細資料記錄，且符合規(guī)定程序。

2.4.5 基本要求

主體結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容包括混凝土結(jié)構(gòu)工程中的混凝土工程、鋼筋工程；砌體工程中的砌筑砂漿、砌筑質(zhì)量、預制構(gòu)件安裝等。

（1）混凝土工程

A．混凝土配合比、原材料稱量、拌制工藝控制

觀察檢查現(xiàn)場混凝土配比單實際應用情況，現(xiàn)場懸掛混凝土配比的標識牌，計量器具位置設置的合理性以及混凝土的投料順序、攪拌時間控制情況。抽查預拌混凝土的坍落度要有足夠的頻度。

B．施工縫的留置位置及處理

對照施工圖和施工組織設計（方案）檢查施工縫的設置位置、形式及處理措施。所查施工縫的留置均符合要求。主要受力構(gòu)件的施工縫留置位置、截面形式及接縫處理符合要求，其他構(gòu)件基本符合要求。

C．混凝土試塊留置及養(yǎng)護條件

混凝土試塊取樣部位、頻率、留置數(shù)量，觀察檢查混凝土試塊的養(yǎng)護環(huán)境（標養(yǎng)、自然）、試塊的標識，包括用于控制拆模的同條件養(yǎng)護混凝土試塊情況。

D．混凝土結(jié)構(gòu)外觀質(zhì)量和非破損檢測

觀察檢查結(jié)構(gòu)受力構(gòu)件，對樓板厚度，主要受力鋼筋位置、保護層厚度、混凝土強度等采用非破損方法檢測。所查受力構(gòu)件無孔洞、露筋、蜂窩、夾渣和明顯變形、裂縫等情況，非破損檢測結(jié)果符合要求，幾何尺寸控制正確。受力構(gòu)件無明顯變形、超標裂縫、孔洞、露筋、夾渣、蜂窩等缺陷基本能控制在允許范圍內(nèi)、無大偏差。超標的混凝土成型之缺失和瑕疵應進行鑒定，修補方案應報批，并應做好隱蔽驗收記錄。

（2）鋼筋工程主要內(nèi)容

A．受力鋼筋的級別、種類、直徑、根數(shù)和間距

B．鋼筋連接、錨固、接頭位置及數(shù)量

C．受力鋼筋的位置和混凝土保護層厚度

D．鋼筋的接頭

（3）砌體結(jié)構(gòu)

A．砌體施工質(zhì)量控制等級

砌體施工質(zhì)量控制等級，嚴格按照規(guī)范，砌體人員均應取得技術等級證書，其中高、中級技術人員的比例不少于70%。為落實操作質(zhì)量責任制，應采用掛牌或墻面明示等形式，注明操作人員，做好質(zhì)量實測資料，并記入各方日志。

B．砂漿的配合比、拌制控制及使用情況

觀察檢查現(xiàn)場砂漿配比單的實際情況，計量器具的設置位置的合理性，運行靈活、準確性以及砂漿的投料順序、攪拌時間控制情況，抽查預拌砂漿稠度。

2.5 安全

安全生產(chǎn)責任制度是建筑生產(chǎn)中最基本的安全管理制度，是所有安全規(guī)章制度的核心，建筑企業(yè)應當加強安全。在項目施工生產(chǎn)全過程中，認真貫徹落實安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)和各項規(guī)章制度，使建筑工程按時安全、保質(zhì)保量完成。

3 結(jié)束語

凡事預則立，不預則廢。總之，實行工程項目目標管理是一項系統(tǒng)性的工程，做好這項工作對整個項目的順利實施將起到事半功倍的效果。

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（國網(wǎng)漯河供電公司，河南 漯河 462000）

摘要：通過對工程機構(gòu)的設立、管理內(nèi)容和辦法、管理流程、管理標準和管理評價系統(tǒng)等各相關環(huán)節(jié)的標準化進行研究與探討，形成了一套現(xiàn)場切實可行的標準化項目管理方法，有效地解決了供電企業(yè)標準化工程管理的問題，改變了目前粗放式的項目管理模式，提高了供電企業(yè)工程管理的水平與效率。

關鍵詞 ：電網(wǎng)工程建設；標準化管理；全過程管理

1電網(wǎng)工程建設全過程管理目標

1.1工程造價全過程管理

工程造價全過程管理即為確保建設工程的投資效益，對工程建設從可行性研究開始經(jīng)初步設計、擴大初步設計、施工圖設計、承發(fā)包、施工、調(diào)試、竣工、投產(chǎn)、決算、后評估等整個過程，圍繞工程造價所進行的全部業(yè)務行為和組織活動。應按照制定的造價目標，通過科學、專業(yè)的造價管理方式，落實責任，理清流程，前移關口，對造價形成過程的一切費用進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，實現(xiàn)造價的及時、客觀、準確性控制，保證造價目標的實現(xiàn)。

1.2節(jié)點進度計劃管理

在實施過程中，要十分注重節(jié)點計劃時間的落實，否則，將直接影響節(jié)點終極目標的實現(xiàn)，必須按照“一級保一級、層層落實”的原則，妥善處理好生產(chǎn)與基建、建設標準與造價、工期與安全和質(zhì)量的關系，確保基建節(jié)點計劃總體目標的實現(xiàn)。

1.3工程項目管控范圍

工程項目管控范圍包括工程初步設計、設備招標（含變電站、線路物資）、設備訂貨、施工圖設計、施工招標、開工準備（含開工資料報審）、上報開工、變電站工程施工（變電站土建施工、土建交安、電氣安裝、調(diào)試）、線路工程（塔基基礎施工、組塔、放線）、竣工驗收、投產(chǎn)送電、結(jié)算報送、工程檔案移交、結(jié)算審計（配合）等全過程管理。

1.4工程項目管理目標

通過標準化流程和一系列措施、模塊的運用，著力加大各流程、各環(huán)節(jié)、各崗位的管控力度，實現(xiàn)全方位、全層面、全角度的過程管理，切實提升精益化管理水平。同時，要參照國網(wǎng)公司同業(yè)對標指標和基建管理綜合評價，結(jié)合各公司實際，制定專業(yè)管理的指標體系及目標值，全面、系統(tǒng)地考核整個管理過程，提升工程項目管理效益。

2當前電力企業(yè)建設項目管理現(xiàn)狀

2.1責、權、利不統(tǒng)一，管理目標不明確

往往是工程進度、電氣和線路的技術管理、土建工程技術及造價管理、安全質(zhì)量管理等各要素條塊分割結(jié)合，涉及多個單位、多個崗位的人員，需要大量的協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮，工作效率低下。并且大部分單位相關崗位人員配置不盡相同，不能滿足建設管理現(xiàn)實需求，更有甚者一個人身兼數(shù)職，精力和素質(zhì)不能滿足日常需要。

2.2外在因素影響較大，工程進度存在諸多不確定性

由于缺乏統(tǒng)一的標準，或者各單位領導層對現(xiàn)有規(guī)范規(guī)程存在的理解差異，不同的設計院、設計人員，不同的建設管理單位都可能影響工程設計內(nèi)容，造成設計評審、批復、監(jiān)理等爭議多。同時，設備標準和參數(shù)的不統(tǒng)一，導致設備選型種類繁多、通用性差，不利于統(tǒng)一管理，甚至需要選好具體設備后才能確定具體施工設計，重復性的反復設計直接制約著施工的進度。

2.3安全與質(zhì)量的關系問題還有待深化

隨著當前建筑、勞務等市場競爭日趨激烈，部分施工單位為了能夠拿下工程生存發(fā)展，只能降低成本，在價格上進行惡性競爭，無原則地中標。施工企業(yè)很少考慮在安全管理方面投資，沒有做崗前培訓，不給工人配發(fā)必要的勞保用品或者是配發(fā)一些低價劣質(zhì)的勞保用品，施工過程中降低標準，不但影響整個工程質(zhì)量，也為現(xiàn)場安全管理埋下了較大隱患。

2.4管控方法不科學，建設成本居高不下

很多單位的領導層和具體項目管理者只是把電力工程項目停留在傳統(tǒng)認識上，不能夠按照客觀規(guī)律進行管理，不能從宏觀上根據(jù)項目的不同階段進行針對性管控，對工程項目的可行性研究、規(guī)劃設計、工程建設、竣工移交等每個階段的進度、資源、投資、質(zhì)量進行系統(tǒng)的思考和籌劃部署，導致投資效益不高。

3積極構(gòu)建項目標準化管理新模式

3.1建立精干高效的組織機構(gòu)

工程全過程進度管控的組織體系包括公司電網(wǎng)建設領導小組、主管基建副經(jīng)理、建設部、業(yè)主項目部、設計單位、監(jiān)理項目部、施工項目部。業(yè)主項目部負責所管理項目的項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、技術管理等工作，施工單位施工項目部作為工程承包具體執(zhí)行單位，監(jiān)理單位受建設單位委托對整個工程完成“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”的監(jiān)理工作。

3.2明確人力資源配置及責任分工

（1） 建設部配置節(jié)點計劃管理專責，負責每月節(jié)點計劃統(tǒng)計通報、組織召開“周工程例會”、監(jiān)督檢查和考核基建節(jié)點計劃完成情況。

（2） 業(yè)主項目部配置工程管理人員對各相關單位節(jié)點計劃執(zhí)行情況進行督促；負責工程建設情況（包括設計、施工、物資等）統(tǒng)計、分析、編制；協(xié)調(diào)解決影響基建節(jié)點計劃執(zhí)行的有關問題；保證工程安全、質(zhì)量和節(jié)點進度；負責節(jié)點計劃進度的現(xiàn)場落實。

（3） 設計院配置工程設計人員，每個工程設立項目經(jīng)理，負責按時提供初步設計、施工圖設計等。

（4） 監(jiān)理單位配置經(jīng)驗豐富的監(jiān)理人員，負責工程項目安全、質(zhì)量、進度的現(xiàn)場管理。

（5） 施工承包單位配置現(xiàn)場管理人員、技術人員、質(zhì)檢人員、安監(jiān)人員、資料人員、現(xiàn)場施工人員等，全面保證現(xiàn)場的安全、質(zhì)量、進度以及工程檔案的齊全完整。

3.3構(gòu)建標準化管理流程

工程前期階段節(jié)點控制，關鍵在于工程erp所需物資以及服務招標采購節(jié)點的完成和工程行政許可手續(xù)的辦理，要求項目管理人員要提前準備所需服務及物資的相關招標資料，并按照國網(wǎng)公司下達的物資招標批次計劃時間按時提報；項目開工前必須辦好項目核準、規(guī)劃許可、用地許可等相關手續(xù)；著眼“人、材、機、環(huán)境”等主要因素，要求施工項目部進場前做好人、材、機的調(diào)配工作，做好項目開工前施工組織設計和安全文明施工二次策劃的編制、審查、批準工作，并加強監(jiān)理單位在項目實施過程中對“安全、質(zhì)量、進度、投資”的管控作用，全面推行“政企共建、合作共贏”的理念，努力營造良好的外部環(huán)境；竣工驗收階段進度節(jié)點控制，自變電站工程基礎竣工、線路工程基礎完工就開始準備工程結(jié)算資料，提前做好工程結(jié)算的準備工作，分別在項目竣工45天和90天內(nèi)完成項目結(jié)算和工程檔案的收集與移交。

3.4健全專業(yè)管理的績效考核與控制

（1） 以國內(nèi)外行業(yè)先進單位為標桿，不斷將本單位指標與標桿單位進行比較，借鑒標桿單位先進的管理理念，結(jié)合公司的實際情況研究改進措施。

（2） 積極構(gòu)建科學的造價分析評價方法，按照構(gòu)成投資的量、價、費固有邏輯關系多層次、多維度分析工程項目管理規(guī)律，采用層層遞進的分析思路，對各個環(huán)節(jié)進行剖析，深入挖掘影響工程質(zhì)量和進度的關鍵因素，量化關鍵因素對工程項目的影響程度，系統(tǒng)全面地總結(jié)管理經(jīng)驗，查找工程建設中存在的現(xiàn)實矛盾問題，分別從初步設計、工程過程管控、招標工程量準確性、結(jié)算及時率等方面考核全面造價管理應用情況，通過科學有效的考核全面提升工程建設項目精益化管理水平。

4結(jié)語

本文僅對供電企業(yè)電網(wǎng)工程建設項目全過程管理目標、存在的現(xiàn)實矛盾、構(gòu)建標準化管理模式等方面的問題進行了初步探討，由于構(gòu)建基建項目全過程的標準化管理模式還需要經(jīng)過管理實踐的檢驗，特別是由于供電企業(yè)的市場特殊性以及所承擔的社會責任，下一步還需結(jié)合單位實際，深入研究標準化管理體系對電力企業(yè)經(jīng)營效率以及經(jīng)濟效益的影響。

［

參考文獻］

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［3］張融，賀志軍.工程項目管理中的成本控制和品質(zhì)管理［J］.中外建筑，2006（4）.

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【關鍵詞】建筑工程；項目招投標；管理問題；對策

建筑工程項目管理是一項十分復雜且重要的工作，管理工作包括很多方面，而工程項目招投標管理作為整個管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，其管理工作水平和質(zhì)量將直接影響著整個工程的施工質(zhì)量。因此，探討、分析建筑工程招投標管理工作中存在的問題具有重要的作用和意義，只有建筑招投標管理工作人員重視工作、研究工作中存在的問題，最終，才能認清工作存在問題的根本原因，并積極尋找解決招投標管理問題的應對對策，從而解決工作中存在的問題，提高整個建筑工程項目招投標管理工作的水平和質(zhì)量。

一、建筑工程項目招投標管理中存在的問題

建筑施工項目投標主要有：招標、投標、開標、評標、中標者六個環(huán)節(jié)組成。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，我國的建筑市場上還存在著很多問題，沒有建立完善的規(guī)章制度，招投標體系存在存在很多的問題。

（一）假公開招標、權利標、關系標

所謂的假公開招標就是部分開發(fā)商在內(nèi)部確定好建設施工單位后，通過找其他的施工建設單位進行陪標或是進行好處許諾其他相關施工單位進行拉攏達到避免相關單位進行監(jiān)督以及自己中標的目的。例如，2005年的深圳東部供水水源工程招標案，200多家專業(yè)建筑施工單位竟然被一個個體戶老板比下去了。同時，還有部分領導越權對工程項目招投標工作進行干預，并且有些招標機構(gòu)等中介機構(gòu)，在進行工作時，不按照標準的規(guī)章程序進行而是講關系、拉攏人情并且相關的評標工作人員的職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)較低。部分地區(qū)還存在地方保護政策，對招投標工作造成了不利的影響。例如，寧波大劇院的腐敗案就是典型的例子。

（二）投標資質(zhì)審查中存在的問題

在建筑項目進行招投標工作過程中，對前來投標單位的資料審查環(huán)節(jié)存在很大的問題。相關業(yè)主對投標單位的施工水平、管理水平、施工技術、設備機械等方面沒有進行仔細全面的核實，并且標書的好壞在一定程度上代表了企業(yè)的形象，因此，有些單位就聘請經(jīng)驗豐富的人員進行編制，造成投標書上的內(nèi)容與實際的水平存在差別。同時還有部分投標單位在資質(zhì)上弄虛作假，除了部分單位購買營業(yè)執(zhí)照或是資質(zhì)等級證書之外，還存在盜用或借用的現(xiàn)象。

（三）標價和報價的問題

在投標過程中，有些業(yè)主特別重視報價并將其作為評標的一種標準，因此，有些單位為了能夠中標，存在虛報標價的行為。這樣就導致了往往低價中標的單位，因為價格太低而放棄施工進而轉(zhuǎn)包給其他的工程施工單位，這樣就造成了施工質(zhì)量得不到保證。如果是信譽良好的施工單位，會通過加快工期、加強管理等方式彌補資金上的差異；但如果是其他的企業(yè)則很難保證是否存在偷工減料的現(xiàn)象。同時，過低的標價導致上級資金投資不到位，致使工程出現(xiàn)停建的現(xiàn)象，對經(jīng)濟效益和社會效益造成不利的影響。

二、建筑工程項目招投標管理的建議及對策

（一）完善投標書的劃分

投標書主要劃分為技術標和商務標，并且投標單位在編制標書時應該仔細標明。并且技術標和商務標要分別進行密封，其中技術標需要采用二層包裝。對標書進行劃分主要是為了避免在評標的過程中個人主觀占大部分，商務標注重客觀分，技術標是主觀分。并且對技術標進行密封，可以避免出現(xiàn)評委出現(xiàn)打關系分的現(xiàn)象。

（二）完善招投標制度體系

在對招投標制度體系進行完善時，可以從以下三個方面進行：1、實現(xiàn)限額設計。在一個工程項目開始進行招投標之前，先對該工程整體的造價以及與之相關的其他工程造價實現(xiàn)限額設定，可以在最開始的時候就對成本進行管理。2、合理規(guī)范招標文件。招標文件的編寫上可以仔細標明招標人需求、選擇方向選擇標準等。3、廢標的條件和權限。在招投標的過程中，常常回出現(xiàn)廢標的情況。因此，在進行招投標制度體系進行完善時，招標文件上須有廢標的條件標準并且條款明確，同時，廢標的權限僅限于評標委員會。

（三）完善招標行為

在對所有投標文件進行審查的過程中，對于投標保函的審查要尤為重視，同時，對投標人的情況也要仔細了解，避免出現(xiàn)虛假的情況。招投標實施過程中，最為關鍵的環(huán)節(jié)就是資格預審，通過資格預審在一定程度上對不符合條件的投標人進行篩選，不僅為提高建筑質(zhì)量奠定了基礎，而且還降低了風險。同時，還要對招投標的方式進行完善，將其與公開招標和邀請招標方式進行相互結(jié)合，對實力雄厚、信譽好的建設企業(yè)發(fā)出邀請。

（四）完善投標行為

投標公司對自身投標行為的完善主要可以從以下三個方面進行：1、重視投標策略研究。建筑企業(yè)單位在投標時，結(jié)合自身的經(jīng)營效益以及經(jīng)營目標采取相應的投標策略，確保在實現(xiàn)低報價的通時維護自身利益。2、提高技術。建筑企業(yè)通過提高自己的技術以及加大管理力度實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提高。主要的方法就是縮小成本、提高技術和質(zhì)量等方式，加大對技術和工藝的創(chuàng)新以及提高工作效率等。3、提高企業(yè)內(nèi)部管理。企業(yè)的內(nèi)部管理主要是圍繞著項目管理進行，并且建立相關的施工管理、成本管理、材料管理等管理體制。

結(jié)束語

綜上所述，建筑工程項目招投標管理中存在一些問題，如存在假公開招標、權利標以及關系標的現(xiàn)象，投標資質(zhì)審查中存在的問題等。這些問題嚴重制約著建筑工程項目招投標管理工作的順利開展，必須要解決這些問題，才能提高工程施工質(zhì)量。筆者希望更多的專業(yè)人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出指正建議，為提高我國建筑工程項目招投標管理工作做出重要的貢獻。

參考文獻：

[1]江珊.淺談當代科技影響下建筑設計方法的特征[J].科技創(chuàng)新與應用，2013，18：219.

[2]周曉艷.當代科技影響下的建筑設計方法論之特征[J].科技傳播，2014，04：37+65.

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[關鍵詞]目標成本管理；水利工程；施工；項目；應用

中圖分類號：TV4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）11-0147-01

目標成本管理，實質(zhì)上就是一種成本管理方式，其主要包括：目標測算、成本分析、目標下達、效益考核、效益評估等一系列環(huán)節(jié)。水利工程施工項目建設過程中，目標成本管理的合理應用能夠有效降低資金成本的使用，保證工程建設施工的正常開展。

1 水利工程成本管理問題分析

1.1 盲目性

水利工程施工項目具有隨機性、不確定性等特點，因此水利工程在成本管理環(huán)節(jié)中極易出現(xiàn)盲目性，無法合理把握可能出現(xiàn)的隱形開銷。水利工程施工項目的資金支出主要包括：現(xiàn)場經(jīng)費、材料費、機械費以及人工費等，這些費用支出存在一定的隨意性、盲目性；同時，水利工程管理人員對于成本管理沒有一個合理的認知，造成經(jīng)濟效益與建設開發(fā)之間失去平衡，導致資源浪費。

1.2 風險評估不合理

就目前來看，我國水利工程施工企業(yè)在監(jiān)管方面存在一定的缺陷，政府相關部門在招投標階段沒有合理審核相關企業(yè)在成本管理方面的控制，大多數(shù)施工企業(yè)在水利工程建設項目風險評估方面不合理，有一些企業(yè)為了擴大經(jīng)濟效益，將生產(chǎn)規(guī)模盲目擴大，對于自然災害、水文環(huán)境的評估沒有一個科學的評估，造成成本控制不合理。

1.3 目標成本管理體制不健全

現(xiàn)階段，我國水利工程施工項目建設過程中，普遍存在目標成本管理體制不健全問題，導致水利工程建設中出現(xiàn)糾紛，嚴重施工進度。同時，很多成本管理措施無法有效的落實，確立水利工程建設目標之后才對成本管理計劃進行制定，造成成本管理不合理。

2 應用目標成本管理解決水利工程成本管理問題的方法

2.1 加大直接成本管理力度

水利工程施工項目建設中，在目標成本管理環(huán)節(jié)，應當將質(zhì)量審核作為重點事項，在工程驗收、質(zhì)量監(jiān)督、采購材料等一系列環(huán)節(jié)中，應當根據(jù)實際情況對周密、合理的審查細則進行制定。在材料選擇、使用過程中，應當加強水利工程施工現(xiàn)場監(jiān)管，對成本管理制度予以嚴格的實行，避免材料浪費；除此之外，水利工程施工企業(yè)應當建立一個健全的工程成本管理制度，在確保資金成本支出降低的情況下，提升施工效率、質(zhì)量。

2.2 完善成本管理機制

水利工程項目成本管理是一個十分復雜的環(huán)節(jié)，僅依靠個別企業(yè)無法對成本管理進行有效的控制；因此，需要政府相關部門與企業(yè)經(jīng)濟協(xié)會制定一套具有針對性、綜合性的水利工程成本管理機制。以動態(tài)管理、科學管理以及綜合管理原則為基礎，對水利工程招投標、施工以及決算階段進行目標成本管理，聘請專業(yè)造價核算團隊對水利工程資金成本進行合理估算，保證成本控制、施工預決算的科學性。同時，還應當根據(jù)水利工程施工項目成本管理中的難點，動態(tài)評估、監(jiān)測成本控制過程中存在的制約性因素，做到“早發(fā)現(xiàn)，早處理”。

2.3 制定合理施工成本計劃

水利工程施工項目成本支出的不確定影響因素多，且十分復雜，若是缺乏科學合理的目標成本計劃，那么會造成水利工程施工項目出現(xiàn)造價失控狀況。針對這一實際狀況，水利工程施工項目管理人員應當充分重視施工成本計劃的合理制定。水利工程成本管理規(guī)劃，主要是為了綜合分析水利工程建設施工過程中區(qū)域氣候、自然景觀、生態(tài)環(huán)境以及自然面貌對成本造價產(chǎn)生的具體影響；對于水利工程施工項目開始施工至完成施工過程中需要的資金成本進行合理的規(guī)劃，并且制定一個書面計劃方案，確保成本控制方案合理之后將其運用于水利工程施工成本管理中，確保水利工程成本管理工作的合理開展。

3 結(jié)語

水利工程施工項目建設中，目標成本管理具有十分重要的作用，其在水利工程施工項目中的合理應用，能夠在很大程度上加強水利工程成本控制的有效性，提升水利工程建設中物力、財力以及人力的利用效率，擴大水利工程施工項目建設的經(jīng)濟效益。因此，水利工程施工項目管理人員對于目標成本管理的合理應用應當予以重視，確保水利工程成本管理工作的正常開展。

參考文獻

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