導語：如何才能寫好一篇銀行網點分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、現狀分析

（一）網點租賃和自有各占一半，但機構間差異較大，省會城市行的租賃比率高于制度規定。該省近3年租賃網點所占比率，平均為49.71%，但所轄二級機構之間由于歷史因素造成的差距較大，截至2010年末，網點租賃比率最高為72%，最低為24%。

早在2008年，從總行層面就倡導全行，尤其是省會城市等中心城市行要充分抓住機會，增加網點建設投入，提升網點自有率，并強調省會所在城市行的租賃比率最高不得突破70%，但本次調查的省會城市網點租賃比率卻為72%，高于制度要求。

（二）網點租賃合同期與裝修期不匹配，導致被動續簽合同并接受高額租金。根據我國會計制度規定，營業網點的裝修成本的攤銷期為5年，但在調查某一級分行營業網點租賃合同期限情況時發現，近年來新簽或續簽的網點租賃合同中，短期（小于5年）的較多，近3年短期合同所占比例平均為38.06%，其中，最高41.16%，最低34.14%。具體情況詳見表1。（表1）

租賃合同期限的確定需要綜合考慮多個因素，如當地房屋租賃市場價格狀況、出租方的要求、現行財務管理制度的規定及雙方談判能力等。從近幾年房屋租賃市場價格迅速攀升的變動趨勢來看，出租者普遍傾向于簽訂短期租賃合同，因為這樣可以給出租者提供抬高房租的機會。如果租賃的房屋沒有或有很少的投入，出租人提高房租太多承租人可以選擇放棄，不會有資本性投入的損失，但因為我們租賃的營業網點必須按照經營規范進行裝修，也就是每個初次租賃的網點都要投入可觀的裝修費用，如果合同期限短于裝修費用的攤銷期，出租人在續簽合同時要求提高租金，我們則完全處于被動地位，幾乎沒有議價優勢，只能被動接受。

顯然，短期合同比例較大，必然增加合同續簽、價格上漲以及一旦價格談判破裂重新選址的可能，造成我行裝修成本的損失和部分客戶資源的流失。

（三）租賃網點議價能力低，談判被動。近年來，調查的某一級分行在租賃營業網點數量減少的基礎上，年租金反而逐年增大，近3年平均增長率為17.21%。具體情況詳見表2。（表2）

如，以省會城市為例進行偏離度分析。根據某省會城市國家統計局調查部分數據測算比較，2008～2010年省會城市房地產租賃價格同比上漲分別為14.75%、15.2%、5.88%，平均上漲11.94%。而該省會城市行實際支付租金同期分別上漲22.13%、11.63%、6.22%，平均上漲13.33%，超社會平均水平1.39個百分點。

近年來，網點租金快速上漲，有受當地房地產租賃市場價格攀升和城市規劃的影響，但其主要原因：一是租賃合同期限短，被動續簽提高租金；二是缺乏網點租賃的整體規劃，被選網點少，議價能力低；三是選址和議價由不同的部門負責。營業網點租金的上漲，加大了經營成本，消耗了珍貴資源。

（四）超法定義務為個人出租者支付租賃稅費。現行《營業稅暫行條例》、《房產稅暫行條例》等相關規定，“個人出租房屋用于生產經營的須按租金總額繳納房產稅、營業稅及按營業稅的一定比例繳納城市維護建設稅、教育附加、地方教育附加和個人所得稅。”也就是說，出租人取得租金繳納稅金是他的義務。但筆者在調查中發現，我行租賃的營業用房中出租方是個人的，我們除了按照合同約定支付租賃費外，還要應出租人的要求支付本應由其支付的各種稅費。如，某二級機構2010年租賃網點中出租方為居民個人的租賃合同有13個，合同約定年租金額338萬元，其中按市場價格計算的租賃額278萬元，應由出租人繳納的稅費，合計60萬元。（計算過程：出租房屋適用的房產稅率12%、個人所得稅率4%、營業稅金及附加5.55%，應納稅費合計約60萬元=（278×21.55%）。超法定義務為出租人支付稅費，不僅增加了我行成本，還違反財務規定。

（五）基礎管理薄弱

1、相關制度和操作流程尚需健全、完善。網點用房租賃活動實際上是一個系統的決策過程，包括前期調查、合同簽訂、后續管理等諸環節，調查發現，相關制度零散而不系統，特別是網點的前期選址，沒有像一些知名品牌連鎖店鋪那樣有明確、統一的標準，決策人主要憑主觀感覺和個人經驗，沒有依據科學的數據資料選址，不利于各行對租賃業務的規范管理和具體操作。

2、尚未形成建行特色的網點選址決策理論及模型工具體系。前期調查階段是網點租賃的首要環節，需要有科學的富有行業特色的理論作指導，目前我行選址決策基本依賴于傳統經驗和主觀判斷，決策信息以人工收集分析為主，缺乏系統數據支持和先進理論指導，尚未引入主客流動線性法、比較競爭優勢法及渠道協同法等現代選址方法理論。如，一般未對擬選擇網址所在地的中長期城市規劃、周圍環境、家庭狀況、人口密度、潛在客流量、社會購買力、同業競爭程度等主要因素信息進行認真、詳細、完整的收集、分析，決策依據不充分，例如某二級機構因租賃網點前期調查不充分，盲目租賃、裝修。2008年4個租賃網點陸續在裝修后均因城市規劃被強令拆遷，資金損失較大。

3、租賃管理審批權限過于集中。目前，對網點租賃的審批管理為首租和續租租金漲幅超過10%的租賃項目一律由一級分行審批，實際上營業用房租賃項目有大有小，如租賃ATM用房一般只需數平方米，租金額度也較小，本著簡化流程和提高工作效率的原則，一級分行視具體情況可以將租賃權限適當下放。

4、后續評價考核管理需要改善。近年來，加速網點功能建設，優化網點布局是國有銀行的重要工作，網點建設投入力度逐年增大，而網點建設項目后評價工作是評價財務資源執行效率和效果的重要手段，目前該行僅對部分項目（租賃＋裝修合計大于100萬元）的部分內容進行了后續評估，評價結果不能全面反映網點租賃管理的總體情況。同時，項目后續評價也是對網點建設相關決策部門及人員的最終考核，但結果問責的很少。如，2007年相關制度對營業場所面積、裝修等控制標準進行修訂。其中面積標準設定由業務數據作為調整基準面積的依據和條件，相關業務數據主要用于客觀衡量網點的實際面積需要和后續追蹤評價。隨著城鎮建設規劃標準的提升，沿街商鋪房產呈樓層增高面積增大的趨勢，一般房屋所有者不愿意分割出租，而相中的擬租賃對象又超過業務發展需要的營業面積，這時個別行就采取虛增業務數據來增大租賃面積的方式變通，結果租賃后部分租賃面積閑置。如某二級機構租賃市區一處房產后，三樓一直空閑，僅作為網點日常庫房使用，相關行處未按上述制度對此進行考核和問責。

二、應對策略

針對上述網點租賃現狀，筆者建議采取以下措施：

（一）由總行制定統一的營業網點租賃管理辦法、操作流程，引進品牌連鎖店鋪的先進網點選址經驗和理論，加強基礎化、規范化、科學化管理，提高網點租賃管理水平。

（二）各級行都要制定網點建設總體目標，區別對待，穩步推進，抓住現階段鼓勵加大營業網點建設力度的有利時機，順勢而為，提高營業網點自有率，改善營業用房成本結構。

（三）進一步梳理、明確各部門職責，在各盡職責的同時，加強橫向之間的聯系溝通，提高及時性，增強聯動性。

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關鍵詞：商業銀行；營業網點；反洗錢

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01

作為反洗錢工作的基層機構，商業銀行營業網點承擔的工作職責主要有①，“按照規定建立和實施客戶身份識別制度”、“在規定的期限內，妥善保存客戶身份資料和能夠反映每筆交易的數據信息、業務憑證、賬簿等相關資料”、“按照規定向中國反洗錢監測分析中心報告人民幣、外幣大額交易和可疑交易”。其中前2點已有效嵌入到業務制度、流程中，得到很好的落實；“人民幣、外幣大額交易和可疑交易報告”則需利用反洗錢監測分析系統，進行數據提取、手工補錄、人工分析與鑒別，在實際執行時受多種因素影響，還存在一定的困難與問題。

一、主要問題及困難

（一）業務量較大的網點信息錄入工作量較大

反洗錢監測分析系統經過多次優化，大額交易信息提取自動化程度逐年增強，但對于個別業務較大的機構，人工補錄量仍較大。經測算每日柜面交易量在3000筆左右的機構，每天補錄量在100筆以上。

實際應用中，公積金歸集賬戶及部分內部過渡賬戶也在反洗錢監測范圍之列，而該類賬戶交易量均比較大；此外調息、網銀批量代扣業務資金劃轉等涉及內部賬的交易，也需補錄大額交易信息，大大增加了網點工作量。

（二）部分大額交易信息較難獲取

隨著電子渠道業務的飛速發展，電子銀行交易因其資金匯劃快捷以及操作地點任意等特點，已逐漸成為洗錢活動的主要途徑。網點人員對于POS消費等渠道交易的相關信息提取困難，查找資料要花費大量的時間和精力，但即使這樣也難以達到系統補錄要求。

（三）錄入信息及可疑交易確認結果準確性難以保證

由于系統錄入信息缺少正確性核對，網點在遇到上述問題時，一般很少主動向系統或業務主管部門反映或咨詢，基本上依據判斷錄入，直接影響了補錄信息的準確性。可疑交易確認標準不明確，網點在確認時往往憑主觀判斷，確認結果準確性無法保證。

二、原因分析

（一）反洗錢監測分析系統功能不足或利用不充分，反洗錢手段較為落后，加大了網點人員的工作難度和工作量

反洗錢監測分析系統經過多次升級，數據提取自動化程度已經大大提高，但仍不夠全面，部分電子渠道交易的相關信息仍未實現自動提取，個別業務信息采集不全，需網點錄入內容仍較多。

（二）營業網點對反洗錢工作重視不夠，加之人員緊張，專業儲備有限，難以充分履行反洗錢義務

網點承擔反洗錢工作的人員往往一人多崗，難以充分履行相應職能；此外因機構調整網點人員變動頻繁，業務素質參差不齊，很多人對反洗錢系統及新業務不熟悉，隨著非柜面業務的大力發展，對反洗錢工作的專業性和技術性要求日益提高。網點人員則缺乏相關專業知識、經驗與技能，很難對可疑交易進行詳盡的分析和判斷，起不到應有的打擊洗錢犯罪的作用。

（三）反洗錢工作組織及管理機制未能充分落實，部門之間、部門與網點之間協作不足，反洗錢工作未形成合力，一定程度上也影響了反洗錢工作效果

從實際工作情況來看，業務部門對于反洗錢相關制度的落實較完備，而獲取并維護客戶信息、調查信息及可疑交易報告等則主要依靠網點完成，業務培訓與指導比較籠統、概念化，應用性、針對性不強。另外，網點與業務部門之間還缺乏有效的日常交流溝通渠道與機制，在網點工作主動性不強的情況下，網點的問題很難反映到業務管理部門，也很難得到解決或指導。

三、建議

（一）優化和挖掘系統功能，開發新的監測手段，進一步提升反洗錢工作精細化水平

開發反洗錢監測分析系統的數據分析與挖掘功能，對于可疑交易特征明顯的記錄實現自動甄別與確認，減輕網點人工識別量，提高可疑交易識別和確認的可靠性。提高對電子銀行業務的監控水平，對開通電子銀行業務的賬戶實行實時監控，依靠先進的監測手段增強反洗錢監測的及時性和有效性。

（二）采取更高效的反洗錢集中處理模式，減輕一線柜員工作量，提高大額補錄及可疑交易報告質量

反洗錢監測系統無法全面捕獲所需要的信息，而面對大量、頻繁的交易數據，前臺人員也難以開展有效的識別分析工作。特別是電子銀行交易，因其操作隱蔽性及便捷性等特點，容易成為不法分子洗錢的渠道，更加迫切需要加強后臺數據分析監測工作。建議將補錄工作納入后臺集中處理，以切實提高反洗錢工作質量，減輕一線柜員工作量。

（三）增強網點反洗錢工作的責任感，通過培訓提高反洗錢人員專業素質，倡導反洗錢也能創造效益的理念

通過培訓，有意識地培養一支既懂法律知識又精通銀行業務和技能的反洗錢專業人才隊伍。邀請業務條線經驗豐富的工作人員進行反洗錢相關知識和技能的培訓，提高員工對可疑支付交易的識別、分析能力以及對客戶潛在洗錢風險的敏感度。通過講解相關案例，介紹最新的反洗錢動態，讓大家充分認識洗錢的危害性，提高對反洗錢的認知度，從而切實有效地履行反洗錢義務和責任。

（四）充分發揮業務部門的職能作用，加強對反洗錢工作的業務指導和監督管理，建立行之有效的反洗錢激勵約束機制，充分調動工作積極性

加強部門、崗位間配合與協作，將業務營銷與反洗錢有效結合。柜面人員對客戶信息熟悉程度不夠，完全依賴他們進行可疑交易判別及客戶風險等級分類存在一定的局限和風險性。客戶經理在營銷過程中比較了解和熟悉客戶，二者有效結合才能把反洗錢工作進行得更好。建立健全反洗錢工作激勵約束機制，提高網點人員對反洗錢工作的重視程度。通過考核，對成績突出的員工和部門給予一定的獎勵，全面提升員工反洗錢工作的積極性，盡量避免或減少洗錢風險。

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二十一世紀是世界經濟全球化突飛猛進的時代，也是中國在科學發展觀的指導下轉變經濟發展方式、加快經濟發展的關鍵時期。在市場經濟條件下，金融業是經濟運行的血液和經濟發展的重要杠桿，為經濟發展和結構調整提供重要的資金支持和更具廣度與深度的金融保障。當前，在中國深化經濟發展和加入WTO帶來的金融全球化大背景下，國內銀行業的改革也迫在眉睫。

在我國金融銀行體系中，存在著的少數國有控股商業銀行占據絕大多數市場份額呈現良好發展態勢而大量的中小商業銀行由于各種原因發展相對緩慢、亟待轉型的現狀，而這種將中小型銀行置于不利地位的現象遲早會影響整個行業的發展。近30年國際銀行業跌宕起伏的發展歷程反復證明：一個穩健而富有競爭力的銀行業格局對整個國家經濟健康狀況是極為關鍵的，一個完善的銀行業體系不單純意味著銀行類型齊備，更重要的是要求銀行業格局在規模、服務領域及產品業務外延上應具備相當完整的層次結構。優化銀行業格局，對于提高一國銀行業整體競爭力和穩定性、為國家經濟發展提供強有力的金融支持與保障起著舉足輕重的作用，因此必須站在國際國內銀行業格局的戰略高度來思考中小銀行的發展問題。

二、本文的研究方法

本文通過列舉國內外典型案例分析，總結國內同業銀行和外資銀行網點轉型的舉措和經驗，并以桂林銀行為例為我國中小型網點經營轉型提供借鑒意義。所用的研究方法如下：

調查法：以桂林銀行網點轉型為例，對桂林銀行的發展歷史及發展經驗，對桂林銀行當前發展面臨的挑戰壓力和桂林同業銀行的競爭環境等進行深入調查分析;在此基礎上對桂林銀行網點經營轉型的重要性、必要性進行深入分析。

比較分析法：列舉國內外商業銀行網點轉型典型案例分析，總結國內同業銀行和外資銀行網點轉型的舉措和經驗，在比較分析研究的基礎上為桂林銀行網點轉型提供借鑒意義。

三、網點經營轉型

（一）網點經營轉型的介紹

在我國，商業銀行在自身發展過程中往往會開設多家網點。網點不僅是深入發展有效客戶關系的重要工具， 也是我國商業銀行引以為豪的巨大優勢。銀行網點轉型重塑網點價值，銀行網點經營轉型是指網點的業務功能由傳統的核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。銀行網點轉型重塑了網點價值，國內銀行業提出這個概念是在2002年左右。目前各家銀行都在積極推進網點功能的轉變，雖然每家銀行的方法和側重點不太一樣，但其目的是一樣的，就是提高網點的運營、營銷和服務能力。

現今，國內銀行競相投資進行網點建設，各類銀行下設網點眾多。在世界經濟全球化、外資銀行涌入國內金融市場的大背景下，由于外資銀行往往具有雄厚的資金、成熟的經營管理模式和先進的創新服務理念，在金融市場份額的競爭中具有強勁的優勢，與此同時，我國商業銀行憑借市場上大量的營業網點，在競爭之中也保有不可小覷的潛力。然而，縱觀我國商業銀行尤其是中小商業銀行現狀，網點的價值尚未被充分發掘出來。網點的作用與價值依然較多地停留在為顧客提供 傳統的存取業務上，這不免造成了網點建設的浪費，再加上當今電子銀行業、自助服務銀行快速發展與普及，各營業網點都設置了ATM自助服務機，然而這對于前來銀行尋求服務的人來說大多成為了擺設，人們更傾向于人與人之間的溝通服務，盡管只是簡單的存取業務。這更說明了銀行應依托網點提供各式各樣的營銷服務，通過人與人面對面的溝通促進各項金融商品的營銷，將網點經營由傳統的核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。

（二）網點經營轉型的指導思想與實施方式

近些年，國內外商業銀行實施網點經營轉型大多遵從“以優質客戶為中心， 以渠道為載體，以產品為手段，以隊伍為主體，以機制為保障，轉變管理發展方式，強化營業網點的營銷服務功能，提高客戶和員工兩個層面的滿意度，實現營業網點由傳統的交易核算型向營銷服務型轉變。真正把營業網點建設成為客戶需求的征集點和實現點，產品需求的提出點和改進點，營業服務的落腳點和關鍵點”的指導思想。

四、國內外商業銀行網點經營轉型的先行先試

（一）光大銀行：轉型發展 創領未來

在競爭日益激烈、環境復雜多變的今天，科學的戰略成為銀行生存發展的關鍵。按照光大銀行確定的發展戰略，光大銀行北京分行積極探索“更有內涵的發展”道路，朝著總行唐雙寧董事長提出的“三年改變面貌，五年形成自身特色，十年勇爭同業前列”的戰略目標邁進。光大銀行（601818）北京分行堅持“零售優先”的業務策略，把零售業務作為轉型的突破點和發力點，通過科學的戰略、周密的運籌、艱苦的付出，近十年來零售業務不斷發展壯大，儲蓄存款由少到多、個貸業務由弱變強、出國金融從無到有、小微金融走向深入，品牌形象日益彰顯，整體競爭力大幅提升。特別是近兩年來，分行零售業務厚積薄發，儲蓄存款年均增加100億元，年均增速超過40%，特色產品和創新業務叫響京城，實現了從“跟跑者”到“超越者”的華麗轉身。

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關鍵詞：商業銀行網點；布局調整；功能轉型

1背景分析

1.1競爭環境

隨著我國加入WTO的后過渡期的結束，我國銀行業將而臨更加激烈的競爭。截止2007年4月，已有匯豐、渣打、東亞、花旗四家外資法人銀行正式開業，8家外資銀行正在進行改制籌建，3家銀行申請改制為外資法人銀行。同時，伴隨著各大國有商業銀行的改制與經營調整，以及以各地城商行為代表的一大批中小商業銀行的崛起，中國銀行業正進入競爭空前激烈的時代。數量眾多的銀行依靠著同質業務模式和相對單一的收入結構越來越感到生計困難。

1.2客戶需求環境

個人需求層面，隨著經濟健康快速發展和居民財富的日漸積累，我國居民人均收入水平迅速提升，已經出現了為數眾多的中、高收入階層，這部分中高收入階層的人群對銀行產品的需求較之以往發生了巨大的變化，對金融服務的需求已經不再僅局限于銀行存款，而開始拓展到個人貸款、財富管理等等方面。尤其是近兩年，個人理財業務的需求呈現出強勁的增長勢頭。企業需求層面，隨著國內證券市場的蓬勃發展，以及企業經營者融資理念的轉變，企業融資渠道已大為拓展，不再局限于銀行貸款。企業客戶對銀行的貸款需求已然出現降低的態勢。

1.3金融監管環境

自1988年巴塞爾協議推出以來，以風險資本為核心的經營和監管理念在國際金融業得以確立。無論是2004年6月26日巴塞爾銀行監管委員會通過的《新巴塞爾資本協議》，還是2004年我國國家監管部門頒布的《商業銀行資本充足率管理辦法》，對國內商業銀行的資本監管都在很大程度上進行了強化。在新的更加嚴格的監管環境下，我國商業銀行要實現業務的持續發展，必須探討經營發展模式和盈利增長模式的轉變，提高資產盈利能力，從而增強自身的積累能力和對外部資本的吸引力，建立穩定有效的資本補充長效機制，實現資本監管下的業務持續發展。

2銀行網點現狀分析

2.1布局現狀

2.1.1按行政區劃設置

我國的商業銀行最初是由人民銀行內的專業部門分離而來的，從組織結構到行政管理模式，都直接沿襲了人行的設置模式，完全按照行政區劃來逐級設置分行，點多面廣。這樣的布局弊病是顯而易見的。一是攤子大、戰線長，層次復雜，形成冗長的管理級別，不利于經營管理，決策意圖的貫徹實施大受影響，管理效率大打折扣；二是造成網點布局呈地域上的均衡分布狀。銀行是為經濟金融服務的，而在我國，不同地域的經濟發展非常不均衡，對銀行服務的有效需求在地域上必然也是不均衡的。網點的均衡分布必然會造成資源的浪費，不利于資源的有效配置。

2.1.2單純追求數量，忽視效益

受傳統思想的影響，商業銀行網點的設置片面追求大、廣、全，盲目追求外延擴張，濫設網點，忽視網點的效益。這固然是給客戶帶來很多方便，但卻是直接導致單個網點的平均利潤率低，成本居高不下。最終與最初的規模效應設想相違背。

2.1.3脫離客戶需求

在同一行政區劃內，網點設置的密度拘泥于上級規定，不能針對不同區域的經濟水平、客戶需求不同而做相應調整。有的地方網點數量明顯過疏，導致客戶資源被其他商業銀行搶奪。而有的地方卻明顯過密，導致成本過高，資源浪費。

2.2功能現狀

2.2.1交易功能為主，營銷功能薄弱

我國傳統意義上的商業銀行，功能模式都比較單一，大部分網點都只有存貸業務，缺乏更多的金融產品。在這種經營模式下，必然導致網點輕視金融產品與服務的推銷。而現代意義上的商業銀行網點，應該是金融產品的營銷中心，客戶可以在網點體驗到不同金融的產品與服務。即使是到了現在，我國的商業銀行網點仍然是以交易功能為主，營銷功能雖有所強化，但與開拓市場的潛在需求相比較，仍是非常薄弱。

2.2.2產品與服務同質化嚴重

由于我國分業經營和利率等的政策限制，國內銀行業在產品創新上很難有質的突破，網點所提供的軟服務同質化嚴重。并且由于長期的落后觀念影響，及其國內金融服務市場的不成熟，銀行產品創新的動力與能力雙雙不足。

2.2.3利潤生產模式單一

時至今日，我國商業銀行網點仍然是靠存貸利差來產生利潤。缺乏有效的金融工具來對拓展利潤源。隨著經濟金融環境的改善，“金融脫媒”的現象會越來越明顯，商業銀行的這種利潤生產模式正受到前所未有的挑戰。迫切的需要尋找新的利潤增長點來彌補“金融脫媒”帶來的存貸利差收入下降。

3銀行網點優化

本文試圖從功能優化和布局優化兩個方面來分別論述銀行網點優化。

3.1功能轉型

網點是銀行賴以生存的重要資源。從成本的角度看，銀行網點要占用房屋、投入大量設備、人力以及維護費用等，如果不能做到功能上的合理，那將是一種資源的極大浪費。如何對現有網點功能進行重新定位和調整，使其更好地與市場需求對接，從成本消耗大戶向利潤產生大戶轉變，真正實現網點網絡價值，對現階段的我國商業銀行顯得格外重要。

3.1.1目標客戶群的需求定位準確

網點轉型的成功與否，關鍵在于對目標客戶需求的定位是否準確。其產品和服務是否與客戶的現實需求相匹配。對目標客戶群的消費行為和消費心理進行分析，從而發現其潛在的需求，并提供與之匹配的產品和服務。從銀行的角度講，重點在深度發掘客戶對銀行的貢獻程度，以及與銀行服務業務的匹配程度，從而做到服務更有目標性、針對性。

3.1.2更加注重細分和個性化，實行差異化服務

國外成熟的金融環境里，一個成功的金融產品一定是給客戶提供了個性化的選擇。客戶的資產配置不一，其對金融產品的需求也不一。所以如何實行差異化服務，充分地挖掘潛在的客戶需求，是每個網點都需要面對的現實問題。在恰當的時間，將恰當的產品提供給適當的客戶。

3.1.3服務和產品創新

傳統上，我國的商業銀行網點都是以產品為中心。在日益競爭激烈的今天，適時地轉向以客戶為中心顯得十分必要。研究現有的客戶，了解他們的使用習慣，實現產品和服務的針對性。根據市場的變化，積極地進行金融工具的創新。同時，區分清楚哪些業務適合網點去推廣，整合業務操作流程。打破傳統業務分工模式，實行一體化服務。根據需要設置新型分工模式，縮短業務流程，提高服務效率。

3.2布局調整

面對紛繁復雜的市場環境和海量信息，如何綜合考慮整個城市的網點布局，從而使有限的資源發揮最大的效益，這不僅僅是戰術問題，更是一個戰略問題，如何優化，如何布局，需要在綜合深入分析銀行戰略和地區特征的前提下，采用科學的網點布局與優化方法進行系統規劃和實施。也就是說，要明確網點布局優化的基本理念是“在恰當的地點開設恰當的網點”。

一般來說，影響網點布局的因素主要有：銀行目標客戶群定位；目標客戶群對網點的服務要求和資金使用方式；網點類型及其所提供的產品、服務；網點提品和服務組合的策略；當地競爭銀行的網點業態；該地區的城市發展規劃等。

3.2.1對不同地區客戶需求及其競爭環境全面評價

在市場經濟條件下，一切交易行為都是建立在需求與供給方的自由原則之上。一個商業銀行網點，必須要有足夠的有效需求才能支撐其生存。所以，網點存在合理與否，必須要根據所在地的客戶需求來判定，這不僅包括評價現有需求，還應包括可挖掘的潛在需求。同時，還應充分考慮該地區的競爭環境，在全面分析的前提下，做出客觀、科學的決策。

3.2.2原有網點的撤兵調整與新增網點務求科學、合理

首先在選址方面，應結合科學的模型進行詳盡分析，確保每個網點的設置建立在現實需求之上。其次，根據目標客戶的數量和銀行可能吸引的客戶流量，以及客戶潛在需求的類型和規模來確定網點的建設規模與功能配置，力求做到“隨行就市”，與實際需求更加貼切，即不形成服務短板，又不造成資源浪費。

3.2.3對銀行網點實行分類管理

網點分類管理就是把網點經營同當地資源緊密結合起來，銀行可以根據業務實際需求把網點劃分為不同的類別：①全功能網點：根據經營資源和地理位置經營所有銀行業務，為客戶提供全面的金融服務。②專業性網點：這類網點與全功能網點的不同在于，主要專注于服務于某一類客戶群，或某一產品系列，或只服務于某一特定范圍的銀行市場。③社區銀行：這類網點是開展零售銀行業務的主體市場定位，是以本地的市場和客戶為主等等。

3.2.4對網點內部格局進行轉變

網點內部物理格局建設是實現網點轉型再造的基礎設施，兩者之間有類似“修路與致富”的關系。國外銀行業在這方面投入非常大，也非常講究，一般都是敞開式的面對面服務。而國內受傳統的影響，長期以來一直都是柜臺封閉式服務。網點內部格局轉變其方式主要是圍繞有利于差異化服務和交叉銷售的開展，由傳統的柜臺封閉式向功能分區開放式轉變，為客戶營造一種與銀行專屬服務人員舒適安心的溝通環境，并通過不同功能區域的合理搭配，促進目標客戶在網點的有效銷售逗留。

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參考文獻

［1］曾衛.淺談商業銀行機構網點的優化設置［J］.現代金融，2000，（11）.

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關鍵詞：銀行網點；評價體系；整合

中圖分類號： F832.33 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2008）10-004503

一、商業銀行網點評價的必要性分析

網點是現代商業銀行最基本的經營單位，是落實商業銀行經營戰略的前沿，網點經營是商業銀行經營管理的重要內容。在組織結構扁平化的背景下，原來的分理處和儲蓄所被升格為支行，這些網點原來只承擔結算、儲蓄等單一經營職能，而現在被賦予了更多綜合經營的職能，涉及存款、貸款、理財、票據和銀行卡等多種業務。商業銀行總體業績的提高，依賴于各個網點業績的提高，沒有好的網點效益，商業銀行整體利潤水平就沒有保證。所以，加強網點經營管理，使用先進的網點評價方法，在綜合評估網點業績的基礎上對網點進行整合，就成為商業銀行網點管理的重要內容。

資料顯示，我國商業銀行網點績效存在明顯差異，我們以2006年數據為例：

從網點管理資產效率看，最高的是民生銀行，平均一個網點管理20.09億元的資產；股份制上市商業銀行平均一個網點管理13.35億元的資產；國有商業銀行中最高的是中國銀行，平均一個網點僅管理3.16億元的資產，基本為股份制上市商業銀行的四分之一；而工行平均一個網點僅管理2.17億元的資產，約為股份制上市商業銀行的六分之一。

從網點創造收入的效率看，最高的是民生銀行，平均一個網點創造0.6億元收入；股份制上市商業銀行平均一個網點創造0.42億元的收入；四大國有商業銀行中最高的是中國銀行，平均一個網點僅創造0.10億元的收入，基本為股份制上市商業銀行的四分之一；而工行平均一個網點僅創造0.07億元的收入，為股份制上市商業銀行的六分之一。

從網點創造有效利差收入的效率來看，最高的是民生銀行，平均一個網點創造0.31億元利差收入；股份制上市商業銀行平均一個網點創造0.24億元的利差收入；四大國有商業銀行中最高的是中國銀行，平均一個網點僅創造0.06億元的利差收入，基本約為股份制上市商業銀行的四分之一；工行平均一個網點僅創造0.04億元的利差收入，約為股份制上市商業銀行的六分之一。

從以上數據不難看出，國有商業銀行的網點效益與效率顯著劣于股份制上市銀行。當然，這其中包含著國有銀行網點規劃時不能完全以商業利益為導向，還必須兼顧社會利益的因素，但通過對商業銀行網點進行科學評價，并利用評價結果進行網點整合，對于提高國有商業銀行利潤水平，強化核心競爭力仍具有積極的意義。

二、商業銀行網點評價的主要指標

（一）網點功能分析

商業銀行網點功能可以大致劃分為服務功能與營銷功能。

網點營銷功能：主要是存貸款、中間業務、銀行卡、理財產品等各項業務的營銷。在賬務上，創造了銀行所有的利差收入和存貸款，并發生了相關成本與費用。

網點服務功能：主要是通過柜面、ATM、電子銀行等渠道向客戶提供存取款服務、轉賬服務，既包括向在本網點開戶的客戶提供的服務，也包括為在其他網點開戶的客戶提供的服務。在賬務上，屬于營銷后續服務，不創造收入，僅發生成本與費用。

（二）網點核算

網點業績評價的本質就是對其承擔的營銷與服務功能，以及由此發生的營業收入、營銷費用、服務成本三項內容進行核算。因此，網點業績評價可以分為兩個方面：

1. 對營銷收入及營銷費用的核算。主要包括存、貸款規模和網點由此實現的存款內部資金轉移利差收入（內部資金轉移價格-應付利息）、貸款利差收入（貸款利息-貸款內部資金轉移價格）、中間業務收入、理財產品銷售傭金收入等，以及網點相關的營銷費用。

2. 對網點向客戶提供的存取款、轉賬服務的核算。主要包括為本網點客戶提供的服務加上為其他網點客戶提供的服務。公式如下：

網點綜合業績=網點營銷收入-本網點所有賬戶發生的服務成本+本網點提供的實際服務轉移收入-直接費用-間接費用=（存款利差收入+貸款利差收入+中間業務收入）-（本網點所有賬戶在所有網點發生業務量×單筆成本價格）+（本網點為所有網點所有賬戶提供服務的業務量×單筆成本價格）-直接費用-間接費用。

（三）網點評價的具體指標

1. 存款收益。銀行網點吸收存款，形成資金余額，然后通過貸款形成利差收入，所以必須通過合理方式，引入內部定價機制，按照預先確定的資金轉移價格，將利差收入在資金籌集與使用方之間進行合理分配。

存款收益＝?撞某類存款平均余額×（適用的資金轉移利率－存款利率）

存款平均余額＝?撞某類存款當期每日余額/當期天數

存款根據種類和期限進行區分，包括活期存款、三個月期定期存款、半年期定期存款、一年期定期存款、三年期定期存款、五年期定期存款、通知存款等等。不同類型存款利率不同，適用的資金轉移利率也不一樣。存款平均余額采用日均余額的計算方式，計算工作量較大，需要有相應的數據統計平臺支撐。也可以計算月均余額、旬均余額，但是日均余額更加準確。計算出各類存款的存款收益，加總即得網點的存款收益。

2. 貸款收益。

貸款收益＝實收利息－資金成本－稅負

資金成本＝Σ某類貸款余額×資金轉移利率

稅負＝應稅利息收入×（營業稅率＋城建稅＋教育費附加）

貸款是指網點受理的各類貸款、貼現、進出口押匯等業務。對于支行受理的、由網點辦理的貸款業務，由于網點只承擔結算責任，因此不應納入網點的貸款收益；實收利息是指網點當期實際收回的貸款利息，不包括應收未收利息；貸款資金成本是獲得發放貸款所需資金的成本，應當分類計算，不同種類不同期限貸款所需資金的成本不同，因此適用的資金轉移利率也不相同；稅負主要是貸款業務應當承擔的營業稅、城建稅、教育費附加。按照國家規定，核算期內應收未收利息仍應納入應稅利息收入范圍。超過應收未收核算期限或貸款本金到期（含展期）后尚未收回的利息部分，不計入應稅利息收入。

3. 中間業務收入。中間業務收入主要是網點辦理中間業務收取的手續費收入，當前商業銀行網點有“理財中心”化趨勢，理財產品銷售成為商業銀行中間業務收入的主要來源。理財產品包括基金、保險、外匯、銀行卡等等，實現的收益主要是傭金收入。主要評價方法是為每種理財產品制定一個傭金價格，根據銷售業績提取傭金收入。例如某商業銀行理財產品傭金收入如下（由于篇幅有限，這里不再列舉其他中間業務產品）：

企業網銀：每推薦一個有效企業網銀簽約客戶，傭金300元，同時按該網銀客戶有效交易量的0.003%提取傭金；貸款及委托貸款：在貸款和委貸成功發放后，提取0.002%的傭金，按季兌現；保險業務：每萬元1.2%按季提取傭金；信托業務：每萬元0.1%按季提取傭金；基金業務：新發行的基金按銷售金額的0.05%提取傭金；外匯業務：新募集的“XX產品”按每萬元150元提取傭金；銀行卡業務：白金卡每張按200元提取傭金，金卡每張按100元提取傭金，等等。

4. 直接費用。銀行網點進行日常運營，獲得經營收入，必然要支付一定的經營成本，既包括人力費用，又包括非人力費用。人力費用主要包括：員工工資、獎金和津貼、住房公積金、醫療保險金、基本養老保險金、失業保險金、勞動保護費、職工福利費、工會經費等。非人力費用主要包括：固定資產折舊費、安全防范費、取暖降溫費、差旅會議費、水電費、低值易耗品購置費、網點裝修費、網點租賃費、資產攤銷費、房產稅、土地稅、咨詢費、其他公雜費、案件事故實際損失、實際核銷呆壞賬支出、電子運轉及科研費、印刷及用品費、手續費支出、汽車修理費、車船燃料稅、印花稅等等。

上述費用既包括網點直接列支的費用，也包括網點支出的、列支在支行的費用。網點直接列支的費用，可以直接加總計入網點直接費用。支行列支的應由網點承擔的費用，必須通過合理方式進行分攤，以準確計算網點的經營成果。一般而言，屬于某個網點單獨發生的、能夠直接計入的經營費用，應當直接計入網點；屬于幾個網點共同發生的、不能直接計入的經營費用，應當根據實際情況確定合理的分攤方法，分別攤入相應的網點。例如，員工勞動保護費、工會經費等可以按照各網點的員工人數進行分攤。而車船燃料稅可以按照網點實際車輛數進行分攤，印花稅按照網點貸款余額進行分攤等等。

5. 間接費用。支行作為網點的上級管理機構，某些費用與各家網點正常經營息息相關，但是又無法直接計入網點，這些費用為間接費用。主要包括支行固定資產折舊費、業務招待費、業務宣傳費，等等。為了準確反映支行以及網點的經營績效，必須合理分攤間接費用。分攤間接費用時應當注意以下兩點：第一，支行和網點應當共同分攤間接費用，一般支行和網點都進行各自的經營，都從費用支出中獲益，因此支行也應承擔部分費用。第二，支行和各個網點負擔費用的多少應當和受益程度的大小成正比。在具體分攤時，主要可以按照人數、存款平均余額、貸款平均余額、收益權重進行分攤。

（1）按人數分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點總人數/各網點和支行人數之和）。

（2）按存款分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點存款平均余額/各網點和支行存款平均余額之和）。

（3）按貸款分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點貸款平均余額/各網點和支行貸款平均余額之和）。

（4）按收益分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點當期收益/各網點和支行當期收益之和），某網點當期收益＝該網點存款收益＋該網點貸款收益＋該網點中間業務收入。

篇6

【關鍵詞】商業銀行；營業網點；網點轉型；新網點主義；金融創新

一、網點轉型背景研究

隨著中國加入WTO，我國金融市場逐步按承諾對外開放。2006年12月31日之后，外資銀行全面進入中國，且目前已經將市場重點鎖定在國內中高端個人客戶的零售銀行業務上，中外資銀行間關于零售銀行業務的競爭博弈之戰已經開始打響。另一方面，隨著現代科技和互聯網技術的發展，以網上銀行、電話銀行（呼叫中心）以及ATM自動柜員機為代表的自主設備等新的交易方式和渠道隨之出現，并很快在銀行實際業務中得到應用。然而，要真正實現理想的多渠道客戶接觸，銀行還面臨諸多問題與挑戰，縱使國內商業銀行在銀行網點數量、客戶資源、本幣經營等方面擁有眾多本土優勢，但是在管理效率、金融創新能力、人力資源配置上都與外資銀行存在著不小的差距，為了在競爭中謀生存、求發展，任何一家不甘落后的銀行都有足夠的內在動力通過網點轉型來提升服務質量，從而進一步搶占市場份額。

2003年，IBM公司聯手思科公司相繼推出新網點主義理念的網點轉型解決方案。“新網點主義”將營業網點定位成多渠道共享的綜合性門戶，根據渠道的特點和客戶的類型，提出網點的最佳布局，重點突出網點功能設計建設中的功能分區和視覺效果。思科認為，未來銀行業發展存在傳統儲蓄向個人金融轉變、以產品為主向以客戶為主轉變、一般化服務向差異化服務轉變、從傳統的柜臺運營向營銷型戰略和營銷型人才轉變四種變化趨勢。

成功的營業網點轉型改造不僅能實現網點人員的職能轉換，還能有效地推廣新渠道、分流客戶、降低整體運營成本、取得新渠道的競爭優勢，為體驗經濟時代的銀行網點革命提供了無限可能。同時，IBM公司通過研究認為，要增強客戶體驗，網點設計應遵循以下最佳原則：1.靈活，對客戶需求即時響應；2.組織構架模式不斷演變以適應業務和客戶的需求；3.優化面向客戶的流程并且以面向客戶流程為導向；4.以角色定位的柜員坐席；5.方便銀行和客戶訪問所需要的信息和系統；6.方便應用程序新增部分的快速實施；7.通過e-Learning增加員工的技能并方便客戶掌握新業務和服務；8.具創意的購買體驗；9.對網點空間重新進行革命化設計，鼓勵開放式柜員和客戶體驗；10.柜員在柜臺的前面而非后面；11.有方便私人討論和談話空間；12.整個網點遍布旋轉椅子方便和客戶進行即時的會議；13.通過自動化系統的快速隊列服務方便客戶；14.專用的空間用于售前對客戶進行簡介和產品服務演示；15.系統構架和家具風格和該銀行網點所服務的客戶群體相匹配；16.擁有輔助空間（如兒童游戲，咖啡等）以提升客戶在銀行網點的體驗。

二、商業銀行營業網點轉型的目的

在金融產品日益創新、客戶需求不斷升華的大背景下，以客戶為中心，明確網點功能定位基礎上，加強網點功能建設，實施網點轉型是商業銀行經營戰略轉型的重要組成部分，對提高綜合競爭力具有重要意義。

（一）增強市場營銷能力，提升客戶滿意度

網點轉型應從“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”轉變，明確市場定位，通過在技術、產品和服務等方面為客戶提供一攬子解決方案，更好地滿足客戶需求。同時，隨著網上銀行等基于網絡技術的金融產品及管理工具的推廣與使用，在極大滿足客戶金融需求的同時，也客觀的增加了客戶的轉換成本，從而提高了客戶對銀行的忠誠度。

（二）降低銀行成本投入，提升盈利水平

商業銀行的交易渠道主要有物理門店、ATM/ADM自助設備、電話銀行、網上銀行、手機銀行等，不同的交易渠道，其經營成本存在著顯著差異。以自助銀行、電話銀行和網上銀行為代表的新的服務手段的誕生和發展，能使銀行不再單純依靠網點和柜臺擴展來擴大規模，從而實現低成本擴張。

（三）多渠道集成的分銷模式，充分滿足客戶需求

對柜面渠道、自主渠道、電子渠道進行集成化管理，實現不同渠道間的資源共享、業務互動、產品互通。同時根據客戶需求，研發推廣適時的產品和服務，快速應答客戶多樣化的金融服務需求，取得市場機會。

（四）以流程化的運作方式及完善的管理機制改變銀行業的成長模式

通過經營重心的調整、前后臺業務的分離及各功能區的分化組合，改善業務流程、改進團隊協作，優化網點運行，提高運作效率，有效增加金融供給，使銀行擺脫傳統的主要依靠管理層與個別員工的絕對能力以及通過增擴網點實現規模擴張和盈利增長的大起大落的成長模式，有助于實現銀行網點健康、穩定、可持續發展。

三、營業網點轉型中存在的主要問題

目前，國內商業銀行都已紛紛開展網點轉型，且取得了一定的成效。但是，由于網點轉型的理念和實踐仍在探索之中，現階段的商業銀行網點轉型大多數還是集中在對網點外觀、區域、功能設計等方面的改造，在業務流程、服務流程、管理流程等方面仍存在著不少的困難，離營業網點轉型的最終目標還存在一定的差距。

（一）業務操作流程落后、服務銷售流程不完善，技術條件受限制

在網點轉型的過程中，由于相關條件不夠成熟，前后臺業務操作不能分離，網點服務流程、操作流程和交易流程改造難以實施，致使網點轉型難以實施。同時，缺乏先進的信息支持系統和客戶管理系統對網點營銷人員的有效支持，也是致使網點無法盡快實施轉型的重要因素之一。

（二）人員結構不合理、員工專業性不強

網點轉型對人員配備和服務職能都有新的要求，而現實情況中往往存在人員配備不足、營銷人員專業性不強的問題。網點轉型之后，原來的崗位模式被打破，得不到新崗位或很難勝任新崗位要求的網點人員會產生消極的工作態度，致使無法完成角色和任務，阻礙網點轉型的順利實施。

（三）考核體系不完善，激勵機制不到位

我國商業銀行業績考核辦法還是沿用過去的老套路，許多考核指標無法按照實際情況而設，從而導致一些考核指標不切實際，網點管理人員對某些業務經營為下一年的任務完成而進行不必要的保留或者對某些無法達到的考核指標，產生破罐子破摔的思想，甚至為了完成某一項考核指標而重量不重質地開展業務，因而嚴重制約了優勢業務的發展。

（四）網點轉型的投入需要運營系統和資金的支持

目前國內商業銀行諸多網點普遍存在布局不合理、裝修落后、內部格局不規范、技術不先進等問題。而解決這些問題，在網點布局調整、格局改造、人員培訓、機器設備以及開發創新等方面都需要很大的資源投入，從交易執行和被動服務機構向服務銷售平臺轉型的過程中，費用不足是目前最大的難題。

四、商業銀行營業網點轉型的應對措施

網點轉型的優勢在于品牌化和專業化的服務系統和流程，以差別服務為特色，以先進的計算機設備和軟件為依托，有先進的業務操作平臺和電子網絡系統，還有多元化的金融組合產品，更有專業的營銷服務管理隊伍，由專家型人才根據客戶需求，對個人金融產品進行有針對性的業務組合和創新。針對網點轉型的目的及所存在的問題，我國商業銀行應該從以下幾個方面推進網點轉型，加強渠道建設，促進機制創造力和提升核心競爭力。

（一）完善網點資源配置

1.加快推進網點服務銷售角色定位與分工

為充分發揮境內分行網點銷售產品、服務客戶的職能與作用，整合網點個人及公司金融產品銷售職能，應根據目前基層網點員工現狀，如年齡結構、知識結構等，立足當前，放眼未來，加快推進人力資源改革，通過建立一支適合基層網點轉型的專業人員隊伍來調整銀行的人力資源結構。優先配置大堂經理管理業務員（大堂經理）和綜合交易銷售業務員，當網點業務、客戶規模達到一定標準后也可逐步將業務員分工有側重點地細分為開放式柜員、個人業務類業務員（理財經理）、公司業務類業務員（消貸經理）。

2.提高網點人員綜合業務素質

通過加強和改進業務培訓，針對不同的業務素質要求開展分類層次培訓，提升網點柜面業務操作員和管理層綜合業務素質。應著力培養員工以下方面素質和能力：一是熟練掌握銀行產品知識和業務技能，贏得客戶信任；二是具有良好溝通能力，善于把握客戶心得，提高銷售成功率；三是能夠迅速識別客戶，根據客戶情況把握不同的需求；四是能夠比較準確分析市場的變化趨勢，并根據市場變化向客戶提出建議；五是具有誠實守信的品行，避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。

（二）改進網點績效考核體系

1.明確經營戰略，強化目標激勵

參照市場增速，將總利潤、市場份額和各類業務增長量轉化為以支票、信用卡和個人貸款賬戶等產品為主的銷售計劃。按照產品利潤貢獻度和業務發展重點確定每項產品的分值，并根據所在行總體戰略設定銷售、服務和營運方面的考核比率。同時，結合所在地區的經濟發展情況和網點歷史表現，將產品銷售計劃分解到各個網點，再由網點經理分解到每個員工，形成員工的銷售任務，全部登記在全行統一的考核數據庫中。

2.完善考核機制，強化政策激勵

對不同崗位分別設置不同的考核指標。如對銷售經理（個人業務員、小企業專員）只考核產品銷售和客戶滿意度兩個主要指標。其中：產品銷售包括支票賬戶、信用卡賬戶和個人貸款賬戶三項，考核的是新增而非凈增數量，每個銷售經理三項業務的銷量均超過計劃的75%才能得到銷售獎勵，獎勵按產品分值計算獎金，以激勵貢獻突出者；對出納員主要實施計時工資制，也考核客戶滿意度，并根據成功推薦的客戶數計件獎勵；網點經理的考核與網點整體業績、客戶滿意度和風險控制掛鉤，員工考核只與自身表現相關，與網點整體業績無關。其次，建立“員工之聲（VOC）”，定期與績效表現好的員工座談，聽取員工對以往考核辦法的意見，在廣泛征求意見的基礎上保證績效考核計劃符合領導和員工的需求，同時“員工之聲（VOC）”平臺也給員工提供一個申訴想法和宣泄情緒的渠道。

（三）重整網點業務流程

1.加快業務流程梳理和優化

在風險可控的前提下，全面梳理優化對網點操作效率影響較大的操作和授權環節。積極協調運營管理部門，對原有系統實施改造，推進中后臺業務同城集中，簡化報表，減輕一線網點負擔；積極協調對公業務部門，加快對公業務整合進度，進一步解決綜合柜員制的對公、對私業務銜接問題。同時，全面推廣網點標準化管理模式，細化網點各功能區域的目標客戶、業務內容和服務流程，統一規范網點內各類人員的銷售服務職責、流程及行為用語。建立以客戶關系管理為導向的客戶分區分層服務銷售模式，提高客戶滿意度和主動營銷能力。

2.加強業務結構調整

銀行應重新測算傳統業務服務成本，并重新制定業務價格，提高傳統業務的貢獻度。對附加值低且大量占用人力資源的業務，要通過價格杠桿，進行分流；對于那些虧損性業務品種，要逐步退出。應把網點有限的資源集中在高附加值業務和增值業務上，形成以高附加值業務為主的業務結構。

3.解決傳統業務的龐大需求

根據調查，國內銀行網點柜臺每進行一筆交易所需要費用約為1.07元，電話銀行為0.45元，ATM為0.47元，而網上銀行僅為0.01元。所以應大力增加ATM、網上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道，并制定低于人工服務的差別化價格策略， 提高使用規模，分流柜面壓力，降低營運成本，擴大服務能力；提高服務價格特別是人工服務價格，降低部分無效需求，對部分業務實行外包。

（四）加強金融產品創新

金融產品是銀行形象的重要載體之一，在一定程度上，它決定著客戶層次、市場份額以及銀行的競爭能力。金融產品創新是以理論為指導，以市場需求為導向，對金融資源要素進行重新組合，不斷開發新的業務品種和服務項目的過程。所以，金融產品的創新首先應當健全市場調研機制，抓緊建立產品信息收集、傳遞和反饋渠道；其次，應建立矩陣式研發團隊，由新產品辦牽頭，客戶、產品和科技部門實施團隊研發。要加大對方案營銷的支撐力度，通過科技集成，使客戶能夠享受一攬子金融服務；加強對客戶信息的挖掘和利用，以客戶為中心整合現有賬戶，建立客戶數據倉庫，構建科學的客戶貢獻度評價系統、客戶資源管理系統和價值分析系統，逐步實現對客戶價值和風險的自動識別，為提高客戶關系管理能力奠定基礎；抓好成本控制效益分析系統的再開發、再利用，使之成為客戶、產品價值評價和營銷人員績效考評的主要基礎工具。

參考文獻：

[1]紀福星.國有商業銀行“新網點主義”核心競爭力分析[J].金融論壇，2004（4）.

[2]代星軍.對國內商業銀行網點轉型的幾點思考[J].東岳論叢，2009（5）.

[3]焦量 郁配華.商業銀行營業網點轉型研究[J].金融縱橫，2009（1）.

篇7

Abstract： In twenty-first Century， China's financial opening-up degree continuously strengthened， financial market competition intensifies day by day. Bank business outlets as the basis of commercial bank， the bank profit is the basic business units， plays an important role in the commercial bank's operation. Through the establishment of commercial bank outlets evaluation index system， using DEA evaluation model， this paper made evaluation and analysis of the commercial bank business outlets.

關鍵詞： 考核；營業網點；商業銀行

Key words： assessment；business outlets；commercial bank

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）13-0181-02

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作者簡介：吳迪（1989-），男，遼寧鞍山人，主要從事區域經濟、人力資源管理等方面研究。

0 引言

隨著我國金融業開放程度不斷擴大，我國的銀行業逐步與國際接軌，金融市場的競爭也日益加劇，我國商業銀行不僅要與國內同行業進行競爭，還要與外資銀行進行市場爭奪，而銀行的營業網點是商業銀行直接對外的窗口，也是辦理各項業務的第一線，所以建立科學、完善的商業銀行營業網點績效考評方法對我國商業銀行的營業網點進行全面而公正的評價具有重要的現實意義。

1 商業銀行營業網點評價指標體系構建

根據DEA指標體系的構建原則，結合商業銀行網點評價具體特點，可以將商業銀行營業網點評價指標體系構建為：

一級指標：基礎投入能力A1，管理能力A2、業務競爭能力A3、公關能力A4；

二級指標：人才投入強度A11，網點硬件設施A12，服務效率A13，獲取信息能力A21，決策能力A22，創新能力A23，團隊意識A24，客戶增長率A31，新增存款量A32，其他業務增長A33， 客戶認知度A41，客戶關系維護A42，具體如下表1所示。

2 基于DEA的商業銀行營業網點考核評價模型

2.1 DEA模型介紹

DEA模型中，對于已知的n個決策單元，可以利用DEA方法判斷每個單元投入/產出的有效性與合理性。在既定的決策單元中，引入松弛變量S-，和松弛變量S+，判斷其有效性的對偶規則可以表示為：

（D）=minθs.t.■λ■x■+s■=θx■■λ■x■-s■=y■λ■？叟0 j=1，2…，ns+？叟0，s-？叟0 θ無約束

C2R模型中，θ為該模型單元DMU0投入相對產出的有效值，xj為投入要素集合，由xj1，xj2，…xjm表示；yi為產出要素集合，由yj1，yj2…yjp表示；λi為相對于DMU0重新構造一個有效DMU組合中第j個決策單元DMUj認的組合比例；S+為松弛變量，S-為剩余變量。

其經濟含義為：

①當θ

②當θ=1且S-≠0或S+≠0時，則DEA弱有效，即此經濟系統中對于在投入x0可減少S-而保持原產出y0。不變，或在投入x0不變的情況下可將產出提高S+；

③當θ=1且S-=0，S+=0時，則DEA有效，此經濟系統中對于投入x0的基礎上所獲得產出y0己達到最優，S-表示投入的“超量”，其中S+表示產出的“虧量”。

2.2 商業銀行營業網點評價的一級指標分類

根據DEA評價模型中，我們可以把參與考評的銀行營業網點視為決策單元DMU。對于考評中的每一個決策單元，可以根據已經建立的商業銀行營業網點考核評價指標體系，把已知的指標分為投入與產出兩大類，商業銀行網點考核評價的投入類指標：基礎投入能力A1，管理能力A2；其產出類指標：業務競爭能力A3，公關能力A4。

2.3 商業銀行營業網點評價二級指標數據處理

在商業銀行營業網點評價體系中，根據每個考核指標的不同屬性，可以對不同的指標采取差異的評價方法，因此，二級指標的評價與所選定指標的屬性有關。在銀行營業網點績效評價指標體系中，定性指標的評價都具有一定程度的模糊性，所以，定性指標的評價主要采用以最大隸屬度為依據的等級比重法，確定隸屬函數的過程是客觀的，但又要考慮具體情況，進行適度調整。

2.4 基于DEA的相關數據分析

通過已收集的一家商業銀行8個營業網點考核的相關數據，根據上述方法確定各營業網點考評指標體系的一級指標，具體數據如表2。

利用DEAP軟件，并結合所得原始數據，對其DEA有效性進行C2R分析，具體數據如表3。

通過表3可以看出，備選的8個商業銀行營業網點績效考評結果中，只有兩個營業網點的DEA是有效的，占選取樣本的25%，而另外6個商業銀行營業網點績效考評結果都是DEA無效，占選取樣本的75%，所以從調查結果來看，我國商業銀行營業網點績效較低。

參考文獻：

[1]楊印生等.基于DEA的加權灰色關聯分析方法.吉林大學學報（工學版），2003，23（1）.

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【關鍵詞】農村商業銀行 網點轉型 服務營銷

一、農村商業銀行網點現狀分析

（一）金融機構覆蓋率較低

我國農村地區銀行網點布局依然存在著空白區和薄弱環節，農村地區具有人口密度低、居住分散、市場化程度低等實際情況，在青島市乃至全國，行政村中很少存在金融機構甚至空白，金融機構普遍存在于鄉鎮一級及以上，每個鄉鎮的有效金融機構（含金融便利店、代辦站等）平均不足5個，而存在的金融機構如金融便利店或代辦站等常以線路不通、網絡不好為由拒絕受理業務。

（二）金融機構業務質量較低

由于農村地區的客戶群體大多年紀較大、文化素質較低，他們對金融常識了解的更是少之又少，所以存在金融便利店和代辦站的客戶群體不多，大量的客戶群體擠壓在鄉鎮上僅有的幾個支行中，造成開立的低質量賬戶過多、低質量業務較多，因而造成賬戶成本較大、柜面壓力較大、十分容易造成柜臺排隊、擁擠等現象。類似于普通存取款、定期存款轉存等大量的低質量業務存在使得柜員無法為高端客戶辦理業務，造成了黃金客戶的流失。

（三）網點服務功能單一

在農村中的銀行網點尤其是農商銀行及郵儲銀行網點，絕大多數屬于支付結算型網點，低質量業務的占比過高及專業營銷人員匱乏、服務產品單一、網點功能不全等等，網上銀行、手機銀行及理財產品等認可度及推廣度較低，甚至銀行卡推廣普及度也不盡理想。客戶對網銀、理財等認知程度較低，認知的客戶認可程度也普遍不高，加之營銷能力的匱乏，造成了網銀等重要空白憑證的積壓，開立的網銀也很快成為不動戶。

二、農村商業銀行轉型的方向

（一）輕型化

銀行網點的數量和質量體現出一家銀行的競爭力，傳統營業網點具有面積大、人員多、運營成本高等缺點，物理網點方面，應當從“大而全”轉向“小而密”，提高銀行網點的質量，增加自助渠道分流快速業務，使銀行面向自動化、智能化發展，從而解放出更多的成本和人力，輕型銀行應當具有面積小、人員少、成本低、業態靈活、多渠道融合等特點，使網點更容易凸顯其營銷功能。

（二）社區化

近幾年，“社區銀行”在國內受到的關注越來越多，這一方面來自于美國富國銀行的經營模式在金融危機中的優異表現；另一方面歸因于面對愈加激烈的競爭。社區銀行與社區居民聯系緊密，為銀行深度挖掘社區居民的金融需求，為開拓小微市場開拓了巨大的空間。由于我國城鎮化率仍位于54%-60%的快速發展區間，未來城鎮人口會進一步積聚，金融需求會不斷增加，社區化具有貼近“社區”的人緣和地緣優勢，可以為不同的人群“量體裁衣”。如為不同的客戶群體提供理財咨詢，為小微企業主提供金融便利等等。

（三）智能化

隨著互聯網、移動支付、大數據、社交網絡等信息技術的蓬勃發展，互聯網金融應運而生，極大的沖擊了金融的支付、理財、渠道等銀行業務，也促使了金融推進信息化、網絡化、智能化改革。面對全新的客戶需求以及日趨激烈的同業競爭、與互聯網金融的競爭，各銀行迫切需要通過智能化服務升級尋求精細化運作。通過網絡技術、終端、大數據等分析提高客戶營銷精準度，以智能銀行替代現有網點，提高金融服務質量。

（四）精細化

商業銀行作為窗口服務行業，應當以客戶為中心，網點應該改善內外環境，改進管理手段，對每一個管理內容和細節進行細致的規劃和設計實施科學和嚴格的管理，控制、降低經營成本，提高創新管理能力實施產品策略多樣化、客戶管理精細化、日常管理精細化、隊伍體系精細化，提高經營效益。

三、網點轉型的思考與建議

（一）分流客戶，提高快速業務處理效率

1.推進農村居民金融知識普及教育。由于現階段農村居民以老年群體居多，由于年齡及文化素質等原因，大多數居民對金融知識了解甚少，因而造成了很多不必要的低質量業務，類似于月月存電費、年年取利息等，這些低質量業務極大的增加了柜面壓力。推進農村居民金融知識是一項系統工程常抓不懈，大力推進金融下鄉，創新金融普及方式方法，細分教育群體，持續開展層次分明的金融知識普及教育，從根本上減輕低質量業務壓力。

2.優化調整網點布局，持續推進村村通工程，打通金融最后一公里。優化網點布局，大力推進建設支行-二級支行-分理處-金融便利店（代辦站）工作，優化支行、二級支行、分理處職能，將快速業務分流給金融便利店，促使村民辦理快速存取款、定期、轉存等快速業務足不出村，助力分理處及以上金融機構完成網點轉型工作。優化網點布局，促使其根據地理位置、客戶群體等明確網點職能定位，做具有全面金融服務能力、完成對公對私營銷的全功能綜合型網點或辦理結算服務個人金融零售業務多功能普通型網點或其他特性性網點。

3.推進自助機具升級，全力打造智慧銀行。

（二）推進中間業務，提高客戶粘性

在目前的商業銀行競爭中，農村商業銀行的中間業務起步晚、發展慢，品種少、收益低。加之體制較為落后、業務管理不規范、重視程度不夠、人才保障體系跟不上，嚴重制約了農村商業銀行的中間業務發展。在已開展的中間業務中以匯兌、代收付、銀行卡業務居多，對于代客理財、代銷保險、基金等高附加值中間業務開展較少。在網點轉型中，支行行長、會計主管等應當提高對中間業務的重視程度，增強柜員的營銷意識，鼓勵柜員營銷高附加值中間業務產品。

（三）抓取高端客戶，打好資金保衛戰

銀行業的競爭的“戰火”早已蔓延出其傳統領域，銀行之間的競爭重點在于高端客戶的競爭，二八定律告訴我們，80%的利潤是由20%的高端客戶創造的，只有贏得了客戶的滿意度，留得住高端客戶，才贏得了銀行間的競爭。如何策反吸引新的高端客戶，留得住老高端客戶是銀行關注的重點問題之一。

銀行應當組建專業的客戶經理團隊，以客戶為中心，了解客戶的需求，根據一定的標準對客戶進行專業的評價從而進行細分，根據不同的需求量身定做經營方案，提供差化、個性化服務。針對高端客戶大力推廣銀行的白金卡或鉆石卡，為其提供更為便捷的服務。完善員工綜合考核評價體系，充分調動員工積極性。

參考文獻

篇9

關鍵詞:互聯網金融;商業銀行;啟示

一、歐洲互聯網金融發展現狀

歐洲銀行家認為，隨著未來移動技術和社交網絡平臺將快速增長，傳統銀行網點優勢受到挑戰，專家預測未來3－4年，顧客在網點的訪問次數降低40%，銀行業多渠道發展成為趨勢，手機、平板電腦的銀行應用將變得更加廣泛。銀行應在網絡產品和服務上加大投入，特別是手機銀行，以滿足習慣使用新科技產品的客戶群需要，而在電子銀行的發展模式上，歐洲銀行出現兩種不同模式。

(一)網點和電子銀行協同發展模式

對于傳統的有網點的銀行，基本采取此種模式，線上線下協同發展。但是在發展過程中，歐洲銀行普遍在縮減網點，互聯網和手機對人們生活的深入滲透，越來越顯著地影響零售銀行的生態環境和經營模式，優先發展電子銀行已成為歐洲銀行業的共識。很少有銀行能負擔得起補貼不盈利的網點，電子銀行已成為關閉網點的原因。德意志銀行研究員認為網點成本占到零售銀行總成本的60%，包括門店和裝修花銷，以及員工工資等。從1990年以來，英國銀行關閉了將近一半的網點，而英國主要零售銀行均已向客戶提供網上銀行服務。歐洲銀行家認為，短期內銀行網點不會消失，但是規模會越來越小，更像“咖啡館”，客戶可以選擇在網點討論開戶、貸款或投資問題，但轉賬等常規交易會由電子渠道完成。電子銀行，特別是手機銀行將成為未來的發展趨勢。一是優先發展電子銀行，電子銀行將成為集交易、營銷和服務于一體的綜合服務平臺。部分銀行甚至采用直銷模式，直接通過網絡、電話等非面對面方式提供銀行服務，不開設網點，如荷蘭ING直銷銀行。二是未來網點和電子渠道要協同發展，網點“看上去和感覺上”都像電子產品銷售典范蘋果公司的門店，里面既有銀行職員又有先進的科技。三在整合了多種渠道的情況下，提供無縫服務成為銀行多渠道管理的目標。即不論客戶選擇何種銀行渠道，客戶感受到的銀行體驗必須保持一致，并給客戶留下深刻印象。四是隨著非網點銀行業務的急劇增多，網點員工和運營時間都應與時俱進，并建立適合網絡營銷模式的員工激勵，從而實現盈利最大化。五是銀行應開發新的技術平臺幫助網點員工與客戶進行更廣泛更復雜的討論。

(二)直銷模式

直銷是一種新出現的零售銀行銷售模式，其特點是不設置網點，只提供網絡、電話等非面對面的銷售渠道，主要用于銀行低成本開拓全新市場。直銷的目標是從特定的客戶群獲得銀行產品的購買，減少成本，提升銀行的品牌形象。直銷對于客戶的好處：一是方便的溝通渠道，不同于銀行網點一天只開幾個小時，有時候還要排隊，直銷的渠道是不受時間、地點限制的；二是產品信息更加明確，廣告和網絡產品的宣傳介紹更加直觀，有利于客戶更直觀的了解產品的功能；三是目標產品滿足客戶需求，針對特定群體的特定產品，銀行可以根據收集到的數據行為進行數據挖掘，提出更有利于客戶的產品和建議。直銷對于銀行的好處：一是全球通達，易于獲得世界各地的客戶；二是降低獲得客戶的成本，沒有任何網點設立的投入；三是獲得潛在客戶的關系管理，在歐洲每個客戶一年去網點的次數平均是2次，但是網上和客戶互動的次數要多得多，每個月在10-20次，都是銀行的機會，可以提供直銷的信息。荷蘭ING直銷銀行是直銷銀行的典型代表，以較低的成本實現高效運營。其運營成本不到行業平均的三分之一，但以其高效的服務連續4年成為德國消費者最喜愛的銀行，知名度從33%提升到87%；從2002到2011年9年時間，存款從200億歐元發展到900億歐元；零售客戶貸款從45億歐元發展到750億歐元。總結其成功經驗，主要是三部曲，優惠的價格吸引客戶、簡單的產品方便客戶，優質的服務留住客戶。優惠的價格吸引客戶。與傳統銀行相比，直銷銀行具有與生俱來的競爭優勢,沒有分支機構,也無需承擔員工支出,以較少的成本經營管理，也就決定了直銷銀行有能力為客戶支付較高的存款利息。因此,直銷銀行采取了“薄利多銷”的經營策略，主要表現為高息吸存,低息放貸,通過規模增長來獲得利潤。荷蘭ING直銷銀行儲蓄存款年化收益率高達4.5%,凈利差水平僅為1%左右,且長期維持在此水平,規模增長成為利潤提升的主要驅動力,這也是“薄利多銷”策略的財務體現。簡單的產品方便客戶。荷蘭ING直銷銀行認為,直銷銀行必須讓客戶可以簡單方便地得到他們所需要的信息并享受相關服務，因此對于產品的要求就是：簡單、簡單、再簡單。這種簡單體現在量和質兩個層面。在數量上，荷蘭ING直銷銀行規定銀行產品不超過12個，就是為了可以給客戶提供簡單明了的產品體系，便于客戶選擇。過多的產品不但會造成客戶選擇困難，還會加大銀行運營成本，一方面營銷人員需要掌握多種產品要素和說明，另一方面IT系統需要負荷過多的系統功能。在質上，盡量簡化現有產品，并在如何讓技術界面盡可能友好的問題上傾注了大量的精力，讓一線的銷售人員更加深入的理解產品，使營銷更有效率，也讓顧客更容易了解產品。也正是由于只提供操作簡單、數量有限的金融服務,荷蘭ING直銷銀行使得客戶可以在短時間內通過網絡或電話作出選擇并完成交易,降低客戶的時間成本,同時也減少了銀行自身的網絡維護成本。優質的服務留住客戶。除價格優惠以外，客戶最關心的就是服務效率，這方面直銷銀行具有先天優勢。以荷蘭ING直銷銀行開展的可調整利率的房地產抵押貸款業務為例,最高貸款額度200萬美元,貸款申請流程為網絡全自動,平均只需要7分鐘即可完成。對客戶的高回報和簡單快捷的交易過程令荷蘭ING直銷銀行大獲成功。另一方面，荷蘭ING直銷銀行確實做到了以客戶為中心，從客戶角度出發構建客戶關懷的文化，一是要持續貫徹以客戶為中心的戰略目標；二是強化員工在客戶關懷文化中的參與，員工滿意才能提供客戶滿意的服務；三是積極建立和維護客戶與銀行互動中的信任；四是在員工關鍵績效指標（KPIs）設計中體現客戶關懷文化的貫徹程度。

二、對我國商業銀行的啟示

(一)堅持優先發展電子銀行的戰略定位

英國銀行業的發展啟示我們，在后危機時代，歐洲和英國各大銀行除了去杠桿化的改革，主要就是網絡化和手機化的渠道創新了。互聯網和手機的對人們生活的深度滲透，將越來越顯著地影響零售銀行業的生態環境和經營模式。電子銀行，特別是手機銀行將成為未來銀行的發展方向，優先發展電子銀行業務已成為歐洲以及國內銀行業的共識。

(二)制定適合互聯網金融的運營流程和績效考核機制

由于國內銀行電子銀行建設相對較晚，行內很多制度流程，特別是績效考核辦法，都是為網點服務制定的，存在許多不適應互聯網金融發展的地方，也影響了網點員工發展電子銀行的積極性。客戶通過網銀、手機銀行購買，能夠不去網點排隊，大大提升了客戶體驗，而且不受空間和時間的限制。大部分商業銀行80%以上的基金和理財產品，是通過網上和手機銀行銷售的，甚至有的銀行已經達到100%，電子銀行已成為客戶投資理財的主要方式。而電子銀行7*24小時的服務模式，需要理財經理在非工作時間為客戶在線提供咨詢服務，需要建立適合互聯網金融發展的運營流程和績效考核機制。

(三)建設集交易、營銷和服務于一體的綜合電子銀行平臺

隨著互聯網和移動互聯網的飛速發展，網絡已經成為營銷和服務的重要平臺。網絡營銷的優勢是營銷人員可以控制客戶群收到信息的方式、是否轉發、頻率等，使得銷售更加智能，服務更加一致。網絡以其與客戶的良好互動、獲取細分客戶信息和通過數據挖掘獲得客戶的能力、傳遞信息的即時便捷等優勢成為重要的銷售渠道。同樣的，客戶希望獲得服務的方式，也從傳統的網點和電話溝通，轉變為網絡在線溝通。國內銀行應順應互聯網發展趨勢，做大電子銀行交易規模，強化營銷和服務，將電子銀行打造成集交易、營銷和服務于一體的綜合平臺。

(四)科技引領加快電子銀行業務創新

借用馬斯洛需求理論，零售銀行的需求層級為：基本銀行服務、了解客戶、個人服務、情感聯系。信息技術在零售銀行的應用都將影響客戶在這四個層級的客戶體驗，也將引領銀行的創新活動。在基本銀行服務層級中，需要銀行系統具備應急復原能力；在了解客戶層級，需要銀行利用大數據分析客戶的背景信息，更加準確、全面的了解客戶需求；在個人服務層級中，需要信息技術的應用來獲取顧問情況，為客戶提供智能服務和顧問分析；在情感聯系層級，則需要銀行提供應用程序界面，提供全渠道的服務，包括開放API，實行“手機為先”的理念等。在這四層級中，信息技術的應用都將不斷引領銀行的業務及服務的創新。電子銀行是業務和技術的完美結合，是最能體現科技在銀行應用的業務，應充分發揮科技對電子銀行業務創新的引領作用。

(五)多渠道整合不斷提升客戶體驗

良好的客戶體驗是荷蘭ING直銷銀行留住客戶，提升客戶忠誠度的重要法寶，也成為銀行的重要工作。多渠道既能夠方便客戶，還能交叉銷售，但也會造成問題。一個以客戶為中心的策略成功的關鍵，在于互補渠道的整合，幫助客戶實現不脫節、順暢的交易，從而實現客戶價值最大化。這樣也可以增加交叉銷售的機會，提升整體的盈利能力。在整合了多種渠道的情況下，提供無縫服務成為銀行多渠道管理的目標。即不論客戶選擇何種銀行渠道，客戶感受到的銀行體驗必須保持一致且優質，能給客戶留下深刻印象。

三、我國商業銀行發展電子銀行策略

(一)融入直銷理念，實現電子銀行高效運營

直銷能實現高效運營，要進一步將直銷理念融入郵儲互聯網金融營銷，多維度研究直銷模式，加大網上銀行、手機銀行的推廣力度。一是簡化前后臺的運營流程，關注每個渠道、每次溝通、每次交易和后臺流程，使用神秘顧客查找客戶體驗的真空地帶。二是低網絡成本帶來優惠的價格，高效的運營流程帶來高效便捷的客戶服務，帶來品牌信譽和客戶增加，帶來持續的盈利和業績增長。三是注重員工關懷，實現“以客戶為中心”。良好的工作環境、工作氛圍、人性化的管理、靈活的工作時間，和持續的員工激勵，可以為企業創造更多價值。

(二)加快電子銀行體驗中心建設，打造智能網點

電子銀行體驗中心主要是通過對電子銀行設備、空間布局、宣傳資料的統一規劃設計，創造一個良好的電子銀行體驗和交易環境，集中向客戶展示電子銀行金融產品，進行業務演示、交易和宣傳。電子銀行體驗中心的建設兼具體驗和交易的功能，既起到宣傳電子銀行產品的作用，也能夠有效分流柜面可替代交易。加快電子銀行體驗中心的建設和推廣，借助體驗中心吸引客戶并加強互動，充分利用客戶體驗式營銷服務手段，實現網點渠道分流及零售產品與電子銀行業務的交叉銷售服務。加快實現網點WIFI覆蓋，方便網點人員指導客戶激活和體驗。客戶也可以免除排隊困擾，用自己的手機、iPad等上網設備，在營業廳內通過免費WIFI，登錄網銀或手機銀行，輕松處理金融交易。

(三)促進渠道整合，加快優化客戶交易體驗

打造全新的網上營業廳，建立起集交易、營銷、服務于一體的綜合性平臺，將線下的標準化的人工服務開放到網上營業廳，逐步集成人工的主動營銷和服務，并在網上營業廳等服務渠道引入微博、人人等社交平臺，提升客戶交易體驗。逐步建立起渠道間協同處理的機制。將電子銀行渠道和柜面系統之間進行互聯，實現線上填單，直接到柜臺即可辦理業務等無縫服務。伴隨著VTM技術的發展，積極探索網絡虛擬柜面的應用。通過全渠道的整合，打造統一的客戶體驗。改變目前不同渠道各自發展的方式，逐步整合和統一各個渠道的業務功能，促進全渠道的共同發展。統一各個渠道的業務辦理功能，讓客戶在不同的渠道上可以得到相同的服務結果。不同渠道之間的用戶信息可以逐步實現共享，包括線上的申請可以及時推送到線下的客戶經理等，通過渠道間的合力，實現更有效的客戶營銷和更貼心的客戶體驗。

(四)加快創新，構建以客戶為中心的電子銀行產品體系

隨著互聯網技術的快速發展，銀行也在加速創新，新產品層出不窮，我們要認真分析客戶需求，加快創新，以客戶為中心，推出簡單但高效的產品。針對不同客戶群推出個性化互聯網金融產品，通過定制互聯網金融產品來提升客戶使用體驗，吸引并留住客戶長期使用。積極嘗試NFC等新技術領域應對互聯網金融新形勢。依托二維碼等新技術探索O2O線上線下融合新模式，打造一個線上線下相融合的具有特色的互聯網金融平臺。緊隨網民社交化趨勢，加快社交網絡與互聯網金融的結合適應客戶使用習慣。

作者:和雯 單位:中國郵政儲蓄銀行電子銀行部

參考文獻:

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[2]葉純青.銀行新成員之直銷銀行[J].金融科技時代.2014.22（1）

篇10

[關鍵詞]營業網點；營銷傳播；系統建設；對策研究

引言：

我國加入WTO以后，金融市場開放，銀行面臨著劇烈的競爭，銀行網點普遍存在客戶排隊嚴重，服務標示不明，服務效率不高的現狀，《2006年金融服務指數研究報告》顯示，銀行服務滿意度為71.5分(滿分為100)。金融行業的服務質量總體還處于中等偏低水平。商業銀行作為金融服務行業，提升顧客滿意度是提高銀行核心競爭力的重要因素，而銀行的服務質量在很大程度上決定了顧客的滿意度。所以提高服務質量，成為我國商業銀行面臨的重大問題之一。銀行的經營網點布局在一個城市要形成網絡，不僅要方便客戶，而且要有一定的業務覆蓋面，并能產生幅射帶動效應。銀行經營網點不僅是服務客戶的窗口，而且是參與市場競爭的重要資源。如何有效配置經營網點資源，提升網點的競爭力，與銀行經營管理層的經營理念有著直接的關系。

一　商業銀行網點設立的原則

商業銀行是為國民經濟提供金融服務的機構，它的發展關系著國民經濟發展的命脈，商業銀行網點的設立不能靠主觀性和隨意性，否則會導致失誤，業務很難發展，會造成銀行長期處于被動的狀態。科學性、規律性是設立銀行營業網點的基本依據，并且要站在系統工程高度進行合理的布局。

1　商業銀行營業網點的設置要定位準

要定位于人流中心和物流中心，這樣才能保證存款的增長，利于業務的發展。

2　商業銀行營業網點的設置要堅持分層經營支行以上的機構，以對公業務為主，兼顧其他業務，營業網點要設立在工商業比較發達的物流中心地帶

分理處以下的營業機構以零售業務為主，兼顧對公業務。營業機構要設立在人流中心地帶，要靠近住宅區以發展儲蓄、方便儲戶。

金融網點選址是指在一定社會、經濟條件下，對金融企業的各個辦事機構的區位選擇過程，面對激烈的市場競爭和日益復雜的社會經濟環境，科學的金融網點選址決策以及動態的網點管理顯得尤其重要。面對新的要求，傳統的選址決策方法暴露出其固有的不足，主要表現在抽象的數學模型往往容易脫離實際；難以全面考慮復雜、抽象的選址要素；不便有效組織多源的相關數據進行綜合分析；不能為決策人員提供直觀、交互的分析工具等方面。隨著目前地理信息系統(GIS)技術的發展，特別是融合了GIS技術和建模技術的空間決策支持系統(SDSS)引入到金融網點選址決策領域，傳統選址方法所面臨的難題有了迎刃而解的思路。然而，目前有關選址空間決策支持系統的相關研究及其成果尚遠未成熟，其應用的廣度和深度也因此受到了限制。

二　商業銀行營業網點布局的優化要遵循以下方法

1　要以商業銀行營業網點設立的原則為基礎以管理辦法為依據

凡不符合網點設立原則和管理辦法的應分批逐步進行調整。該撒的撤，該并的并，該遷址的遷址，該升格的升格。

2　建立商業銀行營業網點分類管理制度

商業銀行應以分行為單位建立營業網點分類管理制度。應設立機構管理處，專門對營業機構核實機構實施管理。

三　新建新遷網點的功能定位，形象定位

商業銀行實行同城二級機構的扁平化管理，網點功能定位應是綜合性的、多功能的網點，走多功能與專業化相結合的發展方向。綜合性、多功能是指業務品種、服務手段的不斷完善和全面發展，專業化是指據客戶需求和周邊環境進行專業定位，如專門做理財業務，或者做高端客戶的財務管理中心。網點的形象定位應是環境優雅、設備齊全、服務優質的現代商業銀行，在形式上表現出以下幾個發展趨勢：一是“近”，在做好三防一保的前提下，除現金業務外，將原來網點中封閉式的高柜變為通透的低柜，建設引導區、優化配比各個柜臺，進行溫提示等，加強客戶面對面交流，拉近與客戶的距離，增強親和力；二是“差別”，根據不同的客戶群體實行差別化服務；三是“快”，通過自助設備的發展和其他渠道來分流客戶，達到服務決速高效。

四　突出重點，擴張市場和客戶，提高營業網點的盈利水平搞活營業網點，關鍵和核心就是抓盈利

作為創利的基層單位，必須走金融創新之路，拓展新的增加效益的新路子。

1　拓展業務領域，選準市場定位

農村營業所要立足農村市場，利用信用社體制改革和郵政局的利潤調整良機，大力拓展農村市場；縣城營業網點抓好柜臺，維護好尖端客戶，鎖定優良客戶，取得市場競爭的優勢地位。當然，農村和城區網點還可以實行跨區域的營銷策略，擴大市場的占有率。

2　不斷發展存款市場，積極培植新的存款增長點

要樹立“抓存款就是抓效益”的共識；加大集約化營銷力度，突出抓好一群大戶、一批大系統存款客戶；利用利率政策做大教育儲蓄；利用網絡優勢，品牌優勢，重點營銷好銀行卡，農村所要深入農村村組，一戶戶地上門發卡，抓好外出務工、學習、經商人員的匯兌轉儲業務，擴大在農村市場的領先優勢，培植新的存款源。

3　開拓新的信貸營銷領域，培植新的效益增長點

以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標，大膽創新信貸營銷戰略。農村所要轉變營銷觀念，支農也有高效益，要大力發展農戶貸款，以農戶貸款帶動存款、中間業務等其他業務的拓展；在營銷層次上要重點扶持農業產業化經營的龍頭企業和小城鎮建設。城區營業網點要篩選優質項目和客戶，重點對汽車、住房、消費、建材、醫藥、冶金、電力、教育、醫院、城鎮化建設等行業部門的客戶進行信貸營銷，增強發展后勁，擴大收息來源。在營銷機制上，要實行信貸責任經營制，具體要“四包一掛”簽訂責任狀，將責、權、利落實到每一筆貸款。努力提高資產質量的效益。

4　大力拓展中間業務，開創增效新途徑

當前基層網點中間業務的重點是做好金穗卡系列產品的發行以及代收代付、保險和同業理財，要在規模效應上做文章，擴大有效份額，才能擴張創收的市場份額和幅度。

五　結束語

銀行商業營業網點模式研究對于豐富銀行發展理論在我國的應用，分析我國銀行發展過程中出現的問題以及銀行業發展的戰略選擇等方面具有很大的借鑒意義和理論價值。更進一步說，該領域的研究對正處于金融體制改革和經濟增長方式轉變的中國銀行業，對于建設社會主義和諧社會與發展社會主義市場經濟具有重要的現實意義。通過本研究，銀行能夠較為清晰地認清自身的營業模式，找出其中癥結所在，從本研究出發，根治自身頑疾，全面提升競爭優勢。這對于銀行通過不斷地創新，實現獨具價值的商業模式，獲得競爭對手難以輕易模仿的競爭優勢，以及經濟全球化時代銀行的持續健康發展等方面，都有著重要的指導意義。

參考文獻

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