民營醫院市場營銷計劃范文
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導語:如何才能寫好一篇民營醫院市場營銷計劃,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。
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醫院市場營銷審計內容涉及面較寬,主要有以下幾個方面:
(一)醫院市場營銷組織審計
醫院市場營銷組織,不只是醫療市場部、醫療開發部等一些單一的組織,還包括市場營銷領導機構,即決策開展市場營銷活動的領導層以及一切參與市場營銷活動的科室和部門。醫院市場營銷組織審計,就是審查醫院在執行市場營銷戰略方面的組織保證程度,營銷領導機構選擇決策和控制決策的能力,職能部門對營銷工作的規劃、執行的能力,營銷部門對多變的市場環境的應變能力以及它與其他部門的聯絡協調能力等。具體包括:醫院是否具備足夠開拓市場能力的市場營銷主管人員,主管人員的職責與權利;是否擁有一支醫德高尚、訓練有素而又具有一定醫學知識的營銷隊伍,醫院決策層對他們是否有健全的激勵、監督和約束機制;是否按照患者群、病種、社區(或城鄉)等因素有針對性地組織各項市場營銷活動;市場營銷部門是否與臨床科室、醫技科室、采購部門、財務部門以及其他部門建立了良好的溝通與密切的合作關系。(二)醫院市場營銷戰略審計
戰略審計主要審查醫院制定的戰略目標和任務。它包括:醫院發展的總目標及市場營銷目標是否表述清楚,是否與醫院目前所處的發展階段相適應;是否選擇了與醫院任務、目標相一致的競爭地位,是否能制定與競爭者戰略相適應的市場營銷戰略;是否進行了科學的市場細分并選擇最佳的目標市場,選擇的目標市場與醫院目前的技術特色是否相吻合;是否對目標市場確定了合適的市場營銷組合,資源是否被恰當地分配到市場營銷組合中的各個主要成分中;為實現市場營銷目標,是否有足夠的資源預算。
(三)醫院市場營銷系統審計
集中評價醫院的信息系統、計劃系統、控制系統及服務開發系統的完善性和有效性。主要包括:市場營銷信息系統能否正確、及時地收集和整理市場發展變化方面的可靠信息;計劃系統是否成功而有效地編制了計劃;控制系統能否控制醫院的營銷成本,確保醫院各項計劃的實現。
(四)市場營銷效率審計
它檢查營銷組織的獲利能力和各項營銷活動的成本效率,具體表現在:一是分析醫院在不同病種、患者群、地區中的收益情況,分析醫院應該進入何類市場,擴大或收縮及撤出哪些市場;二是檢查成本效益,尋找出那些營銷活動超出預計成本的原因,及采取哪些降低成本的步驟,評價成本控制的效果;三是分析審查醫療收入、支出的增減程度及結構變化,分析床位使用率的高低及病床周轉速度的快慢,分析營銷人員的效率和市場占有率的變化。
(五)營銷環境審計
醫院的營銷環境可以分為兩大類:一是宏觀環境,包括人口、經濟、自然、技術、政治等因素;二是目標環境,其直接影響醫院營銷目標的實現。主要有市場、患者、醫療機構、經銷商、供應商及其他相關單位等。具體包括:人口發展變化,收入、儲蓄、信貸等方面的變化給醫院帶來了哪些機遇和威脅;醫學技術和治療手段發生了哪些變化;是否出現了影響市場營銷戰略和策略的法律、規章;患者方面是否發生了影響醫院市場營銷活動的變化;醫院主要細分市場的特征及發展趨勢;現有及潛在的患者對醫院和競爭者在聲譽、醫療質量、愈后回訪的評價;醫院主要競爭對手的目標、策略、優勢和劣勢。
二、醫院市場營銷審計的必要性及目的
在競爭日益激烈的醫院市場競爭中,市場營銷審計占據著舉足輕重的地位,只有明確其必要性與目的,才能更好地采取相應對策,穩定有序地發展。
(一)醫院市場營銷審計的必要性
自上世紀80年代初期市場營銷理論引進我國以后,為許多企業帶來了良好的經濟效益。與企業相比,醫院盡管與其有經濟性質的分別,但同樣是獨立經營的主體。尤其是隨著醫療市場的逐漸開放,越來越多的醫院向企業化方向發展。不少民營醫院、外資醫院從誕生一開始就進行企業化運作,且十分重視市場營銷。國有醫院與民營醫院、外資醫院的競爭,即為市場的競爭。從這個方面來說,國有醫院如果不進行市場營銷,必定難以得到長足的發展。事實表明,許多國有醫院已經開始意識到了這一點,紛紛成立了醫院市場部、醫療發展部和醫療協作部之類的機構,盡管機構的名稱各異,其職能卻是相同的,都是醫院的市場營銷機構。由于成立時間不長,從總體上來說,其發展尚不夠成熟,職能尚未完全發揮,并且出現了一些亟待解決的問題。部分醫院營銷策略計劃制定得非常全面,但實施進程中卻缺少戰略控制,未及時調整計劃中的問題,對營銷缺少實效考核,對其考核結果的優劣也無法進行公正地評價。這種重計劃而輕考核的醫院市場營銷活動,時常使醫院的管理者失去方向,不清楚市場營銷活動的成功與失敗的關鍵之處,從而不利于對市場營銷實踐經驗進行有效地總結。
(二)醫院市場營銷審計的目的
醫院市場營銷審計既然是對醫院的營銷環境、目標、戰略以及一系列的經營活動進行全面、系統、獨立和定期的審查,就必然有其特定的目的。其目的是為了在確定醫院的市場營銷范圍,改進營銷工作中出現的問題,而提出正確的營銷糾正方案,最終提高醫院的市場營銷績效。醫院通過對市場營銷活動的效果進行考核檢查,可以為建立科學的現代醫院制度創造有力條件,同時,也可促進醫療市場營銷朝著健康穩定的方向發展。
三、醫院市場營銷審計的原則
醫院市場營銷審計能有效地發揮作用,在應用中必須遵循以下四大原則:
(一)全面性原則
市場營銷審計不是一種功能性審計,其既有現代內部審計的內涵,又不同于單一內部審計,它不僅僅對市場營銷組合中的某個功能因素進行審計,也不只是哪里出現問題,就查哪里,它覆蓋醫院的整個市場營銷環境,內部營銷系統以至具體營銷活動的各個方面,是將市場營銷作為一個整體進行審查和考核。這是由現代市場營銷整體性的特點決定的。由于醫院的市場營銷活動涉及到醫院內外環境的眾多組織與個人,包括醫護人員、供應商、患者、競爭對手、傳媒等,這就要求市場營銷審計對市場營銷活動的各個層面都要涉及,只有遵循全面性,才能有效地對營銷效果進行審核與評價。
(二)系統性原則
醫院的市場營銷活動不是孤立的。市場營銷的效果要受醫院的發展目標、戰略、計劃等各種因素和客觀環境的影響和制約,而且效果不是立竿見影,這就要求市場營銷審計必須站在一定的高度,事先對營銷活動中可能存在的問題或潛在的機會進行系統性審核與分析,檢查診斷出影響營銷效果的因素并提出正確的營銷計劃,確保營銷達到滿意的效果。
(三)獨立性原則
市場營銷審計面向整個醫院,關系醫院的發展前景及生存狀況,因此一定要有獨立的人員,實施獨立的程序,從而有效保證審計結果的客觀、公正。
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關鍵詞醫療市場服務營銷策略
醫院市場營銷戰略是醫院面對激烈變化、嚴峻挑戰的市場環境,尋求長期生存和穩定發展而進行的謀劃和方略。使得醫院既有長遠發展的規劃,又有近期實現的目標,以減少醫院營銷的盲從性,提升醫院的應變能力和競爭能力。隨著經濟全球化趨勢的發展及我國加入WTO后醫療衛生體制改革的不斷深化,我國醫療市場將逐步向全球開放,市場營銷已悄悄地走進了醫院,這給醫院的管理者提出了新的機遇與挑戰,本文從市場營銷入手,探討新時期醫院的市場營銷策略。
1醫院進行市場營銷的必要性
在從計劃經濟向市場經濟的轉型時期,醫院面臨醫療市場競爭,尤其在醫療資源相對過剩的城市,這種競爭日趨激烈。近年,一些民營企業開始把資金投向醫療衛生機構,初步形成了一個興辦民營醫院的浪潮。國有大型醫院憑借其強大的技術實力、出色的人才團隊、優勢的地域條件、先進的醫療設備、響亮的醫院品牌以及政府持續有力的支持而在良好的經營環境中不斷發展壯大。但一部分中、小醫院,尤其是處于倒閉邊緣的企業醫院,其經營出現種種困難,有的甚至連生存都發生危機,在這種“優勝劣汰”、“快魚吃慢魚”的競爭環境中,醫院進行市場營銷、爭取病源是十分必要和現實的。
醫院的業務開展離不開充足的病源,病人是醫院的上帝,是醫院的衣食父母。在醫療市場競爭日趨激烈的情況下,醫院只有采取靈活多變的營銷措施,才能不斷吸引病源,才能使醫院的醫療業務保持持續的發展態勢。否則,便是無源之水,無事之本,最終導致醫院的醫療業務枯竭,醫院的發展舉步維艱。
醫院營銷通過宣傳醫院而獲得良好的營銷效果,醫院宣傳又在醫院營銷中得到了推動和深化,使患者、使社會更深刻的認識醫院,了解醫院,發現醫院的優勢和特色,不斷提高醫院知名度,擴大醫院業務量,推動醫院的改革發展,使醫院保持蓬勃生機和強勁的后勁。因此,醫院進行市場營銷對擴大醫院的市場份額、提高醫院的競爭力發揮著重要的作用。
2醫院市場營銷存在的問題
2.1對醫院營銷理念認識不足
傳統觀念認為,營銷是企業和商業部門生存和發展的手段,醫院的主要任務是治病救人,應該將全部精力集中在醫院的醫療質量上,認為“好酒不怕巷子深”,醫療服務只靠質量不需要技巧,只要醫院提供的服務優質、高效,患者就會上門,不需要進行營銷活動,更不能去搞“推銷”,有的人甚至認為營銷是在浪費錢財。事實上,提高醫療質量固然重要,但這種努力往往只能留住現有的老顧客。在競爭日益激烈的醫療市場中,醫院要把市場份額做大、做強,吸引新顧客,就需要通過一定的方式讓公眾了解醫院,了解醫院的技術水平和服務質量。
2.2營銷管理與市場脫節
許多醫院沒有認清隨著醫療衛生制度的改革,醫院已逐步從單純利公益性性質向福利性與經營性性質轉變。醫院內部管理還是沿用過去計劃經濟時期的方法手段,這與現代營銷開創市場,挖掘市場需求的觀念不符。在這種老觀念的引導下,醫院的醫療服務產品與市場需求不相適應、醫療服務產品單一化,導致醫療服務水平落后,病人滿意度降低,最終結果是削弱醫院的競爭能力和后勁發展。
2.3營銷觀念缺乏內部宣傳
當前,雖然許多醫院認識到了營銷在醫院經營活動中的重要性,成立了專門的營銷機構,負責醫院營銷活動的計劃、組織和實施。醫院投入很大,醫院的營銷人員也很努力,做了大量的對外營銷工作,社會和公眾對醫院和醫院的醫療服務也有了比較深入的了解,但很多醫院在加強對外營銷活動的同時,忽視了客觀上存在的內部員工市場,醫務人員和其他部門的管理人員對營銷活動不關心,參與營銷活動的積極性不高,沒有在醫院形成全員營銷的氛圍,營銷計劃在員工身上沒有得到落實。由于營銷活動只注重外部宣傳而忽視了內部發動,醫院營銷的整體效果不理想。醫院市場營銷的對策
醫院營銷是醫院改革和發展的重要組成部分,是提高醫院聲譽,擴大醫院業務的重要途徑,是市場經濟條件下醫院生存和發展的重要手段。因此,醫院營銷必須引起醫院人的高度重視,采取切實可行的對策和措施,把醫院營銷推向一個新的高度。
3.1充分認識醫院營銷在醫院發展中的作用
醫院營銷是宣傳醫院、提高醫院知名度的重要途徑,是醫療業務發展的重要手段,是密切醫患關系的重要形式,是增強醫院凝聚力和向心力的重要舉措。醫院營銷是醫院在醫療市場競爭中不可缺少的手段,雖然醫院營銷尚未被醫院和社會普遍認同,但已被那些高明的醫院廣泛地運用和高度重視,他們采取靈活多樣的營銷措施,拉開了醫院營銷之戰的帷幕,以此提升自己的知名度和影響力,不斷擴大自己的病源。事實證明,醫院營銷在醫院改革和發展過程中有著無可替代的作用。只有充分認識到醫院營銷在醫院發展中的重要作用,才能更好地開展醫院營銷活動。
3.2樹立全員營銷意識和整合營銷觀念
由于醫療技術服務和其它服務流程都是由員工來完成的,只有全體員工具有市場營銷意識,才會在工作中落實營銷理念,把病人當顧客,把顧客當成自己的衣食父母。在醫療服務過程中,患者與醫務人員的接觸時間遠遠超過與營銷部門的接觸時間,所以營銷不單是營銷部門及其人員進行的營銷活動,更需要醫務人員樹立營銷意識,需要醫院所有部門相互配合,全體職工共同參與。因此,醫院既要進行外部營銷,對社會和公眾進行營銷活動,又要進行內部營銷,盡可能地激勵員工更好地為患者服務。而且,內部營銷應先于外部營銷。按照患者滿意的內在邏輯理論,患者的滿意度取決于醫院提供服務的價值,醫院提供服務價值取決于員工對醫院的忠誠度,員工對醫院的忠誠度又取決于員工滿意度。因此,只有醫院員工滿意,才能提供讓患者滿意的醫療服務。
3.3采取符合市場需求的醫院營銷策略
(1)技術優勢營銷策略。企業的市場營銷活動是以滿足市場需求為中心,而市場需求的滿足只能通過提供某種產品或服務來實現,對于就醫顧客來說,醫療技術是其追求的最主要的產品,以最能吸引顧客需求的產品——技術優勢來進行醫療市場營銷,是醫院營銷策略的必備條件。
(2)服務營銷策略。服務營銷的核心是患者,營銷活動要“以病人為中心”。醫院營銷是一條服務價值鏈,醫院要從各個環節去滿足病人的要求,實施全程優質服務。因此,醫院必須明確滿足就醫顧客的哪些需求,面向哪些就醫顧客,知道顧客是誰,為就醫顧客提供哪些醫療服務,依靠哪些醫療技術,要集中全力滿足顧客,使顧客得到最好的醫療服務。
(3)差異化營銷策略。實施差異化競爭戰略的核心是追求和創造醫院的鮮明個性及特色,醫院依靠這種特色形成自己所特有的市場,尋找和實現醫院特色的實質就是醫院營銷的市場定位過程。可供醫院選擇的競爭特色定位方式有:一流技術水平定位、良好的醫德醫風定位、良好的社會形象定位、醫院特有的醫療技術定位。
(4)品牌營銷策略。醫院要提升核心競爭力,即品牌、技術、服務三大核心競爭力。醫院要創造出自己的品牌,品牌是市場競爭的利器,是醫院競爭力的體現?,F在品牌意識在消費者頭腦中越來越強,是贏得消費者的法寶。醫院的品牌除了產品固有的技術含量、產品質量和價格三大因素外,還應有知名專家、??铺厣?、高精尖儀器及技術水平等要素形成的無形資產,它包括醫院的社會信譽度高,專家知名度高,人群中口碑好等。
參考文獻
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2楊振東,楊潔.醫院也要引進市場營銷的理念[J].中國醫院,2004(8)
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近2年來,由于國家對醫療機構的嚴格控制,從民營醫療機構的審批到醫療廣告的監督控制,再到醫療機構的檢查,致使合肥市整個醫療市場趨于穩定,各民營醫院的經營在平衡發展,從以下幾個方面分析:
1、媒體宣傳從大面積硬性廣告趨于版面軟文和新聞,更有與報社合作開展各項目活動,如:中山醫院開展的“美麗媽媽”活動,紅十字會醫院開展的“博愛在江淮”活動,醫院開展的“免費體檢”活動,長城醫院不間斷抓住社會熱點開展的各項活動等。這種宣傳形式已逐漸被廣大百姓所認可,已逐漸成為醫院營銷宣傳的首選方式。
2、市場開拓在媒體宣傳大受控制的政策形式下,市場人員的業務開拓逐漸被各醫療機構提上了營銷的首要位置,各單位的市場隊伍不斷壯大,市場業務開拓的范圍越來越廣,其業務對象不僅僅只局限于合肥以及三縣地區,全省范圍的市場開拓逐漸擴大,已占據了近一半的業務營業額。
4、醫療質量隨著醫療機構的規范化經營,醫療質量也在逐漸提高,民營醫院的不良現象正逐漸屏棄;再加上民營醫院良好的醫療服務,廣大百姓的思想意識已逐漸轉變,由原先的抵觸到認可,再到現在的接受去民營醫院就診。同時各民營醫院也在積極與政府協商溝通,爭取最多的行政支持,使得民營醫院在醫療保險、社會保險等各方面的待遇基本相同,因而醫院的就診人群逐漸增多。民營醫療機構的暗涌競爭相當激烈!
二、醫院目前現狀分析
我院自搬入新院以后,在經營上上了一個大臺階,但是有很多細節上遠遠沒有達到與院規模相匹配的效益,如醫院統一管理、門診量、病床使用率、介入手術量、外科手術量等。這些都迫切需要建立一整套的管理和營銷體系,來充實醫院的經營,從而達到理想的營業業績。
1、統一管理上在進入新院以后,由于分科更加詳細,人員變動較大等實際因素,使得科室與科室之間、醫生與護士之間、醫生與患者之間、護士與患者之間、院領導與員工之間等的磨合存在一定程度上的溝通不暢和溝通不力,對具體工作存在一定影響。
2、門診量在門診量上,醫院一直都比較差,從整個星期的7天來看,星期一、二、三、四上午門診量相對比較好,平均在20人左右,但是余下的三天正常情況下都很少。每天下午門診量都不好,基本上很少有病人來就診。
4、介入手術量和外科手術量醫院的手術量在穩步提升,但遠遠不能達到目前醫院手術室和導管室的需求,部分時間段手術空缺比較嚴重。在醫院各手術量上,市場部在這方面起到很重要的作用,通過市場部的聯系和市場宣傳,全省轉診手術病人數量在一步一步增加,同時隨著市場部最近一段時間部分地區新農合轉診協議的簽定,轉診病人將可能越來越多。
以上院目前情況分析不一定完全正確,但能總體上反映院目前存在的問題:門診量低、病床使用率低、手術臺數少、市場部聯系力度不夠等。
三、其他醫療機構市場操作解析
在合肥的醫療機構中,實行市場化操作的單位越來越多,很多單位的市場部已經從過去的媒體市場聯絡轉向直接面對網絡醫生的聯絡,象省立醫院、省立友誼醫院等都開設市場部,并且花大力氣去進行市場公關工作。同時,在合肥地區逐漸出現體檢中心和檢驗中心,他們的市場開拓分去一部分潛在亞健康患者。在整個市場工作中具體方式主要有:
1、轉診提成這是目前各醫療機構通用的市場爭奪方式,但在實際操作過程中區別相當大,以中山醫院、友好醫院、醫院等作為代表,轉診提成相當高,在合肥及三縣地區,很多網絡醫生都積極介紹,致使此類醫院門診和住院率增加比較快。象醫院,除給網絡醫生的高額提成外,直接給患者也提出很多優惠,部分檢查項目實行半價收費,憑網絡醫生開局的單據和宣傳文件,還可享受相應的優惠金額。同時他們與三縣地區的農村合作醫療簽定轉診協議,在院看病后可回醫院直接報銷,象同仁康復醫院,與肥東簽定的協議是患者就診后由醫院和肥東農合辦進行報銷結算,省去了患者報銷的麻煩。種種方式都是為了在積極爭取患者,提高門診量和住院率。
2、市場開拓方式各醫院在市場部組織上都下了很大投入,一般市場部人員都在5—7人左右,市場部相關設施配備都比較完整,在人員選擇和人員分工上都發揮最大的潛能,同時在市場公關方面給予的支持力度很大。
3、與各地相關衛生單位的合作在醫保、城鎮居民醫保、農村合作醫療相繼開展的情況下,各醫療機構紛紛行動,花大力氣去與之接洽,有的單位從院長自身做起,與各地相關衛生單位聯系,進行公關,最終取得協議的簽定。更有甚者是當地衛生主管部門以公文的形式聚集相關合作醫院的領導及主管醫生,為此單位提供更方面的公關時間和公關基礎。
四、我院市場操作解讀
我院市場部是合肥醫療機構中擁有最早的,在最初的市場部工作上還是處于摸索狀態,但隨著醫院的發展和整個民營醫療的發展,我院市場部沒有得到長足的進步和發展,仍處于最初狀態,甚至還比最初的市場部運作更差,市場開拓沒有有序開展,員工工作的系統性和積極性較差,就目前的醫院市場部存在一下幾個方面的問題:
1、市場部團隊建設院市場部沒有一個完整的團隊,沒有系統的市場營銷思路對其進行指導和監督,員工工作積極性沒有得到穩步提高,而且部分員工存在消極懈怠思想,對市場開拓的積極性不高,沒有很好的與網絡醫生進行溝通協調,得到轉診的最終目的。
2、市場部轉診提成由于我院開展的項目差別,在轉診提成上采取統一費用,這個方式是非常正確的,但是部分檢查項目的轉診提成則相對便少,這對門診檢查的轉診非常不利;同時院存在門診檢查的提成不能及時,部分科室對提成存在不滿現象。
3、市場開拓公關費用公關費用是市場部開拓市場所必不可少的,因此費用的使用就成為重大問題,這就要求市場部人員和院方共同配合,才能得到控制和放開的很好結合。但我院在這一方面控制相對比較死,不能靈活運用招待費用,市場人員在與人交流十代表的是整個醫院的形象,如果因為存在招待費用這方面的死控制,在具體做事過程中就有可能出現一些弊端。公關費用不能完全控制也不能完全放開,最好的方法是采取費用提留和直接撥給2種相結合的方法。
4、與各地區衛生主管單位接觸不到位這是院市場開拓的關鍵,城鎮醫療、新農村合作醫療等,這些都要求市場人員下足工夫的情況才能與之相簽約,同時醫院在這方面的帶頭作用要充分體現,在人員和經費投入上要適當增加,把投入和辦事成功率相結合,得到事半功倍的效果。以上是市場部存在的最主要問題,這些問題跟隨院市場部時間之久,有時候也嚴重影響了市場部人員工作的充分開展,導致市場部業績一直不理想。從以上分析來看,現注重提出對醫院門診量的提高和市場部市場的進一步有效開展做詳細闡述!
五、醫院門診量提高操作方式
本院地處十里廟,是蜀山區和高新區接壤地區,從醫療單位分布來看,西3500米有合肥市第一人民醫院分院,東3000米有紅十字會醫院,北3000米有腫瘤醫院和第一人民醫院體檢中心,南面目前還沒有較大的衛生單位,我院處于醫療機構環繞;而且我院處于的高新區是企業林立的地區,老生活區基本沒有,新生活區入住率較差,并且該區是示范區,轄區內的衛生服務中心和衛生服務站配備比較多,他們的衛生服務工作做的相當細,因此大部分居民門診就直接去了他們那,幾個方面重疊引起院門診量低,門診病人少,改善方法:
1、周遍社區的廣告宣傳作為居民最直接的接觸方式——小區廣告,在宣傳上是必不可少的,廣告的強制作用能夠讓居民重復接受和認可,這樣在最后的選擇上就傾向于我院。
2、宣傳單頁的發放制作具有針對性的醫院就診指南,在指南中明確寫出院治療科目和檢查項目,并標出優惠措施。
3、社區義診活動的開展聯合各小區居委會,定期每周三、六于各社區做循環義診活動,活動不在于能義診多少人,重在于做宣傳工作,同時在義診時開具檢查單、化驗單等,進一步做目標深入工作。
4、開展社區衛生教育工作聯合有意向的社區服務中心和社區衛生服務站,開展宣傳教育工作,加深居民對醫院的認知度和認可度,從而達到來院就診的目的。
六、醫院市場營銷方式
醫院市場部的營銷是醫院介入手術量和外科手術量提高的關鍵,針對目前院市場部的現狀,在營銷上要建立完整的市場營銷方案和完成計劃,這樣才能最大限度的發揮市場部的作用,達到增加手術量的目的。
1、網絡醫生的范圍擴大目前市場部開拓的網絡醫生主要以市、縣醫院的內科醫生為主,在對象上抓科主任或科負責人,這樣對醫院的網絡醫生拓展來說具有很大的局限性,因此在進一步的市場開拓上要加大力度。從區域來看,要加大對各縣大一點的鄉鎮醫院進行聯絡,可直接找其院長或坐診的全科或內科醫生;從對象來看,要增加聯絡的醫生數量,不能重復單調抓某一個人,如果一旦聯絡出現問題這樣可能讓一個地區的病人都無法轉診。
2、與各地衛生主觀部門的聯系緊密各地衛生主管部門是當地衛生單位的行政領導,抓住他們的優勢可以為院帶來更多利益,與衛生局簽定醫保報銷協議,與農合辦簽定新農合報銷協議,通過合作利用他們的名義下發許多有利于我院的文件,舉辦有利于我院的會議等。與政府部門的公關,不能只單單靠院市場部人員的單線聯絡,更多的是院領導能積極參與,并主動發揮人際關系,爭取做到聯絡一個辦成一個,這樣對市場部下一步的工作將帶來很大的好處。市場部人員統計目前醫院已經簽下的協議縣市,并積極加以對其領導及該縣市的醫院醫生進行積極聯絡與溝通。對沒有簽協議的縣市,要盡快掌握其相關項目負責人的信息,反饋于院領導,這樣才能更好的完成公關。
3、學術會議的組織學術會議是集合廣大醫生的最有效的方法,建議在今年組織2次學術會議班,即第五屆愛心心臟病學術研討會和第一屆農村心臟病患者預防與治療研討會。選擇不同的對象群體進行有針對性的組織和交流。
七、市場部團隊組織
市場部團隊建設是成績的關鍵所在,針對目前市場部人員的工作表現,現作出以下建設和運作模式,積極貫徹門診量和市場營銷的基本理念,達到預期目的。
2、市場部工作計劃的制定市場部人員每月制定工作計劃,安排好自己的出差時間,并對該月成績做出估計,制定基本任務、目標任務和超目標任務。市場部負責人根據本部門員工的目標計劃制定部門工作計劃,并向主管院長匯報,計劃實施過程中需要領導支持的積極爭取并最終完成。
3、營銷計劃方案的制定與實施市場部負責人針對部門實際工作業績,根據時間季節的變化,制定相應的營銷措施和方案,報主管領導討論、審批并最終實施。
八、市場開拓費用預算
市場部開拓費用一直是各單位最為關注的問題,我院同樣也不例外,對其控制相對比較死,在此項上沒有建立一個合理的辦法,造成院領導的的信任壓力、工作人員的社交壓力等,費用預算從以下幾方面控制:
2、市場部費用開支市場部人員在使用費用時,應首先向負責人說明開支理由,并提出申請,通過主管院長同意后方可開支,并且根據實際情況控制開支費用。
3、費用報銷開支項目在控制范圍內報銷,報銷封面上要注明參加人數、時間、地點,并附發票,報負責人核實,主管院長簽字認可。
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近2年來,由于國家對醫療機構的嚴格控制,從民營醫療機構的審批到醫療廣告的監督控制,再到醫療機構的檢查,致使合肥市整個醫療市場趨于穩定,各民營醫院的經營在平衡發展,從以下幾個方面分析:
1、媒體宣傳從大面積硬性廣告趨于版面軟文和新聞,更有與報社合作開展各項目活動,如:中山醫院開展的“美麗媽媽”活動,紅十字會醫院開展的“博愛在江淮”活動,醫院開展的“免費體檢”活動,長城醫院不間斷抓住社會熱點開展的各項活動等。這種宣傳形式已逐漸被廣大百姓所認可,已逐漸成為醫院營銷宣傳的首選方式。
2、市場開拓在媒體宣傳大受控制的政策形式下,市場人員的業務開拓逐漸被各醫療機構提上了營銷的首要位置,各單位的市場隊伍不斷壯大,市場業務開拓的范圍越來越廣,其業務對象不僅僅只局限于合肥以及三縣地區,全省范圍的市場開拓逐漸擴大,已占據了近一半的業務營業額。
4、醫療質量隨著醫療機構的規范化經營,醫療質量也在逐漸提高,民營醫院的不良現象正逐漸屏棄;再加上民營醫院良好的醫療服務,廣大百姓的思想意識已逐漸轉變,由原先的抵觸到認可,再到現在的接受去民營醫院就診。同時各民營醫院也在積極與政府協商溝通,爭取最多的行政支持,使得民營醫院在醫療保險、社會保險等各方面的待遇基本相同,因而醫院的就診人群逐漸增多。民營醫療機構的暗涌競爭相當激烈!
二、醫院目前現狀分析
我院自搬入新院以后,在經營上上了一個大臺階,但是有很多細節上遠遠沒有達到與院規模相匹配的效益,如醫院統一管理、門診量、病床使用率、介入手術量、外科手術量等。這些都迫切需要建立一整套的管理和營銷體系,來充實醫院的經營,從而達到理想的營業業績。
1、統一管理上在進入新院以后,由于分科更加詳細,人員變動較大等實際因素,使得科室與科室之間、醫生與護士之間、醫生與患者之間、護士與患者之間、院領導與員工之間等的磨合存在一定程度上的溝通不暢和溝通不力,對具體工作存在一定影響。
2、門診量在門診量上,醫院一直都比較差,從整個星期的7天來看,星期一、二、三、四上午門診量相對比較好,平均在20人左右,但是余下的三天正常情況下都很少。每天下午門診量都不好,基本上很少有病人來就診。
3、病床使用率全院共有5個科和一個icu,總共病床在160左右。除4、5、6、10、11、12這幾個月病床使用多一點以外,其他月份都比較差,總平均使用率只在50%—60%左右。而且在住院病人中,并不完全是實際治療的病人,有相當一部分是醫保病人,這種住院率遠遠不能與實際住院率相比較。
4、介入手術量和外科手術量醫院的手術量在穩步提升,但遠遠不能達到目前醫院手術室和導管室的需求,部分時間段手術空缺比較嚴重。在醫院各手術量上,市場部在這方面起到很重要的作用,通過市場部的聯系和市場宣傳,全省轉診手術病人數量在一步一步增加,同時隨著市場部最近一段時間部分地區新農合轉診協議的簽定,轉診病人將可能越來越多。
以上院目前情況分析不一定完全正確,但能總體上反映院目前存在的問題:門診量低、病床使用率低、手術臺數少、市場部聯系力度不夠等。
三、其他醫療機構市場操作解析
在合肥的醫療機構中,實行市場化操作的單位越來越多,很多單位的市場部已經從過去的媒體市場聯絡轉向直接面對網絡醫生的聯絡,象省立醫院、省立友誼醫院等都開設市場部,并且花大力氣去進行市場公關工作。同時,在合肥地區逐漸出現體檢中心和檢驗中心,他們的市場開拓分去一部分潛在亞健康患者。在整個市場工作中具體方式主要有:
1、轉診提成這是目前各醫療機構通用的市場爭奪方式,但在實際操作過程中區別相當大,以中山醫院、友好醫院、醫院等作為代表,轉診提成相當高,在合肥及三縣地區,很多網絡醫生都積極介紹,致使此類醫院門診和住院率增加比較快。象醫院,除給網絡醫生的高額提成外,直接給患者也提出很多優惠,部分檢查項目實行半價收費,憑網絡醫生開局的單據和宣傳文件,還可享受相應的優惠金額。同時他們與三縣地區的農村合作醫療簽定轉診協議,在院看病后可回醫院直接報銷,象同仁康復醫院,與肥東簽定的協議是患者就診后由醫院和肥東農合辦進行報銷結算,省去了患者報銷的麻煩。種種方式都是為了在積極爭取患者,提高門診量和住院率。
2、市場開拓方式各醫院在市場部組織上都下了很大投入,一般市場部人員都在5—7人左右,市場部相關設施配備都比較完整,在人員選擇和人員分工上都發揮最大的潛能,同時在市場公關方面給予的支持力度很大。
3、與各地相關衛生單位的合作在醫保、城鎮居民醫保、農村合作醫療相繼開展的情況下,各醫療機構紛紛行動,花大力氣去與之接洽,有的單位從院長自身做起,與各地相關衛生單位聯系,進行公關,最終取得協議的簽定。更有甚者是當地衛生主管部門以公文的形式聚集相關合作醫院的領導及主管醫生,為此單位提供更方面的公關時間和公關基礎。
四、我院市場操作解讀
我院市場部是合肥醫療機構中擁有最早的,在最初的市場部工作上還是處于摸索狀態,但隨著醫院的發展和整個民營醫療的發展,我院市場部沒有得到長足的進步和發展,仍處于最初狀態,甚至還比最初的市場部運作更差,市場開拓沒有有序開展,員工工作的系統性和積極性較差,就目前的醫院市場部存在一下幾個方面的問題:
1、市場部團隊建設院市場部沒有一個完整的團隊,沒有系統的市場營銷思路對其進行指導和監督,員工工作積極性沒有得到穩步提高,而且部分員工存在消極懈怠思想,對市場開拓的積極性不高,沒有很好的與網絡醫生進行溝通協調,得到轉診的最終目的。
2、市場部轉診提成由于我院開展的項目差別,在轉診提成上采取統一費用,這個方式是非常正確的,但是部分檢查項目的轉診提成則相對便少,這對門診檢查的轉診非常不利;同時院存在門診檢查的提成不能及時,部分科室對提成存在不滿現象。
3、市場開拓公關費用公關費用是市場部開拓市場所必不可少的,因此費用的使用就成為重大問題,這就要求市場部人員和院方共同配合,才能得到控制和放開的很好結合。但我院在這一方面控制相對比較死,不能靈活運用招待費用,市場人員在與人交流十代表的是整個醫院的形象,如果因為存在招待費用這方面的死控制,在具體做事過程中就有可能出現一些弊端。公關費用不能完全控制也不能完全放開,最好的方法是采取費用提留和直接撥給2種相結合的方法。
4、與各地區衛生主管單位接觸不到位這是院市場開拓的關鍵,城鎮醫療、新農村合作醫療等,這些都要求市場人員下足工夫的情況才能與之相簽約,同時醫院在這方面的帶頭作用要充分體現,在人員和經費投入上要適當增加,把投入和辦事成功率相結合,得到事半功倍的效果。以上是市場部存在的最主要問題,這些問題跟隨院市場部時間之久,有時候也嚴重影響了市場部人員工作的充分開展,導致市場部業績一直不理想。從以上分析來看,現注重提出對醫院門診量的提高和市場部市場的進一步有效開展做詳細闡述!
五、醫院門診量提高操作方式
本院地處十里廟,是蜀山區和高新區接壤地區,從醫療單位分布來看,西3500米有合肥市第一人民醫院分院,東3000米有紅十字會醫院,北3000米有腫瘤醫院和第一人民醫院體檢中心,南面目前還沒有較大的衛生單位,我院處于醫療機構環繞;而且我院處于的高新區是企業林立的地區,老生活區基本沒有,新生活區入住率較差,并且該區是示范區,轄區內的衛生服務中心和衛生服務站配備比較多,他們的衛生服務工作做的相當細,因此大部分居民門診就直接去了他們那,幾個方面重疊引起院門診量低,門診病人少,改善方法:
1、周遍社區的廣告宣傳作為居民最直接的接觸方式——小區廣告,在宣傳上是必不可少的,廣告的強制作用能夠讓居民重復接受和認可,這樣在最后的選擇上就傾向于我院。
2、宣傳單頁的發放制作具有針對性的醫院就診指南,在指南中明確寫出院治療科目和檢查項目,并標出優惠措施。
3、社區義診活動的開展聯合各小區居委會,定期每周三、六于各社區做循環義診活動,活動不在于能義診多少人,重在于做宣傳工作,同時在義診時開具檢查單、化驗單等,進一步做目標深入工作。
4、開展社區衛生教育工作聯合有意向的社區服務中心和社區衛生服務站,開展宣傳教育工作,加深居民對醫院的認知度和認可度,從而達到來院就診的目的。
六、醫院市場營銷方式
醫院市場部的營銷是醫院介入手術量和外科手術量提高的關鍵,針對目前院市場部的現狀,在營銷上要建立完整的市場營銷方案和完成計劃,這樣才能最大限度的發揮市場部的作用,達到增加手術量的目的。
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那么,醫院究竟何時才能找準自己的風向標,不刮流行風?藍哥智洋機構認為,一些醫院尤其是靠自力更生發展壯大的民營醫院,迫切需要立足自身的實際經營狀況,以品牌為導向,走自己具有特色的路子,刮出自己的四級甚至更大級別的風向,方可在市場角逐中穩步提升。
營銷策略下的宣傳,相時而動
營銷策略是醫院必須面對的大事問題,關系到醫院長期發展的遠景目標和奮斗方向。尤其是民營醫院作為醫療產業中一只新興的力量,其所面臨的市場壓力,決定了她在生存與發展過程中尤其應注重營銷策略的選擇。
目前的民營醫院所選擇的營銷策略不外乎以下幾種:平面品牌廣告費用過大,就做短期的軟性廣告;中央媒體花錢多,就在地方小媒體上輪番轟炸;確立一、兩個??苹驅2。ㄟ^自主銷售低價處“方”,來實現大錢大賺,小錢小賺的目的;不可否認,一些廣告宣傳中往往帶有明顯的夸大和誤導成分,一些單位甚至無中生有、杜撰出康復病例來提升自己的口碑,實現張羅消費者,聚攏人氣的目的。
倘若我們以短期獲利的營銷眼光來看考察這一現象,民營醫院這種廣告營銷方式無疑是有效的,廣告打出去,病人引進門,結果定然可以財源滾滾。然而,從長遠利益考慮,一個民營醫院壽命可能因為此種做法而短命甚至會形成夭折的局面。舉個例子,不久前,有關報道援引某權威專家的介紹稱,x民營醫院在治療不孕不育癥方面確有其獨到之處,相關設備在國內也算領先的。而其廣告營銷策略實施得也頗為到位,效果自然不凡。但是,夸大不實的內容終究還是使這個紅紅火火的民營醫院成了眾多媒體與民眾譴責的對象,其違法廣告也被勒令停播。其實,大家都明白,x醫院不過是作了示范作用,目前散發于各地方電視臺、報刊上的非法醫療廣告不勝枚舉,其中大多數是民營醫院做的。
究竟應該如何看待民營醫院的廣告營銷呢,要不要爭相刮流行風呢?民營醫院廣告應該刮什么風,刮幾級風?
很多人對此的態度大都舉棋不定,不一而終。一些民營醫院的負責人也曾表示:做廣告夸大療效也是生存壓力所迫。不做廣告,招不來病人;如實宣傳,一樣招不來病人,因為多數民營醫院的療效并不比綜合醫院或公立醫院好多少,而民營醫院又不在醫保定點醫院范圍內,所以生存空間十分有限。但是,畢竟有些與眾不同的民營醫院,刮自己的四級甚至更強的風。之所以說他與眾不同,一是因為他們的管理曾出身不凡,大都有海歸、博士的教育背景。而且專業與醫學很相近,是地地道道的管理學專業教授;二是因為他們對民營醫院做廣告有著獨到的見解。
很多領導認為:目前的民營醫院存在著兩大弱項。第一是社會地位不高,社會認知度差。第二是學術氛圍差,學術成果少,不能吸引中青年醫務工作者加盟,只有靠一些退休醫生支撐,而一旦這些老大夫離開,醫院便很難維系。從經濟學角度看,廣告的確是一個迅速讓別人認知的有效途徑,但它需要重復,即反復強化,投入很大,而這些投入勢必都要在經營收入中補償,廣告支出越多,企業產品的價格就越高,也就是說患者承受的負擔越重,這對于像一些民營醫院來說是不適用的。另外,醫院廣告營銷不是一兩句廣告語能說得清的,說不清,反而容易誤解;而且一個醫院品牌的確立也不能靠做廣告來完成,醫院的認知度固然重要,但是其美譽度、患者的信任度更加不可忽視,這些是不能靠廣告實現的。
對于民營醫院大打特打??婆频淖龇?,藍哥智洋國際行銷顧問機構也有一些不同看法。如果你的醫院的確有療效超群的???,當然可以大搞特搞。如果只是為了吸引病人,拿一些目前臨床上治療比較棘手的疑難病來作幌子,以賣所謂自制特效藥為手段賺錢,那就是砸自己的牌子,也是給整個民營醫院的聲譽抹黑。
不做廣告,不刮流行風,民營醫院如何提高自己的社會認知度?如何吸引病人呢?我們認為:民營醫院不是絕對不能做廣告,但不能單靠廣告;而且既使不以廣告的形式宣傳自己,還可以采取更加務實的方式。對于一家中小醫院來講,首先要做的是利用3~5年的時間,提高醫院的社會認知度,豐富醫院的學術成果。醫院不能獨打一、二個???,而應是各科協調發展。對于原來療效較好、基礎扎實的糖尿病、心血管等專科,則進一步加強學術研究,爭取搞出一些學術成果。
值得強調的是,醫院應立足周邊新建小區較多的新形勢,及時調整策略,改變原來以農民、工人為主要服務對象的方針,大力開展社區服務,把保健防病知識送進小區。針對不同人群,制定不同的服務重點。對生活水平偏低的患者,仍保持提供低價有效的醫療服務;對社區中的中、高收入人群,除提供相應的醫療服務外,還利用中醫、西醫“治未病”的優勢,建立養生中心及健身中心,大力開展日常保健服務,設立多種保健項目,采取會員制等形式,滿足不同人群的個性化需求,刮起除簡單廣告外的4級強風。
公關策略下的導入,及時自救
民營醫院的經營環境十分嚴峻,毫不夸張地說已關系到了行業的生死存亡,必須尋求行業自救。
而就在此前, 眾多醫療企業、醫院也頻頻碰面,商討民營醫院的形勢與對策,并達成初步共識:團結各地民營醫院進行危機公關。
面對接踵而來的政策和輿論打壓,資金鏈越繃越緊的投資者們確實坐不住了。他們一邊組織起來呼吁“自救”,一邊積極調整企業戰略,或投資轉向,或收縮戰線、放緩投資,或強化短期回報。一些多元結構的醫院,甚至尚未實質性介入,便已早早地淡出。
有報道稱,在我國此前涉嫌的虛假醫療廣告中,80%以上來自民營醫療機構,受此牽連,民營醫療行業也被整體卷進誠信危機中。來自最近的調查顯示,在1500名從未到民營醫院看過病的受訪群眾中,61.3%的人明確表示“印象中大部分民營醫院社會公信度差,不值得信賴”,只有8%的人表示在“小病”情況下愿意到民營醫院就診,而愿意到民營醫院“住院”的比例則更是低得可憐。誠信度下降的結果必然是收入大打折扣。
但這只是噩夢的開始。民營醫院今后不僅要應對客源緊張的收入壓力,更要直面與餐飲、交通等服務業等同的高額稅賦支出。醫院今后面臨的經營壓力很大,實在不行相關權威人士已經考慮轉行搞別的產業。一些醫院已到了倒閉的邊緣。
尤值一提的是,如今持這種悲觀看法的民營醫院并不在少數?,F行的稅費總負擔超過了營利性醫院的實際承擔能力;比照服務性企業征稅,民營醫院缺乏“比照”的合理依據。
我們知道,浙江的某個市有各類民營醫院19所,全被劃定為營利性醫院,在數量上占浙江全省第一位。但是,至今,這些醫院仍處于規模小、設施差、力量弱、市場占有份額低,缺乏自我發展能力的困難處境。造成這一現狀的因素雖然較多,但反響最強烈的是巨額稅費的壓力,致使他們紛紛做過了一些過頭的事情,出現公信危機。
對于少數追求短期暴利、忽視誠信的民營醫院來說,可能算不得什么,但對于瞄準長線,以追求理性回報和誠信經營的民營醫院來說,影響卻是致命的。從民營醫院取得執業登記證那天算起的,但多數民營醫院在執業登記后至少兩年時間才能正常運作,而要收回投資,一般還需要5-8年時間。
業內人士推測,廣告、稅收兩大問題能否得到很好的解決,事關重大,醫院、企業戰略謀局的節奏和步伐的改變,面臨巨大的市場機會又使得他們不愿意消極等待,于是呼吁大家紛紛聯絡各地同行,注重危機公關力度,大打公關這張牌,謀劃出一條新路來,實現自救。
然而,民營醫院尋求自救的努力卻沒因此終止。我們建議,大型正規的民營醫院要建立一個自己的聯合體,通過化零為整,形成一種共同的聲音。具有雄厚實力的投資者成為了新一輪民營醫院經營的主力。而這個階段,民營醫院最明顯的特征是長線投資、理性回報,以誠信為基礎,構筑百年品牌。對于聯合體的組織模式應該是不拘一格,既可以仿效于民營醫院管理分會,也可以借鑒浙江民營企業的做法,關鍵是大家一定要形成整體合力,逐步走出困境,實現自救。
管理手段下的突破,隨時改進
醫院管理工作復雜精細,科學技術性高、服務內容廣、規范性業務流程較復雜,加上醫院管理工作責任重大,事關病人生命安危,社會關注度高;患者關系和影響涉及面大、持續時間久等特點,這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求,使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突。
那么,在醫院管理上醫院應該刮什么風呢?
我們說,醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設是異常重要的兩個方面。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析后確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標,以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃。
現代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變,其未來不僅涉及面廣,而且往往是不確定的,醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時,應在科學上分析的基礎上,審慎地權衡醫院內外各種有利與不利條件,論證能否成功。
醫院領導在做出決策時要改變以往按部就班,缺乏計劃性和靈活性的做法。醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識,在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下,有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如如何調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模,進行人力資源預測和匹配規劃,引入內部績效競爭機制和考核機制等,有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題,醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題,縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策,以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。
醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化,適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題,如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措,在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行,以高品質,高水平的醫療品質為社會,為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時,必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃:
一是對醫院的競爭力進行全面規劃和打造。
醫療業務工作是醫院的核心構成部件,醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位,每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者,同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此,醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引,針對每一個業務單位就醫患者的特點,細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標,確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。
二是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略的行為指導,運用相關管理效能,保證戰略目標實現。
藍哥智洋國際行銷顧問機構指出,比如醫院經營管理戰略、財務管理戰略、市場營銷戰略以及人力資源戰略等。各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐,猶如“牽一發而動全身”;所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等,在職能戰略的規劃別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性,達到考核的結果出績效的目的。
篇6
浙江省東陽市橫店集團醫院辦公室,浙江東陽 322118
[摘要] 隨著國內醫療衛生體制改革的不斷深入,社會資本投資經營的醫院(民營醫院)數量、服務量也快速增長。但不可否認,無論是規模還是技術水平,公立醫院都有著絕對的優勢。就民營醫院如何突破困境,與公立醫院錯位競爭這一問題,該研究者根據所在醫院具體情況,從戰略定位角度提出“做強傳統臨床醫療,做好健康旅游品牌”的發展方向,以及圍繞戰略做好運營管理的設想。并指出民營醫院不能按公立醫院的常規模式去發展,而應該從大健康角度去搶占外圍市場。
[
關鍵詞 ] 錯位競爭;戰略;健康旅游;發展
[中圖分類號] R197.3
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1672-5654(2015)01(a)-0053-02
[作者簡介] 陳志興(1968-),男,浙江東陽人,本科,任職兒科主治醫師,研究方向:兒內呼吸。
橫店集團醫院位于具有“東方好萊塢”之稱的橫店影視城(地點:浙江東陽境內)。自2000年建院以來先后獲得全國誠信民營醫院、浙江省綠色醫院、平安醫院等一系列榮譽稱號,2011年升格為二級甲等綜合性醫院。14年來,為該地區的醫療健康事業做出了積極貢獻。作為民營醫院首先要規范醫療行為,加強內部管理,提高醫療技術水平 ,在可能的前提下實現規?;洜I。這樣才能形成以公有制為主體、多種經濟成分和多種經營方式相互競爭、共同發展的辦醫格局[6]。該文從戰略定位與運營管理的角度探索該院的發展之路。
1醫院在快速發展的同時,面臨的問題卻越來越嚴峻
1.1醫院所在區域人口不多,發展空間受限
橫店常住人口不到20萬,所在的東陽市(縣級市)常住人口不到100萬,而全市境內已有2家三級醫院,5家二級醫院,而且多數為老牌公立醫院,該院常規發展空間極其有限。
1.2整體技術水平不高,競爭無優勢
作為一家開業十多年的民營醫院,由于種種原因,整體水平尚無法抗衡本地區的公立三級醫院,重點??埔矡o優勢,不僅難以吸引區域外的顧客,區域內的疑難重危病患以及高端客戶也常常外流。
1.3醫院人才梯隊不合理
現有醫院人員結構中5年內新員工占50%,醫務人員中外省市戶籍者超過一半,再加上衛生行業內公立醫院與民營醫院員工身份編制的差異,導致員工穩定性明顯不如公立醫院,近3年員工流動率每年超10%,無法形成紡錘形的合理人才結構。
1.4醫院用房、設施陳舊,硬件處于弱勢
該院開業以前是按療養康復醫院籌建的,醫療用房先天不足,不能滿足綜合性醫院的功能需求,多數大型設備為開業時所購買,使用已超10年,故障率高,都已進入更新換代階段。硬件設備本應是民營醫院優勢,該院反而處于劣勢。
1.5外界認可度不夠
該市范圍內幾家公立醫院建院歷史都已超過60年,人才梯隊比較合理,服務模式得到百姓認可,就醫習慣已深入人心。作為后來者的民營醫院,外界的認可度一直無法與公立醫院相比,要想從上述環境中分享更大的市場,困難非常大。
以上各種困難,制約著該院的良性發展。應該如何去突破?該研究者試圖從戰略重新定位及抓好運營管理入手,尋找更廣闊發展空間。
根據該院實際情況,該研究者認為要突破現在的發展現狀,要對戰略進行重新定位,即實施兩條腿走路:做強傳統臨床醫療,做好健康旅游品牌。
2做強傳統臨床醫療,可以從以下幾方面入手
2.1盡快扭轉硬件落后的不利處境
該院硬件落后的現實,在前幾年就已經暴露無遺。經過集團多方考慮,有意將醫療健康事業作為長遠投資來發展。為此,2年前,參照三級醫院標準設計的集團新醫院開始動工興建,目前已經進入后期裝修階段。新醫院按照“技術、服務、流程、環境一流”的目標進行管理,計劃2015年上半年投入使用,這將從根本上改善醫院硬件方面的不利處境。
2.2通過對人才的引進、培養,以及與上級醫院的協作等方式,快速提升技術水平
橫店地區社會經濟的快速發展、新醫院的建設、人事制度的改革,均有利于該院引進和穩定人才。近2年,醫院也抓緊擴招實施人才儲備。而隨著多點執業政策的落實,該院與高水平醫院、??苹驅<业膮f作會更便捷,由此可以盡快地推進該院人才梯隊建設,促進技術水平的快速提升。
2.3利用機制優勢,專科向外突破
專科發展力爭突破區域限制,積極地向外縣市拓展。醫院對重點學科的人事、經濟權限下放,積極鼓勵科主任向外拓展。比如該院的口腔???,已在其他城市開出分部;去年底,核醫學專科已與原子高科簽訂合作協議。其他??迫魲l件成熟也可選擇合適途徑,跳出橫店快速向外拓展。
2.4汲取集團管理經驗,提升綜合管理水平
橫店集團作為一家大型民營企業集團,它在發展壯大歷程中積累了寶貴的經驗,這些寶貴經驗是醫院取之不竭的管理財富。與集團發展模式相吻合,該院也積極實施目標責任制、財務監管委派制、集中采購招標、賓館式細節服務等先進管理方法,在提升業務量的同時爭取效益最大化,推動醫院綜合管理水平的提高。
3做好健康旅游品牌,設想如下
健康旅游是以旅游者健康為出發點,能夠從生理、心理或社會適應方面促進旅游者健康的旅游方式[1],國內外均不乏探索者。健康旅游目前呈現快速發展的趨勢,理論界也開始對這個領域充滿興趣,但是國內對于健康旅游還缺乏基礎性的研究[2]。
在具有較為強大的醫療體系的同時,該院還具備了位于著名旅游勝地的優勢,因而,具備做健康旅游項目的基本要素。以下是SWOT分析。
優勢分析:橫店影視城年均旅游人次超千萬,存在巨大的對健康有著需求的潛在客戶;醫院的臨床醫療基礎,可以為健康旅游發展做好保障;影視城與醫院同為集團下轄公司,上層可予以統盤協調;國內外健康旅游成功的案例可以借鑒,特別是鄰近的中國臺灣、日本,近十幾年健康旅游業發展迅速,有許多可取之處。
劣勢分析:我國醫院管理與經營制度的改革一直是衛生改革的熱點。民營醫院的健康發展尤其關鍵[3]。目前,隨著經濟文化水平的提高,傳統的醫療衛生服務模式已經逐漸無法滿足人們對健康和保健方面的需求。我國的醫療衛生服務行業目前雖有很大的進步,但與滿足人們的需求和期望還存在著很大的差距[4]。根據影視城數據分析,目前到橫店旅游以短期游客為主,對健康旅游觀念的接受力短時間內不可能高;老醫院服務環境落后,滿足不了休閑、高端體檢的需求;醫院原有的營銷模式被動落后;醫院對健康管理中心的投入不足。
機遇:隨著政府對健康產業的推動以及公眾的健康意識的不斷提高,健康旅游的推廣變得迫在眉睫。這種形勢有利該院吸引更多的本地及外地客戶,而且該院的新醫院及度假區的醫療設施相對健全,能更好地服務于消費群體,為健康檢查提供優良的環境。
風險:初期健康管理中心運營會比較困難,一是要投入人力物力,成本較高,而體檢人次是一個逐漸積累的過程,后續的支持服務同樣受限;二是健康管理團隊理念、經營方式還需要探索;三是健康體檢業技術含量并不高,不排除潛在的競爭者。
根據SWOT分析,在本地區要辦好這家民營醫院,開拓健康旅游市場,做好做精體檢管理,應該是一個突破口。實施過程中,注意抓住機遇、發揮優勢,最大限度控制好風險。而在旅游知名度極高的橫店地區,做好這一發展模式,也會是競爭對手無法模仿的。
目前民營醫院雖然與國有醫院尚存在一定差距,但是經過認真研究醫療市場、主動適應醫療市場需求等,是可以提高其市場競爭力的[5]。
4該院后期具體的運營思路如下
①抓好健康管理團隊建設:根據需要,醫院應選好學科帶頭人,并在現有體檢中心基礎上,快速充實管理、醫療、營銷等人員,組織專業培訓,健全規章制度,完善健康管理團隊。
②改善服務環境:在建的新醫院和影視城度假區體檢中心,設計要超前,要充分體現以顧客為中心的理念,流程制定要人文化、便捷化,使顧客在此體檢中心區域內即可完成檢查。
③推進信息化建設:通過升級體檢軟件,規范資料保管,積極推進移動APP模式,并利用信息化平臺與客戶建立定期回訪機制,努力使客戶成為長期合作伙伴。
④充實體檢項目:在現有的檢查項目基礎上,積極地利用好分子醫學、分子影像學(核醫學項目)等該院優勢檢查項目,并吸引上級醫院或第三方檢查機構的優勢項目入駐該院。
⑤科學做好績效管理:通過對科室人事與分配權利的下放,擴大自主權,靈活運用好市場營銷政策,并要積極尋求與旅游公司的合作,快速向區域外拓展市場。
⑥抓好品質服務:運營過程中一定要注重細節管理,實施PDCA管理模式,通過滿意度測評不斷發現改進存在的問題,提升服務質量,追求“讓顧客放心”。
綜上所述,該研究者認為:作為一家區域性的綜合性民營醫院,按傳統的公立醫院發展模式很難取得突破,而該院若能根據自身實際情況,利用已有的醫療背景,結合集團影視旅游業的良好發展態勢,在做強臨床醫療同時,做好健康旅游品牌,則極有可能跳出區域限制,快速走進良性發展的軌道。
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[5] 翟華.民營醫院市場營銷策略初探[J].醫學信息,2011(4中旬刊):95-99.
篇7
在上海一家醫院首次醫藥分離嘗試胎死腹中后,前不久北京又打出了醫藥分家的旗號。這次北京試點“醫藥分家”具有非同尋常的意義,似乎讓醫藥分家看到了繼續實踐的曙光,人們都期待著在北京進行的“醫藥分家”這一壯舉成為星星之火,很快可以燎神州大地之原,最終使虛高的藥價下降,給百姓帶來實惠。但也有業內人士認為,醫藥分家的現實可能性有,但很難,而且在現有的非完全市場經濟環境下,在醫藥廠商與醫院的博弈中,醫藥分家只是一個前提,要真正建立醫藥事業正常的市場秩序,還有很長的路要走。
以藥養醫:壽終難寢
醫藥一家、以藥養醫是醫藥領域許多畸形現象形成的原因,也已成為除了醫院幾乎所有人詬病的對象。其實,醫藥分家并不必然導致醫藥費用的下降,以藥養醫的背后其實是國家醫療衛生投入的不足與我國醫療保障體系有欠完善的直接表現。
從以藥養醫的形成原因來看,在我國的計劃經濟時代,由于醫療服務行業的社會公益性質,國家對醫院都實施行政撥款和大量補貼,國家投資建醫院,國家購買設備,國家設定低廉的醫療服務價格和藥品價格,醫生工資由政府部門統一發放,醫院盈虧都由國家承擔。這些政府投資實際上是國家給予全民的醫療福利,只不過它是通過向醫療服務的提供方(醫院)撥款來實現的。隨著政府職能的轉變,國家對醫院的資金投入日趨減少,大多數醫院成為盈虧自負的獨立運營主體,醫院收支不能平衡,就在藥品利潤上做文章,醫生收入低干勞動付出就由“紅包’來彌補。醫院在藥品供求體系中的強勢地位,使得這一現象延續成為醫院的生存規律,這種體制成為藥價居高不下的根本原因。有專家還認為,醫藥分家惟一的“受損”者是醫院。2001午青海西寧、山東青島等地開始醫藥分家試點,經測算,青海西寧市參加試點的醫院第一年門診藥品收入就損失1.127億元。青島參加醫院門診藥房的剝離,直接導致減少1億元的收入,這一缺口根本不可能靠提高醫療服務價格來補齊,絕大部分只能依靠財政補貼,給地方財政造成巨大壓力。醫藥分家后醫院基本退出藥品流通市場,回扣與紅包也隨之淡出,這正是醫藥分家改革一波三折的原因所在。
醫藥分家:說易行難
我國的醫藥分家已經提出10年之久,醫藥分家試點也已進行了3年,但試點醫院步履維艱,有的地區甚至處于停滯狀態。
醫藥分家還處于“破冰”期,我們還很難對“醫藥分家”的效果作出精確的評價,但至少有了值得期待的理由。較之先前“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的揚湯止沸,醫藥分家頗具釜底抽薪的意義。有關專家指出,醫藥分家這一趨勢要變為現實絕不是三五年內的事、它需要四個條件的支持。一是吸引更多社會資本進入醫院領域,緩解國家的資金投入壓力;二是醫藥流通領域形成充分競爭的市場環境,保證醫藥分家后藥品價格能有大幅下降,否則,隨著醫藥分家后醫療服務價格的大幅上揚,而藥品價格卻下降不多,人們的醫療消費壓力將加重;三是國家加大國民的醫療保障投入,補充醫療基金,擴大醫保范圍,完善醫保制度;四是醫療保險專業化,有能力對醫藥處方的合理化實施硬性監督,減少“過剩診療”,杜絕醫療浪費。這四點雖然并不是需要完全實現后醫藥分家才能起步,但也要做到一定程度后,醫藥分家改革才有成功的
上海市衛生局的一位負責人說,在目前的醫療體制下,絕大部分醫院并不具備承受醫藥分家的財力;公立醫院的收入幾乎離不開靠賣藥的利潤補償,一旦醫藥分家,失去藥品利潤的支撐,大醫院的生存將受到影響。因而,醫藥分家的首要前提是醫療技術、勞務價格的價值回歸。復旦大學經濟學院丁純博士最近指出,雖然“醫藥分家”是大勢所趨,但是如果不打破公立醫院的壟斷地位,民營醫院的小打小鬧很難說有什么突破。所以在補償機制沒有建立和政策沒有健全之前,如果“一刀切”,硬性把藥房從醫院剝離,醫院的正常運轉就會受到影響,從而波及整個醫療產業。
醫藥分離:條件欠缺
一項改革,除了需要熱血者的參與之外,生長的土壤和良好的環境也是必不可少的。目前,我國醫藥分家的試點大多規模狹小,業務活動范圍狹窄,成長的道路狹隘。存在這些問題的根本原因,在于缺乏良奸發育和成長的市場環境及管理環境。
首先,醫藥市場不成熟。我國真正的醫藥市場起步晚,醫藥營銷始于20世紀80年中后,市場現狀不夠成熟。在計劃經濟體制下,藥品生產企業只需要按照國家的計劃將藥品生產出來,國家主導的醫藥三級批發機構將藥品調撥給不同的醫療機構和零售藥店,不需要關心經營,不需要靠品牌經營,更談不上市場營銷管理。直到近幾年,隨著競爭越來越激烈,進行醫藥分家、整合資源,醫藥分家的管理模式這時才有了生存的土壤。國內少數大城市的醫藥和醫療單位也才開始通過學習先進的營銷管理理論和借鑒國外成功的管理經驗,在醫藥間初步嘗試建立“醫藥分家”管理體系。上海這家醫院醫藥分離不成功,是因為與醫藥市場緊密相關的醫療市場還完全是計劃經濟體制,醫藥間的合作不可能按市場規則進行操作。
篇8
中國嬰幼兒食品市場一向被認為是歐美巨頭的天下,以亨氏、惠氏和美贊臣為代表的洋巨頭在市場上翻云覆雨,一度時間,中國嬰幼兒食品市場盡是他們的身影。
但當他們繼續神情輕松的在市場上跑馬圈地的時候,市場卻發生了微妙的變化。
2003年6月,浙江貝因美食品有限公司的首腦頻繁往返于杭州與上海之間。經過光大證券近兩年的上市輔導后,這家專攻嬰幼兒營養米粉的生產企業預計年底實現上市。
“我們應該算是第一家,目前國內尚無一家嬰幼兒食品概念股?!必愐蛎拦P部經理林曉紅有吃下第一口蛋糕的痛快。
在本土企業集體疲軟的境況下,貝因美的資本舉動無疑于注射了一劑強心針。
我國的嬰幼兒食品每年有上千億元的市場容量,長期被浸中國20多年的亨氏、惠氏、美贊臣等國際巨頭所壟斷。
由此,本土品牌的發展脈絡顯得異常簡單——光明、三元等乳業老大派生出一條嬰幼兒食品產業線;專攻嬰幼兒食品的生產企業則一盤散沙,形成規模的寥寥。
顯然,這是一場實力懸殊的角斗。
對此有切膚之痛的貝因美不得不如此定位:面向低收入者、內陸地區,然后輻射全國的營銷策略。
此舉意外獲得了成功。“由于中小企業自身實力的原因,直面與大公司競爭是不明智的”,貝因美掌門人謝宏的看法得到了業內普遍應和。
與其僅數里之隔的另一民企新秀、杭州未來食品的吆喝聲最為明顯——
“受經濟約束,一般家長買不起昂貴的進口嬰幼兒食品,如果能以低廉的價格和可靠的質量吸引大多數處于工薪階層的家長,同樣存在巨大的市場?!眻陶莆磥韼浻〉氖Y敏德說。
在營銷策略指引下,蔣敏德派出10名精兵強將,分赴四川、湖北、湖南等地,建立銷售點,聯系商,采取靈活多變的市場營銷策略。
當貝因美準備用資本杠桿撬動市場時,未來也在不動聲色的布局全國營銷網絡,并以其低廉價格和有效的銷售策略一舉占領了許多市縣的嬰幼兒食品市場。
這兩家致力于在中、低端市場的企業,目前皆已達到了上億元的年銷售額。本土品牌的成功追趕引起了國外巨頭的側目。
如果說商場如戰場,浙江系嬰幼兒食品企業采取了地域側翼包抄戰術,在全國部分區域及中小城鎮市場占地為王,打了一個漂亮的反擊戰。
在浙江系抱團效應凸現的同時,內地嬰幼兒市場的新一輪角逐也已開始。 美贊臣退出醫院
作為嬰幼兒食品行業致高點的醫務渠道,成為此輪爭奪戰的前陣。誰占領了這塊市場,誰就把握了主動。
5月過后,就職于安滿幾個月之久的營養代表張欣又要跳槽了。
之前,她還是北京某大醫院一名兒科醫生,北京爆發非典疫情后,她毅然回到原單位抗非典第一線,與同事們一道戰斗。非典過后,她打算再度“下?!?。
只是此次“下海”不再為安滿,盡管這家新西蘭國的外企一樣在嬰幼兒食品行業聲名顯赫,但她還是被另一家更大、待遇更好的生產同類產品的外企高薪挖走——畢竟,有著兒科從醫背景的張欣在當前嬰幼兒食品行業炙手可熱。
口碑是嬰幼兒品牌傳播的重要方式,而醫院無疑是建立口碑再合適不過的渠道了。
一家剛在北京立足的外企目前正在著手建立醫務渠道。公司首先為院方出具產品免檢證明、生產環節的具體情況,并且表明其在電視、平面媒體有一定的品牌推廣力度,更為重要的是向醫生詳細講解產品的配方。
經過一系列細致的工作后,這家公司的醫院市場基本上運轉了起來。“企業只要敲開醫院大門,接下來的事就好辦了。”一位市場人士表示。
其實,醫院市場的明爭暗斗早就存在。
同醫藥代表一樣,醫務渠道的誕生同樣來自于外企。1990年初,美國惠氏最先開辟了醫院渠道,同時也最先把營養代表引進中國。公司設營養部,下面有若干營養代表,為了爭奪第一口奶,公司派出了大批專家的營養代表去醫院的兒科進行溝通。
事實證明,惠氏用醫務渠道有效地帶動了銷售。
老大級別的美國亨氏食品集團也不甘示弱,憑借其強大的實力打造出“營養專家”的身份,并將這一品牌根植于醫務渠道的建設中。目前公司在華擁有食品、營養及醫學知名專家組成的“亨氏專家團”,在各地知名醫院、婦幼保健機構還設有名譽專家。
緊隨其后的還有雀巢,這家產品集中在奶粉、米粉生產線上的外企,相應打出了“食品專家”的強勢品牌,并將知識營銷模式進行到底:免費開辦媽媽班,專業、科學地講解育嬰知識。此舉同樣得到了醫院及媽媽們的普遍信任。
醫院渠道一旦打通,很大程度就決定了訂單的數量。引進丹麥技術的多美滋,據稱在蘇州,由于工作到位,營養代表幾乎不用出門,坐在辦公室等電話就能拿到訂單。
而在今年市場的推動下,醫務渠道的爭奪戰升級了。
據悉,安滿在今年年初設立了一個專業的營養部。一位業內人士透露,之前這家公司招了一位老太太在北京市場做營養代表,但效果不佳。為了適應白熱化的競爭,安滿不得不重建醫務渠道。
由于成本和本身定位原因,伊利、完達山、紅星等企業習慣了一條腿走路,幾乎不走醫務渠道。長期占據著國內醫院渠道的是洋品牌。
只是現在,外資品牌壟斷醫院渠道的冰封有了溶化跡象。
因為一些中國本土企業效仿而來,其中不乏比洋品牌做得更好——就像醫藥代表一樣,靈活經營的民營企業擊敗機構龐雜的外資也是有可能的事。
貝因美搶得一定的市場份額也正是借助了醫務渠道。
市場推廣初期,貝因美先在一些區域的醫院做品牌,與“育嬰專家”這一知識營銷策略結合在一起。取得醫院信任后,貝因美的產品很快被列入醫院兒科醫生的推薦名單。拿到了醫院的市場準入權后,貝因美的產品才正式進入流通領域。
在采訪中記者獲悉,與其它企業不同的是,目前美贊臣的醫務渠道正在縮水。若干華北地區的醫院反映,從去年年底開始,就陸續出現和營養機構某某聯系不上的情況。
“醫務渠道到了一定階段就需要壓縮,這是規律。因為這方面開支大、維護費用也越來越高,繼續做下去就會賠錢?!币晃粯I內人士分析說。
“同時,競爭還帶來了副面效應。有些企業只要醫生發展一個新客戶就提成50-100元?!鄙虾c懱┤闃I咨詢的佟顯勇補充說。顯然,這種非常態成本的運作大大增加了企業的維護費用。
于是,外資品牌在充分借力了醫務渠道、市場得以穩定的情況下,迫于“高成本維護”的壓力,他們伺機選擇退出。首當其沖的是美贊臣。 土洋激戰商超
從醫務渠道金蟬脫殼后,美贊臣又會退向何方?轉戰超市。
6月1日開始,美贊臣公司派出一撥人馬分別在廣州、深圳等城市的東山百貨大樓、吉之島、廣百世紀和東川寶貝等商場舉行大規模買贈活動。在廣東頗有人緣的美贊臣經過這次活動銷量明顯上升。
其實,產品成為商品變現,完成“驚險的一跳”還是在終端。選擇在超市作為終端攔截的渠道成為目前普遍的方式,不僅僅是美贊臣,不乏者還包括多美滋、雀巢、亨氏等一系列洋品牌和本土品牌。
AC尼爾森調查公司分析表明,目前國內嬰兒食品銷售額的80%應歸功于現代通路,即超市、大賣場、百貨商店和便利店等的大力發展,而純粹的專場式經營已經步入了微利時代,利潤率大約維持在20%。
“由于人們的購物喜好逐漸從百貨轉為自選,牛奶制品尤其是國外品牌是比較高檔的飲品的定位,所以多美滋選擇了現代化的零售渠道-超市。”多美滋市場部吳小姐說,“至于直營,連鎖等專賣方式不會過多考慮?!?/p>
那么,企業又是如何在超市展開攔截大戰的呢?
在深圳沃而瑪的蛇口店,記者以顧客身份來到嬰幼兒食品柜臺前,一位導購小姐便主動走上業熱情地推薦美贊臣的產品,并且講解得很專業。
看重終端推薦能力的企業,一般會在超市安排專業的促銷員展開終端攔截。佟顯勇透露:“這是目前企業采取得主要方式,95%的企業去主動要求派促銷員,而很多超市也會要求?!?/p>
商超模式的普及,進入門檻也隨之水漲船高。一位業內人士透露,目前超市收費按“堆頭”或“端頭”來收。每個月的費用根據貨物、時令不同而不同。比如節假日的專柜,最高的會達到幾萬元,而且上貨時間很短。據了解,商業中心的上海地區超市門檻平均就在1500元左右。
值得注意的是,企業在不同區域的商超有不同的市場策略。
美贊臣、惠氏、雅培等公司根植于廣東等華南地區,在此地域的超市里占據明顯的優勢;而根植于上海的多美滋等公司,雖然目前已在上海、北京等各大城市的超市安營扎寨,對于華南地區的市場卻多少有點力不從心。
“廣東距離香港較近,受其影響,惠氏等較早進入市場的公司占據了利勢?!眳切〗愀嬖V記者,“當然,多美滋將這個潛力區域視為長線市場?!?/p>
當然,也有例外。同樣根植于北方區域、定位于孕婦食品的安滿,與多美滋命運卻不同。該公司銷售部王女士稱,目前該公司產品北京市場的終端進行不是很順利。因為入駐某些超市門檻太高。她舉出一例,某超市提出一次性收取2000元服裝費,還提出冬裝、夏裝各一套,這樣就有4000元,此外還有復印費等等?!斑@么高的門檻,我們只有放棄選擇其他的商超。”相反,在廣東地區,安滿的超市路線進展順利。
當常規終端競爭進行得如火如荼,一場非典疫情突如其來,同時也打亂了企業們的部署。在短暫彷徨過后,商家們迅速調整了航向。
上?;菔习賹m制藥公司積極適應消費者需求開發新產品,推出簡易包裝的嬰幼兒奶粉,4月份此種奶粉的銷售量同比提高兩成多。
本土龍頭企業——光明乳業似乎也志在必得。它根據母乳的生理特點和嬰兒的生理需要,專門設計了“優幼嬰兒奶粉”,并補充了三種免疫活性物質。此產品一經上市就很叫座。
與此同時,海王也推出一種提高免疫力的新產品金乳寶,首先在青島、浙江和廣東三地市場推廣開來,并取得了市場的回應。
“危機中誰早調整誰先活。企業要主動出擊,開發新產品或創造新的經營模式來轉危為安。”海王的張軍對記者說,“產品適時更新,也是擴大終端推薦效應的一個主要方式。” 借勢特許經營
在沃而瑪記者注意到國外品牌鱗次櫛比,貨架上一路排開。而國內品牌卻是找角落柜臺擺放,中低檔價位的本土品牌普遍顯得肌無力。
“商超競爭的加劇,直接導致大企業更快速地排擠中小企業。”業內人士分析。
據了解,貝因美在華東、西南地區走超市路線,但走貨一直不理想。“大賣場陳列形象次于領導品牌終端維護和終端推薦能力較弱?!必愐蛎朗袌霾咳耸空J為。
由于本土企業終端力量過弱,逐一敗下陣來。除了紅星等中、低端產品外,不少專營企業基本縮小超市的鋪貨面。“理論上講,客戶能到的地方就要設法把產品擺進去?!币晃粯I內人士認為,“但是,營銷網絡灑得寬,反過來是不是意味著營銷效益最大化呢?”
答案顯然未必。
“短兵相接只會讓國內企業直面更大的壓力和危險,”佟顯勇說,“我就親眼見到不少中小企業在市場競爭中,采取跟風策略最終被拖得奄奄一息?!?/p>
從目前形式來看,特許經營正在成為眾多本土嬰幼兒企業迅速發展的“膨化劑”。
50萬元起步的賈軍,由于看重嬰幼兒產業,建立了東方愛嬰,現在已成為百萬富姐。
用賈軍的話說,她的公司是以“倍數”成長的——從2000年開始了特許經營的步伐,至今已在全國建成了幾十個中心,設立之初,公司的目的是快速搭建全國網絡、搶先占位,目前在北京已有五個愛嬰中心,全國有50多家授權的加盟機構,并服務人群十多萬個家庭。
北京開心寶寶是北京市較早的嬰兒用品專賣店,他們也是用開分店的形式走出了第一步。
與此同時,貝因美也計劃在2003年底全國開建200家直營和加盟店。
篇9
關鍵詞:醫療服務市場意識經營管理
隨著我國市場經濟的發展,醫療服務機構已步入市場服務競爭和醫療技術的競爭,醫院經營管理的概念也逐步為人們所接受。醫院經營管理模式已從“政策依賴型”逐步向“市場主導型”轉變。醫療服務正面臨著新的挑戰和考驗。是主動出擊還是左顧右盼,將直接影響醫院可持續發展。醫院實行承包經營制或經濟技術綜合目標管理制是近年來醫院改革中的一件大事,民營醫院的誕生如雨后春筍般地不斷涌現,正是醫院市場化的寫照。
在當前的十七冶醫院,宛如一支奇葩在江東大地上傲然綻放,展示著強大的生命力,醫院的管理者和醫務人員有了醫院的主體意識,加強醫院經濟管理,激發了醫院內部活力,擴大了在本區域競爭和服務范圍,一定程度上緩解了馬鞍山地區看病貴、住院難的問題,十七冶醫院的經濟效益節節攀升,也調動了絕大多數職工的積極性,這些應該說是醫院加強管理的結果,也是醫院改革的收益。但是,我們又必須清醒地認識到,觀念的轉變、管理模式的變革,必須要有足夠的思想準備和充分的理論根據,也要有相應的調節、控制、干預與約束的一整套機制,否則,就會顧此失彼,處理不當就會一種傾向可能掩蓋著另一種傾向。對此,我們必須冷靜思考,有必要重新認識提高醫院經濟效益的內涵和加強經濟管理的實質,在醫療服務市場的激烈競爭中,只有盡快形成自己的核心技術,更注重經營,更注重服務,更關注盈利,增強核心競爭能力,把在現有醫院管理的實踐經驗與當前醫院改制工作結合起來,走出一條適應醫學模式轉變,高水平的服務質量,人性化的服務環境,便捷溫馨的服務流程,適應醫療服務市場激烈競爭形勢的醫院經營管理新路,是醫院競爭制勝的關鍵,才能使醫院更進一步地做大做強。筆者以為新形勢下,結合醫院實際和醫院經營管理面臨著新的課題,醫院從經營管理策略上來說,適應形勢要求,制定經營策略應該從以下幾方面思考:
1、以人為本,患者至上的差異化策略。以人為本,患者至上,這應是醫院辦院的宗旨、處事的根本。因為,員工的服務行為是開拓醫療市場和提高服務對象滿意度的主要途徑。只有以人為本,把對病人的尊敬、理解和人文關懷體現在患者從進院到出院的醫院服務全過程中,才能順應高度精神文明的社會發展趨勢,只有患者至上,才能從根本上改變傳統的醫患關系。只有真正把病人看做自己的親人,深刻理解“微笑也是生產力”的含義,才能奠定醫院成功與發展的基礎。因此,以人為本,患者至上應是醫院決策者虔誠的信條、不渝的理念,應作為醫院每位員工的崇高信念與行為準則。影響市場競爭的因素主要有三:需求、價格和服務。在需求、價格相對不變的情況下,服務便成了決定競爭結果的關鍵要素。由于服務態度、醫德醫風等問題既是當前社會關注的焦點,又是許多醫院試圖著力解決、效果又不甚明顯的瓶頸,我們十七冶醫院就在優質服務和醫德醫風方面狠下工夫,得到了群眾的普遍認可與好評,并很快成為我院的一大特色。我們應在此基礎上更進一步升華。
2、推出豪華病房、特診服務的適應性策略。馬鞍山是安徽經濟發展較快較發達的地區,相當一部分人通過自己的誠實勞動,已經先富起來。加上逐年增加的企業的經營者和管理者,高收入階層人士占有一定的比例。他們對醫療保健服務的不同要求,使醫療市場的需求呈現出多元化的格局。為此,推出豪華病房、特診服務使不同階層人士都能在我院得到滿意的服務。
3、品牌為主,一流質量的品牌優勢策略。品牌為主,一流質量,醫療質量不但是病人生命的保障,也是醫院生命的根本,病人到醫院就診,首選的條件是醫療安全。醫院的發展有賴于醫療質量的持續提高,因此,確保醫療質量是醫院工作永恒的主題。醫療質量應貫穿于醫院工作的始終。因此,必須進行業務流程重組,以合理的投入謀求醫院最大的可持續發展,讓病人以合理的價格獲得最優質的服務,從而促進相互尊重、相互理解和相互信任的新型醫患關系的建立。同時醫院必須對自己醫療質量做出必要的承諾,要求每位員工樹立強烈的品牌意識,要像對待自己的生命一樣對待醫療質量,只有這樣,才能鑄就過硬的醫院品牌。醫院的生存和發展,歸根到底,還要靠醫療質量和技術水平。面向全國招聘各學科、專業的老專家和中青年優秀人才,配備國內外先進的檢診療技術設備,積極引進新技術、新項目,形成具有我院特色的優勢專業和特色專科,打造出“十七冶”的品牌。
4、誠信為重的優質平價策略。誠信為重,搶占市場——針對當前部分醫療機構極端功利主義帶來的不良影響以及人民群眾對醫院普遍存在的世俗偏見,必須要把“誠信”作為醫院發展的重中之重,作為開拓市場占領市場的先導。要取信于社會,取信于民眾,取信于病人,取信于員工?!熬訍圬敚≈械馈?,醫院要講求經濟效益,更要講求社會效益,欲速則不達,必須把經濟效益蘊藏在社會效益之中,才能實現兩個效益同步增長。為了讓病人在我院“少花錢、看好病”,或“花同樣多的錢,享受到更滿意的服務”,十七冶醫院多年來提出的“優質平價”策略,并采取降低部分檢查項目的收費標準,控制大處方和進口(合資)藥品使用量等措施,其結果,不僅我院的藥品收入長期控制在業務總收入的40左右,前來就診的患者也得到真正的實惠。
5、高效低耗的內部強化管理策略。醫院經營既要講究工作效率,也要講究經濟效益。因此,制定高效低耗策略,一方面,圍繞提高工作效率,在注重引進人才、控制人員,合理配置人力資源的同時,最大限度發揮財力
、物力和信息資源效用;另一方面,注意開源節流,節支降耗,盡可能減少不必要的浪費,提高經濟效益,積累醫院發展所需的有形資產。
6、形象宣傳策略與魚水工程策略。在注重經濟效益的同時,還要重視醫院形象建設,積累醫院的無形資產。譬如,利用大眾傳媒、自辦刊物,進行健康教育和宣傳,或舉辦各種形式的公益活動,樹立良好的醫院形象。同時,制定“魚水工程”策略,協調好醫院與社會各界的公共關系,與蕪湖、南京、上海、合肥的一些大醫院、省內、外有名的醫科大學和附院建立良好的合作關系,積極為本市一些鄉鎮、管理區醫院提供技術指導和會診服務,為醫院發展營造良好的外在環境。
7、科技為先,博采眾長的競爭策略——有市場就有競爭,競爭幾乎就是市場的代名詞。醫院是高科技含量極高的健康產業,其中醫療技術水平的高低是醫療服務市場競爭的關鍵要素,可以說誰的醫療技術水平高,誰就能占領醫療市場,左右醫療市場。因此,必須樹立科技為先的經營管理理念,尤其醫院改制以后,要加大專科建設的投入,博采眾長,在提高醫療技術水平方面下大力氣。
新形勢下,醫院生存發展的內外環境發生了深刻的變化。首先,隨著醫療衛生改革的深入,政府由過去的“辦醫院”變成了“管醫院”,政府財政撥款減少以后,醫院必然轉向自求生存,自謀發展;醫院與醫院之間在共同協作、取長補短的傳統關系之外,增加了相互競爭的新內容;在醫患關系問題上,“求醫問藥”的傳統觀念受到根本性的沖擊,取而代之的是“以病人為中心”的新型行醫觀。昔日的患者求醫格局已被打破,代之以醫患雙求成為必然趨勢。在計劃經濟條件下,醫院不愁沒飯吃,收入上繳國家,支出面向政府,然而新形勢下,醫院進入醫療服務市場競爭,我們看到醫院之間,國有醫院與國有醫院之間、國有醫院與民營醫院之間、醫院與藥店之間、醫院與整個保健品行業之間爭奪患者競爭日趨激烈。一句話,醫療市場的客觀存在已是不爭的事實。因此,遵循醫療市場的法則,是醫院的必然選擇。其次,社會醫療保險體系的建立和完善,使醫療機構不得不面臨諸如如何協調好醫患保三者關系等前所未有的一系列新問題;加上社會經濟發展與醫學模式轉變所帶來的醫療保健需求多元化趨勢,醫療機構的行為,必須要進行根本性的改變。再次,我院是一所企業化的醫院,沒有政府的財政撥款、沒有特殊的優惠政策、沒有經驗可以借鑒、更沒有穩定的病人群,一切都得靠自己的雙手!醫院管理者必須在新的挑戰和復雜的形勢面前,迎難而上。要在市場經濟的大潮中,創新思路、創新經營、創新管理,確立自我經營、自我發展意識,確立服務定位、規劃發展計劃,以市場服務為導向,爭創新優勢,增強醫院市場服務的競爭實力,才能使自己立于不敗之地。為此,基于上述認識,我們要積極引進和借鑒企業經營管理的經驗,主動面向市場,根據醫療市場的特點,經營策略的創新,還要有相應的管理措施與之相匹配。根據我院具體的特點,我們在思考上述經營管理策略的基礎上要制定了一系列經營措施和采取以下對策:
1、重視人本管理。人本教育是人本管理的重要內容。隨著醫院生存發展環境的變化,醫務工作者必須加速思想觀念的轉變。強化全體員工的市場服務意識
從病人求醫轉變成醫患雙求。如今醫院經營管理再不能停留在“等、靠、要”上,不要期望政府投入,向政府伸手也沒有用。醫院一切工作圍繞病人,為了病人的一切醫療運行。醫療、保健、管理、后勤保障都要強化服務理念。將院內服務作為醫院內部市場,院外服務作為醫院外部的服務市場,全體員工確立市場服務意識,才能把醫療服務市場做好、做強、做大、做優,才能使計劃經濟下的被動醫療服務,即病人求醫現象得到“改頭換面”,讓每個門診、住院病人滿意而歸才能形成固定的醫療市場,增加服務信譽感召力。強化員工的市場服務意識,必須進行市場營銷培訓、危機感教育、醫護人員價值取向等觀念更新,從而變要我做為我要做。醫院生存發展“千斤重擔大家挑”目標一致、協力同心才能最終贏得醫療服務市場。首先,要求職工不斷轉變“求醫問藥”的傳統行醫觀,牢固樹立“以病人為中心”的思想,并提出了“接一個病人、獻一份愛心”的服務宗旨,作為對全社會的承諾;其次,根據醫療市場不斷變化的特點,我們加強了對職工進行醫療市場條件下的經營觀念教育,培養職工形成市場營銷意識、競爭意識、質量意識、創新意識、增收節支意識和發展意識;再次,結合我院的實際情況,對職工進行形勢教育、理想教育、法制教育、職業道德教育和主人翁精神教育以及新職工崗前教育、全院職工大會、院長行政查房、醫院管理學術報告會、管理論壇、科務會、民主生活會、老專家座談會、業務骨干座談會、職工代表座談會,等等。除人本教育之外,醫院還要解決職工實際困難,消除職工后顧之憂,讓職工更好地發揮專業特長的激勵措施和安全保障措施,如提供良好的工作環境和條件、幫助解決職工住房問題和子女就學問題、辦理醫療職業保險和個人醫療保險與養老保險、協助職工辦理職稱晉升、戶口調入與 人事關系調動手續等,培養職工的忠誠感和信任感,以便全身心地投入到工作和事業中來。
2、轉變經營策略。提高醫院市場核心競爭力
醫院經營管理、資本運作是醫院保持健康發展的根本。醫院經營策略必須具有創新、開拓、前瞻性。在進行市場調研分析的基礎上,根據患者的需求,進行市場服務定位并以市場服務要求規劃醫院發展方向、加強專科特長建設、強化質量內涵、提高服務水準、拓展服務范圍、打造醫院品牌、建設一支精簡高效的管理隊伍。并利用現有的資源,擴大經營服務范圍,走多元化的經營服務之路,為病人創造優質、高效、方便的醫療環境和條件,使特色服務、特殊服務、特需服務能滿足不同層次顧客的需求。以市場服務為導向的經營策略是醫院經營成功的關鍵。
3、服務創新。根據差異化經營策略,為了不斷提高服務質量,從美化就醫環境,改善服務設施入手,推出了一系列服務新舉措。如根據病人流量調整門診布局,增加檢查與收費窗口,實行一醫、一護、一患、一診室,在兒科病房開辟兒童樂園,等,使病人一進我院,就產生舒適感;其次,我院一直實行的首診負責制、首問負責制、彈性上班制、值班主任負責制、導診制和服務承諾制要更進一步的完善,以改善服務流程,縮短候診時間,解決患者在就診過程中碰到的困難和問題;再次,堅持周日不安排休息、全天候開放各種檢查項目、開設特需服務、建立病人出院后的追蹤服務措施和免費接送病人的“愛心車”,盡可能為病人提供方便;通過送出去請進來的辦法,對醫務人員進行定期培訓,提高接診藝術和綜合服務質量。與此同時,通過建立病人滿意度調查和投訴管理制度,設立文明質量獎等措施,促進醫德醫風建設和服務水平的提高,杜絕以醫謀私和收受紅包現象。如今,優質服務已經成為我院的核心競爭力,并在人民群眾中享有極高的聲譽。我們要進一步地發揚光大。
4、轉變管理機制。確保有穩定的醫療服務市場
醫院的品牌體現在技術、質量、管理、服務等各個方面,只有綜合素質很高的醫院才有可能創出名院、名科、出名醫。而醫院良好的管理運行機制必須建立在市場服務基礎上,要從找局長、找院長的“人浮于事”的管理模式中解脫出來。大家都關心市場、找市場。如建立適應市場經濟要求的現代醫院管理制度,建立醫院市場服務反應機制、服務監控機制、內部協調機制,效能保障機制,充分利用醫院資本進行市場化運作,從而讓每一位患者按需求享有適合自己消費的醫療服務。內部市場做優、做強、外部市場才能做大、做響。由此才能提高市場占有率,使醫院的經營管理充滿生機和活力。
5、轉變服務模式,滿足不同層次人群的需求
隨著人們生活水平的提高,健康意識正在發生變化。追求高品質的生活、生命質量以及“奔向小康先要健康”的理念正逐步深入人心。因此,傳統的醫療服務模式將發生根本轉變。醫療服務環境、服務模式、服務流程、服務態度、服務質量將進入新的格局。本人從有關文獻查閱歸納為以下五個改變、五個實現:(1)改變單調的就醫環境,實現外部環境園林化、內部環境賓館化、質量服務規范化。(2)改變傳統的醫療流程,實現“量體裁衣”個性化的服務,滿足不同個體醫療需求;即患者根據自己的經濟實力選擇不同標準的醫療服務。(3)改變以醫為主的服務模式,實現以人為本、優化醫療流程、提供方便、安全的醫療服務;使醫療服務充滿人性化。病人治療、護理、生活、學習、休息得到充分關懷照顧。所有醫療流程不是以院內工作時間為主,而是以病人為主。病人的利益和人格得到充分尊重。(4)改變就醫論醫的服務形式,實現醫療與保健相結合、更多關心病人生理與心理健康、治療后康復和保健服務,延伸預防保健服務內容。(5)改變患者的消費意識。引導健康消費、驅動醫療市場、實現醫療服務優質優價,提升醫療服務價值。最終實現消費公平、患者滿意、醫患雙方獲得雙利和雙贏。總之,新形勢下醫院經營管理如何創出新路、邁出新步、取得新業績,還有許多新的課題有待思考,積極探索。
篇10
縱觀我們的醫藥流通企業,在經歷了6、7年的高速發展后,現在已經形成了一定的行業規模。全國的醫藥零售連鎖企業已發展至600多家,規模最大的已擁有1000家店以上,而大部份都在50家到100家之間;批發企業1.2萬家,規模最大的年銷售額在4-6億,而大部分則在8000萬以下。隨著業態的不斷提升,產業資本的介入,加上中國加入WTO,中國的醫藥流通企業從來沒有像今天這樣面臨如此嚴峻的競爭和挑戰,他們不僅需要經歷從計劃體制向市場經濟的過渡;還需要在中國加入WTO后,參與與國際的醫藥巨頭競爭,參與新經濟秩序的建立;面對國家對醫藥經營企業政策性的調整――醫藥分家;體驗因醫藥行業的開放――新加入的競爭者“平價藥房”所帶來的市場挑戰;承受經過一年多圈地運動后,醫藥連鎖大部分虧損所帶來的難堪 ……。競爭亦日趨激烈,行業中每一個企業隨行業與環境的變化感到的生存發展的競爭壓力越來越大。
1.現有競爭對手的壓力
隨著醫藥行業的發展,各個行業的產業資本紛紛進入到醫藥流通行業,其中以身居醫藥流通行業的上游供應商生產制造企業為最。我們從各種媒體、廠家的新聞會可以看到:三九集團矢志以13億元打造連鎖藥店,揚言3年建立8000家門店;上海華源集團計劃投資至少10億元,首先覆蓋上海、北京、廣州和撫順4個城市,預計年底可達700家,以后每年以1000家的速度擴張;麗珠集團擬在5年內投入2億到3億元發展藥品零售連鎖經營,組建了珠海麗珠藥房連鎖經營有限公司,采取特許加盟和中外合作方式,目標設立近1000家門店;北京同仁堂集團計劃在2005年前開設600家零售藥店,其中400家將通過加盟及專柜形式設立;深圳一致、海王星辰早已宣布了“1000家”的擴張戰略,鎖定在連鎖藥店上的資本估計已達上百億;新華魯抗從去年5月成立到現在,連鎖門店數已達到近150家,銷售額近億元。上海復星實業除了常規收購、特許加盟等之外,還別具一格地走工商聯合路子,采取“零售藥店與普通商業企業合作”的形式,與擁有1000多個連鎖網點、國內最大超市經營公司聯華超市聯姻,合資組建了上海復星藥品零售連鎖經營有限公司,依托聯華超市強大的商品配送中心及經營網點,發展醫藥連鎖經營,開設柜中柜、店中店。
可以說在同一地域中,無論是醫藥批發企業還是醫藥零售企業,企業間的競爭越來越激烈,無論是這個地域中處于優勢的企業還是處于發起進攻的企業,醫藥產品的無差異化、同質化加上企業內部沒有進行很好的市場分析與市場定位,企業間的惡性競爭現象開始有所抬頭。市場營銷的層面始終在“價格戰”和“廣告戰”中。
2.新加入的競爭對手的壓力
醫藥產業由于存在著藥價虛高與流通領域的多環節、體制等方面的原因,加上這個行業保護過嚴、開放太晚、造成壟斷,所以它的開放引起了各方的關注,除了現有的產業資本進入,其他的民營資本也開始大舉的進入了這個產業。對他們來講,這是一個既熟悉又陌生的行業,是一個充滿魅力的朝陽產業。
民營資本的進入最直接的表現是各地的“平價藥店”,“平價藥店”的出現在某種程度上似一顆重磅炸彈打破了看似平靜的醫藥市場,作為市場上的后起之秀,他們憑著一定的規模的資金實力,沒有歷史包袱,管理機構精干,管理成本低等特點;同時,以規模進貨、減少流通中的中間環節來降低成本。通過加強內部管理,甚至以股權等利益方式有效堵住國企難以解決的職權人物“吃回扣”的黑洞。成本的降低有了生存的基礎,而進入市場最直接的方式就是降低價格。。正如一位平價藥房的老總講“ 現在放開了,但又沒有現成的模式可套,因此降價成了最簡單、操作性強的競爭手段,是市場剛開放時的必經階段。”所以他在所在的區域采取平價方式切入市場。這種情況象北京德威治、哈爾濱寶豐藥品總匯、南昌開心人大藥方等就宣稱他們的毛利率是10%左右還有錢賺的基礎。
“平價藥房”的出現給現有的企業帶來了很大的壓力,幾乎全國的各個市場對“平價藥房”的出現都采取了堵擊的戰術,因為它的出現畢竟牽動著藥品生產商、批發商、藥店以及占藥品銷售絕對份額的醫療單位等經營者敏感的利益中樞。
3.外資企業的壓力
2002年9月全球第一大醫藥零售品牌的MedicineShoppe與深圳海王星辰醫藥有限公司合作在深圳開設了首家美信藥房,這標志著跨國公司的開始正式進入到國內市場??陀^的說,跨國公司的進入從正面的角度來講,對提高一個行業的整體水平有著積極的意義,為我們帶來了技術、資金和管理。但從負面的角度來看,對國內的醫藥企業也造成了很大的沖擊。
為什么會出現這種情況呢?眾所周知,中國吸引外資的側重點在過去的幾年發生了很大的變化,早期的合資企業大多來自港臺地區,以勞動力成本低為主要動力,以來料加工、返銷國外為主,并為對國內企業構成威脅。而近幾年進入中國的外資企業測重以中國市場的消費為主要動力,跨國公司的比例明顯上升,這就對國內企業造成了很大的沖擊,從某種程度上來將,真正的市場競爭開始了。
通常來將,管理體系的建立費用遠遠大于管理體系的復制費用。這是跨國公司的優勢所在,因為跨國公司來到中國這樣一個新興的市場上,僅僅是“復制”經過千錘百煉總結出來的管理體系和規章,除了極少數方面需要修改或調整外,大多可以照搬。與此相反,國內的企業還在摸索如何適應市場經濟的環境,探討適合本企業的管理體系和規章,其難度不言而知,從某種程度上講,大家并非站在同一個起跑上,但這卻是無法改變的殘酷現實。唯一的出路就是清醒地認識到差距何在,盡快學習、掌握一流跨國公司的科學管理訣竅,建立相應的管理體系和規章制度,做到知己知彼。中國企業要學的是理性化的管理和運作,而不是盲目的勇敢和犧牲精神。
4. 醫藥企業面臨的供應商的壓力
醫藥流通企業通過與上游供應商——制藥企業進行批量訂貨,獲取批零差價利潤及按合同執行后的返點利潤。幾乎所有的醫藥流通企業在供應鏈的源頭不可避免的受到上游供應商帶來的競爭壓力。在公司定單豐碩、門店銷售供不應求的情況下,一兩個供應商完成產品采購的時間往往會使公司失去很多先發制人的市場機會,更何況一兩個供應商或制藥企業也不可能提供企業所需要的所有產品。由于一些企業缺乏與供應商保持良好關系的經驗和誠意,這使得供應商的忠誠度變得惡劣;供應商往往會因為競爭對手的哄抬藥品價格,以及自己在暴利思想下對市場放松控制能力,導致串貨現象,而使企業在緊要關頭缺乏大規模合格藥品的供給或使自身良好的市場駕馭能力受到損害,失去了全面提升市場占有率的機遇。
醫藥流通企業在于上游供應廠商簽訂藥品供銷合同時,每個企業所獲取的折扣點及返利點是不一樣的,這取決于企業的銷售能力,在一定時期內,企業銷售的能力越強,獲取的折扣點和利潤點就越多,反之銷售能力越差,則獲取的折扣點和利潤點就越小。由于國內的生產制造企業生產的創新能力有限,因此市場上同類藥品較多,這就使醫藥流通企業化很大的精力和力氣要進行相關的產品開發。我們可以從每年二次的藥品招標會看到,各個經營企業為一個或幾個好品種在本地區的銷售權進行激烈的競爭。
醫藥流通企業在與上游供應商簽訂完合同后,為完成所取得的品種的銷售任務,開始了疲于奔命。在銷售中,一方面不能得到廠家的充分的售后服務支持,另一方面還要受到廠家的付款資金壓力,另外每一種藥品都有其特定的范圍,即滿足市場需求有限,在經營上加大了經營的難度。
5.消費者和客戶的壓力
對醫藥批發企業來講,相信絕大多數醫藥經營企業都曾不止一次地經歷過貨款回收的風險問題,少則十數萬,多則數百萬,上千萬的貨款無法收回,形成大量的呆帳、死帳,成為企業和市場的一塊心病,長期以來嚴重制約企業及市場的發展。我們經過深入探討發現,究其原因首先是市場格局問題,目前為止批發企業已經有一萬二千多家。批發廠商眾多,而各自又有自己的特殊的營銷關系和網絡,這就造成客觀上醫藥生產和經營企業貨物管理上的風險性,明知道客戶信譽不佳,但為了占領終端市場,不得以與之發生業務往來,從發一結一,逐步發展到發二結一,甚至發展到發多結一,經營風險隨著積壓貨物的增多而日趨加劇,直到不可掌握。其次是三角債問題,我國醫院系統為在競爭中為增加自己的實力,紛紛大興土木,購買先進設備,改善醫療環境、提高技術水平、加上醫院等級認證等各方面原因,大量積壓醫藥流通企業的貨款,客觀上使得醫藥供貨企業貨款難以收回。 第三是國家政策的調整GSP認證與藥市的整頓:二者的實施強制性淘汰了一大批實力不濟的醫藥經銷企業,眾多藥品批發企業的破產、關閉使得企業呆帳徹底變為死帳,永遠無法收回。 第四是銷售人員問題:由于許多公司缺乏相應的管理,個別銷售人員私吞貨款的情況屢見不鮮。
對醫藥零售企業來講,消費者的日益離散化需求,使醫藥零售企業越來越難把握,人口的自然增長與人們生活水平的提高,使人們的求醫問藥也越來越“個性化”,最求健康時尚成了人們生活的主旋律。人們不在是有病進醫院與藥房,而是越來越注重保健。這就要求醫藥零售企業的藥房不僅賣藥品,更要提供高品質的個性化服務。
6.國家政策的壓力
近年來,國務院調整藥品監管機構,重新劃分職能,規范醫藥行業發展方面的政策陸續出臺。這些政策總的原則是鼓勵創新、強化監管,淘汰落后小規模企業,遏制低水平重復建設引致的惡性競爭,提高行業整體水平。主要的內容是對醫藥流通企業來講涉及如下幾方面:
一、是實施藥品分類管理制度,醫藥分業經營
在藥品零售中,醫院所占市場份額約85%,藥店所占市場份額約為15%。2000年以來,藥品分類管理制度正式實施,“醫藥分業經營”開始在部分地區試點,促進了零售藥店的快速發展。自2000年國家藥監局批準50家零售連鎖企業試點跨區域經營以來,各地零售市場的競爭逐步走向白熱化。云南、成都、南京等地出現了以削價為主要形式的激烈競爭。我國加入WTO后,不少省市放開接受申辦零售藥店,使零售網點快速增加。以廣東省廣州市為例,1998年共有零售藥店1700多家,2001年增至3200多家。隨著非處方藥制度的深入實施和患者“自我藥療”能力的提高,藥店所占市場份額將會逐步增高。
但是,我國也面臨著藥品批發企業過多、缺少規模經營效益的問題。據統計,目前全國具備“三證”的藥品批發企業有1.2萬家,但年銷售額超過5000萬元的企業不足5%,名列前10位的批發企業銷售額占市場總銷售額的20%左右。與此形成鮮明對照的是,藥品市場規模為我國10倍的美國只有近百家藥品批發企業,大公司的年銷售額均在20億美元以上,目前排名前3位的公司銷售收入占全國的96%。這種狀況使我國在2003年1月1日起放開藥品分銷服務后面臨新的挑戰。為了應對這種狀況,國家藥監部門對藥品企業的淘汰率2001年達到26.8%,2002年淘汰約10%。
二、是藥品集中招標采購和藥品強制降價
醫院藥品集中招標采購從2000年起在全國逐漸推行,目前仍然存在一些問題。對制藥企業來說,參加各地的醫院招標,成交量過于分散導致企業營銷費用增加。就藥品集中招標采購而言,突出的問題是執行者沒有利益驅動或者中形成新的利益團體,監督者不到位。1997年以來國家計委先后10多次降低中央管理藥品價格。2002年西藥降價藥品達199種,平均降價幅度15%,降價總額達20億元。按國家計委的降價政策,藥品價格下降針對的是流通環節,實際出廠價不降。但在實際經營活動中,擁有渠道優勢的醫院和經銷商必然將利潤損失向生產廠家轉移,要求降低實際出廠價。面對藥品價格下降,生產企業的對策一般是改變包裝規格、改變劑型甚至停產。藥店和醫院也采用替代藥品,降價藥品在藥店下架、醫生處方不開降價藥品。克服上述弊端,“醫藥分家”勢在必行。
藥品監督管理體制改革,打破地方保護主義,保證監督管理的公正性和權威性,給連鎖業創造良好的外部環境。2000年我國實施對省以下的藥品監督管理系統實行垂直管理。原有的藥品監管體系在新形勢下難以強有效的監督管理,造成省以下監管機構不統一,政企不分、地方保護主義嚴重等問題,嚴重影響了監督的公正性、權威性。此外,國家醫藥監督管理局發出通知,要求各地立即停止以任何方式、名義限制和或排斥外埠生產的產品進入本地區銷售的做法。一些地區藥品監督管理部門和機構對外埠生產的的藥品進入本地區銷售以“送樣檢驗”、“注冊審批”、“準銷登記”等方法,限制外埠地區藥品進入本地區銷售,以及許多地區實施的行政保護措施,導致我國醫藥市場條塊分割嚴重。
三、強制實施GSP 認證
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