導語：如何才能寫好一篇采購的流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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中圖分類號： TU713 文獻標識碼： A

【正文】

高等院校的設備是高校辦學的物質基礎和必要條件，而教育設備管理水平的高低對教學質量和辦學效果的好壞有著至關重要的影響。隨著國家對教育事業的大力投入，致使高校配置的設備也與日俱增，怎樣管理好教育設備，使教育設備充分發揮使用價值和經濟價值，從而提高學校的教學質量和辦學水平，則是高校管理部門日益關注的難題。

一，現階段高校教育設備管理存在的問題。

在全國范圍內，由于歷史原因和地域差異以及學校自身發展狀況的不同，各高校在教育設備管理方面都存在一些的問題：1.傳統觀念致使設備管理意識淡薄，對該工作不夠重視；2.沒有做好對管理隊伍的建設工作；3.管理制度不健全致使管理工作不規范。

二，關于教育設備管理的相應舉措

針對目前高校教育設備管理中出現的問題，可以相應采取以下措施：1.轉變傳統管理理念，樹立新時期設備管理意識，增強教務工作者對設備管理的新認識；2.加強教育設備管理隊伍的建設，在人力資源上增加相應投入，提高管理隊伍的建設，組建一支現代化的教育設備管理隊伍；3.制定詳盡并行之有效的管理制度，確定“誰借出誰歸還、誰使用誰保管、誰損壞誰賠償”的工作制度，將教育設備管理工作條理化、規章化。

與此同時，隨著我國高等院校的快速發展，高校的教學儀器、實驗用具等設備采購量變得越來越大，許多高校逐漸感受到原有的采購管理制度難以適應現有的采購工作，迫切的希望采購流程可以進一步科學化、規范化和專業化。采購流程管理涉及到電子采購、人員調配、監督管理等多個方面，其活動結構復雜、規模宏大、因素眾多。對于尋求高效、快速、科學地發展高校采購而言， 尋找合理有效的采購流程是教育行業發展的重要工作之一。一、目前高等院校采購流程的管理現狀

目前，在我國高校普遍使用的高校固定資產管理系統如教育部的北化軟件、濟南國子數碼科技有限公司的高等學校固定資產管理系統、成都市金財科技發展有限責任公司的高校實驗室及固定資產管理系統經過多年地發展已逐步走向成熟。市場上的合同管理系統功能也比較齊全，已經由初期的文檔管理發展為數字化合同結構模式。它可以根據合同的幾大構成元素，實行元素化管理,形成規范的數據結構,從而方便用戶進行數據統計、比較和查詢分析。技術架構也由單機模式逐步向局域網環境下的客戶端/服務器結構過渡。項目管理系統是市場上發展最成熟的一款軟件。項目管理信息系統（PMIS）最早出現在上世紀80年代，發展至今已經成為新經濟管理方式。但PMIS是針對各類企業各種項目開發的綜合性管理軟件，我們所討論的高校采購部門的項目是專指高校科研項目及實驗室建設項目。

從現階段而言，國內的高校采購流程信息化管理發展尚未健全，主要存在以下幾點障礙：（1）流程管理規范化尚未健全。推進信息化建設重要的一點是觀念的轉變、利益的調整。只有采購中各項工作過程都走向規范化了，才有可能實現真正的信息化。（2）工作手段、信息利用處于初級階段。高校采購由早期的手工操作、帳薄式采購活動進而到單體計算機控制，至發展到內部局域網的形成，其結果僅僅是使手工帳變為電腦帳，工作手段的落后是信息化程度不高的體現。（3）部門間缺乏協作導致重復勞動。由于在采購的各流程中，管理系統的協作不夠，極其容易出現重復性的勞動。（4）缺乏高效率的管理系統。由于現在管理系統之間無法進行一個系統的傳遞，高校內如設備管理部分和財務管理部門之間、設備管理部門內部設備采購、實驗管理等經常出現難以良好銜接的問題。二、針對目前的現狀，提出的相應的應對措施。根據目前高校采購管理發展的形勢和信息化社會化的形勢，可以相應的采取以下措施：

1.構建適合高校采購流程管理的系統

針對某些關鍵流程對癥下藥，用改善流程的視角來審視高校采購中出現的問題。社會上有一種系統是將一個企業的很多不同部門所使用的信息統一在一個整體的計算機系統當中，從而使得企業內部的不同部門不再使用不同的數據庫來管理信息，而是依賴于同一個數據庫來管理信息。企業內部不同部門的員工獲得相同的信息的結果就能夠減少錯誤的發生、改進速度和效率；而另一種稱作CPC的洗頭，是一種以產品或服務為中心，以企業間協作為手段，以Internet為基礎平臺的面向產品全生命周期的全新的電子商務模式。它通過CPC平臺將企業內的應用與數據集成在一起，并通過統一的界面提供給授權的企業內外用戶透明訪問。

2.建立合理有效的采購信息化管理系統，實現高校采購信息化流程中系統的和諧統一

對于目前高校采購流程來說，項目管理系統、合同管理系統、固定資產管理系統聯系不夠緊密，數據重復，耗費大量的人力物力，其實它們是相輔相成、互相彌補的。從數據庫角度來說，三個系統數據庫共通的關鍵字是極其多，共用一個數據庫是最高效的。

（1）．建立“連接復用”的數據庫管理策略。為了避免“頻繁的建立、關閉數據庫連接”成為系統性能的一個瓶頸，所以必須建立“連接復用”這個合理、有效的管理策略，減少隨意、無規則的數據庫連接。該策略是通過建立一個數據庫連接池以及一套連接使用管理策略，使數據庫連接可以得到高效、安全的復用，大大減少了數據庫連接頻繁建立、關閉的開銷。

（2）．真正需要開發的是綜合三大系統優點和避免人力資源重復使用的采購信息化綜合管理系統。目前大多數高校只是讓三個系統各成體系，導致數據不共享，同時需要三個不同的工作人員進行管理。

3.利用制度的強制和規范作用，使流程管理趨于完善

我們采購流程中各個環節的制度都制定得非常完善和科學，但是有的時候制度和業務操作的分離，每個工作人員能否按章辦事，主要靠管理者的領導水平、工作人員自己的自覺性，這也就可能造成一部分規章制度一直停留在墻壁上或者制度匯編里。造成這種現象的根源，最根本一條就是這些制度所提的要求和規定，都是存儲在紙質上，工作人員無論遵守與否，工作照樣行得通，而且即使違反了制度規定，也難以進行實時跟蹤和記錄。采購信息化綜合管理系統卻能把這些制度的要求和規定，存儲在計算機里，進行有效的智能控制和硬性固化。工作人員在日常工作中只能遵守其規定，而且即使工作人員硬性違反，其違反的過程也將被一一記錄在案。

只有明確流程管理與制度的關系才能真正實現采購流程暢通無阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩。如果管理不善，浪費成災，漏洞無數，讓許多不法之徒有了非分之想。制度是一個采購流程實施嚴謹細致明確有效的保障。

（1）．制度有助于流程的執行。制度是因流程而存在的，通過適當制度的執行推動流程的執行，對那些不符合職責要求的行為進行約束。

（2）．如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會出現問題。所以制度無法執行時，往往是它所包含的流程有問題。“法不責眾”就可以體現這一點。

（3）．制度的激勵作用可以促使流程改善。以世貿組織要求各國上報對別國設立綠色壁壘內容為例，第一次上報的數據很少，隨后世貿組織改為各國上報本國遭受別國綠色壁壘內容，各國紛紛將本國的“委屈”上報。所以制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用，而且激勵因素往往會促使大家更多的主動關注流程，從而使流程得到優化。

近年來，隨著世界經濟一體化的趨勢進一步加劇、市場競爭的進一步發展，大部分高校及教育行業早已開始注意到設備管理和采購的重要性。然而管理和采購中存在著的諸多問題，始終影響著高校及教育行業的健康發展。然而，問題的存在是多方面的：有的是思想觀念上存在誤區，把設備采購行為仍然作為后勤輔助行為來管理，片面強調采購為教學服務的觀念；或是單純認為采購管理是節約教學成本的一種手段，忽視了采購管理對高校整體戰略發展的影響；有的是因為采購流程不盡科學，造成高校的采購人員被供應商收買，采購回質次價高的產品，造成高校經濟效益與人員的重大損失；有的是管理機制不夠健全；有的是因為忽視新技術新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合。總而言之，各種各樣的采購問題在很大程度上已成為高校繼續發展的障礙，因此，高校必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學規范的采購管理流程為教育行業的戰略發展提供足夠的動力。

【參考文獻】

[1]王杰，劉曉鴻，馮璐.《高等學校儀器設備采購面臨的問題及對策》.實驗技術與管理.2010年11期

[2]謝廣生，曾瑞淮.《政府采購在地方高校儀器設備采購中的運作流程初探》.中國現代教育裝備.2005年05期

[3] 歐黎明，張智豪，譚錦才.《關于高校進口設備管理工作的注意事項》.中國科教創新導刊.2009年23期

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關鍵詞:財務管理;財務動機;企業并購前;企業并購中;企業并購夠

中圖分類號:F23 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0150-02

1 企業并購的動機

企業并購的財務動因不容忽視,主要包括:

(1)可以合理避稅:由于股息收入、利息收入、營業收益與資本收益間的稅率差別較大,在并購中采取恰當的財務處理方法可以達到合理減輕稅負的效果。比如,換股收購中公司未收到現金和資本收益,因而不產生稅負;可轉換債券發行方的利息可以從所得稅中扣除,同時保證資本收益不受影響;延期償付將使企業少付或不付資本收益稅,而購買方也因資金占有而減少納稅額。

(2)獲得管理和經營協同:如果企業有一支高效的管理隊伍,其管理能力超出管理該企業的需要,但這批人才只能集體實現其效率,企業不能通過解聘釋放能量。那么,該企業就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業,利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時,從規模經濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題,認為通過實現規模經濟,可以達到降低成本,提高技術開發能力和生產效率的目的。由于經濟的互補性及規模經濟性,兩個或兩個以上的企業合并后就可以提高其生產經營活動的效率。

(3)實現資源的優化配置和重組。

企業通過經營相關程度較低的不同行業可以分散風險、穩定收入來源、增強企業資產的安全性。多元化經營可以通過內部積累和外部購并兩種途徑實現,但在多數情況下,購并途徑更為有利。尤其是當企業面臨環境變化而調整戰略時,購并可以使企業低成本地迅速進入被購并企業所在的增長相對較快的行業,并在很大程度上保持被購并企業的市場份額以及現有的各種資源,從而保證企業持續不斷的盈利能力。

2 企業并購過程的財務管理

2.1 企業并購前調研的財務問題

首先財務工作的重點是了解資產構成情況。資產構成情況是企業狀況的重要方面,優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時,應將資產構成狀況作為重點進行調查,包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解,對目標企業在財務角度有一個大體的評價。其次,要準備把握企業的財務風險:有效防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度,要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力,資本結構是否合理,根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時,應審查企業隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

2.2 企業并購過程中的財務管理

(1)并購的財務風險:企業并購是一項高風險性的經營活動,風險貫穿于并購活動的始終,財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面:(l)目標企業價值評估風險。目標企業的估價取決于主并企業對未來收益的大小和時間的預期,對目標企業的價值評估可能高于其實際價值,這就產生了目標企業的價值評估風險。它主要受主并企業所獲取的信息質量的影響,包括目標企業的性質(上市還是非上市公司等)、并購的性質(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重,導致企業發生財務危機的可能性。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業表現尤為突出。如果主并企業資產變現能力差,融資能力不強,現金流量安排又不理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業帶來資產的流動性風險,影響其短期償債能力。(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產,并用目標企業的現金流量來償還負債的方法。

(2)并購的財務整合:①財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點,只有在統一的財務管理目標的指引下,新的財務管理組織才能正常、有效地運行。②財務制度的整合。財務制度的整合就是企業所實施的一系列財務政策的選擇,包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③財務組織機構和職能的整合。作為財務組織機構,權責必須明確,并能相互制約。各部門和部門內的每一個成員,都應做到權、責、利明確。

(3)并購的成本控制。

根據并購行為的特征以及成本習性,并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業為獲得目標企業而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內外的并購案例(特別是跨國并購)中,我們發現,政治因素已經成為影響并鉤成本的重要因素,乃至阻礙并購的進行。

2.3 企業并購后的財務管理

企業并購后的財務管理主要有兩種模式可供選擇:

(1)移植模式。移植模式是指將并購方的財務控制體系適時的全面移植到被并購企業中,強制性地要求被并購方貫徹執行。(2)融合模式。如果并購的雙方處于均勢地位簡單地把并購方的財務管理體系強加給被并購企業,勢必會嚴重地影響企業并購整合的正常順利進行,甚至有可能導致并購的失敗。聯想并購IBM個人電腦事業部采用的就是此模式,聯想控股有限公司總裁柳傳志應邀出席太平洋地區經濟理事會(PBEC)舉行的第三十八屆國際年會并發表演講時說,聯想集團并購IBM個人電腦業務的交易全部完成。雙方人員在新聯想的磨合比預期的好。IBM管理上的精細和管理流程的科學,值得中方學習;中國企業向上的勁頭、想發展的要求,則對IBM員工有鼓勵作用。

參考文獻

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[2][美]杰克?赫什萊佛,約翰G?賴利.不確定性與信息經濟學[M].北京:中國社會科學出版社,2000.

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（一）強化日常監管提高物資使用效益

當高校物資購入后是物資管理部門工作的開始，物資管理部門要全力克服重采購、輕管理的情況，著重開展高校物資的日常管理。首先要對購入的物資建立起整套體系的入庫手續，對相關儀器設備的編號、使用年限、購入時間等相關數據資料進行記錄與保存。對大儀儀器、辦公設備、材料等物資進行科學合理的保管；對各項儀器與設備進行實時的跟蹤調查，第一時間掌握設備的使用情況、使用頻率等具體情況；定期對物資開展盤點，給下一次物資采購方案提供參考信息。物資管理部門還應該設立專業的技術人員，負責所有儀器設備的維護與保養。在環境與條件允許的情況下對設備與儀器進行開發、改造等。

（二）建立高校物資管理機構

目前高校物資管理工作十分瑣碎、制度不完善是導致物資管理混亂的主要原因之一。因此高校建立專門的物資管理部門是十分有必要的。建立高校物資管理機構，設定規范的物資管理制度，全面發揮高校物資管理的職責。高校可以根據自己實際情況來建立能夠保證物資管理工作正常進行的專業機構。在主管領導的帶領下一同組織協調工作。物資管理機構可以分為財務部門、設備管理部門等，財務部門負責價值管理、設備管理部門負責物資管理與核對。管理機構要設立明確規范的管理制度，以做到科學管理，有效管理。

（三）統一物資信息強化核對檢查

在現代化社會中高校物資管理部門應該利用計算機來開展日常管理工作，以便全面、詳細的記錄、存儲物資信息，以形成物資管理部門與財務部門一對一的管理模式以及物資管理部門與物資使用部門一對多的物資管理模式。高校物資管理部門不僅僅是物資的存儲部門，同時也是物資的詳細信息中心，其占據了物資賬單核對的主導地位。高校物資管理部門要根據日常物資管理的時機需求定期的、有目標的開展物資核對。

二、采購流程管理控制

（一）制定采購預算以及采購計劃

高校在進行物資采購的過程中只有控制好采購成本，才能夠實現節約成本，獲得更高的績效。進行采購預算工作，就是對高校內部工作展開資源配置。預算是一種控制機制，能夠起到控制實際采購成本的作用。制定采購預算是對物資采購成本的預測，是整個采購的理性規劃。預算不僅能夠對物資采購展開合理的配置，并且建立了一個標準，從而可以對采購實施過程中的資金使用情況展開隨時的檢測，從而確保采購的順利進行。有了采購預算，就可以提高采購資金的使用效率，有效的控制采購資金，從而達到控制采購成本的目的。

（二）處理好采購與相關業務的關系

采購部門與物資管理部門之間存在密切的關系，主要表現為采購的物品存放在何處、怎樣存放、如何保養、合理調撥，何時報廢等問題。采購部門與財務部門主要的關系則表現為財務部門在什么情況下給予采購物資人員采購經費、何時給供應商結款等等。采購部門在與其他部門協調過程中，會出現各種偏差，這時就需要雙方相互協調，在一定的情況下還應當請求高校領導層集體研究解決。

（三）采購體系管理

采購體系管理是從文件制定和有關的管理架構組成的文件體系。文件體系中包括采購策略、計劃、目標、以及有關的制定等。

（四）建立采購流程管理系統

在信息化社會中利用計算機軟件來優化采購流程是十分科學的選擇。基于BPR核心思想與電子化采購方式就可以對高校采購過程進行優化。從提交采購需求信息、采購審批、供應商管理到網絡競價、選擇供應商、合同簽訂、送貨跟蹤、驗收、電子支付等一系列流程都可以利用BPR采購流程管理系統來進行最優控制。

三、結束語

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電子商務時代的企業間協作具有動態性、開放性、柔性、集成性等基本特征,企業業務流程必須能夠適應這些基本特征的需要,面對外部環境的快速變化,通過各成員企業的協作來獲得客戶、贏得競爭優勢。在現代企業管理中,由于流程模式改進、客戶需求改變等原因促使流程經常發生變遷。當今企業處于經常變化的業務環境中,企業必須能夠依據業務需求,快速、靈活地實現業務流程管理,才能適應這種變化。

柔性流程管理作為電子商務環境下企業協作中的一個重要課題,國內外許多專家學者都對此進行了深入的研究。但多集中在對流程變更的適應性的衡量,未能考慮電子商務環境下企業的動態智能行為和動態協作關系,而流程自身的可適應性才是企業是否能夠真正應對市場變化的最關鍵因素,需要從柔性的角度來分析和設計企業業務流程。

為了實現流程在企業之間和各個應用系統的共享和重用,這里在業務流程管理領域引入了本體和Web服務。本體能夠在語義層次上定義某一領域的一系列概念以及概念之間的關系,通過使用本體描述語言來形式化描述業務流程,使業務需求在沒有信息丟失的情況下被正確清晰地表達。當業務流程發生改變時,系統通過動態地組合已有的Web服務,就無須重構單一的復雜服務,同時很好地適應現代企業業務環境中的多變性和動態性。

一、本體和Web服務

本體(Ontology)一詞來源于語義學,它是一系列描述的集合,使用RDF、OWL等標記語言寫成,它定義了概念和相關邏輯規則之間的聯系。由T.R.Gruber提出、后經R.Studer改進的定義:一個本體是一個概念體系的顯示的形式化規范。這個定義包含四層含義:概念模型、明確、形式化和共享。一個典型的本體由有限個概念以及它們之間的關系組成,還包括屬性、值約束、不相交描述和對象間邏輯關系的規定。本體提供了對給定領域的一種共識,這種共識對于消除概念差別是必要的。本體通過信息內容及其語義的結合,將網絡資源的處理從信息處理的層面提高到了知識處理的層面。根據應用領域的不同可以創建不同的本體,例如本體A可以把“矛盾”定義成包括內涵和外延的邏輯概念,本體B就可能把它定義成發生在春秋戰國的歷史典故。

簡單地說,Web服務是部署在Web上的軟件構件。W3C給出的Web服務的定義是:Web服務是支持網絡上不同機器與機器共同操作的軟件系統,它提供接口,這樣的接口由能被機器處理的格式(WSDL)所描述。使用Web服務,通過松散的應用集成,一個企業可以僅僅實現應用集成的一個子集,即能取得實效。Web服務能夠快速、低代價地開發、、發現和動態綁定應用。企業的信息系統要求具有高度的靈活性,可以按照企業的具體需求,快速靈活地生成應用軟件系統,并且在企業業務過程發生變化時,迅速地進行重組來滿足客戶需求。面向服務的體系結構(SOA)是一種基于服務來組織計算資源,具有松耦合和間接服務尋址能力的軟件體系結構。服務提供者通常用WSDL來描述它所提供的Web服務,然后將該WSDL描述;服務請求者可以通過UDDI或其他注冊苦勞獲取WSDL描述,并通過向服務提供者發送一個SOAP消息來請求執行服務。

二、電子商務環境下柔性流程管理模型

基于本體和Web服務的思想,將柔性流程管理架構表示為由需求、流程、服務、本體、數據等層次組成:

需求層:業務需求驅動了企業業務流程的運行。隨著企業面臨的市場競爭越來越激烈,企業必須更快地對不斷變化的市場環境做出響應,以獲取競爭優勢,這就要求企業以客戶為中心,根據業務需求和市場環境的變化迅速調整業務流程。需求層包括業務需求的描述。

流程層:業務流程由一系列在邏輯上相關的活動組成,并根據恰當的業務規則執行這些活動。將業務流程邏輯從應用程序代碼中分離出來,通過改變過程邏輯,可以更好地完成或者適應任務處理的變化。流程層包括流程的設計、建模與優化等。

服務層:流程由特定的活動組成,這些活動提供了完成不同任務的功能。很多功能被實現成應用程序代碼并可以在多個流程中重用。如果把服務與功能對應,流程可被看成是將多個服務聯合完成一定功能。每個業務流程由一個或多個服務共同來實現,業務流程經過編排來支持企業的不同需求。服務層包括業務運營服務、可重用于多個業務領域的可重用技術服務等。

本體層:基于本體對服務進行形式化描述,使服務定義、發現和組合具有豐富的語義和機器解讀性,使業務流程管理具有更大的靈活性。W3C的Web服務本體語言OWL-S可以為基本Web服務以及復合Web服務添加語義信息,從而支持Web服務的自動組合編碼。本體層包括本體的創建、實例化和本體庫的建立。

數據層:企業的IT基礎設施和信息系統使用了大量數據,這些數據支持了企業的業務流程,也供管理者決策使用。

建立的基于本體和Web服務的柔性流程管理架構的實現過程如圖1所示。

(1)根據客戶的要求,采用UML活動圖描述業務需求;

(2)分析和設計流程,建立流程模型,并采用流程重構的方法進行流程的優化。匹配相應的業務流程,如果流程案例庫中有匹配的案例,就根據需求修改流程;如果流程案例庫中沒有,則創建新的流程案例,并存儲到流程案例庫中;

(3)在本體庫和服務庫中進行基于語義的服務查詢,查找滿足要求的服務;

(4)根據規則庫中的組合規則,進行服務的匹配與組合,以滿足用戶的需求;

(5)調用工作流管理系統,根據服務的自動組合,建立圖形化的工作流模型;

(6)工作流引擎導入工作流模型,執行和管理企業運行所需的業務流程實例,流程監控工具可以對業務流程進行監督和控制。

隨著客戶需求的不斷變化,用戶的有效需求必須能快速反映到服務流程上來。因此如何進行服務的有效組合,重用現有的服務流程就顯得十分有意義。

三、基于語義的服務匹配與組合

柔性流程管理中Web服務的語義組合將不同于傳統的工作流設計。對于Web服務來說,它通過使用本體作為語義基礎,從而提高面向服務的應用的智能程度和互操作能力,這將使服務流程的建立更加地自動化,以及更好解決服務流程在組合過程中的異構問題。沒有語義理解能力的應用只能在語法層面實現互操作,而在本體技術的支持下,面向服務的應用可以在語義層面互操作,而且在本體的支持下,服務發現的準確度會有很大提高。

語義網絡的概念是由萬維網的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000會議上提出的,目標是在計算機和人類理解的語義之間建立一種聯系,用以滿足智能軟件對互聯網上異構和分布信息的有效訪問和檢索。在語義Web中,Ontology具有非常重要的地位,是解決語義層次上信息共享和交換的基礎。結合語義網技術,柔性業務流程管理系統通過服務的語義信息,完成自動服務發現、自動服務匹配、自動服務組合。通過服務提供者對服務語義的描述,使得服務的請求者可以通過服務的語義信息,查找滿足自身功能要求和分類標準、質量要求等評價標準的服務。服務匹配包括名字和文本描述匹配、語義匹配過程。服務請求者可以通過語義信息,自動選擇服務,并根據一些復雜任務的要求對服務進行自動服務組合,以滿足用戶的業務需求。OWL-S是用本體來描述Web服務的標記語言。OWL-S中,一個服務由三部分來描述:服務簡檔(ServiceProfile),服務模型(ServiceModel)和服務基點(ServiceGrounding)。服務簡檔描述服務做什么,服務模型描述服務怎么做,服務基點描述怎么訪問服務。可以從Web服務的輸入(input)、輸出(output)、Web服務執行的前提條件(precondition)和Web服務執行之后的結果(effect)等四個方面來描述服務,統稱為IOPE,通常由ServiceProfile來描述。

Web服務組合將包括服務查找、服務匹配和服務組合等主要過程:

(1)添加Web服務的語義標注。對具體實現的Web服務進行語義注釋,在標注時采用OWL-S語言。

(2)Web服務的查找。根據用戶需求描述來在服務注冊庫中查找符合要求的服務。

(3)Web服務的匹配。服務查找的結果是往往會有多個web服務符合用戶的要求,這時,就需要根據web服務的語義描述,按照一定的選擇策略從中選擇出最符合用戶需求的Web服務。

(4)Web服務的組合。利用Web服務的語義信息,在不同Web服務之間通過OWL-S服務本體的映射,使用可組合性規則將選擇得到的Web服務組合成為滿足用戶需求的組合方案,產生用戶所需要的復合web服務。

四、應用實例

供應鏈包括從采購、研發、生產制造到產品銷售得諸多環節,敏捷高效的供應鏈體系可以提高企業競爭力。在電子商務環境下,需要對供應鏈管理相關流程進行重整,構筑起一條以客戶為中心的、成本最低供應鏈,并通過提高靈活性和快速反應能力建立競爭優勢。采用基于本體和Web服務的柔性業務流程管理架構能夠降低企業間業務流程模塊之間的耦合性,使業務流程根據市場變化進行快速調整。

以制造企業的采購流程為例,生產部門根據需求編制物料請購單,經主管批準后交采購部門,采購部門根據庫存信息、供應商檔案以及價格信息,選擇合適的供應商,并填寫采購訂單,經主管確認后交供應商。供應商得到訂單后,進行發貨處理。質檢員對貨物進行質量檢驗,庫管員進行入庫處理。企業采取一體化的運作體系,把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統一的系統。由以前的庫存驅動模式轉變為根據客戶需求來確定整個供應鏈的管理,從而來調整從采購、生產到銷售。當銷售發生調整或者供應商的狀況發生變化的時候,企業可以迅速調整供應商的計劃,加快了對市場反映的變化和應對的能力。

通過采用本體描述Web服務,提供語義性描述以支持服務發現、組合過程中的自動推理。當企業業務流程因客戶、合作伙伴和供應商的需求變化而改變的時候,Web服務組合過程能夠從現有服務中,自動組合出滿足抽象業務流程需要的實際服務,并確定它們之間的交互。基于松散的Web服務組合,企業更容易實現與合作伙伴的跨企業業務流程集成,突出自己的核心業務,加強與合作伙伴的交互,以進一步提高企業的競爭優勢。通過基于本體和Web服務的柔性業務流程管理,企業可以比較準確地把握市場的變化和用戶的需求,可以更好地協調在供應市場和這種銷售市場發生變化時的應對,另外通過客戶自動的配置系統,來更好的滿足客戶差異化的需求。

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關鍵詞：EPC　流程管理　建議

流程管理是描述企業的系列行為以及這些行為之間的邏輯關系和依賴關系，隨著一些流程管理系統的成功實施，對現有流程進行梳理和建模越來越被眾多企業所接受。流程管理是提高企業核心競爭力的有力措施，而工作流過程建模是工作流系統的關鍵部件，對企業業務過程重組和完善具有重要的意義。運用EPC建模構架處的流程圖具有很強的直觀性和較強的描述能力，這也是我院目前運用EPC建模實施流程管理的一個重要原因。

1.EPC涵義

EPC是一種過程建模方法，全程為Event-driven Process China，可以理解為事件驅動的過程鏈。最早是由G-KELLER, M.Nuttgens, and A-W.SCHEER在1992年提出。它主要被用于企業的經營過程重組、工作流的定義與控制、軟件配置與開發、基于活動的成本分析以及符合ISO900X認證標準的質量文檔的規范。

2.EPC建模的基本思想

在使用EPC建模時，我們利用分層的概念對流程進行建模。所不同的是，流程是一個由一系列能達到某個目的的相對獨立的功能依照某種關系組成，有的功能又可以劃分為若干子功能，如此通過功能到子功能的劃分將流程分為若干層次。

3.EPC建模規則

事件是整個EPC構架中的最基本要素，這些基本要素通過若干組織單元、流程路徑和邏輯關系共同構成了決策功能，從而順利的完成該事件。EPC建模遵循以下規則：

EPC模型中必須包含一個起始事件和結束事件；功能和事件總是交替出現；事件和功能永遠只有一個輸入和輸出連接；流程路徑使用規則進行分離和合并；功能的多事件觸發也是通過規則表達；決策必須由功能做出；凡是做出了某種決策的功能，后面總是緊跟這規則；

通過規則體現某個決策之后的各種可能路徑；緊跟在規則之后的事件，體現了決策的一種可能結果；規則不能同時有多個輸入和輸出。

注意事項：

a事件的描述通常采用主謂結構的詞組來表示，比如：計劃到達、物資檢驗完成。在描述事件的發生和改變時，通常有以下3中情況：

1）能觸發某個流程開始的外部改變（比如：采購計劃單的下達）

2）流程內部處理狀態的改變（比如：需求物資的采購完成）

3）帶來外部影響的結果（比如：需求物資送達用戶手中）

b事件的在EPC構架中又是如何命名？如何判斷該事件為有效事件呢？

在EPC構架中，一個流程的被分解為3個階段，流程開始事件、流程中間事件和流程結束事件。流程開始事件通常來自于系統外部，它啟動流程的第一個功能，因此命名時要注意其對于整體流程的意義，而不僅僅考慮對其后一個功能的意義。流程中間事件既是上一個功能的結果，又會觸發下一個功能，命名上通常會以上一個功能的結果為主。

c功能表示流程中某個任務的執行或者完成特定任務的活動。

通常，流程中的每一個活動都應該是一個增值的過程，功能可能由人或者計算機系統完成，每一個功能都包含有輸入，經過處理創造輸出，功能的描述，通常采用動賓短語來表示，比如，制定采購計劃單、發放物資，應當避免用模糊的單個詞語表示。

d邏輯規則在使用時要注意以下幾點：

1）不要組合規則，這樣會讓EPC模型變得難以理解

2）避免在事件之后使用OR或者XOR，盡量使用功能來做出決策。

3）在功能之后，除非非常清楚知道分支結果事件會同時發生采用OR規則，否則盡量用XOR規則。

4）分支的合并通常使用一個規則。如果要合并分支，在事件之后合并會更加容易理解。

要非常直觀理解邏輯規則的使用，（a）和（b）兩個EPC建模。

5）邏輯規則中多重事件的觸發，遵循以下原則：

非同時發生的事件，而有著相同的事件處理過程，用XOR。

同時發生的事件，，而需要不同的處理規則，用OR。

同時發生的事件，而與單一事件發生的效果相同，用OR

同時發生的事件，需要兩者都完成才行，用AND.

4.EPC建模的幾點建議

1）EPC建模下的流程管理要與本企業的戰略發展相適應，要注重核心流程的梳理，特別是底層流程EPC建模。

2）流程分析過程必須包含執行流程的人，他們是底層流程的執行者與流程執行改進的參與者，只有他們參與底層EPC建模的過程，才能讓整個流程變得更加具有可操作性。

3）關注實施。一個流程的建立很簡單，關鍵在于執行。只有切實把EPC架構下的流程管理融入日常管理當中，才能充分發揮流程管理的最大效用。

4）時刻關注底層流程的變化，不能因小失大。清楚認識底層EPC構架對整體EPC架構的影響，不斷調整和完善整體流程管理。

5）加強關聯性EPC構架下組織單元的協調和溝通，推進整體流程的有效運行。

5.結束語

EPC建模是反映是企業責任向員工責任轉化的重要手段和方法，它的終極目標就是要讓所有員工明白什么事是自己的分內之事，這件事應該采取怎么樣的處理辦法才能達到最好的結果。EPC架構圖的建立和推進實施，能有效消除企業部門間管理壁壘，消除職責的空白地帶，并能激發員工的積極性和能動性，提升企業整體運行效率，增強企業的核心競爭力。一句話：企業責任落實的終極單元，這便是EPC建模的核心出發點。

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【關鍵詞】 ERP；財務管理；BPM

一、ERP與業務流程管理（BPM）的內涵及其相互關系

以財務會計管理為核心的企業資源計劃系統(Enterprise Resource Project即我們常稱的ERP)，是一個財務會計導向的全面企業集成系統，管理整個供需鏈上的各個實體的價值，實現對制造、財務、客戶、分銷和供應商的業務流程管理；是依托信息技術等手段，實現企業內部資源的共享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，提高企業的盈利能力，降低交易成本。

業務流程管理BPM（Business Process Management）不是一個新概念，甚至不是一個新名詞。它是從相關的業務流程變革領域，如業務流程改進（BPI）、業務流程重組（BPR）、業務流程革新中發展起來的。流程管理技術也是從早期的工作流管理、EAI、流程自動化、流程集成、流程建模、流程優化等技術中發展起來的。一般來說，它就是企業將現有的內部資源進行有效整合，優化企業的業務流程，有效監控企業戰略目標的執行，從而確保企業的戰略目標能夠實現。它具有以下幾個特點：首先，它實現了工作流程的自動化；其次，它實現了多個企業系統之間的無縫集成。

ERP 實施后，ERP 系統為企業流程管理提供了信息化管理平臺，尤其具有柔性的ERP系統能夠更好的支持流程管理。由于BPM 是伴隨企業整個壽命周期的，ERP 系統運行后企業的流程不可能是一成不變的，必然隨著企業的發展變化，企業的戰略轉變，流程也隨之轉變，從而必然需要流程管理支持這種轉變。從另一個角度講，ERP 系統失敗的一個主要原因是不能適應企業的發展變化（戰略轉變、主營業務轉變、流程轉變等）。BPM 支持企業的戰略轉變，如果 ERP 系統能夠很好地支持 BPM（支持流程的動態變化），那么也就支持了企業的發展變化，從而可以提高 ERP 系統的應用效率和成功率。所以在 ERP 系統運行后的 BPM 是必要的。另外，BPM主要是規模化企業發展過程中對管理進行改造的需求，而規模化企業在管理領域應用的IT技術主要是ERP系統。因此說BPM的實施離不開ERP系統的支持。

二、實施ERP系統后對企業財務管理和業務流程管理的影響

（一）實施ERP系統對企業財務管理的影響

1. ERP擴大了財務管理的內容

傳統工業經濟時代，經濟增長主要依賴廠房、機器、資金等有形資產。而知識經濟時代，企業資產中以知識為基礎的專利權、商標權、計算機軟件、人力資源、產品創新等無形資產所占比重將大大提高。無形資產將成為企業最重要的投資對象之一。然而，由于無形資產確認、計量的困難，傳統核算型軟件受到很大限制，進行財務決策時也很少考慮這些無形資產。 ERP系統除了財務系統外，還包括供應鏈管理、人力資源等系統，可以從各方面對這些無形資產進行分析、預測，豐富了財務管理的內容。

2. ERP系統突出了財務管理的整體性，獲取信息的時效性和信息服務全面性

ERP系統除了提供必須的財務報表外，還能提供多種管理性報表和查詢功能，并提供易于使用的財務模型和分析模塊，更全面地提供財務管理信息，為戰略決策和業務操作等各層次的管理提供服務。ERP系統對大量規范業務的計量都可以在初始化中加以設置，自動生成相應的憑證，記錄工作可由系統自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統設置而自動完成。另外，ERP系統的集成保證了會計信息的相關性、可靠性，保障了財務管理所需信息的質量。系統的實時性又保證了會計信息的及時性。

3. ERP系統使財務管理與生產管理有機結合，發揮計劃與控制作用

系統可以把企業的生產和財務管理集成在一起。在一個集成的環境下，當生產經營系統能夠正常運行時，很容易驅動會計核算系統正常運行。因為，從根本上講，生產人員與財務人員有著相同的基本處理邏輯，只不過前者用物料計量單位表示，后者用貨幣單位表示而已。 由于生產經營系統比以往任何時候都更為有效可信，所以，會計系統將會得到一套比以往任何時候都更為有效的數據作為工作的基礎。有人說，由財務管理系統驅動生產管理系統非常困難，而由生產管理系統驅動財務管理系統則容易得多。這種說法是很有道理的。如果生產管理系統行之有效，財務人員完全可以利用它作為建立一個有效的財務系統的基礎。在成功地運行ERP的企業中，財務管理人員都會感到他們的工作效率提高了，他們的計劃控制能力提高了。其原因在于，生產系統和財務系統在同一環境下，就可以用相同的語言來談論同一件事情， 這樣他們之間的不協調狀況就消失了，自然有助于效率和能力的提高，也就是說ERP作為整個企業的信息系統，使得企業整體合作的意識和作用加強了，通過準確、及時的信息傳遞，使大家的精力集中在同一方向上，以工作流程的觀點和方式來運營和管理企業，而不是把企業當作一個個部門的組合。

4. 細化成本核算以加強成本管理

ERP上線帶給成本管理的第一個變革是建立了標準成本體系。目前，公司對所有物料收、發、存都采用標準成本核算，對產成品的直接材料消耗定義物料清單。成本核算對象進一步細化，按物料編碼核算成本，通過子庫存轉移實現同一法人內部物資轉移，成本費用控制高度集中。同時能適時監控采購物資的實際采購價格，及時了解公司各項大宗原材料等市場信息，促進采購成本降低，保證公司成本、利潤核算更加真實、科學、準確。

5. ERP系統改變了企業資金管理模式

作為公司的管理者，必須時時關心整個公司的資產流動性，防止發生公司整體的支付危機。在現實情況下，大型企業發生財務危機甚至倒閉，很多是由于資金的周轉不靈。ERP資金管理的兩個重要功能，即自動實時生成現金流量表和利用內部銀行結構對企業的資金使用情況進行量化考核，可以使集團總部作為投資中心，進行資金的合理分配與運用。ERP資金管理模塊中的資金預測功能加強了企業對中短期現金流量的預測，能及時預警，保證公司的順利運作。

（二）實施ERP系統對業務流程管理的影響

1. ERP 為企業 BPM 提供業務藍圖

企業的BPM應該使企業的流程走向何方，它是由企業的戰略決定的，戰略是由市場和企業生存環境決定的。但是，因為傳統管理模式的慣性作用，企業管理者很難突破原有思維的約束勾畫流程的藍圖。即便是出色的管理者有著美好的流程優化、重組的想法，在具體實施的時候也會出現走樣的情況。而融入先進管理思想的ERP系統能夠為企業流程管理提供美好的藍圖，并且指引著BPM的方向。

2. ERP 是 BPM 的推動力

ERP系統的成功實施確實能夠提高企業的效率、降低成本、提高效益，這是勿庸置疑的。許多企業從局部的信息化、自動化，到整個企業的信息集成，一步一步地隨著IT技術的發展，應用IT技術逐步走向集成化。在IT的過程中必然涉及流程的優化、重組，而ERP系統更要求企業的流程打破原有的秩序，以適應ERP系統實施應用的需要。

3. ERP 為 BPM 提供有力的支持

BPM可以理順企業的業務過程從而提高企業的效益。然而如果在實施BPM的過程中沒有IT技術的支持，BPM的實施會變得非常困難，甚至會影響實施的成功。例如在很多情況下，一個企業里面可能有許多相同的數據會以不同的格式存在，并分別存儲起來，這往往會發生錯誤和浪費時間。可以想象如果沒有IT技術的支持，要消除這種情況，在數據產生的源頭一次獲得數據并將數據在企業內流傳共享是不可能做到的。而信息共享技術也可以將串行的業務處理過程變為并行業務處理過程。BPM要求在工作點進行決策，員工要對執行的結果負責，這要求員工在接受培訓掌握新技能的同時，要確保能夠得到控制工作所需的信息，而這也需要IT技術的支持。另一方面，BPM側重管理思想，而ERP則側重于技術手段。從BPM實施的目標來看，BPM也是離不開IT技術支持的。這是因為，BPM從管理上理順了企業的業務流程，使企業的經營過程科學化、合理化。如果沒有IT技術的支持，業務過程雖然合理了，但員工個人的工作效率不能提高，從而將企業的“瓶頸”從業務過程上轉嫁到員工的工作效率，而要消除這種情況，要么增加工作時間，要么增加員工人數，顯然這又增加企業的生產成本。這與BPM的目標是相矛盾的。

三、ERP系統在企業財務管理和業務流程管理中的應用

（一）ERP系統在財務管理中的應用

1. ERP中的ABC成本法

針對傳統成本會計不適應新制造環境的局面，作業成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC）和基于ABC的作業成本管理（ABCM），在美、日和西歐諸國的企業尤其是競爭激烈和人工成本很低的高新技術企業，得到了廣泛的應用。

ABC成本法是以作業（Activity）為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地記入作業，然后選擇成本動因，把所有的作業成本分配給作業成本對象的一種成本計算方法。

ABC成本法是會計界首先提出來的。應當說它的理論本身并不復雜，但是由于企業的內部流程是千變萬化的，成本動因也無法標準化，因此理論的實踐變得比理論本身復雜多了。隨著企業IT技術的運用，ERP為越來越多的企業采用，ERP的集成性使得ABC成本法完全融入整個系統，成本動因數據可以自動從ERP中其他模塊中獲得，比如銷售、采購、生產、人力、財務等，使得ABC成本法能在企業中得到很好的應用。

2. ERP系統在財務管理中的應用

財務管理的功能主要是基于會計核算的數據并加以分析，從而進行相應的預測、管理和控制活動。它側重于財務計劃、控制、分析和預測，強調事前計劃、事中控制和事后反饋。然而，ERP系統中的財務管理模塊已經完成了從事后財會信息的反映，到財務管理信息處理，再到多層次、一體化的財務管理支持。這種轉變體現在，它吸收并內嵌了先進企業的財務管理實踐，改善了企業會計核算和財務管理的業務流程。它在支持企業的全球化經營上，為分布在世界各地的分支機構提供一個統一的會計核算和財務管理平臺，同時也能支持各國當地的財務法規和報表要求。如：提供多幣種會計處理能力，支持各幣種間的轉換；支持多國會計實體的財務報表合并等；支持基于Web的財務信息處理。為支持企業發展電子商務和基于Internet的應用系統（如銷售訂單處理等），部分財務信息還可以通過Web方式收集和。總之，這一切，倘若在非ERP的環境下，即使依靠“人海戰術”來完成，其效益也是有限的。

（二）BPM與ERP系統的應用

企業的業務流程隨著企業的發展不斷地變化，ERP系統不能與企業的流程管理分離，但ERP對企業業務流程缺乏有效的控制和管理。BPM優化了企業的流程，并使ERP向基于流程的方向演進，它是企業成功實施ERP的基礎。BPM與ERP系統在實際應用中的關系如下。

1. 利用BPM優化企業流程

流程管理是企業管理的基礎。企業通過BPM系統首先應把企業的關鍵流程導入系統，由系統定義流程的規則。再以數據、圖形、報表等形式給出哪些流程合理，哪些流程需要調整，隨著企業流程的不斷執行和優化，形成企業自己的特點，給企業的領導者提供決策的依據。

2. BPM讓ERP向基于流程的方向演進

企業在沒有采用IT手段之前，所有的業務流程是通過手工方式運作的，是一對一的管理方式。而引入了IT手段之后，業務流程通過信息技術手段實現，采用一對多的運作方式，信息可以同時傳遞給多個部門。為此，企業如果應用ERP，首先必須與企業的流程管理現狀相適應，必須有利于企業業務流程管理的提高。如 企業應用信息技術整合企業時，首先應當根據企業的業務流程及企業長遠的發展規劃，結合目前企業的現狀，利用BPM為企業設計出業務流程的改進與重組方案，對企業的業務流程進行梳理和優化，找出缺少的流程，把不規范的流程規范化，最終提出合理的業務流程，確定企業的戰略目標。然后再利用ERP將手工信息流程轉變為信息技術流程，從而直接實現企業效率和管理水平的提高。

【主要參考文獻】

[1] 李金萍. 業務流程管理(BPM)與ERP系統的應用分析.商場現代化，2006，(01).

[2] 楊可木，褚葵花.淺論業務流程管理及其系統.商場現代化，2005，(03).

[3] 劉虹.探悉ERP環境下的財務管理.會計之友(B版)，2005，(06).

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【關鍵詞】規范化流程 藥物治療 藥房 治療安全

中圖分類號：R197.32文獻標識碼：B文章編號：1005-0515（2011）12-302-01

在我國，出現醫療傷亡事件的原因除了醫生的職業操守和操作問題外，還有一個主要原因就是藥物（藥房）的管理問題。在我國許多醫療機構尤其是中小醫院和缺乏監管的小診所，因藥物存儲質量問題而導致病人醫療傷亡的事件不斷上演，而分析以上原因，我們發現說到底還是管理的規范化問題，缺乏科學、有效、全面的規范化流程管理，醫院藥房在日常管理上常常處于混亂的局面，加之監督的不到位，藥物質量問題頻發便見多不怪了。流程規范化是現代企業管理的重要組成部分，基于組織的龐大和枝節的不斷旁生，若依然還延續以往的計劃管理和以人情、關系、甚至于以利益為紐帶的管理模式，勢必力不從心。那么，導入規范化流程管理，如“有需要部門或人員申請――部門領導簽批意見――單位負責人批示――轉交相關部門負責人簽收――轉交部門內部具體實施――工作完成情況檢查反饋”這一流程，這一清晰的流程使各個環節得到明確，也順便明確了責任，有助于反映相關部門和人員的工作態度，杜絕推諉扯皮，最為根本上對工作的進展實現了有效監控，提高了整體運行效率。這一類似的規范化工作流程同樣適用于醫院的藥房及藥品管理，促使醫療機構各級人員包括藥房工作人員完善藥物日常管理，確保藥物能保質保量，杜絕問題藥品出現在醫院藥房和使用過程中。

1 醫院在藥物治療上出現問題的原因

1.1 藥物質量問題

藥物質量問題在醫院醫療事故中占據著主要原因。目前，在我國許多醫療機構尤其是小醫院和缺乏資質和監督的醫療診所，藥品質量問題令人堪憂。藥品是醫院為開展正常醫療業務工作，用于診斷、治療疾病的特殊商品，具有品種多、數量大、價格零散、經常變動、領用頻繁特點，在醫院庫存中占有較大比例，正是因為藥品管理的特殊性，常常出現藥品保質期內出現異常，如霉變、混濁、異物等，而且這些已經變質的藥品藥物篩選和排查人員沒有及時挑選出來，導致問題藥品混入有效藥品行列，一旦被護理人員用于病人治療中極易出現醫療安全問題。如一些已經變質的藥品被醫護人員用于孕婦身上致使孕婦流產，一些過了保質期的藥品被當做有效藥品派發給病人，導致本沒有大礙的病人服用后，初期可能不會出現不適，但長期服用后致成慢性病的副作用等等，也是不少醫療糾紛的原因，這些都是藥品質量管理上亂象的后果。

1.2 操作問題

醫護人員對藥物操作不規范導致醫療事故發生，近幾年呈現遞增的態勢。醫護人員操作藥物不當的表現主要有對病人發錯藥品，或者配錯藥，對藥品的劑量配比比例掌握出錯，還有就是將變質藥品錯當合格藥品來進行配備。此外，還有深層次原因就是醫護人員對配伍禁忌知識掌握不夠，起碼的藥品配比和忌諱常識不深，這些問題一方面是因為醫護人員個人的素質，另一個重要方面是責任心問題。

2 規范化管理涉及到的一般內涵

2.1 內部和外部

這里內部與外部指的是醫院藥房部門與醫院外部（如藥品供銷商、制藥企業）之間的關系。在操作中，藥房管理部門或者個人將采購工作的詳細情況做出情況說明和申請，轉交部門負責，再由部門負責人找上級負責人簽批，然后由該部門專人負責外部合作單位聯系溝通，并將聯系的情況及時反饋到部門負責人處備案，作為部門負責人與各個需要部門的反饋。

2.2 內部之間

增強各個部門之間的“規范化流程管理”，最終目的是有效提升藥房與需求部門之間工作的協調，提升藥品發送的工作效率。一般操作是，由藥房部門負責藥品管理的人員將工作的詳細情況做出情況說明和申請，轉交部門負責人，再由部門負責人找醫院領導簽批。

3 藥物管理流程化提高藥物治療安全的措施

3.1 加強藥物采購管理

藥物采購管理是流程化管理的源頭，也是確保藥物質量安全最為關鍵的一環。作為藥品管理的藥房，應根據藥房藥品的需求量、使用量和金額等因素羅列采購清單，規范采購方式。規范化流程應是有具有請購權的部門統一集中采購，嚴格按照《中華人民共和國藥品管理法》《藥品集中招標采購工作制度》《新藥引進工作制度》及各醫院藥品使用監控規定等規章制度來執行。

3.2 加強藥房內部控制

醫院對藥品的采購工作通常由藥庫或藥房、臨床等部門對所需購買的藥品填寫申請單，注明所需藥品名稱、數量、參考價格、時間要求等，由獨立于請購單位之外的其他部門檢查訂購單的合理性。因此，藥房人員對藥品的選擇、質量、用途和價格區間有著關鍵性的影響，加強對藥房內部的控制，提高藥品采購質量，是藥房流程化管理的重要一環。

3.3 提高信息化管理水平

信息化是提高藥房管理服務質量，實現醫院藥房業務流程管理必經之路。根據醫院藥品使用和需求的實際情況，借助現代計算機信息技術，建立起醫院藥品采集、分發、需求、質量甄別以及過期藥品提示的信息化系統。如醫院可以嘗試建立醫院管理系統，以實現藥房資源共享，使藥房的流程更加科學化，以不斷提高醫院的管理水平與效率。還可以實現門診就醫患者醫療信息資源共享，包括患者主訴信息、過敏史、用藥史、影像學分析、理化檢驗數據等輔助診斷結果及醫師診斷結論等資料，藥師據此為患者提供個體化的用藥服務。

3.4 實現藥房與其他專業部門之間信息溝通

藥物操作不當或過失固然是醫護人員出現問題的主要原因，然而藥品出倉檢驗人員或開藥醫生對藥品的初步審核對杜絕問題藥品出現在施藥過程中也有著必要的把關作用。如藥品檢驗部門對藥品若檢驗出問題，應及時通知藥房管理人員，以促使藥品對同類藥品和同期藥品進行問題排查，即檢驗人員要與藥房工作人員建立信息通報交流機制。再如，診斷醫生在開藥時要明確藥品使用劑量、藥品名稱、生產廠家以及生產日期，以便給開藥人員提供詳細足夠的信息。藥房調劑及發藥人員發現大夫開藥與藥品說明書不符，要及時與開方大夫聯系。施治護士配藥及治療過程中發現異常同樣需要及時與藥房或開方大夫取得聯系，防止出現監督盲點而導致用藥損害。

4 結語

本文分析了流程規范化在促進藥物治療安全的應用。規范化流程管理是一個涉及內容豐富、專業化水平高的服務管理，只有首先對藥品管理的各個環節強化規范管理，以促使整個流程管理的規范化，才能從根本上確保藥物治療的最終安全，才能使患者的藥物治療得到有效保障。

參考文獻

[1]錢靜霞,張永華,袁訓初.臨床規范化流程在醫學領域的發展和應用[J].《中華現代醫學》,2006(06),16-17.

[2]武愛弟,談微敏,楊萍,胡美麗.化療藥物集中配置的安全管理流程及職業防護[J].《中國醫藥指南》,2010(35),12-13.

篇8

正是出于這種認識，瑞陽走上了一條流程梳理之路。同樣，形象來說，他們希望達到的以下目的:

1、 應該是層流而不是紊流，因為紊流意味著混亂;

2、 末梢管道要滿負荷，但是主管道（高層）需要留有余地，以備擴容（發展）;

3、 在滿足供水需要的前提下，路線（流程）越短越好，控制點越少越好，這樣可最大限度利用材料（資源）。”

問題流程出在哪？

作為山東省重點制藥企業，瑞陽制藥的有劑型的生產車間，產品有230余個品種規格，銷售網絡遍及全國各大中城市。但是瑞陽也面臨著許多流程上的問題，比如審批時間冗長、繁瑣，效率低下;流程流轉涉及多部門、跨部門運轉，操作難度大;有流程，無執行;無法直觀監控業務流程的運作，企業制定的各種管理標準難以嚴格執行;缺少一個統一的跨部門應用的流程自動化管理平臺等等。這一直都是瑞陽管理者非常頭痛的問題。這些問題的具體特別表現在以下環節:?采購

瑞陽制藥物料包括生產和非生產兩種物料，面臨著有些采購無計劃可依，緊急/零星采購計劃多，由于涉及采購部門比較多，很難實現集中批量采購。由于種種原因造成企業的庫存量比較大，給企業采購管理帶來很大的挑戰。（生產物料:這部分的采購已經在企業的四班ERP系統得到很好的管理，非生產物料:指的是不在生產物料清單中的物料，包括五金材料、水泥、木材、設備、辦公用品、IT產品等多達10000多種。）

?營銷

開戶審批流程和增加客戶信用審批流程是瑞陽的兩個核心流程，這兩支流程都是輔助企業的ERP系統而制定的，在ERP系統新增加一個客戶或者對現有客戶增加信用額度都是企業風險管理的重要環節。如何更加有效的降低企業的風險呢？

主要存在著一個嚴重的矛盾:企業高層領導希望執行嚴格的層層審批，最大限度地減少企業的AR風險，但是手工審批造成審批周期冗長，決策支持信息欠缺等問題，這就和企業營銷人員希望的快速反饋市場客戶需求產生很大的矛盾;

?財務

這個環節包括各種費用報銷審批流程和借款申請流程。由于手工操作，財務部門很難管理員工的備用金，相關領導需要登錄ERP系統才能了解到相關決策信息，比如目前欠款情況、出借日期等。財務部對于已經 超過還款日期的用戶也比較難以管理。

對癥下藥

針對以上的困難與挑戰，瑞陽制藥決定實施流程管理系統，并選用了Ultimus BPM解決方案來重新梳理一期的營銷類、財務類、非生產物料采購等10支全面管理公司的業務流程。

1.非生產物料采購計劃審批流程

重新對1萬多種非生產物料進行編碼，達到物料的編碼唯一性，采購人員惟一性，然后通過流程機器人自動判斷流程路由。

非生產物料采購計劃表單電子化以后，一方面方便用戶填寫，輸入物料編碼后，相關物料信息，如:物料描述，計量單位等自動顯示;另外一方面企業計劃填報實現統一、規范化，所需物料描述完整、正確，審批過程清晰，達到計劃有需求可依，采購有計劃可依。

2.開戶審批流程及增加信用審批流程

通過和企業流程顧問以及高層領導對流程進行優化，分別刪除一些不必要的審批環節，同時增加對流程增值的環節。如:針對開戶審批流程增加客戶管理處對發起人提供的各種證件以及客戶信息進行核對/搜集的環節，這樣就可以大大降低后續審批領導的核對工作，大大降低了新開客戶的風險。針對增加信用審批流程，增加了信用管理處審批環節，負責征集客戶的信用信息，輔助領導決策。

3.財務類流程

借款申請流程和費用報銷流程通過自動化后，對企業的各種費用項目進行分門別類，這一方面規范化申請人填寫，一方面方便財務人員進行帳務結算。通過費用預算詳細描述，企業領導可以更加清晰了解費用的預算，同時集成企業ERP系統，自動獲取申請人的“當前欠款”，以及錄入“何時還款日期”，這樣就大大加強財務部備用金管理。

通過實施Ultimus BPM Suite，為企業搭建一個統一的業務流程管理平臺，企業可以在這個平臺上面快速實施各種業務需求，而不需要再請第三方公司協助實施，一方面可以快速應對企業流程的變化，另外一方面可以保證企業核心流程的競爭力。

改進看得見

系統完成實施后，獲得顯著的投資回報，主要表現以下幾個方面:

首先，網上電子審批流程大大縮短審批時間，有些流程由原來的1個星期縮短至3天;

第二，規范化的企業流程運作，統一的電子申請單，流程按照規則自動流轉。不必再擔心由于申請人填寫采購計劃不明確，造成采購回來的物料不是申請人需要的，另外更重要的是不需要再催促申請人補單（任何采購都需要看到電子采購計劃單）;

第三，解決了地域限制引起的各種問題。由于是基于IE瀏覽器訪問，瑞陽上海分公司只要通過VPN網絡，就可以方便訪問到遠在山東的BPM服務器，統一的業務流程管理系統，流程審批再也不會有地域的限制。

最后，快速實施、易于使用和管理。而且當企業的組織結構調整或者業務需求變化的時候，企業可以快速對流程進行修改/優化，能夠快速反饋企業業務需求。

流程是需要進行持續管理的，所以，瑞陽沒有停下腳步，它下一步的計劃是:繼續實施其它營銷類、財務類及采購類流程，比如進出口訂單管理流程、增加供應商流程、ERP物料清單（BOM）更改流程等;同時推廣到產品發展、供應鏈管理、質量管理部的相關流程，并與已有的ERP系統以及HR系統進行整合。

BPM 能為企業帶來的5 個方面的實際利益：

1.固化企業流程

2實現流程自動化

3.實現團隊合作

篇9

2008年上半年，我們共完成商品銷售1。6億元，較去年同期增長 45%，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

1、上半年****除根據***總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

2、在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近50種銷售達不到既定目標的商品，引進了60多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

3、完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，***一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。

1、經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。

2、完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。

3、2月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。

在2008年下半年當中，****將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神

開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。

1、在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企

業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。

2、繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善

工作流程，為員工營造更好的工作條件。

3、通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝

通協調，提高工作效率，發現人才、培養人才。發現員工優點、鼓勵員工，使員工進步。

4、做好公司的安全工作。

篇10

共完成商品銷售。億元，年上半年。較去年同期增長，回顧上半年，主要做了以下工作

另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；⒈上半年除根據總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外。

引進了多種適銷的商品，⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品。另外我根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，⒊完善了超市商品質量管理體系。并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

但管理是經營工作的保障，經營是工作的中心。一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。

對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，⒈經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組。起到較好的效果。

對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路。

以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動。開展了超市服務月，對有關超市營銷的環節、方面進行了專項檢查整改。

將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神年下半年當中。

尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，開展各項工作。力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。

擴大經營規模。同時也進一步加強企⒈在區域內繼續進行市場拓展工作。

更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，業的社會責任心。幫政府分憂解難。

找出工作開展的瓶頸，⒉繼續深化環節控制流程管理的工作思路。改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。