導語：如何才能寫好一篇集團信息化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：現代企業集團 財務管理 網絡信息化 問題 措施

一、企業集團財務信息化管理中所存在的問題

（一）缺乏對財務信息化管理的重視力度

由于財務信息化管理模式涉及到企業內部眾多的管理部門和工作環節內容，因此為保障其能夠順利、高效的實現全公司財會一體化管理，自公司管理層上下就必須對其進行高度的重視，為其發展建設提供良好的支撐。然而，就目前情況而言，對財務管理信息系統重視力度不夠、管理方法落后、管理意識滯后等已成為制約財務信息化管理實現的首要原因。

（二）企業缺乏高素質人才

無論什么企業都需要不同類型的技術人才，電力企業作為技術密集型企業，更需要不同種類的技術人才。不僅需要專業的研發人員，還需要具有較高素質的數控人才和計算機人才。但是在信息化管理中，既懂電力生產管理，又懂信息技術高素質人才卻比較少。在這種條件下，電力企業需要培養大量的高素質復合型人才，來滿足現代化企業發展的需要。

（三）財務管理軟件利用率較低

財務管理軟件在信息化管理中是比較重要的，要想讓財務信息化管理達到一定的效果，就必須遵從國家電網公司提出的“統一領導、統一規劃、統一標準、統一組織開發”的原則。但是在現實中，軟件并沒有達到統一的狀態，更沒有將標碼統一，知識財務軟件利用率較低，企業內部的信息更不能實現共享和傳遞。企業集團內的信息缺乏必要的控制，使企業內部各種信息處于孤立的狀態中。

（四）缺乏必要的財務決策方式

電力企業需要大量的信息作為決策依據，然而在大部分電力企業中，層層的報表匯總的方式仍然存在，這種落后的決策方式，致使財務信息嚴重滯后和缺乏使得信息的精確性和時效性較低。雖然一些電力企業建立分析和評價體系，但是卻因為沒有精確的信息做依據，致使企業在競爭中，無法及時、有效的做出正確的決策。

二、解決企業集團財務信息化管理問題策略

（一）企業集團管理人員要高度重視信息化財務管理

信息是企業的生命線，在企業信息化建設中發揮著重大的作用，要使信息得到最大化的利用，需要企業管理者運用科學的管理方法去經營和改善管理，特別是對財務管理經營和改善，企業管理人員以及會計人員，必須高度重視財務信息化管理，加快企業全面管理信息化的進程，不僅有利于加強電力企業內部財務管理與資金監控，提高資金的使用效率和實現風險控制，還有利于增強電力企業的核心競爭力，使電力企業在競爭中處于有利地位。

（二）企業要注重對高素質人才的培養

電力企業屬于技術密集型的產業，企業集團的技術性人才比較多，然而信息化建設需要既懂企業經營管理又懂電腦技術的高素質人才。這就需要企業必須培養一批高素質的復合型人才，加快財務信息化管理進程。電力企業要想持續的發展，加快財務管理信息化進程，必須依賴于高素質的技術人才。作為一個高素質的技術人才，不僅要懂信息技術，還要了解企業的相關業務、發展戰略、管理理念、管理流程，要有敏銳的洞察力、觀察力，還要有較強的協調、溝通能力，在出現突發事件時，能夠及時處理。企業要想建設一支高素質的人才隊伍，在一定程度上還需要企業全體員工的參與、支持，來保障企業信息系統的正常安全運行和信息化的持續發展。

（三）提高軟件通用性和共享性

為了提高財務軟件的利用效率，實現企業內部資源共享，電力企業應該按照國家規定的開發標準、原則，研究出適合電力企業統一的會計核算軟件，加快會計財務信息和業務流程一體化進程。統一后的財務軟件可以使企業內部的信息達到統一的標準，使信息資源在企業內部實現共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系統得到有效的運轉。

（四）加快財務業務一體化進程

由于電力企業需要大量的信心作為決策的依據，這就需要采取一個有效的手段，改變財務信息嚴重滯后和缺乏現象，提高信息的精確性和時效性。經業務和財務有機的結合在一起，實現財務和業務一體化是解決信息準確性和時效性最好的方式。為了使資源利用率能得到有效的提高，使信息系統游有效的運轉，就要使用有統一的信息編碼標準的電力信息管理軟件。在此基礎上，還應該引進、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部的信息更具方向性。通過建立統一的計算機平臺， 采用統一的信息管理軟件， 實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享。統一管理， 實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享， 保障企業財務管理工作規范化、高效化。企業實現信息化財務管理，可以解決傳統管理中無法解決的問題，能夠提高企業管理效率，促進企業健康有序發展。但是，現在的電力企業財務信息化管理并不是很成熟，企業財務人員仍需要全面的利用信息化技術，并對其不斷的改進，以適應現代化企業發展的需要，使企業財務管理信息化體系能夠順利的進行。

三、結語

總之，財務管理作為企業發展過程中一項重要管理工作，與公司未來發展方向、經濟效益的實現，內部管理工作開展等都有著十分密切的聯系。在信息化逐步普及的今天，企業財務管理工作也逐步走上了與信息化接軌的道路，但是兩者再結合過程中所暴漏出的相關問題，需要我們財務管理人員去加以重視并有效的加以解決。

參考文獻：

[1]吳婉麗.探究企業集團戰略型財務信息化模式[J].財經界（學術版），2009年06期.

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【關鍵詞】 電力 股權 信息化管理

1 股權管理信息化的發展演變

本人認為股權管理信息化的發展演變可歸納為三個階段。第一階段為信息化的初始階段（20世紀90年代中后期），公司治理及股權投資管理理念逐漸在企業中形成，股權信息可依靠當時的信息技術實現簡單的電子化信息儲存及查閱。第二階段為信息化的快速發展階段（21世紀10年代），現代企業管理體系已基本完善，股權管理已成為企業投資管理的重要手段，股權信息可依靠當時的信息技術實現清晰的分類、查詢及統計分析，管理效率有顯著提高。第三階段則為現今階段（2010年以后），信息技術已高度發達，信息股權管理平臺已可實現集團化、體系化管理，可充分整合內外部業務，優化管理方式，實現復雜的統計分析、靈活的操作方式及管理流程，具備更強的專業性、智能性，為企業投資管理決策提供重要參考。

2 股權管理系統的設計與實現

2.1 系統設計的總思路

股權管理系統顧名思義即是為企業投資股權管理業務所服務的信息系統，按上述提到的現今階段信息化發展水平，一個比較完善的股權管理系統應可將股權管理的所有相關信息數據、業務流程融入其中，并將股權的前期投資立項、中期的投資管理、后期的股權退出等各階段進行全生命周期管理，以及將相關業務資源、流程、管理方式進行整合優化并固化在信息化管理當中，從而實現將企業管理理念與現代信息技術進行有機融合，改進業務工作質量及效率，提高電力企業集團管理水平。

2.2 系統框架功能設計

根據上述設計思路，一個完整的股權管理系統應包括信息數據的處理分析、業務工作流及其他特定業務功能等，以下將圍繞上述功能從數據框架、業務流程、系統功能等方面來闡述系統的設計搭建。

2.2.1 數據框架設計

該數據框架的數據主要為不需經過工作流而直接錄入或引用的數據。因股權一般指所投資企業的股權，因此建議以企業為單元信息主體，即一戶企業對應一套完整的數據。從股權完整性及精細化管理方面考慮，數據指標的設計應盡可能全面、細化及便于分類查找，同時為便于實現動態管理，應注意對需反映動態信息的指標設置保留歷史數據。系統數據結構及具體內容模塊可按如下設計：

（1）企業基本信息。該模塊主要反映公司工商登記信息、業務板塊、地域等企業基本信息。附件內容應包括工商營業執照、組織機構代碼證等企業合法登記證明文件。

（2）法人治理架構信息。該模塊主要反映企業的股東會、董事會、監事會、經營班子（以下簡稱“三會一層”）、其他管理人員、董事會專業委員會（以下簡稱“專委會”）的設置及相關成員具體情況。附件內容應包括投資合作協議、企業章程、合作備忘錄、“三會一層”及專委會議事規則等企業治理基礎文件。

（3）所投資企業信息。該模塊主要反映當前企業作為投資主體，其所投資的企業情況，包括其參控股公司及其通過子公司再投資的公司信息。因股權管理系統的管理對象已包括上述公司，因此該類公司信息應可直接從系統數據引用，而不需重復錄入。

（4）分支機構信息。該模塊主要反映當前企業的分支機構和分公司的基本信息。數據結構及附件可參考上述第（1）點“企業基本信息”來設置。

（5）財務信息。該模塊主要反映企業的財務狀況，數據包括財務報表信息及主要財務指標以及歷年利潤分配情況，附件一般為經審計的年度財務報告。

（6）生產經營信息。該模塊主要反映企業的生產經營狀況，數據主要為生產經營指標，需根據企業的具體經營業務類別進行特殊設定，如電力企業的發電量、發電煤耗等指標。

（7）主要項目資產信息。該模塊主要反映企業所投資的項目資產狀況，一般為項目的主要資產信息，如發電廠項目的裝機規模、投資額、主要設備等信息。

（8）投資管理信息。該模塊主要反映該企業股權的前期投資立項、投資后的投資效益等信息，以便可完整反映所投資股權的投資背景及目的，為投資后評價及后續的投資策略調整（如股權退出、資產重組等）提供重要信息參考。

（9）文檔中心。該模塊主要用于上傳查閱企業的附件信息，對于在上述其他模塊中已有路徑錄入附件的，則在此模塊中不需重復錄入而只需直接引用數據。因文檔數量龐大，也需進行細化分類，可劃分為公司治理文件、基本管理制度、公司簡報、重大事項報告、議案文件、其他文件等。

2.2.2 業務管理架構設計

本模塊主要是將具體業務的辦理進行信息化管理，設計上需考慮業務閉環管理的實現，以及在工作流的設置上需留有一定的靈活性，以避免因固定流程的限制而無法應對特殊工作流程需求。從業務信息完整性及各類業務特性考慮，建議該模塊的構成及設計如下：

（1）股東會事務。該模塊可細分為股東會議案管理及股東事務管理。具體如下：①議案管理。該事務作為股權管理的日常主要業務，應著重注意業務流程及信息數據的合理設置，流程上應實現從議案的發起、審核、審批到決議的表決、執行情況反饋等閉環管理，信息數據應包括會議計劃、會議信息、議案內容及概要、前置審批情況等，并且建議從中提取重要數據指標、細化議案分類，以便與決議實際執行情況進行對比及實現相關查詢分析。②股東事務管理。該模塊主要用于辦理項目公司需股東配合協助的事務或合作股東間的相關事務等。

（2）董事會事務。該模塊可細分為董事會議案管理、專委會事務。其中：①議案管理與上述股東會議案管理基本相似，此處不再重述。②專委會作為董事會下設的咨詢機構，其主要事務也一般為需提交董事會審議的重大事項的事前審核把關，因此該模塊可參考議案管理模塊設計。

（3）監事會事務。該模塊主要用于管理監事會議案、監事會專項檢查、專項審計及其他日常事務，因業務流程相對比較簡單，可參考董事會事務模塊設置。

2.2.3 系統功能設計

系統除需具有一般系統所具備的數據采集、信息查詢等常規功能外，應根據股權管理業務的特性著重強化以下功能：

（1）統計分析。因股權信息數據非常龐大，且不同的用戶或監管部門需從各自的監管角度或業務需求進行數據分析，因此系統需具備強大的數據篩選分類、匯總分析、圖表報告生成功能，除可通過系統已事先設定的模板進行統計分析外，也可由用戶根據自身需求自行設定報表內容及格式以生成個性化報表。

（2）權限設置。一般來說，系統的用戶主要包括集團總部的高管人員、相關業務部門、所屬公司的“三會一層”及董秘業務人員等，不同的用戶在職責權限、信息需求均有所不同，因此權限的分配應針對用戶的特性進行設置，并且權限的設置應可細化到每一數據、每一流程，以便實現精細化管理。

（3）系統的兼容及擴展。因系統的部分信息可來源于其他業務系統，為保證數據的唯一性及避免數據的重復填報，并實現信息資源共享，系統應能與其他業務系統進行無縫對接，并能與目前常用的用戶終端進行良好兼容。同時系統可應對未來一定時期的業務擴展及技術升級需求，以致不會過于太早被淘汰而重復耗費資源。

2.3 系統的管理及應用實現

因該系統為企業集團管理信息系統，應由集團總部負責統一管理及用戶權限的設置分配。數據采集方面，按誰投資誰填報的原則，由投資主體公司負責數據的填報，填報人員一般為董秘或相關業務經辦人員，公司委派的產權代表則利用其所擔任職務的便利協助收集相關股權信息。業務管理流程方面，則按集團分級管理的原則，實行逐級上報審批。系統推廣使用方面，則采取試點應用、集中學習培訓、現場指導、全面投用等方式逐步推廣應用，并適當采取考核評價手段，促進填報單位全面、及時、準確錄入信息。

3 股權管理信息化的效果

按照上述思路搭建股權管理系統并推廣應用，可良好達到以下成效：

3.1 有效收集完善數據

通過統一的數據及業務集成平臺，可將分散的信息進行集中管理，以有效管理龐大的股權信息數據，實現資源共享，確保信息的及時更新、清晰、準確、完整。

3.2 大力提高工作效率

可實現數據的快速統計分析，形成高質量的統計圖表及專項分析報告，另外可擺脫傳統上的辦公環境及終端的限制，提供更靈活自由的辦公方式及更人性化的操作體驗，從而大大節省人力及提高辦公的便利。

3.3 優化業務管理流程

可實現企業管理理念與信息技術的有效融合，整合優化各類業務流程并進行固化，避免人為因素對制度體系的干擾，規范所屬公司業務辦理程序。

3.4 提高公司管理水平

集團總部規范的公司治理理念得以向下屬企業進行有效傳遞，進一步完善下屬企業法人治理體系，以及有利于集團監管所投資股權，及時掌握股權狀況并做出策略調整，提高集團管控力度。

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集團財務管理信息化

隨著市場經濟的發展，企業集團這一組織形式迅速的產生與發展，逐步成為我國經濟的重要力量。據統計，全國最大的工業企業與壟斷性企業絕大多數是企業集團。而在激烈的國際國內市場競爭環境下，集團公司能否長期立于不敗之地，很大程度上取決于集團的管理是否嚴謹與科學。財務會計是各個公司管理的中心與重點，而隨著企業的不斷擴大，集團的財務管理十分復雜，容易出現這樣那樣的問題。

一、集團財務管理存在的問題

1.集團財務管理集權過重，管理效率低

現行的管理體制主要有集權和分權兩種方式，有些大型企業財務管理過分集權，把集團的下屬企業當成是企業的一個生產車間，而沒有賦予其適當的自，因此嚴重打擊了子公司的生產與管理的積極性，從而影響集團利益。

2.財務監督力度不強

我國計劃經濟體制對于大型國有企業的影響很深，以至于目前形成的很多大型集團企業保有并繼承了其中很多計劃經濟的傳統管理方式，對于財務管理并不注重事前預測和全程管理，這樣的計劃性財務管理方式與集團管理與發展的需要不相匹配。

3.監控缺乏全程性

目前我國大多企業的財務控制集中于事后控制，缺乏事前、事中與事后控制相結合。事中的控制往往缺乏實時性，而沒有把計劃進一步的細化，普遍流于形式，在財務審計方面存在著風險隱患。

4.信息化管理缺乏，防控手段單一

信息化是財務管理現在普遍要推廣的管理手段，不斷財務報表要實現全面信息化，風險防控也要實現全程的信息化，然而對于集團龐大的財務系統與資金調配體系，信息化的落后會造成管理上的偏差。集團公司由于財力雄厚，其信息程度比較高，但仍然跟不上集團的規模與管理層次的要求，在信息處理上由于缺乏統一的規劃，其使用的財務管理軟件也不盡相同，很多環節還存在著管理混亂的局面。很多領導不重視財務管理的更新，抱有墨守成規的心態，致使集團財務管理發展緩慢。

二、財務管理信息化是解決集團財務問題的重要手段

當今企業管理依靠信息技術的比重越來越大，對集團財務管理與風險控制來說也是很重要的工具，因為它能提供準確的信息，快速的反應經營與財務情況，有效的分析經濟狀況，使集團企業能迅速的掌握分公司的生產經營以及資金運用狀況，對上述問題的解決都有很好的作用。

1.信息化的管理手段就是一種分權形式

集團的信息化管理網絡的建立，使得與分公司之間可以通過信息的管理有效的管理自有資金，進行全面的財務分析。集團再對所得的信息匯總并進行分析，就能及時集團的會計信息。對于分析、管理與決斷都比較透明，各個分公司實質上可以通過信息系統提高自己的自主能力。

2.財務信息化有利于風險防控

集團財務管理的信息化可以分為以下幾個階段實施：對集團公司來說，應該主要是對財務控制層面的信息化；對下屬公司與部門來說，主要是通過先進完整的會計電算化方式，進行審計監控，可以按照集團公司總體的要求，配合集團公司完成資金管理的監控。由此，實現整個集團的全面風險管理。

3.信息化是提高財務管理效率的最主要途徑

信息技術的運用不但提高了業務的運行效率，在管理方式上也大大簡化了步驟，完善了手段，在管理內容上更加科學。對于財務管理，集團與各個分公司之間通過信息化平臺，將經濟分析、財務報表、預算決算等一系列管理流程規范化、統一化，管理方式能實現遠程、及時。

三、信息技術在集團財務管理中的應用

1.不斷更新財務管理工作方式

在信息化技術應用的今天，工作方式慢慢的離開了傳統的辦公室辦公，通訊、網絡的信息化辦公方式已經開始深入人心，它在現在辦公手段中切切實實的展示了自身的優勢。通過因特網不但可以實現網上辦公，甚至可以隨時隨地辦公。

信息化的又一特點就是更新快，一套管理系統根據自身管理需要以及時代的要求，可以及時的改變管理方式，財務管理中更體現了這一點，財務管理系統定期與不定期的能夠實現系統更新與報表更新。每次更新都能對于集團的財務管理系統進一步的完善。都能及時的解決當前財務管理所遇到的問題。

2.建立更高效的網絡報表系統

通過國家統一的網絡系統，報稅實現了遠程申報，大大節約了企業的人、財、物力。尤其是大型集團，不但對外采用國家統一的管理系統，在企業內部也要做好自身的財務信息系統與風險防控系統。企業的業務交流也都可以通過因特網進行，財務部門報稅、銀行轉賬、辦理保險、統報薪酬等，都可以通過網絡上報。應該注意的是，信息日新月異的今天，要十分注重信息的保密與信息的安全。

3.開發新的財務管理軟件

國內很多企業的財務軟件與業務信息軟件都是功能相互獨立，之間的管理交叉不多，數據共享幾乎不可能，所以供、產、銷，人、財、物的一體化管理幾乎不可能。通過各大企業多年來對網絡的應用與開發，企業集團不僅可以隨時查賬，并與銀行間可以進行網上轉賬，還能跟客戶間能夠實現網上采購。通過信息系統，集團企業的整體資金管理可以在因特網上實現整合，所有財務數據進行一體化正確傳遞，企業集團不但可以及時獲取所需的數據，而且可以通過自身開發的軟件跟企業集團成員之間互相溝通，相互監督。

4.建立財務風險預測模型

財務管理很重要的一部分工作是風險控制。市場風險、信息風險、操作風險，都可以通過信息化的手段來建立預警模型。但信息系統的應用又是導致商業秘密泄露與企業信息安全事故的主要導火索。因此，建立適合企業的財務風險監督與防控模型非常必要。財務風險模型可以及時識別企業的財務風險，并及時作出應對，消除企業資金管理上的隱患。

5.建立新型財務信息管理準則

信息管理與傳統的企業管理有方式與觀念上的偏差，幾乎所有經濟活動都可以通過互聯網進行。公司的財務動態信息，通過信息管理可以及時的反應出來。但信息管理又不可捉摸，因此要轉變管理觀念，同時，要制定新的信息管理細則，形成了多方面、立體化的管理格局。大力推進企業集團信息化管理理念，充分利用信息技術來作為服務于管理的重要手段。同時還要對財務相關人員進行定期的培訓以使其符合信息化技術運用的要求，全面推進信息化技術在企業的運用，以適應企業發展的要求。

6.建立電子預算系統

隨著全面預算管理思想的深入人心，企業越來越注重預算的管理。但全面預算管理的實施是離不開信息技術的應用的，因為信息技術是其實現手段。電子預算是人類智慧的結晶，它是一種網絡預算的編制方法，它將集團企業全部納入預算管理體系，應用電子信息手段，從而使預算的編制更為便捷，及時，充分提高了預算的效率。信息技術在企業中的廣泛應用代表企業競爭戰略進入了一個新時代。集團企業財務關系復雜、組織規模龐大，其預算的編制也是十分復雜的，應用電子預算可以大大的簡化企業的預算編制程序，而且也更利于集團企業及時監控和評價企業的經營效益。所以電子預算系統在集團企業中的廣泛應用是集團企業競爭戰略有效落實的保證。

參考文獻：

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關鍵詞：集團企業 財務管理信息化 對策研究

信息化建設可以極大促進企業發展，提升管理水平，已經被集團企業廣泛應用。在財務領域進行信息化建設可大大提高財務管理的質量和工作效率，并增強企業的競爭力。但國內一些集團企業的財務管理仍比較傳統，急需結合國內外經濟發展形勢和市場競爭要求，并以先進的理念和模式著手建設財務管理的信息化，使企業社會、經濟效益得到全面提高。

一、集團企業財務管理信息化中存在的問題

（一）外部環境的影響

1、沒有完備的規制制度

財務管理信息化屬于我國的新興領域，國家對其的規制制度還不盡完善。即使在世界范圍，該領域也在不斷面臨各種挑戰，原有的財務制度尚不能完全滿足其發展需要。所以，建立完善的制度，保障財務管理信息化的高速發展很有必要。然而，目前相關部門對其理解遠遠不夠，政策部門工作人員對該領域也缺乏重視和企業經驗，阻礙了在企業中相關管理制度的有效落實[1]。

2、財務管理軟件存在缺陷

首先，與國外相比，國內的管理軟件發展不夠領先。雖然個別單位具有一些企業管理軟件開發的基礎，但總體看來，國內的軟件開發領域對財務管理軟件的開發方面仍處于初級階段。原因在于國內軟件開發領域開發能力不強和集團企業的軟件應用適應性不足。結果，我國多數企業中具備財務管理軟件開發人才變得比較缺乏。其次，軟件開發人員更愿意專注在對理財、會計核算等功能的開發，使得大部分財務軟件的適用范圍受到局限，自行開發的企業因軟件安全問題導致財務損失的風險性大大提高了。同時，因國外一些企業有意提高專業軟件的出口價格、且一些軟件本身的不適用，并不能勝任國內企業的財務管理工作。因此，我國的軟件開發企業有必要加強對專業管理軟件的開發，并重視和強化安全性。

3、對該領域工作認識不到位

因為，國內在財務中進行信息化管理仍處于初步發展階段，無論是對系統的建設、人才培養還是相關法規的建設都有待完善且著力不足[2]。同時，國內的集團企業中，管理模式還比較傳統，一些企業停留在會計核算單模塊，最多用ERP雖然提高了核算效率和提升了管理水平，但缺乏整體財務分析、管理意識和內容，導致對財務進行信息化管理的滯后。

（二）企業內部環境建設不合理

1、沒有確立核心地位

我國一些集團企業重會計核算，輕財務管理，對信息化管理模式認識較模糊，并沒有將其建設放到重要位置上來。所以，企業應當不斷與時俱進，將財務管理信息化放到重要位置加以提升。

2、系統化信息不健全

我國企業存在信息不健全現象，應當加強包括ERP在內的信息化管理建設，使得企業的經營管理等都能受益于信息化系統功能，使得信息、資金、物流得到互通。同時，信息不公開和不對等現象還存在于集團企業中，各個部門的協調性不足，大大影響了信息化發展進程。

3、企業管理模式落后

國內大部分企業管理理念還比較落后，沒有建立高效暢通的管理模式和整體意識，阻礙了信息化的發展。所以，需要企業改革創新，推進管理信息化建設。

4、缺乏高素質人才

擁有高素質財務管理人才，即同時具備管理能力和系統開發能力的人才，可以大大促進管理工作的信息化建設。目前來說，企業中此類人才并不多見，阻礙著信息化建設的進程。

二、集團企業財務管理信息化的完善對策

（一）完善相應規章制度

政策部門要制定相關法律法規對企業財務管理進行合理規制；同時，為保證財務管理信息化在企業中的安全適用，管理部門應該設立鑒定部門對該工作的開展進行檢測與評定；另外，政府部門可通過社會第三組織促進企業財務管理的信息化發展。在設立合理制度的同時，執法部門應該加大力度保障法律制度的有效實施。另一方面，法律發展要與信息化發展互相促進、協調發展[3]。

（二）保證信息的真實有效

擁有及時并真實財務信息在財務管理信息化工作中作用重大。因此，相關部門應加強監督管理，通過合理授權，注重復核，合理劃分各錄入部門的責任范圍、加強工作人員的職業道德，使預防工作更加到位、保證信息傳送的及時與真實。

（三）提高軟件系統的安全性

為避免因安全問題導致重大經濟損失的發生，企業在信息化進程中提高系統安全性至關重要。這就要求企業要從小處做起，及時排查各類安全隱患，做好系統的安全保障。比如，企業要結合勞動合同及制度，規定職員不得泄露財務信息、加強維護軟件系統安全等等。

（四）管理人員要重視該工作的實施

企業是否能夠順利進行財務管理的信息化，很大程度取決于管理當局是否對該工作的重要性有足夠的認識。為使企業管理人員更加重視此工作的開展，國家部門要加強對財務管理信息化的重要性的宣傳，讓企業充分了解開展工作對企業發展的意義，使管理決策人員了解到其可以幫助提高經濟效益、并通過數據對制定企業發展計劃，提升決策水平和效率。

（五）加強培養財務人員的業務能力

為保障信息化工作的開展，企業有必要提高財務管理人員的職業素質，使他們同時擁有足夠的財務管理能力和計算機應用能力，不斷擴展和延伸會計核算、財務管理職能，適應集團現代化經濟發展的需要。只有這樣，集團企業才能做到在管理中高效結合財務信息化技術，促進的更快發展，增強企業競爭力。

三、結束語

綜上，為使集團企業經濟發展跟上國內飛速發展的經濟要求，在企業管理中進行財務領域的全面信息化建設勢在必行。所以，政府和企業應互相配合、創設良好的社會環境和企業內部環境，使信息化建設得以迅速普及。本文在理論上分析了對策，但在管理實踐中企業還需結合實際情況進行調整，使該工作有效落實。

參考文獻：

[1]張念珍.我國集團企業財務管理信息化的問題及對策研究[D].太原：太原理工大學，2013

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關鍵詞：財務管理；信息化；實施模式；動態查詢

中圖分類號：F275

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X（2012）14-0127-02

一、財務管理信息化實施模式的概念

集團公司財務管理信息化是指為滿足集團公司的多角化經營，而實現資源的合理調配、資金的健康管理、信息流的自由通暢，充分利用現代信息技術，建立以集團本部為中心，向其子、分公司的輻射型綜合管理，達到統籌兼顧、合理經營、理念規范、制度統一的效果，進而提升管理水平和經濟效益。

集團公司財務管理信息化實施模式是集團公司為實現財務管理信息化，按照信息化建設方面的需求，所采取的具體的財務管理方案、數據傳輸形式、業務流程、監管體系等。即公司為滿足經營管理的高效完善，而采取的信息化業務管控方式，這是企業財務管理信息化的架構平臺和形式核心。

二、傳統實施模式存在的問題及成因分析

（一）及時性欠缺

各分、子公司通常獨立核算處理日常事務。在傳統實施模式下，一般存在集團數據不能實時獲取，未達項目難以準確核實、報表送達滯后等問題。而現代企業經營。對市場的反應與資金的回收速度要求較高，因此以月為單位的信息報送是不適用于現代企業管理的，因其使集團不能對下屬公司的財務狀況、經營成果及現金流量做出準確及時的判斷，不利集團的實時監控和管理，影響決策的有效性和實施效果。

同時，由于數據的傳輸滯后及核算口徑的隨意性，集團公司通常沒有做到真正意義上的統一會計政策，而僅僅只是形式上的會計科目的統一，缺乏統一性，及時性也不能高質量的得以保證。

（二）財產管理控制不足

資產管控力度匱乏。集團公司具有層次多樣、結構復雜、資產分散等特點，傳統的財務實施模式很難對分、子公司的所有固定資產、無形資產、存貨等的購入研況、使用狀況、損耗狀況、修理改造狀況和閑置狀況進行全面了解和監管，可能存在資產積壓、停滯、掛賬和重復投資等現象。

費用監管不力。集團公司一般通過預算來對分、子公司的費用進行調撥和核算，但是由于市場的不確定性、金融環境的瞬變性及公司經營決策的自發性，會產生很多突發狀況和計算不周全等問題。同時，由于傳統的實施模式不能提供超預算的實時提醒和費用的自動規劃，難以對市場的突發狀況做出靈敏的反應，不利于企業費用的合理安排和配比。

資金管理不完善。傳統模式下，公司對資金的管理一般只能做到簡單的資金匯總、調動、日報分析等，很難做到集中分配與監管，在資金計劃上缺乏嚴格的資金收支項目和明細預算，對資金收支的真正來龍去脈難以掌握和了解。這樣使得資金的使用和歸集都具有很大的漏洞，無法準確分析資金的流動情況。

（三）經營決策監管審批不力

公司的監管不夠徹底，審批力度不足。在傳統模式下，即使集團公司具有很強的內部控制體系，也會由于信息的不對稱，出現逆向選擇的現象。由于財務有關的數據不能準確及時地傳達，可能會造成監管范圍的縮減和項目審批的片面化，為意圖不軌的人和事得到產生和發展的機會。與此同時，集團分析的薄弱也會對監管和審批產生干擾，進而導致管理層和治理層做出錯誤決策。

總之，雖然一些財務軟件已實現了一些自動記賬、算賬、報賬以及一些簡單評估的功能，但是應付集團公司的發展和運營是遠遠不夠的。集團公司的總、分、子公司之間的關系是分中有聯，聯中有分，這就需要建立起一種財務管理信息化實施模式，使其具有足夠的協調性和可操作性，使集團公司之間更好地維系這種微妙的關系。

三、解決對策

（一）建立完善的網絡信息管理體制

財務管理信息化實施模式的建立首先需要有良好的網絡信息環境、合理的財務制度、優化的人員結構，以便實現業務的標準化，流程、組織、信息的整合迅速化，資源、服務、知識的共享化，業務與戰略的協同化，提高公司的應變能力，加強企業績效管理。

網絡信息環境不應僅僅著眼于本企業的內部，而應在加強內部建設的同時，綜合考慮市場的環境變化、國家政策的出臺與傾向、稅收的調整等這些宏觀環境因素與行業特點和動向等中觀環境因素，以及集團企業的組織結構與框架、人力資源的整合、物力資源的主要流向與分配等微觀的環境因素。

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走走停停的信息化

根據伊利信息工程部總經理王曉剛的介紹，伊利的信息化建設可以用一波三折來形容。

伊利的信息化建設其實起步比較早。根據公開的媒體報道，伊利在1996年的時候，就上了MRP2，主要是冰淇淋事業部在用。當時是內蒙古第一家上這個系統的企業。

1999年底到2000年，伊利集團層面財務系統都統一用了用友的U8。2000年，王曉剛進入伊利，而伊利從該年的下半年開始計劃做分銷信息系統，覆蓋全集團的業務，大概用了9個月的時間。到2001年的時候，已經有媒體報道說“我們在電腦上一點鼠標就可以讓貨物流轉，非常的快捷。”王曉剛告訴記者，伊利是唯一的一家租用IDC機房的傳統企業。“當時我們去租服務器的時候，IDC的人員很奇怪的問：你們伊犁來這里干什么？”

但要當上到核心的集團ERP系統的時候，伊利卻一直躑躅不前了。“從2001年開始就說要上ERP，但一直到2005年才確定下來。供應商都有一些怨言了。”王曉剛說。

至于伊利信息化停滯五年的原因，王曉剛歸結為幾點：

首要的因素是伊利前任董事長鄭俊懷，他年過50了，對于信息化這種新興的東西，“接受不是很順暢。”

其次，當時業界有傳言，“上ERP找死”，不具備管理條件就貿然上ERP效果不好，業界對ERP的懷疑之聲對伊利造成了影響。

此外，在2004年年底，伊利發生了“高管事件”導致公司發生調整。

“這三方面的因素對于我們的信息化建設造成了一定的影響。”王曉剛告訴記者，一些供應商如Oracle和ICP的代表，他們從2000年的時候就參與這個項目，“我們跟他們說是這是拉鋸戰，堅持下來就是勝利。”

當然，伊利高管事件后管理層調整，年輕的潘剛出任董事長。“我們潘總是70年代出生的人，他對新興的東西接受速度快，如在2000年的時候他就讓我去幫他找移動上網卡以方便其出差。”而正是在2005年，潘剛一上任，就提出要上ERP系統，開始招標。

王曉剛也承認，伊利以前在各個公司做的一些小系統對于公司各級領導提高信息化的認識還是有促進作用的。另外，伊利公司這些年業務發展很快，也對信息化提出了需求。“更重要的是，伊利從2005年開始強調集團化運作。”這些都促成伊利信息化建設提速。

ERP從規范業務開始

伊利通過整合信息部門和大規模采購硬件設施，為集團整體上ERP做好了準備。2005年伊利決定上開始上ERP。命名為：供應鏈項目。

“我們決定再上這個項目的時候，我們跟相關的業務部門經過了多次的溝通，以便確定項目到底做哪些范圍。”王曉剛說，潘剛親自參加過兩到三次會議。“經過充分討論，我們最終確定下來：目前急需的應該還是銷售這一條鏈。”而在傳統ERP項目里最核心的生產制造部分信息化卻被伊利認為是最不重要的。因為伊利的生產制造，都是引進國外最先進的自動化生產線，里面自動控制的一些系統都是設備自帶的，不需要額外開發。

伊利原來有兩套系統都是用友的――財務和分銷系統。“用友的這套分銷系統是改日我們定制開發的，它是完全根據我們的現狀后做出來的。”王曉剛指出該系統的不足：這個分銷系統里面所管的，只有成品的庫存這一塊，包括訂單，成品的庫存，而牛奶和包裝箱業務部分都沒有，“就目前的情況它已經有一些局限性。”再有，用友的財務系統U8定位于中小企業，而伊利已經轉向集團化運作，U8已經不能適應了。

當然，用友也有針對集團運作的高端NC，但伊利最后也沒有選擇它而選了甲骨文。王曉剛給出的解釋是：國外企業有很成熟的行業應用經驗，“比如說伊利有一個業務，我們做訂單，訂單類型，伊利有五種，國內企業可能是就給定制出五種來，而對于Oracle這種企業來說，因為它幫比我們大很多的乳品企業做了很多的案例，那么它就能提供10個20個左右的類型。”王曉剛告訴記者，這樣就給企業留了很大的擴展空間，不用重新開發和磨合。此外，甲骨文公司的顧問還能根據他們的經驗，根據伊利現有的系統，提出改進意見，不用重新開發新系統。“不用花新的錢就是省錢。”

甲骨文公司從效率方面帶來了很多東西。“我覺得最主要是規范性。”王曉剛坦白，伊利信息化雖說在行業內是領先的，流程規范性卻比較差，比如某個產品名稱，每個部門和崗位的叫法都不一樣。這樣的導致做出來的報表在匯總的時候根本無法統一。“我們上了這個系統以后， 以前所有的不規范的，個人的一些想法扔掉，按照確定好的東西來做，即便是某個人走了，再換一個人，按照標準流程，還是能得出正確的數據。”

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（1）按照業務領域，結合內控要求，進行自頂向下的流程梳理和設計，建立基于ERP系統最佳實踐、符合內部控制要求的統一標準的流程體系，以規范統一業務流程，提升流程控制，降低運行風險。落實內控管理要求：在充分利用ERP標準的系統控制功能的基礎上，對現有流程與新實施模塊的流程進行優化，統一固化流程控制環節，更好地覆蓋和執行內控部統一設計的關鍵控制點。提升控制手段：通過系統集成和BPM系統應用，盡可能地實現信息的集中與共享，在可能的條件下變“手工控制”為“系統控制”；實現業務流程的整合，變“局部控制”為“全程控制”。（2）在進行ERP系統業務藍圖設計時，通過對高階流程的梳理分析，結合ERP的功能特點，確定需要應用的功能模塊和實現方式，使得ERP系統功能的應用在業務流程中得到體現。在進行業務流程的梳理和設計時，采用自頂向下、逐層分解的方式，根據每一個管控及業務主線，逐步分解到三級流程形成高階流程框架。（3）內控系統建設要設立項目建設總體組，總體組將對總體方案的設計以及實施過程中總體設計方案的執行和變更進行監控和集中管理。有效的管理和控制機制與實施有機融合，為流程梳理與設計的落實執行提供保障。借助項目實施，建立和完善長期的相關管理流程，明確執行要求，以保證實際執行流程與流程管理平臺所定義流程的一致。

2、BPM系統建設

流程管理平臺通過提供統一的平臺支撐與新增審批流程，在平臺中體現并固化內控要求，實現審批流程的高性能與對流程控制點的廣覆蓋，提升內部控制的執行效率和風險管理能力。通過流程管理系統的建設實現以ERP為核心的關鍵審批流程，以及流程的管理與監控。流程管理平臺通過提供統一的流程平臺支撐，大大降低了登錄不同平成流程處理的時間，在系統層面，為內部控制提供了穩定性與效率保障。流程管理平臺對原有流程進行優化，同時根據需求適度實施新的審批流程，在業務層面，更好地覆蓋內部控制在流程中的控制點，滿足內控要求。流程管理平臺通過提供流程設計、建模、開發、部署、監控、管理等核心功能，實現以ERP為核心的關鍵審批流程，以及流程的管理和監控，支持業務流程全生命周期的管理；流程管理平臺在工作流程模式定義與業務場景梳理的基礎上，通過對工作流程模式與實際審批場景的映射，完成審批功能的業務實現，同時對內部控制提供支撐。流程管理應用適用場景的分類是以業務主線為指導和以業務四級流程為需求輸入的。流程管理應用實現的流程需求應從系統范圍、業務動因和技術動因3個維度梳理，并進行場景歸類。針對每種流程場景指導實現方案的設計。

3、企業服務總線平臺建設

服務總線總體在集成平臺技術架構中定位于服務交互的基礎平臺，使用SOA架構實現以ERP為核心的業務系統之間的功能調用和數據交換，滿足應用集成需求，實現業務協同與信息共享。建立統一的企業服務總線，實現統一集成架構、標準規范和性能提升，在企業內部形成全網絡環境，實現以ERP為主線的信息系統與內控體系的有機融合，支持對業務流程的廣泛控制管理。通過以ERP為核心的企業服務總線平臺，將實現ERP系統、總部統建系統、板塊統推系統之間的系統互聯與數據共享，形成標準規范，同時通過集成平臺邏輯架構與物理部署的合理設計，提升集成平臺的安全性、穩定性和可擴展性。通過更大范圍的系統集成，實現業務流程一體化協同，可對內部控制風險點進行更好的覆蓋與控制管理。

4、權限管理建設

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摘 要 會計信息化已經從單一的核算向網絡化、集成化的管理方向發展,我國會計信息化已經從核算階段進入了管理時代。對于大型的集團公司來說,隨著現代信息科技技術的發展,利用會計信息技術平臺,提高企業獲取信息的能力,是提高企業競爭力,支持企業戰略發展的必由之路。會計信息化對集團公司財務集中管理主要體現在數據的集中管理與控制上,就是將所有單位的財務數據集中建立在集團公司的控制之中,便于集團公司真實地掌握各公司的整體財務狀況,便于監督,提高各級下屬公司的經營管理效率。

關鍵詞 會計信息化 集團公司財務 集中管理

由于集團公司一般不直接掌握企業的核心業務,集團公司對下屬公司的掌控力度不夠,為提高各級公司的經營管理效率,防范風險,增強集團公司對下屬公司的掌控,集團公司往往會在集團范圍內進行會計信息化建設,從而達到管控財務的目的。

財務管理是企業管理中最重要的部分之一,企業財務管理信息化也成為了一般企業的必然趨勢,為提高下屬公司的經營管理效率,防范風險,增強集團公司對下屬公司的掌控,必須在會計信息化的基礎上強化集團公司財務集中管理。

當前會計信息化工作在單個公司中運用比較好,但在集團管控中還有待強化!主要討論會計信息化與集團公司財務集中管理的問題,試圖說明光有會計信息化還不夠,關鍵點在于會計信息化下的財務集中管控,才是集團公司財務集中管理的最佳目標。

大中型企業集團規模化過程中,集團各成員單位之間信息不對稱、資源不共享,導致運作效率低下、管理成本劇增,無法有效執行集團統一戰略目標。

單個公司運用會計信息化的局限性:

一、缺乏先進的管理思想與管理方法的指導。會計信息化作為企業管理的一個重要組成部分,應該是企業管理思想和管理方法與信息技術相結合的產物。傳統的財務核算基本上都是核算具體的會計要素,會計處理規范,管理流程單一,一直存在著重流程、輕管理的傾向。財務管理作為企業管理流程系統的一個組成部分,其靈魂應當是先進的管理思想和管理方法,會計信息化只是實現手段和保證。

二、缺乏科學的管理與決策支持的內容。從縱向看,會計信息化可以分為數據處理系統(DPS)、管理信息系統(MIS)、決策支持系統(DSS)三個層次。傳統的會計信息化主要是模擬手工業務流程,核算結果有待于進一步加工分析,只能屬于DPS層次。而新管理時代的企業財務系統不僅要能提供核算型財務信息,更要求能提供豐富的戰略性財務信息,提高企業財務管理的水平。管理和決策支持才是企業真正的需求。

三、缺乏有效的信息交流與調控的功能。從橫向看,會計信息化可以劃分為供應鏈、生產管理、財務會計、分銷管理、質量控制、人力資源、資金管理、預算管理、協同平臺等。而這些模塊一般都是企業內部各部門根據其特定的需求而開發的封閉型系統,相互之間信息交流較為困難。而企業管理的目的是為了提高市場競爭力,要求最大限度地整合企業資源,實現會計信息化資源的高度集成和共享。這就要求形成完整、統一、開放的信息系統。

近年來,隨著集團公司的發展和母子公司體制的建立,單個公司運用會計信息化的匯總財務信息已經越來越不能夠滿足現代企業集團發展財務管理的要求。財務風險日益顯露,其表現主要有以下三個方面:

一、信息失真,難以為科學決策提供依據;

二、監控不力,缺乏事前、事中、事后的嚴格監督;

三、效率低下。

為改變這種局面,要積極推進集團公司財務管理集中管控一體化的工作。財務管理的最高層次是財務一體化管理。因此,要應用會計信息化統一的財務管理,實現財務信息流程一體化,逐步實現信息流、物流、資金流的集成和數據共享,保障企業預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化,實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享,管理統一。會計信息化在財務管控中的模式為:集團總部作為財務控制中心,通過股權控制分子公司的重大決策;追求資本回報,不參與日常業務運作;集團總部通過下屬公司報表、報告進行管理。集團通過報表和合并報表系統,構建財務報告體系,及時掌握各子公司的財務狀況;通過資金監控平臺,構建集團資金運營監控體系,防范資金風險。

某房地產集團公司在上海證券交易所掛牌上市,如今,該集團已經建立以上海、深圳、北京、武漢、廣州為中心的華東、華南、華北、華中的全國性集團公司,下屬五十多家控股公司,財務信息日趨繁雜,財務部門的工作量也越來越大,工作內容也越來越繁冗重復。這種情況下,成本高、效率低、意見多、矛盾大等問題更將日益暴露,一切與財務相關的工作效率都不同程度地逐漸步入瓶頸。面對此問題,該集團決定建設統一的網上財務報銷系統和財務業務一體化管理,源于原有報銷類型,設計了一般費用報銷單,差旅費報銷單,借款單,領款單,工程付款單五個報銷單模板,并且設定好自動計算,只要通過簡單Excel格式的電子單據進行網上傳輸,集團公司各部門、下屬五十多家控股公司領導不受時間地點限制,隨時進行電子簽名,員工實時查詢報銷單審批進度,報銷傳簽結束,出納確認后,員工就可以直接從銀行自動取款機上拿到報銷款,繼而會計人員看到確認付款單據,報銷憑證自動生成后,傳導到財務業務一體化系統,在這種管控模式下,形成集中管理系統。

一、會計核算系統通過業務系統生成的憑證與財務系統無縫聯接,強化集團管控。各法人單位內部通過財務核算系統的統一實現財務集中管理。各公司可根據各自具體情況,對下屬公司進行財務集中管理。集團公司對下級公司集中管理體現在定期集中財務數據,以便于監督。

二、規范財務核算制度和內控制度建設,各子公司處于全國各地,集團公司通過一體化形式規范集團流程控制。

三、有效考核、評價分子公司,各子公司。各項數據集中到集團公司后,集團公司可以根據管理需要構建針對分子公司的財務業績評價體系,及時從財務帳套數據中獲取數據,形成有效業績評價信息,并可通過系統隨時查詢各子公司財務情況。

四、資金集中管理,進行資金的統收統支。在這種模式下,資金管理高度集中,一切現金收付活動都集中在集團財務部,所屬公司無資金經營權,極大的提高了資金周轉率。

五、全面預算管理,在統一科目基礎上,實現全面預算管理功能,做到事前、事中控制,事后可以進行有效分析。

六、財務分析,通過多角度、全方位的剖析企業的經營狀況,來科學精準的評價企業的經營績效。

七、報表管理,集團公司要求下級公司的報表填報最大限度的減少手工勞動,實現取數、傳輸、合并的自動化進行。

某表業集團是中國四大名表之一,該集團在全國有分公司30多家,涉及30多個獨立核算的分公司財務組織,匯總的財務報表已經不能夠滿足集團公司決策的要求,對于該集團這樣的企業,合并報表范圍內的下屬公司有30多家,層級多達3級,其財務管理的復雜程度是可想而知的。要做到有效的監控,提高管理水平,必須要進行財務管理信息化,為了快速的滿足集團的業務應用,在保證業務應用全面性下,該集團采用了一套切實可行的財務一體化信息化解決方案。實現了集團內下屬公司經常出現的財務與業務數據完全統一,各分公司每日可建立收入和費用明細表及時給總公司查詢,集團總部也可以對所有分公司根據決策層的需要建立各種經營管理決策報表。

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關鍵詞：集團企業 全面預算管理 信息化建設

集團公司積極落實國資委對各中央企業開展全面預算管理工作的要求，2013年按計劃、分步驟地推動全面預算管理工作，并已經完成以業務預算為基礎、以投資預算為重點、以費用預算為抓手、以資金預算為主線的全面預算管理平臺搭建工作。結合集團公司全面預算管理信息化項目建設及個人十多年來的信息化建設經驗，現將全面預算管理信息化建設經驗予以分享，不妥之處歡迎批評指正。

一、實施準備及項目啟動階段

實施準備及項目啟動階段主要工作包括有：項目目標及前期需求溝通、項目選型、成立項目組、制定實施策略及質量和風險策略、制定項目總體實施計劃、召開項目啟動會等。

（一）全面預算管理信息化建設項目目標

全面預算管理旨在保證集團公司戰略落地，通過優化全面預算體系，制定全面預算標準、規范全面預算工作流程，建立起科學的全面預算模型。集團公司以信息化為手段，以規范費用審批流程及預算控制為切入點，實現預算數據的高效流動和有效共享，真正做到全面預算管理的“全員、全過程、全方位”，實現費用控制從單一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三種控制手段結合的費用控制模式轉變，加強集團公司對所屬二、三級企業的管控力度，完善預算分析體系，為集團戰略目標和績效考核提供管理基石。

（二）項目選型

集團公司全面預算管理信息化項目選型主要是根據集團公司全面預算管理目標及預算管理需求，對軟件系統及服務廠商開展深入的調研及綜合評價，最終通過正式的招投標流程完成項目的選型。

集團公司與多家軟件服務商就集團公司全面預算管理理念及初步需求進行深入細致的溝通，初步選定幾家系統服務商。同時為了能夠制定更符合集團公司實際的全面預算管理系統實施方案，在項目選型期間，集團公司組織各服務廠商對集團部分領導進行訪談，并根據訪談情況，出具相對細化的實施方案。同時組織各服務廠商對集團公司全面預算管理項目實施方案進行了投標講解，預算管理委員會委員根據集團公司全面預算管理信息化評分辦法和評價表，從綜合實力、產品與技術、解決方案、項目實施、售后服務、商務價格等六方面對方案進行了綜合評標。根據綜合評標得分情況確定了全面預算管理信息化系統軟件及系統的實施方。集團公司與系統實施方就有關實施具體事宜及商務合同報價進行反復磋商，達成一致后，簽訂了商務合同。

（三）成立項目工作組織

為保證項目順利實施，集團公司成立包括項目領導小組和項目實施小組兩個層面的項目組，并明確了具體責任及分工。項目領導小組由集團公司項目領導組長、項目負責人及實施方項目總監和項目經理組成。項目領導小組負責管理控制項目實施的整個過程，調控解決實施中出現的重大問題，監督合同執行情況，協調相關部門之間的關系。而項目實施小組由應用分析組和系統實施組組成。應用分析組由雙方的業務專家組成，主要負責完成詳細的需求調研和分析報告并配合技術實施人員解決應用模型和應用需求方面問題；系統實施組由雙方技術及相關實施人員組成，主要負責跟進需求分析報告對軟件系統進行定制、開發等實施工作，并共同解決系統軟件、硬件、網絡、操作系統及后臺數據庫等方面的問題。

（四）制定實施策略和項目總體計劃等

集團公司根據各所屬企業業務特點，在征求各級領導及各企業意見情況下，確定出項目的組織范圍為集團公司及所有合并范圍內企業，同時挑選出數家涵蓋集團主要業務的企業作為試點企業，確定出試點企業以單位+部門為預算編制主體，非試點企業以單位為預算編制主體。

集團公司根據國資委要求及企業自身管理需求，項目組反復溝通后制定出符合集團實際的項目總體實施計劃，并商妥各階段工作任務、工期及交付成果。同時為規范項目管理，保證項目順利推進，項目組制定出項目管理章程，嚴格執行周計劃及周例會制度等。

（五）召開項目啟動會

項目啟動會是項目正式開始的標志。集團公司組織召開項目啟動會，集團公司董事長、黨委書記、總會計師等集團領導、總部職能部門負責人、所屬京內二級企業總經理和財務負責人、集團公司項目組等各方成員參加會議。集團公司通過召開項目啟動會內部上下進一步統一思想，明確目標，為項目成功實施做好宣傳動員工作。

二、藍圖設計階段

藍圖設計階段主要工作包括需求調研與業務流程梳理、特殊業務處理研討、系統環境部署方案制定、關鍵用戶培訓、需求分析報告及實施方案制定，以及應用接口方案及二次開發方案落實等。

（一）需求調研及業務流程梳理

集團公司項目小組認真分析，根據試點企業經營特點，制定出適合各試點企業的需求調研提綱，并開展了現場實地調研，同時針對個別采礦、選礦企業不具備現場調研條件，采用電話會議調研的形式開展調研。現場調研后，集團公司項目組對收集到的各企業調研資料進行了細致的整理，并及時給各企業進行了反饋。集團公司結合不同企業業務特點，找出各所屬企業的共性和個性，并把共性的需求落實到全面預算管理系統需求方案中，滿足通用業務流程及共性需求的情況下，盡力滿足企業個性的需求，并落實好企業特殊業務需求及業務流程。

需求調研過程中，為更好地實現業務預算與財務預算的有效銜接，集團公司項目小組在預算管理委員會的指導下，統一梳理完成類100小類商品分類，加強了業務預算的管控。

（二）制定系統環境部署方案并予以落實

集團公司根據全面預算上線企業戶數，業務審批流程及各企業具體應用范圍，認真分析集團現有網絡帶寬、新增VPN賬號數量、服務器硬件配置及數據庫版本等情況。集團公司按系統持續服務3-5年，本著厲行節約的原則，對現有網絡進行了整體改造，同時增擴了網絡帶寬，增加了VPN用戶許可數量，并增配了系統服務器，升級了集團的備份系統，為整個系統的順利上線實施提供了扎實的技術保障。

（三）關鍵用戶培訓

集團公司根據現場調研，深入了解所屬企業業務特點及預算管理工作流程后，有針對性地組織開展了項目組及試點企業關鍵用戶的預算產品培訓。關鍵用戶培訓以產品講解為主，以各企業預算管理流程為切入點，涵蓋預算系統登錄、年度目標分解、預算編制和上報、預算分析、預算調整及預算考評等預算管理全過程的產品培訓。關鍵用戶培訓讓大家直接面對系統，直接操作預算系統，大大地提升了大家對預算系統的認知度。

（四）制定需求分析報告和實施方案

按照《全面預算管理實施工作方案》，集團公司全面預算是以業務預算為基礎、以投資預算為重點、以費用預算為抓手、以資金預算為主線的全面預算管理平臺。根據調研情況，集團公司在滿足國資委預算編報基礎上，結合集團公司預算管理要求，梳理出涵蓋業務預算、投資預算、人工成本預算、生產預算及財務預算為一體的各類預算表單共計200多張，同時明確各業務表單取數關系、表內審核公式、數據校驗公式及表間勾稽關系。集團公司根據各預算表單及預算管理流程，集團制定出符合集團實際的詳細需求分析報告，并把制定出與財務系統接口、久其平臺等系統接口的二次開發方案及集團公司系統實施方案進行無縫銜接。

三、系統建設階段

系統建設階段主要工作包括權限管理與權限設定、預算原型設計、業務流程測試、二次開發、實施方案完善及執行等。

（一）權限管理與權限設定

全面預算管理系統的權限管理需與預算的流程相匹配。集團公司下發通知收集了各級企業預算編制人員、預算審核人員、企業法人及預算查看人員名單，同時按相應權限嵌入全面預算管理系統，實現按業務、投資、人工成本、財務四條業務線進行預算編報、審批，財務人員進行公司全面預算的匯總、合并，企業法人完成公司預算的全面上報。

（二）預算原型設計

首先，預算原型設計完成了集團公司預算單位、預算科目、期間、年度、幣種、版本、用戶、部門、商品大類、計量單位及數量等基礎預算維度，同時預留三個預算維度。

其次，本著直觀、清晰的原則，完成預算系統任務列表設計；重點完成了90多戶企業平均每戶40多張預算編制表單設計；完成預算系統國資委口徑及集團管理口徑輸出報表表單設計。

最后，完成集團公司預算系統計算規則定義；同時完成企業合并報表規則定義及不同層級合并單位表單設計。在預算系統中完成了所有企業的審批流程設計及個別企業特殊業務審批流程設計。

（三）預算系統業務流程測試

完成試點企業和非試點企業預算目標分解、預報、預算編制、逐級審批、預算上報、合并、預算分析、預算調整等全流程測試。

（四）二次開發及實施方案完善

預算系統二次開發主要是系統與財務系統取數接口的功能開發，系統與久其系統數據交互。目前集團公司已完成全面預算管理系統與財務及業務系統、久其報表系統的數據無縫銜接，實現數據的互聯互通。并且集團公司在流程測試的基礎上總結完善實施方案，最終嵌入預算系統。

四、系統上線推廣階段

集團公司在本階段主要完成用戶手冊的編寫和系統上線培訓。集團公司組織并完成用戶操作手冊、系統管理員手冊、系統應用手冊等手冊的編寫。同時，集團公司組織開展了合并范圍內全級次近90戶企業的財務編報、審核人員的系統培訓。全面預算系統上線培訓采取分期分批方式開展，是集團成立以來涉及面最廣、參加人數最多的一次全員培訓。集團公司完成全面預算系統上線試運行及全面上線工作。

五、系統持續支持

系統上線后，項目組積極解答系統上線的問題，出具解決方案并予以落實指導；制定出日常維護及系統用戶管理制度，并下發至集團所屬各級企業。同時在系統中完成預算下達與預算調整，并在執行相應的預算分析后，集團開展了深入實施效果評估，并進行了項目總結。

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關鍵詞:建筑企業；財務與會計；信息化

隨著我國城鎮化建設的不斷推進，建筑行業迎來了高速發展。傳統的財務與會計管理方式早已不能滿足建筑企業集團發展需求。現階段很多建筑企業集團越發重視企業的財務管理，逐漸提升財務與會計在企業中的地位，通過對企業財務與會計信息化建設，不僅能夠合理整合企業內部資源信息，同時能夠幫助企業管理者制定正確的發展戰略。

一、現階段我國建筑企業集團財務會計信息化現狀

現階段，我國建筑企業財務會計性細化建設，已經取得一定成效，自從計算機于上世紀80年代應用于財務管理中，財務會計信息化已經取得了質的變化。建筑企業集團的軟件資源種類豐富，數量較為理想，很多軟件屬于較為基礎的軟件，主要包括辦公自動化軟件、操作系統、財務軟件、以及系統維護軟件等等。在上述軟件資源中，操作系統和office辦公軟件應用最為廣泛，而在建筑企業集團財務管理中，應用比較頻繁的是CRM、ERP、以及財務管理軟件。我國建筑企業集團財會信息化建設，受到諸多因素的影響。建筑場地往往具有不確定性之，因此對施工場所的寬帶資源帶來一定影響；此外，很多建筑企業依舊無法對會計電算化同會計信息化做明確區分，同時管理人員依舊利用傳統的思路進行財務管理，不利于開展企業財會信息化建設。當前時期，在我國建筑企業集團中，財務和會計信息化管理中存在一些不平衡之處，主要包含以下兩個方面：一是地域性問題，我國東部沿海城市發展較快，理念比較先進，因此在企業財務管理、信息化建設等方面比較完善，同其他地區相比較較有一定優勢，這也是我國中西部地區，建筑企業集團財務不通暢的主要因素。二是建筑企業規模問題，小型建筑企業同大型建筑企業具有明顯差別性，大型企業具有雄厚的資金支持，各項設備實施比較齊全，人力資源也比較優秀，因此在財務管理方面，信息化建設開展也比較順利，明顯優越于小型建筑企業。

二、建筑企業集團財務會計信息化中存在的問題

(一)財務管理體制不夠完善

現階段的建筑企業集團中，在管理方式中主要采取自上而下的方式，這種管理方式不僅不利于提高管理效率，同時影響信息傳遞的時效性和速率，導致此種情況的最根本原因，在于建筑企業集團的財務和會計管理方式中存在缺陷。在現有的管理模式中，建筑企業集團員工工作態度不夠認真，對本職工作不夠負責，工作效率不夠理想。此外，在傳統的管理中，由于建筑企業財務資金比較零散，無法利用信息化管理進行財務管理，同時在數據處理方面、以及現金結算方面都無法合理開展，最終導致建筑企業集團資金，在調度方面同管理方面無法形成一致性，使企業集團財務管理不能得到進一步優化，進而影響到對子公司的發展情況進行有效監督管理。

(二)集團人員信息化水平低

建筑企業集團財務和會計信息化建設發展緩慢的最直接因素，在于相關人員的信息化水平不足。在企業財務管理信息化建設中，不論是在財務管理行為中，還是在財務管理理念中，都與傳統的管理存在巨大差異性，但是很多財務管理人員無法適應，管理技術和思維能力沒有得到進一步提升；同時對財務信息化管理理解的不夠透徹，很多財務管理人員知識體系依然比較落后，計算機信息技術掌握不夠充分，進而延緩了建筑企業財務信息化管理的建設。

(三)沒有引用先進的管理軟件

良好的財務管理軟件，必須做到充分融合建筑企業集團發展特點，以及集團文化理念，不僅能夠有利于提升財務管理效率，同時有利于財務管理系統的建立。但是在現階段的建筑企業集團中，缺乏對軟件開發人才的重視，并沒有聘請軟件開發人才，因此無法滿足財務管理的需求。此外，我國軟件開發能力無法同發達國家相比較，能力較弱，也在間接中影響到建筑企業集團財務信息化管理的建設。因此，企業之間只有相互合作，大力研究開發適合建筑企業集團財務和會計管理軟件，才能推動財務信息化管理。

三、建筑企業集團財務、會計信息化建設科學策略

(一)提升人員綜合素質

建筑企業集團順利開展財務、會計信息化管理工作，最重要因素在于專業人才的質量。因此，在企業集團內部大力宣傳管理人員對財務信息化管理的重視程度，幫助領導進一步作出決定支持財務管理信息化。在建筑企業集團中，如果想要順利實施財務、會計信息化管理，需要各個部門的全力配合，由此管理人員必須做好輔助作用，使信息化工作能夠有序進行。此外，財務人員的綜合能力同樣至關重要，對于信息化管理的直接實施者，不僅僅需要學會如何利用財務管理軟件，同時需要及時更新知識結構體系，提升專業知識，在工作中更加嚴謹負責。企業集團可以對財務人員定期開展培訓工作，使財務任務能夠熟悉軟件操作和數據錄入，保證所有人員技能更加熟練，工作更加細心認真。此外，企業可以聘請更加專業的財務管理人員，以此加強對財務工作人員的管理。

(二)加強適合建筑企業的財務管理軟件

優秀的財務管理軟件，能夠對企業的未來發展起到一定的支持作用。良好的財務管理軟件，最基本要求就是功能足夠強大，性能必須穩定，同時能夠滿足建筑企業集團財務信息化管理需求，促進財務管理信息化建設。因此，建筑企業集團管理層必須加快轉變現有思維模式，提高對軟件開發的重視程度，由過往的軟件企業開發，逐漸向建筑企業自主研究方向轉變。建筑企業集團通過聯合開發軟件，不僅能夠根據建筑企業發展需求和施工特點進行研發，同時能夠方便對軟件進行資源共享，以此在企業發展中靈活運用，以此促進企業的穩步發展。比如說可以成立專門的軟件研發隊伍，對建筑企業充分調查分析，特別在企業集團財務和會計信息化建設中，更應當重點關注和探討，保證軟件功能同企業發展規劃具有一致性。此外，在軟件開發階段，研究人員需要同財務人員進行有效溝通，注意聽取財務人員的合理建議，進而使軟件得到不斷完善，使軟件能夠滿足建筑企業集團發展所需。

(三)建立綜合的財務信息化建設方案

現階段的建筑企業集團財務會計管理工作中，最為關鍵的環節是實現企業集團內部資源的最大化整合，同時保證企業集團各部門相互配合，高速發展。在實際管理階段，需要在大力建設企業集團結構的基礎下，謹遵和全面貫徹落實集團總部的戰略思想，對傳統財務管理軟件合理創新，集思廣益，合理設計出更加高效的財務管理軟件，以此實現合理匯集眾多子公司的財務、會計信息，同時對其加強監督管理，合理整合，全面防止信息孤島的再次出現。在財務信息化管理過程中，企業集團應當大力支持信息化管理系統的建設，不能吝嗇資金的投入，將信息化建設同企業集團財務信息系統、以及多個會計子系統、業務管理系統有效聯系起來，進而可以實現利用業務節點對財務數據的輸入、讀取等流程，有利于建設具有信息處理功能和電子聯機功能的財務信息化系統。對于財務、會計結構體系來講，由于建筑企業集團外來業務較多，而進行綜合分析、全面收集的有用信息經濟業務處理較少，通過該體系可以在網絡平臺上開展。

四、結束語

總而言之，建筑企業集團的未來發展，特別是財務和會計管理方面，更加離不開信息化建設，能夠進一步提升財務管理效率。因此，在信息化高速發展的當今時代，建筑企業集團應當充分抓住千載難逢的機遇，大力建設企業財務和會計信息化建設，逐漸與國際財會系統接軌，以此實現推動我國經濟的國際化、市場化建設。

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