導語：如何才能寫好一篇員工績效及獎懲管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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績效管理是指組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方式方法，通過對員工的行為、態(tài)度進行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現(xiàn)員工自身價值和組織戰(zhàn)略目標的過程。

二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因

績效管理在企業(yè)實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。

1.主觀原因

(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設影響根深蒂固。“中庸”之道要求企業(yè)管理達到一個合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業(yè)管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處。“人情主義”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產(chǎn)，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實、認真的工作，從而繼續(xù)推動企業(yè)效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。

2.客觀原因

(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負責績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用。績效管理是一項非常復雜的的系統(tǒng)工程，它的制定和實施必須結合企業(yè)所面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業(yè)績效管理工作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關心的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調(diào)整的計劃，造成企業(yè)獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。

三、績效管理的應對策略

1.加強績效管理的宣傳和培訓

企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產(chǎn)生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉變，讓他們認識到績效管理無論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。

2.引進專業(yè)人才

績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進實施需要專業(yè)人員，因此引進專業(yè)人才對推進績效管理尤為重要。

3.制定適合本企業(yè)的績效管理制度

企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時兼顧企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，將績效管理由整個企業(yè)到下面各個分支機構以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據(jù)企業(yè)的組織架構和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質(zhì)，確定每個崗位的績效管理指標和標準。

4.績效管理結果的運用與反饋

績效管理結果必須與員工利益相關的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結果。

四、結語

績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。

作者:孟凡林 單位:山東華元建設集團有限公司

參考文獻：

[1]徐斌,張帆,胡暉.績效教練――教練式績效管理的六大工具[M].人民郵電出版社,2014.

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關鍵詞：人力資源管理；薪酬體系；管理制度；電力企業(yè)

近些年來，隨著我國社會經(jīng)濟和科技的飛速發(fā)展，在新時期背景下電力企業(yè)也迎來了新的發(fā)展機遇，在這種情況下，電力企業(yè)員工工作效率的提高和改善主要是通過科學合理的薪酬體系來實現(xiàn)的，同時電力企業(yè)的薪酬管理與人才資源有著密不可分的聯(lián)系，甚至可以說，電力企業(yè)對人才是否能夠進行有效的激勵、保留及吸納在很大程度上主要取決于薪酬管理是否具備合理性和科學性。對此，對電力企業(yè)薪酬管理進行深入了解，在對薪酬管理重要性充分認識的基礎上，根據(jù)電力企業(yè)不同時期的生產(chǎn)經(jīng)營目標來調(diào)整薪酬管理制度勢在必行。

一、人力資源薪酬管理的概念和內(nèi)容

站在人力資源薪酬管理概念的角度來講，薪酬指的是員工在企業(yè)中付出勞動而獲得的回報，根據(jù)員工從事勞動和完成任務的結果不同，其所獲得的回報也會有較大的差異，因此，企業(yè)人力資源薪酬管理要根據(jù)企業(yè)及員工的實際情況來調(diào)整、管理和分配企業(yè)員工的回報或酬勞的發(fā)放水平、結構要素、支付標準等。站在人力資源薪酬管理內(nèi)容的角度來講，其主要包括四個方面，分別是薪酬管理目標的確定；薪酬政策的合理性；薪酬計劃的制定；薪酬結構的適時調(diào)整。

二、人力資源薪酬管理對電力企業(yè)的重要性

1.人力資源薪酬管理對電力企業(yè)的作用電力企業(yè)生存和發(fā)展勢必需要整合其內(nèi)部資源，而在這一過程中就充分突出人力資源薪酬管理的重要性，科學合理的人力資源薪酬管理可以對企業(yè)內(nèi)部資源的流動進行有效的引導，真正的為電力企業(yè)根本發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供服務。同時，員工在實際的工作崗位中通過腦力和體力勞動的付出也會獲得相應的回報，人力資源薪酬管理的合理性和科學性不僅可以使電力企業(yè)在人才吸引方面更具優(yōu)勢，在人才的質(zhì)量和數(shù)量方面提供了強有力的保障，而且也有助于端正員工的工作態(tài)度，調(diào)動員工工作的積極性。2.人力資源薪酬管理對企業(yè)員工的作用薪酬管理制度是否具備合理性，對企業(yè)員工將會產(chǎn)生重要的影響，這不僅涉及到了員工自身生活質(zhì)量和生活水平，而且從薪酬管理方面也可以看出員工是否得到了企業(yè)足夠的肯定和尊重。現(xiàn)階段，大部分電力企業(yè)都充分認識到人力資源績效薪酬管理制度的重要性，該制度的建立健全在很大程度上調(diào)動了員工自我提高、自我學習的積極性和熱情。科學合理的薪酬管理制度可以使員工對企業(yè)文化和企業(yè)品牌產(chǎn)生高度的認同感，將企業(yè)的發(fā)展與員工自身的發(fā)展有機的結合在一起，員工通過合理的薪酬管理制度會產(chǎn)生滿足感和較強的榮譽感，也便于員工更好的服務于企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。3.人力資源薪酬管理對社會經(jīng)濟的作用宏觀環(huán)境也會對電力企業(yè)人力資源薪酬管理產(chǎn)生一定的影響，在過去計劃經(jīng)濟體制的背景下，電力企業(yè)由于其國有性質(zhì)，導致在企業(yè)內(nèi)部盛行“大鍋飯”的薪酬制度。但是隨著我國逐漸深入的發(fā)展具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟，電力企業(yè)也要承擔較大的競爭壓力，電力企業(yè)不斷地引入高素質(zhì)人才，使得“新人”和“老人”之間產(chǎn)生強烈的“等級差”，在這種情況下，以往的平均薪酬制度被逐漸取締，以職位為核心的人力資源薪酬管理制度正在不斷的完善，這不僅體現(xiàn)了企業(yè)之間的吸引力和員工之間的競爭力，而且對我國社會主義市場經(jīng)濟的深入發(fā)展也起到良好的推動作用。

三、新時期電力企業(yè)人力資源薪酬管理的弊病

1.行之有效的績效薪酬管理體系尚未建立健全現(xiàn)階段大多數(shù)電力企業(yè)已經(jīng)開始重視以績效為核心的人力資源薪酬管理制度，但是在制度體系方面依然比較落后，無法做到與時俱進，導致電力企業(yè)人力資源薪酬管理制度并沒有在激勵員工方面發(fā)揮其預期的作用。電力企業(yè)人力資源薪酬管理存在的諸多弊病，如不合理的績效考核指標、模糊的績效考核定位等等，這些種種制約因素是無法從根本上提高員工工作效率和積極性，不利于電力企業(yè)員工充分發(fā)揮其在工作中的創(chuàng)造性和積極性。2.人力資源新薪酬管理制度缺失激勵因素通過大量的調(diào)查顯示，現(xiàn)階段電力企業(yè)員工并不滿意其所執(zhí)行的人力資源薪酬管理制度。首先，盡管在新時期背景下，電力企業(yè)在不斷地提高員工的薪酬，但是依然有部分員工認為其在薪酬分配方面缺乏公平性，經(jīng)常會存在部分員工資格老、技術不過硬、靠著關系獲得了工作輕松卻能拿到較高薪酬的崗位，這就使其他大部分員工心生不滿，這也就是中國人常有的心態(tài)“不患寡而患不均”。其次，電力企業(yè)的確制定了相關福利制度，卻沒有覆蓋到基層員工，這就直接導致基層員工無法對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，輕則不利于調(diào)動基層員工工作的主動性，重則容易增加員工流失率。最后，現(xiàn)階段電力企業(yè)所采取的過于單一的獎懲制度，將物質(zhì)獎懲作為衡量員工工作結果的唯一標準，沒有對員工自身多樣性的需求進行充分的考慮。3.人力資源薪酬管理過于講究“科層制”“科層制”指的是在電力企業(yè)當中，員工可以獲得多少薪酬主要由其行政級別所決定。不能否認在過去的幾十年當中“科層制”固然起到了一定的作用，但是隨著時代的發(fā)展和進步，這一管理制度已經(jīng)無法適應當下時展的客觀需求，電力企業(yè)過于重視“科層制”，實際上就無法保障資歷不夠但是有能力肯埋頭苦干的員工的切身利益，而通常這些員工是電力企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中非常重要。此外，過于重視“科層制”容易給員工一種錯誤的誤導，使其認為不斷的升級就可以獲得更多的薪酬，員工就會重視對行政級別的追求，而忽略了提高自身技能的重要性。

四、新時期電力企業(yè)人力資源薪酬管理的具體方法

1.制定以提高電力企業(yè)競爭力為目標的薪酬制度事實上，電力企業(yè)人力資源薪酬管理的方向在很大程度上取決于其戰(zhàn)略發(fā)展目標。因此，電力企業(yè)應該以其戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎來建立健全薪酬管理制度，并隨著時代和企業(yè)的發(fā)展變化而適時的做出調(diào)整，這樣才能夠穩(wěn)步提高電力企業(yè)的競爭力。首先，應該清楚的認識到電力企業(yè)對人才是否有足夠的吸引力，對于已經(jīng)吸納的人才是否使其保留下來，主要取決于電力企業(yè)的薪酬，為此，電力企業(yè)應該根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部財政發(fā)生的變化，來對企業(yè)薪酬管理制度進行適當?shù)恼{(diào)整；其次，根據(jù)電力企業(yè)在市場中的定位來合理確定薪酬制度，只有根據(jù)企業(yè)實際情況來制定薪酬管理制度，其薪酬既不能過低，無法吸引人才，也不能過高，造成企業(yè)較大的人力成本支出負擔，從而使電力企業(yè)可以有效地規(guī)避風險。2.確定以績效為基礎的薪酬管理體系在電力企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的薪酬管理制度應該以績效為基礎和前提，將層層分解、自上而下的原則充分貫徹落實下去，將電力企業(yè)內(nèi)部不同崗位、不同職責、不同級別的員工的行為指標和業(yè)績指標逐級提煉出來，并將該指標在每個組織、每個員工身上貫徹落實下去，同時也要保證其績效考評制度和績效管理制度具備一定的科學性和合理性。電力企業(yè)在制定薪酬管理制度的過程中，應該以員工的績效為基礎來彈性處理員工的收入，實現(xiàn)高績效高收入、低績效低收入，這樣就將員工之間的收入差距進行合理化的拉大，有利于電力企業(yè)最大限度的開發(fā)員工的自我潛能和工作的積極性、主動性。3.建立健全福利制度在電力企業(yè)人力資源薪酬管理當中，很容易忽略福利制度，大多數(shù)電力企業(yè)的管理者單純地認為只要薪酬足夠誘人，可以起到吸引人才和激勵員工的作用就可以了，但是實際上這樣遠遠不夠。企業(yè)經(jīng)濟效益的高低主要是通過企業(yè)福利制度體現(xiàn)出來的，完善的福利制度可以證明電力企業(yè)具有良好的發(fā)展前景，反而有助于人才的吸引和保留。相反，較差的福利制度將降低其薪酬對人才的吸引力。因此，對電力企業(yè)而言，對其管理制度的不斷完善至關重要，不僅將諸如住房補貼、帶薪休假等各種福利項目明確下來，而且也要惠及到基層員工，讓每個員工夠能夠對企業(yè)發(fā)展?jié)M懷信心，有利于將員工工作的主動性和積極性充分的調(diào)動起來。此外，電力企業(yè)應該將工作崗位準入制度充分貫徹落實下去，對入職員工進行相關的培訓，并對其培訓結果進行考核，該考核結果將直接關系到員工的工資待遇、績效考核、崗位準入等方面。對考核結果不合格的員工，應該開展集中的、長時間的系統(tǒng)培訓，有針對性的學習電力相關技能和專業(yè)知識，按照崗位待遇來執(zhí)行培訓時期員工的薪酬制度。

五、結語

綜上所述，對電力企業(yè)而言，合理設計和制定其人力資源薪酬管理制度至關重要，其相關管理者應該充分認識薪酬管理，這不僅是在物質(zhì)方面和精神方面支持員工，更是肯定了員工在其工作崗位上的付出和努力。現(xiàn)階段電力企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)實際情況克服其現(xiàn)階段存在的弊病，希望通過本文的論述可以給予相關電力企業(yè)一些有價值的參考，為電力企業(yè)的健康發(fā)展貢獻一份力量。

參考文獻

[1]王盼盼.電力企業(yè)人力資源薪酬管理的創(chuàng)新路徑分析[J].中文信息，2015，（10）：93.

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關鍵詞：高績效 團隊 人力資源

一、制定科學的發(fā)展目標

團隊存在的主要目的在于實現(xiàn)團隊成員共同的發(fā)展目標。就高績效團隊的打造，筆者認為首要任務便是制定一個科學合理的發(fā)展目標，只有這樣團隊才能通過恰當工作方式的選擇，在正確的道路上不斷努力；而只有制定的目標足夠有挑戰(zhàn)性，這樣才能充分激發(fā)團隊成員的工作積極性，從而在發(fā)揮自身主動性的同時實現(xiàn)自己的人生價值。在發(fā)展目標確定之后，還需要構建一支專業(yè)化素質(zhì)強以及創(chuàng)造性能力好的工作團隊，在團隊創(chuàng)建過程中應該先確立團隊的領導者，然后再挑選符合條件的團隊成員，最后通過協(xié)調(diào)領導者與團隊成員之間的關系，包括思維習慣、行為愛好以及專業(yè)特長等，從而充分發(fā)揮整個團隊的力量和價值。對于高績效的團隊而言，其不僅需要領導者和斡旋者，還需要實干者和個性者；不僅需要創(chuàng)造者和信息者，還需要監(jiān)督者和完善者。因此在一個共同的目標下，具有不同個性成員的團隊，其具有的戰(zhàn)斗力要更強于單一化的團隊。

二、建立完善的管理制度

在團隊建立之后，想要團隊的工作效率更高、質(zhì)量更好，完善的管理制度極為重要。對于高績團隊而言，其有序、順利運轉的基礎和前提便是信息傳達的及時性及準確性，因此這便對高績效團隊的管理制度提出了更高要求，不僅相關資源要更集中化，而且整個溝通鏈條應更簡化，從而實現(xiàn)指揮前移以及管理下沉的目的。完善管理制度的建立十分重要，因為若是各崗位職責不明確，勢必會出現(xiàn)內(nèi)部矛盾和沖突；而若是管理程序不合理，那整體的工作質(zhì)量、效率勢必會大打折扣，因此在打造高績效團隊的過程中，應從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，有針對性、有目的的建立健全企業(yè)人力資源管理模式和制度，為企業(yè)團隊的高效工作提供必要的制度化規(guī)范，從而促進企業(yè)的不斷穩(wěn)定、良性發(fā)展。

三、健全合理的獎懲機制

高績效團隊的打造過程中，合理的考核機制必不可少。在實際工作中，報酬及獎勵通常被認為是對自身工作能力的一種贊揚和認可。這里所謂的合理考核機制指的便是，通過對員工實際工作情況的充分了解，按照合理標準，針對表現(xiàn)良好的員工，給予充分的獎勵和報酬；而針對表現(xiàn)并不突出的員工，應在鼓勵的基礎上給予自己的肯定。其中，薪酬便是一種最直接、最低層次，同時也是最有效的獎勵方式，其不僅是保證員工物質(zhì)生活的基礎條件，還在很大程度上充分體現(xiàn)了員工的工作價值以及能力，因此對于員工而言，最基本的獎勵便是與勞動同等的薪酬。只有先滿足員工的物質(zhì)生活需求，才能在最大程度上激發(fā)員工的工作積極性和主動性，通過合理獎懲機制的建立，不僅能有效調(diào)動員工的工作熱情，還能充分發(fā)揮團隊的整體功能和作用，從而促進高績效團隊的建立。

四、加強團隊內(nèi)部的溝通和交流

（一）從內(nèi)部成員角度出發(fā)

在一個團隊內(nèi)部，各成員的個性特點、處事態(tài)度以及人生觀、價值觀等都存在較大的差異性，若是這種內(nèi)部成員之間的矛盾不及時調(diào)節(jié)和緩和，那便很有可能造成人際關系的不和諧，嚴重的甚至出現(xiàn)敵對等不良情緒，從而對正常工作造成不利影響。因此為了確保高績效團隊核心價值得以綜合體現(xiàn)，領導者應有意識的引導成員進行自我心理調(diào)節(jié)，并學會站在他人的立場上看問題，從而加強內(nèi)部成員與成員之間的友好、和諧溝通及交流。

（二）從工作環(huán)境角度出發(fā)

在團隊工作中，若是成員與工作環(huán)境之間的關系不和諧也會對團隊成員造成不利影響，不和諧的工作環(huán)境主要包括技術系統(tǒng)、業(yè)務操作等等方面。面對這種情況，團隊領導者應主動幫助成員在熟悉工作環(huán)境的基礎上，熟練掌握各種技術，從而提高團隊工作的整體質(zhì)量和效率。

（三）從平行部門角度出發(fā)

在實際工作中，團隊不可避免的會與企業(yè)各部門之間產(chǎn)生聯(lián)系，同時也會導致各種矛盾、沖突的發(fā)生。在與其他部門之間產(chǎn)生不和諧后，團隊領導者應加強溝通，在兩者之間進行及時協(xié)調(diào)，從而在確保與其他部門之間的友好關系的同時，為團隊工作爭取到更多的有效資源，以促使團隊目標的更好完成。

五、結語

綜上所述，企業(yè)在尋求自身的穩(wěn)定、快速發(fā)展的過程中，核心競爭力的提高十分重要，而核心競爭力提高的關鍵便在于高績效團隊的打造。筆者基于企業(yè)人力資源管理的角度，認為高績效團隊的打造主要應從科學發(fā)展目標的制定、完善管理制度的建立、合理獎懲機制的健全以及團隊內(nèi)部溝通的加強這四個方面出發(fā)，并在此基礎上，促進企業(yè)的不斷健康、和諧發(fā)展。

參考文獻：

[1]楊建勇.打造高績效團隊的有效措施探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（18）

[2]余世維.打造高績效團隊（第2版）[J].中國農(nóng)業(yè)信息，2012（19）

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1.1職位招聘及職位確定中的風險

對一個企業(yè)來說，人力資源管理的第一個環(huán)節(jié)就是員工的招聘。如果不能夠在招聘時全面評判應聘人員，就會出現(xiàn)招聘進來的員工根本無法勝任其應聘崗位或者是員工流動過于頻繁的現(xiàn)象。職位確定是職位管理中另一個需要特別重視的問題。物盡其用，人盡其才，才可以做到事半功倍。如果把一個員工放到完全不適合他的崗位上，即便他的才能再高，也有可能不出任何成績。在職務升遷時，確定合理的升遷標準，確定最合適的人員，又不傷害其他競爭對象。

1.2管理團隊及人員任用中的風險

管理團隊和任用人員不僅需要領導者獨具慧眼，還要求領導者對自己所管理的團隊和人員情況了然于心。否則領導者作為有決策能力的高級管理人員，做出的任何一個不謹慎的決定都可能把企業(yè)引入決策失敗、經(jīng)營失誤的道路上。要根據(jù)市場要求確定企業(yè)的管理準則，根據(jù)崗位要求選擇最合適的人員。

1.3薪酬管理及績效考核中的風險

薪酬管理是人力資源管理中最重要的一個部分，要實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，就一定要在薪酬上實現(xiàn)二者滿意度最大程度吻合。薪酬管理中，最重要的不是給員工發(fā)了多少工資和福利，而是給員工的待遇是否達到了員工的滿意度。為更好地提升員工滿意度，增加員工工作熱情，就應當全方位推行績效考核。績效考核一定要立足本單位實際，全面制定考核方法、細則以及獎勵標準并嚴格推行。如果不能夠結合實際，績效考核不但起不到積極的作用，反而會打擊員工工作積極性。

1.4人才管理及裁員環(huán)節(jié)中的風險

在現(xiàn)階段，人才流失現(xiàn)象已經(jīng)引起了許多大中型國有企業(yè)的重視。由于大中型國企具有得天獨厚的經(jīng)濟優(yōu)勢和社會地位，很多人才紛紛選擇國企作為個人就業(yè)的第一選擇。但是，國企機構設置普遍存在著機構繁雜、人員冗多的現(xiàn)象，且存在著論資排輩、吃大鍋飯等問題，導致人才無法施展出個人的才華和抱負，從而最終導致人才的埋沒或流失。裁員是最容易傷及員工感情和積極性的環(huán)節(jié)，在裁員時，要嚴格斟酌被裁人員，從多方面進行考量，防止將那些表現(xiàn)良好、認真負責的員工裁了；無論最后被裁的是誰，都一定要注意溝通方式，并做好安撫工作，特別要避免裁了一部分人，又傷害了剩下的人。

1.5規(guī)章制度及勞動爭議管理中的風險

制定全面、合理、完善的人力資源規(guī)章制度意義十分重大。制定人力資源管理規(guī)章制度，不僅要符合國家相關法律、法規(guī)、政策的要求，更要結合企業(yè)自身實際情況。企業(yè)的各項規(guī)章制度如果不能夠切實與本企業(yè)實際相結合，就會出現(xiàn)偏差，結果必然是事與愿違。人力資源管理包括對勞動爭議的管理，處理勞動爭議不僅要符合國家和行業(yè)的法律規(guī)定，也要結合企業(yè)自身實際情況。有些單位，在出現(xiàn)勞動爭議時，采取藏、捂、壓的方式，既無法保障受害員工的利益，也違反了法律、法規(guī)的要求；在藏不住被曝光后還會給企業(yè)帶來負面影響。

2人力資源管理風險防范對策

2.1人員招聘及職位確定中的風險防范對策

在人員招聘及職位確定中，應當根據(jù)崗位要求編制詳細的崗位責任說明書。要找到合適的員工，不僅要求招聘者具有豐富的招聘經(jīng)驗，還要求招聘者對所招聘崗位有著充分的了解，能夠從眾多應聘者中找到符合崗位要求并能夠與公司企業(yè)文化、崗位要求相吻合的人；此外還要考慮應聘人員的性格是否符合崗位要求。制定升職制度時，應以崗位要求作為第一標準，結合員工文化知識水平、個人修養(yǎng)以及其他相關因素，全面、細致地編制崗位責任說明書，并按照崗位責任說明書的要求去選擇最合適的人員。

2.2管理團隊及人員任用中的風險防范對策

管理團隊及人員任用中存在的風險，主要是針對中高層管理人員而言的。中高層管理人員對整個企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。如何把一個團體帶成一個積極、奮進的團體，而不是一個消極、怠工的團體，完全取決于管理者的管理技巧。煤炭企業(yè)普遍存在著重生產(chǎn)、輕管理的特點，在經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，這種特點顯然是應當被摒棄的。煤炭企業(yè)作為主導國計民生的能源型企業(yè)，更應當形成集高學歷、高智商、高情商、高能力為一體的高層管理團體，并形成知識型、能力型的中層管理團體，以期更好地領導企業(yè)發(fā)展，追隨社會發(fā)展規(guī)律，把握發(fā)展大方向，使煤炭企業(yè)在社會經(jīng)濟浪潮中始終處于領航地位。

2.3薪酬管理及績效考核中的風險防范對策

要做到企業(yè)與員工共同滿意度最大，實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的共贏，應當以提高薪酬收入滿意度為目標。只有讓員工意識到自己工作的付出與收入是成正比的，打消員工“這山望著那山高”的心理，讓員工從自己的本職工作中找到工作的樂趣、工作的成就感和人生的滿足感，才可以讓員工真正發(fā)揮出其主觀能動性，貢獻出自己的最大力量。績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的作用已經(jīng)被給予了充分的重視，在人力資源績效考核中，應當把握幾個原則：①公平原則；②嚴格原則；③單頭考評原則；④結果公開原則；⑤獎懲結合原則；⑥客觀考評原則；⑦反饋原則；⑧差別原則。在制定績效考核的標準時，要立足于工作實際和細節(jié)，要對有進步的員工多多贊賞，并注意不傷害落后員工的感情并對他們進行一對一的談話，在盡量不傷害員工感情的情況下獎勵先進，鞭策落后。煤炭企業(yè)尤其需要實施績效考核，改革薪酬分配模式，應當按照工作性質(zhì)、工作量制定崗位責任制，編制崗位責任說明書，制定嚴謹、細致、合理的考核原則和分配方針，以期改變落后的分配方式，提高勞動生產(chǎn)率，使企業(yè)得到更好的發(fā)展。

2.4人才管理及裁員環(huán)節(jié)中的風險防范對策

在人才的管理中應當遵循幾項原則：①尊重與保護相結合；②工作設計與內(nèi)部激勵相結合；③招聘與內(nèi)部培養(yǎng)相結合；④企業(yè)文化與個人理想相結合。在人才管理中，不僅應當尊重他們的個人興趣愛好，也要保護他們的個性和創(chuàng)意；但是要注意度，不能讓愛護變成了偏袒；不僅應當重視他們的工作成就，也應當關注他們的個人素質(zhì)和性格應當如何在職務晉升或激勵中發(fā)展；不僅應當面向社會廣納賢良，更應當基于企業(yè)實際發(fā)掘潛在人才；不僅要尊重人才的個人理想，更應當把企業(yè)文化與人才的個人理想相結合，讓大的理想和小的目標同步成長、共謀發(fā)展。裁員是每個企業(yè)在迫不得已時才會采取的措施，因此在裁員時也要注意一些原則和方法：①合法、合情、合理；②保護重點部門和重點崗位資深人才；③合理給予補償金額；④做好被裁員工的心理安撫工作。在裁員時，要盡量把握以上原則，避免出現(xiàn)違反法律法規(guī)的事情；避免流失重要人才及經(jīng)營信息；避免賠付過于高額的解約費影響企業(yè)發(fā)展；盡量避免傷害員工的感情和對企業(yè)的信任，以盡可能減少對企業(yè)的傷害。煤炭企業(yè)一般不會發(fā)生裁員的情況，但是卻普遍存在著人才短缺、流失嚴重的問題。為此，煤炭企業(yè)也出臺了很多相關的規(guī)定、制度，這些措施都在一定程度上起到了預期的作用。但是，要從根本上解決這個問題，筆者認為還是需要將人才的個人理想和企業(yè)的長遠發(fā)展相結合，制定明確的獎懲措施，從物質(zhì)和精神上進行共同激勵，達到使人才以礦區(qū)為家、為礦區(qū)奮斗的目的，進而形成個人理想與企業(yè)共發(fā)展的局面。此外，筆者認為，對于那些長期曠工、技能考核多次不合格的人員，應當解除合同，從而減輕企業(yè)負擔。

篇5

[關鍵詞]績效管理；系統(tǒng)

績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，其主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標的達成。績效管理系統(tǒng)同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織機構、管理風格、企業(yè)文化等息息相關，密不可分。而相當多的企業(yè)在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，往往容易把一套績效管理系統(tǒng)簡化為“定指標-考核-兌現(xiàn)獎懲”的過程。管理者們往往是本末倒置，過多地關注員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理，從而導致企業(yè)績效管理的失敗。

一、一個中心：績效考核指標

績效指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行的，有效的績效指標是績效考核取得成功的保證，因此，績效指標是績效考核的中心環(huán)節(jié)，也是績效管理的一個強有力的核心。

二、二個基本點

推行績效管理的前提條件和有效的績效管理制度。績效管理系統(tǒng)的建立應在企業(yè)充分具備推行績效管理的前提條件的基礎上，制定科學、有效、合理、可操作性強的完整的績效管理制度。

（一）推行績效管理應具備的條件

企業(yè)在推行績效管理時，應該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，合理的組織機構、明確的崗位職責，順暢的業(yè)務流程以及績效管理的文化氛圍，而且企業(yè)目標管理有效、預算、核算體系完備的條件下，才能實施績效管理。

（二）有效的績效管理制度

有效的績效管理制度能激發(fā)員工的工作潛能，使組織運轉通暢，促進組織發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而無效的績效管理制度會帶來很多問題。有效的績效管理制度應具備符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀，制度化、動態(tài)維護、可操作性、可接受性、可靠性等條件。

1.符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀是指企業(yè)選擇的績效管理制度應適應企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀要求以及企業(yè)管理水平。2.制度化是指企業(yè)在制度上規(guī)范績效管理的各個環(huán)節(jié)工作，明晰企業(yè)高層、人力資源管理部門以及各級直線領導者在績效管理方面所擔負的職責；在流程上明晰考核各個環(huán)節(jié)進行的時限，以敦促各相關人員及時完成績效考核工作；同時在制度上明確組織及個人的考核方式、周期、內(nèi)容、結果應用等各個方面。3.動態(tài)維護是指企業(yè)一旦建立起比較規(guī)范的績效管理制度后，人力資源部門以及各級直線領導要對績效管理系統(tǒng)進行動態(tài)維護。當在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目或企業(yè)經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，要及時調(diào)整組織及個人績效考核方式，對績效考核的、周期、考核者、目標等作出必要的調(diào)整，促使組織和員工的行為符合企業(yè)的發(fā)展目標。4.可操作性是指企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理人員以及各級直線領導者能清楚地理解績效管理制度各個環(huán)節(jié)的邏輯關系，能掌握各個環(huán)節(jié)的工具方法，能做好每一環(huán)節(jié)的具體工作，能化解績效考核面臨的壓力，保證績效考核順利開展。5.可靠性是指組織或員工的績效考核結果和實際績效表現(xiàn)是一致的，這樣才能保證績效好的組織或個人可以得到 好的評價，受到激勵繼續(xù)提升績效；使業(yè)績較差的組織或個人受到鞭策，轉變工作態(tài)度或工作方法進而改善績效。

三、三個關鍵支柱：績效信息收集，領導和各部門重視程度、各級管理者對績效管理工具的把握程度

1、績效信息收集：績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎，是體現(xiàn)績效管理最重要的內(nèi)容之一，績效信息的來源、收集的內(nèi)容、方法都在績效管理實施的過程中發(fā)揮著關鍵性作用。為此，在收集績效數(shù)據(jù)信息時，最最重要的是被考核者應該參與信息收集的過程，一方面利于績效目標的完成，另一方面，利于考核者與被考核者進行溝通的時候，他們會容易接受這些事實。很多績效管理失敗的原因在于績效信息的不準確以及考核者考核評價的隨意性，準確及時的績效信息對績效考核的順利實現(xiàn)有重要的意義。績效信息的收集提供績效考核評價的基礎依據(jù)；是發(fā)現(xiàn)員工績效問題并提出改進的績效目標，是研究發(fā)現(xiàn)員工績效優(yōu)異或低下的深層次原因。

2、領導和各部門和重視程度。這是績效管理系統(tǒng)有效執(zhí)行的關鍵前提。在績效管理實踐中，企業(yè)的高層領導和部門領導對待績效管理的態(tài)度以及推進績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關鍵的作用，各級領導如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效。

3、各級管理者對績效管理工具的把握程度。在人力資源部門制定的績效管理制度后，各級管理者應進行認真的學習，清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進行針對性績效管理工具的培訓，就如何制定績效計劃，如何進行績效溝通、如何幫助被考核者制定績效改進計劃等，同時應該各級管理者熟練掌握績效考核內(nèi)容，評價標準考核表單等各個方面。

四、四個流程環(huán)節(jié)：績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效結果運用

1、績效計劃制定

績效計劃的制定是績效管理的基礎工作，如果不重視績效計劃或者績效計劃制定得不合理，績效管理不可能取得成效。在制定績效計劃時，考核者一定要讓被考核者充分發(fā)表自己建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際同時被考核者應該對自己參與制定的績效計劃進行表態(tài)，并承諾完成績效計劃。

2、績效輔導實施

績效輔導實施階段是在耗時最長的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗，既然績效管理的主要目的是提高組織和個人績效，那么在績效實施過程中考核者對被考核者進行績效實施輔導自然是非常重要的。考核者在整個階段通過觀察、記錄、輔導、總結被考核者的績效，并就存在的問題和被考核者進行探討，提供及時的業(yè)務輔導及建議。

3、績效考核評價

績效考核評價是績效管理的中心環(huán)節(jié)，考核者要對被考核者一定期間內(nèi)的工作給予考核評價。在績效考核期間結束時，考核者要評價被考核者的績效，就績效考核評價的結果和被考核者討論面談，肯定成績，找出不足，并協(xié)助被考核者制定績效改進計劃。

4、績效結果運用

績效管理成功與否在很大程度上取決于如何運用績效考核結果。將考核評價結果與績效工資、獎金掛鉤，與工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系。只有公平合理地運用績效考核結果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使企業(yè)的績效得以提升。

績效管理系統(tǒng)是一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)，由以上四個環(huán)節(jié)構成，有內(nèi)在的邏輯關系，缺一不可。

篇6

經(jīng)過多年的發(fā)展，我國的電力企業(yè)得到了飛速的發(fā)展，電力短缺的現(xiàn)象已得到極大緩解，電力企業(yè)取得了可喜的進步。而近年來，在為人們提供了優(yōu)質(zhì)供電服務的同時，電力企業(yè)對人力資源薪酬管理似乎缺少相應的關注和重視，導致其市場競爭力、經(jīng)濟效益、以及社會信譽等方面有所下降。面對這樣的問題，電力企業(yè)相關部門已有所認識，作為企業(yè)管理的主體，人力資源管理部門應當切實以人為本，認真思考，找出問題癥結所在，并制定出相應的對策。

一、當前我國電力企業(yè)人力資源薪酬管理中存在的問題

1.電力企業(yè)缺乏行之有效的績效管理機制

科學合理的管理機制是一個企業(yè)進行科學高效管理的規(guī)范，是企業(yè)提高其整體工作效率的重要手段和必要前提。績效管理作為企業(yè)的人力資源管理手段之一，是激發(fā)員工工作積極性的有效手段。但是當今不少電力企業(yè)對其沒有足夠重視，未能有效挖掘員工潛能，積極發(fā)揮員工的主觀能動性作用。在績效管理的內(nèi)容和形式方面，守舊有余，創(chuàng)新不足，工作方法相對比較簡單、落后，導致績效管理工作無法從根本上促進員工績效水平的提升。

2.電力企業(yè)的人力資源薪酬管理制度缺失激勵因素

激勵是對員工工作效果的肯定，適時有效激勵對提高員工工作積極性具有顯著的“催化”作用。然而在實際工作中，一些電力企業(yè)員工對薪酬管理制度的現(xiàn)狀滿意度不高，員工不太認可自己付出而得到企業(yè)給予的薪酬待遇，由此對工作產(chǎn)生抵觸消極心理，工作的質(zhì)量、效率也受到影響。主要表現(xiàn)在：一是電力企業(yè)雖然收入有所增長，但是在薪酬分配上并不公平，內(nèi)部公平和外部公平問題依然存在；二是不少電力企業(yè)仍然缺乏相應的福利制度，導致員工的合法權益得不到應有的全面的保護，因之對企業(yè)缺乏安全感，工作壓力與心理壓力增大，這些因素嚴重阻礙員工的源動力；三是電力企業(yè)的獎懲機制還不夠健全，獎懲手段比較單一，忽視了員工自身需求的多面性，過分重視對員工物質(zhì)方面的獎勵，而忽視了精神等其他方面的獎勵。

3.電力企業(yè)的人力資源管理制度還不夠完善

當前一些電力企業(yè)的薪酬管理制度及體系還不科學、不完善，部分企業(yè)仍然實行舊體制下的薪酬制度，甚至存在單純地根據(jù)員工所處的職務級別決定薪酬水平的高低。這樣不合理的人力資源管理體系會使員工的心理產(chǎn)生陰影，在挫傷員工的自尊心的同時，容易導致企業(yè)內(nèi)部滋生不良風氣，形成了內(nèi)部不和諧因素，最終阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。由于企業(yè)人力資源管理缺乏調(diào)整機制，員工只有靠不斷的晉升獲得較高的“地位”來獲取更好的薪酬待遇，這就會逼使人們無限度地增大了對晉升的關注度，而忽視了自身工作能力、技能水平及工作績效的提高，對電力企業(yè)的整體健康發(fā)展極為不利。

此外，電力企業(yè)薪酬管理缺乏公平性。在當前信息如此發(fā)達的情況下，經(jīng)濟水平不斷提升，人們的物質(zhì)需求隨之不斷增加，同行、同類企業(yè)的員工都會將自己的薪酬與其他企業(yè)員工進行橫向對比，當某企業(yè)的員工的薪酬低于其他企業(yè)員工，就會嚴重挫傷薪酬水平較低的企業(yè)員工的工作熱情，甚至出現(xiàn)人心思動，導致企業(yè)人才流失。在同一企業(yè)內(nèi)部，由于企業(yè)薪酬管理缺乏內(nèi)部公平性，員工所做貢獻與薪酬水平不相稱或差距較大，勢必對工作能力較強、為企業(yè)貢獻較大的員工造成負面影響，同時也難于激發(fā)工作能力較低，為企業(yè)貢獻較少的員工工作積極性，企業(yè)內(nèi)部的正能量難以形成，企業(yè)和員工的共同發(fā)展的夢想必然難以實現(xiàn)。

二、電力企業(yè)人力資源薪酬管理的相應對策

首先，要完善人力資源管理制度。作為國民經(jīng)濟的先行行業(yè)，電力企業(yè)應不斷適應經(jīng)濟社會快速發(fā)展，積極吸納優(yōu)秀人力資源，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。要像在經(jīng)營戰(zhàn)略上以擴大投資和加快技術創(chuàng)新來促進企業(yè)又好又快發(fā)展那樣，在薪酬戰(zhàn)略上應根據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段選擇相應的薪酬管理機制，注重創(chuàng)新性、激勵性、可持續(xù)性，努力實施戰(zhàn)略性薪酬管理策略，為企業(yè)和社會創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

其次，著力建立全面的薪酬制度體系。結合社會實際，適應深化企業(yè)改革，在業(yè)內(nèi)展示良好的競爭力。此外，要注重企業(yè)有一個與之相匹配的公平合理的績效評估體系，加強全員績效管理，重視團隊績效薪酬水平，使企業(yè)報酬與員工的激勵機制有機結合，不斷激發(fā)和提升企業(yè)員工的執(zhí)行力和競爭力。

再次，亟需規(guī)范企業(yè)內(nèi)部收入分配體系。要根據(jù)自身發(fā)展的特點對企業(yè)內(nèi)部收入分配體系進行規(guī)范，化繁為簡，合理優(yōu)化收入分配模式，建立以崗位評價、能力評估、績效考評、年功薪金等為基礎的收入分配機制，合理拉開收入差距，把勞動分配與按其他生產(chǎn)要素分配有機結合起來，把現(xiàn)金性報酬和非現(xiàn)金性報酬結合起來，把物質(zhì)鼓勵和精神管理結合起來，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能，將薪酬向關鍵、重要崗位、艱苦崗位和高素質(zhì)、高技能、高貢獻人員傾斜，提高員工滿意度，促進我國電力企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，為我國社會主義現(xiàn)代化建設作出新的更大的貢獻。

篇7

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵的主客體之間相互作用的方式，也就是在企業(yè)中，激勵主體運用多種激勵手段與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和。

二、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

（1）人力資源管理意志落后，作用不明顯。傳統(tǒng)的企業(yè)管理中往往只重視企業(yè)財產(chǎn)物質(zhì)資源的運用，管理者的管理目標便是通過物質(zhì)資源的優(yōu)化配置來為企業(yè)謀盡可能多的利益。這種做法忽視了人的對于企業(yè)的作用，也忽視了人才是企業(yè)一項非常寶貴的資源。在人力資源管理落后的環(huán)境中，員工難以具有很高的工作熱情和積極性。因此，這種企業(yè)很難留得住人才、難以吸引人才的加入，并且員工往往會缺乏歸屬感和認同感，最終導致的結果便是企業(yè)效益低下，難以獲得長遠的發(fā)展。（2）缺乏有效的個體激勵機制。個體的努力程度受到內(nèi)部因素和外部因素的雙重影響。但很多企業(yè)普遍存在的問題是，一方面企業(yè)過分依賴管理制度來約束員工完成工作任務，打擊了員工的工作積極性；另一方面，企業(yè)一般只通過加薪的方式對員工進行激勵，而忽視了員工的精神需求。（3）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道。績效考核是保證員工工資發(fā)揮應有作用的環(huán)節(jié)，同時也可以科學地評價員工的勞動成果，調(diào)動員工的工作動力。反饋性原則是績效考核原則的內(nèi)容之一，也就是考核主管應在考核結果出來后與被進行當面交流和反饋，對被考核對象的優(yōu)點和缺點都進行指明，并為其制定相應的改進計劃。

三、建立科學的激勵機制

篇8

人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。它是企業(yè)的系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即企業(yè)運用現(xiàn)代化的科學方法，對與定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。對于醫(yī)藥企業(yè)來說，人力資源管理就是運用現(xiàn)代管理方法，為企業(yè)選人、育人、留人、用人等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

二、浙江民營企業(yè)人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀

浙江民營企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在人力資源管理中普遍存在缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才結構不合理、管理人才素質(zhì)偏低、人才供應不足、流失過快、隊伍穩(wěn)定難等現(xiàn)象。當前，浙江民營企業(yè)的人力資源管理落后，嚴重制約了企業(yè)的進步發(fā)展。企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，是人力資源的合理使用與配置。困擾浙江浙江民營企業(yè)人力資源發(fā)展的不利因素主要有以下幾個方面：

(一)人力資源管理理念落后，人力資源管理機制不完善

浙江民營企業(yè)通常以家族式管理為主，企業(yè)所有者即企業(yè)經(jīng)營管理者，他們普遍缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，主要依靠個人經(jīng)驗進行管理；在企業(yè)發(fā)展和人力資源管理方面，企業(yè)家及家族成員與包括多數(shù)管理者在內(nèi)的員工群體認識差異較大。一般而言，企業(yè)經(jīng)營者更多強調(diào)通過控制和服從來實現(xiàn)人與事相適應，把人簡單的視為經(jīng)營成本，對人力資源管理認識模糊。很多小型民營企業(yè)甚至沒有人力資源管理部門，或者人力資源管理者的素質(zhì)偏低，不能發(fā)揮應有的作用，招人、用人、考核、激勵等人力資源管理工作，都是老板一人說了算。

(二)民營企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃

民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，只重視解決企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、資金、技術等問題而忽視企業(yè)的人力資源，企業(yè)缺乏人才發(fā)展規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略；許多民營企業(yè)看不到人力資源的潛力，對人才只使用不培訓，缺乏開發(fā)人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念，把人力資源僅僅看作是需要時才發(fā)揮作用，視人為固有勞動力，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。

(三)民營企業(yè)的人力資源引進和培訓制度不合理

浙江民營企業(yè)的人力資源模式首先是不利于吸收更有價值的社會人力資本。浙江民營企業(yè)不像大公司那樣，從職業(yè)經(jīng)理人市場上招聘高層管理人員，只從熟悉的人員內(nèi)部尋找，限制了人力資本的供應范圍，在關鍵的崗位上，外來人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環(huán)，缺乏外來新鮮血液的輸入，造成人力資源質(zhì)量的遞減；企業(yè)高層管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前利益，不敢輕易培訓員工，只怕為別人做嫁衣，很少作長期的人力資源預測，規(guī)劃和開發(fā)，這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優(yōu)秀員工得不到培訓的機會。同時，企業(yè)內(nèi)控沒有得到應有的重視，許多企業(yè)雖然建立內(nèi)部控制制度，并設立專門的內(nèi)部控制工作部門負責制度的實施，但在具體實施過程中，由于人員多為自己人，導致某些制度無法執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)控制度無從談起。

(四)浙江民營企業(yè)的績效評估機制不科學，激勵機制過于單

浙江民營企業(yè)由于產(chǎn)權關系模糊，員工的責、權、利不統(tǒng)一，導致績效評估標準及過程不合理。有的企業(yè)即使具有相關考核方法，仍多為定性的，側重于員工態(tài)度的考核，并且在考核實施上也多是依據(jù)領導的主觀看法，而并不是根據(jù)員工的真正業(yè)績，這樣，員工的能力差異便無法體現(xiàn)，激勵機制不能發(fā)揮有效作用。目前，浙江民營企業(yè)在激勵機制方面普遍存在兩個問題：　方面，大多數(shù)企業(yè)過于強調(diào)管理制度的作用，完全依靠管理制度來約束員工的上作，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神和發(fā)展等高層次需求。

(五)人力資源管理的框架體系尚未完善

浙江民營企業(yè)在建立人力資源管理體系過程中往往就將其簡單理解成了設計個考核體系，或者設計一個薪酬體系等。

三、浙江民營企業(yè)人力資源管理的對策思考

在人力資源管理過程中存在的諸多問題，嚴重地制約了浙江民營企業(yè)的發(fā)展和壯大。要想在殘酷的市場競爭中鞏固自己的地位，獲得長足的發(fā)展，浙江民營企業(yè)必須重新審視企業(yè)的管理理念，樹立以人為本的人才管理理念，建立科學合理的人力資源管理制度，健全行之有效的企業(yè)內(nèi)部人才激勵機制，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，通過塑造特色企業(yè)文化，不斷增強企業(yè)的向心力和凝聚力，才能從根本上解決目前在浙江民營企業(yè)人力資源管理中存在的突出問題。

(一)以人為本，樹立科學的人力資源管王里理念

浙江民營企業(yè)要想健康快速發(fā)展，必須將管理的中心由以事、以物為主轉變?yōu)橐匀藶橹鳎绕涫瞧髽I(yè)的所有者和管理者必須樹立科學的人力資源管理理念。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。企業(yè)要樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項上作，把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動和創(chuàng)造性的第一資源。在新知識經(jīng)濟時代，人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不僅僅是簡單的經(jīng)營成本，因此要把注意力更多地放在如何全而開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的上作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的能動作用。要注重員工的自我實現(xiàn)和發(fā)展需求，變“控制”為尊重，變管理為服務，不僅要能引進人才，培養(yǎng)、使用好人才，而且還要能留得住人才，并充分發(fā)揮人才的潛能，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。加強浙江民營企業(yè)自身建設和管理。企業(yè)的領導應從企業(yè)的實際出發(fā)，制定合理的人才引進措施，要對企業(yè)自身的人力資源狀況心中有數(shù)，為企業(yè)決策層提供人事決策信息，使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源管理的各個環(huán)節(jié)；在人力資源配置過程，中要注意經(jīng)濟性，人才的使用不僅要考慮人才個體的使用，而且要考慮人才群體的合理配置；建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行委托制，形成通過市場機制、競爭機制來選擇職業(yè)經(jīng)理人和職員的制度。

(二)健全機構，完善人力資源管理制度，有效發(fā)揮人力資源管理部門職能

從其功能上說，人力資源管理機構應具有人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與處理勞資關系等一系列職能。首先要充分認識人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，健全人力資源管理機構。其次是建立科學的選人用人機制，充分發(fā)揮

人力資源管理部門的職能，杜絕經(jīng)理老板說了算的現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營者應把人力資源管理當作企業(yè)的戰(zhàn)略問題來考慮，尊重人力部門的意見，建立一整套行之有效的人才選拔、管理、激勵制度。企業(yè)組織管理中各項人力資源管理制度制定過程中，必須注意以下四個方面：

1　企業(yè)人力資源管理制度制定必須滿足企業(yè)實情。制訂制度一定要符合企業(yè)的實際情況，在合法前提下，符合企業(yè)家的意愿，制度的設計目的明確，適用范圍明確，大多數(shù)員工能接受和通過，并樂意遵守和執(zhí)行。好的人力資源管理制度對大多數(shù)員工具激勵性，對偷懶、工作態(tài)度消極、工作行為不良的員工有約束力和糾錯懲罰力，能使得仝員的工作行動以企業(yè)核心價值觀為中心，滿足企業(yè)實情。公司在發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營管理情況也是在不斷變化的，所以好制度也應根據(jù)具體情況不斷修正完善，以確保它的有用性和有效性。

2　企業(yè)人力資源管理制度制定必須符合國家和地方法律法規(guī)標準。人力資源經(jīng)理、總監(jiān)制訂、修改和完善人力資源管理制度時，一定要確保制訂的制度是合法的，符合國家法律法規(guī)的要求。不侵犯員工的權益，也保護企業(yè)的權益，使得制訂的制度在法律層面沒有漏洞可鉆。因此，在起草制度時，最好請企業(yè)常年法律顧問或律師進行審閱，讓他們提出意見，以確保制度合法，不受內(nèi)部員工或外部客戶的投訴，保護勞資雙方的權益。

3　企業(yè)人力資源管理制度制定必須注重系統(tǒng)性和配套性。人力資源管理制度的設計不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，管理上出了問題才去找制度，沒有制度和條文就趕緊起草，制度應用起來不對，或過時了，落后了，有漏洞了，馬上修改；或者影響到公司或員工的利益了，才想起要改進。這樣都是要不得的。人力資源管理制度一般從人力資源管理的模塊出發(fā)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和目標進行設計。一般有：基本人事制度、組織設計管理制度、人力資源招聘管理制度、員工培訓管理制度、員工績效管理制度、員工薪酬福利管理制度、員工關系管理制度(勞動合同管理、離辭職管理、競業(yè)禁止協(xié)議)、職涯規(guī)劃制度、企業(yè)文化管理制度等，要保證各制度系統(tǒng)、完整、配套、既要有目標、有范疇、有流程、有章程、有責任、有獎懲、有審核、有修改說明、有實施起止日期等。

4　企業(yè)人力資源管理制度制定必須保持合理性、前瞻性。由于企業(yè)人力資源管理制度執(zhí)行對象是人，為提高制度執(zhí)行的有效性，因此，在制定制度時必須考慮人性化、合理化等特征。人性的特點是客觀規(guī)律，是人的一種需求的滿足，是一種人格的尊嚴，因此只宜尊重，不宜違背。一個好的制度除了合理性以外，在設計時要考慮前瞻性，保持制度的先進性，而不會朝令夕改，使制度能跟得上企業(yè)改革和發(fā)展之需。所以制度合理、前瞻兩點要求的和諧統(tǒng)，既具有促使本公司經(jīng)營計劃能如期實現(xiàn)的功能，又極具人性化。好制度同樣需要嚴要求，作為企業(yè)家、高管層必須帶頭遵守。企業(yè)的管理制度往往會遇到老板本人或老板的親信破壞。因此，企業(yè)老總和高管的支持非常重要。制度一經(jīng)審核討論和通過，　經(jīng)頒布就要堅決執(zhí)行。要做到無情的管理、絕情的制度、有情的領導!

(三)建立績效考核體系，完善激勵機制

為了使企業(yè)中所有員工充分發(fā)揮才智，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，應從員工崗位的重要程度、技術含量和技術經(jīng)驗、特殊貢獻等方面建立適合企業(yè)評估的績效考核體系。首先要建立公平、合理的薪酬支付機制。薪酬要既能體現(xiàn)按生產(chǎn)力要素分配和多勞多得的原則，又能體現(xiàn)崗位職責、承擔風險和責任大小的原則既能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，又能吸引外部人才和避免內(nèi)部人才大量流失。其次要建立公平、公開、公正的績效考核制度。根據(jù)具體情況定期不定期的對員工實施績效考核，有利于及時掌握員工的上作狀況，并實施有效的獎懲激勵。第三要建立員工教育培訓制度。定期對員工進行知識和技能的培訓，一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，上作積極性更高另方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的上作條件和上作環(huán)境的變化。

(四)塑造特色企業(yè)文化，增強企業(yè)向心力和凝聚力

企業(yè)文化是一個企業(yè)在民期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所凝聚和激發(fā)出的，為大部分員工所認同的并帶有定特色的意識、信念、價值取向、上作作風、適德規(guī)范和精神力量等因素的總和。浙江民營企業(yè)在發(fā)展過程中，應注重塑造“以人為本”的民主管理理念、現(xiàn)代企業(yè)的價值觀念、依法經(jīng)營的法治觀念、尊重知識和人才的文化內(nèi)涵以及打造白年企業(yè)的名牌經(jīng)營理念等。要把企業(yè)文化細化和溶入到具體的企業(yè)管理制度中去，使各項制度具有人文底蘊，增強制度的激勵作用。只有當企業(yè)制度與企業(yè)文化相致并融合時，企業(yè)才能得到更好的發(fā)展。

(五)適可的人才過剩

浙江民營企業(yè)有時很難留住優(yōu)秀人才，他們往往在自身發(fā)展到一定程度就會另謀高就，會造成段時間的空檔，給企業(yè)發(fā)展帶來阻礙。因此，企業(yè)在條件允許的環(huán)境下，可適當留存極少比例的過剩人才。這樣，一方面會對現(xiàn)實工作崗位的人有定的壓力感，另一方面又備不時之需，一旦有人離職，可以立即補上，把負面影響降到最低。

篇9

【關鍵詞】 經(jīng)濟責任制 主體 監(jiān)控 目標管理

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制是我國企業(yè)快速發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)最基本的綜合管理制度，其核心是為企業(yè)創(chuàng)效增收，它始終本著權、責、利相統(tǒng)一的原則，正確處理國家、企業(yè)與職工之間的利益關系，將職工的福利待遇與企業(yè)的經(jīng)營狀況緊密結合。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制是企業(yè)各項經(jīng)營管理制度的重中之重，它儼然成為企業(yè)尤其是國有企業(yè)管理的重要舉措。建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制，對于規(guī)范企業(yè)管理，推動生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，增加企業(yè)收入，正確處理企業(yè)與職工的關系，堅持按勞分配、多勞多得的原則，激發(fā)職工的工作積極性和主動性等都具有至關重要的作用。

1. 指標合理、體系完備、主體明確是推行責任制的基礎

經(jīng)濟責任制的主體思想是權、利、責的相互結合，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各部門之間的職責范圍，責任主體落實，企業(yè)內(nèi)部應該有嚴格的層級制度。要依據(jù)各部門的崗位設置、分工和具體的崗位職責來確定責任主體。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制體系的建立第一要素是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，通過制定質(zhì)量指標、效益指標、能耗指標、管理指標等技術指標定量企業(yè)各部門、各崗位的責任，建立內(nèi)部經(jīng)濟責任制的指標網(wǎng)絡體系，形成指標體系、考核體系及組織體系等。

1.1指標的制定要全面，要能反映企業(yè)各種體系和各個崗位的特點。內(nèi)部經(jīng)濟責任制指標網(wǎng)絡系統(tǒng)的基礎是崗位責任制，因此指標應包括經(jīng)濟技術指標、生產(chǎn)經(jīng)營指標、工作指標、生產(chǎn)管理指標、績效考核指標、組織體系指標等來規(guī)范各崗位職責和工作標準。

1.2指標應符合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點。制定指標體系時，應當根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標制定指標體系，同時應當把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營作為內(nèi)部經(jīng)濟責任制的重點指標。

1.3指標體系應當科學合理，在符合企業(yè)實際情況的基礎上，高標準嚴要求，指標體系應當符合企業(yè)實際管理水平，指標體系應依據(jù)生產(chǎn)技術標準、指標標準和工作量標準、損耗標準、資金管理標準等作為制定內(nèi)部經(jīng)濟責任制來制定指標。

2. 加強過程監(jiān)控是推行經(jīng)濟責任制的必要手段

建立并完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制指標體系后，指標體系能否有效運行是關鍵，這也是內(nèi)部經(jīng)濟責任制能夠見到實際效果的關鍵。因此，企業(yè)的管理制度和運營流程、績效考核三者有機結合才能充分發(fā)揮經(jīng)濟責任制的多重功能。

2.1建立內(nèi)部經(jīng)濟責任制運行的執(zhí)行體系。其一應當組建企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制運行執(zhí)行體系的領導機構，應當以企業(yè)主要領導為組長，再將分管企業(yè)經(jīng)營的領導設為副組長，同時各職能管理部門參與組成領導小組，使領導的職能和責任得到加強。其二是應當設置合理的企業(yè)內(nèi)部組織機構，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各部門之間的職責范圍，責任主體落實，保證內(nèi)部經(jīng)濟責任制體系在執(zhí)行過程中能夠有效運行。

2.2搞好經(jīng)濟責任制體系運行過程的及時管理，加強周期性考核和分析，保證各項經(jīng)營指標和技術指標全面完成。應當對經(jīng)濟責任制體系進行動態(tài)監(jiān)控管理，按月召開經(jīng)濟指標分析會，及時解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，并將基層單位生產(chǎn)經(jīng)營過程中常見的問題歸納總結，建立管理流程。將績效考核按月堅持運行，實行績效考核與工資掛鉤的原則。

2.3不斷提高員工素質(zhì)和水平是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制運行體系的人力資源保障。企業(yè)要完成內(nèi)部經(jīng)濟責任制體系的經(jīng)濟責任指標，要求企業(yè)提高管理效益提升管理者的管理水平。要提高企業(yè)的管理效益和管理者的管理水平就應當提升員工素質(zhì)，建立完善的員工培訓、學習體制，建立適應企業(yè)發(fā)展模式的人才培養(yǎng)、儲備模式。培訓方式應當多樣化，在內(nèi)部培訓和外部培訓相結合的基礎上提高員工專業(yè)技術水平和職業(yè)素養(yǎng)。其次還應在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)開展練兵比武、技能競賽等活動，以此促進員工的學習熱情，提高員工的技能水平和綜合素質(zhì)。

3. 加強目標管理、嚴格績效考核是推行經(jīng)濟責任制的制度保障。

企業(yè)管理工作的首要任務是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，因此制定合理的經(jīng)營目標，同時運用科學合理的管理方法是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的必要保證。企業(yè)經(jīng)營目標通常被分化到各個職能部門，各部門實現(xiàn)經(jīng)營管理目標是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的基礎。

3.1加強目標管理應當以經(jīng)濟責任制為核心，用嚴格考核的手段，依據(jù)各項經(jīng)營指標有序運作，依據(jù)考核，對企業(yè)的生產(chǎn)部門、經(jīng)營部門、安全部門等進行全方面、全過程、全員化的管理與考核，通過考核督促各部門努力完成各自的責任指標。

3.2以嚴格考核為手段強化經(jīng)營目標管理。嚴格考核的體現(xiàn)之一就是按內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核體系和標準的要求，分階段（周、月、季度、半年、年）對各部門進行嚴格考核，并依據(jù)考核基礎進行獎懲。堅持權、利、責的相互結合，相互制約相互促進，正確處理企業(yè)與國家、企業(yè)與個人的利益關系。

結論

企業(yè)經(jīng)濟責任制的順利開展既離不開科學目標的確立，又離不開目標的具體化，更離不開公平、公正的績效考核管理辦法，它是一項復雜的系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個環(huán)節(jié)和各個方面。企業(yè)應當結合自身生產(chǎn)、經(jīng)營的特點，用科學的方法制定全面的、全員化的符合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況的總體經(jīng)營目標，并通過嚴格的過程監(jiān)控和獎懲分明、公正合理的管理制度及嚴格的考核手段、嚴格的目標管理方法，堅持權、利、責的相互結合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總體目標，使企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)濟責任制的體系下，健康、可持續(xù)性地發(fā)展。

參考文獻：

[1] 唐慶.如何構建企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制[J].漣鋼科技與管理.2003（06）：8-10.

[2] 張振皎，桑洪峰，胡幫臣.轉變績效考核模式，實現(xiàn)卓越績效管理--談安鋼績效考核如何從經(jīng)濟責任制模式向卓越績效管理模式轉變[J].經(jīng)營管理者.2010（18）：9-11.

篇10

關鍵詞：企業(yè)管理制度 框架結構 要點內(nèi)容 常用寫法

中圖分類號：F270.7 文獻標志碼：A

文章編號：1004-4914（2014）02-257-02

企業(yè)管理制度是保證企業(yè)正常健康運作的前提基礎。撰寫一項好的管理制度，既需要結合企業(yè)的實際情況，也需要考慮好制度的框架體系和要點內(nèi)容，還應該注意制度內(nèi)容的寫法，以便員工清晰準確地理解和貫徹執(zhí)行。因此，筆者根據(jù)自己長期從事經(jīng)營管理工作，先后出臺上百個企業(yè)及集團管理制度及質(zhì)量管理體系文件的經(jīng)驗，從單項管理制度的框架結構、要點內(nèi)容和常用寫法上對如何撰寫管理制度進行了介紹。

一、企業(yè)管理制度的概念及作用

企業(yè)管理制度系指企業(yè)內(nèi)一切規(guī)范員工行動、指示辦事方法、規(guī)定工作流程的規(guī)章或約定。常見的有人事管理制度、公司組織章程、財務管理制度、生產(chǎn)管理制度、質(zhì)量管理制度、業(yè)績考核管理制度、安全衛(wèi)生制度以及崗位責任制等等。將制度作為基礎管理的主要工具代替單純依靠領導的口頭指示、事必躬親來構筑管理系統(tǒng)的管理方式，是企業(yè)基礎管理發(fā)展的必然結果。制度的作用和重要性主要體現(xiàn)在以下方面：

1.制度使基礎管理活動具有延續(xù)性。企業(yè)有一套完善的、行之有效的基礎管理制度，即使管理者突然離去，企業(yè)仍可繼續(xù)有序進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，而不至于搞得員工不知所措。

2.制度是規(guī)范員工行動的準繩。有了制度，員工可以照規(guī)定行事，而不必一再向主管請示；主管也不必重復下達指示或發(fā)號施令，節(jié)省了許多時間和精力，降低企業(yè)經(jīng)營運作成本。

3.制度可以使企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動自動化。有了制度以后，員工可以在規(guī)定的期限和范圍內(nèi)自行做出決策，不必層層請示；換言之，制度可以使管理者的授權更為明確、更為有效，保障企業(yè)的運作有序化、規(guī)范化，為企業(yè)的正常運行提供保障。

4.制度是員工與企業(yè)的工作合約，是管理者與員工之間溝通的工具。通過合理的設置權利義務責任，使職工能規(guī)范員工的行動，清楚的了解自己在組織結構中的地位及其努力方向，激勵員工為企業(yè)的目標和使命努力奮斗。

5.制度可以防止管理的任意性，保護職工的合法權益。對職工來講服從規(guī)章制度，比服從主管任意性的指揮更易于接受，制定和實施合理的規(guī)章制度能滿足職工公平感的需要，將勞動糾紛降低到最低限度。

二、單項管理制度的框架結構及要點內(nèi)容

企業(yè)制定管理制度的目的就是要對某項管理工作明確職責權限和工作要求。因此，單項管理制度要從“寬度”把某項管理的工作對象、工作職責、工作權限和工作應用規(guī)定下來，從“深度”把某項管理的工作原則、工作環(huán)節(jié)、工作程序和工作標準確定下來。基于以上需求，筆者認為一項管理制度的框架結構和要點內(nèi)容應首先滿足以上條件，然后在此基礎上結合企業(yè)的實際情況進行擴充、細化。

筆者認為，鑒定一項管理制度的好壞主要在于是否體現(xiàn)出了框架結構的邏輯性、內(nèi)容的完整性、突出性和可操作性。縱觀大部分的管理制度，我們不難發(fā)現(xiàn)其框架結構一般包含總則、分則（主體為管理的規(guī)范和執(zhí)行要求）及附則三部分內(nèi)容。這種框架看起來段落明顯，但分則內(nèi)容一旦繁多，條條俱列，員工就必須面面俱看，還可能不明重點，工作不知從何下手。要解決這個問題，筆者建議，管理制度的框架結構除了總則和附則外，主體內(nèi)容中最好先將組織機構及職責內(nèi)容從分則中單列出來，其他結構再根據(jù)管理工作的內(nèi)容或流程來搭建，內(nèi)容要點也應該照顧到這兩者的需要。下面筆者拿戰(zhàn)略管理制度來示例說明：

1.根據(jù)管理內(nèi)容搭建。一般企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略文本內(nèi)容、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略考核等。而戰(zhàn)略文本就包括戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)容，戰(zhàn)略實施包括戰(zhàn)略監(jiān)督、檢查及調(diào)整，戰(zhàn)略考核包括指標及結果應用等。根據(jù)以上內(nèi)容，戰(zhàn)略管理辦法的框架結構可分為以下6個章節(jié)，且各章節(jié)的內(nèi)容要點如下：（1）總則。要點應包括制度制定目的、依據(jù)、原則、程序和適用范圍。（2）組織機構及職責。要點應包括負責或協(xié)同戰(zhàn)略管理的部門、機構、人員及其相對應的職責，尤其是關鍵流程內(nèi)容各部分的權限等。（3）戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)容。要點應包括不同層面、不同階段的戰(zhàn)略與規(guī)劃文本格式及內(nèi)容要求、編制的周期、調(diào)整內(nèi)容的條件、要求及流程等。如集團和各二級單位層面的內(nèi)容要求、總體戰(zhàn)略與5年規(guī)劃的內(nèi)容要求、何時編制和調(diào)整等。（4）戰(zhàn)略與規(guī)劃實施。要點應包括實施條件、實施資源、實施檢查監(jiān)督周期、實施風險應對等。（5）戰(zhàn)略績效考核。要點應包括績效目標的制定及調(diào)整、考核周期、考核方式方法、考核結果應用等。（6）附則。要點應包括施行日期、解釋權、修訂權及其他補充說明。

2.根據(jù)工作流程搭建。一般企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作流程包括組織編寫戰(zhàn)略與規(guī)劃、依據(jù)內(nèi)容組織開展戰(zhàn)略與規(guī)劃實施、遇到變化開展戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)容及實施調(diào)整、對實施效果進行監(jiān)督考核和評價等。基于以上流程，戰(zhàn)略管理辦法的框架結構可分為以下8個章節(jié)，且各章節(jié)的內(nèi)容要點如下：（1）總則。要點應包括制度制定目的、原則、依據(jù)和適用范圍。（2）組織機構及職責。要點應包括負責或協(xié)同戰(zhàn)略管理的部門、機構、人員及其相對應的職責，尤其是關鍵流程內(nèi)容各部分的權限等。（3）編寫戰(zhàn)略規(guī)劃要求。要點應包括不同層面、不同階段的戰(zhàn)略與規(guī)劃文本格式及內(nèi)容要點、編制的周期等。如集團和各二級單位層面的內(nèi)容要求、總體戰(zhàn)略與5年規(guī)劃的內(nèi)容要求等。（4）實施戰(zhàn)略規(guī)劃要求。要點應包括實施條件、實施資源、實施檢查監(jiān)督周期、實施風險應對等。（5）調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃要求。調(diào)整內(nèi)容的要求、方式及流程等。（6）考核戰(zhàn)略績效要求。要點應包括績效目標的制定及調(diào)整、考核周期、考核方式方法、考核結果等。（7）有關獎懲。要點包括責任追究、結果應用等。（8）附則。要點應包括施行日期、解釋權、修訂權及其他補充說明。

從以上兩種方式來看單項管理制度的框架結構及內(nèi)容搭建，只是制度的章節(jié)數(shù)量發(fā)生了變化，主體內(nèi)容只是按照起草者的理解分布在不同的章節(jié)罷了，殊途同歸。據(jù)此，筆者認為，亦可以將這兩種方式相結合，建立制度框架內(nèi)容。框架結構中章節(jié)層次的多少，取決于企業(yè)關注的重點有多少。如某企業(yè)為了強化戰(zhàn)略調(diào)整中的戰(zhàn)略質(zhì)詢會的議程和流程，則可以單獨將“戰(zhàn)略質(zhì)詢會”內(nèi)容單拉出一章內(nèi)容出來。又比如某企業(yè)認為戰(zhàn)略考核是戰(zhàn)略實施保障的一個環(huán)節(jié)，亦可以將兩部分內(nèi)容合并為“戰(zhàn)略實施與考核”一章內(nèi)容。

三、單項管理制度內(nèi)容的常用寫法

企業(yè)建立管理制度是為了讓員工理解管理的要求和程序，其內(nèi)容必須滿足清晰、易懂和可操作。清晰，就要求員工明白這個制度的主體內(nèi)容有哪些板塊，每板塊包含哪些內(nèi)容。主體內(nèi)容主要體現(xiàn)在制度的框架結構上，筆者在前面已經(jīng)說明。但每塊內(nèi)容有哪些，則需要在各條款中予以逐項逐條說明。易懂，則需要制度里的文字簡潔通俗，不晦澀，便于理解。可操作，則需要對工作流程、周期、規(guī)范要求予以明確，同時也需要明確各流程對應的工作單位、部門和人員等。下面，筆者主要就達成這三方面目的，談一下制度內(nèi)容的寫法。

要達到清晰，筆者認為管理制度從總體上最好采用章節(jié)式寫法。即先依據(jù)管理內(nèi)容或流程將框架結構搭建為章節(jié)內(nèi)容。每一項主體內(nèi)容為一章，而每一板塊內(nèi)容為一節(jié)，每一節(jié)內(nèi)容則分解為條。這樣，員工從大小標題上就能明晰整個管理辦法的主輔內(nèi)容，亦可依據(jù)自己的崗位職責重點理解相關工作的職責及流程。對于條款的內(nèi)容，可以按照板塊內(nèi)容的時間順序、邏輯關系或主體大小來逐條描述。比如戰(zhàn)略考核內(nèi)容按照時間順序，可先說**月制定目標計劃，再說**月調(diào)整目標計劃，最后說**月評價目標完成情況和**月評價結果等。戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)容板塊按照主體大小，可先說集團戰(zhàn)略應包含什么內(nèi)容，再說各二級單位業(yè)務戰(zhàn)略應包含什么內(nèi)容。

要達到易懂，筆者認為管理制度的文字是首要。制度條款的文字不要追求新異，一定要通俗明了。條款的文字要明確地、直截了當?shù)刈鞒鲆?guī)定和實施說明，不做或極少做議論分析，語氣堅決、肯定，盡量使用“應當”、“需要”等詞。如第*條：各單位應當在每季度的第一周組織召開戰(zhàn)略規(guī)劃研討會——。個別單位為了體現(xiàn)管理水平的先進性，故意將管理界新出現(xiàn)的一些時髦詞語放進辦法中，這種做法在制度宣貫上不僅要作大量的解釋工作，往往還會造成員工對該名詞和工作內(nèi)容的困惑，是很不可取的。相反，部分單位由于歷史傳統(tǒng)原因，對某項工作流程沿襲了不同于一般企業(yè)的某一叫法，筆者認為倒是可以在管理辦法中繼續(xù)沿用下去。

要實現(xiàn)可操作性，筆者認為管理制度從寫法上要盡量滿足5W1H工作法，即每一章節(jié)（含每一條款）的內(nèi)容要就其工作內(nèi)容（what）、責任者（who）、工作崗位（where）、工作時間（when）、怎樣操作（How）以及為何這樣做（why）進行具體描述。基于筆者在上一段中提到“文字不做或極少做議論分析”，這里的（why）往往是我們寫某條款的原因，可以在制度中適當簡化或刪減。但在企業(yè)制度培訓時，建議給員工做出說明以更好地幫助他們理解。另外，除了在管理制度中的文字中體現(xiàn)5W1H外，應盡量根據(jù)文字內(nèi)容另行增加工作流程圖，以便更直觀的展現(xiàn)管理的內(nèi)容及要求。一個好的流程圖應該滿足的條件，筆者不再在此多做介紹。

四、結束語

撰寫企業(yè)管理制度除了搭建好框架結構，梳理要點內(nèi)容和注意文字寫法外，還需注意制度的句型結構和內(nèi)容要素等。同時不同層級、不同類型的管理制度其內(nèi)容側重點也有所區(qū)別。比如集團管理級的制度可能強調(diào)原則性和指導性，單個企業(yè)的管理制度偏重程序性和規(guī)范性。此類的或其他的問題在撰寫制度時如何解決，筆者沒有細化分析，但這些也是我們應該注意的地方。

參考文獻：

[1] 蔣恩堯，李雁南.論企業(yè)管理制度.商業(yè)研究，第218期