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關鍵詞：國有中小企業 項目財務管控模式 構建方案

（一）研究背景

2015年國務院的《關于深化國有企業改革的指導意見》，作為國企改革的頂層設計，是指導和推進國企改革的綱領性文件。《指導意見》在強調資本重要性的同時，指出發展混合所有制、推進股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復雜的市場環境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優化企業財務管控模式，提升企業盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰的必由之路。

J公司是某國有中小型企業，主要經營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關柜等產品的開發、設計、生產和銷售，產品具有多樣性、非標準化特征。近兩年，公司產業規模快速增長，企業經濟運行中庫存材料出現積壓、應收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產品成本優勢和市場競爭能力，提升企業盈利能力及經濟運行質量，增強核心競爭力，公司大力推進全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責任設置及目標考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執行過程中，通過對立項與評審、執行、給題、考核與激勵的細節出發，從過程上確保項目執行到位。

但全流程降本工作仍未達到最理想的成本管控效果，主要體現在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應項目目標效益，也與公司預算管理脫節；②財務管理目標僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經營項目，財務管理與項目經營管理脫節；③項目經理未能享有對項目組成員的績效考核和業績分配權，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權與績效考核權脫節；④各業務單元是根據財務分析結果進行事后追蹤不利于及時反饋問題，業務對項目的參與度與指導性不足。鑒于以上問題，結合公司產品特性和管理狀態，公司經審慎研究，著手推行針對市場項目的財務管控模式，按項目對項目成本利潤進行管控。項目控制的各責任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權限。在其權責范圍內，于生產經營發生之前和企業成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預防和調節措施，以保證項目目標的實現。從項目管理的角度看，公司已具備了相應的項目管理經驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務成本管理基礎，對項目全過程實行財務管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復雜等問題，在項目立項時，關注與項目相關的市場、技術評審，而容易忽略財務可行性評審，造成無項目預算可執行；在項目的執行過程中，關注項目技術、市場、質量指標是否達成，而忽視相關項目財務成本控制，造成項目支出失控；在項目執行完成后，有一套比較健全的技術指標體系，對項目執行情況進行評價，而缺乏相關的財務指標評價，導致無法準確評估項目的經濟貢獻。

因此，筆者建議以項目財務管理理念為基礎，引用目標成本管理方法，制定一套適合本企業自身發展的項目財務管控模式和方法，對市場項目進行全過程跟蹤，準確提供項目經濟貢獻，激發企業項目管理活力，在企業項目財務管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關同類型企業提供參考。二、項目成本管控相關理論

項目成本主要包括確定性成本、風險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業為了保證項目的經濟效益而實施的對項目執行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預防控制、事中的執行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進行綜合管理，從而達到項目財務預算的目標，以確保項目整體的經濟效益符合財務預期，為企業創造價值。

從對公司項目全過程財務管控情況看，財務管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內容是保證項目按照管理要求，實現預算目標必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數量的情況，同時也對項目執行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節約企業資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎上對項目整個執行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進行大致估算，結合企業項目的預期目標進一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進行具體化，詳細劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執行過程中經驗教訓的總結和執行結果的評價考核，這有利于指導企業后期項目的實施與執行，使企業項目管理逐步走向成熟。

三、公司項目財務管控模式構建

（一）財務管控模式構建基礎

J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。

1.組織架構轉變

原全流程降本管控工作組織架構是以職能部門為核心的管理項目組織架構，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結果和考核激勵結果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現平均主義――部門內部吃大鍋飯的現象，不利于激發員工創造力，調動員工積極性實現優勝劣汰。（見圖2）

優化后項目成本管控架構，在市場項目管理模式下，各業務代表以項目經理為核心，通過各體系和職能部門充分授權，代表相關部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關承諾，調用相關資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現多勞多得。（見圖3）

2.項目績效激勵方式轉變

原績效分配方式主要以職能或業務部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結果進行分配；年度績效通過《員工年度績效協議卡》對年度重點工作、關鍵指標及日常工作打分進行考核激勵，分配年終績效獎勵。

優化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業務部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。

3.資源配給方式的轉變

原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業務，項目對人員、戰略資金、獎勵資源無選擇權。優化后資源分配方式將實現雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現資源的有效配置，雙方進行充分的比較和選擇，也可以促進對公司職員的優勝劣汰。

（二）項目成本管控方案

通過以上組織架構、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉變和配合，建立了適合公司現階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經驗總結都做出了詳細的規劃，對公司項目財務管控具有重要的指導意義。該方案主要包括以下幾方面的內容。

1.資源計劃階段

首先需成立項目組，項目經理與各業務體系和職能部門進行雙向選擇，從相關部門選取代表構成項目組成員，同時也從業務部門轉移了與項目相匹配日的獎金績效基數。

其次進行資源配置，爭取內部優勢資源：根據年度預算資源的約束，通過對項目戰略需求和投入產出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰略資金資源等達到項目目標的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據所配給資源，進行項目目標成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標后由事業部設計經過設計優化后進行詳細的成本策劃，對項目各使用資源進行詳細策劃，并通過表1分層考核模式制定目標成本管控指標。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統開發，從軟件上保證項目財務管理模式的系統構建，推行了成本策劃管理系統，實現預算成本、報價成本、策劃成本、標準BOM采購成本、實際生產使用材料成本五大成本體系對標，同時通過報價管理系統實現項目報價材料相關費用、項目凈利潤與項目實際執行結果對標。這些財務系統信息的實現為項目財務管控模式的構建創造了財務信息化基礎。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標準BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現對設計成本的控制；通過比較標準BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現采購降本；通過比較標準BOM采購成本與實際生產成本之間的差異，可以控制生產成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業成本管控的重要節點，將企業成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）

（b）項目可控利潤管控體系

項目可控利潤管控系統主要包括產品預算、合同報價、項目執行對標，通過比較合同報價與事業部產品預算可以控制報價利潤；通過比較項目執行對標和合同報價可以控制整體執行偏差。（見圖5）

項目執行過程中通過對執行結果與已分解的目標成本對標，并進行差異控制與預警考核，跟蹤到項目執行的每一關鍵管控點，進行全流程的成本管控。

4.項目評價與考核階段

益；②財務管理目標不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經營項目，財務管理與項目經營管理聯系更為緊密；③項目經理部分享有對項目組成員的績效考核和業績分配權，能有效地支配資源，項目資源分配權與績效考核權得以統一；④各業務單元是能及時跟蹤項目執行，各支持部門對項目的參與度與指導性進一步加強。

以上方案雖然解決了目前財務管控模式的幾個關鍵問題，但同時也存在一定的實現難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調動難度大，公司相應的營銷政策和績效激勵政策都應隨方案進行調整；②財務和其他評價指標的設置、評價體系的構成需要不斷調整和優化，使之更具科學性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現，相反售后等費用在市場項目完成結題評價和獎勵分配后才體現，這些都對項目評價執行效果有影響。

五、結語

綜上所述，企業項目財務管理工作是企業項目管理中的關鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務評價工作。項目成本管控是結合項目管理周期各階段特點所運用的財務管理方法，能準確反應項目給公司帶來的經濟效益，為企業精細化管理提供很好的決策支持，對提高企業管理水平具有十分重要的意義。

參考文獻：

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[8]張麗娜.淺談企業項目財務管理的幾個問題[J].企業改革與管理，2015.

（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）

項目執行整體利潤偏差由項目經理和事業部責任人負責，事業部可通過對調增新的市場份額或對增加既有市場項目的盈利能力來補充原項目的利潤缺失。

項目完成后，按目標成本和利潤進行項目執行對比、成本總結并進行績效評估與分析、提交評審、總結推廣相關經驗，并進行遺留事項交接與歸檔。

四、項目財務管理經驗總結

J公司項目財務管理方案的重置解決了公司原財務成本管控模式的不足，主要體現在：①市場項目成本對標不僅與歷史成本掛鉤體現降本成效，也與公司預算緊密聯系，直接對應項目目標估算和成本策劃，對標最終項目的可控效

圖4 項目系統成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設計優化后的成本，可用于考核設計降本力度。

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關鍵詞：企業；財務；管理；目標成本

1前言

企業在自身發展中不僅僅要推動自身產業結構的優化升級，還要相應的調整自身的內部管控體系，使得內部控制與外部控制相協調，全面促進自身的發展與壯大。財務管理是企業內部控制的重要一環，想要優化企業內控體系就不得不對財務管理體系進行優化，目標成本管理控制的應用為企業財務管理結構優化提供了便利。

2企業財務管理的目標成本管理概念及原則分析

2.1目標成本管理概念分析

企業進行財務管理無非是為了提升自身的綜合實力，每一階段的財務管理都有相應的管理目標，通過多種財務管理目標相互交織共同指導企業財務工作推進，促進企業的全面發展。故，財務管理目標是指服務于整個企業財務管理經營的眾多工作目標，這些目標共同致力于實現企業經營利益最大化的實現。目標成本則指在目標實現過程中，企業需要付出的成本代價，成為企業考量某些財務目標是否確立的重要標準。構成企業發展的眾多財務目標缺一不可，因此在企業財務管理中優化企業財務成本管理控制不可或缺。

2.2目標成本管理原則分析

企業財務管理目標成本管理控制方案制定中要遵循相應的原則，具體原則包括如下：第一，要遵循全面原則。企業所制定的財務目標成本管理方案必須要遵循全面原則，充分考慮企業發展內部環境因素與外部環境因素，確保目標成本管理方案與企業當前具體發展情況相協調，確保目標成本管理效用正真發揮出來；第二，要具備完善的配套體系支持。企業在制定目標成本管理方案時需要相應的配套體系支持，確保目標管理方案的真正落實；第三，目標管理方案需要完備的監管體系。待企業將目標管理方案制定結束之后需要相應的監管體系，監督目標管理方案的有序施行[1]。

3企業財務管理的目標成本管理控制必要性分析

3.1企業財務管理目標成本管理控制可以提升財務管理質量

財務管理質量關系企業自身運營可以收獲多大經濟效益，企業通過對目標成本管理控制可以實現對財務管理的控制，確保財務管理工作高質量完成，為企業的發展提供助力。首先，目標成本管理控制可以指導財務管理工作。企業通過的明確的財務目標，可以根據目標完成情況對財務管理情況進行考核，追蹤實際財務管理的現狀，及時糾正財務管理出現的方向偏差，確保既定財務管理目標的完成。其次，目標成本管理控制可以規避企業財務風險。企業財管管理中風險控制也是重要工作內容之一，通過科學的目標成本管理控制，方便企業通過成本控制日常經營資金流的運轉，避免盜竊、濫用等情況出現，確保財務安全為企業發展提供保障。

3.2企業財務管理目標成本管理控制可以降低企業生產成本

企業生產成本控制毫不夸張得說，直接影響著企業經濟效益得多寡，所以合理科學降低生產成本一直是企業財務管理目標之一。企業通過目標成本管理控制可以有效對生產中各環節成本進行控制，優化企業生產結構，為企業節省人力成本、時間成本等，促進企業成本的科學降低。例如，企業通過目標成本管理控制可以相應的降低每件產品的成本，降低產品的價格，綜合增加企業的盈利。另外，通過目標成本管理控制便于企業進行內部財務核算，控制企業日常經營活動，促進企業朝著正確方向發展下去。

4企業財務管理的目標成本管理控制策略分析

4.1全面考量內外部環境因素科學制定財務管理目標成本管理控制方案

企業在財務管理目標成本管理控制方案的制定上需要全面科學，充分考量企業當前發展內部與外部因素，提升成本管理控制方案施行的科學性與可行性。首先，財務部門需要充分掌握相關企業發展內外部信息。財務部門需要根據相關數據分析當前企業財務管理現狀，并從分析的現狀出發制定完善相應的目標成本管理控制方案，為下一步方案的有效執行提供支持。例如，財務部門對企業近五年的財務信息進行匯總，對企業近五年財務報告、資產負債表、損益表、財務狀況變動表等財務信息進行匯總分析，核算出企業收益年增長率、企業財務管理狀況具體特點等，進而預測企業財務未來一年可能支出的具體成本，并圍繞此制定詳細的財務管理目標成本管控方案。其次，完善企業目標成本控制方案授權審批程序。為了進一步提升企業目標成本管控水平需要進一步完善方案授權審批程序，確保目標成本管理控制方案可以適應企業發展需要。企業在成本目標控制方案審批程序完善方面可以通過設立相應的崗位、明確相應崗位職責、確定審批標準等方面進行控制。例如，企業制定層級審批制度，不同的層級負責不同的目標成本控制方案審核。第一層級為企業領導，主要負責企業各項目成本費用定額、管理目標等工作；第二層級為財務總監，負責財務成本審核、復核支出成本計劃等工作；第三層級為財務部經濟，負責制定相應的方案執行制度及流程等工作。根據企業不同適當增加目標成本控制層級，全面提升目標成本管理控制水平。

4.2完善目標成本管理控制配套體系

企業需要完善目標成本管理控制配套體系，確保目標成本管理控制方案的真正落實。首先，科學進行財務管理的目標成本預算工作。企業需要做好成本預算工作，科學確定企業財務管理目標所需相應成本。企業在進行相關成本預算時可以適當選擇多種方法，多次核算提升數據的精準度。例如，財務部門在財務成本預算預測上可選擇分析法、趨勢分析法、專家會議法、定性市場調查法等，提升預算科學性。其次，完善目標成本控制執行體系。企業需要完善目標成本控制執行體系，從基層財務人員道上層領導，實現系統性的目標成本管理控制方案執行體系，進一步保障方案的真正落實[3]。

4.3完善企業財務目標成本管理控制方案監督體系

企業需要完善目標成本控制方案監督體系，確保財務目標成本管理控制方案的執行質量，促進企業發展。首先，企業需要完善相應的財務目標控制監管部門與崗位。企業需要完善財務目標成本控制管理崗位與管理部門，將目標成本管理控制監管工作落實到實處，確保財務管控工作的有序推進。企業需要注意在崗位設置方面要根據當前企業發展具體情況適當設置崗位數量。例如，企業規模比較小的小型私企一般設置2-6人財務管理監管人員即可，確保監管工作的開展同時盡可能降低成本，提升企業綜合效益。其次，企業需要完善相關的崗位職責。企業完善相應財務管理監管體系之外，要明確監管體系中各成員的基本工作職責，保證權責明確，確保監管工作的高質量推進。例如，在基層財務監管人員工作內容方面，可以設置其負責監管組織財會人員正確、及時、完整地處理賬務，及時辦理銀行結算與現金收支業務，第一時間進行財務登記等日常財務工作等監管職責，確保相關監管人員可以監管財務人員做好目標成本管理控制工作，提升財務管理水平促進企業發展。

5結束語

綜上所述，企業財務管理的目標成本管理控制方式比較多，企業要根據自身的情況適當選擇方式，企業可從科學制定目標成本管理方案、完善配套體系、完善監督體系等方面全面提升財務管理水平，促進企業的發展。

參考文獻

[1]李梅，李玉玫，劉學藝.造紙企業財務信息化管理實踐———評《造紙企業成本核算與財務管理實用手冊》[J].中國造紙，2019（7）.

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關鍵詞：建筑企業；資金管控；關鍵控制點

目前國內外的經濟形勢復雜嚴峻，我國經濟運行下行壓力較大，整體實業經濟不景氣，建筑企業面臨的管理困境也顯得較為突出。在這種情況下，加強對現有資金的有效管控，是保證企業順利渡過經濟困難時期，保持長久競爭力的有效手段。

一、建筑企業資金配置的特點和現狀

建筑企業往往是同時進行多個工程項目的施工，企業的總體資金需要按需分配到多個項目；每個項目的復雜程度不同，相關利益方差別較大，因而對資金的需求也各不相同。一般說來，建筑企業的財務部門根據項目的年度規劃，詳細制定項目資金需求計劃，然后依據預算進行資金撥付。建筑企業的資金使用范圍和地域分布較廣，并且建筑施工工程周期較長，資金回收周期較長，資金周轉率很低，因此，建筑企業的資金使用特點呈現出分散度高、回收周期長等特點。目前我國建筑企業資金管理的現狀表現為以下幾個方面。

（一）項目成本波動增大，資金需求變動加大

近年來，由于全球經濟發展問題頻發，通貨膨脹的現象比較嚴重，建筑企業所需的主要原材料（鋼筋、水泥等）的價格不斷上升。為了保證民工的基本收入和解決用工荒的問題，國家提高了最低工資標準，這些情況使得建筑企業工程項目的材料和人工成本增加。同時，企業為了在經濟環境不景氣的狀態下保證正常發展，不得不采用各種更加靈活的方式取得項目，大量低價中標項目的正常開展需要企業墊資或者賒購材料。項目成本的大幅變動及項目數量的增加，使工程項目對資金的需求增加和變動都較大，資金管控的難度不斷增大。

（二）工程款拖欠嚴重、墊付頻繁

目前我國的工程項目多是以投招標的形式選擇施工企業，建筑企業為了在競爭中中標，爭相壓低投標價格甚至可以承諾不要項目預付款。這樣，企業為了開工，不得不需要企業墊付大額的物料和人工支出。而且，施工項目的大部分款項需要竣工驗收合格后才能取得全款，因而在每個項目中，企業都需要墊付較大的款項，如果企業資金供應不足，影響項目完工計劃，會直接導致項目無法按時驗收，引發工程款拖欠的問題。如此一來，建筑企業資金使用陷入了惡性循環，如不能及時采取有效地資金管控，情況將進一步惡化。

（三）資金分散程度高，管控體制不嚴、力度不夠

建筑企業競爭激烈，爭取工程項目的范圍也在不斷擴大，對于單家企業來說，其項目可能分散在各個地區。由于項目的分散度較高，企業總部對項目的進展跟蹤不夠及時，對資金的使用情況監管力度不夠。目前整個建筑企業對于資金的管控普遍比較分散。

二、資金管控的基本要求

建筑企業項目較多、資金周轉慢、資金回收周期較長的營運特點，要求企業對資金進行恰當的管理，以有效利用資金保證項目的順利完工驗收。具體說來，對資金管控的基本要求包括四個方面的內容。

（一）安全性

工程項目從開始到完工驗收都需要較大金額的資金，對建筑企業而言，各個項目均是如此。保證撥付的資金有效地應用到項目中，而不是在項目進程中被某些個體私吞，是企業對資金管控的首要目標。企業應該制定相應的管控措施，確保項目資金安全到位，防止虧空，才能保證項目的順利進展。

（二）效益性

整個企業眾多的項目都會占用較大的資金，企業資金的利用效率很低，大額資金的成本也是一筆不菲的開支。因而，有效的資金管控手段要確保高效配置資金，降低資金的成本，減少不必要的資金占用，加速資金回收，促進資金的有效循環。資金利用效率增加，企業營運能力增強，才能使企業更好地盈利。

（三）約束性

由于建筑工程周期一般都比較長，期間除物料和人工成本變動等因素外，也不乏其他不確定因素導致資金的追加，造成工程資金需求與預算相差較大，這一現象容易弱化企業對資金的控制。有效地資金管控還應該充分考慮可能出現的情況，及時準確更新工程預算，有效配置資金，防止草率撥付資金，增強對資金的約束性。

（四）靈活性

每個工程項目都面臨不同的環境和利益相關者，其資金需求也會出現不同的情況，企業除了應對工程資金統一制定管控措施外，還應該針對各個項目制定相應的應急手段，確保工程項目的順利進行，防止因資金供應間斷影響項目進程。

三、資金管控的模式選擇

（一）模式討論

對于企業的日常管理和資金的管控模式的主要分歧可以概括為集權和分權之間的區別。按照集權程度的差別，資金管控模式可以分為以下三種。

1.集權式資金管控模式。常見的集權式資金管控方式是統收統支方式。這種模式將企業所有的現金收付活動都集中于公司總部的財務部門，子公司和項目等不直接管理和控制資金；建筑企業物料采購、人工費用支出以及墊付款項等支出，工程項目結算款項的回收、銀行貸款等現金流入活動，都由財務部門統一開展。集權式資金管控模式的現金掌控權高度集中在總部管理部門手中，企業可以根據整體發展規劃進行工程資金管理，可以調用其他項目回款來緩解未完工工程的資金壓力，有助于提高現金的周轉率，減少資金沉淀及周轉不靈的現象，以實現全面資金收支平衡。但是，由于建筑企業項目較為分散，企業財務部門對項目進展和具體情況無法及時跟蹤，容易出現資金供應斷層的情況；另外，項目和子公司人員沒有資金的控制權，項目進展缺乏靈活性，影響項目員工控制成本的積極性，容易造成不必要的浪費。

2.分權式資金管控模式。分權式資金管控模式是指企業在年初根據各項目和子公司的項目預算，對其撥付項目資金，項目組負責具體資金的支付與款項回收的模式。這種模式表現為撥付備用金的方式。這種模式的資金管控，項目組和子公司對資金的使用擁有一定的控制權，可以在備用金范圍內，靈活的根據項目的進展進行收支控制。這種模式的資金管控可以讓項目組和子公司根據項目實際情況進行資金使用安排，有利于項目組積極進行項目成本的開源節流，可以促進單個項目的運營效率。但是，這種模式下，不利于企業利用企業的總體資金，進行項目之間的權衡分配，在單個項目遇到特殊資金需求時，難以及時進行資金撥付，可能出現較大的資金難題。

3.集權與分權結合的資金管控模式。現今建筑企業面臨復雜多變的國際和國內經濟變化，過于集權和過去分權的資金管控模式各有弊端，很難應對環境的變化。因此，結合集權和分權兩種模式優點的資金管控模式更適于企業運用。設立結算中心的資金管控方式是指，由公司總部成立，專門負責企業各個項目和分子公司的現金收付和往來結算的機構。結算中心統一管理企業的資金，各項目和子公司向結算中心按時提供項目進展情況、提交資金使用計劃，由其及時調整資金配置情況。結算中心不僅可以負責企業內部項目和子公司之間的資金往來活動，也可以作為統一的對外資金往來機構，負責資金借貸及建筑企業的工程款項回收業務。這種資金管控模式結合了集權和分權管控的優勢，既可以有助于企業管理層有效控制企業的總體資金使用情況，又有利于各個項目和子公司根據自身的實際情況，制定資金使用計劃，是一種有效的降低資金成本、提高資金使用效率的模式。

（二）關鍵控制點

企業資金管控需滿足安全性、效益性、約束性和靈活性的基本要求，企業不論選擇何種模式進行資金管控，都需要注意以上要求的滿足，才能真正實現資金管控的目的，有助于企業的資金利用。在對于上述要求的滿足中，需要重點把握幾個方面的工作。

第一，各個項目資金預算和計劃的準確性。建筑企業項目很多，資金占用較大，各個項目在年初編制項目資金預算時，應該詳細了解項目發展動態，并切實結合當時的經濟和政策環境，做出相應的預測，制定一套恰當的資金額度預算，這樣，企業才能制定出更加準確的資金配置方案和應急方案。

第二，提高資金管控實施者的職業道德和業務能力。資金集中管控的目的是確保企業管理者資金有效控制，防止項目人員的私自占有，然而資金管控實施者掌握更大的資金控制權利，因而應確保其職業道德和業務能力，才能有效實施管控方案。

第三，加強資金管控方案的實施監督與調整。資金管控方案的有效實施，離不開有效地監督手段，企業最好設立專門的監督部門，督促管控方案的實施。另外，制定的方案應根據項目的進行不斷進行更新，以符合項目的最新動態。

（三）模式選擇

對于建筑企業而言，結合其項目分散較廣，項目周期較長的特點，資金管控模式的選擇應從以下兩個方面考慮。

1.企業總體可以選擇設立結算中心等集權與分權結合的方式，進行資金總體管控。總部財務部門設立專門的結算中心，各個項目和分公司的資金使用預算和計劃，直接提交至結算中心，并隨時將項目進展與資金使用變動匯報給結算中心，結算中心經過項目跟蹤和計劃審核后，對其撥付資金。如果項目過多，為方便起見，也可根據地域設立結算分部，以確保結算中心對項目的熟悉程度。

2.對重點項目組的資金使用重點管控。在對所有項目制定統一管控制度的前提下，結合項目的金額、期限和分布等因素，確定對資金需求有較大影響的項目，對此類項目進行重點監控。也可以對此類項目制定特定的資金使用規定，以確保項目進展出現特殊情況時，企業能確保資金使用和項目進展的順利進行，防止重大意外情況的發生和大額資金的長期占用。

四、結束語

由于外界復雜經濟環境的影響和內在經營特點的影響，建筑企業對資金管控的難度一直比較大，建筑企業應根據自身項目的進展情況，及時制定和調整資金管理控制政策，并制定相應的監督措施，盡量降低資金成本，提高資金利用效率，有效促進資金的回收，進而提高企業整體的競爭力。

參考文獻：

1.陳羅賽.連鎖經營業資金管控模式的研究[J].商業會計，2012（5）.

2.陳強.建筑施工企業資金集中管控實踐與思考[J].財會通訊，2009（11）.

篇4

關鍵詞：集團企業 資金 集中管控方式

一、 研究集團企業資金集中管控方式的目的及意義

現代化經濟的迅速發展、市場競爭的白熱化，伴隨著企業的兼并、重組的形式，很多企業的組織形式也在不斷的變化，集團企業不斷誕生，成為市場的主要組織形式，對于集團企業來說能否很好的進行資金的有效管理師關系企業經濟利益的關鍵，保持資金鏈的穩定和堅固、穩固資金鏈條的順暢、高效是保持企業的經濟利益的關鍵，是企業不斷壯大和發展的保障。

市場化的程度不斷的加深，必然要求企業的經濟行為的市場化程度也同樣不斷的加深，而且集團企業的集中資金管理和綜合的運用是能力提高的關鍵，企業必須站在管理的高度，不斷的開闊視野，積極的運用合理化的建議、學習和借鑒先進的資金管控經驗，同時結合自身的實際情況，尋找合理的適合的資金集中管控方式。

資金集中管控是集團企業的助推器，是提高自身管理水平的關鍵，是提高綜合競爭力的關鍵，它是現代化管理的重要條件。能夠很好的參與市場的經濟競爭，是發展企業的關鍵，其中資金鏈條的強化管理，有利于企業的長遠發展。

二、集團企業資金集中管控的定義

司庫制度即是通過集團總部運用網絡通信技術、電子銀行管理等功能與企業會計軟件相結合進行多位的信息傳遞，集中管理成員單位的資金，并且進行集中的管理，這也是通俗的集團企業資金集中管控的定義。集團企業資金集中管控包括：資金集中、內部結算、融資管理、外匯管理、支付管理等。在實務中，成員單位資金是否歸集、成員單位銀行賬戶的管理、集團總部的統一調度、保值增值、資金占用價格的制定及管理是集團企業資金集中管控的范疇，嚴格的管理才能發揮其中的有效意義。

三、 資金集中管控的主要原則

與集團發展戰略相匹配原則、爭取利益最大化原則、在實踐中具有可操作性的原則是資金集中管控的三大原則。集團企業進行資金的集中管控要有充足的物資、成本和人力資源的支持，堅持三大基本原則，需要集團企業的長遠的發展戰略，集團企業要重視任何活動的成本和收益，同時進行比對的分析，在整個管控的過程中要帶有利益最大化的思想，在實踐中不斷尋求具體問題具體的分析，做到措施的合理性，資金管理制度的建設和設置才能很好的運用到實際的工作中，才能有效的管理資金鏈條。資金的使用效率是不斷提高集團企業資金集中管控的表現，對于資金的集中管控有著巨大的積極意義。

四、 集團企業實行資金集中管控的條件和方式

（1）財務管理基礎工作規范化，財務的管理要求做到賬、證、表的統一，會計相關處理方法和方式的統一，會計制度的統一，做好資產的管理實時的進行資產的盤點及清理，積極的核實往來賬、投資的效益、借款明細、成員單位的長期掛賬等一系列的財務管理制度的建立都是集團企業實行資金集中管控的前提保障，是必要的條件。通過以上各個財務部門的合理配合，集團企業才能夠規范統一會計基礎核算，對集團企業的資產狀況及資金的運營情況做到細致的規劃，是實現集團企業實行資金集中管控的信息化奠定基礎。

（2）財務管理手段現代化，財務管理隨著時代的發展也在不斷的進行創新，如：會計處理電子化、財務信息網絡化、資金管理類銀行化等。各個成員單位要實現全部的網上辦公，建立統一的會計信息的傳遞，才能更快的進行統一的管理，有利于提高財務資金的統一管理，加快與國際的接軌。分別的進行網絡鏈接有利于信息的雙向性，實現快捷、準時、全面的財務交流平臺。有利于加速資金的周轉，提高資金的有效利用效率，同時可以節約財務成本，節約財務管理的資金使用，做到既節約又能有效的監控。

（3）實行全面的規劃和管理，資金的利用在集團企業中是重點，強調計劃控制是集團企業資金集中管控的核心，通過對資金的流量監控確保回款資金的及時到位和各項費用支出受控。通過集中地簽字管理，分別對收入和支出進行統一的核算支配，統一的安排資金是集團企業進行管控的重點，通過流動的預算管理進行前期的監管和控制，同時能夠合理化的實現對資金精密的調度。通過動態和靜態的分析，制定和修正資金的流量監控制度，每日，每月、每年進行報表的逐步分析研究，確保資金的有效利用率，真正實現資金的時間價值，確保資金的高度集中和可控利用監管。

（4）集團總部進行統一的收支。各個成員單位只有財務獨立經營權，沒有集中地支出管理的權限，如各個部門，單位的收支全部集中于集團的內部，在支出時進行合理的支出計劃，在特定的環境下進行統一的支配。做到集中地管理，集中地資金支配這樣可以防止不必要的財務腐敗貪污等問題的存在，防止各個部門進行小范圍的集中權限，這樣可以防止集中地管理職能全部掌握在個別人的手中，防止資金的挪用。

（5）預留備用金方式。備用金是集團企業的關鍵。可以合理范圍的留存一定的數量的資金，用于滿足支付的需求，但是備用金的留存一定要在合理的監管范圍內，集中到總部進行付款憑證、申請備用金等的憑證管理，事先要進行標準的制定，這樣才能保障成員單位的合法、合規的條件下進行合理的支配。

（6）資金結算中心方式，設立資金清算的，要求具有結算平臺功能的專門機構，統一進行對外的籌資和擔保、審批，資金的清算形式要嚴格。中心的信息庫的建立才能確保資金的掌控和規范化，通過資金使用效率的反饋才能了解資金的流量，實現集團企業整體資源的優化整合。有利于集團總部對資金的統籌安排和合理平衡；降低融資規模產生的財務費用；有利于防范成員單位私設“小金庫”的風險，加快資金周轉。

（7）成熟時期集團企業資金集中管控模式

成熟時期的集團企業資金集中管控，可以實現資金的有效利用，資金的需求比較有規律，資金的周轉速度保持一致，或者保持在一個相對穩定的區間，集團總部能夠實現系統化、制度化的管理，此時資金的資質非常好，企業的資金的制度建立可以有效的幫助企業的現金管理，此時總部可以掌握可控的資金利用效率，集中規劃管理，提高企業資金的整體收益。企業內部的財務管理公司可以對成員單位的資金進行有效的收購，保障資金的靈活利用效率，通過對資金的市場化運作，可以強化企業的籌資、融資、資金的有效利用。

五、結束語

隨著市場化的不斷發展，集團企業資金集中管控方式也發生了重大變化。從企業的內部和外部的環境進行的分析研究可以看出，市場經濟的困難性，世界貨幣和本企業的對外貿易結算等運用資金的形式在不斷的發生巨大的變化，經營的成本和匯兌成本、材料的成本等都在不斷的上升，利潤的空間在不斷的縮小。在這種情況下，合理的利用資金，合理的資金集中管控的方式，有利于企業增強持續的競爭力，對經營風險可以不斷的合理預防和監控。

參考文獻：

[1]中國工商銀行.資金池解決方案[Z].北京：中國工商銀行網站，2011

[2]中國工商銀行.臨時融資解決方案[Z].北京：中國工商銀行網站，2010

[3]劉煒，李越川.后金融危機時代企業集團財務公司的發展[J].理論學習與探索， 2011（02）

篇5

一般來說，通信企業是指以提供固定或者移動電話、互聯網通信服務為主的企業。隨著技術的進步和人們生活水平的提高，通信服務在國民經濟和社會發展中的地位越來越高，成為了影響和制約社會整體進步的重要因素。因此，通信企業在日常經營過程中，不僅要注重服務項目的創新和服務質量的提升，而且還要著力做好企業的財務風險管控工作，消除各種不確定因素，確保順利收回預期的效益，并最終達成既定的發展戰略目標。

通信企業在日常經營過程中面臨的財務風險主要包括外部風險和內部風險兩個方面，其中外部風險主要來自于市場經濟和國家政策的發展變化，基礎設施建設、社會通貨膨脹、金融領域改革和國際環境變化等因素都可能對通信企業的經營管理造成影響；內部風險則主要是在通信企業自身的管理過程中，通信企業內部財務管理在管理內容、制度約束以及人員素質等方面的偏差都可能為企業帶來潛在的財務風險。

當前我國的通信企業主要是集中在中國移動、中國聯通、中國電信三家獨大這樣一個局面。移動、聯通、電信都是特大型企業，均為境內外上市公司，其財務管理水平的優劣直接關系到公司治理的效果，但必須注意到的是，雖然企業規模龐大，但不存在多級分支機構，如省、市、縣甚至到鄉鎮的財務管控。因此，有效地管控和規避財務風險是通信企業在激烈的市場環境中取勝的前提，也是現代企業管理的重要方面，必須從根本上加以重視。

二、當前我國通信企業在財務風險管控方面的主要問題

1、對財務風險管控的重視程度不夠

財務風險是客觀存在的，企業的任何經營行為都不可避免地會產生一定的財務風險。從我國各個通信企業的財務管理現狀來看，對財務風險的客觀性認識不足是一個較為普遍的問題，不少企業往往只是重視財務工作對于企業經營發展的保障職能，沒有及時發現和清楚看到企業在日常經營過程中面臨的各種潛在風險，這為通信企業自身的長遠發展埋下了一定的隱患。當前我國通信企業對財務風險管控重視程度不夠的問題主要表現為：企業管理層對財務風險缺乏足夠的認識，只是看到了企業經營規模擴大帶來的收益增長，并將其作為財務工作業績的主要方面。然而，當前我國通信市場已經出現了供大于求的局面，人們對于通信運營商和通信服務有了更寬廣的選擇余地，通信消費不旺的現象越發嚴重，這些都是財務風險爆發的重要導火索。很多通信企業的管理者卻沒有及時看到這種變化，在管理手段上未能及時跟進，同時也沒有很好地激發企業財務管理工作者的風險防控意識，使得財務風險管控環節越發薄弱。

2、財務管理制度不能滿足現實要求

通信企業基礎設施投資規模大、成本回收需要較長的運行周期、服務項目眾多且存在時間較短，這些都是通信企業不同于其他企業的特點所在。因此，通信企業在財務管理上，必須科學地分析各種風險產生的原因，并有針對性地完善相應的財務管理制度。但當前我國通信企業的財務管理制度對于風險的分析、防控和評估等方面的關注度不夠，缺乏一套行之有效的制度規定和約束。很多通信企業都建設有財務日常管控系統，用于管理企業的日常財務活動，但是與財務日常管控系統配套的操作流程、跟蹤機制和補救措施卻不夠完善，對于各個風險點的覆蓋也不盡全面，對從海量的數據中揭示具體的風險難以起到支撐作用。另外，通信企業在內部檢查制度方面仍有待完善，對于收入確認、收入資金稽核、成本核算、工程資產核算等大項工作檢查落實不夠具體，沒有嚴格落實檢查流程，往往是按部就班地當作例行性工作來開展，存在一定程度上的“走過場”現象，對于發現問題、解決問題起不到應有的作用。

3、財務管理人員的能力素質有待提高

通信企業屬于信息含量高、技術更新快的知識密集型企業，對員工的能力素質有很高的要求，財務管理人員也必須具備相應的專業知識和實踐技能，才能夠勝任實際的管理工作。但從實際工作情況來看，當前我國通信企業財務管理人員能力素質不高的問題比較突出，在很大程度制約了通信企業財務管理工作質量的提高，影響了財務風險管控的水平。出現這種問題的原因主要有以下兩個方面：一是財務管理工作專人負責制落實不夠嚴格，對于相關崗位人員的從業門檻把握不嚴，存在其他崗位工作人員兼職的現象，這極大地影響了通信企業財務風險管控的正規化水平。二是對財務管理人員的再教育、再培訓的工作做得不到位，財務管理工作人員的工作理念、知識水平和管理能力得不到與時俱進地提高，財務方式方法長期停留在傳統水平上，對日常管理過程中出現的很多新問題缺乏創新性的解決措施，難以以一種創造性的思維開展工作，對于很多潛在的財務風險缺乏足夠的敏銳性，影響了風險預警的準確性和時效性。

三、通訊企業財務風險管控的對策和建議

1、強化通信企業財務風險管控意識

通信企業屬于資金密集型與壟斷性的服務行業，企業發展需要投入大量的資金，用于加強基礎設施建設，以便獲得更大的發展機遇和發展空間。這種發展形勢和經營行為本身就會產生財務風險，企業管理者必須有一個清楚的認識，防止盲目地追求經營規模和投資數量，應當提高財務管理活動的科學性，強化財務風險管控的常態化運行機制，從企業發展戰略的大局著眼，科學地謀劃企業財務管理和風險預警工作。一方面，要轉變財務管理理念，切實革除以運營資金為中心的財務管理思想，將企業投資、籌資、資本結構、財務風險預測與控制及財務數據分析等方面的工作也納入到財務管理活動的整體框架中來，為企業財務風險管控打下堅實的基礎。另一方面，要加大宣傳力度，使企業內部人員從上到下都對財務風險有一個清晰的認識，提高思想上的統一性，確定行動上的一致性，力爭營造一種良好的風險管控內部環境，并將其上升到企業文化的高度，通過多種措施，固化成一種常態化的財務管理工作。

2、完善企業財務管理制度

財務管理制度的完善是確保財務風險得到有效管控的關鍵所在，也是當前我國通信企業需要重點加強的方面。首先，制定科學的財務風險管控策略。在投資決策管理上，針對國內金融市場存在的利率風險、外匯風險等內容，進行項目評價和預測，運用財務管理的相關方法，對投資項目的貨幣時間價值進行分析、預測、比較，從而選擇最佳方案。在融資決策管理上，選擇正確的、適合自身發展的融資渠道，做好充分調查、研究工作，切實避免決策上的盲目性，以企業的長遠發展和大局利益為根本出發點。在集約化財務管理上，通信企業必須逐步實現集中資金調度權、資產處置權、收益分配權等，建立完整的利潤分配制度，促使各地分公司成為收入和成本中心，提高財務管理工作的靈活性，增強抵御風險的能力；進而加強企業財務管理體制由分散型向集中型的轉變，精化管理層次，提升財務管理層次，提高企業財務管理水平，并最終消除和避免企業財務管理活動中潛在的風險。其次，加強企業內部檢查工作，嚴格落實各項風險管控工作。重點是要對員工是否嚴格遵循客戶服務準則、財務人員有無舞弊現象等進行檢查，并將這種內部環節作為一個動態發展的過程，做到實時跟蹤、實時反饋。最后，要完善財務日常管控系統，強化對財務風險的分析和管理工作，對重要風險實行派單處理，跟蹤活動效果。同時系統需具備對日常會計核算質量的及時校驗、自行糾錯、實現月末關賬前系統強制整改的邏輯設置功能。

3、提高財務管理人員能力素質

信息技術日新月異，帶動了通信行業的快速發展，同時也對通信企業財務管理人員的能力素質提出了更高的要求。通信企業必須從多方面出發，著力提升企業財務管理人員的工作能力和風險意識。一是要加強企業財務管理人員的再教育和再培訓，可派人員到外部學習，聘請專業講師到企業進行集中培訓，企業組織相關有成就人員進行經驗授課。努力引導和鼓勵企業財務管理人員積極學習新的理論知識、管理方法和操作技能，更新自身的管理理念，從工作實際出發，認識到自身能力上的缺陷，并有針對性地提高和改進。二是要嚴格控制財務管理人員的從業門檻，不僅要具備一定的專業知識背景，而且應該重點對從業人員的工作能力和處理經驗上做出考核和評價，并將考核評價的結果與考核對象的收入水平、個人發展等直接聯系起來，確保考核工作起到行之有效的促進作用。對于不能適應和滿足現代財務管理工作要求的人員，要調離財務工作崗位，確保企業財務管理和風險管控的質量。三是要強化對于各種信息化手段的掌握，綜合運用計算機軟件、數學建模等手段來科學預測和分析企業所面臨的各種潛在財務風險，提高工作的效率和質量。

篇6

摘要：本文主要對園林企業建立財務內控體系進行探討，分析園林綠化企業的組織架構問題，從資金管控的角度來研究建立園林企業財務內控體系的有效措施，以建立健全園林企業財務內控體系，提高園林企業財務內部控制水平，加強園林企業的內部凝聚力，以促進園林企業的可持續發展。據此，有利于創新園林企業財務內控方式，轉變園林企業財務管理模式，以充分發揮園林企業財務內控體系的作用，實現園林企業經濟效益最大化。

關鍵詞 ：園林企業；財務內控；資金管控；有效措施

隨著我國城市現代化水平的不斷提高，我國園林建設事業也隨之蒸蒸日上，受到廣大人民群眾的重點關注，園林企業也在此環境下得到快速的發展，取得了一定的突破。在園林企業的發展過程中，仍然存在著一定的問題，還有待進一步解決。為實現園林企業的現代化發展，則必須建立完善的財務內控制度，充分發揮財務管理的作用，采用全新的財務內控手段，以提高園林企業的內部管理能力，為園林企業開展財務活動提供重要的保障，從而為園林企業帶來更多的經濟效益和社會效益。

一、園林綠化企業組織架構的考慮

園林綠化企業所開展的項目都具有流動性，其基本組織架構主要是由經理帶領，每一個項目分別派遣一名工程師和一名技術人員，除此之外還將設立一名工長和一名庫管員來輔助管理，工人的數量則不定。在園林綠化企業中還設立了后勤辦公室，由一名主管來管理會計、采購員、廚師和考勤文員。需要注意的是，根據園林綠化工程項目的規模和數量，項目工程師、技術人員、工長、庫管人員和工人的人數都會隨之增加。綠化項目工程師需要對整個綠化現場進行全面的管理，負責制定詳細的施工計劃，與各部門相互了解和配合，以確保園林綠化工程的順利開展；園林綠化技術人員，則需要了解整個綠化工程施工流程，做好園林綠化的預算管理，負責施工過程中的各類技術問題；后勤主管則負責整個后勤工作的管理，其要做好辦公室的日常工作，與其他部門協調配合，做好園林企業的形象建設和宣傳工作。在了解園林綠化企業的組織架構之后，則要據此來制定相應的財務管理制度，做好園林綠化企業的內部管理工作，以降低工程項目成本，獲得更多的效益。

園林綠化企業中的BT 項目所需要的時間比較長，跨度比較大，在建立企業財務內控體系的時候要充分考慮到項目的時間跨度問題和人力資源的配備問題。如果其所開展的項目并非是長期的業務，園林企業則可以使用既具有職能制度特點，又具有矩陣制度特點的組織架構。所謂BT項目是指一種建設移交，是一種采用較多的投資建設模式，主要應用政府與企業的合作中。園林企業在政府發起園林項目后，進行投資建設，并且在規定的時間內完成工程項目。為此，在園林綠化企業建立財務內控體系的時候一定要充分考慮到BT 項目所需要的時間和投資效益。

二、從資金管控的角度應做到以下幾點

（一）資金管控

為建立健全園林企業財務內控體系，則必須加強資金管控工作，以提高園林企業的資金利用率，加快園林企業資金周轉速度，從而更好地發揮資金的作用，減少項目工程的成本費用，提高投資效益。資金管控是一種多元化的管理方式，是對多級資金組織，多樣化資金進行管理，以保障資金的應用效益，使其具有均衡性。園林企業要建立健全的核定資金系統，并且將節約兼顧作為此系統的重要原則，要根據項目工程的實際狀況和需求來選擇相適應的計算方法，合理安排資金，以實現有效的資金管理。園林企業要做好資金籌集工作，加強對應收賬款的管理，開展多渠道的融資，采用適當的籌資方式，優化籌資結構，以選擇最佳融資方案。要貫徹落實國家相關政策，獲得國家的支持。在使用資金的時候，要嚴格控制流動中的額資金，及時回收欠款，促進資金回籠率的提升。加強對綠化項目工程施工過程中的物資采購管理，避免物資采購過程中的資金浪費，要定時清理庫存，優化庫存結構，以有效整合園林企業的各項資源，合理使用資金。除此之外，還要建立完善的分配資金系統。園林企業為適應新時期的發展，要進行不斷地創新和改革，制定科學的經營機制，與此同時，園林企業的資金分配方式也應該隨之改變。為保障積累和消費之間的平衡性，必須實施以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配形式，以此有利于增強園林企業工作人員的工作責任心，調動其工作積極性，使其能夠全身心地投入到工作中。可提高我國園林企業的內部管理水平，使其更具有凝聚力。

（二）票據管控

為提高園林企業財務內控水平，則必須加強票據管控工作。在實施票據管理工作的時候，一定要嚴格按照相關制度和政策來執行，貫徹落實國家所頒布的《窺覬法》，以規范票據的使用。在園林企業中應該專門設置一個票據管理員來管理項目工程中的所有票據，做好票據領發工作，并進行項系數的記錄和核對，將其完整的保管起來。在領用票據的時候，要遵循一定的原則，要實施定期清理。另外，要加強對票據管理工作的監督，作為票據管理人員則不可領用票據，建立健全的內部控制制度并貫徹落實。

要加強對應收票據的分先管理。園林企業在財務管理工作中，一定要重視對應收票據的管理，其主要存在的風險在于以下幾個方面：首先匯票種類將存在著不同，具有不確定因素；其次，應收票據的真偽和規范性將影響票據是否可以兌現；最后，票據管理工作缺乏有效性。在這種狀況下，為加強票據管理，提高園林企業的財務內部控制能力，則必須采取有效的措施來加以管理。

（三）項目財務日常監控等

園林企業要做好項目財務日常監控工作，以提高我國園林企業財務管理質量。要對項目工程每月、每周的計劃進行總結，成立計劃小組，并且將其責任落實到每個小組成員身上，由計劃小組組長來監督完成。每一周都要召開例會，以匯報工程狀況，每個月的總結要交由事業部審理。園林企業還要做好內部質量審核工作，采用集中審核的方式，來對每一個項目組進行施工現場的審核，制定科學而竭力的審核計劃，設計完善的審核檢查表，以保障綠化項目工程的質量，從而促進園林企業的穩定發展。

三、結束語

建立健全的園林企業財務內控體系，加強園林企業財務內部控制工作，是我國園林企業發展過程中的必然選擇。在新時期下，園林企業的經營發展具有一定的復雜性，在實施過程中面臨著較大的挑戰和困難，必須進行系統性的規劃，轉變傳統的經營模式，提高園林企業的內部控制效果，采用現代化的經營手段，從而為我國園林企業的發展提供可靠的條件。園林企業財務內控體系的建立，需要充分考慮到園林綠化企業的組織架構，從資金管控的方面來進一步思考，以此制定出適應園林企業發展狀況的財務內控體系，采用具有針對性的有效措施來促進園林企業健康而穩定的發展。

參考文獻：

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【關鍵詞】企業集團；財務管控；管控模式

一、簡述企業財務管控在企業集團化管理中的重要作用

企業集團是在現代企業高度發展基礎上形成的一種以母子公司為主體，由若干個具有獨立法人地位的企業所形成的一個多層次的經濟組織。集團企業能夠將各種資源有機的組合在一起，為企業占領市場份額、優化產業結構奠定了結實的基礎。財務管理是企業集團管理的核心。財務管理是一項綜合性的管理工作，包括財務預測、財務決策以及財務計劃的制訂。財務管理成為企業集團內部各項管理的交叉點和樞紐，其重要作用主要體現在以下幾個方面：

1.為企業集團管理提供基礎數據

財務活動作為企業所有活動的基礎，它已經滲透到了產、供、銷等各個環節，企業其余管理活動都從財務管理中獲取了準確的資料。另一方面，通過財務管理中的財務核算、數據分析及對比能夠找出企業集團中存在的問題并加以解決，幫助企業集團最大程度地謀求效益。

2.實現集團資金的籌集和收入資金回籠

財務管理活動通過籌集資金的方式為企業集團的生產經營提供資本基礎，繼而企業的勞動對象、勞動資料，以及勞動力等生產要素才會形成。企業集團通過資金的完整循環來實現收入增長，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業集團生產經營主要目標之一。

3.實現企業集團的成本控制

財務計劃的制訂能對成本進行控制，繼而控制企業生產經營的相關耗費，緊緊圍繞企業集團的總目標制定出相應的財務計劃，通過成本控制實現企業集團下屬各子公司、各部門開支的有序性，并進行有效地控制。

4.實現資金的合理分配

企業要想實現擴大再生產，內部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過財務管理實現資金的合理分配，這對企業擴大生產規模有極為重要的意義。

二、企業集團母公司對子公司財務管控的現狀以及存在的問題

管控模式是企業集團實施管控的工具。目前，普遍認可的典型管控模式主要有三種類型：財務管控模式、戰略管控模式和經營管控模式。這三種模式的劃分是根據管控的不同側重來加以區別的。

財務管控模式下，它的側重點主要表現在財務上，集團通過收購子公司、兼并同行業競爭對手等方式來達到占有股份，實現股權的有效控制，完成集團整體利益整合進而達到管控的目的。這種模式下的母子公司在業務上可以是極相近的，也可以是相關性很小的。這種企業它的著眼點是創造利潤的多少，而不是成為行業的壟斷者。因此，集團總部只在特定的情況下才進行管理干預和經營調控，更多的時候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達的經營目標和任務。本文以A企業為案例，剖析集團公司財務管控普遍存在的主要問題。

1.A企業的簡介及組織機構圖

A企業是一家生產和銷售通信領域的軟件產品及設備的中型高科技企業，母公司是經營業務的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國各地，經營的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷售軟件產品、技術開發、技術咨詢，針對于政府部門，占總收入的40%；a公司是集團公司的生產基地，以生產和銷售與母公司配套的硬件設備為主，占總收入的20%；b公司經營有關民用的設備和產品，占總業務收入的10%，c公司主要針對國際市場，已經與亞洲和非洲的3、4個國家有相關合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業的業務開拓；e公司以售后運維服務為主；f公司主要從事培訓業務，占總收入的10%。A企業組織機構圖如下：

集團的控股子公司在業務上都是與母公司保持一致的，只是在行業和地域上有所不同，因此，A企業采用財務管控模式，現狀如下：（1）高管的任職方面：對控股子公司的董事長、總經理采取母公司委派制，重大事項須經總部共同研究決定，一般性事務由子公司的經營班子決策。（2）財務的管理方面：財務相對獨立，資金賬戶在當地開設，沒有委派財務負責人和會計人員，使用的財務軟件由子公司財務負責人決定。每年年底接受總部委派的審計事務所進行審計，并出具審計報告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執行。子公司只有簡單的制度，沒有針對各自的情況建立全面的制度。（4）監督和業績評價方面：每年1月總部召集各控股子公司的負責人匯報上一年度的經營業績，但沒有進行獎懲考核。每年年末要求上報子公司的預算方案，總部進行修改和審批，但總部沒有定期根據子公司的實際經營情況與預算指標的偏差進行對比分析。

另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會有相應的席位，并委派總經理的職位，但財務人員由各公司自行招聘，年度審計由母公司統一委派審計事務所進行審計，并出具報告。

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關鍵詞：財務管理；企業稅收；籌劃特征；經營活動

隨著我國經濟體制的不斷發展與完善，使得越來越多的企業在經濟市場中有了嶄露頭角的機會，但是從市場競爭的角度來看，企業的持續發展仍面臨著較多風險，其中稅務作為企業參與市場經濟競爭的要素，如何將金額限制在合理的范疇內，避免過多的納稅金額對企業的正常經營造成影響，一直是企業管理者把控的重點。因此，稅收籌劃作為控制納稅金額的重要措施，理應得到財務管理部門的關注。

一、企業稅收籌劃特征與原則

1.企業稅收籌劃特征基于市場調查資料可知，企業在經營過程中，通常具有技術與知識集中、密集型的特征，這使得企業經營管理，通常需要投入較多的資金，并承擔較多的風險與壓力，但如若技術與知識得到市場的認可，則能夠從中獲取非常多的經濟收益，使企業得以持續運營下去，而原有投資也會得到增值。從經濟市場角度來看，我國近些年對企業的扶持力度正在逐步增強，并且結合經濟市場環境也頒布了較多的稅收管理提案，其中涵蓋了稅金見面與稅率降低等內容，但若要確保這樣的扶持政策效果優異，則必須讓企業獲取足夠的經濟效益，使企業的資產得以充實，才能使企業能夠擔負起稅收金額。因此，在企業創建與發展階段，企業必須基于政府稅收政策確定適宜、合法的稅收籌劃方案，避免盲目納稅等情況出現，才能更好地維護企業的經濟權益，使企業具備持續發展的能力。

2.企業稅收籌劃原則首先，企業財務管理部門擬定稅收籌劃方案過程中，必須基于現有稅收政策確定稅收調控的重點，確保每個環節都合理合法，杜絕偷稅漏稅等現象，并站在長遠角度提出稅收籌劃對策，才能使企業稅收控制效果得以保障；其次，財務部門在擬定稅收籌劃方案期間，需具有一定前瞻性，能夠站在企業技術、競爭力的角度，判斷企業發展過程中潛在的風險，提供有效的規避對策，以避免對企業資產造成影響。而站在企業角度，也需要在投資與籌資之前，就各種稅收政策進行分析，預測企業未來的經濟發展特征后，才能使稅收籌劃方案更完善，能夠為企業經濟活動得到更全面的保障；最后，稅收籌劃方案應具備目的性，確保能夠充分凸顯企業競爭優勢，提出合適的納稅計劃，才能使企業創造出最大的經濟價值。

二、企業籌資活動的稅收籌劃

1.投資與稅收籌劃籌資是企業開展財務管理活動的前提，只有確保企業具備充足的資金，才能確保后續產業發展穩定且可靠。其中，企業具有的資金主要可分為債務與股權籌資兩種形式，不同籌資形式所獲得的成本與稅收效益是存在明顯差異的。如債務籌資過程中，企業可通過向金融機構進行借款的方式籌集企業經營資金，此種資金形式能夠獲得的成本數額通常不會很高，但利息較低，并且要在規定的期限內將債務利息交給債權人。基于稅法資料可知，企業在交付所得稅時，需要在稅款交付前扣除利息，提前將固定利息交給債權人，使稅款結算總額降低，便能夠縮減稅款的結算金額，以此達到節稅的效果。而企業若是采用股權籌資形式，則企業無需按時為股東繳納固定收益，同時可借助各種有效的資產分擔投資者的股利，以此達到節稅的要求。但從企業持續發展角度來看，股東所承受的風險很大，這使得采用股權籌資方式，會產生大量的成本，而股東所分配的股利多數為企業稅后的凈利潤，由此便無法達到有效的節稅效果。另外，在企業經營期間，不具備隨意調控稅務比例的權利，若是企業資產負債率超過一定限值，則企業的后續運營也勢必會承擔較大的財務風險，使企業經濟體系質量難以得到保障。

2.融資租賃與稅收籌劃融資租賃在企業經營中的運用，能夠使承租人具備某產品的定期使用權，通過此舉可將長期固定資產向流動資產轉型，避免長時間擁有該資產支付較高的資金稅額，并且還要擔負融資風險。而從籌資角度來看，融資租賃同樣能夠為籌資工作的開展提供幫助，使得企業在資產積累過程中，使負債數額不會發生變動，而在產品租賃過程中的折舊費用，通常也能夠在遞交稅額前被扣除，如此便能夠縮減較多的企業稅收成本與稅基，滿足節稅的要求。因此，通過融資租賃的方式組建企業生產與辦公體系，所創造的經濟收益比較購入設備而言更多，因此現代企業稅收籌劃體系內采用融資租賃是項很好的選擇。

三、企業經營活動的稅收籌劃

1.采購與稅收籌劃在產品或材料的采購過程中，管理者應充分利用各部門及各單位納稅人的信息，以便使企業的稅務得到縮減。其中，流轉稅內的增值稅在稅收體系內通常會占有較大的比例，若是在流轉稅務管理方面并未給予足夠的重視，則勢必會影響節稅效果。因此，企業理應將納稅人作為重點展開籌資工作。其次，按照我國稅法規定可知，納稅人的增值稅率通常為17%，而部分納稅人的增值稅率則為3%，在稅收籌劃期間，絕大多數的納稅人均能夠開具增值稅的專用發票以便為稅收管理工作提供參照，以此扣除進項稅額，但部分資金流轉環境中，受采購形式、采購流程、采購規模等因素影響，則無法提供專用票據。因此，如何使企業采購流程更規范化與標準化，便是現階段采購部門需要著重管控的重點。

2.銷售與稅收籌劃企業產品銷售形式具有多元化與多樣化的特征，在執行稅收工作期間，需結合企業產品的銷售特征與形式進行選擇，以便更好地控制稅收比例。例如，產品銷售過程中采用銷售折扣的方式，必須將折扣金額與銷售額標注至票據內，以便根據折扣后銷售額收取企業增值稅，若是并未將折扣額度記錄在票據內，則不論企業財務部門怎樣處理數據，都無法滿足節稅的要求。另外，在銷售稅收籌劃期間，必須結合企業不同經營階段擬定適宜的稅收管理方案，并對銷售產品的價格與品類給予高度重視，基于企業發展戰略要求確定適宜的稅收模式，豐富稅收籌劃的內容，才能避免稅收工作出現漏洞。

3.固定資產折舊與稅收籌劃企業在進行生產經營活動的時候，還具有固定資產的折舊問題。根據稅收籌劃的具體情況來看，不一樣的折舊方式以及年限，會給納稅人的應繳稅額造成很大的影響。在固定資產的折舊方式里，主要包括兩種，分別為直線法以及加速折舊法。其中前者的一年計提的折舊額相同，而后者在前期計提的折舊多，所以支付的所得稅不會很多，而后期的折舊也不會太多，不過要支付大量的稅額。另外，經過全周期的解析可知，企業在固定資產折舊與稅收籌劃期間，其納稅總額不會發生改變，不過貨幣的存在價值會發生一部分變化，而通過加速折舊法則能夠為企業節省一部分的稅款開支，更好地維護企業的資產效益。

四、企業利潤分配的稅收籌劃

最后，企業要合理地分配利潤。在進行這方面工作的時候，企業要利用合理的分配形式，并在合適的分配時機來采取稅收籌劃工作。通常情況下，股利分配主要包含現金以及股票這兩種股利。盡管股東在分發股利的時候，手里允許有資金，不過如果企業分發的資金股利很多，那么股東就要繳納20%的個人所得稅，而這對股東來講是很吃虧的。而要是從企業方面進行考慮的話，分發資金股利，就表明該企業的現金流不多。所以，從稅收籌劃的方面來講，企業最好能夠給股東分發股票股利，這樣股東不用交付個人所得稅，而是根據股票所增長的價值來獲取收益。另外，企業現金流的增長，在企業遇到投資時機的情況下，就能夠具有充分的資金來投資，這樣就能夠給企業創造出更多的經濟收益，這對于企業將來的發展會帶來非常大的幫助作用。

五、企業稅收籌劃應注意的問題

1.加強企業稅收籌劃的認知站在企業經濟發展角度來看，目前部分企業與社會中仍有人將稅收籌劃與偷稅漏稅相提并論，在討論稅收籌劃的方案時，總會抱有特殊的意見與態度，使得稅收籌劃工作的開展很難得到落實。而從法律角度來看，真正的稅收籌劃其實是滿足法律與法規要求的，并且我國對稅收籌劃的定義是以國家政策為指導核心的節稅措施，以便提高企業合理、合法的經濟效益，此種節稅措施比較偷稅漏稅而言，有著根本上的區別。而從稅收籌劃的開展角度來看，稅收籌劃的方案受我國稅法政策等因素影響，也可能由合法轉變為違法行為。而在稅收籌劃方案擬定階段，也需要將相關資料遞交至稅務行政部門進行確認，受稅法等因素影響，稅務籌劃方案也可能無法申請成功。由此可知，稅收籌劃工作具有一定實效性，若要確保稅務籌劃的申請能夠成功，并能夠為企業經濟行為提供最大的收益，便必須使企業對稅收籌劃的工作給予足夠重視，并在籌劃期間提供充足的幫助，積極與地方稅務行政部門進行溝通，如此才能使稅收籌劃方案的內容更貼合企業經濟發展的需求。

2.稅收籌劃服從財務決策流程企業財務決策是結合企業制度與市場發展形勢，通過各類合法手段與方法對資金籌措、方案甄別與選擇提供的決策活動。在決策流程中，會通過資源的配置調節與財務風險的控制為企業經濟利益提供服務。若是企業稅收籌劃工作脫離了財務決策流程，則勢必會從投資、融資、生產經營、利潤分配等角度影響企業的財務決策可靠性，甚至還有可能會造成誤導，使企業后續經濟戰略方案的擬定偏離市場發展路線，對企業經濟體系的構建埋下隱患。另外，拋開企業在可持續發展能力上的優勢，單純從經濟效益角度考慮，不切實際的稅收籌劃同樣會嚴重阻礙財務決策的流程，對日后產品營銷、生產系統、企業管理等多方面工作帶來影響，使企業逐漸走下坡路。所以，財務決策流程與稅收籌劃工作必須緊密貼合，并相互借鑒對方的資料，使稅收籌劃考慮的范疇得以拓展，且更吻合企業實際需求，才能更全面地保障企業經濟體系構建的質量，降低市場環境對企業發展的影響。

3.稅收籌劃應在納稅前展開稅收籌劃應具備一定前瞻性，在國家最新出臺的稅收法律關系形成前，對企業經營與投資等行為進行籌劃與安排，才能使企業的繳稅金額得到合理的縮減，并避免觸犯國家稅收法律，使企業經濟財產得到正當保障。而若是企業稅收籌劃方案應用至國家稅收法律關系形成之后，則稅收籌劃的制約增加，極易受某些因素演變成偷稅漏稅的非法行為，如此稅收籌劃工作便毫無意義。另外，為確保稅收籌劃工作得以落實，企業還需做好財務內部人員的管理、會計核算的監督、籌劃賬目的完整與稅務信息的可靠性管理。

篇9

關鍵詞：財務風險管理；企業集團；財務管控

一、企業集團財務管控

企業集團財務管控不同于財務管理，只管理成員單位的合規性以及有效性。其主要的目標是經過適當的控制手法，將企業的整體資源配置達到最優的狀態，其使用效率也達到最大，促進企業能夠高效運轉，體現企業的最大化價值。

集團總部會使用多種激勵與約束手段對子公司與合作單位進行財務管控，因為財務管理的決策權集中情況不一致，我們可將集團的財務管控模式分為三種模式，即集權、分權和相容的模式。

（一）集權模式

所謂的集權式財務管控模式，是指在財務的管理的決策權上，都由集團總公司所控制，其中包括戰略發展方向、生產經營規劃等，子公司只是集團總公司生產經營的延伸機構，所有的決策都由總公司計劃與分配，沒有財務的決策權。

（二）分權模式

所謂分權式財務管控模式，是指集團總公司只對旗下的子公司做財務戰略目標及預算管理以及對子公司的經營績效及財務指標進行相應的評價。至于日常的經營，子公司具有自主支配的權利，相對于比較重大的項目，集團總公司可提出相應的指導建議。

（三）相容模式

所謂相容式財務管控模式，可以說是以上兩種財務管理模式的結合體。這種財務管控模式能夠避免財務權利都掌控在集團總公司，而子公司將喪失靈活、創造性，同時避免了權利分散以至集團總公司管理困難的局面發生。近幾年，很多的大型企業集團相繼的采取此種管控模式。但是在具體實施的過程中，財務決策權的分配問題，是管理工作的一項重大難題。集團應該根據自身的發展方向、自身的經濟狀況以及子公司的經營能力等實際情況，選擇符合自身要求的財務管控模式。

二、財務風險

財務風險是指因為企業財務內部結構不合理或投資不謹慎造成的喪失償債能力喪失，最終致使達不到投資者預期效益目標的風險。其來源有系統和個體風險，一般情況下，財務風險可能會給企業帶來計劃以外的損失或收益。在實際經營管理的過程中，更關注的是怎樣經過有效的防范措施將意外帶來的損失降到最低。

（一）外部因素

財務風險的來源比較廣泛，但主要由企業外部經營環境以及企業自身經營的不確定產生。當自然、政治、經濟、技術以及社會環節變化時，企業也會受到一定的影響，企業無法經過自身的力量去改變大的宏觀環境，只能改變自身的結構適應外部環境的變化。

（二）內部因素

1.復雜性

財務工作本身具有復雜性，其主要工作包括融資、投資以及資金回收的整個過程。融資會將原始股東的權利稀釋、企業的負債增加、增大財務杠桿的比例、債權融資增加會致使企業無法到期償還債務的風險增大。投資的過程中，因期望獲得很高的收益，所以不免會選擇風險較高的項目，但收益水平是受到市場平均水平影響的，所以很難控制。資金如不能收回會導致企業現金流受到影響，增加財務風險。

2.道德風險

道德風險的根本原因是企業的經營權和所有權分離。如何將個人、投資者、債權人的目標統一，是現代企業管理的一項重要課題。財務管理者不乏有粉飾財務報表的舉動，因為個人的利益問題，虛報財務報表，使得使用者看不到真實有效的財務狀況。

3.風險偏好

管理者多有個人的風險偏好，這對于投資有一定的影響。大致可分為三種類型，即追求型、中立性、規避型。追求型的管理者多將資金投資于風險較高，但預期收益也高的項目中，同時他們對于市場形式的態度是積極樂觀的，很容易做出過激的投資舉動，增加財務風險的發生幾率。調查發現，任職時間長、年齡偏大、有財務背景的管理者們，風險偏好較低，所以這些公司的財務風險發生幾率小。

4.執行情況

目前，所有企業都有自己完善的財務管理制度，其執行情況也影響著財務風險的發生幾率。員工的職業道德水平、企業的文化底蘊、獎懲制度都和財務制度的執行情況息息相關。不管身處什么職位，財務制度的執行狀況都應受到重視，降低發生不道德行為的幾率。

三、基于財務風險管理導向下的集中財務管控模式

（一）財務管控目標

其主要目標是最大化企業的價值。包括投資者和債權人的利益以及員工及政府等部門的效益。投資者具有剩余的分配權力，所以他們關注的是企業生存的風險，當集團總部對子公司進行財務管控時，將集團的整體價值提升的同時應注意財務風險控制。所以，集團財務管控的目標可分為兩部分，即實現收益和風險平衡。

（二）基本框架

企業根據自身的實際情況，將決策權分配完畢后，首先考慮的就是采用哪種方案來運行財務管控。近些年來，財務管控模式形式越來越多樣化，例如總分公司財務監控模式、財務集中監控模式以及網上銀行模式等。

所謂總分公司財務監控模式，是總公司制定財務工作者去各分公司工作，主要負責對子公司的資金、資產、成本以及收入等進行監督，并定期向總公司提交子公司的情況。此種管理模式，就要求對子公司的預算進行全面的管理，同時不定期的對資金進行審計工作，此種財務管理模式必然有財務崗位重復設置的現象，造成人工成本增加，同時道德風險也依然存在。

網上銀行模式是通過計算機網絡技術支持的，把子公司的財務系統和銀行的信息系統相連，實現實時數據讀取與交換的功能。總公司經過財務系統就能對子公司的財務數據進行監控，實現財務管控的主要目的。這種監控方式智能對財務數據有所掌握，道德風險控制依然得不到管控。

務資金集中監控是集團總部進行資金的統一規劃管理，將各分公司的財務與資金管理有效分離，它是通過集中結算中心和財務公司的機構來進行管理。建立資金集中結算中心有財務制度統一、財務人員集中管理、降低人工成本、提高財務工作效率、及時生成財務信息、便于調整發展戰略等優勢。同時建立集團資金池系統，它能對于資金的流向進行全面控制、保管規范貨幣資金、充分利用資金、降低整體融資成本等優勢，真正從集團的整體利益出發，將資金的流向進行整體有效的控制。

（三）組織結構設計

第一、企業總部制定集團整體的戰略發展目標，在集團財務管控的過程中起主導作用，財務制度的編制、企業的發展目標、規劃以及子公司進行財務管控由總公司負責，將資金使用效益有效提高，確保資金使用安全。第二、設立資金集中計算及資金池系統，將兩個系統結合，施行資金全面管理，實現資本的增值。

（四）適用范圍

根據企業自身條件，可氛圍四個階段，即初創期、成長期、成熟期、衰退期。

企業初創期規模較小、產品單一，其主要風險來源于市場環境以及自身經營，此時期財務管理難度不高。成長期是企業快速擴大階段，所以應使用分權管理模式。成熟期的企業在市場上具有一定的地位，這時應采用集中式的財務管理模式。處于衰退期的企業正在考慮轉型，應鼓勵各單位進行創新，所以適合分權式財務管控模式。

參考文獻：

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篇10

新興國家的魅力吸引全球，實際上我國國有企業在中東、非洲等新興市場一直進行的海外資源市場的拓展在近些年已經取得了很大的成功，但與此同時也帶來了更嚴格管理財務問題的需要，例如資金流量規模增大帶來的風險，由此諸多國有企業紛紛設立國際財務管理部門。

雖然一些公司在數年前便已設立了國際財務管理部，但其作用卻只是在最近才得以發揮。因此面對已在海外市場站穩腳跟的業務部門，國際財務職能必須迎頭趕上。事實上，國際財務管理部門正在努力開發和實施新的財務流程和程序，這些流程和程序與業務部門正在使用的財務流程和程序大為不同。對此渣打銀行(中國)有限公司現金管理及貿易融資部董事總經理兼上海分行行長林遠棟表示，面對中國企業走出去所帶來的財務難題，國際財務部門的變革勢在必行。

內憂&外患

《首席財務官》雜志：國有企業走向海外的目標地多為不太發達的新興市場，這給企業在財務管理上帶來怎樣的難題?

林遠棟：是的，國有企業在海外的目標地多為一些政治不穩定的市場，首要一個問題就是安全性，包括欺詐等等。若缺乏集中財務部門對銀行賬戶進行監管，會存在當地雇員盜用資金的風險。這種風險在海外業務部門仍采用建立之初的付款流程時尤為明顯，即少數當地員工中的任何人(或甚至一名員工)可授權支付任何額度的款項。有時中央財務部門甚至可能不知道當地公司開立的所有銀行賬戶，這使欺詐風險大為提高。

其次，監管和金融基礎設施并不完善也是一個顯著特點。比如凈收益成為只能在該國使用的“被套現金”、當地清算系統可能會妨礙部分流動資金的有效轉移等等，這些存在于國際財務的方方面面(包括外匯對沖策略)，尤其與流動資金管理息息相關。

《首席財務官》雜志：這些應該說是企業在走出去時遇到的一些外部困難，那么在公司內部的財務管理上是否也存在一些環節需要調整和變革?

林遠棟：這個肯定是需要的。首先國際財務管理部仍為一個相對較新的部門，在財務管控方面存在很多調整的方面，例如流動資金管理面臨的最大挑戰之一的銀行賬戶管理。各業務部門往往都有自己獨立的銀行關系，缺乏集中控制，除導致有效流動資金結構的落實變得更為復雜外，這種情形還增加了不必要的成本。

其他方面還包括稅費的管理和財務的透明。在理想情形下，業務部門應在交易前向財務部門進行咨詢，但實際上，許多國有企業的國際財務管理團隊往往是到事后才努力將此種稅收的影響降至最低。而對于財務透明方面，如果財務部沒有對銀行賬戶實施集中管理，那也會產生問題。我們曾經有客戶表示并不能實時了解所有海外子公司的現金狀況，至少需等待一個星期才能收到境外實體的現金報告，原因就在于在中國使用SAP，而境外實體卻在使用各種不同的財務系統，從而導致不能通過ERP系統獲得這些信息，因此標準化、傳輸更快的現金收支報告流程非常重要。

授權是個關鍵問題

《首席財務官》雜志：上面提到的一些挑戰其實也是對銀行提出了一些新的要求。隨著國有企業擴張到新的貿易通道，它們對國際銀行的預期也隨之擴展，這些預期表現在哪些方面?

林遠棟：企業對銀行的預期可分為三種等級：第一級是基本銀行服務、第二級是項目及貿易融資、第三級是咨詢服務。對于希望優化企業海外投資的流動資金的國有企業財務部門而言，與它們最貼切的是第三級。

除銀行可直接提供的建議以外，許多國有企業財務部門也希望借銀行渠道尋求專業的第三方服務(包括選擇適當的公司法律結構、本地注冊及稅務等方面的服務)。符合此預期的銀行可大大地減輕國有企業財務部門在全球流動資金管理方面的負擔。例如一個具有廣泛網絡的國際銀行不僅與當地監管機構有密切聯系，能夠就現有及將來的監管提供建議，而且對于當地清算系統有著充分的了解，可制定出最有效的流動資金策略及整體而言更有效的付款／應收款處理流程。

有趣的是，中國國有企業當前所面臨的挑戰與35或40年前西方諸國同行面臨的挑戰并無多大差別。兩者均是在新興業務部門挺進海外市場后，需要中央的財務部門來最大化潛在經濟利潤。結果國有企業財務部門發現自己需要和業務部門“齊頭并進”。但由于沒有足夠時間提前進行規劃，他們必須有效地開展重組，以應對流動資金管理上的挑戰。

《首席財務官》雜志：就像您說的，在技術上對流動資金管理面臨的各種挑戰已有解決方案，國有企業的國際財務部門應該如何對業務部門原有的財務管理進行變革和重組?

林遠棟：國有企業的國際財務部門面臨的實際挑戰在于如何切實有效地整合這些解決方案的授權。

國際財務部經常發現自己需要迎頭趕上具有相當大自及獨立財務流程的業務部門(海外子公司)。此外作為收入中心(與通常被視為成本中心的財務部不同)，海外子公司在國有企業內部頗具權威及地位。此外若財務部僅僅按照其自身權利試圖加強流動資金管理，其可能會遭遇阻力，因為這些子公司有時會認為超額流動資金屬于“他們自己”，而并非整個公司的財產。

這肯定不是一件非常輕松的事情。在多數國有企業中，國際財務管理部仍為一個相對較新的部門，要實現改善流動資金管理的目標，需要變更海外子公司已建立的許多財務安排(如銀行關系)。作為一個新部門，它缺乏推動這些變更必需的內部影響力。因此需要董事會從根本上對財務部的流動資金管理行動給予充分支持，否則財務部不可能取得很大進展。

實際上，財務部所能創造的潛在附加值很多，可為當地子公司及整個國有企業提供相當多的益處。財務管理最佳實踐的實施已給許多西方跨國公司的財務狀況帶來巨大貢獻。近些年，國資委正逐步要求國有企業向中央政府支付更多股息。這意味著公司用于支付股息的現金流將要大幅增加，那么如何改善流動資金的管理則是一項重任，對于擁有廣闊海外業務的國有企業來說，加強對海外業務的資金管理不失為一項更有吸引力的選擇。

《首席財務官》雜志：這將是一個很艱難且充滿博弈的過程。根據您的經驗，有無一些技巧提供給正處于困境的國際財務部門以加速這個過程?

林遠棟：多數情形下，國際財務部需采取漸進式的長期策略。除非有充分證據表明可獲得實際利益，否則董事會不會批準涉及突發式的大規模集中化措施及變革的流動資金管理方案。國際財務部是否可實際獲得充分授權以有效地調配這些工具，這個問題只有董事會才能解答，但財務部首先必須通過傳達及實例為變革提供令人信服的案例。

若可提供令人信服的案例(且董事會重視改善企業流動資金管理、降低成本及釋放內部套牢現金用以支付股息)，高級管理層則更有可能授予財務部足夠權利，以確保海外業務部門的配合。否則許多國有企業的國際財務部只會疲于提交各種材料。

最可能提供這類證據的第一步是透明度。若董事會支持財務部關于資金集中可視度的計劃，則大部分目標即可實現。首先，財務部需提供可信數據，披露超額貸款中隱藏的風險(如外匯、欺詐)及超額借款不必要的利息成本，或超額現金的低收益。鑒于此類實質證據(假設這些證據具有說服力)，董事會極有可能批準財務部有關流動資金的進一步行動。