導語：如何才能寫好一篇財務公司的營業范圍，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】 財務公司 定位 利率市場化 發展方向

引 言

財務公司是企業集團投資成立，為本企業集團提供金融服務的非銀行金融機構，是產融結合的產物，在企業集團經營發展過程中，通過發放貸款、定期大額存款、經銷證券、保險、買賣外匯、財務咨詢等金融服務支持企業集團發展。

財務公司的業務，大體分為融資、投資和中介三項。融資業務包括發行財務公司債券、同業拆借；投資業務包括承銷成員單位企業債券，對金融機構進行股權投資，成員單位的產品消費信貸、買方信貸及融資租賃，對成員單位辦理貸款及融資租賃等；中介業務包括對成員單位的財務和融資顧問、信用鑒證及相關咨詢、業務，協助成員單位實現交易款項的收付，保險，成員單位擔保，成員單位票據承兌與貼現，以及內部轉帳結算及相應的結算、清算、方案設計等。

財務公司在企業集團經營管理中的作用集中表現為：一是能夠使企業集團的資金得到最有效的利用和升值。通過集中企業集團內成員單位零星的、臨時性的閑置資金，形成期限較長、數額較大的閑置資金，進行整體運營獲得較高的收益。二是整體行使外部融資職能。財務公司依靠母公司良好的商業信用，集合眾多成員單位的貸款需求，形成大額貸款的需求，達到規模效應，容易申請到較低成本的貸款；企業集團內部各成員單位通過財務公司進行融資，豐富了融資的途徑，相應的將外融變成了內融，降低融資成本。三是形成企業集團內部金融服務平臺。符合條件的財務公司，可以向監督機構申請發行財務公司債券，進行股票融資、債券融資，以較低的成本，幫助企業集團進行整體的資金管理、有效配置，在企業集團內部發揮準銀行的作用

目前，隨著中國企業集團經營發展不斷深入和金融體系市場化改革不斷提速，財務公司越來越受到各方面的關注，也發揮出越來越重要的作用。在本文通過分析國際上財務公司的主流定位和業務類型，結合中國目前金融發展趨勢和當前國企改革的實際，試對我國財務公司的未來發展進行探討和分析。

一、世界主要發達國家財務公司概況

（一）美國財務公司

美國的財務公司主要承擔以下金融功能：一是清算和結算功能；二是資源配置功能，雖然美國不允許財務公司吸收公眾存款，但美國的財務公司以較高的專業管理能力和風險承受能力，形成與商業銀行的差異化業務，發揮其資源整合、股份分割、資源轉移功能；三是風險管理功能，美國財務公司利用美國金融市場的高水平證券化及全球化風險對沖等獨特資源，在風險管理方面獨樹一幟。

美國的財務公司按照資本來源主要分為兩類：一是公眾擁有型財務公司，其資本由眾多個人或零售商提供，一些大型連鎖商業銀行的財務公司屬于此類。二是附屬企業集團型財務公司，其資本來自母公司，母公司對其擁有控制權，以業務范圍為標準分為內部型和外部型兩種――內部型財務公司主要服務于母公司業務，以促進母公司產品服務銷售為目標對客戶和經銷商提供融資，如通用汽車財務公司；外部型財務公司業務基本上與母公司的業務產品無關，更多的是利用母公司的規模經濟和競爭優勢，實現產業資本和金融資本的融合互通，以實現母公司多元化經營戰略，業務范圍往往廣泛涉及資金管理、銀行、租賃和保險等領域，如通用電氣財務公司。

（二）德國的財務公司

德國的金融體系是以銀行為導向，實行混業經營，銀行業務寬泛，功能強大，金融監管及資信體系非常完備。在這種金融環境下，德國的財務公司采取的是“類銀行化”經營模式，在與銀行等其他金融機構的競爭中，充分發揮了其“產業屬性”和“金融屬性”，利用其既熟悉行業和企業情況又了解金融市場的優勢，發揮其資金管理和資本運作的金融功能，支撐企業集團的發展。其金融功能主要包括：一是資金的結算和清算功能，與美國不同的是，德國財務公司可以經營銀行業務，并且能夠通過結算業務的標準化、電子化加速企業集團資金周轉和運營效率；二是資源整合和轉移功能，通過“資金管理池”、“零余額賬戶”等技術手段，有效整合企業集團內外部資源，快速完成資金的歸集和支付，實現企業集團在全球范圍內的資金集中管理；三是風險管理功能，德國財務公司具有較強風險管理意識和完備的風險管理體系，一般都按照銀行和其他金融機構的相關標準，通過全球市場將風險進行分散和轉移，扮演者企業集團風險管理者的角色。

德國的財務公司按照業務服務范圍和是否領取銀行營業執照分為外部型和內部型兩類。外部型的財務公司一般由大企業集團投資，領取銀行業營業執照，面向社會公眾開展業務，如大眾和寶馬的汽車銀行等；內部型的財務公司不用領取銀行業營業執照，但其業務嚴格限制在企業集團內部，不與企業集團外第三方發生借貸關系，基本不會受到銀行業監督，如西門子金融公司。

（三）英國和日本的財務公司

英國的財務公司大多都是信用型財務公司，主要業務是向企業客戶和個人客戶提供分期付款等銀行信用，分為工業財務公司和租購公司兩類：工業財務公司主要是向工業企業提供融資，協助工業企業發展計劃的執行，并獲得相應的收益；租購公司主要是經營賒銷、租賃、融資租賃、等業務的財務公司。英國的財務公司可以吸收公眾和機構存款的，其中銀行等同業機構的存款能夠占到英國財務公司存款數的40%.

日本服務于企業集團的金融機構一般都直接稱為銀行。日本的企業集團一般都擁有一個核心銀行，核心銀行通常持有企業集團成員單位的股份，形成企業集團產業和金融資本的滲透和融合，對成員企業的戰略及重大人事調整都有很大的影響力。比如三菱集團的三菱銀行、芙蓉集團的富士銀行。

二、我國當前財務公司的主要定位和所面臨的金融環境

（一）我國財務公司的定位

中國人民銀行2000年頒布實施、中國銀行業監督管理委員會于2004年和2006年進行兩次修訂的《企業集團財務公司管理辦法》，對我國財務公司的界定是“指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位（以下簡稱成員單位）提供財務管理服務的非銀行金融機構”。在我國的金融體系內，財務公司定位于企業集團的“內部銀行”，近似于德國的內部型財務公司，業務主要集中在企業集團內部，以加強企業集團內部資金管理為目的，以企業集團內部成員單位為服務對象，發揮產融結合的優勢，通過融資、結算、、委托以及外匯業務、承銷債券、融資租賃等手段，提供內部金融服務；但是與德國內部型財務公司能夠開展類似銀行業務的業務范圍相比，我國的財務公司的經營業務范圍相對狹窄，例如不能對成員單位進行股權投資和開展境外外匯借款業務等；此外，在風險管理業務方面，與德國外部型財務公司以及美國的財務公司相比更是在經營業務范圍和資源渠道方面存在較為明顯的差異。

（二）當前我國金融環境對財務公司的影響

2013年7月20日，中國人民銀行全面放開金融機構的貸款利率管制，金融機構可以根據商業原則自主確定貸款利率水平和票據貼現利率水平，利率定價方式的改變，有利于金融機構通過自主定價加強經營管理，有利于客戶行使選擇權，是中國金融體制改革的必然要求，但是對以企業集團內部資金集中管理為業務基礎、以固定客戶群為服務對象的財務公司帶來了巨大的沖擊，具體表現為：

一是商業銀行定價能力增強，對成員單位資金的吸引力增加。國內設立財務公司的基本都是資金業務量大的企業集團，也是風險相對較小的戰略級客戶，商業銀行對這些企業集團的資金業務一直趨之若鶩，利率市場化之后，商業銀行憑借資金實力和服務品種等優勢，勢必通過低成本戰略吸引成員單位資金業務向銀行轉移；而與商業銀行相比，財務公司資金規模較小，來源渠道單一，業務品種有限，在競爭中處于相對被動地位。

二是成員單位對財務公司的服務能力要求提高。利率市場化之后，商業銀行間的同業競爭會更趨白熱化，金融服務能力和水平會進一步提升，面對金融市場業務水平的整體提升，成員單位理所應當地會要求財務公司提供同等條件的品種和服務，或者以此為理由脫離財務公司的資金管理；財務公司面臨著提升自身服務能力、加大產品和服務創新、提高產品服務性價比水平的挑戰。

三是企業集團經營效益對財務公司外部融資的影響越來越顯著。隨著利率市場化的推進，商業銀行將更加貼合國家產業政策、行業景氣和企業經營效益好壞來實行個性化差別利率定價，這些價格真實地反映了考慮風險溢價等因素后最真實的市場利率。而財務公司作為服務企業集團的內部金融機構，也被同業視為企業集團中的一部分，不能單獨脫離企業集團來運作。企業集團經整體營狀況的好壞、融資利率高低、信用評級等因素都會對財務公司的外部融資帶來直接影響。

三、我國財務公司的未來發展方向

隨著我國金融體系改革不斷深化，國際化和市場化趨勢日益明顯，我國財務公司的經營發展應該牢牢把握兩個原則：一是金融功能和業務的準確定位是發展的前提。企業集團財務公司不僅是整合集團資源發揮內部信貸市場作用而獲取利潤的獨立法人，更是企業集團總部實現資金戰略、財務戰略和管理戰略的重要平臺。從這個意義上說，企業集團財務公司兼具“企業集團總部”和“企業實體”的雙重角色，充分認識這一特殊性，對財務公司的長遠發展至關重要。二是差異化的服務和產品是發展的核心。西方發達國家的財務公司是在與其他金融機構長期充分競爭的過程中，發展壯大起來的，通過對業務不斷地進行創新，建立了自己的核心競爭優勢。他們在充分發揮母公司企業集團所在行業的特點，利用比較優勢建立了自己的服務管理體系，同時，他們也能充分立足于企業集團的產品銷售和業務發展，開發出了適合于企業集團實際的產品和服務，形成差異化的競爭優勢。我國的企業集團財務公司目前大都處于整合企業集團資金資源的初級階段，應該認真吸收西方發達國家的優秀經驗，充分自己的“產業屬性”和“金融屬性”的特點，打造出有自己特色的產品和服務，一方面服務企業集團，另一方面也是為了獲得市場認可。

具體而言，我國財務公司需要從“業務集成、服務進階和產業覆蓋”三個方面進一步加強提供金融產品和服務的能力：

一是在金融混業經營和金融集團全能化以及產業資本與金融資本的日趨融合的背景下，財務公司應充分利用其“內部人”的優勢，深入了解成員單位業務內容、業務模式、業務前景，以及行業發展趨勢，利用在多年市場競爭中積累的產融結合經驗，廣泛拓展自身金融服務項目和業務范圍，提高業務能力和服務水平，為成員單位提供集約化金融服務、集成化金融支持。

二是實現從資金司庫管理向“貼身”財務顧問的角色遞進，從強調資金集中管理的規模優勢，關注集團資金池、票據池及票據管理，向對成員單位提供個性化金融服務和支持、成為企業集團經營發展的金融解決方案提供者轉變。例如，對外向型成員企業提供境外業務金融服務，結合產業特點開發適合企業集團業務的金融工具和衍生金融創新工具和產品；對缺乏外來融資渠道但具有發展潛力的成員單位，根據行業特點和產業規律，建立符合市場標準的內部信用體系，開展企業集團內部成員資信管理和金融支持；對承擔重大項目成員單位，在充分考慮自身能力基礎上，充分利用金融企業有效資源建立企業、財務公司、其他金融企業合作共贏的生態圈，主動謀劃項目融資方案；對需要上市、并購、重組的成員單位，提供證券發行、基金托管等中間業務服務，以及投融資、資信評估等投行業務咨詢，同時適當幫助成員單位開展財富管理，協助企業提高價值創造水平。

三是從企業集團產業特性出發，深入地了解集團各運營鏈條各個環節中的資金特性，充分挖掘成員單位最深層次的金融需求，為成員單位提供最適合的、覆蓋經營業務價值鏈的個性化金融服務。例如，對大型制造類企業集團，應以“生產、制造、銷售”的業務鏈條為延伸，整合資金資源提供資金司庫服務，在原材料采購、生產制造和市場銷售環節提供全套資信評級和融資、結算、票據、保理等服務，同時，還能夠以業務關系為紐帶，為上下游相關企業和其它同類型的制造業企業提供類似的金融服務，從而充分發揮財務公司在商品生產和流通領域的金融服務功能，有效地提高企業集團的市場競爭能力。

【參考文獻】

[1] 王竹泉、孫瑩、祝兵.全球化企業營運資金管理模式 探析.《中國科技論壇》，2011

篇2

【關鍵詞】 鐵路改革； 財務公司； 資金管理

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）09-0086-05

一、引言

2013年8月19日，《國務院關于改革鐵路投融資體制加快推進鐵路建設的意見》。據悉，更具體的鐵路投融資體制改革方案已經上報至國務院。國務院發展研究中心近期提出的“383”改革方案總報告中，也建議鐵路領域要開放投資，打破壟斷，引入民間資本，建立更加開放的市場體系促進競爭。選擇一批發展潛力較大、業務邊界清晰、適合于成立干線公司的項目，率先引入外部投資或者直接上市融資，同時進行其他市場化的融資試點，保障鐵路建設投資穩定增長。

2013年11月1日，鐵總發行“2013年第六期中國鐵路建設債券”，發行規模共200億元。截至此次債券招標前，全年以來，鐵總已經發行5期鐵路建設債券，并且全部集中于下半年，共計1 000億元。有專業人士指出，根據已披露的數據，已開工鐵路項目要完工至少還需要30 000億元。結合鐵路建設任務和鐵路債務來看，鐵路投融資改革迫在眉睫。

二、鐵路資金集中管理模式現狀

目前，鐵路資金管理采取的是資金結算中心的模式，資金結算中心是鐵路局的資金管理部門，自20世紀90年代中期成立以來，經過不斷完善，業務上已形成一套較為成熟的內部資金管理體系。在發揮資金的整體效益、有效地降低資金成本、提高資金的使用效率等方面作出了巨大的貢獻。

1998年，根據《國務院辦公廳轉發中國人民銀行整頓亂集資亂批設金融機構和亂辦金融業務實施方案的通知》（〔1998〕126號文）中“為加強鐵道結算中心的管理，規范其業務活動”的精神，中國人民銀行下發了《中國人民銀行、鐵道部關于加強鐵道結算中心管理的通知》（銀發〔1998〕526號）①，通知第五條中規定，鐵道資金結算中心嚴禁辦理金融業務。由于受到業務范圍的限制，大量資金缺乏有效的創效渠道。隨著鐵路投融資改革的進一步深入，對提高資金使用效率，更好地發揮資金集中的優勢，提出了新的要求。

鐵路財務管理如何創新管理，順應改革發展的要求，特別是以財務管理為中心的資金管理應如何更好地服務于改革，實現資金集約化管理，是擺在鐵路財務管理者面前的新課題。

三、財務公司管理模式

成立鐵路財務公司，立足企業集團自身的業務特點，充分發揮專業優勢，建立健全企業內部金融服務體系，培育和完善基于產業服務的企業內部金融功能，是實現鐵路系統產融結合的可行之策。

（一）財務公司簡介

1.什么叫做財務公司

在我國，財務公司是指依據《公司法》和《企業集團財務公司管理辦法》設立，由企業集團內部集資組建的，具有法人資格的公司，其宗旨和任務是為本企業集團內部各企業籌資和融通資金，是以中長期金融業務為主的非銀行金融機構。

財務公司在業務上受銀監會管理監督。在服務對象上，由于中國的財務公司都附屬于大型企業集團，因此，中國財務公司一般都是以其企業集團公司、內部單位作為服務重點。

企業集團是指在中華人民共和國境內依法登記，以資本為聯結紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的企業法人聯合體。

2.財務公司的特點

（1）經營范圍只限于企業集團內部，不能延伸到集團公司以外的企業。財務公司是企業集團內部的金融機構，主要是為企業集團內的成員企業提供金融服務。

財務公司的業務包括存款、貸款、結算、擔保和等一般銀行業務，還可以經人民銀行批準，開展證券、信托投資等業務。

（2）對集團公司的依附性強。財務公司的資金來源主要有兩個方面：一是由集團公司和集團公司成員投入的資本金；二是集團公司成員企業在財務公司的存款。財務公司的資金主要用于為本集團公司成員企業提供資金支持，少量用于與本集團公司主導產業無關的證券投資方面。

（3）接受企業集團和人民銀行的雙重監管。財務公司是企業集團內部的金融機構，因而其經營活動必然受到集團公司的監督。同時，財務公司所從事的是金融業務，其經營活動必須接受人民銀行監管。

（4）堅持服務與效益相結合、服務優先的經營原則。作為大型企業集團內部的獨立法人，財務公司在經營中應處理好服務與效益的關系，以一定的投資、融資手段達到優化集團資源配置、改進現金流的目的，努力實現財務公司利潤的最大化。

3.財務公司的作用

（1）運用資金創效。財務公司可以充分地利用各成員單位平時閑置的資金，更有效地進行企業資金管理；同時利用金融工具進行各項投資，能夠為企業獲取更大的經濟利益。

（2）降低資金成本。財務公司可以大大降低企業集團的財務費用。由于財務公司在銀行的存款享受金融同業的優惠存款利率，要大大高于金融機構的存款利率，當成員單位的資金集中存放時，就可產生巨大的規模效應，降低融資成本。

（3）促進集團公司壯大。財務公司不僅辦理一般的存款、貸款、結算業務，而且根據企業集團的發展戰略和生產經營特點，增強企業集團的融資功能，促進了集團公司的發展壯大。

（4）服務更為便捷。財務公司更加了解企業的生產經營特點，能夠更加及時地提供救急資金，更方便保證企業集團的正常生產經營活動。

4.財務公司的業務范圍

財務公司的業務范圍主要有：吸收成員單位3個月以上定期存款，發行財務公司債券；同業拆借；對成員單位辦理貸款及融資租賃，辦理集團成員單位產品的消費信貸、買方信貸及融資租賃；辦理成員單位商業匯票的承兌及貼現；辦理成員單位的委托貸款及委托投資；有價證券、金融機構股權及成員單位股權投資；承銷成員單位的企業債券；對成員單位辦理財務顧問、信用鑒證及其他咨詢業務；對成員單位提供擔保；境外外匯借款；中國人民銀行批準的其他業務。

（二）我國企業集團財務公司的發展現狀

財務公司作為非銀行金融服務機構，是大企業資金司庫和商業信用管理的金融功能組織，其業務領域不斷擴展，規模不斷擴大，已經成為一個舉足輕重的行業領域和企業國際化經營管理的重要環節。全球500強企業中有2/3以上都有自己的財務公司。美國通用電器每年40%以上的利潤來源于它的財務公司。我國的財務公司歷史雖然僅有二十幾年，但發展的速度較快。

1.我國財務公司的現有規模

我國企業集團財務公司自1987年東風汽車工業財務公司作為全國首家財務公司成立以來，規模不斷擴大，行業涉及能源、汽車、鋼鐵、交通運輸等多個行業，所有制結構既包括國有企業，也包括民營企業。目前國內財務公司包括山西潞安、山西焦煤集團、太鋼等在內，總數已達150多家，一些財務公司資產規模已遠遠超過國內其他中小股份制銀行、證券公司等金融機構。一些大型央企財務公司的規模已經達到我國中型商業銀行水平，以中石油旗下財務公司2011年底數據為例。

中油財務公司：該公司總資產達5 034.85億元，吸收存款2 403.94億元，發放貸款及墊款1 721.86億元，實現凈利潤35.11億元。

中海石油財務公司：為集團成員提供68.9萬筆結算業務，累計結算金額6.83萬億元，累計為集團各業務板塊提供各種優惠融資支持近5 000億元。直接協助成員單位降低融資成本20億元以上，累計實現利潤總額52.40萬元。

目前，我國財務公司資產總額為1.83萬億元，凈資產總額近2 000億元，截至2011年末，全國財務公司行業累計實現利潤1 764億元。截至2012年年末，注冊資本達到及超過30億元的財務公司有16家，中石化財務公司注冊資本達100億元，中石油、國電、華能、華電、中國電力、中電投、中移動財務公司注冊資本高達50億元及以上。

2.我國財務公司在發展中存在的問題

（1）在政策法規方面的限制。一是資金來源比較單一。財務公司不允許從其集團外吸收存款。公司資金來源主要仍是成員單位的存款，這一問題是目前財務公司發展的最大障礙。二是業務范圍受限，運作空間有限。三是服務對象受限，主要對象為內部集團成員。

（2）對集團依賴性較強。作為企業集團附屬金融機構，財務公司對所在集團的依賴性相當大，其業務規模取決于集團經營規模，集團經營的良性循環與否直接決定財務公司的興衰成敗。

（3）自身經營管理中存在的問題。行業整體水平有待提高。我國財務公司目前在信息技術水平上與發展多年的國內銀行相比，還處于絕對的劣勢。此外，行業中復合型高端人才也很少。

四、鐵路系統成立財務公司的可行性

（一）財務公司的優勢

（1）從主要功能看，資金結算中心具有資金積聚、資金監管和信息反饋的功能。財務公司則側重于資金融通，成立財務公司，可更好地服務于鐵路投融資 改革。

（2）從利息收益角度看，資金結算中心在銀行的存款執行人民銀行規定的利率，利息收益較低；財務公司可享受高于銀行存款利率的“金融同業利率”，可增加集團資金整體收益。

（3）財務公司作為具備獨立法人地位的非銀行金融機構，可通過投融資等手段達到集團資源配置最佳。

（二）某鐵路局資金結算中心與其他企業財務公司幾個指標比較②

指標中涉及的數據均以某鐵路局資金結算中心數據為例（以下簡稱為資金結算中心）。

⒈資金歸集率的比較③

從圖1可以看出，與山西焦煤財務公司和粵電財務公司相比，資金結算中心的資金歸集率比山西焦煤財務公司高出15.4個百分點，與粵電財務公司基本持平?？梢娰Y金結算所得資金歸集量已具相當的規模，符合財務公司的標準。

⒉吸收單位存款比較

山西焦煤財務公司吸收存款108億元（年平均水平），2012年至2013年上半年資金結算中心吸收的內部存款（含下屬公司），日均存款保持在250億元左右（圖2）。

⒊經營情況比較

從圖3中可以看出，資金結算中心的收入、利潤都已達到財務公司的標準，銷售利潤率為84.44%。

（三）財務公司涉稅問題及稅種、稅率

有觀點認為，成立財務公司會有加大企業集團稅負的可能性，但采用中國上市公司1999—2010年的數據所做的實證分析結果表明，企業的避稅程度越高，非效率投資越嚴重。由此可知，即使從避稅的角度看，未必能夠提高企業集團的效益，反而會使經理人的投資決策包含機會主義行為，而非企業股東價值最大化目的。有學者測算，若金融業實施營改增，金融企業稅負總體將明顯下降，尤其體現在銀行業和保險業，這就意味著稅負問題不應當成為影響財務公司成立的考量因素。

因此，應當站在整個企業集團經營管理的高度，全方位多角度地考慮成立財務公司問題。

通常情況下，財務公司應繳納的稅種主要涉及營業稅（5%）④、企業所得稅（25%）、城建稅及教育費附加（5.675%）等。

（四）從鐵路局層面分析

無論從資金歸集率，還是從資金規模上看，鐵路局都已達到財務公司的標準，可以出資成立財務公司，從而對全鐵路局的資金進行更加合理有效的運用管理，取得較高的資金收益。

但是，實踐中資金結算中心資金運作方式有限。鐵路總公司從資金安全角度考慮，對各鐵路局的資金結算中心在行業管理上采取較為穩健的方式，一是目前暫不允許開展除定期外的其他業務，這對資金收益產生了一定的影響。二是目前支持資金結算中心運行的結算信息系統由鐵路總公司資金結算中心負責開發和系統維護，資金數據管理權限在總公司資金結算中心。三是總公司資金結算中心對各鐵路局的資金擁有統一調配使用的權利，可通過銀行隨時劃撥鐵路局資金結算中心的資金。（這一功能已通過銀行系統 測試）。

因此，從目前來看，在鐵路局層面成立財務公司還需協調解決包括上述在內的諸多問題。

（五）從鐵路總公司層面分析

總公司資金結算中心從內部管理、網絡技術支持、資金規模、人員配置等方面都已具備成立財務公司的條件。而鐵路發展對投融資的需求也為鐵路財務公司的成立提供了契機。

據悉，早在2005年前后，原鐵道部資金中心就在考慮成立鐵路財務公司事宜，但由于當時鐵路改革總體框架尚未形成等原因，成立財務公司的設想沒有 實現。

隨著鐵路投融資改革的深入，在全路系統成立鐵路財務總公司，在此基礎上，各鐵路局成立分公司，立足企業集團自身的業務特點，充分發揮專業優勢，建立健全企業內部金融服務體系，培育和完善基于產業服務的企業內部金融功能，是實現鐵路產融結合的可行之策。

（六）成立鐵路財務公司需履行的程序

設立財務公司應當經過籌建和開業兩個階段。

（1）申請籌建財務公司，由母公司向中國銀行業監督管理委員會提出申請，并提交下列文件、資料：一是申請書；二是可行性研究報告；三是成員單位名冊及有權部門出具的相關證明資料；四是《企業集團登記證》、申請人和其他出資人的營業執照復印件及出資保證；五是母公司法定代表人簽署的確認上述資料真實性的證明文件。

（2）申請財務公司開業，經中國銀行業監督管理委員會審批同意，申請人應當自收到批準籌建文件起三個月內完成財務公司的籌建工作，并向中國銀行業監督管理委員會提出開業申請，同時提交下列文件：一是財務公司章程草案；二是財務公司經營方針和計劃；三是財務公司股東名冊及其出資額、出資比例；四是法定驗資機構出具的對財務公司股東出資的驗資證明；五是擬任職的董事、高級管理人員的名單、詳細履歷及任職資格證明材料；六是從業人員中擬從事風險管理、資金集中管理的人員名單、詳細履歷；七是從業人員中從事金融、財務工作五年及五年以上有關人員的證明材料；八是財務公司業務規章及風險防范制度；九是財務公司營業場所及其他與業務有關設施的資料；十是中國銀行業監督管理委員會要求提交的其他文件、資料。

財務公司的開業申請經中國銀行業監督管理委員會核準后，由中國銀行業監督管理委員會頒發《金融許可證》并予以公告。財務公司憑《金融許可證》到工商行政管理機關辦理注冊登記，領取《企業法人營業執照》后方可開業。

五、鐵路財務公司業務發展的方向

財務公司要想健康發展，要走產融結合的道路，明確產融結合必須與企業主業密切相關，最終目的是提升主業核心競爭力，否則，只能成為產業資本涉足金融資本，或者是企業經營多元化。

（一）海外財務公司的運作經驗

（1）產融結合模式：這種模式的財務公司，均有一個顯著的特征：金融業務與公司的產業結合緊密，財務公司配合集團的戰略來定位自己的金融運作，以強化集團的競爭優勢。如通用旗下的通用金融，1980—2000年間，GE金融的資產額從50億美元快速增長到3 700億美元，業務遍及42個國家和地區，在此過程中，發展最快、占比最重的是與其主業聯系密切的為內部子公司提供設備租賃和消費信貸業務。

（2）西門子的資金集中管理模式：西門子金融服務集團（SFS）定位是西門子集團的國際融資服務提供商，其特點是通過集約管理，把全球附屬企業的金融業務進行內部匯總，以實現規模經濟。通過現金池對集團成員在全球70家銀行、業務涵蓋25個幣種的2 500個銀行賬戶資金實現零余額管理。通過層層匯總至地區資金中心，最后產生一個全球凈流量。如為資金凈流入，則將資金拆出或投到資本市場；如為資金凈流出，則到資本市場融資進行補充。

（二）鐵路財務公司應當采取的運作模式

鐵路財務公司應當嚴格遵守《企業集團財務公司管理辦法》，將財務公司定位為企業集團的“現金池”，為集團提升資金管理服務。在借鑒國外經驗的基礎上，根據自身特點，以加強資金管理，提升企業集團經濟效率為目標，將開展的金融業務與鐵路改革發展緊密結合，配合鐵路發展的整體戰略來定位自己的金融運作，以強化集團的競爭優勢。由于財務公司在信息流、資金流等方面相對于產業鏈外部金融機構而言具有不可比擬的優勢，隨著鐵路投融資改革的不斷深入，鐵路財務公司成立后，在產業鏈金融服務方面應有很大的上升空間。

六、鐵路財務公司應關注的風險

（一）定位不清的風險

2004年公布的銀監會新辦法對財務公司的功能進行了明確的定位：“以加強企業集團資金集中管理，提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務?！便y監會明確表示，對財務公司的考核應首先立足于為集團節約和減少成本；其次才是風險調劑后自身的資產回報率。

因此，鐵路財務公司的功能定位是未來發展中面臨的主要問題，財務公司應當充分發揮內部資本市場活力和優勢，盤活存量，優化增量，增強企業自我發展能力。

（二）運營規范性風險

中國資本市場設立以來，“關聯交易”經常與“隧道挖掘”、“掏空”上市公司相連，部分企業集團通過設立財務公司，母公司對旗下上市公司的資金實行集中管理，帶來了關聯交易的隱患。很多上市公司通過參股集團財務公司，形成了上市公司、財務公司與集團公司之間多重的關聯關系。這更使上市公司面臨財務和經營的雙重風險。

2009年11月6日，深交所《信息披露業務備忘錄》，向各上市公司征求意見，擬對涉及財務公司關聯存貸款等金融業務的信息披露予以規范，其中嚴格規定“上市公司的募集資金應專戶存儲，不得存放于財務公司”、“上市公司存放于存在關聯關系財務公司的貨幣資金余額不得超過上市公司最近一期經審計凈資產的5%”等條款。

因此作為上市公司的母公司，在財務公司運作中，應當嚴格資金管理，合理規避此類風險，不撞紅線。

（三）利率市場化改革帶來的風險

2013年11月5日，央行的《2013年第三季度中國貨幣政策執行報告》中提出了近期有序推進利率市場化工作的任務⑤。其中一項為“推進同業存單發行與交易”，這一任務的推出，意味著金融市場存款端的市場化終于邁出關鍵性的一步。由于傳統金融企業以利差為主要盈利點，利率的市場化不僅縮小了利差、息差，還帶來了利息的頻繁波動，因此，利率市場化將會給財務公司的經營管理帶來一定的風險。

（四）其他風險

鐵路成立財務公司還面臨人才匱乏的風險、市場風險等，均是需要關注的問題。

【參考文獻】

篇3

本文首先對司庫的基本理論及職能演變情況進行了闡述，認為根據司庫管理職能的不斷演變，職能主要包含基本的現金管理職能和高級司庫管理職能，并對GE、Shell、中國石油司庫的管理職能情況進行了說明；其次對財務公司的職能及業務范圍進行了說明，以中石油司庫職能為基礎針對以財務公司為基礎搭建司庫的可行性進行了探討，對以財務公司為基礎搭建司庫的優勢進行了分析，并提出了提高管理層級、轉變職能定位、完善組織架構這3個完善措施；最后得出結論認為在財務公司充分取得集團充分授權的前提下以其作為基礎搭建司庫是可行的。對于擁有財務公司的企業集團而言，以財務公司為載體搭建司庫體系是一個不錯的選擇。

【關鍵詞】司庫；財務公司；載體

一、企業司庫理論研究及發展現狀

1.企業司庫理論研究現狀

初期的研究認為，企業集團司庫管理職能的基本目標被定義為“確定企業可任意支配資產的持有額度，并保持這一最優資金水平”。后來隨著周期觀點的引入，司庫管理被認為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現金持有期的分析和優化。

根據司庫管理職能的不斷演變，可以認為其包含兩個方面：基本的現金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業正常運營、實現必需收付為目標，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰略導向，強調通過控制風險、降低成本、實現更高利潤率來參與企業價值創造，包含財務風險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關系管理等職能。

2.企業集團司庫管理職能情況

（1）GE司庫

GE司庫承擔著六項主要職能，分別為資金業務服務，資金池管理、債務融資、風險管理、銀行關系管理、外匯管理。

（2）Shell集團司庫

Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔著全面的職能。一方面為Shell的全系經營單元提供集中化的資金業務支持，承擔著“基礎現金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道，承擔著籌投資、集團年金管理、風險管理和保險管理、金融機構關系管理等“高級司庫管理”職能。

（3）中國石油司庫

在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。

二、以財務公司為基礎搭建司庫的問題探討

1.財務公司的職能及業務范圍

財務公司基本職能是實施資金集中管理，包括：資金結算、信貸業務、結售匯業務等；財務公司高級職能是提供專業金融服務，即為集團及成員單位拓展投融資渠道，提供財務顧問服務，開展中間及業務等。

根據最新修訂的《企業集團財務公司管理辦法》（中國銀監會令2006年第8號），財務公司可針對集團成員單位開展的業務包括：咨詢及業務、結算業務、保險、提供擔保、委托貸款及投資、票據承兌與貼現、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業債券、消費信貸、買方信貸；對外可開展的業務包括：同業拆借、發行債券、對金融機構的股權投資、有價證券投資。

2.以財務公司為基礎搭建司庫的可行性探討

由財務公司的職能和業務范圍可以看出來，財務公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業務范圍能夠保障財務公司基本實現司庫的金融資源統籌管理。

目前，國內司庫建設走在最前沿的是中石油集團，以中石油的情況為例，探討以財務公司為基礎搭建企業集團司庫、實現司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。

那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務公司實現的可能性。

（1）資金戰略制定與實施職能實現的可能性

財務公司作為集團的資金管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規律最為了解也最需要了解和研究的機構之一，同時財務公司也擁有專業的金融人才，由其來制定和實施集團資金戰略是非常合適的。但制定集團層面資金戰略的前提是取得集團的充分信任和授權。

（2）多元化籌融資職能實現的可能性

財務公司作為金融機構，擁有多種融資渠道，例如同業拆借、票據轉貼現、票據再貼現、法人賬戶透支、信貸資產轉讓、發行債券等；同時，由于財務公司一般擁有較高的資本規模，易于從外部取得更大的授信規模及成本更低的資金。總體來看，其融資能力是優于其他企業的，從融資渠道的廣度來看，甚至優于集團本部。

同時，財務公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產貸款、循環貸款、票據承兌及貼現、委托貸款、融資租賃等業務，為成員單位的融資提供更多選擇。根據《企業集團財務公司管理辦法》，財務公司可以向金融機構進行股權投資，從而財務公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業務，根據成員單位特點協助其實現資產證券化，以滿足其籌資需求。

（3）資金集中管理職能實現的可能性

資金集中管理是財務公司最基礎也是最主要的職能，是集團都會賦予財務公司的職能，也是財務公司賴以生存的根本。財務公司依照集團賦予的資金集中職能，引導成員單位在財務公司開立存款賬戶，并監控成員單位將資金集中到該賬戶來實現集團資金的集中。

（4）結算集中管理職能實現的可能性

在資金集中管理的基礎上，結算集中管理也是必然會實現的。目前，財務公司都非常重視信息化建設，一般都有根據自身需求搭建的資金管理系統及網銀系統，這兩個系統本身是互通的。資金管理系統和多家銀行數據系統進行“銀企直聯”，網銀系統與各成員單位可以通過網銀系統地客戶端與財務公司資金管理系統進行連接，進而實現成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務公司就可以滿足對多家銀行的結算需求，實現集團結算集中管理職能。

（5）全球資金池管理職能實現的可能性

目前，國家外匯管理局已經開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點，其中很多試點單位是以財務公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。

中國人民銀行在《中國人民銀行關于跨國企業集團開展跨境人民幣資金集中運營業務有關事宜的通知》（銀發〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業務，包括跨境雙向人民幣資金池業務和經常項下跨境人民幣集中收付業務，集團可委托財務公司作為主辦單位開展該項業務。

這兩者加上境內資金集中管理形成的境內人民幣資金池，即構成了全球資金池?，F金池管理是在資金集中管理的基礎上，財務公司借助金融產品，實現集團內部成員企業資金資源的共享，即成員企業可以根據管理要求有條件地使用池內的資金。

（6）全球資金風險管理職能實現的可能性

財務公司作為金融機構，一般都將風險控制工作放在首位，很多財務公司都會建立全面風險管理體系，將風險管理意識和理念貫穿于各業務、管理流程；設立專職的風險管理部門，負責事前、事中控制；設立獨立的稽核審計部門，負責事后監督評價。資金作為財務公司最重要的資產，其風險管理更是重中之重。在進行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制，管好流動性風險、利率風險、匯率風險等風險。

（7）資金信息系統集成職能實現的可能性

財務公司都會建設資金管理系統，該系統可上線所有財務公司涉及的業務或管理模塊，可以以此系統作為核心系統與其他系統進行互聯，將實現資金信息的集成。例如：

①資金管理系統可以與集團財務系統對接，進行雙向數據交換，資金管理系統向財務系統傳輸交易生成的會計憑證，財務系統向資金管理系統傳輸資金的會計數據，如集團已實現財務系統的集中統一，則可實時取得整個集團資金的會計數據。

②可以開發財務公司的網銀系統，并實現與資金管理系統對接。這樣客戶可以通過網銀客戶端向資金管理系統發送結算指令、資金計劃信息、票據信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網銀客戶端也可從資金管理系統查詢自己的賬戶信息、交易信息等。

③資金管理系統可以與集團業務系統、合同管理系統、預算系統、投資計劃系統對接，實現信息共享。

④資金管理系統可以與銀行系統實現銀企直聯，實時獲取銀行數據，在取得成員單位授權的情況下可以實現對成員單位銀行賬戶的實時監控。

根據以上的可行性分析，財務公司在集團的授權下是完全可以實現司庫的各項職能的，因此以財務公司為基礎搭建司庫體系是完全可行的。

三、以財務公司為基礎搭建司庫的完善措施

1.提高管理層級，給予充分授權

財務公司一般是集團的二級企業或三級企業，如作為集團司庫搭建的載體，一定是站在集團的高度才能統籌全局制定出適合集團發展的資金戰略，才能充分發揮司庫的各項職能。這就要求財務公司必須取得集團的充分授權，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權層級不變也應將管理層級提升至集團職能部室的高度。

2.轉變職能定位，補充司庫職能

如以財務公司為基礎搭建司庫，財務公司應將定位轉變為以統籌管理集團所有金融資產為目標的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風險管理職能、資金信息系統集成職能納入。同時，財務公司應根據新增職能制定相關制度及管理流程保障新增職能的有效實施。

3.完善組織架構，充分發揮司庫職能

一般財務公司的部門設置無外乎為財務部、結算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業務發展部）、投資部、風險管理部、綜合管理部、稽核部（內審部），規模大些的財務公司可能會單獨設有信息部、人力資源部等。這些部門設置僅能發揮財務公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務公司為基礎搭建司庫，充分發揮司庫職能就必須要增設例如資金戰略規劃部、金融研究部、集團金融服務部、國際業務部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養更高素質的金融專業人才以滿足司庫職能的管理需求。

參考文獻：

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[2] 張瑞君，于濤.中國企業集團司庫體系構建的戰略思考――以中國石油天然氣集團公司的實踐為例[J].財務與會計，2010（7）

[3] 張瑞君，徐婷芳.企業集團司庫管理的職能構成淺析[J].財務與會計，2010（6）

[4] 馬麗.中石油--司庫進行時[J].首席財務官，2010（9）

[5] 徐瑩.企業集團司庫體系建設探析[J].財會通訊，2012（26）

篇4

【關鍵詞】 企業集團財務公司; 金融服務功能; 動因分析

一、內在動因:企業集團化經營對內部金融服務功能的需求

(一)消費者的信用需求是企業集團財務公司的實踐起點

世界范圍的財務公司,按照所有權和運作模式可以分為兩種基本類型,一種是企業附屬型財務公司,一種是非企業附屬型財務公司或稱為公眾擁有型財務公司。典型的財務公司一般是指企業附屬型財務公司,我國財務公司也屬于此種類型(本文主要探討此類財務公司)。從國際財務公司產生發展的歷史軌跡來看,國際財務公司最初是為滿足消費者信用需求而得以產生的,如美國1878年成立的第一家財務公司Household Finance。當時,人們急需購買消費品,而商業銀行只關心商業公司的信貸,其他儲蓄機構只對家庭財務有興趣,許多急需現金的消費者別無選擇只好向高利貸者借錢,因此一大批提供小額的、無擔保個人貸款的消費者財務公司應運而生,即所謂的消費型財務公司。二戰之后,隨著汽車工業以及其他耐用消費品制造業的發展,使得汽車和耐用消費品的需求不斷增加,擴大了對消費信貸的需求。在消費財務公司發展的同時,以推銷特定產品(如小轎車、個人電腦等)而為分期付款的消費者提供信用服務的財務公司開始出現,即所謂的銷售型財務公司。此后,許多包括汽車制造公司在內的制造商紛紛效仿,開始設立此類銷售型財務公司,旨在推銷本公司產品,如通用汽車承兌公司,對推銷其產品的汽車零售商提供融資。隨著信用經濟的發展,財務公司的經營業務開始逐步拓展,之后出現了一種以存貨或應收賬款為抵押的貸款公司,即商業財務公司(如最早1905年芝加哥商業信用公司),后來還出現了許多新業務領域如融資租賃和消費者信用卡業務等。在英國,財務公司包括工業財務公司和租賃公司。在日本,非銀行金融機構主要有小額消費信貸公司、融資租賃公司和信販公司。雖然不同國家財務公司的經營業務不盡相同,但其產生的實踐起點都源自消費者的信用需求。

(二)對內部金融服務功能的需求是企業集團財務公司產生的內在動因

企業集團化經營過程中面臨著內部成長(積聚資源擴大投資或拓展組織與場所)與外部成長(收購兼并獲取擴張)的選擇。為贏得“競爭優勢”,企業集團一方面要通過規模擴張形成規模經濟;另一方面,要通過多角化或縱向一體化經營戰略,以分散經營風險,獲取額外利潤。無論是規模經營還是多元發展抑或是縱向一體化,企業集團化成長過程的軌跡表明,其發展都特別注重在金融業的發展,通過金融工具和金融方法的運用,是大企業參與國際競爭的重要法寶和重要的原動力。

1.對資金集中管理功能的需求,促使內部資金市場的形成和資金集中專門化的管理,產生司庫型財務公司。企業發展到大型企業集團后,不可避免地要形成分布于各地的眾多的部門、子公司和分部等,這些分部(子公司)經常的情況是某個分部(子公司)有資金盈余,而另一個分部(子公司)卻發生資金短缺。從企業集團角度來看,如果各分部(子公司)資金盈缺之間進行“對沖”操作,肯定會節省外部交易成本,提高資金效率?，F實中,各個分部(子公司)從本位利益出發各行其是,常常是多頭資金的分部(子公司)將多余的資金存放到銀行,而資金短缺的分部(子公司)卻不得不支付較高的利息從當地銀行另行借入資金。因此,企業集團為尋求規模經濟,加強資金的集中管理,實行司庫管理下的內部銀行、內部結算中心模式,建立內部資金市場,使全集團的資金余缺頭寸全部集中于總部資金中心,由總部資金中心統一調配管理資金的流動性和幣種缺口。隨著企業集團規模發展到一定程度,內部資金管理、運作和風險控制的任務變得越來越重,除了一般資金集中管理和內部結算外,還要針對集團日益發展的需要,尋求外部融資,以及對資本進行專業化的運作,原來集團內部銀行、內部資金結算中心的資金管理職能已無法滿足日益專業化的金融需求,原因不僅在于其主觀上難以履行越來越重的資金管理職能,更在于其本身不是金融機構而無法滿足集團日益多樣的金融需求,最終促使內部資金市場從企業集團中分離出來,產生了資金專門化管理和專業化運作的司庫型財務公司。

2.對銷售信用服務功能的需求,促使銷售與信用的分離,催生專司信用管理的信用型財務公司。隨著自由市場競爭的加劇,大企業集團為促進銷售業務,擴大市場份額,贏得有利地位,在商業活動中開始出現賒銷服務(分期付款銷售商品),賒銷服務產生應收賬款,于是企業之間的商業信用發生了(消費信用發生在企業和消費者之間)。商業信用實際上是一個公司對另一個公司的借款,但它是和購買聯系在一起的借款,產品和借款是被捆綁在一起的。之所以能產生商業信用,其中一個原因是這種捆綁控制了市場的不完善所產生的財務簽約的成本。通過使用商業信用,交易雙方都能夠降低該業務的成本或風險。美國早在十九世紀中期之后開始采用分期付款的方法銷售產品,當時的產品主要是縫紉機和鋼琴,二十世紀初開始出現為汽車的分期付款購買提供貸款。大企業集團為促銷產品,尤其是耐用消費品和大型工業機械設備,以租賃或分期付款的形式為客戶提供信用。但這樣常常給制造業公司帶來財務上的巨大負擔,甚至可能導致公司的資金周轉困難。為解決這個矛盾,需要將銷貨與信用職能分離,設立專司信用發放與應收賬款管理的專門機構,附屬企業集團的信用型財務公司就此產生了。

3.對內部金融服務功能的全方位需求,促使全能型混業經營財務公司的產生。隨著信用經濟的發展,以及金融自由化、多元化以及企業集團的跨國經營,其業務不僅具有以上兩類財務公司的業務功能,同時還具有金融控股公司的形態,形成集聚資金管理、信貸管理、投資銀行等多元金融業務的混合體,向著橫向、縱向延伸的全能型金融控股公司方向發展,美國GE金融服務公司就是其典型代表。

二、外部條件:發達成熟的金融體系與資本市場、完善的信用制度和金融監管體系

財務公司的產生源自內部的金融需求,但其生存還離不開必要的外部條件。西方發達國家,如北美、西歐、北歐、日本等國家的財務公司雖然各有特點,其發展模式也各不相同,但財務公司的產生發展都離不開成熟的市場環境。

(一)成熟的金融體系和資本市場是財務公司業務經營運作的基本條件

財務公司的業務經營運作主要依靠資本市場,西方國家經過數百年市場經濟的發展,建立了完善成熟的金融體系和資本市場,西方國家財務公司籌融資和資本運用主要通過資本市場這個渠道,如美國財務公司的資金主要是靠儲蓄、信托之外的其他融資方式,發行商業票據是財務公司的主要融資方式,商業票據在財務公司總負債結構中占1/3以上,在財務公司的短期債務結構中占3/4以上,中長期債務則以在資本市場上發行債券為主,銀行貸款比重較小,在財務公司總負債中的比重通常不超過10%。美國財務公司籌集的資金主要是為經銷商和最終用戶提供信貸服務。但進入20世紀90年代以后,其資金運用渠道逐步拓寬,不僅為母公司產品流通提供信貸服務,而且投資于母公司以外的其他行業、產品和有價證券。德國財務公司只要資信良好,在國內發達的資本市場上,就可以通過發行短期商業票據和長期債券,及時便利地吸收比銀行存款成本還要低的資金。

(二)良好的信用制度和環境是財務公司生存發展的基礎

消費型財務公司是為滿足最終用戶需要,以消費信用為基礎,以提供消費信貸為主要業務的財務公司;信用型財務公司是為推銷企業產品,以商業信用為基礎,以信用發放和應收賬款管理為主要業務的財務公司。正是信用經濟的發展,不斷推動了金融業務的創新,促使財務公司向著全能化混業經營的方向發展。建立良好的信用環境不僅需要有完備的信用法律體系和信用評級制度,還需要有市場主體(企業和個人)的信用意識。

(三)健全有效的金融監管體系是財務公司發展的制度保證

金融監管體系主要關注并防止對金融體系產生巨大危害的事件和交易的發生,以預防和降低金融風險發生對經濟發展可能帶來的損失。由于各國金融制度存在的差異,財務公司所處的監管環境是各不相同的,對財務公司的經營方式、業務范圍、組織形式的選擇也將產生不同的影響。如美國對財務公司所處的監管環境較為寬松,財務公司的產生完全是順應市場經濟的需要自發產生的,成立企業附屬型財務公司基本不受限制,在企業成立之時即可宣布成立,財務公司的經營方式、業務范圍、組織形式被看作是企業的自主商業決策而很少受監控,財務公司與社會金融機構享受同等國民待遇,對財務公司沒有統一的業務定位,業務范圍可以延伸到集團公司外部,對財務公司的監管方式采取功能監管模式,從而使財務公司根據自身情況、實力與競爭能力靈活開展金融活動,促進了金融產品和工具的創新。

三、產生動因的理論分析:基于內部市場理論視角

(一)企業集團化經營中面臨的兩難境地:“市場缺陷”和“管理失效”

市場機制(看不見的手)和管理機制(看得見的手)是資源配置的兩種方式,在企業集團成長過程中,都發揮著重要的作用。在企業集團成長過程中,經常會面臨“市場缺陷”和“管理失效”兩難境地,一方面,由于“市場缺陷”,即市場的不完全性使市場的交易成本增加,迫使企業通過內部化即企業替代市場的方式,將市場交易活動放到組織內部進行,通過管理權力對資源進行有目的的配置、協調,減少交易活動成本,以解決市場缺陷帶來的交易成本增加問題。另一方面,伴隨大集團企業的成長帶來“管理失效”問題,表現在公司規模擴大后機構龐大,公司層級之間信息溝通出現障礙,管理、協調、控制變得困難,決策所需的信息廣泛而昂貴,即管理協調機制配置資源的成本增加。迫使企業采取外部化即市場替代企業的方式以解決“管理失效”帶來的內部成本。

(二)內部金融市場:解決“市場缺陷”與“組織失效”兩難的一種平衡機制

依據市場交易成本和內部化成本孰低,來選擇外部化或內部化,是從理論上給出的解決方案。現實中,市場缺陷和組織失效同時存在,大企業往往面臨兩難境地,既要解決市場缺陷帶來的交易成本增加,又要解決管理失效產生的過高的內部成本。因此需要在兩者之間尋求一種有效的平衡機制,內部市場正是兼有市場機制和管理協調機制雙重功能的一種有效的平衡機制。隨著企業集團化經營規模的不斷擴大,對金融服務需求日益增強,市場的不完全性導致企業集團通過外部市場獲取金融服務的交易成本會不斷增加,企業規模的擴大使銀企信息不對稱在雙方借貸活動中面臨的不確定性也日益嚴重,從而蘊含風險產生效率損失。對企業集團來說,巨額融資需求的增加會對銀行有越來越大的依賴性,銀行因為信息的不對稱(交易成本增加)及機會主義,可能會對企業集團產生致命硬傷。同時,由于企業集團規模的不斷擴大形成的“組織失效”問題也會日益突出,原來分散在各個內部成員企業內的金融業務及承擔相應管理的職能部門,已無法滿足企業日益增強的金融需求,而且其管理的成本也越來越高,客觀上需要將外部金融市場機制引入企業內部,并將原來分散在大企業內部各個成員的金融業務進行聚集與歸集,并從組織形態上予以分離,實行專門化管理和專業化運作,以形成具有市場機制和管理機制雙重功能的內部金融市場機制,大企業集團附屬財務公司便是這種內部市場機制的產物。

【參考文獻】

[1] 杜勝利,王宏淼,著.財務公司―企業金融功能與內部金融服務體系之構建[M].北京大學出版社,2001(5).

篇5

一、財務公司在企業集團資金管理過程中的積極作用

企業發展在發展過程中開展的管理工作，主要是以財務管理為主，財務公司所進行的企業集團內部資金管理工作，是企業財務管理工作最重要的內容。企業集團財務公司不僅要運作企業自有的資金，同時還要進行所有集團資金資源的集中和整合。所以，經過深入的調查研究發現這一工作開展的重要意義主要表現在以下幾方面：首先，必須以資金管理公司的業務為基礎，成立企業集團的財務公司，確保企業資金使用效率的有效提升。財務公司是企業集團自有的非銀行金融管理機構掌握著企業集團的所有資金。所以，財務公司在開展資金管理工作的過程中，其業務水平較之一般企業要相對較高，而這對于企業集團財務資金運營效率的提升發揮著極為重要的促進作用；其次，企業資金管理效率的高低，是影響財務公司金融服務職能發揮的關鍵因素。而作為企業集團的財務公司而言，其金融職能主要指的就是集團資金的周轉、將閑置資金集中管理用于企業的投資、為合作企業提供擔保、投資咨詢等內容。確保企業通過各種形式不同的投資方式，實現年企業資金使用效率的進一步提高，為企業集團的長期穩定發展奠定，良好的基礎。

二、企業集團財務公司資金管理模式的對比

1.“收支一體化”資金管理模式

這種資金管理模式也是現在大多數企業所采用的行模式。而這種資金管理模式在應用過程中，要求企業集團所有成員單位必須將所涉及到的資金收支全部交由財務公司統一管理和使用；成員單位可以在財務公司辦理統一的計算賬戶以便于資金收付的順利進行。一旦成員單位發生了資金收入的情況，就必須及時的上報企業集團的財務公司。而這種資金管理模式的操作流程為：成員單位在開設賬戶只會，通過銀行系統統一監管企業集團的資金集中情況，確保成員單位的資金可以迅速的集中整合在一起，為后期的使用和投資奠定良好的基礎；企業集團以及成員單位在開展資金支付業務時，可以通過其在財務公司設計的賬戶辦理相關業務，這樣不僅提高了成員單位內部資金流轉的效率，同時也最大限度的提升了成員單位之間的資金使用效率。這種相互之間關系清晰的結算方式，不僅提高了企業資金的集中效率，同時也促進企業集團日常經營效率的不斷提高。比如某科技公司，該公司在發展的過程中賬戶管理工作主要是將企業集團內部的所有報表的核準全部交由企業集團的財務公司統一管理和監督，成員單位在日常經營過程中的賬戶撤銷、變更等行為都必須由財務公司負責管理和監督。該公司財務公司在實際運行的過程中，主要是對三級以下單位的賬戶進行授權和審批，同時定期的進行成員單位賬戶的清理和檢查，比便于企業集中結算體系的順利構建，并將企業賬戶管理與單位年度考核的內容緊密的結合在一起。這種收支一體化的資金管理方式，不僅促進了該科技公司資金集中管理效率的提升，同時該公司也通過監控資金信息系統的方式，最大限度的降低了各個成員單位進入投資和資金使用風險。

2.高度集中資金管理模式的特點

就目前我國社會經濟發展的現狀而言，只有極少數大型企業財務的是資金歸集管理的方式，這種資金管理方式對所涉及到的各??成員單位所有有的外部銀行賬戶，進行了嚴格的限制，所有成員單位的資金都必須集中上交由集團財務公司統一管理和使用，這就要求所有成員單位必須高度的集中，否則將很難實現企業自己高度集中管理的目的。比如中國電力財務公司由于其分支機構覆蓋了所有電力公司的所在鵲羽，在全國各地總共設立了42個營業部，并且在我國的西北、東北、華中、華東、華北等都設有分公司。二三峽集團的成員單位與中國電力集團相比較而言要相對集中，其所有分公司幾乎全部集中于宜昌市。如果采用這種資金管理模式的話，財務公司在商業銀行所開設的銀行清算賬戶，只是用于進行財務公司內部的結算。而不允許集團公司內的其它成員單位擁有獨立的外部銀行賬戶，雖然有部分成員單位保留了商業銀行的賬戶，但是這些銀行賬戶大多沒有余額，所有資金必須全部上交至集團的財務公司賬戶。而集團內部成員之間所涉及到的首付款業務則必須通過財務公司辦理。此時，財務公司的的智能就可以最大限度的發揮出來。這種資金管理模式的應用，不僅促進了集團內部資金結算的高度集中，同時也促進了資使用效率的有效提升。在運用這種資金管理模式時，集團內部的財務管理公司實際上發揮的就是商業銀行的作用，這樣不僅確保了集團資金的高度集中與支付統一，同時也確保了資金結算業務效率的不斷提高。因此，在運用這種資金管理方式時，必須加強與商業銀行的緊密合作，才能確保資金結算業務的順利進行。

3.“收支兩條線”的資金管理模式的特點

所謂的收支兩條線資金管理模式，其實就是成員單位的資金收入和支出是獨立進行互不干涉的。在運用這種管理模式時，各成員單位在商業銀行所開設的賬戶都是獨立存在的，只需要將第三方協議中所規定的銀行賬戶進行統一管理即可。不僅促進了集團內部結算效率的提升，提高了集團資金的周轉效率，同時也大幅度的減少了集團因為資金支付所產生的費用。但是由于這種資金管理模式是建立在計劃資金流量高度集中的基礎上的，所以在進行集團結算業務時，對各個成員單位之間的配合提出了相對較高的要求，再加上這項工作的開展需要的投入相對較大，因此，就目前而言還無法進行大范圍的推廣和應用。

4.“集團賬戶”資金集中管理模式

所謂的集團賬戶資金管理模式，實際上就是集團財務公司在商業銀行開設相應的基本賬戶，并將其作為集團公司的一級賬戶。而集團內部各個成員但華為則根據自身發展的實際需要在商業銀行開設相應的基本賬戶，同時將其作為集團財務公司的二級關聯賬戶，雖然所有成員單位存放于二級賬戶中的資金都必須上交至集團財務公司一級賬戶，但是各個成員單位可以根據自身的實際需要自由支配賬戶中的所有資金，這種集團資金歸集管理模式經過實踐應用后發現，各個成員單位所屬的二級賬號其實際資金余額在歸集之后仍將顯示其可使用的實際余額，從而最大限度的降低了成員單位的資金集中管理的難度，促進了企業財務公司資金管理和使用效率的提升。

三、財務公司資金集中管理模式的創新

1.賬戶管理模式

企業集團的財務公司在所在銀行所開設結算賬戶，集團內各個成員單位在發展過程中只需在集團財務公司設立統一資金結算賬戶，進行資金的管理和支付，而各個成員單位如需保留外部商業銀行賬戶的話，那么必須由集團財務公司按照相關要求進行審查，并將其納入集團財務公司的歸集列表，才能確保財務管理效率的進一步提高。

2.資金收入管理模式

集團內部各個成員單位的外部資金的收入必須經過統一的外部銀行實現。在收取外部資金時，各個成員單位的客戶都必須將資金匯入成員單位外部銀行的賬戶，然后集團財務公司再通過銀行直連系統及時的查詢成員單位外部銀行業賬戶的實時信息，如果發現款項匯入銀行賬戶的話，那么則立即發出指令及時的收繳相關資金。

3.資金支付管理模式

在行模式應用的過程中，各個成員單位在進行內部成員單位之間的結算時，只需要向財務公司結算系統發出相應的結算指令，就可以順利的完成資金的支付和結算。所有成員單位所提出的內部支付申請，財務公司結算審核系統會根據成員單位發出的結算指令，對其資金的用體進行相應的審核，然后交由財務公司結算行完成相關資金的支付和結算，并由行完成最終的資金支付。如果在經營過程中發生退款業務的話，那么銀行系統則根據流水賬號自動識別并將所退款項退還至財務公司的清算賬戶，然后再由財務公司將其按照成員單位的申請及時的退還至財務公司賬戶中。

四、運行模式在公司資金集中管理過程中發揮的作用

1.某財務公司賬戶管理模式

該集團公司對其內部各個成員單位的銀行賬戶進行了嚴密的監控和管理，不僅對成員單位的外部商業銀行基本賬戶的數量做出了明確的規定，同時要求成員單位必須將基本賬戶信息納入到財務公司的歸集管理列表中，但是為了確保經營相對對較好的成員單位的健康發展，一般都會根據成員單位的實際情況，允許其保留多個外部銀行業賬戶，但是其所擁有的外部銀行賬戶都必須在財務公司簽約并納入財務公司的歸集列表。

2.某財務公司資金歸集模式

該集團公司財務公司在充分發揮行銀行直連系統優勢的同時，不僅實現了實時監控個成員單位銀行賬戶實時信息的目的，同時也促進了財務公司結算效率的進一步提高。因為成員單位所開設的外部銀行賬戶已經納入了財務公司的歸集管理列表，所以成員單位利用外部銀行賬戶所進行的收款業務，財務公司都可以通過銀行直連系統進行全面的監控，一旦發現成員單位銀行賬戶發生資金進出情況的話，那么賬戶內所有資金將會立即上交至財務公司賬戶。而在成員單位的每個營業日財務公司都會將成為單位外部銀行賬戶補充相應的留存資金。此外，該幾天財務公司在日常運營的過程中還及時的與工、農、中、建等多家銀行簽訂了第三方協議，通過這種網絡渠道的建立，不僅促進了資金歸集效率的提升，也從根本上降低了成員單位對銀行的過渡依賴，促進了集團財務公司資金管理效率的提升。在進行資金歸集時，只需要通過銀行接口進行所有成員單位賬戶的資金清理和上收，這種多樣化的歸集方式，從根本上滿足了財務公司在運營過程中所提出的個性化需求。

3.某財務公司結算模式

某財務公司內各個成員單位在進行外部支付業務時，只需要通過財務公司系統客戶端發起支付指令，然后經過財務公司系統的自動審批后再上傳至財務公司的業務處理系統和賬戶處理系統就可以完成相關資金的支付業務。也就是說只要成員單位提交準確無誤的支付指令，財務系統就會自動的將成員單位的存款扣除并劃撥至成員單位制定的賬戶中，而無需在進行人工操作進行賬務的處理，這種自動化的財務處理方式從根本上降低了財務公司的工作量。財務公司操作人員在收到成員單位付款指令后，系統就會自動的完成付款指令的審核與款項的劃撥，而無需在進行人工的處理，這種方便快捷的財務管理方式，從根本上促進了財務公司資金運轉效率的提升，集團內各個成員單位在開設賬戶時，財務公司必須將KEY證書發放至成員單位手中，才能確保成員單位在財務公司的存款可以自由的支配。

4.某財務公司對富余資金的有效管理

財務公司在日常業務開展的過程中，不僅要滿足成員單位的結算和貸款需求，同時也必須根據銀監會的相關要求，利用成員單位的富余資金進行風險相對較大的?目的投資，以達到促進資金使用效率提升的目的。為了最大限度的提升財務公司富余資金投資項目安全性的提高，財務公司一般都會成立專職的富余資金投資管理部門，負責投資項目的風險審核。而項目投資過程中常見的風險主要有違約風險、流動性風險、收益率風險等幾種，在全面評估投資風險和受益之后，該財務公司選擇了以下幾種投資方式：（1）利用銀行存款期限的不同進行資金的投資運作；（2）購買債券。（3）大量購買銀行推出的理財產品和風險較低的基金；（4）投資風險較低收益穩定的信托產品。經過調查發現這些投資項目在實際操作的過程中，已經取得了非常顯著的收益。

5.某財務公司的風險管理模式

財務公司作為企業集團經營發展過程中最關鍵的部門，不僅要確保企業集團所有資金的安全性，同時也應該采取積極有效的措施促進企業資金使用效率的提高。該財務公司在實際運行的過程中，因此，必須建立完善的企業集團內部財務風險控制體系，嚴格不斷按照財務管理的相關規章制度進行企業集團相關業務的風險評估，并將最終的評估報告作為制定風險防范措施的主要依據。同時極大企業集團運營過程中各個環節流程的控制，設立獨立的審核部門，從根本上降低了企業集團財務風險發生的幾率。通過財務授權體系的建設。公司財務公司根據集團發展的實際情況設立了專職的稽查部門，負責集團運營風險的排查，同時充分發揮財務風險管理系統的優勢，加強集團運營過程中的經濟活動審批監管力度。如果審批超出授權范圍的話，那么必須及時的的上報風險管理委員會或者董事會進行研究；

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[關鍵詞]財務公司；運營風險；控制；治理

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0088-02

任何一個企業在其實現經營管理目標過程中都會遇到各種不確定事件，這些事件具有的不可預知性和不可控性，在一定環境和范圍內客觀存在，影響公司經營管理目標的實現，這些事件被稱為風險。風險具有客觀性、必然性和不確定性，這也就表示企業在其運營過程中，由于客觀存在的外部環境的復雜性和變動性，以及自身對其環境的自我調節與適應能力的有限性，致運營過程與運營結果和所期望的目標產生偏差，這就是運營風險。

1 財務公司運營風險概要

1.1 財務公司運營風險

財務公司是大型企業集團投資成立，為本企業集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，具有融資投資等功能。在財務公司運營過程中，因整個市場環境的復雜性與變化性，政策的變動以及應對市場變化能力的大小而導致的風險，這種風險并不是指某種風險，而是包含在一系列運營過程中的具體風險，常見的有：貨幣資金安全風險，貨幣資金使用風險、投資籌資風險、財務報告風險、財務審計風險等。

1.2 影響財務公司運營的因素

財務公司運營受多方面因素影響，總的來說可分為外部影響因素和內部影響因素。

外部影響因素一方面受政策及市場影響。財務公司一般是隸屬于大型集團企業，企業集團所處行業如若受政策鼓勵和市場發展趨向影響，則財務公司運營便會有很多機會；如若相反，財務公司在運營中無論籌資投資還是業務運營將會遇到很多的風險。另一方面，財務公司的運營很大程度上與企業集團的經營效益和管理模式有很大聯系。企業集團的經營管理制度越完善，經濟效益越好，財務公司的運營越具有主動性和自主性。因為財務公司與各大金融機構相比，其產品無非是集團企業內的存貸款、結算、投資等服務，這些業務范圍和很多金融機構的業務具有相同或相似的特點，缺乏競爭力，而財務公司背后的企業集團是最好的帶頭羊，增強財務公司的競爭力，同時能夠衍生金融產品，減輕財務公司壓力，賦予其自主性，提高財務公司活力。

財務公司更多的是受內部影響。運營即運籌經營，其重點在于自身如何經營控制，而影響經營控制的內部因素有：

（1）管理模式是否完善影響運營決策。表現在財務公司決策的自上，比如，財務公司會受企業集團的行政干預等方法影響其運營決策，致決策有時不具有針對性和科學性。也表現在財務公司各部門協調溝通是否具有有效性。對于貨幣資金能夠安全及投資籌資之間相互協調，對信息溝通時效性和決策有效性有重大影響。

（2）經營是否單一影響財務公司運營效率。財務公司的資金，主要來源企業集團內部各個單位的長短期存款和委托存款，資金來源少，資金規模也比較小，經營業務范圍也相對于固定單一。這些是影響財務公司業務運營的弊端。在合法的情況下，拓寬經營渠道，擴展業務經營范圍。例如，增加辦理成員單位和社會其他單位的財務融資及財務顧問，咨詢業務等，也可以發行企業債券，貸款和融資租賃等。

（3）財務公司人員素質的影響。這里包括專業素質和道德素質。財務公司的人員要求具有職業道德素質，遵守職業規范，同時也要求具有專業素質。

（4）風險預警與控制是否成熟。財務公司是否形成成熟完善的運行風險制度，對運營風險的預測與控制直接影響財務公司的運營成敗。建立風險預警系統，準確定位運營風險，減少財務公司風險，增強財務公司競爭力。

1.3 運營風險內容

了解運營風險，確定運營風險內容，準確制定治理方案，有利于財務公司運營風險控制。運營風險通過一系列包含各種方案策略，運轉流程，執行程序的整體框架加以管理控制，同時各業務部門通過該系列框架進行確定，評估，監督和控制，降低運營風險，實現運營目標。其中運營風險管理包括：運營風險自我評估（ORSA），運營風險行動計劃（ORAP），關鍵性運營風險指標（KORIS），運營風險事件與損失分析以及法律風險管理。

運營風險自我評估（ORSA）涉及預測、確定和評估內在風險以及評估控制手段對風險的有效性，包括對控制進行的有效行動程序的評估與監督。

運營風險行動計劃（ORAP）包括運營風險控制策略的制定、執行、評估和監督，以及對行動計劃的有效性測試。

關鍵性運營風險指標是指財務公司各業務的持續收集與評估監督過程中的統計數據，并能通過這些統計數據幫助發現潛在的或者已經發生的運營環節中的風險。

運營風險事件與損失分析是指整個財務公司運營過程中的風險事件與風險指標，進行數理系統分析，確認風險率和損失率，加大對未來運營過程的風險控制，并幫助進行監督與控制。

法律風險控制是運營風險的一部分。法律風險是指由不具備強制執行力或意外的合同，有缺陷的記錄、客戶的授權不足、訴訟與違反適用法律引起的不確定事件。

2 運營風險的治理

財務公司加強對運營風險的識別與分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整個經濟環境，融合環境制定以運營風險為導向的內部控制體系。

2.1 外部環境分析

財務公司的運營發展離不開整個社會經濟的發展與運營，不斷改善這些外部環境，有利于運營的順利開展，提供服務與便利，降低運營風險。這些環境包括政策環境、法律環境、社會環境、市場環境、人才環境、技術環境等。

了解熟悉國家政策與法律環境，進一步完善企業運營環境。隨時掌握國家出臺的政策法律法規條例，確保企業運營過程中合理合法。積極接軌先進資本市場和產權市場，使企業運營融入先進市場。這樣有利于了解國內外市場信息，把握運營方向，有利于公司籌資投資，也有利于企業的國際化發展。

關注國內外先進運營技術發展，引進先進技術和人才，為財務公司注入新鮮血液和活力，促進運營目標的更好地實現。積極采用先進運營管理技術，完善運營風險控制體系，推動財務公司的整體運營控制，減少風險，降低損失。

2.2 內部控制體系

結合以上的環境，完善現代企業制度，加強科學管理，建立以風險管理為導向的內部控制建設，逐步符合國際化要求的管理體系。

構建內部控制體系的最終目的是要控制運營風險。避免財務公司在運營中遭受損失，應建立以運營風險為導向的內部控制體系，并應滲透于財務公司的各個層次組織管理制度中。構建內部控制體系應先確定財務公司的總體目標，總體規劃和總體方針，據以設計內部控制體系，并進行測試、實施、監督，使之有效運行。

建立內部控制體系主要是做好計劃、調研、分析和設計的工作。

計劃階段：計劃是行動的指南，是保證運營正常有效的依據，所以做好內部控制的計劃決定著財務公司運營風險控制的有效性。內部控制體系的計劃主要包括確定目標，資源配置，時間規劃和人員的培訓。

確定目標。財務公司在建立內部控制體系時，首先確定內部控制的目標，該目標取決于內部控制自身所具有的功能和公司在設計和執行時所要達到的目標。

資源配置。即怎樣安排配置人員來構建和執行內部控制體系。

時間規劃。時間規劃是指通常用明確的時間表控制構建內部控制的進度，保證按時提供階段性信息與成果。

人員培訓。人員培訓包括對不同管理層和部門的員工進行的內部控制知識的培訓和實踐的引用的培訓。

調研階段：財務公司通過調研記錄內部控制的現狀，確定內部控制設計的目標。對運營風險的評估目的是要找到風險控制點，通過風險評估工具的運用和風險的識別進行控制。

分析和設計階段：把握內部控制設計的基本原則，根據對運營風險的識別和評估，進行內部控制的設計。其基本原則包括以下內容：系統性、合法性、權力分離及相互制約、有效性和激勵性。

對于設計內部控制體系，包括整個財務公司由上到下、由始至終的控制。由于針對不同層次的管理者，要有各層次分析運營風險的能力，從而制定執行和控制。例如，董事層對整個財務公司的運營目標進行管理，建設內部控制，控制業務運營，公司團隊運營，公司技術運營等；經理層對本部門業務的整體規劃與操作目標進行控制，控制該業務部門的業務運營風險的防范以及運營目標的實現。

針對每一項運營目標來說，建設從運營目標到運營風險分析，風險控制，評估風險有效性等一系列流程的內部控制，保證該運營過程有效進行。

再好的內部控制體系，也需要有效的實施和執行。所以建立內部控制體系，必須選用合適的內部控制管理人員并進行定期考核與激勵溝通，建立相互監督系統并且管理層要起到帶頭作用，貫徹執行。

參考文獻：

[1]王曉玲.基于風險管理的內部控制建設[M].北京：電子工業出版社，2010.

[2]卡桑，特維施，任建標.運營管理[M].北京：中國財政經濟出版社，2006.

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以歐美為代表的金融市場高度發達國家的財務公司發展較為成熟，如美國的GE金融、摩托羅拉財務公司和德國的西門子金融服務集團，其職能定位主要有以下幾方面：一是歐美的財務公司以大型企業集團公司為服務重點，主要是延伸集團的業務鏈，或輔助集團業務鏈延伸，但業務范圍并不局限于企業集團內部，具有明顯的外向性和社會化；二是除了為企業集團提供融資、信貸、租賃等金融服務外，還參與收購兼并等資本運作和國際金融市場，在終端消費領域占有較大的優勢；三是分支機構等服務網絡不斷擴張，國際化局面已經形成；四是不斷采用新技術、進入新領域，業務發展由專業化服務向綜合化服務延伸，向包括信用卡業務、在線金融服務等網絡化方向發展。

由此可見，通過設立財務公司，集團企業非但沒有從金融產業中退出，反而加大了金融產業的投資。財務公司成為各大型企業集團進軍金融領域,以產業資本向金融資本滲透的最佳切入點與組織形式。由于財務公司具有強大的金融功能和豐富的內涵,它在產融結合的浪潮中發揮著舉足輕重的作用，對一國金融業和產業的發展有著至關重要的作用,已為國際大型企業集團所普遍采用。如何深化財務公司功能對于提升集團企業核心競爭力，進一步推進產融結合，為金融體系改革和產業升級有不可替代的作用。

我國財務公司發展現狀

與發達國家在跨國集團發展到一定規模時自發設立財務公司不同，我國企業集團財務公司是經濟體制和金融體制改革的產物，它的產生既是企業集團發展的客觀要求，更是我國國有體制改革的必然選擇。從經濟面上看，財務公司的出現是為了推動經濟體制改革并為之提供金融服務的政策需要。從金融面上看，財務公司的出現是金融市場發展的一種必然的結果，是一種金融機構的創新。從1987年成立第一家財務公司至今，財務公司已走過了25年的發展歷程，財務公司本身作為一種制度設計，在銀行體系改革滯后、效率低下的情況下，展現出強大的活力和旺盛的發展勢頭。截至2011年底，我國財務公司已發展為122家，資產總額1.83萬億元，已涉及包括石油、化工、鋼鐵、電力、煤炭等國民經濟多個行業。大型企業集團，如中石油、中石化、五礦集團等大都設立了財務公司并不斷發展壯大，成為我國金融市場上不可忽視的發展力量。

但與發達國家比較，我國的金融市場還在不斷發展成熟，金融創新總體上落后于實體經濟發展的需要，金融制度和組織結構創新力度不足，金融體系、信用體系、法律體系仍不健全，這些都是我國企業集團財務公司發展過程中的不利環境影響。在尚未成熟的金融環境下，我國財務公司行政上受所在企業集團管理，業務經營上受中國人民銀行統一監管，財務公司作為金融機構，從領取執照、業務范圍到經營管理受到的嚴格監管制約了其長足發展，逐漸形成了以下特點：一是服務對象被嚴格限定在集團內部或其他成員單位，業務范圍并不能超越企業集團之外；二是業務范圍明確規定，以傳統業務，如內部結算、資金管理、內部存貸為主；三是與銀行專業服務直接競爭，結算依托銀行，效率較低。因此，財務公司在我國雖然已經取得了長足的發展，但受各方面環境因素影響其職能發揮仍受一定程度限制。我國如何進一步深化財務公司功能，提升企業集團核心競爭力對促進我國金融體系的完善和金融體制改革的深化，以及國有大企業改革的深化具有重要意義。

財務公司定位轉向

作為中國金融制度創新的產物，財務公司是我國金融體系中帶有中國特色的一類非銀行金融機構，其功能的正確定位具有極為重要的意義，它決定了財務公司在金融體系中存在的價值和未來發展方向。伴隨我國金融業的多樣發展和企業集團改革深化，應對企業集團在不同階段發展需求，國家曾經四次調整財務公司功能定位，逐步明確財務公司發展方向。

1987～1991年，中國人民銀行對財務公司的監管主要仿照專業銀行和信托公司進行，并沒有針對財務公司制定統一規范的規章制度。1992年，為配合國務院把設立財務公司作為大型企業集團試點的配套政策，國家把財務公司定位為“辦理企業集團內部成員單位金融業務的非銀行金融機構”。1996年，中國人民銀行第一次以專門法規的形式對財務公司從機構設立、業務范圍、監督管理到市場退出全過程進行了規范，并把財務公司定位為“為企業集團成員單位提供金融服務的非銀行金融機構”。1997年，中國人民銀行針對部分財務公司運用大量拆入資金發放貸款，出現支付困難的問題，財務公司調整定位為“為支持集團企業技術改造、新產品開發及產品銷售、以中長期金融業務為主的非銀行金融機構”。2000年，作為金融業支持國企改革措施的一部分，中國人民銀行將財務公司功能定位由原來的以短期信貸為主轉向支持企業集團技術改造、新產品開發及產品銷售融資等中長期業務為主。直到2004年，銀監會對財務公司的功能定位進行了重新調整“以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”。突出了加強資金集中管理的核心功能，弱化了投融資功能，把為企業集團提供財務管理服務作為重點。

隨著2006年12月11日中國加入WTO后的五年過渡期正式結束，我國銀行業已全面放開，市場利率、匯率及金融政策也在逐步調整，金融業也面臨著全方位的、更加激烈的市場競爭。為了跟上金融市場改革發展的步伐，在激烈的市場競爭中取勝，我國企業集團目前首要任務是如何進一步培育蘊涵于企業內質中的，支撐企業在競爭中能夠長期取得主動的核心能力，即核心競爭力。目前，雖然銀監會沒有對財務公司進行新的更為詳細的定位，應對企業集團現有的新發展需求，我國財務公司已開始自發逐步調整自身定位：通過為企業集團內部集中管理資金資源，產生規模效益，提高企業運作效率，提升企業核心競爭力。從而進一步推進產融結合、金融體系改革和產業升級。

以國內石油石化產業形成的上下游、內外貿、產供銷一體化的中石油、中石化、中海油三大集團的財務公司為例。2000年以來，這三大企業集團在海內外成功上市，在激烈的國際市場競爭浪潮中，由于對外國石油公司進入國內市場取消非關稅壁壘、減讓關稅、開放市場的承諾還未全部到位,市場競爭力處于弱勢地位。三家集團的財務公司應對國際市場競爭需求，及時調整自身定位，以提升企業核心競爭力為主要目標，逐步展開合作，推進石油石化上、下游產業協同，為推進產融結合、產業升級和完善金融體系作出貢獻。

未來發展方向

為了滿足集團企業新的發展需求，促使集團在激烈的市場競爭中以核心競爭力取勝，財務公司要在組織結構、業務品種、主營業務、業務范圍、治理結構、員工福利等方面進行改進：

一是在組織機構上，實現由單一財務公司向金融控股集團轉變。產融結合的核心是資本結合，而資本流動、資本運作和資本重組的實現都需要依托股份制這一產權組織形式。財務公司只有向金融控股集團轉變才能進一步大力推動產融結合模式。當前，監管機構對金融機構的混業經營已在逐步放開，財務公司現有業務范圍已經具備開展混業經營的條件，所以，以財務公司為平臺成立金融控股集團成為企業集團發展金融業務的重要途徑。

二是在業務品種上，實現由傳統業務為主向以創新業務為主轉變。我國財務公司主要是開展企業集團內部的存款、貸款等傳統業務，利潤也主要來源于存貸差，中間業務僅占利潤的5%左右，國外公司則占50%以上。所以，投資銀行業務、外匯業務等新型創新業務必將成為財務公司發展的重點，成為新的利潤增長點。目前，各集團企業財務公司紛紛加大了外匯業務的重視程度，如2011年，應對外匯市場的復雜變化，中國石化財務公司結售匯全年累計590.38億美元，同比增加27.76%；累計收付匯663.68億美元，同比增加9.02%。但是財務公司許多創新業務的開展依賴于傳統業務，應該在發展資產證券化、咨詢等中間業務、外匯業務等新型業務的同時，不斷鞏固和壯大傳統業務，并以傳統業務的發展帶動創新業務的發展，形成二者的互動和良性循環。

三是在主營業務上，重點參與企業所處產業鏈的上下游產業相關金融業務合作，推進上下游產業協同。通過設置合理交易價格和交易形式，為提供原材料的上游產業的應收賬款等項目提供融資業務，從加工原材料、制造成品的下游產業的應付賬款等項目中獲得融資等，推進上下游產業鏈延伸有序，促進產業繁榮發展。成立于1987年的首家中國集團企業財務公司——中國重汽財務公司重組后于2004年重新開張時，將公司下一步發展重點定位為促進集團產業鏈向上下游延伸。該公司董事長表示，即便是一些銀行認為的不良資產，只要是重汽集團產業鏈需要的企業，重汽集團財務公司也會通過提供技術和資金支持，讓其走出困境，為己所用。

四是在業務范圍擴展上，實現由國內業務為主向國內國際兼備轉變。隨著經濟全球化和企業集團跨國經營的步伐加快，財務公司現有的國內業務已不能滿足客戶的多方位金融需求，加大外匯業務力度，設立境外分支機構已經提上議事日程。中石油集團旗下中油財務有限責任公司全資子公司——中國石油財務（香港）有限公司于2008年在香港正式開業。此舉是適應集團公司海外業務發展的需要，中石油加強境外資金集中管理，實施“走出去”發展戰略的具體體現，有助于推進中石油的境外資金管理。

五是在法人治理結構上，由國有資產控股向中外合資、中資控股等多種所有制形式轉變。通過引進戰略投資者和合作伙伴，借鑒國外先進的金融管理經驗。通過以上方式的轉變，可以實現財務公司從單一向多元、從傳統向新型、從國內向國際、從內資向內外資兼備的質的飛躍，大大提高企業集團核心競爭力。財務公司作為企業集團的金融業務平臺，可以利用參股或控股方式與國外的保險公司、銀行等合作，把它們先進的經營理念和風險管理技術帶到財務公司來。

六是在員工福利上，要積極開展養老保險等金融業務，與相關金融機構合作，開發企業內部的專屬產品，發揮員工規模龐大的集團企業優勢，降低成本，提高內部收益，實現規模效益，為集團成員提供更優質的待遇和福利。目前已有集團企業與人壽保險等金融公司開展合作，如2011年底，中國人壽財險公司與中化集團財務有限責任公司簽署《全面業務合作協議》，意味著中國人壽財險公司獲得了參與中化集團在全國各地經營、投資項目的保險準入資格。

七是完善防范風險體系，嚴格控制各類風險。一是建立健全現代企業制度，完善風險防控體系，建立完整的風險預警系統；二是強化風險意識，嚴格控制合規風險、信用風險、操作性風險、流動性風險等各類風險，關注資金鏈條的完整性和現金流的通暢；三是健全內部控制系統，嚴格授權管理，規范業務流程；四是積極儲備兼具產業和金融業務知識的復合型人才。

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明確集團資金管理的目標

企業集團資金管理的總體目標包括：實現資金流動的均衡性和有效性，使資金調度傾向重點領域，協調余缺，提高資金的使用效率，保障資金使用的安全性。

不同類型的企業集團，資金存量、流量和資金需求量不同，對資金管理的要求就不同。貿易型企業集團對資金流動性的要求更高；資金沉淀較多的企業集團對資金收益性的要求更高；內部發展不平衡的企業集團對資金調劑余缺的需求更強烈；處于起步階段的企業集團對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業集團應根據自身特點和現有管理水平，確定自身的資金管理目標，做出是否要進行資金集中管理、何時進行集中、如何實現集中等決策。

選擇適合的資金集中管理模式

企業集團資金集中管理有多種模式，包括傳統的統收統支、撥付備用金模式，以及現代的內部銀行、結算中心以及財務公司模式等。從我國大中型企業集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。

結算中心模式

企業集團設立結算中心通常采用集團公司事業部或專業職能部門的形式，專門辦理企業集團成員公司之間資金收付、調劑、往來結算業務。結算中心基本職能包括：

（1）賬戶管理。企業成立結算中心后，下屬企業在結算中心開立獨立的賬號，進行獨立核算，擁有資金的所有權、經營權和決策權。下屬企業賬戶納入結算中心統一管理。各主體就資金劃轉規則達成協議。

（2）結算職能。成員企業內部結算在內部賬戶之間進行直接轉賬處理，使用結算中心的憑證。成員企業對外結算也通過結算中心賬戶辦理，辦理業務時使用銀行憑證，同時對內部賬戶進行相應的賬務處理。

（3）資金協調與籌集。成員企業不再單獨與銀行發生信貸關系，而由集團結算中心統一向銀行申請授信，提高集團整體信用能力。結算中心對母子公司間資金余缺進行統一有償調劑和調度，并計算拆借利息。

結算中心模式通過賬戶管理，實現資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司仍然擁有較大的經營權和決策權，母公司也能及時掌握子公司資金狀況和經營情況。結算中心能夠促進集團內部資金管理專業化，發揮規模優勢，提高管理效率。但是結算中心作為企業集團的內部管理機構通過行政手段約束子公司的行為，不是完全市場化的資金管理模式；同時結算中心缺乏豐富的融資手段，資金的投資管理力度較弱。因此，結算中心模式主要適用于成長速度較快、資金管理要求較低且集團管控力強的大中型企業集團。

企業集團如果選擇結算中心模式，還應注意一些問題的處理：（1）成立結算中心涉及權利的重新分配和人員調整，模式認可和接受需要較長時間；（2）在資金調劑方面，應強化公平原則，弱化行政命令的方式，合理調動成員公司的積極性；（3）應就結算中心的收益分配、費用分擔等問題與成員公司提前達成協議。

財務公司模式

財務公司一般是企業集團發展到一定水平后，作為子公司而成立，擔負著集團部分銀行職能和理財任務的非銀行金融機構。我國成立財務公司門檻較高，需經銀監會審批，對母公司成立年限及注冊資本、并表核算成員資產總額、營業收入和稅前利潤等有較高要求。

財務公司的經營范圍包括：向集團成員單位吸收存款、發放貸款、辦理票據承兌和貼現，提供買方信貸及融資租賃，投資有價證券，發行、承銷債券，辦理財務和投融資顧問等業務。財務公司在投融資和理財方面的功能體現為：

（1）財務公司是集團對外融資的主體，一般運用同業拆借、發行債券及新股、從事有價證券及外幣交易等手段，為集團所屬的各子公司的項目供應資金，同時監控子公司和投資項目對資金的使用情況。

（2）財務公司是集團資金調劑和對外投資的主體，負責將集團閑置的資金用于集團自身發展的重大項目或投向高效的產業和行業，實現資金效率的最大化。

（3）財務公司是集團的金融服務中介，辦理集團成員單位之間的內部轉賬結算業務，辦理財務和融資顧問、信用鑒證及相關業務，為成員公司提供擔保。

財務公司作為獨立的法人，必須按照市場化、商業化的運作方式；財務公司除了擔任集團結算中心的職能外，還為集團提供多元化的金融服務，拓展多元化的投融資渠道，因此財務公司在整個集團公司中承擔投資中心、籌資中心、結算中心和信貸中心等多重職能。由于財務公司的設立標準較高，對設立企業的公司實力和資金管理水平有較高要求，所以財務公司模式適用于分權化及市場化程度高、資金管理水平強的大型及特大型成熟的企業集團。

企業集團如果選擇財務公司模式，還應考慮以下問題：（1）設立財務公司的審批過程，需與相關監管機構建立良好的溝通；（2）企業集團幾乎無法利用原有的財務資源，人才聘任、培訓、系統建設的成本都要考慮充分；（3）財務公司要按規定提取存款準備金，相當于凍結了集團的部分資金；（4）央行不授予財務公司聯行清算號，財務公司無法加入央行支付清算系統，對外支付仍要委托銀行，對結算效率與費用有一定影響。

搭建信息化的資金集中管理平臺

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【關鍵詞】 財務公司； 內循環； 銀企直聯； 商業承兌匯票； 網銀

作為企業集團資金集中管理的平臺——財務公司，如何本著“依托集團、服務集團、發展集團”的理念，利用先進的技術手段和電子網絡，根據集團產業特點和現金流規律，探索出符合集團資金管理要求和服務集團產業發展方向的結算模式，并加以實踐，是財務公司肩負的提升集團資金集中管理效率的現實使命。

一、集團資金集中管理的必要性

（一）集團資金集中管理是大型集團加強系統內部管理的需要

企業管理的核心在于財務管理，財務管理的核心在于資金管理，資金管理的核心在于集中管理。國務院國資委主任李榮融多次強調，“企業的生存和發展，向內要靠加強財務資金管理，向外要靠技術進步，搞好企業最基本的就這兩條?！币虼?，加強財務管理，不只是事后算賬、記賬和報賬，而必須牢固樹立資金管理的理念，說到底是對資金流量的集中管理與控制，這是集團企業管理的必然要求。由于成員企業與母公司有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業在經營過程中不可避免地會產生自身局部利益最大化的傾向。這種傾向任其發展，必然會導致成員企業財務目標與集團整體財務目標的偏離，成員企業將以自身局部財務目標最大化取代集團整體財務目標的最大化。因此從資金源頭上加強管理，可以避免這種局面的產生，使得集團和成員單位的財務管理以集團整體利益最大化為目標。

（二）集團資金集中管理可以發揮財務資源的聚合優勢，降低整體財務成本

集團內各成員企業處于不同的行業或地域，它們面臨的競爭形勢和發展機遇不盡相同，可能出現某企業由于業務增長迅速，出現資金短缺，而另一企業由于業務增長平穩，出現資金大量結余卻無法有效利用，導致集團資源浪費。同時由于處于不同生命周期的企業融資能力不同，新興產業處于初創階段，各項財務指標不盡如人意，融資成本高，但是發展前景看好，而成熟企業融資能力強，現金流充沛，融資成本低，如果不加以資金集中，并調劑運用，必然造成整體財務資源的浪費和分配不公。企業集團加強資金的集中管理，使各成員企業服從總部對財務資源的一體化整合重組，可以充分發揮財務資源的聚合優勢，為集團創造良好的財務資源環境，實現沉淀資金的集中使用，“積小錢，成大錢”，減少不必要的對外融資，消除“存貸兩頭大”現象，實現對集團內資金的集中管理、統一籌集和合理分配使用，降低了資金籌集成本，提高了資金的使用效率，擴大了資金收益，從而有利于保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。

（三）集團資金集中管理可以強化財務監控力度，控制資金風險，有利于強化集團公司對成員單位的控制能力

集團公司通過對資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業重大財務事項的知情權；其次是通過對成員企業收支行為、對外融資的有效監督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現對企業經營活動的動態控制，保證資金使用的安全性。對于單一法人企業而言，其資金的調劑彈性較小，很難在投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風險管理上面臨著很大的剛性壓力。而企業集團的資金在整體上的可調劑彈性較大、靈活機動，在保障業務經營資金需要的前提下，還可以利用成員企業在資金需求的時間上產生的差異所在金融市場或其他投資領域尋找并把握有利的機會，規避了成員單位自行從事高風險投資的失控風險。同時通過集中管理，規范成員單位之間內部拆借行為，有效防范互相擔保風險，避免集團整體信用級別下降，維護集團整體外部信用形象。

二、集團資金集中管理模式的歷史沿革

集團資金集中管理模式，根據集團發展的階段、技術條件、扁平化管理方向等特點，分別經歷了集團結算中心、“虛擬銀行”型態財務公司、“銀行”形態財務公司三個階段。

（一）集團結算中心

結算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業現金收付及往來業務款項結算的財務職能機構。結算中心集中管理各成員或分公司的現金收入，統一撥付各成員企業結算業務所需要的貨幣資金，統一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等，特征是“收支兩條線”，其組織形態一般為“事業部制”，因此不具備法人資格，在內部風險管理上存在人員素質不齊，管理手段單一的弱點，同時由于其非法人的地位，在對外交往中無法平等地和其他金融同業進行合作，存在業務范圍受限，議價能力不強的缺點。

（二）“虛擬銀行”模式的財務公司

為了滿足集團對資金集中管理的需求，符合條件的集團通過成立財務公司作為集團現金管理的主要平臺。財務公司是由大型企業集團投資設立，為本集團提供金融服務的非銀行金融機構，是我國經濟體制改革和金融體制改革的產物，是國務院實施“大公司、大集團”戰略的配套措施之一。財務公司作為獨立法人形態的金融機構，廣泛參與金融市場，開展同業合作，使得集團取得了更能提升資金管理效率的平臺。

虛擬銀行型態財務公司的結算模式主要為——“集中開戶，集中結算”

該模式下成員單位將結算票據交由財務公司，財務公司自主辦理票據清分匯總后，通過合作銀行主辦行，遞交人行清算中心，完成票據清算，同時財務公司通過自身賬務系統，錄入票據信息，完成記賬。

采用這種模式的財務公司所需條件：

1.成員單位住所相對集中，如分散的話，可以通過上門跑單收票解決，但這種方式存在票據交接傳遞風險。

2.財務公司配備足夠的柜面熟練結算人員，并具備熟練的票據審查清分技能、電腦記賬和翻打傳票珠算能力。

3.合作銀行給予一段預留賬號，便于集中開戶，同時給予財務公司轄帶票據交換地位，使財務公司成為“虛擬銀行”。

4.在成員單位中推行集中開戶阻力較小，對成員單位業務影響較小。

（三）“銀行”形態財務公司

隨著集團規模的擴大和成員單位的增多，原先“集中開戶，集中結算”已經不適應資金集中管理和日常結算便利的要求，因此基于“銀企直聯”系統下的新型財務公司結算模式——“銀行”結算模式應運而生。

該模式下成員單位將結算票據就近交由合作銀行的下屬網點，由合作銀行網點各自將票據傳遞到人行清算中心，同時合作銀行網點銀行柜員完成記賬后，通過數據流的傳送，各網點將記賬信息向合作銀行主辦行匯總，再由主辦銀行向財務公司傳輸數據流，由銀行收票、清算、記賬來完成資金結算。

采用這種模式的財務公司的特定條件：

1.財務公司賬務系統和銀行數據系統通過“銀企直聯”無縫對接。

2.財務系統無需配備大量柜面結算人員，利用銀行柜員的數據錄入和數據流的傳輸，完成資金歸集和下撥的日常結算。

3.集團成員單位住所分散，財務公司提供上門服務有較大困難。

4.集團成員單位股權多元化，或者成員單位業務模式特殊（如公用事業單位），推行“集中開戶，集中結算”模式有較大阻力。

這一“銀行”模式人員投入少，不受成員單位地理位置限制，使得財務公司提供結算服務突破空間界限，應用“銀企直聯”這一電子渠道，實現資金集中管理。

三、貼近集團產業現金流，掌握資金結算規律，搭建財務公司結算平臺

（一）集團產業特點及現金流分析

筆者所在集團以燃氣、天然氣生產、傳輸、銷售和電力生產和相關產業的投資管理作為主營業務。因此根據集團產業特點，日常產生的現金流主要有以下幾種：

1.投資型現金流

對于投資管理型集團，其股權投資資本金及分紅的現金流具有金額大、使用周期長、下撥和上繳有一定計劃和規律的特點。資本金下撥后，逐步使用，沉淀量大，分紅款定期上繳，回流集團，形成一個完整的現金循環模式。

2.公用事業類現金流

作為集產、供、銷一體的，提供城市燃氣供應的公用事業類單位，擁有充沛的現金流，然而該類現金流的歸集依賴于眾多銀行對于燃氣賬單費用的代收代繳，而搭建燃氣費用的收繳和上劃，以及對于生產、輸送供應企業及時支付的燃氣款項結算平臺是實現該類現金流集中管理的關鍵。

3.電力生產企業現金流

其現金流主要在于電費收入和電煤采購，在成立統一購銷電煤的燃料公司后，搭建電煤采購資金結算平臺是整合集團內電力企業現金流，減少多頭采購帶來的交易費用，降低整體原料成本的重要途徑。

（二）集團資金集中管理的關鍵在于資金的“內循環”

作為集團資金集中管理的平臺，財務公司以集團“內部銀行”的形式與各成員單位建立日常結算關系，通過辦理日常結算款項的收付，將集團內各上下游、投資被投資企業等關聯企業的現金流內化，從而實現關聯交易資金的“內循環”。

由于財務公司無法對集團外企業開展存款業務，也無法發行支票，因此其存款創造功能受到限制，盡量使集團內部交易資金“內循環”是財務公司負債管理的關鍵。企業集團成員企業間跨行業、跨地域交易行為產生的大量資金結算業務如果只能通過外部銀行進行，一筆資金從付款方到收款方需要通過多個銀行結算環節，資金到賬需要一定時間。此外還要支付一定的手續費，資金在企業集團體外流轉，資金劃轉效率低，存款流失嚴重，因此通過搭建以財務公司為主的資金結算平臺，實現集團內部關聯交易資金“內循環”，將有效加快資金流速，減少在途資金，降低支付成本。同時資金在財務公司的內部劃轉降低了財務公司的日常備付頭寸，使得財務公司能利用沉淀閑置資金，通過存放同業、合理運作，提高資金使用效率，增加資金收益。

（三）針對現金流特點，量身定制適合行業特點的結算平臺

1.對于需利用銀行廣泛結算網絡和眾多網點的公用事業類現金流，采用基于“銀企直聯”系統下的“銀行”模式，是財務公司根據其現金流在時間和空間上分散的特點，量身定制的結算模式。具體舉例如圖1：

銷售公司通過各代收銀行歸集用戶燃氣賬單費用，然后定時向燃氣結算平臺賬戶劃付燃氣費，燃氣結算平臺再定時向煤氣廠和管網公司撥付款項，在燃氣結算平臺上實現資金“內循環”。

2.對于投資型現金流，由于被投資企業為多元化股權結構，而投資方合作銀行各異，集中在財務公司個別合作銀行開戶有較大困難，因此也可以用“銀行”的結算模式，通過增加直聯銀行的方法，在不改變原有結算銀行的前提下，實現投資款和分紅在直聯系統下的內循環。

3.電力生產企業現金流——“自主結算”模式，工具——商業承兌匯票

鑒于集團所屬電廠和統購電煤的燃料公司在地理位置上的相對集中給財務公司自主結算帶來一定業務空間。同時電煤采購具有金額大、筆數少、上下游關系明確、均屬集團控股單位，且結算頻率具有一定規律性的特點，利用商業承兌匯票來完成電力企業結算，整合電力企業現金流成為可能。

四、靈活使用財務公司結算模式和工具，提升財務公司結算中心功能

由于財務公司作為非銀行金融機構，沒有被納入中國人民銀行的清算體系，沒有商業銀行所具備的清算號和同城交換號，同時也無權自制和出售結算憑證，參與銀行間清算網絡，因此給財務公司自主結算帶來一定困難。在這一客觀條件下，“銀企直聯”系統成為財務公司搭建以“銀行”為主要結算模式的工具；而商業承兌匯票作為一種央行監管印制，但不屬商業銀行專有的結算憑證，在財務公司“自主結算”中發揮了獨特作用?；谥甭撓到y的“銀行”結算模式和基于商業承兌匯票的“自主結算”模式，兩者相結合，各自適應集團產業現金流特點，能最大限度地提升財務公司結算中心功能，下面分別述之：

（一）“銀企直聯”系統在財務公司結算體系中的應用

“銀企直聯”服務是資金管理軟件商和商業銀行共同開發、共同為企業提供的特色服務，企業只要借助專業的資金管理軟件商在企業內部自建一套資金管理系統，并申請銀企直聯服務，就可以完全自主管理本集團的各項資產、負債，并可以完全按照銀行的運營方式，向本集團的成員單位提供結算、信貸、投資、票據等各項金融服務，可以滿足集團建立現金池、票據池，現金流預算管理，資金統一集中管理等各種資金管理需要。財務公司使用“銀企直聯”系統的具體實現方式如下：

財務公司在合作銀行主辦行開立一級主賬戶，同時成員單位在合作銀行各網點就近開立二級賬戶，二級賬戶經過授權和一級賬戶關聯，當二級賬戶發生對外支付或是收款時，由合作銀行網點柜員通過銀行端記賬，生成借貸記賬信息，通過銀行數據中心實現一級主賬戶同方向變動，同時自動生成一級主賬戶借貸記賬信息。這一賬務數據流通過專線向財務公司結算系統導入，使得財務公司無須再度通過柜員重復記賬，而實現資金的歸集和下撥，這一模式體現“銀行——財務公司”直聯功能。

以燃氣結算平臺為例，各銷售公司和制氣廠、管網公司均在財務公司同一家合作銀行的網點開戶，銷售公司將歸集的燃氣費向結算平臺賬戶劃轉，銷售公司掛接賬戶發生借記，同時在財務公司主賬戶發生同方向借記，結算平臺賬戶收到款項后，在其掛接賬戶和財務公司主賬戶同時貸記；燃氣結算平臺賬戶向煤氣廠支付款項，在其掛接賬戶和財務公司主賬戶同時借記，煤氣廠收到款項后，在其掛接賬戶和財務公司主賬戶同時貸記，這樣一來，財務公司主賬戶的資金余額沒有發生變動，資金實現了內循環，同時由于“銀企直聯”的自動記賬，財務公司無需人工輸入上述借貸分錄，通過銀行端傳輸的數據流，即可完成清算。

這一“銀行財務公司”的直聯功能實現了財務公司通過“銀行”模式辦理成員單位日常結算。這一模式大大節省了財務公司結算人員的工作量，利用銀行柜面人員錄入的記賬信息，通過直聯系統傳遞到財務公司財務系統，實現記賬，既保證了記賬的準確性，又提高了效率，同時方便了成員單位的結算習慣，成員單位仍然可以通過熟悉的銀行網點和快捷的銀行結算渠道辦理日常結算，使財務公司成為“影子銀行”。由于“銀企直聯”支持多銀行掛接模式，這一模式對于需要眾多銀行結算服務的公用事業單位非常適用。

而對于財務公司的自營業務，例如貸款、轉存定期存款、委托業務等，則需通過“財務公司銀行”的直聯功能來實現。即財務公司結算人員在記賬系統錄入記賬信息，通過直聯，同步在銀行數據中心實現資金的劃撥。

記賬信息：以發放貸款為例

借：貸款

貸：財務公司存放同業（主賬戶）

借：財務公司存放同業（主賬戶）

貸：吸收存款（成員單位二級賬戶）

（二）商業承兌匯票在財務公司自主結算模式上的創新運用

由于財務公司無法出售結算憑證，如支票、本票、匯票，使得財務公司自主結算能力受限，根據集團內電力企業的現金流特點，采用商業承兌匯票，通過財務公司結算電煤款項，成為財務公司自主結算模式的創新。

商業承兌匯票作為企業間債務清算的重要工具，具有即時和延時支付功能，但由于歷史原因，商票僅體現商業信用，支付信用不佳，因此在貿易往來中非首選結算工具。然而對于集團內部成員單位之間的上下游貿易清算，由于相互了解，沒有拖欠貨款之可能，且財務公司作為中介，商票的流通成為可能。具體實踐如下：

電廠和燃料公司均在財務公司開立賬戶，由電廠出具商業承兌匯票，且出票人（電廠）和收款人（燃料公司）的賬號均為其在財務公司賬號，商票經出票人承兌，收款人背書后，交由財務公司辦理貼現，付息方式可以由雙方商定，可以由買方付息，也可賣方付息，出票人將電費收入及時劃入其在財務公司的賬戶內，財務公司在商票到期時，主動扣收出票人在財務公司的存款，完成清算。這一結算模式由財務公司自主完成，并未通過銀行的交換清算網絡，商票在財務公司的結算中不但體現結算功能，更體現融資功能。財務公司發揮金融平臺作用，和各銀行廣泛開展合作，通過自有資金貼現或通過向銀行同業轉貼現，將商票的商業信用增級為金融機構信用，從而獲得較低成本的資金，同時商票的貼現人（付息人）也可獲得財務成本的降低。通過這一模式，實現了電力企業現金流在財務公司的內循環。

這一模式可以進一步在具有上下游關系的集團其他成員單位進行推廣。

五、使用先進電子支付網絡，完善財務公司結算平臺，提升資金集中管理效率

由于財務公司無清算號的局面在短期內無法改變，而財務公司也不可能象銀行一樣通過增設網點來提供就近的結算服務，雖然“銀行”模式極大地提高了結算效率，同時節省了財務公司的人力資源，但是由于銀行充當了財務公司的柜臺功能，財務公司和成員單位在結算服務上日常往來較少，且財務公司上門服務能力有限，成員單位和財務公司的緊密度有所降低。為了使財務公司不僅僅停留在“影子銀行”這一層次，更好地加強和成員單位聯系，使財務公司深入到成員單位財務人員心中，應在成員單位中推廣財務公司網銀是財務公司優化結算服務功能，貼近成員單位需求的重要途徑。通過電子支付網絡，更好地服務于成員單位，使得資金集中管理效率進一步得以提高。

（一）財務公司網銀介紹

目前財務公司網銀一般基于“銀企直聯”系統上進行開發，理由是財務公司自身通過“銀行”模式完成結算，沒有自己的結算數據中心，必須依賴銀行數據中心來實現資金的劃付，而直聯系統提供了這一接口。

基于銀企直聯系統上的財務公司網銀示意圖（圖2）：

以基于某國有銀行直聯系統上的財務公司網銀功能舉例：網銀提供了1.成員單位資金劃轉功能；2.成員單位對賬戶實時查詢功能；3.財務公司網銀和成員單位erp系統直聯功能。

隨著erp系統在成員單位的推廣，財務公司網銀也提供了和erp系統對接的接口，同時可以根據需求，提供單筆實時支付和多筆批量支付功能，實現erp財務記賬和資金劃付的無縫對接。

（二）基于銀企直聯系統上的財務公司網銀的優缺點

財務公司網銀提供了一個多銀行支付結算平臺，這是財務公司網銀的最大優點，以前成員單位在不同銀行開戶，使用不同銀行的網銀產品，財務人員需要保管多個網銀usbkey，除了繁瑣外，遺失風險大，管理不便。通過充分了解成員單位的日常結算習慣和業務特點，特別是適應公用事業類企業的結算需求，財務公司可以同時選擇多個銀行作為結算合作銀行，通過直聯系統，和多家銀行的網銀均可實現對接，整合各銀行網銀的功能，從而使成員單位使用財務公司網銀，實現“一門式”進入成為可能，有效地避免了網銀最關鍵的進入通道——usbkey的唯一性和安全性。

然而由于銀企直聯系統和銀行對外支付系統存在不完全對接的缺陷，使得基于該系統上的財務公司網銀在跨行支付功能和系統穩定性上存在不足。

具體來說，目前跨行支付的手段主要有三種，如表1所示。

而目前直聯系統沒有大額支付聯行號查詢模塊，無法在支付指令中自動添加收款行清算號信息。因此對于跨行支付需“落地”處理，即人工處理，無法實現和銀行對外支付系統的數據對接。與一般銀行網銀相比，存在跨行支付功能不全，到賬時間較慢，客戶無法選擇匯路等缺陷。

同時由于財務公司網銀需要通過財務公司網銀前置機和銀行數據中心前置機兩次數據處理，使得數據在傳遞過程中受線路穩定性、數據處理能力、業務繁忙程度等因素影響，落賬、擁堵的情況時有發生。

（三）財務公司網銀未來的改進方向

基于“銀企直聯”系統上開發的財務公司網銀存在上述不足，未滿足成員單位的需求，更好地服務于資金集中管理，目前可從以下幾方面加以改進：

1.完善跨行支付模塊

首先在財務公司網銀系統內增設全國銀行大額支付號以及上海本地同城交換號查詢模塊。該模塊提供用戶自主選擇功能和模糊查詢功能，可以通過分級菜單選擇收款行所在地、行別、網點名，快速準確地查詢到收款單位開戶行的有關清算號信息，同時和收款人目錄管理模塊相關聯，實現一次付款成功后，保存收款人賬戶信息和開戶行信息，為今后錄入提供方便。

其次將財務公司網銀系統和銀行對外支付系統對接，實現財務公司網銀生成的包含收款人賬號和開戶行清算號信息的數據報文直接進入銀行對外支付系統，從而使跨行支付擺脫“落地人工處理”的局面。

最后在跨行支付的功能上提供同城票據交換、大額實時支付、小額實時支付三種不同匯路，使用戶可以根據自身業務特點和到賬時間需要，考慮劃付手續費，自主選擇合適的匯付渠道。

2.加強網銀的資金管理功能，豐富集團資金管理手段

網銀可以提供資金定時、定額、主動歸集的功能，集團可以通過與成員單位簽訂相應授權文件，主動按時劃轉成員單位賬戶資金，特別對于歸集時間有規律的公用事業費，這種逆向主動劃轉功能更能有效地控制現金流，使扁平化的現金管理得到實現。

3.加強硬件設施建設，提高財務公司網銀穩定性

通過對線路的改造、前置機的擴容，與銀行核心數據系統對接減少中間環節，提高財務公司網銀對大量數據的處理能力，從而提高其穩定性，減少落賬率。

4.通過增設理財功能，擴展財務公司網銀的服務深度

目前財務公司網銀尚停留在查詢和支付功能上。為進一步深化服務功能，更好地滿足成員單位的資金管理需求，財務公司網銀應該根據自身主營業務特點，提供包括網上轉存定期存款（通知存款）、賬戶透支、票據貼現預約、委托投資等更豐富的服務功能。

六、結論

財務公司作為集團控股的非銀行金融機構，可以幫助集團實現兩個整合：即企業內部資金的整合和企業外部銀行資源的整合，從而成為集團實現產融結合的重要載體。財務公司未來的發展空間巨大。國際經驗表明，以產融結合為特征的財務公司是大企業發育成熟的產物，也是企業在國際化經營過程中降低運營風險和成本的需要，全球500強企業中2/3以上均有自己的財務公司，如通用電氣（ge）的金融公司，其贏利一度占到ge的40％。

因此為了實現這一目標，財務公司通過“銀行”模式和“自主結算”模式相結合，結合集團產業及現金流特點，分別采用合適的結算模式，實現集團內部交易現金流的“內循環”，并通過財務公司網銀這一電子支付平臺加以優化，將最大限度地提高集團資金集中管理效率。

【參考文獻】

[1] 李廷赫.集團企業資金集中管理的策略－兼談山西煤炭進出口集團公司的財務管理經驗.

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關鍵詞:企業集團;合并;財務;報表

隨著社會經濟的發展,市場競爭日益激烈,企業集團不斷形成和壯大,并積極參與國際競爭,我國已有相當數量的企業集團躋身于世界500強。在這種形勢下,客觀上需要通過反映企業整體經營規模和發展狀況的財務報告,以滿足報告使用者做出科學決策的需要。

合并財務報表是以母公司和子公司組成的企業集團為一個會計主體,反映母公司和其全部子公司形成的企業集團的整體財務狀況、經營成果和現金流量的財務報表。它以母公司和子公司單獨編制的個別會計報表為基礎,抵銷企業集團內部會計事項對個別會計報表的影響編制而成。2006年以前,我國并沒有制定合并財務報表的相關準則,編制合并財務報表是按照1995年財政部頒布的《合并會計報表暫行規定》(以下簡稱“暫行規定”)。為進一步規范企業集團合并財務報表的編制和列報,財政部在2006年制定和頒布了《企業會計準則第33號――合并財務報告》。該準則以國際上目前通行的實體理論為基礎,對合并財務報表的編制做出了比較全面的規范。本文就《企業會計準則》執行后,企業集團在編制合并財務報表可能遇到的一些問題與大家進行分享和探討。

一、合并報表范圍

《企業會計準則》以“控制”作為確定合并范圍的依據,這與暫行規定中滿足“過半數以上(不包括半數)權益性資本”的條件不同。在暫行規定中,只要母公司擁有其過半數以上(不包括半數)權益性資本的被投資企業,母公司就可以將其納入合并范圍。但執行《企業會計準則》之后,即使擁有過半數以上權益性資本的被投資企業,由于無法實現控制,母公司就不就能將其納入合并范圍。這種情況主要體現在中外合資或者中外合作的企業中。盡管合資或合作企業在成立之初,中方所占的權益性資本比例通常都超過半數,但其公司章程或者公司實際管理中,一般都要求必須由股東雙方在生產經營和財務管理等方面進行共同決策;工資發放、資金使用等日常業務也必須由股東雙方簽字蓋章才能生效。也就是說,在合資或合作企業中,任何一方都不能單方面真正實現控制,任何一方都不符合合并條件。因此,《企業會計準則-合并會計報告》中關于“控制”概念的提出,可能會導致大部分中外合作、合資經營企業不能參與到任何一方股東的合并財務報表中。這樣,就會對企業集團合并報表的資產總額產生重大影響(一般合作或合資項目的資產總額比較大),進而影響統計部門資產總量的統計數據。這一問題是需要企業集團、國資管理部門及財政、統計部門在實際操作中予以關注的,如何才能對這部分資產進行有效監管。

還有一種情況,就是任何一方股東都不占絕對控制權,公司章程或其他股東也沒有規定或授權最大股東可以就生產經營和財務管理單方面決策。但公司章程卻規定由最大股東進行報表合并。這里需要探討的是,公司章程是否可以規定合并報表主體?這種規定是否有效?企業在實際操作過程中是否可以根據公司章程規定進行報表合并而不管實際上是否能夠實現控制?就此,筆者認為,按照會計實務中實質重于形式的原則,公司章程中規定合并報表主體的條款并不能成為企業合并的理由,企業并不能據此作為確定合并報表范圍的依據。當然,如果繼續探討,還會涉及到《公司法》中公司章程條款設定的有效性與《企業會計準則》之間的銜接問題。

二、合并報表編制方法

目前,根據實際操作情況,合并報表有兩種編制方法。一種方法是層層合并,即由各級子公司編制本級合并報表,由子公司鏈條的最底層開始,逐級往上合并,最后,由集團母公司編制所有二級子公司合并報表;另一種方法是由集團公司母公司編制大合并報表,即不管是哪個級次的子公司,只要納入集團合并報表范圍,都由集團母公司編制工作底稿進行大合并。

上述兩種編制方法各有利弊。前者的優點在于,通過合并工作的層層向下分解,集團層面合并報表單位較少,樹型結構清晰、明了,合并過程精簡,編制效率高;而且,一般情況下,各級子公司對直接投資子公司的情況較為熟悉,編制合并報表的時效性和精確性方面會更強。其弊端在于合并工作底稿中不能體現企業集團全部納入合并報表范圍的單位。與之相反,后者的優點在于集團合并范圍一目了然;其缺點主要在于,由于把各級子公司都納入到集團合并的工作底稿中,各級公司之間的縱向、橫向以及交叉抵銷業務非常龐大繁雜,很容易發生人為錯漏,影響合并報表的及時性和準確性;而且執行企業會計準則后,在賬務處理上要求母公司按成本法核算對子公司的投資,繼而在合并報表時對子公司進行權益法調整,這就更增加了集團合并層面的工作量和合并技術難度,還要求集團合并層面的會計人員熟悉各級子公司的情況,如果企業集團級次延伸太長,產權關系過于復雜,那么,在集團層面完成大合并工作是相當困難的。

筆者認為,后者把合并過程中所有的基礎工作都推移到集團合并層面完成,加大了合并層面的工作量和工作難度,不利于提高合并報表編制效率。所以,集團合并報表編制方法宜采用前者,同時在各級子公司配備有合并報表經驗的專業人員,才能更好地提高集團合并報表編制工作的整體效率。

三、合并報表抵銷

企業集團為適應市場環境,拓寬經營規模,提高整體競爭力,多數會根據自身實際情況,制定相關多元化或者縱向一體化的發展戰略,而且往往內部交叉持股現象突出,因此,集團內部各項關聯交易繁雜眾多,合并抵銷亦呈現量多復雜趨勢。這里,筆者想就企業集團存在財務公司的情況下,對內部關聯交易的若干抵銷問題進行探討。

(一)籌融資關聯交易抵銷

財務公司為集團內部在建成員單位融資,在借款發生當期,按有關規定分別予以資本化或費用化,當期的抵銷就比較簡便,如財務公司貸款給內部成員單位甲1億元,利息收入1000萬元,其中,800萬元資本化,200萬元費用化,合并時抵銷分錄即為:

借:長期借款 1億元

貸:發放貸款及墊款 1億元

借:利息收入 1000萬元

貸:財務費用(利息支出) 200萬元

貸:在建工程 800萬元

基建投產進入生產期后,這部分資本化的借款利息分攤計入固定資產,并按相關規定計提折舊。這時,帶來的問題就是合并時對這部分利息應該如何進行抵銷,準則對此并無明確的規定及指引。我們知道,在建工程轉入固定資產后,不同項目分類的固定資產折舊年限并不相同,而借款費用又沒有明確是為哪類固定資產而發生,所以在合并抵銷時就會遇到困難。在此情況下,筆者認為,借款費用是為購建全體固定資產而發生,所以,在確定計提的折舊中有多少是來源于借款費用時,應該按形成的固定資產價值和各自的使用年限綜合計算。舉例:固定資產A賬面價值10000萬元,使用年限10年,則每年計提折舊1000萬元(不考慮殘值),固定資產B賬面價值15000萬元,使用年限5年,則每年需計提折舊3000萬元,兩項固定資產當年計提折舊合計4000萬元,假設轉固前資本化的借款利息為800萬元,則在當年計提的折舊中需抵銷的利息金額為128萬元((800*4000/(10000+15000))。賬務處理如下:

借:年初未分配利潤128萬元

貸:制造費用-折舊(或管理費用) 128萬元

(二)現金流抵銷

因銷售收回的票據,其貼現帶來的現金流究竟應該歸屬于經營活動還是籌資活動,這是個存在爭議的問題。持籌資活動觀點的人認為票據貼現屬于籌資行為,由此帶來的現金流應屬于籌資活動。而持經營活動觀點的人認為盡管票據貼現本身屬籌資行為,但應收票據是因經營行為而發生,根據實質重于形式原則,歸類為經營活動更為合適;而且,如果購買原材料等商品的資金流出因為沒有使用票據而歸為經營活動,而銷售活動因為使用票據而歸類為籌資活動,那流入流出就不匹配了。對于這一問題,筆者認為,對于采購和銷售行為產生的現金流,應當認定為經營活動現金流,而不管是否采取票據形式。理由如下:第一、如果采購和銷售均使用票據形式,均界定為籌資活動帶來的現金流,那企業豈非就不存在(或者較少)經營活動現金流,這對一般生產銷售企業來說是不合常理也不切實際的。第二、如果界定為籌資活動,企業可以在采購時盡量采用應付票據形式,并選擇銀行而不是集團內財務公司貼現(不需要抵銷),這樣就可以減少經營活動現金流出,從而為集團合并創造較多的經營現金凈流量,提高現金流考核指標值。

企業集團在合并財務公司報表時,其經營業務產生的現金流是否應該直接合并,還是應該從企業集團主營業務的角度出來,將其調整為投資或融資活動產生的現金流?根據《企業會計準則》,合并現金流量表的格式綜合考慮了一般工商企業和金融企業的現金流入和現金流出列報的要求,也就是說,集團內財務公司經合并抵銷后的經營活動現金流入流出在集團合并報表中仍作為經營活動現金流量出現。對此,筆者認為,財務公司的經營活動從集團層面考慮,更符合投融資活動的概念。所以,關于財務公司對集團外的經營業務產生的現金流在集團合并報表中調整至投融資活動更為妥當,可以減弱因財務公司流量變動對集團合并報表的經營活動凈流量造成異常波動的影響,可以避免給投資者或信息使用者傳遞不確實信息以及集團經營不穩定的不良形象。

四、合并工作底稿

《企業會計準則》規定,母公司對可控制的子公司采用成本法核算,在合并報表時進行權益法調整,區別于原來在財務管理信息系統中直接通過憑證記錄長期股權投資的增減變動。這就對編制合并報表工作底稿提出了較高的要求。筆者認為,企業集團有必要對合并財務報表工作底稿的格式、內容等做出明確的、規范性的要求,并要求編制人員撰寫完整、詳細的注解,尤其是對子公司長期股權投資進行權益法核算調整的有關處理。編制的合并工作底稿應當設定電子格式存檔,同時采取有效的方式以書面形式存檔保管。

五、總結

編制企業集團合并財務報表的重要目的之一是為了滿足集團信息使用者的需求,所以,無論是合并范圍、編制方法,還是合并抵銷,以及會計報表各項內容的反映首先應保證報表資料的真實性、完整性和全面性;其次,應從企業集團內部管理需求的角度編制合并管理報表,以對集團整體的生產經營、財務狀況作出客觀的反映,為管理決策提供及時、有用的信息;再次,合并財務報表并不是萬能的,并不能反映企業集團全部的信息,報告使用者還需借助其他資料,如資金需求規劃、公司戰略目標、內部控制評價等來綜合評價企業集團的現狀以及未來發展能力。

參考文獻:

1、企業會計準則第33號-合并財務報表