導語：如何才能寫好一篇公司財務管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、集團公司財務管理過程中面臨的各類難點問題

1.財務信息不能及時性反饋

集團公司中的各類成員公司通常不會分布在相同區域之中，在核算方式、器具，以及財務信息報送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報送的及時性結果，同時更加無法確保領導可以精確化地了解集團公司的實際經營狀況并且做出富有針對性的控制決策。

再就是不同類型成員公司在規劃財務信息報送時間過程中，都會將當地管理主體需求考慮進去，最終報送時間必然參差不齊，一旦說一個成員公司在該類環節中引發沖突隱患，集團公司決策人員想要得知當月經營業績、財務狀況等信息，則通常要要等到三個月以后。這樣一來，集團公司決策層便無法保證在特定月份、時間點，掌握集團整體營運策略在當下的具體執行狀況。

2.財務信息精準性有待提升

現階段許多數量的集團成員公司，其內部財務管理團隊都隸屬于成員公司，直接負責的對象便是成員公司的經理。與此同時，集團公司組建過程中，為了確保可以集中化地思索如何提升其市場競爭實力，便會將對子公司的管理希望寄托在子公司經理人身上。而任何績效考核指標的責任人必然都是公司總經理，特別是因為市場擴張戰略大力推廣執行背景下，某些總公司對子公司所在的市場往往會給予過高的期望。其間子公司因為績效考核等條件交互式影響，企業管理人員會考慮透過一些途徑進行會計報表合法或是非合法性操作，最終會計報表的客觀真實性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財會人員的職業技能和綜合素質等，也存在顯著性的差異，如此一來，報表體系創建過程中彼此提供的信息的精準性自然就不盡相同。如面對相同財務指標，各類成員企業沿用的演算方式必然不會統一，而相同企業在不同階段沿用的演算公示也會各有差異，所以不同成員企業之間的信息，以及一類成員企業在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長期停滯在分散狀態之上

如今我國許多集團公司都將注意力集中投射在短期市場競爭優勢獲取事務上，因此對于子公司市場趨勢的驅動效用提出愈加嚴格的規范要求，至于子公司其余層面上的發展，則未曾提出細致性的規范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會受到集團公司人員較強的監督控制。如此一來，集團公司便難以保證快速透過戰略層面上，思索如何科學妥善性地進行成員公司融資和投資活動規劃，最終其自然無法保證協調性控制各類子公司的財務管理實效。

二、新時期下集團公司各類財務管理難點的科學合理化解決方案

1.精準化認知財務管理工作

為了確保各類子公司財務預算控制活動能夠長期健康有序地進行，順勢提升集團公司整體的財務管理應用實效，集團公司領導務必要盡快構建起完善化的財務管理體系，保證在財務管理過程中科學化預測、決策、監督、考核基礎上，結合責任制具體的規范要求，合理劃分并且深度落實不同層級管理人員的職責。

作為管理層，務必要保證深刻理解財務管理的重要意義前提下，細致化組織中心環節工作，即針對整個財務管理活動機制加以靈活性革新調試，并且推廣沿用全員財務預算的管理方式。尤其是作為集團公司，非常有必要在做到強化財務全過程動態化監管實效之余，愈加清晰化地映射出日常生產經營活動中的各類財務運行細節。長期下去，便可以令集團公司持續修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學化決策提供豐富且可靠的指導性依據，最為重要的是能夠有效凸顯出集團公司財務工作中會計核算環節的重要意義。

2.全面化規劃布置預算管理事務

集團公司在正式組織財務管理事務期間，務必要竭盡全力進行預算管理工作全面化規劃布置，借此將全面預算管理能效予以最大程度地發揮。想要切實提升集團公司財務預算管理質量，還必須時刻督促預算管理和其余財務機構強化聯系，力求透過交互式監督等途徑，加快財務預算目標的貫徹進程。再就是進行健全有效的財務預算體制創建，借此逐步加大對財務預算整個過程的監督管理力度之余，將有關預算執行狀況在第一時間內向上級領導反饋，進一步令集團公司整體的經營和財務狀況得到妥善性監管。

首先，處理好前期準備工作。即確保在嚴格性秉承預設的管理準則前提下，在執行規定程序之后批準要下達的財務預算方案，并且令財務預算的簽字權限至此得到嚴格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團公司管理層領導，有必要在合理期限范圍內動態化檢驗認證各類子公司的轉向財務預算執行細節，進一步驗證財務預算是否得到全面性執行，如若發現執行過程中出現任何不達標的現象，則務必要快速鎖定原因并且及時向資金管理委員會提出富有針對性的財務預算調試措施，其間自身不允許超預算實施或者是隨意調整既有的預算控制方案。

最后，完善化地進行事后總結。要求財務管理人員在細致化考核各類結束的工作項目前提下，將相同年度內的財務預算執行狀況、年終財務結算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗認證和客觀性說明。如若其間發現超預算、和預算背離，或是不存在預算的項目，則需要盡快找出相關問題的滋生原委，并實時性規劃出相互對應的考核執行建議。

3.持續性強化資金管理的力度

第一，沿用資金的統收統支體制。就是要求集團公司在開展財務管理工作期間，將各類資金集中在一起進行協調化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調度的權力，如此便可以理想化地克制以往集團公司統一收支報賬問題。

第二，創建優質化的內部銀行。內部銀行隸屬于集團公司資金控制的中間環節之中，需要將集團內部各類機構需求考慮進去基礎上，持續規范銀行劃的資源管理模式。

第三，設置專業化的財務結算中心。集團公司可以考慮統一調度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業銀行賬戶并督促他們在集團財務結算中心設置必要的結算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結算和信貸辦理等業務性內容，最終令集團公司的一切資金流?D狀況得到嚴密化監控。

第四，集團公司應持續強化和銀行的合作力度，進一步加快企業財務公司和集團公司結算中心職能的結合進程，透過該類資金管控途徑，進一步彰顯出商業銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實際運行期間，有必要在我國既有法規體制下開展，并且隸屬于我國非銀行金融類的體系結構，換句話說，就是同時屬于企業和金融機構的分支，從而擴大對應的業務范疇。

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關鍵詞　集團公司；集中式；財務管理

一、我國現有集團公司財務管理模式

根據母公司與其他成員企業之間財權的劃分情況，集團公司的財務管理模式一般可分為集權式財務管理模式、分權式財務管理模式和混合式財務管理模式三種基本類型。

集權式財務管理模式是母公司對子公司進行嚴格控制和統一管理的財務管理模式。分權式財務管理模式是母公司將財務決策權分散于各子公司，對子公司以間接管理為主的財務管理模式。混合式財務管理模式強調在分權基礎上的集權，是一種自下而上的多層次的決策的集權模式。混合式的財務管理模式綜合了集權式與分權式財務管理模式的優點，既能發揮集團母公司的財務調控功能，有利于集團公司財務管理的整體目標的實現，又能激發子公司的積極性和主動性，對市場變化做出迅速的反應。由于財權集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財務管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來了很多問題。

二、創新型集中式財務管理模式

八十年代后期隨著計算機信息處理技術的飛速發展，國外集團公司在引進現代化管理手段的同時，對原有的財務管理模式也進行徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起了以EPR(業務流程重組)為主要內容的管理革命風潮后，全球大多數大型集團公司(全球500強中的80％以上)幾乎都進行了公司業務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。

集中式財務管理模式的含義、特點及優越性：

“集中式財務管理”是指在財務數據集中的基礎上實現公司財務資源和業務的集中管理和統一監控。集中式管理不等同于集權式管理，集中式管理是一種信息系統輔助管理的管理模式。而分權與集權是一種集團權力的分配，公司要根據自身的情況來合理分配權力。但無論集權與分權的程度如何，集中式的財務管理都可以幫助集團公司較好地控制、監督整個公司，有效整合公司資源，實現財富最大化。集中式財務管理模式有三個基本特點：一是集成化管理；二是直接管理；三是實時管理。其優越性表現在以下幾方面：提高數據的安全性、穩定性、真實性；強化集團公司的資金流動管理，提高資金利用率；推進集團公司的綜合管理。

三、我國集團公司選擇集中式財務管理模式的分析

集團公司選擇財務管理模式時應考慮的因素有：公司規模；公司股份結構；公司的組織結構特點；公司的發展戰略。

互聯網絡的普及和通信技術的發展為實現集團財務的相對集中管理提供了便利條件。實施集中式財務管理的意義在于：有助于集團公司迅速及時地掌握準確的會計信息；有助于集團公司加強事中控制，提高管理效率，規避經營風險，有助于資源的合理整合與配置；可以有效避免集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優化；可以避免集團內部資源配置上的重復浪費，促使資源在集團成員單位之間的順利調動，從而實現集團公司的資源優化配置，實現集團公司“1+1+1>3”的整合協同效益；有助于提高下屬公司經營成果的可比性，合理地對下屬公司進行績效考核與管理。

四、我國集團公司集中式財務管理模式的構建

(一)轉變觀念，確立符合本集團公司財務管理的目標和體制

集團公司各級員工都應轉變原有的基本觀念，樹立集中管理的思想，學習新的管理思想和管理理論，充分認識網絡經濟時代社會經濟環境的變革和公司財務管理創新的必然趨勢。母公司認真分析集團公司當前存在的問題，明確制約集團公司發展的關鍵問題，并在統一思想和認識的基礎上，制定符合本集團公司需要的管理目標和管理體制，以最大限度地提升公司的價值。

(二)業務流程重組

一套完整高效的集中管理模式，應該是先進的信息技術與科學管理方法相結合。而實現兩者的有機結合，以業務流程重組(EPR)為基礎，面向業務流程進行管理，選擇合適的切入點，充分利用IT技術實現信息的處理和共享使用，將工作流程改造成并行形式，從而優化整體流程、獲得市場競爭力。

(三)集中管理財務信息，優化財務管理方案

應借助于網絡信息技術，建立內部統一的信息資源庫，各個子公司中經過授權和密碼控制的基層單位在業務完成后直接填報財務數據，錄入到信息系統中，其他經過授權的單位、部門也可以獲取并利用這些實時會計信息。這樣就削減了層層上報的數據流轉工作，保證了公司內部數據及時性和真實性。在網絡環境下，為適應集中式財務管理模式必須進行財務管理方案的優化。具體包括：財務集中核算與控制方案的設計、全面預算管理方案的設計以及資金動態管理方案的設計。財務人員主要是制訂各種編制規則，將關鍵數據加入表中，運用計算機技術使表中的大部分數據自動生成，實現實時控制。

(四)資金與財務決策集中管理

資金管理是公司財務管理的中心，只有控制了資金才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。可以建立廣域網的遠程連接，實現本地與異地資金管理的高度集中，分支機構均無資金經營權，形成集團公司內部統一收支、統一報賬的結算中心和報賬中心，統一調配和管理資金，這樣既可以降低資本成本，又可有效控制基層單位或分公司的經濟活動，使資金隨時處于最優配置的狀態。統一收集各子公司在經營業務過程中顯露出的財務預報，在公司內部建立大型動態數據庫，隨時掌握足夠的基層財務信息，并通過互聯網建立公司外部的客戶關系網和供應鏈網，使各方面的信息能夠及時準確的傳達，避免不同層次的管理者對公司財務目標的理解和認識上存在的差別，以及局部利益與整體利益之間存在的一些矛盾和沖突，提高公司對市場決策的敏捷性與正確性。

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一、專項活動組織與開展情況

(一)根據工作方案，公司對本次專項活動作出如下組織部署：

1、公司總經理組織召開動員會并作出具體部署，要求工作小組高度重視本次專項活動，切實查找存在問題與不足，制訂整改措施并逐項落實到位，使公司財務會計基礎工作得到進一步提高，財務檢查工作自查報告。

2、公司財務負責人組織相關人員認真學習深圳證監局《關于在深圳轄區上市公司全面深入開展規范財務會計基礎工作專項活動的通知》(深證局發[2010]109號)(以下簡稱《專項活動通知》)、《關于填報<深圳轄區上市公司財務會計基礎工作調查問卷>(以下簡稱《調查問卷》)、《關于深圳轄區上市公司財務會計基礎工作常見問題的通報》(以下簡稱《常見問題通報》)和公司現有的各種財務制度與文件。

3、公司財務負責人布置專項活動工作安排，就自查階段的分工、要求與時間安排等作出部署，要求相關人員按規定時間認真完成自查內容，形成工作底稿和初步自查情況提交財務負責人審核。

4、公司審計室按照工作方案的要求，制訂審計計劃并及時開展審計。

(二)根據工作方案，本次專項活動開展情況如下：

1、公司財務人員根據《調查問卷》與《常見問題通報》分類整理、匯總自查內容，開展規范財務會計基礎工作專項活動自查報告

2、財務部副經理對財務人員的自查工作底稿與自查結果詳細復核，對自查發現存在的問題進行重點核查，并提出相應的自查核查結果，提交財務負責人審核。

3、財務負責人對財務部副經理的自查結果進行了審核，對自查底稿的內容完善提出指導意見，要求財務部按時提交專項活動自查報告。

4、按《工作方案》要求，財務部將自查底稿與自查報告提交公司審計室。

5、審計室按照制定的審計計劃，依據深圳證監局相關文件要求對自查報告內容逐項稽核，并就與財務控制相關內容進行審核，同時向審計委員會報告專項活動開展情況，聽取審計委員會對自查工作的指導，整改報告《財務檢查工作自查報告》。

6、財務負責人就自查階段工作開展情況、自查內容、發現問題或存在的不足、提出整改措施、期限和責任人等情況向總經理作出全面匯報;審計室就專項活動的稽核結果與建議形成內部審計報告提交董事會審計委員會審議，并向總經理作出通報。

7、根據自查情況與內部審計情況，形成了專項活動的自查報告提交董事會審議。

二、自查內容、發現問題及整改措施

依據《中華人民共和國會計法》、《企業內部控制基本規范》、《會計基礎工作規范》、《會計電算化管理辦法》、《會計檔案管理辦法》等相關規定，公司逐項對照《調查問卷》和《常見問題通報》進行了認真、全面地自查。公司在財務管理組織架構和人員配置、會計核算基礎工作規范性、資金管理和控制、財務管理和會計核算制度建設、財務信息系統使用和控制、財務會計內部管理控制等方面的財務會計基礎工作較為規范，同時按相關文件的要求尚存在一定不足之處需進一步加以完善。為此，提出以下整改措施、整改期限和整改責任人，認真加以落實：

(一)關于財務人員專業培訓方面存在問題：會計人員的專業培訓需要進一步加強。整改措施：財務部將根據會計人員實際情況制訂會計專業知識與技能、財政稅收政策法規、關務知識、外匯管理等方面的針對性培訓計劃，同時安排財務人員積極參加各政府職能部門與銀行舉行的專項培訓。整改期限：2010年9月30日前，并長期堅持。

(二)關于財務管理制度方面開展規范財務會計基礎工作專項活動自查報告存在問題：(1)公司尚未建立財務會計相關負責人管理制度，未對財務負責人和會計機構負責人的任職條件、職責、權限、考核等作出規定;(2)《公司財務管理制度》中未對親屬回避、定期輪崗作出明確規定;(3)未專門對公允價值計價、資產減值和預計負債制定標準與程序;(4)《公司財務管理制度》中僅僅規定了原則性的責任追究條款，缺乏可操作性。整改措施：根據《公司財務管理制度》等有關規定，擬定《公司財務負責人管理制度》，提交公司董事會審議批準;擬修訂《公司財務管理制度》，對親屬回避、定期輪崗作出明確規定;根據對公允價值計價、資產減值和預計負債核算要求，制訂出可操作性的標準與程序;擬修訂《公司財務管理制度》中的責任追究條款，對責任追究的范圍、責任認定的具體標準、處罰措施以及責任追究機構和程序等作出明確的規定，且責任追究與財務負責人的績效考核掛鉤。

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[關鍵詞]集團公司；外派；財務負責人

中圖分類號：F275　文獻標識碼：A　文章編號：1006-0278(2011)09-019-01

集團公司通常通過對下子公司委派財務負責人來實現財務控制，對任職單位的重大經營活動進行財務監督，以保證集團公司的合法權益。為了保障子公司財務負責人能夠履行職責，集團公司對外派財務負責人應從以下幾個方面進行管理。

一、規定外派財務負責人的任職資格

對外派財務負責人的任職資格，應該主要從以下幾個方面進行把握：一是職業道德和工作責任心，以及對公司文化的認同度；二是專業勝任能力；三是財務工作以及行業管理經驗。

同時，還要注意一些限制條件，例如是否因瀆職給任職企業造成過重大經濟損失，是否有過違反國家法規，弄虛作假、貪污受賄等違法亂紀行為等。

二、明確外派財務負責人的任免權限

公司法規定，企業財務負責人由總經理提名，董事會任命，但作為集團公司，對子公司財務的集中管理是大股東的天然權力，外派的財務負責人應該由集團公司行使任免權，這是集團公司作為大股東行使管理權的客觀要求。無論是從企業內部員工中選拔還是從社會上直接招聘，都要經集團公司財務部和人力資源部進行初步審核，由集團公司董事會審任免。

三、明確外派的財務負責人的權限職責

對外派財務負責人的權限職責要有明確規定，以便真正地履行其職責。外派財務負責人主要包括：

1、制定公司的財務管理規定、內部控制制度、監督檢查下屬公司財務制度執行情況、效益情況和資金收支情況；

2、組織公司日常的財務會計管理和資金管理；檢查公司財務會計活動及相關業務活動的合法性、真實性和有效性；

3、企業內部財務人員的任免、聘用、晉升、獎懲等管理；

4、對集團公司批準或授權的公司董事會做出的重大經營計劃、方案的執行情況進行財務監督；

5、審核公司的重要財務報表和報告：報告企業經營管理業績；

6、擬定公司財務預算算方案、公司資金使用和調度計劃、成本費用控制計劃、融資方案；參與擬定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

7、參與公司項目投資、對外投資和捐贈、債務擔保、資產抵押、股權轉讓、資產重組、債務重組等重大財務決策。

同時，對于重大資金調度、對外提供擔保、資產抵押、重大固定資產投資或購置、核銷壞賬及處置不良資產、工程項目招投標，重大信用銷售和經濟合同的簽訂、向外部單位或個人提供資金和重大關聯方交易等重大事項，應當實行財務負責人與總經理或董事長聯簽制度。

對于違反規定的事項，財務負責人有權拒絕簽字并停止支付資金，并有責任予以勸阻，對于不聽勸阻的，財務負責人應及時向集團公司報告。

四、完善外派財務負責人報告制度

對外派的財務負責人要實行工作報告制度，工作報告分為定期報告和重大事項即時報告。

財務負責人述職報告是定期報告的主要形式之一，財務負責人在述職報告中應全面報告任職單位執行集團公司各項財務資金管理制度情況、財務負責人職責的履行情況、任職單位的財務狀況、效益情況、稅務情況、資金使用和融資情況、成本費用控制情況等。通過述職報告，集團公司可以全面了解下屬企業的基本財務管理狀況。為了規范外派財務負責人的述職報告，保證信息的有用性和及時性，集團公司一般可以要求財務負責人每季度或半年述職一次，并結合集團公司的實際情況，對述職的重點內容做出要求。

重大事項即時報告是指對于任職單位所發生的對其財務狀況和經營成果等有重大影響的經濟事項和任職單位的重大違規事項，財務負責人應該及時向集團公司報告，以保障集團公司的合法權益不受損害。

五、注重業務培訓，提高勝任能力

作為企業的財務負責人，不僅要具備會計核算、財務管理等方面的專業知識和技能，還要了解企業所在行業的行業知識，具備良好的溝通能力、表達能力，要懂得一些領導藝術。為了讓外派財務負責人更好地履行職責，集團公司應該根據實際的情況，每年組織外派財務負責人參加培訓，以不斷提高外派財務財務負責人的業務素質，有效促進行業財務管理水平提升。

六、加強考核與評價管理

為全面衡量和正確評價外派財務負責人的工作業績，集團公司應該制訂外派財務負責人的業績考核與評價管理辦法，采用定期考核與不定期業務檢查的形式，對外派財務負責人的履職情況進行考核。通過考核，激勵工作優秀者，鞭策落后者，督促外派財務負責人認真履行監督與管理職責。

集團公司對外派財務負責人履行職責考核的主要內容包括：工作態度和工作紀律、履行財務監督職能的情況、對企業的財務管理情況、會計核算和監督管理情況、資金管理情況、上級公司安排任務完成情況、財務會計團隊建設情況等方面。

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關鍵詞：共享服務理念 集團公司 財務管理 信息化

企業的財務共享服務理念，主要指將企業的多個分、子公司的財務管理，通過系統、標準、完整的共享服務集中起來，這個組織就是財務共享服務中心。它給企業的財務管理帶來了許多的便利，是目前公認的財務部門實現信息化管理的最好方法之一。在集團公司財務管理方面，經常運用共享服務中心的管理模式能夠提升企業財務管理的水平。

一、集團公司財務共享服務中心的功能

作為財務共享服務中心，其具體內容主要包括財務管理、總賬核算、資產管理、存貨核算、工程核算、費用報銷、資金集中管理、集中財務報告等一些基礎性的業務。它的最大優點就是最大化地通過標準化提升管理效率，降低企業成本，提升財務管理信息化的水平。其功能主要表現在：

（一）實現財務信息的整合

企業的基礎性財務工作都是通過財務共享中心的具有專業水平的會計人員實行，可以減小財務管理人員的工作量，使其把重心轉移在企業的發展戰略和經營策略上。另外，在財務預算管理、資金核算以及制定運用政策時，財務共享服務中心能夠提供完整、準確的數據信息。

（二）強化監督控制

大多數企業基層單位的財務管理都受到人際關系和內部環境的潛在影響。在運用財務共享服務中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時財務工作程序的不同，使得業務掌握在不同財務工作人員的手中，財務工作面對的不是固定的業務工作者，這樣就可以減小的可能性。

（三）控制企業生產成本，提升管理水平

在企業的發展規模不斷壯大時，其財務工作量也會隨之增大，這時運用財務共享服務中心模式，實行統一管理，財務工作就會保持穩定。如果成立新的分公司或者是收購其他企業，財務共享服務中心就可以為其提供財務支持，降低財務審計支出，節約培訓資金等。

（四）提高財務管理會計信息的準確率和質量

財務共享服務中心的財務工作人員的業務水平更加專業，因而可以提供更加優質的財務信息管理服務。

二、集團公司財務管理信息化的內容和特征

（一）集團公司財務管理信息化建設的主要內容

1.會計事務處理信息系統。企業的會計事務信息系統主要處理和解決公司的財務業務，其經常是由幾個作用不相同的分系統構成，每個系統都會處理自身特定的會計數據，它們之間相互傳遞信息和儲存信息，形成一個統一的數據處理系統。

2.財務管理信息系統。企業的財務信息系統主要處理企業的結構化財務問題，使其更加規范，形成固定的處理模式。財務管理信息系統主要是以企業會計信息系統，以及有關財務處理系統提供的數據作為其處理的依據，對公司的財務結構化問題實行自動或者是半自動的處理，它的主要目標是把企業的目光引向存在的問題和新的發展方向。

3.企業財務決策支持系統。在目前的集團公司財務管理中，經常存在的問題大都是半結構化或者是非結構化的，這些問題都比較難以精準預測，而且對其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業的財務決策支持系統處理這些問題。這一系統是一種變換性很強的交互式IT財務系統，財務工作人員可以通過多種不同的模型，詳細提供各種方案，為企業管理層制定符合實際的決策提供有力的支持。

4.集團企業組織互聯系統。企業財務管理的組織互聯系統的主要作用就是把企業內部各部門之間，以及不同企業之間的財務以及相關信息互動連接起來，保證集團企業的生產、決策、經營各個環節都能夠順利進行。

（二）集團公司財務管理信息化特征

1.采用先進的現代財務管理技術。企業財務管理運用遠程網絡化財務管理等多種先進管理技術，利用信息平臺和現代網絡技術把不同地區的分公司運用網絡連接起來，就可以完成財務數據信息的遠程處理，保證信息的及時傳送，遠程財務審計和監控等業務都可以同步實現。

2.合理有效的集團財務管理。集團企業財務管理信息化不僅包括財務會計核算、還有運營成本、財務信息分析和統計、集團財務管理等多項不同的作用。集團企業財務信息化進行數據的集中處理和解決，進而能夠實現合理有效地財務信息管理。

3.運用科學的企業財務管理信息系統。集團企業的財務信息管理系統是一種交互式極強的信息系統，它可以將財務會計事務處理系統、管理處理系統、財務決策支持系統很好地結合在一起，能夠協助財務管理人員識別存在的問題，還可以運用把輔助信息資源和實際狀況相結合的方式，使財務管理人員從不同角度認識問題，尋求機會。

三、建設集團公司財務信息化管理共享服務中心的對策

當前，許多集團公司的財務管理流程和會計核算制度基本都實現了集中統一，為了進一步為企業財務管理信息化建設奠定良好的基礎，更深層次地變革財務管理流程，就需要基于共享服務理念，建立企業財務共享服務中心，以便能夠為多個不同的子公司提供財務服務，進而實現財務管理的信息化、規范化和專業化。集團公司建設財務共享中心的具體對策如下：

（一）構建財務服務共享中心的總體結構，實現財務信息化管理

集團公司財務共享服務中心的總體結構可以根據如下的步驟構建：一級結構是集團總部財務共享服務中心。二級結構根據企業的最重要財務業務類別，可以分成主要經營業務一、主要經營業務二、信息化、標準化共享服務中心。如果集團公司財務部門已經在使用ERP信息系統，依據其每種業務的不同模塊，還可以在不同的二級服務中心下再詳細設立三級共享服務中心，主要有：企業物資、運營成本、總資產、財務會計、股權、風險控制、財務預算等多個子中心。這樣一來，集團企業財務共享服務中心的管理人員就對自己的工作有更深刻的認識，可以有效支持財務管理的運營。另外，借助集團公司財務共享服務中心，集團總部的每項發展戰略和財務管理都能夠及時傳遞到不同分公司的財務管理層，進而實現財務管理的信息化。

（二）構建實業集團公司的財務共享服務中心的流程與制度體系，實現財務信息化管理

要實現集團公司財務的信息化管理，就要進一步健全財務共享服務中心的流程和制度體系，這需要涉及相關的財務管理內部流程，還要結合與流程有關的所有財務管理，并進行科學調整，運用ERP就可以完成這個任務。集團公司財務共享服務中心的流程和制度體系主要包括四個方面的內容：流程規范、崗位職責、財務管理方式、財務考核制度。財務流程規范是指主要業務程序和操作規范，業務審批程序等，同時將內部控制的有關規范融入在ERP系統中。財務工作崗位職責指根據企業流水線生產以后每個崗位的具體職責范圍和生產要求。財務管理方式主要是指企業工作人員的報賬管理、財務會計檔案管理以及有關配套制度的規范。財務考核制度主要有在財務共享服務中心運行時的具體評價和內部考核制度等。

（三）借助IT技術支持，實現集團公司財務的信息化管理

要使集團公司財務的管理實現信息化，就需要財務共享服務中心把財務會計系統、資金系統、以及ERP等系統連接起來，把財務共享服務中心制定的相關財務規范都滲透到這些系統當中。一方面就是處理實物票據和財務工作單據之間的傳遞問題，運用財務共享服務中心平臺，把實物票據傳遞給各分公司的財務管理工作者，在EPR運行以后，財務業務單據都可以用電子版來傳遞，這樣就可以為集團公司的遠程審核提供便利。另一方面就是財務績效測評問題的處理，財務共享服務中心的管理人員要和不同分公司的財務工作人及時溝通交流，同時為其做好相應的財務支持和服務，進一步實行績效測評系統，增強財務服務意識，進而實現集團公司財務的信息化管理。

四、結束語

伴隨著共享服務理念在集團公司財務管理中的廣泛運用，各大企業對財務管理信息化的實現也越來越重視，財務管理系統在集團公司財務管理工作中發揮的作用也更加重要。因此，集團公司就要充分發揮共享服務理念的作用，構建財務共享服務中心，進而完善財務管理制度，建立財務管理信息化的整體規劃和發展思路，處理財務工作在現代網路技術發展過程中遇到的各種問題，實現集團公司財務的信息化管理。

參考文獻：

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篇6

財務分層管理是指公司財務是分層的，即財務管理的主體及其相對應的職責、權力是不同的。企業所有者財務與經營者財務分離管理，以更好地實現財務管理職能，這是公司制企業財務管理的有效模式。財務的分層管理是針對公司制企業而言的，這主要是因為在獨資或合伙的企業組織形式下，所有權主體和經營權主體基本上是合二為一的，具有不可分性，企業的財權自然也具有不可分性。而在公司制的企業組織形式下，股東大會、董事會、總經理和財務經理三者就瓜分了企業的全部財權，也就是說，企業的財權就分屬于不同的財務主體，而每一個財務主體為維護其自身利益，必然要行使其自身的管理權利，這也就是企業財務的分層管理。財務分層管理理論的體系構建如下：

（一）出資者財務

在現代企業制度下，企業的財產權與所有者的財產權相分離，企業所有者“外在于”企業，但資本所有者仍然是企業決策的最終來源，即企業經營行為的最大決策歸根到底是由所有者決定或認可的，而且現代企業的“資合”性質也使得最大所有者擁有最大的決策權。一般情況下，明智的所有者不直接干預企業的生產經營，但享有按投入公司的資本額享有資產收益、重大決策和選擇管理等有關所有者權益變化的重大財務決策，這也是所有財務的權利基礎以股東及股東大會決議名義直接行使的對公司財務事項的管理。主要包括兩各方面：一是履行出資者的基本義務，按期足額的繳入資本。二是根據公司章程規定，享有下列權利：依其所持有的股份份額領取股利和其他形式的利益分配；參加或委派股東人參加股東大會，并行使表決權；對公司的業務經營活動進行監督管理，提出建議或質詢；依照法律、法規及公司章程的規定轉讓股份；依照公司章程的規定獲得有關信息。

（二）經營者財務

以董事長和總經理為代表的管理層，行使對公司日常財務事項的決策權和重大事項的制定權、執行權。具體包括：負責召集股東大會并向股東大會報告工作；執行股東大會的決議；決定公司的經營計劃并擬定投資方案；制定公司的年度財務預算方案、決算方案；制定公司的利益分配方案和彌補虧損方案；制定公司的債務和財務政策、公司增加或者減少注冊資本的方案以及發行公司債券的方案；擬定公司的重大收購或出售方案以及公司合并、分立、解散的方案；決定公司內部管理機構的設置；聘任或者解聘公司經理，根據總經理的提名、聘任或解聘公司副經理、財務總監；聘任或者解聘董事會秘書，決定其報酬事項；委派或更換全資子公司董事會和監事會成員，委派、更換或推薦控股子公司、參股子公司股東代表、董事、監事；決定公司分支機構的設置等。

（三）財務經理的財務

財務經理財務是較低層次的財務管理，是具體操作性財務，注意日常財務管理，其著眼點主要是企業資金的營運問題，特別是現金的流轉問題。在強調所有者的財務約束和激勵、經營者的財務決策和協調的同時，我們并不否認財務經理財務在企業財務分層管理體系中的重要地位。因為所有者財務的最終目標要通過經營者的財務決策和協調來具體實現，而經營者財務的決策和協調又要通過財務經理和財務人員的具體操作來落實，財務經理的財務是注重日常財務管理，是經營者財務的操作性財務。根據外國經驗和我國的具體情況，財務經理的職責可規定為如下幾項：現金管理；信用管理；籌資；負責利潤的分配；負責財務預測、財務計劃和財務分析工作。

實施財務分層管理的重要作用如下：

其一，出資者財務在治理結構中的激勵與約束作用。在完善的市場經濟條件下，對公司經營者的約束是通過出資者的財務約束及資本市場、經理市場、銀行機構等多種約束機制的共同作用，實現兩權分離條件下對公司經營者行為的控制，保證出資者的根本利益。其中財務約束是最重要的一個方面。出資者財務以確保出資者的資本安全和增值為財務目標，凡是經營者的行為有可能損害、減少資本權益時，都應得到必要的約束，凡是有可能維護、增加資本權益的經營行為，都應得到必要的激勵。另一方面，通過設計各方面相關指標，來約束經營者為了追求個人利益而損害出資者利益，導致資產流失、低效或無效經營的行為建立企業財務監督機制。在實踐中，委托的權限很難界定，出資者的財務管理活動在一定程度上彌補了這一不足，強化了這一約束行為，使得出資者在管理過程中，既不能干預公司經營者的經營權，又必須維護出資者的資本權益。因此，出資者要對經營者實施有效的激勵與約束首先必須從財務管理的顯形指標入手。

其二，經營者財務在治理結構中主導地位和紐帶作用。在兩權分離條件下，企業獲得了法人財產權，使得企業經營者擁有對資金運行的直接控制權，而這種控制權的獲得就使得企業成為獨立的財務主體，經營者財務在企業財務中處于主導地位。這種經營者財務和出資者財務的分離、以及經營者財務在企業治理中的主導地位在“經理革命”的浪潮中得以進一步體現。因為經理革命的完成，牢固地確立了企業經理在企業經營決策中的核心地位，原始出資者難以再染指企業財務決策，企業的法人產權越來越由經理人員全權支配和處置，法人財產日漸脫離原始產權而獨立化。這種變化意味著經營者財務主導地位的確定。企業生產經營活動的最終目標是實現企業價值的最大，進而達到出資者權益最大。無疑，這一目標要通過經營者對資金運作來實現。經營者對資金運作內容不僅包括企業內部的財務問題，而且也涉及到企業在商品市場、貨幣市場、資本市場的財務運作問題。這些問題不僅影響到企業經營活動的順利進行，而且也涉及到財務經理財務運作的原則和方法，是出資者財務所不及的，也是財務經理財務所不能相比的。因此，在公司結構治理中，沒有成功的經營者財務管理，有效的出資者財務管理就變得毫無意義，而沒有經營者財務統籌規劃，財務經理財務就變成一盤散沙。

其三，財務經理財務是公司治理結構的基礎性工作。出資者財務的最終目標要通過經營者的財務決策、組織和協調來具體實現，而經營者財務的決策和協調又要通過財務經理和財務人員的具體操作來落實，財務經理財務是企業財務中不可缺少的基礎性上作，是作為經營者財務的操作性財務。其管理的對象是現金流轉，具體的目標是現金性收益最大。因此，財務經理財務是企業所有財務活動的基礎和起點，它一般涉及到現金管理、籌資、信用管理、利潤分配、財務預測、計劃等工作，是公司治理中基本物流和價值流信息的主要來源，是保證其他財務活動正常進行的前提和條件。

二、我國公司財務分層管理存在問題及成因

本文將我國的公司財務分層管理體系分為：出資者財務、經營者財務和財務經理財務。這三個層次的內容在整個企業治理中各有側重，但它們的最終目標是一致的，即實現股東財富（企業價值）最大化。但是現在的大多數企業對于企業財務管理的重大事項不是按程序和科學方法進行決策，而是靠經理的一句話，在決策后，執行部門也不按科學的方法去具體的計劃和控制，由企業的經理行使了應由出資者和主要經營者行使的財務管理權，他們在管理企業時主要考慮經營者的利益，而不顧出資者的利益，更不顧債權者的利益，致使企業財務處于失控狀態。存在的主要問題如下。

（一）沒有解決好財務管理權

目前企業財務的管理權沒有全部回歸企業，主要表現在國家對國有企業還是依社會行政管理者的身份，用行政命令的方式直接進行管理，而不是以企業出資者的身份，針對不同企業的實際情況進行具體的管理，特別是承擔責任方面還是大包大攬。

（二）存在權責不清、管理不到位的現象

在計劃經濟下，國家控制了企業的財務管理大權，企業只有最低層次的財務管理權。在由計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌的過程中，為了使政企分開，明確了企業的法人財產權和經營自，有些人就誤認為企業具有的權利就是經理的權利，特別是在承包經營責任制下，國家幾乎完全放棄了作為出資者應對企業行使的財務管理權，而由企業的經理行使了應由出資者和主要經營者行使的財務管理權，他們在管理企業時主要考慮經營者的利益，而不顧出資者的利益，更不顧債權者的利益，可企業的責任卻要國家來承擔。這實際上就是從出資者控制企業財務管理這個極端，走到了經營者控制企業財務管理權的另一個極端。

（三）管理層次之間互相脫節、管理不科學

由于在企業財務管理層次之間權責不清、力量不足和管理水平低等原因，使企業財務管理的決策層與執行層嚴重脫節，主要表現為對企業財務管理的重大事項不是按程序和科學方法進行決策，而是靠經理的一句話，在決策后執行部門也不按科學的方法去具體的計劃和控制，致使企業財務處于失控狀態。如當前大多數企業財務管理部門主要工作僅是借新債還舊債，而在有效地使用資金上卻不能發揮作用。相對而言，那些經營管理水平高、經濟效益好的企業，財務管理各層次之間基本上分工明確、緊密配合、科學管理，財務管理部門不僅能為決策層發揮參謀作用，還能對資金的使用進行有效的管理，提高了資金的使用效率和效益。

（四）存在著“監督難”與“激勵難”兩大難點

根據西蒙的“有限理性人”假設和泰羅的“經濟人”假設，在公司內部，經營者和財務經理作為人都是“經濟人”，他們有追求自身效用最大化的本能，從而導致公司委托人與人之間在目標函數上的不一致。經營者和財務經理作為“經濟人”，同時也僅具有“有限理性”，在決策過程中他們的行為往往偏離經濟學假設所設定的最優行為模式，這種偏離不可避免地會影響到公司財務管理目標的實現，影響到公司所有者的資本安全與增值，并且由于信息不對稱，公司所有者很難對人實施有效監督。為此，完善財務監督機制和激勵機制是構建公司財務分層管理機制應著重探討和解決的兩個關鍵環節。

三、完善企業財務分層管理的對策

財務分層管理體系不僅涉及到企業內部財務管理的科學、有序，更重要的是涉及到所有者、經營者和企業內部包括財務經理在內的管理人員和職工之間的利益制衡關系。為了使“三個層次”之間能夠有效地協調與配合，應完善所有者財務的約束機制，確立經營者財務的主導地位和對財務經理財務的合理定位。所以應采取如下對策：

（一）明確管理層的權利和責任劃分

各管理層的權利和責任劃分必須依法進行，為提高公司管理層決策效率，多數公司的股東大會將應由自己行使的一部分權力授權給董事會，如一定金額內的投資決策權、增資擴股權等，往往存在授權過當的情況，因此，對各財務分層管理部門的權責的量化，首先必須堅持依法劃定。即按照《公司法》規定屬于股東大會權力范圍內決定的事項，不能以章程或其他方式劃入董事會的權力范圍，二者的權力是原始的、法定的，是不具有可授權性。其次要有利于調動各管理層參與財務管理的積極性。企業財務分層管理是現代法人治理結構的客觀要求，各企業要結合自身的實際情況，對企業財務進行科學的分層管理，保證決策科學性和高效率，調動各方面參與理財的積極性，

（二）確立經營者財務的主導地位

在公司制企業的組織形式中，由于“兩權分離”的客觀存在，導致企業運轉是建立在所有者與經營者之間的委托與受托責任的基礎上。所有者對于其資本保值增值的要求，是通過所有者財務包括約束和激勵兩種方式，直接影響企業的經營者，而這種約束和激勵對于企業資金運動的影響則是間接的[13].也就是說，所有者財務管理是確保資金運動所帶來的增值能夠表現為出資者權益的增加，而這種資金運動是否能夠增值及增值幅度的大小則取決于經營者對于資金運動的直接控制。顯然，沒有成功的經營者財務管理，有效的所有者財務管理就毫無意義。通常所有者同時采取監督和激勵兩種辦法的結合來協調自己與經營者的目標。

（三）對財務經理財務的合理定位

在強調所有者的財務約束和激勵、經營者的財務決策和協調的同時，我們并不否認財務經理財務在企業財務分層管理體系中的重要地位。而這種重要地位通過其在企業財務體系中的合理定位來體現。所有者財務的最終目標要通過經營者的財務決策和協調來具體實現，而經營者財務的決策和協調又要通過財務經理和財務人員的具體操作來落實。因此，作為企業財務最低層次的財務經理財務同樣是企業財務分層管理體系中不可或缺的組成部分。作為經營者財務的具體執行性財務的財務經理財務，注重的是日常財務管理。財務經理財務的定位是財務經理在企業組織中的地位所決定的。

（四）解決“監督難”、“激勵難”的主要途徑

具體如下：

（1）完善公司財務監督機制的主要路徑。首先要充分發揮資本市場的市場監督功能。資本市場的一個很重要的市場功能是通過優化社會資源配置來產生優勝劣汰的競爭機制，從而對人的行為形成強有力的市場約束，美英模式的公司在很大程度上甚至主要依賴于資本市場的市場監督功能來有效監督、約束人行為。現階段，我國資本市場的監督功能在約束人方面并未發揮多大作用，鑒于此，相關各方應以股改和新版《公司法》和《證券法》的頒布實施為契機，加快完善我國資本市場的市場定價機制、發行與退市制度、信息披露制度以及法律保障體系等基礎性制度建設，為穩步推進資本市場監督約束功能的充分發揮創造條件。其次要切實落實監事會專職監督職能。監事會是公司內部依法履行監督職能的專門機構，它是公司法人治理結構的重要一級，是完善公司財務監督機制的關鍵一環，但目前普遍存在著監督功能弱化的現象，理應引起各方關注，否則會本末倒置、抓不住重點。應采取的主要措施包括：第一，健全監事會組織機構、完善制度建設。設立專職監督部門，并在公司財務部門設置審計服務部，對董事會、總經理和財務經理形成強大的威懾力；完善監事會內部監督準則和監督工作流程，建立激勵約束機制。第二，配備專職監事。監事非專職，或僅為掛名監事，再加上個人素質等因素的制約，難擔財務監督重任。第三，提供必要的經濟保障。監事薪酬和監事會日常辦公費用應由股東大會予以明確，而不是受控于董事長和總經理。第四，進一步探討和完善外部監事制度。通過以上主要措施的貫徹實施，真正使監事會樹立起專業的權威性和獨立的權威性，讓監事們不再發出“雖有行權意愿，無行權環境”的無奈感慨。

篇7

1.集權型財務管控模式

（1）集權型財務管控模式涵義

集權型模式是指以母公司對子公司集中控制為核心，以母公司與子公司資本控制關系為基礎，通過總部財務對子公司財務實施集中統一管理、監督、控制的一種管理模式。在集權型財務管控模式下，母公司擁有集團公司的重大決策權，對下屬子公司財務實施統一調配、嚴格把控，而子公司是母公司財務決策的執行者，同時也是集團公司短期財務規劃的實施者。

（2）集權型財務管理模式優缺點

該財務管控模式具備的優點如下：①由總公司掌握財務決策權，對子公司財務資源實施統一管理和規劃，有利于實現規模效應，強化風險監管，確保融資決策的有效性；②在財務管理權限集中于總公司的情況下，有利于強化財務調控職能，規范各子公司的財務行為，提高資金周轉率，發揮資金規模效應；③該模式有利于全面實施預算管理和風險管理，強化國有集團公司內部控制，保證各項資源得以優化配置，增強集團公司綜合競爭力。該財務管控模式的缺點在于：①限制了下級子公司的經營權和決策權，不利于發揮子公司經營管理的主動性和創造性；②若總公司決策者不了解子公司的實際情況，則極易出現財務決策失誤，使集團公司面臨經營風險。

2.分權型財務管控模式

（1）分權型財務管控模式涵義

在分權型模式下，公司總部與子公司均擁有財務管理決策權，總公司負責監控和引導子公司，參與子公司的重大財務決策，而子公司則全面負責日常財務管理，自行制定財務預算、實施財務控制、決定財務人員聘用。子公司在執行利潤所有權、自主經營權、自主決策權的同時，還要主動接受總公司的間接管理。

（2）分權型財務管控模式優缺點

該財務管控模式具備的優點如下：①有利于鼓勵子公司積極參與經營管理，分散、降低集團公司的經營管理風險；②通過減少對子公司財務管理層面的直接干預，保證子公司財務管理的相對獨立性，從而有利于調動起子公司的生產經營的積極性和主動性；③子公司擁有獨立的財務決策權，能夠降低集團公司決策風險，增強子公司的環境適應能力。該財務管控模式的缺點在于：①集團公司總部難以統籌規劃財務資源，致使資源配置效率偏低，極容易破壞集團公司的整體利益；②子公司各自經營、各自為戰，弱化了集團公司總部對子公司的管控，降低了集團公司經營風險的整體承受能力；③集團公司資產的利用效率不高，資源調控不平衡，使得集團公司整體競爭實力難以提升。

3.相融型財務管控模式

（1）相融型財務管控模式涵義相融型模式歸屬于兼容模式的范疇，其實質上是一種集權與分權相結合的模式。在該模式下，集權與分權可以充分發揮出優勢互補

的作用。在具體實施的過程中，兩者的有機結合能夠使各自的優勢得以最大程度地發揮，不但有助于共同控制風險、促進生產經營，而且還能進一步提升獲利能力，確保資產高效利用。

（2）相融型財務管控模式優缺點

該財務管控模式具備的優點如下：①集團的財務調控功能得以充分發揮，管理風險大幅度降低，有利于集團戰略目標的達成；②集團公司、分公司、子公司可以在一些重大財務決策上共同做主，這在一定程度上提高了財務管理的靈活性和效率；③能夠充分調動下屬公司的積極性，有利于促進集團公司的可持續發展；④集權與分權的優勢互補，使行政成本顯著降低。該財務管控模式的缺點在于責權利的掌控難度相對較大。若是過度放權，很容易造成下屬公司超出集團公司的管控范圍；而過度集權則不利于核心競爭力的提升。所以采用該模式時，必須掌握好權利下放的度，這是非常關鍵的環節。

二、強化國有集團公司財務管控的措施建議

1.落實全面預算管理

國有集團公司應當落實全面預算管理，并在編制預算的過程中采取上下結合的方法。先由集團總部提出總體目標，下屬各單位則可以此作為依據，并結合本單位的實際情況擬定預算方案，然后呈報給預算委員會，再由預算委員會據此編制集團預算方案，隨后反饋到各個部門，征求部門意見，由公司總經理對預算方案進行最終審批，成為正式預算，各部門負責落實執行。

2.強化資金集中管理

在當前的新形勢下，國有集團公司應當加快建立資金結算中心、財務公司和內部銀行，以此來對集團資金進行集中管理和控制。首先，要加強資金流向控制。每筆資金的流入或是流出都應當開具與外部結算相同的票據，實行統一管理、集中核算。同時，在資金流出時，必須經過嚴格的審核，這是控制資金流向較為有效的途徑之一。其次，要對貨幣資金的保管加以規范。可以將貨幣資金的保管集中到結算中心或是財務公司，并由專人負責管理，建立限額支付制度，縮減現金付出，大額資金支付必須通過嚴格的審批程序，以此來實現對貨幣資金使用的有效管控，這有利于確保資金安全。

3.建立風險預警系統

在集團公司資本管理中，風險管理是非常重要的組成部分之一。為了進一步降低集團公司的經營風險，應當建立完善的風險預警系統。該系統可由以下三個部分構成：即涵蓋宏觀經濟情況、稅收政策以及預測利率變化趨勢的基本監測系統；涵蓋運營能力監控、負債以及獲利能力監測等內容的實時監測系統；涵蓋財務狀況與決策等內容的跟蹤監測系統。集團公司利用該系統能夠對各種財務風險進行動態調控，有利于財務管控能力的提高。

三、結論

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財務總監崗位職責(超聲波科技公司)

1.負責組織公司的會計核算和成本費用控制工作。

2.負責主持財務報表及財務預決算的編制工作，監督各分公司的運作符合財務規范。

3.根據公司中、長期經營計劃,組織編制公司年度綜合財務計劃和控制標準。

4.負責對工商、稅務、銀行等部門事物的協調處理。

5.負責財務部日常行政管理工作。

6.協助總經理制定財務規劃。

財務總監崗位職責(電子公司)

1.在董事會和總經理領導下，總管公司會計、報表、預算工作。

2.負責制訂公司利潤計劃、資本投資、財務規劃、銷售前景、開支預算或成本標準。

3.制定和管理稅收政策方案及程序。

4.建立健全公司內部核算的組織、指導和數據管理體系，以及核算和財務管理的規章制度。

5.組織公司有關部門開展經濟活動分析，組織編制公司財務計劃、成本計劃,努力降低成本、增收節支、提高效益。

6.監督公司遵守國家財經法令、紀律，以及董事會決議。

財務總監崗位職責(加油站)

1.根據公司發展戰略，構建公司財務管理體系，規范和優化財務流程、財務制度，并監督落實。

2.根據公司年度經營計劃，組織編制年度財務預算并進行月度控制和調整，負責公司年度財務決算;負責編制公司的中長期發展財務規劃。

3.負責公司、部門和項目的會計核算，控制公司的費用支出，對資金進行合理調配;負責月度資金計劃的上報審批，分析下屬分公司的資金預算執行情況，監控分公司的費用支出;管理、監督和審查對銷售分成及銷售費用的核算與撥付工作;保證公司財務安全。

4.管理、監控、指導各地分公司、分支機構的財務運行。

5.及時向公司管理層提供財務報告、必要的財務分析和預測處理方案，準確、及時地反饋公司財務狀況，為公司管理層的決策提供財務方面的支持和建議。

6.負責財務體系組織建設與團隊管理。

財務總監崗位職責(科技公司)

1.根據公司的發展現狀，全面負責管理集團及下屬公司的財務和會計核箅工作并給予財務、會計、稅務咨詢和指導。審核和監督所屬企業的財務計劃、現金流量計劃報告和資金狀況;并操作公司融資和有關資本運作。

2.審核集團公司及所屬企業各項財務報表的合規性并給予業務指導，進行所屬企業的財務分析、最終決策和落實工作。

3.就集團重大經營計劃和投資項目提供財務分析并參與最終決策和落實。

4.對集團公司重大經營性、投資性、融資性的計劃和合同以及資產重組和債務重組方案進行審核。

篇9

【關鍵詞】 證券公司；財務管理；存在問題；改進策略

隨著整個中國市場的國際化進程的不斷深入，我國的證券行業不斷規范，證券業環境已經發生了根本性的變化。但是市場環境的過分復雜，競爭激烈程度不斷加劇等使得證券公司面臨著日益嚴峻的生產挑戰。同時，隨著現代化高科技技術的應用發展，各種新型的交易方式的產生，更加便利的運營環境則為傳統的證券公司運營模式帶來了巨大的考驗。我國證券公司的財務管理部門作為企業的核心，急需分析問題，解決問題，財務管理的改革已經迫在眉睫。

1 證券公司財務管理中存在的問題分析

面對目前經濟社會發展的現狀，我國證券公司的發展過程中證券公司財務管理的各個環節及程序都存在著不足。我國證券公司存在的具體的財務管理問題，包括以下幾個方面。

第一，我國的證券公司財務管理人員素質不高，財務管理制度不完善。證券公司的市場運營過程中離不開公司內部的工作人員，所有證券公司的工作人員完成工作的能力是一個企業能否高效有序運行的關鍵。財務管理人員的素質對于財務管理部門而言就顯得尤為重要，從本質上影響了公司一切的經濟活動[1]。目前，許多證券公司的財務管理人員存在著素質不高的現象，對職業精神缺乏認識，自身工作的業務能力交差，面對客戶及公司缺乏工作熱情，不僅不能給證券公司帶來更高的經濟效益，反而損害了公司的基本利益，制約了證券公司的發展。

另外，財務管理制度不完善也是證券公司財務管理方面存在的嚴重問題。由于我國的證券行業發展時間較短，許多制度在制定時尚不完善，運行時則出現了諸多問題，這些由于制度產生的問題就必須從修改制度入手，必須從根本出發。

第二，我國的證券公司財務管理部門的組織結構不合理，過于簡單與分散，缺乏明確的獎懲制度和嚴格的財務考核制度。在我國的證券公司的經營中，財務管理部門的組織結構過分松散，這不僅限制了公司的運行速度，同時增加了公司的運營成本，不利于證券公司財務管理的有效執行。我國的證券公司普遍存在著沒有完善的科學的獎懲和考核制度，長期這樣下去會嚴重影響公司工作人員的工作積極性，不能夠有效的提高財務管理人員的工作熱情，不利于證券公司的生存與長期穩定的發展。

第三，我國的證券公司財務管理缺乏監督管理機制。在證券公司的財務管理中其中的監督管理環節缺少明確的制度，公司不能與相應的法律政策進行統一管理，任何部門的運營都離不開過程中兜里不開合理的完善的監督管理機制[2]。由于缺乏此種監管機制，導致了證券公司的財務風險大大增加。

2 證券公司財務管理的改進策略

第一，定期進行財務管理人員的業務培訓與職業道德培訓。針對財務管理人員存在素質低下的問題，積極地在證券公司中定期舉行系統的財務管理知識培訓。公司設計良好的生存培訓訓練，增加員工對公司的依賴與信任性，增加員工對工作的熱度，從精神和行動兩方面提高公司員工素質。另一方面，證券公司在招聘財務管理人員時，對所招聘員工的個人要求也要盡量提高，在進入工作崗位之前就進行很好的把關。另外，證券公司需要根據自身的特點，制定和完善適合本公司運營的財務管理制度。

第二，證券公司要根據自身的特性設計合理的財務管理組織結構，提高創新不要一味的墨守成規將不適合發展的組織結構一路用到底。財務管理結構的適當的改變會對財務管理充分發揮自身作用起到關鍵作用。另外，要制定明確的獎懲制度并且要有一個嚴格的考核制度為依據，只有當考核準確時，獎懲制度才能發揮其應有的作用，從而起到提高財務組織管理效率的作用。

第三，要全面細致的制定證券公司的監管機制。將許多公司所忽略的監管機制制定完善，在有一個完善的監管機制的基礎下，才能有好的財務管理行動的執行。沒有監督機制，就保證不了當各部門運行時出現問題能及時找到出問題的環節，并能有效的解決與避免。要加強風險意識，因為證券行業的特殊性，其高風險是一大特點，監管過程中，財務管理人員也要加強財務風險意識，最大限度地避免證券公司可能出現的損失。

目前，隨著社會主義市場經濟體制的建立于運行，我國的經濟社會發生了突飛猛進的發展，證券行業在這艘加速行駛的航船上也按著自己的步調穩步前行中。但是，在各個證券公司不斷尋求突破創新，渴望找尋屬于自己的經營模式的情況下，許多綜合因素的影響導致其在經營活動中不可避免地出現了諸多問題。其中財務管理問題是本文的研究中心，只有找到這些問題所在才能針對問題制定相應的措施，使得財務管理問題得到有效的解決，提高公司的財務管理水平，提高公司的經濟效益。

參考文獻

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作者簡介：

篇10

關鍵詞：母子公司財務控制全面預算管理流程重組

隨著集團企業規模迅速擴大和集團產業日益呈現多元化，導致整個組織結構更加復雜化，進而使得整個集團企業內部形成了一種以資本為核心的多級委托關系，因此出現了以財務管理多元化為主導的產權關系復雜化、決策關系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對業務管理過程細節的分析，針對母子公司財務控制中全面預算管理工作存在的問題進行分析，并提出全新的預算流程管理思路。

一、母子公司財務控制管理模式選擇的影響因素

母公司對于子公司的財務管控工作目標，是為了實現企業整體效益的最大化。為了實現這一目標，企業需要進行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業外部因素、母公司內部因素、子公司內部因素這三個層面。

（一）外部環境因素

基于從復雜性和穩定性兩個方面對于企業的外部影響因素進行系統分析，企業所處的行業、區域以及供應商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發現，當外部環境趨于不穩定時，整個環境的動態性因素也就越強，而企業的財務管理系統的開放性也就越高。在這種開放的系統之下，為了應對復雜環境的基本需求，企業一般會采用適當開放的管理模式，通過對子公司加大分權力度，保證集團整體管理工作的高效性。而當外部環境相對穩定時，集團企業一般會通過適當的集權來提升管理效益。

（二）母公司內部因素

母公司層面影響因素較為復雜，其包括的內容也較多，主要有以下幾個方面的因素。首先，是母公司的集團類型。資本型企業與生產型企業的運行模式存在較大區別，資本型經營企業一般較為關注子公司的財務情況，而相對放松對生產控制環節的控制，而生產型企業則正好相反。其次，受到集團的整體發展戰略影響，作為企業發展過程中的指導性思想，企業的戰略選擇對子公司的財務管理工作具有很大的導向作用。再次，是企業的信息化管理水平。隨著技術的發展，先進的管理模式成為母子公司之間高效財務管理的重要手段。一方面，通過高效的財務管理工作，企業能夠有效降低母子公司之間的信息不對稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對子公司的管理和控制工作。因此，母公司會根據企業的發展現狀，對財務控制工作做出適當的調整。最后，管理層的領導作用具有導向性，不同的管理模式，對于財務控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內部因素

對于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個方面進行分析。首先是子公司的戰略選擇。由于一般的戰略選擇分為防御型和創新型兩種，采用防御型戰略的子公司相對而言市場穩定，母公司對子公司的管理方式也較為集中；而創新型戰略的子公司，由于其面臨的市場較為復雜，故而母公司對其管理相對較為松散。其次是子公司具備的風險管理能力。母公司對子公司的財務控制工作的目標，是降低子公司財務管理的風險。如果子公司具有較高的財務管理能力，能夠有效規避風險，則母公司的管控相對輕松，子公司會擁有較大的經營自；反之，如果子公司財務運營的自我約束能力不足，則母公司會通過加強財務控制工作，實現降低子公司財務風險系數的目標。再次，子公司的布局特點因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會對母公司的集權化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導致了多數領導者選擇分權式的財務控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個子公司擁有其他子公司所需要的優勢資源，則其對整個集團的影響就越大，相對而言母公司對其財務管控的集權程度也會越高。

二、母子公司財務控制流程的優化程序

為達到集團企業財務管控中全面預算管理目標的準確落地和有效實施的目的，首先應對母子公司已運行的各項業務流程的關鍵環節進行深入分析，且充分借鑒業務流程重組環節的實施步驟，采用流程圖形式展現集團業務構成及其工作流程，在此基礎上形成財務控制流程優化工作的規劃方案。

（一）總體規劃階段

總體規劃階段的主要任務包括以下幾個方面，首先，得到管理層的支持和授權；其次，確定項目組成員、項目目標及工作范圍；最后，制訂出具體的項目實施計劃。

（二）現有流程環節的梳理

首先，應該對母公司現有職能部門、所有子公司的各業務單元及核算流程進行歸納、梳理，收集相關文件、資料和數據；其次，立足于業財融合的角度與目標，總結出各管理層級、各業務環節及具體核算流程的關鍵控制點，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現有流程環節的診斷

對管理模式和業務流程梳理完成后，應基于現行業務管理流程單元和環節的關鍵節點進行判斷，針對具體業務流程和財務預算管控環節逐項分析存在的問題，并診斷原因。在流程環節診斷過程中，應該具體分析母子公司的財務控制現狀，結合流程管理工作的特點，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點環節和財務控制點奠定基礎。

（四）新流程的設計環節

通過對現有流程的梳理診斷，針對其存在的問題和原因，提出切實可行的預算管理流程優化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報，經反復修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評估環節

主要是通過各種評價指標，對新流程優化效果進行綜合評估。即對優化后的財務與預算管理流程進行分析和比對工作，發現其中的優點和不足，能夠及時做出調整和改善，進而推動集團企業財務預算管控流程的持續改進。

三、母子公司全面預算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團企業中，母子公司全面預算管理的通病主要集中在未做好業務與預算的全流程融合管控，即業務管理與預算管控之間縫隙較大，在事前預算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導致母公司對子公司的財務控制工作無法達到理想目標。一些集團企業現階段實施的母子公司全面預算管理，很大程度上是針對年終考核而進行的，且多數以子公司年度利潤為考核指標。因為業財融合的基礎和相關流程匹配度不夠，母子公司間財務預算管理的程序控制環節存在不同程度的缺失，子公司對于母公司的財務預算管理要求缺乏系統、深入的理解，進而對于集團全面預算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識和重視度，直接影響了其對母公司全面預算管理的執行力，往往使得子公司的財務行為超越了母公司的財務控制范圍，無法實現集團全面預算管理的預期目標。

（二）組織規劃缺失

在目前一些集團企業的預算管理工作中，由于母子公司財務控制方面存在著明顯的分權情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預算管理模式。子公司在發展過程中，過分關注局部利益的考量工作，而對整體利益考慮不周。在集團融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導致母公司財務資源分配出現不合理性，使得成本支出擴大，造成母公司在預算方面出現分析失誤，加大了集團公司的整體財務風險和經營風險。因此，如果集團公司缺乏一致性的財務管理模式，很多時候會因為母子公司內部資源的合理配置以及各要素之間的優化組合不夠，使得企業的資金管理環節出現漏洞，將導致企業缺乏必要的內部凝聚力和向心力，進而對母公司的綜合能力產生削弱和消極影響。

（三）科學性和系統性不足

在整個全面預算管理工作的設計過程中，要做好每一個環節的分析和調研工作。雖然，在現階段的流程設計工作中，針對流程的設計已經相當完善，但是對于各流程細節的結構，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時候缺乏對子公司實際情況的考慮，忽略了時間、公司結構等方面的變化，使得整個流程的設計過程中很容易出現偏差的情況。總的來說，由于設計人員責任意識的不足，導致整個流程設計過程出現誤區，從而使得母公司的財務控制工作缺乏必要的科學性和系統性。

（四）工作人員對管理流程的重視程度不足

全面預算管理流程的建設工作一般都是針對財務管理水平不足的子公司而開展的，致使整個預算管理流程設計工作的難度高于一般的企業設計內容，因此，各母公司才會對其投入大量資金。整個子公司的高效管理能力與經濟效益和社會效益是密切相關的，因此，集團公司對其優化方案會有更加嚴格的要求。基于流程設計方案優化和對比工作的重要性，使其成為了整個設計環節中非常重要的內容。由于對流程管理工作的重視度不足，使得設計人員很容易出現為了應付相關企業標準，而未能進行必要的論證，這也使得整個流程設計方案難以達到最佳效果，同時，這也在一定程度上影響了母公司的財務控制能力。

四、全新預算管理流程的設計方案

（一）構建完善的改良目標

經過認真的對全新預算管理流程進行分析和研究，其中存在的問題已經被整理和調整，全新的流程設計已經初具雛形。作為應對現有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結合企業財務控制管理模式的相關要點進行設計，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設計新型管理流程的過程中，應該明確流程改進的方向，把握整個流程設計優化的主要方向，明晰流程管理的指導思想。針對流程執行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個方面對改良計劃進行設計。

1．規范程序的控制和管理工作企業在制定預算時，應該選擇分權和集權相結合的模式，以便于強化各部門在預算編訂過程中的作用，細化全面預算流程編訂的細節，最終保證流程的科學化和有序化。在流程編訂中，通過對流程管理的明文規定，明確相關部門各自的權限和各自的責任。

2．加強人員教育工作通過優化流程細節和明確界定設計部門的權限，制訂出相對完善的全面預算管理流程操作方法。這不僅是明確各個崗位的工作細節、操作規范的必然需求，而且也是保證企業的各級領導和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養的必然要求，能夠從根本上提升整個企業的全面預算管理能力。

（二）優化流程設計環節

根據現階段流程管理過程中存在的問題以及現行的改進方案，由項目優化小組提出一系列的流程優化和改革方案。預算編制工作作為企業財務管理的重要環節，涉及到子公司內部的各個領域和各個部門。只有執行人充分參與到預算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預算編訂的重要性，才能保證整個預算編訂工作的質量和效率。

1．構筑完善的預算管理體系

在預算編制的過程中，預算管理委員會會根據董事會的相關戰略規劃，在每年的11月下發次年度的預算目標，預算會計則會根據總規劃進行預算細化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預算申請，再通過層層上報工作，實現對整個預算內容的整合。在經過預算管理委員會的討論之后，經由董事會批準，在12月中旬正式下發執行。在預算調整的內容方面，由于全面預算管理中的母子公司的總體戰略呈現一致性，因此，當編制預算的內容如果涉及到企業總體戰略規劃、資源配置以及重大戰略決策等內容時，一般不會也不能對全面預算管理工作做出調整。因此，需要對預算的調整工作制定出嚴格的權限，加強對預算調整的控制。另外，夯實財務管理基礎，制定《財務預算管理制度》是強化財務預算的嚴肅性、嚴謹性、約束性的有效方式。

2．明確母子公司的預算管理權限

現階段，在我國的全面預算流程管理中，雖然制定了完善的財務處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應該明確母子公司各自的管理權限，母公司有權制定和改變預算的內容和規模，且對子公司的預算管理有監督權。而子公司具體負責公司內部的預算管理工作，并定期將財務報表上報中部，受母公司的監督和管理。

3．加強母公司預算管控的力度

在預算管理過程中，母公司能夠通過專業財務管理系統或軟件對子公司的預算執行情況進行監督，同時也加強了對子公司的預算情況追蹤。如遇突況造成預算超支的情況，計算機系統會自動進行報警工作，因此，子公司必須通過正規的申請環節才能執行新預算。在預算執行過程中授權控制工作的主要方式是通過限定經濟業務方面的審批權限而得以實現的。與此同時，要加強對預算外支出的執行控制力度，進而從源頭上解決會計信息失真的問題，減少虛假會計信息的比重，以確保對預算管理工作的控制能力。

（三）優化組織設計環節

全面預算管理工作作為一個涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對流程設計所涉及的方方面面內容進行分析和研究，才能保證新流程的順利執行。因此，在確定新流程方案的基礎之上，項目組應該制訂出具體的組織結構調整方案，建立完善的預算管理委員會。預算管理委員會作為專業的預算咨詢委員會，在董事會的授權之下設立，負責向董事會提出企業全面預算改革工作的具體建議。預算委員會的主要成員包括：企業財務負責人、財務部門負責人及預算管理人員、分管企業發展和運營的部門負責人，可以視企業特點和實際情況增加審計、技術方面的專業人士。一般情況下，會議每年召開一次，提前15天通知相關人員參會的具體內容，同時需遞交子公司初步擬定的預算方案。該會議必須對各子公司的預算管理提出系統化的建議，由財務部門負責匯總委員意見，形成財務預算草案，經由企業經理層審核同意之后提交董事會。子公司的預算管理委員會，對子公司的董事會負責，監督本級預算管理工作，并定期向母公司預算管理委員會匯報工作，接受上級預算管理委員會的監督和管理。

五、結束語

全面預算管理對企業的影響非常大，建立完善的監管體制，減少財務風險和危機損失是做好全面預算管理工作的最終目的，這就在客觀上對企業預算監督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應付諸具體應用實踐。針對全面預算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預算工作的重要性意識；其次在信息化高度發展的時代，應借助專門的技術和手段，確保整個集團預算管理工作的科學完整性和順暢高效性。

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