導語：如何才能寫好一篇風險管理業務流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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文 陳衛國

從戰略高度部署業務流程與信息化融合，防范企業運營風險

中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅動、打造“管理領先、技術領先、服務領先”的核心能力的發展戰略，其中風險防范是管理領先的核心內容。圍繞企業戰略，經過廣泛調研和深入研討，確定了實現“管控一致、過程受控、知識共享、系統集成”風險控制和管理提升目標，將風險控制用信息化手段融入業務管理活動中，按照“業務流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的思路，建立業務流程與信息化深度融合的全面風險管理系統。

按照風險控制點和信息化要求梳理業務流程，完善制度體系

業務流程再造。按照在業務活動過程中控制風險的原則，以單項業務活動的清理為切入點，對公司現有管理活動進行清理，在此基礎上，梳理出企業實現戰略目標核心業務活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在的風險；設計新的流程改進方案并加以評估；制定與流程改進方案相配套的組織結構。通過對各項業務活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下難點。

一是圍繞企業的整體發展戰略來定位核心業務流程，從清理的大量原始業務活動中，分析、評估和判斷出企業的核心業務活動及過程風險。

二是解決原來條塊分割的問題，打通業務活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業系統從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標準接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統之間的溝通效率，解決系統之間信息傳遞失真的風險。

三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯動，提高業務的整體性和風險管理的系統性。

四是解決原來管理職責不清的問題，將各項管理職責進行量化。與流程清理相結合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風險責任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責不清的問題。

五是根據流程清理和再造的結果，對原有組織機構進行整體優化，對一些職責和權限進行了重新劃分和調整。

六是結合流程清理的結果，制定企業新的人力資源配置、績效考核方式和業務管理規范。

管理標準化提升。在業務流程再造的基礎上，結合企業管理現狀，開展管理標準化研究。

是通過梳理和調整，對全公司針對同一管理活動的行為準則和過程表格進行標準化。即統做什么、怎么做的問題。

二是通過崗位職責的梳理、優化以及崗位標準的建立，對全公司針對同一管理活動的執行職責進行標準化。即統一誰去做的問題。

三是通過對現有授權體系的梳理和規范，對各個管理層級的執行權限進行規范。

四是建立執行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經理主持，各單位經理書記參加的系統推進專題會，討論解決與系統執行相關的重要問題，對管理和風險控制體系進行動態完善和優化。

建立風險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監督權力為核心、以廉政風險防控機制建設為抓手、以反腐倡廉制度建設為載體、大力推進權力公開透明陽光運行”的風險防控體系。

一是制訂《“三重一大”決策管理實施辦法》《總經理辦公會議議事規則》《黨委會議議事規則》等制度，有效規范決策形式和程序，保證決策科學合理，預防決策風險。

二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規定》《崗位說明書》和《部門職責說明書》，建立健全了科學的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制，預防用人風險。

三是制訂《全面風險管理辦法》《內部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》等制度，形成了以法務、審計、紀監為主體的風險監控體系。

建設管理信息系統，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風險

綜合管理信息系統以公司標準化的流程手冊為開發依據，圍繞項目全過程管理，從市場管理到現場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對企業運營管控和業務管控進行了系統化管理、集成化應用。主要功能模塊包括以下方面。

企業層面——市場管理：信息跟蹤管理、投標管理、簽約管理，并由客戶管理、投標資料管理提供支持；資源管理分包方準入、分包方招標、財務資金管理、知識管理。

項目部層面——項目策劃、合同管理、經濟活動分析、進度管理、質量管理、安全管理、環境管理、技術管理、分包管理、財務核算、資金管理、材料管理、設備管理、竣工管理、綜合管理。

強化信息管理，嚴格合同評審，源頭把控市場風險

公司在市場營銷上實施“三高”戰略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業主中精選高端客戶，在大項目上重玫高端項目；制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數據庫，從企業誠信、資金實力、投資規模、計價水平、現場管理、工程結算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制．從源頭把控市場風險。

實行底線管理。規定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯營掛靠項目。

實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風險防控工作管理辦法》，對招投標、合同簽訂階段的各類常見風險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標準，突破紅線的不允許投標或簽訂合同；合同談判前精心進行策劃，減少合同風險。

嚴格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標文件、投標文件和合同都必須通過信息系統經分公司、公司相關職能部門和領導評審。系統進行邏輯關聯控制，沒有信息評審就無法進行招標文件評審，沒有招標文件評審就無法投標，沒有投標評審就無法簽訂合同。

通過業務流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運營風險

信息縱橫貫通。綜合管理信息系統固化制度要求，按業務邏輯進行數據強制關聯，解決傳統管理方式下信息不對稱的問題。

在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區域公司及項目部之間縱向溝通順暢，業務事項處理及時；二是通過系統的數據自動關聯，實現了業務系統內部的前后邏輯關聯。如物資管理，從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標采購、驗收入庫、領用出庫、材料盤點、成本分析，到付款申請，整個材料管理業務線前后貫通，環環相扣。前一步沒做，后面的工作就無法開展；總計劃里沒有的物資，月計劃里就做不了該物資的計劃：采購的數量不能大于計劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關制度辦，改變了工作隨意的不良習慣，提高了制度執行力，大大減少了管理漏洞。

質量管理和安全管理：公司建立統一的質量監控和安全危害因素知識庫，項目部在策劃階段識別質量監控點和安全危害因素清單，實施過程中，質檢員和安全員根據監控點和危險因素清單按照實際進度進行過程監督，對發現的司題自動形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質量和安全受控。

在信息橫向傳遞方面，通過系統中的數據自動關聯，使業務部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。

對運營風險進行動態管控。信息系統按照業務邏輯強化數據之間的關聯關系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關系；通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效。

一是以成本為核心，以項目兌現為約束條件，運營管理過程受控。從投標成本測算開始，到中標后確定責任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認到項目竣工結算。最終以項目兌現作為剛生約束條件；其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終導致無法兌現。

二是以合同為基礎，以資金支付為約束條件，業務管理過程受控。系統中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結果是導致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業務管理過程受控。

三是通過系統運行監控，確保業務活動透明可視。系統設置監控權限，紀檢、審計及其它相關人員可以隨時監督審查授權范圍內的業務活動開展情況，包括從管理活動發起的源頭到任何一個環節的所有審批意見和背景材料，對業務活動過程監控可以做到實時可視，完全透明。

四是通過系統預警，及時處理異常狀況。系統設置預警閥值，出現偏差自動預警，可以讓各個管理環節及時發現過程中出現的各種異常狀況，通過預警響應功能．及時對相關問題在過程中進行處理。如．商務管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現虧損等項目進行預警；資金管理中根據月度對外報量登記應收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數和拖欠金額，進行拖欠分級預警。

五是通過目標值設定和數據關聯，確保數據真實可控。系統設置目標值，并進行剛性數據關聯，確保數據不超出目標值。如 資金支付數不能大于結算數；結算數不能超出合同限定數；材料領用數不能超出庫存數等。一旦超出，數據將無法填入，系統自動提醒并拒絕保存。

實現資源集中管理，減少風險環節

實現資金的集中管理。信息系統的應用實現了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網銀支付的層層關聯，實現資金集中支付。二是系統設置控制功能，當期無結余無收款的項目無法支付款項，只有經過借款且承擔資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數據關聯，總部對項目部從開工到竣工結算的全過程現金流實現預算管理和動態監控，資金核算到項目部。

實現供方的集中管理。通過信息系統，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統的強制關聯，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標，實現了供方的集中管理。

實現物資采購集中管理。通過信息系統按期間和組織機構分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業在合格供應商范圍內進行年度集中招標，確定總體的供應商數量及供應價格、結算方式、付款方式。在具體的項目提出招標申請以后，只能在集中采購結果的范圍以內選擇供應商具體執行。

知識共享、智能決策，風險管理持續改進

知識共享傳承，防止風險重復出現。綜合管理信息系統固化了公司相關制度要求，本身就是企業知識的重要組成部分，沒有經驗的新員工，按系統提供的業務幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業知識的共享者，能少走彎路少犯錨。另一方面，系統建立專門的知識庫模塊，將企業的各項經驗、教訓進行歸納和總結后分門別類進行歸集，企業知識不斷豐富并共享傳承，降低風險重復發生的可能。

決策信息實時智能，風險管理持續改進。通過信息系統，一是所有決策支持信息均由系統從各個業務活動中自動獲取，保證了原始數據的及時和真實，且數據可以追溯。二是數據來源和口徑由系統在后臺設置好，確保一致，對各項業務的發展趨勢分析更加客觀和準確。三是實現了實時決策。任意時點、任意期間的數據可以進行實時分析。通過系統決策支持數據實時監控企業運營狀況，企業管理者能及時發現風險進行處理，并對潛在風險進行分析，對風險管理系統進行動態完善。

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在煉化企業實施內控與風險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務、采購、銷售等高風險領域的重大風險控制，制定了有效的防控措施和應對預案，真正把風險管理與企業的關鍵業務環節緊密結合起來，建立適合煉化企業業務特點的風險量化分析和監測預警機制，從而提高了煉化企業對風險的預警能力、反應速度和應對水平。

2煉化企業內控與風險管理現狀研究

根據煉化企業內控與風險管理的特點，從5個方面對其現狀進行分析。

（1）煉化企業基本完成內控與風險管理體系建設。在內控與風險管理體系建設過程中，煉化企業不僅借鑒了國際先進的管理經驗，還創造性地建立了完善的內控體系框架，形成了系統的內部控制規范，實現了煉化企業內控體系建設、運行和維護的統一標準和行動準則。實現了與國際先進管理方法的融合，促進了經營管理的系統化、程序化和規范化。

（2）煉化企業內控與風險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業風險管理實踐，研究建立企業風險評估方法。以財務報告為切入點，對煉化企業主要業務領域的風險進行了評估。結合內外部形勢變化和企業經營管理實際，持續開展重大風險評估，完善風險管理策略和解決方案，健全了全面風險管理報告編制工作機制。隨同業務流程梳理，全面評估經營風險，建立經營風險數據庫，實現從財務報告風險評估向經營風險評估的拓展。

（3）煉化企業創新運用流程管理方法，實現崗位職責、風險控制與業務流程有機結合。煉化企業制定了業務流程管理制度，建立企業統一的業務流程架構，涵蓋煉化企業全部業務領域，實現了業務流程的標準化和規范化。企業還建立了業務流程管理信息系統，形成了規范的業務流程數據庫，實現流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業通過開展業務流程梳理，明確管理職責，識別并有效控制風險，形成覆蓋經營管理全過程的業務流程管理規范。

（4）煉化企業建立健全了內控監督機制，提升了內控與風險管理的執行力。講流程、講規范、講控制成為企業各級管理人員的廣泛共識。煉化企業已經形成了內控與風險管理體系審計測試、考核評價、持續改進的良性循環，使企業的各項業務都用相關制度、規范來檢查要求，促進了內控與風險管理體系的持續有效執行。

（5）煉化企業通過實施內控與風險管理體系提高了全員的風險意識，豐富了企業文化。通過強化內控與風險管理的宣傳培訓，提高了全員對內控與風險管理重要性和必要性的認識，樹立了風險無處不在、風險無時不在、風險管理責任重大的風險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風險管理文化，豐富了企業文化內涵。

3結束語

（1）煉化企業要繼續深化風險管理，完善企業各層次的風險評估。定期組織評估企業面臨的風險，確定重大風險管理策略和解決方案，建立完善的風險事件庫和風險數據庫。圍繞企業的發展目標，在已有內控與風險管理的基礎上，開展涵蓋經營管理各領域的業務活動風險評估。

（2）煉化企業要深入推進流程管理工作。建立科學、完善、符合煉化業務發展的流程架構和分類、分級標準。加快建立戰略發展、核心業務和管理支持的業務流程與控制規范，形成合理規范的業務流程。運用流程管理系統建立起適應信息化發展的業務流程數據標準，促進流程執行力的提升。

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(一)流程銀行的概念。“流程銀行”的概念是中國銀監會主席劉明康于2005年10月在“上海銀行業首屆合規年會”上提出來的。在這次會議上,劉明康主席列數了我國銀行業存在的種種弊端,例如銀行合規失效的問題仍然嚴重存在,有章不循、長期不執行內部管理規章制度和操作流程的現象仍大量存在,銀行內部相互制衡機制難以有效發揮作用,這些弊端給銀行業造成了嚴重的資金損失等等。他還認為,這些弊端之所以存在的原因是目前的合規化管理仍然建立在“部門銀行”的基礎上,而不是“流程銀行”的基礎之上。這一狀況導致銀行針對客戶需求的服務、創新和風險防范等受到人為地限制,而出了問題之后,各部門間又相互推卸責任,難以查處。因此防范銀行風險的根本出路在于對目前的部門銀行模式進行再造,建構流程銀行。在這之后,構建流程銀行的理念迅速被國內銀行所接受,并付諸于實踐中,流程控制在商業銀行的經營管理中有著廣泛的運用,并取得了一定的效果。

(二)銀行操作風險管理。巴塞爾銀行監管委員會將操作風險定義為：由于不完善或有問題的內部操作過程、人員、系統或外部事件而導致的直接或間接損失的風險。按照發生的頻率和損失大小,巴塞爾銀行監管委員會將操作風險分為以下七類：一是內部欺詐,二是外部欺詐,三是雇用合同以及工作狀況帶來的風險事件,四是客戶、產品以及商業行為引起的風險事件,五是有形資產的損失,六是經營中斷和系統出錯,七是涉及執行、交割以及交易過程管理的風險事件。在金融機構管理實踐中,操作風險導致的損失已經明顯大于其他風險,如市場風險和信用風險等。因此,近年來,國際金融界和監管組織開始積極探索和構建操作風險管理方法和技術,目前已取得了較好的成果,形成了一系列的操作風險管理理論。但是,國內銀行業對操作風險的認識和管理還停留在比較低的水平和層次上,以至于近些年銀行因操作風險導致的損失事件時有發生,因此,研究操作風險管理對策已成為我國商業銀行急需解決的問題,而本文所要探討的正是基于流程控制的銀行操作風險管理對策。

二、基于流程控制的銀行操作風險管理對策

(一)按業務流程設置操作風險防范策略。與以往的“部門銀行”不同的是,流程銀行按業務流程設置部門,即銀行各部門按前、中、后臺嚴格分離設置,其中,前臺部門負責銀行業務營銷和市場拓展工作,后臺部門則負責處理占用大量人力和時間的單證等業務,總行或省分行等區域管理中心則集中負責對風險控制、不良資產管理控制。通過這種按照流程設置職能部門的措施,就能實現銀行管理的集中化,它一方面有利于提高業務效率,另一方面有利于操作風險的流程控制。因為業務流程本身與操作風險的管理是相互融合的,不管是內、外部審計部門還是獨立的風險管理部門,他們對操作風險的管理必須通過對業務流程的管理產生影響來實現。這樣就要求在業務流程的設計要考慮風險管理的因素,只有使各業務流程部門對操作風險承擔必要責任,才有利于銀行風險管理部門進行操作風險的管理,從而使銀行能夠對操作風險進行有效的防范。

(二)通過組織結構的扁平化來防范操作

風險。操作風險與銀行的組織結構有很大的關系,在以往的科層制的組織結構中,銀行實行總行——分行——支行——營業網點的組織結構,這種組織結構往往使上級的操作風險防范策略在基層單位會弱化,甚至完全失效,從近年來我國商業銀行的操作風險案例中也可以發現,我國銀行基層網點的操作風險往往比較大,且難以防范。而流程銀行恰恰可以彌補這一缺陷,流程銀行的設計的重要特點是針對不同類型客戶設計不同的業務流程,然后再根據業務流程來設置相應的職能部門,并安排相關工作人員。相對于以往按照行政等級劃分職能部門的組織模式,流程銀行更注重從整體上提高各流程部門的效率,剔除不利于銀行創造價值的業務操作,實現組織機構的扁平化,避免機構的重疊和人力資源的浪費。這種扁平化的組織機構設置也增強整個業務流程上的監督效率,簡化操作風險報告途徑,從而利于明確各部門的關系及風險責任,從而有利于減少操作風險發生的機會,達到防范操作風險的目的。

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關鍵字:流程;操作風險;商業銀行

一、引言

隨著銀行服務的全球化、技術系統的更新、交易量的提高、日趨復雜的交易工具和交易策略等,都增大了銀行機構面臨的操作風險。對整個銀行業和國際監管機構引起巨大震撼的“巴林銀行”事件,從表面上來說是由于“關東大地震”所導致的日經指數期貨暴跌,日本政府債券卻一路上揚,里森不幸在這兩個品種上都持有錯誤方向的籌碼。這種突然來臨的市場風險直接導致了里森的,及巴林銀行的清盤倒閉。但本質上,卻是由于巴林銀行混亂的內部控制與風險管理體系所導致的,徹頭徹尾是由于操作風險而招致的滅頂之災。巴林事件之所以能發生,關鍵在于:交易與清算之間應有的制度執行缺失,業務流程應履行的監督失靈所導致。

操作風險源自于內部程序不完善、人為失誤、系統故障和外部事件的影響,而銀行業務流程是操作風險發生的主要載體,規范、科學、運行良好的業務流程,能從根本上起到規避和減少操作風險的作用。因此,從流程角度來研究操作風險管理是從商業銀行操作風險管理和流程管理理論的內在耦合性出發,對銀行操作風險管理所做的有益嘗試。

二、流程與操作風險

操作風險的核心概念是操作(operations),其本意是“運營或發揮功能的活動或流程(theactorprocessofoperatingorfunctioning,美國傳統辭典)”,中心詞是活動或流程(act或process)。實際上,商業銀行本身就是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者價值最大化而運行的一系列有密切聯系的業務流程和活動的集合體。2005年中國銀監會主席劉明康就指出“流程銀行”是商業銀行變革的方向之一,凸顯了“流程”在現代商業銀行中的重要地位。銀行提品或服務的過程,即是承擔風險、消耗資源使得價值從一個業務流程或活動轉移到下一個業務流程或活動的過程,最終商品或勞務既是全部業務流程的集合,也是全部資源、全部風險的集合。國內外許多學者在這方面進行了研究,從國內的研究看,主要集中在操作風險的管理框架、度量方法及風險值衡量、基于工作流的操作風險控制及基于流程管理的銀行信息化等方面。從國外看,Ebnotheretal.(2002)認為操作風險的衡量和管理一定是基于定義良好的流程,它們是操作風險管理的“精微平臺(microscopiclevel)”,該文獻中也提到了流程活動的概念,但它們只是作為流程的附屬存在。Leippoldetal.(2003)提出并應用價值鏈的概念來模型化操作風險,而價值鏈實質就是基于流程展開的。這些研究雖然涉及到流程和操作風險之間的關系,但較為全面論述二者關系的文章還沒有見到,特別是將流程理論和操作風險緊密結合起來,重新審視操作風險管理。因此本文從流程出發,以流程的視角分析操作風險管理的兩個重要內容:內部控制和風險度量,為銀行操作風險管理提供一個新的思路。所謂流程,普適的定義是指為特定客戶和市場提品和服務而實施的一系列精心設計的有邏輯相關性的活動(Davenport&Short,1991)。流程進一步細分為活動(或稱為流程活動,activity),流程活動是流程的最基本要素。一個流程活動是接收某一種類型的輸入,并在某種規則控制下,利用某些資源,經過特定變換轉化為輸出的過程,即:

流程活動={輸入,處理規則,資源,輸出}

其中,資源是指流程活動執行者在執行這一流程活動時所依賴的方法或憑借的手段。一個流程中的基本流程活動是不可再分的流程活動,其特征包括:明確的結果;清楚的邊界;獨立于其他流程活動。

銀行業務流程就是銀行實現自身價值所進行的一系列的業務活動,它是銀行的核心價值活動,也是隱含風險,造成損失的重要載體。

我國商業銀行現有的業務流程可以分為直接創造價值的前臺客戶服務流程和為直接創造價值活動服務的后臺支持流程,這兩個流程按照J·佩帕德和P·羅蘭的劃分分別屬于銀行的經營流程和保障流程。對我國的商業銀行而言,前臺后臺的業務流程類型從流程的角度來考察操作風險,也可以從操作風險的定義中反映出來。巴塞爾委員會的定義是:“由于不當或失敗的內部程序、人員和系統或外部事件導致損失的風險”,這一定義包含四類因素,即人員,程序,系統和外部事件,但都通過業務流程發生作用。瑞士信貸集團的定義是“由于以不當或失敗的方式操作流程活動而對業務帶來負面影響的風險,操作風險也可能是由外部因素造成的”。全球衍生產品研究小組曾經給操作風險下過這樣一個定義:“操作風險是指由于控制和系統的不完善、人為的錯誤或管理不當所導致的損失的風險。”它是從人員、系統和操作流程三個方面對操作風險進行了界定,并且把管理作為防止操作風險的決定性因素。銀行操作風險涉及組織的各個方面,主要發生在銀行服務的各種流程活動之中,流程中的人、系統和操作程序就成為操作風險管理的重點。因而操作風險管理的重要內容是規范、監視和分析組織內部的各種流程,同時將人和系統的因素考慮到流程之中。

由圖2可以看出,風險管理流程作為一項支持性的經常活動,對其它流程有著監督的作用,因而可以將風險管理流程和普通業務流程作為整體來考慮,即對流程的數據、知識和規則建模時,可以對每個業務流程活動和類型進行基于損失數據的風險評估和分析,做到每一個流程活動的流程管理和風險管理。

三、流程視角下的銀行內部控制框架

自1992年美國COSO委員會《內部控制框架》(簡稱COSO報告)以來,該內部控制框架已經被世界上許多銀行所采用,但理論界和實務界紛紛對內部控制框架提出一些改進建議,強調內部控制框架的建立應與銀行的風險管理尤其是操作風險相結合。新的全面風險管理框架就是在1992年的研究成果--《內部控制框架》報告的基礎上,結合《薩班斯一奧克斯法案》(Sarbanes-OxleyAct)在報告方面的要求,進行擴展研究得到的。《薩班斯-奧克斯法案》是安然、世通等財務欺詐事件發生后,美國證監會于2002年7月30日頒布并實施的強制所有在美國上市的公司在2006年財年結束前執行的一項內部控制法案,被美國總統布什稱為“自羅斯福總統以來美國商業界影響最為深遠的改革法案”。該法案要求組織機構使用文檔化的財務政策和流程來改善可審計性,并更快地拿出財務報告。要求銀行針對產生財務交易的所有流程活動,都做到透明度、控制、通訊、風險管理和詐欺防治,并且這些流程必須詳加記錄到可追查交易源頭的地步。

在傳統的勞動分工原則下,職能部門把銀行的流程割裂成一個個獨立的環節,關注的是單個任務或工作,其結果就是忽視內部控制的動態性、系統性。從流程的視角出發,就需要從顧客需求出發,對銀行流程進行系統性的思考分析,或通過對銀行流程構成要素的重新分解、組合,以此實現銀行流程徹底的改造和重新設計,從而獲得銀行績效的持續改進。它不再強調單個工作或任務自身是什么,而是這些工作是如何有效執行的,因為銀行的一切經營活動就是一系列富有邏輯關系的流程的有序集成,因而契合于銀行整個業務流程的內部控制活動和程序,也將表現出如同流程再造那樣必須根據外界需求變化不斷檢視和調整的系統動態過程,這個過程也體現了銀行抵御外部影響而導致操作風險的柔性能力。

進一步看,流程實際上又是由一系列流程活動的集成,也即銀行就是一個為滿足履行要素使用權交易合約需求而設計的一系列流程活動的集合體。流程活動是通過組織、單位或成員按照一定的流程、活動的要求來完成。為此,內部控制的功能不僅在于通過流程活動的分析,剔除非增值流程活動,實現流程的最優化,而且還要保證最優化的流程有效地運行,并在此基礎上根據客戶的不斷變化的需求產生最優的流程。此時,內部控制實際上進一步彰顯其過程化的行為,成為銀行最優化、間接和理性的流程活動標準,并按照控制的循環步驟,實現內部控制的目標。其具體過程如下圖3所示。

顯然,傳統的內部控制強調權利與職責的分配、崗位相互之間的牽制等基本理念將受到嚴重挑戰,原有“要素化”的控制方式將會被流程化、系統化的控制機制所取代,也就是說職能控制、崗位控制將被流程控制所替代,從上到下的分權控制將被各個流程活動之間的控制、各個任務之間的控制所替代。在流程視角下,信息流、資金流成為銀行經營活動的基本組成要素。為迎合銀行業務流程管理和操作風險控制的需要,內部控制實際上將演變成一種最優化、簡潔和理性(合乎邏輯)的流程活動方式或流程活動標準,實現資金流和信息流的高度合一,達到控制和規避操作風險的目的。

四、基于流程活動的操作風險度量

巴塞爾新資本協議中將銀行業務分為8個產品線,19個二級目錄及50多個業務群組,但這種劃分只是停留在流程層面,并沒有深入到流程活動層面。正確劃分銀行流程活動,應從銀行本身的規模、戰略、業務特性和管理特點出發。對流程活動分解的越細,就越容易找到具體的風險驅動因素,從而越能對操作風險進行準確衡量與管理,因此,合乎邏輯的做法是將銀行業務劃分為產品線,再細分為流程,最后細分到流程活動。

定義、衡量和控制操作風險,不可能對所有的銀行流程活動都同樣關注,而應該重點關注銀行的核心流程活動,對銀行的增長和收益沒有貢獻的非核心的流程及流程活動不應予以考慮。

巴塞爾委員會將操作風險因素劃分為7個類型,在此基礎上進一步細分為20種、71個具體風險因素。Doerig(2004)將操作風險類型分為5大類,即組織,政策/過程,技術,人員和外部,細分因素有20種;英國銀行服務局(FSA,2002)在其關于操作風險系統和控制的咨詢文件(CP142)中將形成操作風險的因素歸結為人的因素、過程和系統、外部事件、外部采購和保險等5個方面。盡管細分的風險因素中可能包含幾十種,但具體到不同的流程活動,很可能只有幾種因素在起作用。

銀行業務可以劃分為若干個產品線,每個產品線由一組流程組成,而每個流程又由一組關鍵流程活動ai構成,每個流程活動都有潛在的fj種風險因素可能導致操作風險。圖4所示的流程活動和風險因素的組合顯示了基于流程活動的操作風險度量原理。

圖4中,橫坐標為關鍵流程活動,縱坐標為風險因素。圖中取1的為關鍵流程活動與風險因素的有效組合,取0表示該組合無效。例如組合(a2,f1)表示在流程活動a2中,風險因素f1不起作用。對于有效組合,可以進行衡量或評估以確定該組合下的風險損失Rij。如果確認了銀行業務中的所有關鍵流程活動ai和風險因素fj,那么就可以得到一個關鍵流程活動/風險因素組合有效性矩陣,在該矩陣中,有效組合取值為1,無效組合取值為0。

一般地,操作風險度量有兩大類方法,即自上而下法和自下而上法。自上而下法基于宏觀數據來度量操作風險,不去識別具體的損失事件和原因。自下而上法則是利用具體的事件來決定操作風險的來源并進行度量,屬于風險敏感方法。巴塞爾新資本協議中的前兩種方法屬于自上而下法,第三種方法即高級衡量法屬于自下而上法。委員會鼓勵銀行提高風險管理的復雜程度并采用更加精確的計量方法。基于流程活動的操作風險度量方法將銀行業務細分為流程活動,識別每一流程活動中潛在的具體風險因素,在此基礎上衡量風險損失,因而屬于風險敏感的自下而上方法。

該方法首先確認流程活動和風險因素將銀行操作風險暴露分解,EI(i,j)表示第i個流程活動在j類風險因素下的風險暴露;PE(i,j)表示流程活動i在風險因素j下操作風險發生的概率;LGE(i,j)表示流程活動i在風險因素j下的預期損失程度,那么,組合(ai,fj)的操作風險預期損失為:

如果數據是夠充分,模型還可以估算出不同風險損失之間的相關系數,從而使計算結果更加準確。基于流程活動的操作風險度量深入到微觀的活動層面,對流程活動的各個要素和風險驅動因素進行分析,為銀行控制和緩釋操作風險提供了依據。

該方法將操作風險度量與管理有機地結合起來。將操作風險度量和管理建立在對銀行關鍵流程活動及潛在風險因素的清晰理解基礎之上,它考慮到了每個流程活動/風險因素組合(ai,fj)的損失分布,考慮到了流程活動之間的銜接同樣是操作風險的重要來源,考慮到了流程活動與流程活動之間、風險因素與風險因素之間的相關關系,從而保證了衡量的準確性。

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關鍵詞：商業銀行；流程銀行；流程再造

中圖分類號：F830.3　文獻標識碼：A　文章編號：1006-3544(2008)06-0027-02

2005年10月，中國銀監會主席劉明康在“上海銀行業首屆合規年會”上提出了“流程銀行”的概念，他認為中資銀行存在著諸如合規失效、有章不循、操作不規范、內部相互協調困難和相互制衡機制難以奏效等弊端，其原因在于我國商業銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”。從理論層面而言，流程銀行理論最早可追溯到邁克爾?哈默的企業流程再造理論和保羅?阿倫的銀行流程再造理論。從實踐層面而言，銀行流程再造開始于20世紀80年代的美國，20世紀90年代中期，歐洲主要銀行基本上也都進行了流程再造。如今，流程銀行成為國際商業銀行普遍采用的經營管理模式。

一、流程銀行的主要特征

流程銀行是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此而形成的以流程為核心的全新的銀行模式。它堅持以客戶為中心，以市場為導向，強調內部主要業務條線的系統營銷、管理和核算。參照國際先進銀行模式，流程銀行具有如下特征：

1.堅持以客戶為中心的原則。流程銀行堅持以客戶為中心，這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指銀行內部的“客戶”。銀行客戶部門的工作質量由銀行的客戶來評價，而銀行支持保障部門的工作質量也應該由其客戶――前臺客戶部門來評價。只有建立“一線為客戶服務，二線為一線服務”的經營理念和相應的業務流程，才能從根本上提高商業銀行的客戶服務水平和市場競爭能力。

2.部門職責服從業務流程。流程銀行強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。對于流程銀行，應遵循先流程后部門的原則，即先設計好銀行的各項業務流程，再根據流程的需要設置相應的職能部門，或將目前的部門進行歸并和整合，堅決取消對流程運行不利的機構。

3.流程和戰略有效對應。流程具有跨越多部門運行的特性，是組織核心競爭力的體現，與銀行的戰略目標有著密切的關系。因此，無論是基于戰略的流程設計，還是基于流程的戰略目標分解和實施，都將有效地支持流程銀行中流程與戰略的有效對應。

4.前中后臺分離。相對部門銀行，流程銀行分工明確，實行前、中、后臺分離，并呈現“前臺前移、上收、后臺集中”的特點。其中，業務營銷和市場拓展部門為前臺，業務監督與咨詢等直接支持部門為，數據處理及后勤支持部門為后臺。這種運作模式更加貼近市場，不但可以最大限度地提高運作效率和資源的利用率，而且有利于風險的監督和控制。

5.機構扁平化。在流程銀行中，由于要預先確立銀行的業務流程和報告路線，然后根據流程的要求進行相應的業務模塊劃分、人員配置和職能設定，因而理順了流程之間的關系，減少了不必要的環節，機構設置必然呈現扁平化的特點。

6.以業務條線垂直運作和管理為主。國際上流程先進的商業銀行，大多采用了以業務條線垂直運作和管理為主的模式，即總分行之間實行上下垂直的一體化運行和管理，業務條線具有相對獨立的事權、人權和財權。這樣，通過各條線的細分，法人的戰略意圖就能夠較好地得以貫徹，且有利于合理配置資源、提高經營效率和加強風險管理。

7.充分應用IT技術。以計算機技術、通信技術和互聯網技術為核心的信息技術，已經深刻改變著銀行業的經營環境。流程銀行浩繁的業務工作，必須依托強大的IT信息技術平臺的支持來完成，諸如貸后監控、客戶關系管理等也需要功能齊全的數據倉庫支持。因此，沒有功能完善而強大的IT系統的支持，就不可能有流程銀行的運作模式。

二、我國在流程銀行建設中存在的主要問題

目前，我國的部分商業銀行雖然在流程銀行建設方面進行了一些有益的探索和嘗試，但是，由于缺乏對銀行資源進行基于流程的全方位深度整合，離真正的流程銀行模式仍有較大的差距，其問題主要表現為：

1.傳統的經營管理理念尚未徹底扭轉。在我國許多商業銀行中，落后的傳統管理理念根基很深，遠未徹底改變，如部門之間畫地為牢、攬權推責的現象仍然在一定范圍內存在；“官本位”思想難以根除，導致正常的業務流在同級之間銜接困難；有些分行行長習慣于獨攬各項資源大權，強調權力集中才能推動業務發展。這些陳舊的管理理念顯然有悖于流程銀行建設的要求。

2.沒有真正建立起以市場為導向、以客戶為中心的業務流程體系。在我國許多商業銀行的業務流程體系中，存在種種弊端：一是業務管理環節過多，流程周期太長。例如，一筆貸款業務的處理要經過至少8個甚至十幾個環節。二是細分客戶能力較弱，缺乏差別化和多樣化的服務流程，對重點客戶、優良客戶和一般客戶遵循相同的業務操作流程，往往產生劣質客戶驅逐優良客戶的現象。三是各業務流程彼此不協調，甚至存在矛盾。由于商業銀行的服務流程往往由各業務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和溝通，因此會不可避免地出現重復和沖突。

3.缺乏統一的客戶信息數據庫。有些商業銀行雖然有自己的信息渠道和信息處理流程，但各流程之間的信息資料不能實現共享。如，前臺業務部門有業務信息系統，中后臺風險部門有管理信息系統，會計部門有會計信息系統，但許多數據在各系統重復錄入，更重要的是各口徑的數據不一致，往往會帶來管理上的混亂。銀行不僅要對單項流程進行合理的整合，更應該加強流程網絡的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少磨擦和阻力，降低系統內耗。

4.對風險反應遲緩。受技術條件等的制約，銀行與客戶具有主觀上的信息不對稱，而商業銀行由于沒有建立一套科學的客戶風險評價系統，潛在和顯性風險反應就會被延遲和耽擱。此外，風險管理流程與業務流程往往不是同步設計，而是從外部或事后的角度，針對已經設計好的業務流程再設計風險管理流程。所以，盡管各家銀行在風險管理方面采取了很多措施，但經營風險仍在不斷累積與放大。

三、流程銀行的構建路徑

商業銀行向流程銀行轉變，應當成為推動我國銀行業向更深層次改革的一個突破口。流程銀行的構建，必須以銀行的長期發展戰略為出發點，以流程的價值增值(使客戶滿意)為目標，不斷增強風險管理與內控能力，全面提升運營效率。

1.要樹立以客戶為中心的經營理念。商業銀行實現流程銀行的變革，必須牢固樹立以“客戶為中心”的理念，轉變長期計劃經濟體制下滋生的陳舊觀念，摒棄、本位主

義、形式主義、教條主義等不適應市場經濟規律的消極現象，從與客戶最貼近、最敏感的環節切入，真正做到了解客戶的需要和偏好，研制出讓客戶滿意的產品和服務。只有以客戶為中心再造業務流程，進而以業務流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，才能最終在市場末端和決策高端架設起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的業務和服務流程。

2.要培植適合流程銀行要求的企業文化。企業文化是支撐企業健康運轉和持續發展的不可忽視的內在力量，培植相適應的企業文化是構建流程銀行必不可少的重要支持條件。要自上而下地培植和逐步建立以下三個方面的新型企業文化：(1)責任文化。要建立對股東負責、對企業長遠可持續發展負責的責任文化，使之成為指導所有員工、特別是各級管理人員經營活動的行為準則。(2)協作文化。流程銀行在打破傳統的職能模式后，廣泛采用“工作組”和“團隊”的形式，這就需要每個員工將個人的工作努力有效融入集體之中，積極培育和充分發揮良好的協作精神。(3)合規文化。流程銀行是基于規則運行的銀行，創新也有要一定的邊界。為保障流程的順利運行，流程的劃分和界定，流程之間的協調，都需要有詳細的操作規程和要求。

3.要進行適合流程銀行要求的業務流程再造。首先，要從價值鏈分析人手，突出核心業務流程，如銀行的融資能力、產品創新能力、銷售能力以及獨樹一幟的服務手段等。同時，把一些低附加值、不再能體現領先優勢的業務流程，如非金融業務、后勤、員工培訓等業務流程進行外包，從而避免在精力和財力上的分散。其次，要創建差異化、個性化的流程。在對業務流程進行再造時，必須區分不同的客戶群體，實現業務處理的靈活性，彰顯新金融時代精細生產、適時制造和柔的風格。再次，要加強界定單項流程間的邏輯關系，簡化業務流程。如，將串行流程改造成并行流程，將分開、重復的多道工序進行合并，將分產品的業務流程改為一攬子業務流程。

4.要建立適應流程銀行要求的組織體系。業務流程是內核，組織體系是載體。組織體系為業務流程服務，但組織體系一經定型則又決定業務流程。因此，從某種程度上講，有什么樣的組織體系就會有什么樣的業務流程。為了能夠有效提高市場反應速度，靈活應對市場變化，商業銀行應當實行以專業化分工、扁平化機構和垂直型管理為主的矩陣式組織體系，并注重資源共享和協同合作。在前臺部門，可以逐步實施戰略業務單元制或事業部制管理，統一核算利潤和進行資源配置。在信貸審查、內部審計、風險管理、信息技術等中后臺部門，要精簡管理層級，壓縮中間環節，提高決策信息流轉速度，實現監督和管理實時化。在后臺部門，商業銀行要建立和完善內部審核程序，設置多道“防火墻”，使各類業務活動處于嚴格的受控狀態，并使集中風險防范措施更加完善。

5.要建立適合流程銀行要求的信息系統。信息化是實現流程銀行改造的重要推動力。建設流程銀行，必須充分利用信息系統的強大功能，構建大集中模式的數據處理體系以及以此為基礎的管理信息系統，為流程創新、業務創新、產品和服務創新提供可靠的技術支持。當前，一是要建立統一的客戶數據庫，實現客戶管理系統的標準化，并使其具有良好的可擴展性。二是要對客戶信息集成并進行數據挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，對于不同價值和風險的客戶實行等級管理。各級分支機構可根據具體情況設置專門機構或配備專門人才從事客戶信息調研、分析工作。三是要分析研究市場結構，分析客戶層次，從市場和客戶角度進行金融產品的研究開發，制定推出新的業務品種和服務。

6.建立完善的風險防控體系。我國的商業銀行應積極借鑒國際先進銀行的風險管理模式和技術，按照《巴塞爾新資本協議》的要求，加快推進全面風險管理體系建設，建立統一化、專業化的信用、市場、操作風險管理模式、機制和流程。在市場風險方面，應強調使用敏感度分析、風險價值VAR、壓力測試和情境分析等風險分析和控制手段來對潛在風險進行管理，合理設定并動態調險承受限額。在信用風險管理方面，需要合理設定授信額度，嚴格按照授信限額的管理要求進行交易，跟蹤所負責區域內交易對象的信用情況，利用VAR等風險測量手段定量化監控風險頭寸。在操作風險方面，需要利用先進的信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，將風險點的管理明晰化、控制的手段程序化。

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文章從新時期醫院財務風險管理概述入手，分析醫院財務資金運動風險管理和醫院財務業務流程風險管理內容。結合PDCA循環理論，從計劃、實施、檢查和處理四個方面提出開展醫院財務風險管理的實施策略，以期為醫院財務風險管理提供理論參考和實踐指導。

關鍵詞：

PDCA；循環理論；醫院財務；風險管理

一、引言

眾所周知，2012年1月1日起，全國實施了新的《醫院會計制度》和《醫院財務制度》。新制度規定醫院財務管理的主要任務是醫院科學合理編制預算，真實反映醫院財務狀況；加強經濟活動的財務控制和監督，防范財務風險等。而醫院財務風險是指醫院財務活動中由于各種不確定因素的影響，使醫院財務收益與預期收益發生偏離，從而產生蒙受損失的機會和可能①。醫院財務管理過程中任一個環節出現問題，都有可能引發財務風險。因而，在新形勢下醫院如何有效控制自身的財務風險管理行為已經成為醫院生存與發展的關鍵環節。筆者擬結合PDCA循環理論探討醫院財務風險管理實施方法，對于提升醫院財務服務質量，建立新形勢下財務風險管理體系具有現實的指導意義。

二、新時期醫院財務風險管理概述

在當前，現代化信息技術為醫院財務風險管理提供了強有力的支持，我們利用計算機網絡、財務管理軟件等搭建的運行環境，使醫院財務風險管理中的各個要素相互聯系、相互依存。而對于醫院財務風險管理而言，其風險管理內容非常多。新時期醫院財務風險管理應充分基于信息技術構建的醫院財務實時風險管理運行環境，其基本要素是醫院經營活動過程及其資金流動，而風險管理目標是提高新時期醫院經營效率和效益②。在這里，我們需要重視醫院財務風險管理，積極采取應對策略，制定相關風險管理措施，合理規避各項財務管理風險因素，控制并保證醫院財務工作質量，以最低成本實現醫院財務風險管理的最大安全保障。根據醫院財務控制的對象，筆者認為資金運動風險管理和財務業務流程風險管理是新時期醫院財務風險管理的基礎。

1.醫院財務資金運動風險管理。對于醫院而言，醫院的各項業務活動都會發生成本，從供應商采購醫療材料、醫用產品等活動都會導致醫院財務資金流出。擁有一定數量的資金是保證醫院經營活動正常進行的前提和基礎。因此，醫院財務資金運動風險管理的重點就是在醫院財務資金占有量一定的條件下，通過控制經營過程中醫院財務資金的流向、流量、流速，加強醫院財務資金周轉，防止醫院財務資金流失，以保證醫院現有財務資金發揮最大效益。與此同時，醫院應建立以動態監控資產負債率和流動比率、現金流量等指標為主的醫院財務風險預警控制系統。

2.醫院財務業務流程風險管理。隨著醫院經營活動過程的日益復雜和多樣，我們日益認識到醫院財務控制應該發揮其綜合性控制的優勢。而當前信息技術的廣泛應用恰好為醫院財務業務流程風險管理提供條件。醫院財務部門通過收集、加工信息等一系列活動，實現醫院會計對醫院經營活動中的物流、資金流進行反映的職能。通過借助強大的信息系統支持以及醫院財務業務流程的優化，醫院財務部門可以同步獲取反映相關業務的全部信息。通過加強業務流程預算管理，提高醫院財務資金使用的計劃性。通過建立會計責任制和操作規程，加強醫院財務資金內部控制，認真執行國家頒布的《醫院會計制度》、《醫院財務制度》及醫院內部財務規章制度。

三、基于PDCA循環理論的醫院財務風險管理分析

1.DCA循環理論的概念。PDCA循環又叫質量環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程。PDCA循環理論是一種包括計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、處理（Action）四個階段的全面質量管理方法。P、D、C、A所代表的意義如下：P（Plan）：計劃，確定目標，制定活動計劃和標準。D（Do）：實施，具體實施計劃中的內容。C（Check）：檢查，比較執行效果與目標的差異。A（Action）：處理，如果達成目標，將所做的改善工作進行標準化③。PDCA活動的四個部分是不斷循環運行的，當一個循環結束時，將解決一些問題。與此同時，也可能還有未解決問題或者又有新問題出現，從而進入下一個改善循環中。PDCA循環理論同樣適用于醫院財務風險管理行為，為持續提升醫院財務服務質量提供了有效的管理方法④。

2.PDCA循環理論在醫院財務風險管理中應用。在預算分析中，PDCA循環是發現問題、解決問題、推動預算執行的有效工具。執行步驟如下：

（1）計劃（PLAN）。在這一階段，我們需要制定醫院財務風險管理的目標、計劃、相關的制度、規范、標準和技術文件，體現有章可循、有法可依。主要包括：健全醫院財務風險管理體系，制定、修改和補充有關的醫院財務管理制度并監督執行；對醫院財務業務各環節的風險管理工作進行必要的指導；適時組織醫院財務風險檢查工作，落實規章制度的執行情況；定期對醫院財務風險管理進行考核、評價、反饋監督、改進。建議醫院財務科室成立財務風險管理小組負責對醫院財務業務流程各環節可能出現的風險因素開展自查、分析與評價。將醫院財務預算控制與日常財務審批流程相結合，在醫院財務業務活動發生之前，充分考慮到影響醫院財務執行結果的不利因素，能夠對醫院財務預算進行有效的預警和控制。比如：筆者所在醫院財務科室積極搜集醫院每個月使用藥品和醫院耗材的數據資料，根據這些資料對醫院醫用耗材和領用藥品情況進行科學分析，根據實際情況來合理分配資金進行藥品和耗材的統一采購。

（2）實施（DO）。在實施階段，主要實施上一階段所規定的內容。各項醫院財務風險管理制度經院領導研究決定后，醫院財務科室負責人組織本室會計人員學習，組織會計人員學習各項醫院財務風險管理核心制度，認真學習領會其內容，在具體工作中嚴格按照制度的要求執行。由于醫院財務風險管理是一個動態的過程，醫院財務科室可以通過建立醫院財務預算管理信息系統或預算定期報告制度，從醫院財務相關數據庫中提取反映醫院經營活動的實際信息，綜合運用財務風險管理方法進行分析和協調醫院經營活動過程，有效抓住醫院財務業務流程控制點，有效控制業務量、現金流、成本費用支出、醫療工作質量這幾個關鍵要素的執行情況，以達到科學合理地使用資金降低成本。

（3）檢查（CHECK）。在檢查階段，我們需要核實實施的情況是否符合醫院財務風險管理計劃的要求。在醫院財務風險管理過程中，加強對醫院財務風險管理形成的各個環節的質量控制。具體包括：醫院財務科室自查及院級風險管控，在財務業務歸檔前由科室負責人把關，并將科室自查情況上報⑤。在這里，控制重點是針對醫院財務風險管理執行出現的問題，力爭建立一個高效的醫院財務風險信息反饋系統。醫院財務科室根據掌握的檢查數據，對發生的新情況、新問題及時查明原因，調整偏差，提出改進措施和建議，實時實現醫院財務資金運動風險管理和醫院財務業務流程風險管理的協調，形成醫院財務互控與自控相結合的醫院財務風險管理責任體系。

（4）處理（ACTION）。在這一階段，我們主要是根據檢查醫院財務風險管理結果，采取改進的措施，同時鞏固成績，把成功的經驗盡可能納入標準，用標準化提出更高的要求，進入下一個循環。當然，無論醫院財務風險管理預案工作做得如何完善，在實際執行過程中，都可能有例外情況發生。醫院財務風險管理委員會應定期召開醫院財務風險管理執行分析會議，分析的內容主要包括醫院財務方面的收支預算執行情況、大型固定資產購置情況等。對醫院財務項目執行中的偏差，進行多角度分析，提出相應的解決辦法。充分運用PDCA循環理論，科學總結前一階段工作情況，形成醫院財務風險管理水平不斷提高、不斷改進的螺旋式上升過程。

四、結論

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首先，梳理完善制度，夯實流程銀行建設基礎

按照“內控優先、制度先行”原則，切實做好農商行翻牌后制度流程的配套和銜接工作，多次召開專題會議討論相關制度，共制定了20項法人治理制度、46項內控制度，內控制度涉及信貸管理、財務會計、監察保衛、人事管理、合規管理、科技管理、資金營運、審計稽核8大類，做到“開辦一項業務、出臺一項制度、建立一項流程”。這些制度分別經東方農村商業銀行第一次股東大會、第一屆董事會第一次會議、第一屆監事會第一次會議表決通過。在此基礎上，報市銀監分局審議，并根據提出的意見進行了反復修訂和完善。

其次，重塑組織架構，組織流程更為趨向合理

該行按照流程銀行建設要求，對組織架構進行優化設置，確立扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織體系。一是建立健全“三會一層”流程銀行組織架構。明確董事會、監事會以及經營層有關流程銀行的管理要求，完善股東大會、董事會、監事會及經營層組織結構及議事規則。二是推進內設機構再造。在整合原有17個部室的基礎上，新增放款中心、電子銀行部、小微貸款中心3個部門，內設部門機構達到20個，進一步細化了部門職責。將部門設置與業務條線、風險管控有機結合起來，按前、中、后臺設置，明確各部室職責和權限，形成了前中后臺相分離、職責清晰、運行高效、控制有力的組織架構。

第三，規范信貸業務流程，推進差異化發展

該行在信貸業務流程再造過程中，突出以客戶為中心，根據不同的客戶群體，設計不同的業務流程和產品，提供不同的服務，體現多樣化、差異化的特點。一是開發小微貸款業務。與北京中德融信咨詢有限責任公司合作，開發微小貸款產品，設計微小貸款辦法流程，針對無抵押的小企業、小公司、小攤主和個體工商戶等目標客戶群提供額度1—50萬元的貸款，有效破解了小微群體貸款難問題。二是研發個性化產品。該行以客戶融資需求為出發點，推出了專業市場聯保貸款、商會聯保貸款、園區企業助推貸款等眾多融資產品，開辦了“銀協貸款”、“銀政合作貸款”、“銀團貸款”、“擔保基金貸款”等信貸品種，為客戶提供了差異化、個性化的金融產品，滿足不同類型客戶需求。

第四，強化風險管理，健全風險管理體系

一是征集業務風險點。征集業務風險點、業務操作經常遇到的問題，對風險點、典型問題進行分類、匯總。同時在業務檢查、業務培訓、業務交流中主動識別、分析業務風險，及時予以登記、匯總。在此基礎上，建立包括各業務條線的風險點數據庫，配合業務流程的風險控制工作。二是構建全面風險管控體系。按照分類規劃、逐步推進、梯次建設的原則，以“梳理-規劃-建設-提高”為路徑，出臺《風險管理機制建設規劃》，加強風險管理組織領導，明確各階段風險防控目標、措施，落實全面風險管理的職責，有條不紊推進全面風險管理機制建設。

篇8

關鍵詞：部門銀行 流程銀行 業務流程 組織管理流程民生銀行再造

中圖分類號：F830.3文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2007)11-048-04

一、引言

我國的銀行業界參照國際先進銀行的做法提出了流程銀行的概念，其實這一概念跟解決我國時下銀行業經營管理中出現的問題思路是不謀而合的。所謂流程銀行筆者認為是通過流程來重新認識銀行，銀行是由若干交錯流程構成的，通過流程的優化可以使銀行的組織形態得到優化。“流程銀行”首先強調的是以客戶為中心，針對所有的業務流程都是站在全局的高度，對顧客、對流程負責到底。

從理論層面上看流程銀行的概念可以追溯到邁克.哈默的企業再造理論(business process reengineering )和保羅.阿倫的銀行流程再造理論(bank process reengineering )。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業評論》上發表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業管理咨詢專家詹姆斯?錢皮（James Champy）合作出版《企業再造：企業革命的宣言》提出企業流程再造理論。保羅?阿倫在總結美國等發達國家自70年代銀行再造實踐經驗的基礎上，將哈默的企業流程再造理論引入銀行業，于1994年出版了《銀行再造――存活和興旺的藍圖》一書，提出銀行流程再造理論。他認為，銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計”。因此，流程銀行的概念可以理解為通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，改造傳統的部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。

一、流程再造的思路

1、業務流程再造是構建流程銀行的切入點

流程銀行的構建是以流程再造為核心的，而業務流程的再造則是構建這個核心的切入點，由此引發組織流程和管理流程的再造。其中的機理在于流程銀行是以客戶為導向的，業務流程是與客戶最貼近的環節，只有從這里切入，才能真正理解客戶。業務流程改革的要點：

（1）突出核心業務流程。根據業務流程對客戶價值貢獻度的大小區分是核心業務流程還是邊緣業務流程。這一點可以從價值鏈的分析入手，對于一個銀行而言，任何一個產品或服務沒有客戶貢獻度其流程都是不增值的流程，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動，那么這一活動必須從價值鏈中去除，或者將其邊緣化即外包，或者與外部具有比較優勢的公司進行合作，如員工培訓、后勤以及科技開發等業務流程都可以進行外包或者合作。業務流程的再造應將能體現核心競爭力的業務作為重構的重點。在這一方面筆者覺得國內可以借鑒的是2005年中國銀行江蘇分行的基于構件技術的流程銀行的再造，其再造基本的思路是每個崗位都是風險管理系統的業務構件，崗位的設置是根據內部業務管理流程梳理定出的，而流程再造的系統平臺就要選擇具有良好擴展性和應變性來適應銀行業務需求的復雜性和多變性，在經過嚴格的技術論證后，在多家開發平臺廠商中，江蘇中行選擇了面向構件技術的普元EOS（enterprise operating system）平臺，最終實現了流程推動業務、事件驅動服務，將客戶貸款流程打造成一流的業務流程。

（2）突出流程的多樣化。傳統銀行職能部門模式過分注重業務流程的標準化，難以對付客戶需求的個性化。根據不同客戶群的需求推出具有差異化的業務流程，比如花旗銀行在全球業務中針對越南不發達市場地區，主要業務方向是為美國等跨國公司和當地企業提供現金管理、短缺融資和外匯交易服務；而針對印度等國家則還開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業務；在經濟發展迅速國家如新加坡則提供更為復雜的證券業務、金融衍生品等項目的服務；在經濟成熟的國家如日本花旗銀行致力于投行、信托、證券、租賃以及期貨在內的全方位的服務。從花期銀行的實例中我們得到的啟發就是同一銀行在不同的地區可以針對不同的客戶市場嘗試不同的核心業務流程，而不是計劃經濟時代就一直延續下來的銀行經營的統一模式，如銀行業務統一分為對公和對私業務，造成諸如銀行排隊嚴重的問題。

2、組織和管理流程的重構緊緊圍繞業務流程進行

經過再造后的業務流程具有更貼近市場和客戶的特點，這樣就要求有反應迅速的組織機制，而傳統的科層的金字塔式的組織結構存在信息傳遞慢，管理層次過多的狀況，這樣就必須要求對傳統的組織結構同時進行相應的再造。另外傳統的管理模式是先設職能部門和崗位，然后再設業務流程，這種組織架構方式完全有悖于根據業務流程進行定崗定職的理念，所以傳統的組織結構無法輔佐變革后的流程。因此要使得我國商業銀行的管理水平接近國際先進銀行，必須在業務流程改造之后對銀行的組織架構以及管理模式進行變革，否則即是形似而非神似。比如，交通銀行是國內最早開始零售銀行業務流程化改革的，2006年上半年交行將原有的零售銀行按照業務流程拆分成規劃部、產品部、風控制部以及營銷部，加上匯豐銀行的戰略幫助本來可以實現成功的改革，但是這個流程化改革卻不是很順利，其中主要的原因筆者認為是國內銀行的組織架構與流程銀行理念下的業務條線下的扁平組織結構尚有距離，而國際先進商業銀行之所以成功重要的原因之一，就是這些銀行總體實行的是事業部制的組織架構，形成戰略單元與業務條線緊密結合。

二、民生銀行流程再造的成功案例分析

民生銀行是國內商業銀行中較早提出并實施業務和管理流程再造的銀行，在2005年報中明確將推進流程銀行的建設作為目前至今后幾年工作的重點。其改革的目的是重新整合民生銀行的市場資源和資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業銀行模式和管理流程，從制度上和流程上完成業務與收入結構、產品與客戶結構、團隊與組織結構的三大重大戰略轉型。其改革的總體原則是構建面向市場以客戶為導向的業務管理流程及其組織結構，組織和流程設計從客戶需求出發，實現前中后臺分離并形成相應的經營管理單元，形成以客戶服務為中心的完全覆蓋的流程體系。

1、前臺方面：構建市場營銷體系，逐步實現事業部制管理模式

前臺直接面向市場和客戶，打造公司業務和零售業務兩大業務板塊的營銷體系，按照管理流程設計產品部門，實行專業化營銷。公司業務單元進一步按照產品和業務細分為公司業務、小企業業務、貿易融資業務和投資銀行業務，建立各業務線營銷服務的全流程管理。其中小企業業務已經建立事業部制，實行工廠化的信貸管理模式，其他的業務板塊在向獨立核算的事業部模式靠攏。

民生銀行在廣州和深圳分行公司業務集中經營的基礎上，進行全行各分行推行公司業務集中經營的改革。基本的經驗是：將原有支行下的公司業務職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業務體系為分行為單元的公司業務體系，組建分行公司業務管理部，負責分行公司業務市場規劃、產品和信息支持以及激勵考核等。然后按照區域分行的經營特點組建若干行業金融中心，原有公司業務人員根據自身業務專長以及改革需求分配到各行業金融部進而組建專業化的營銷團隊。此時支行轉變為零售業務的一個分銷渠道，主要負責營銷、服務和結算。

2、方面：構建資產負債管理體系和全面風險管理體系，逐步形成專業化的資源配置和風險管理制度

主要實現資源配置和風險管理兩大功能，形成資產負債管理體系和風險管理體系兩大管理板塊。資產負債管理體系下設資產負債管理、財務管理和資金交易三大部門，資產負債管理部門負責流動性管理、資金內部定價以及資產負債的組合管理。財務管理負責財務控制和財務資源配置。資金交易部門負責按照流動性和組合管理開展資金交易。風險管理體系設立授信、監控、合規審查和稽核等部門，負責全行的風險政策的制定、風險評價和風險監控。

3、后臺方面：構建信息技術和營運支持體系，逐步建立強大的信息管理、人力資源管理和后臺業務集中處理的集中化運營平臺

民生銀行的后臺營運支持體系包括科技開發、業務系統和管理信息系統、人力資源管理和會計業務集中處理等多個支持部門，集中化為業務發展提供后臺支持。會計業務后臺集中處理，實行前臺分散受理、后臺集中處理的管理模式，在業務處理中心實行流水線作業，提高了業務運作效率，并且成為防范和管理操作風險的有效機制。

由民生銀行的經驗可得國內商業銀行進行流程銀行的構建并進行流程銀行的改革的關鍵之處是以客戶為中心原則，以市場和客戶需求來設計業務和管理流程，并進行組織結構的重塑。民生銀行的改革只是指明了方向，但是如何設計差異化的流程、如何從價值鏈角度整合和優化業務流程以及如何設計事業部制避免業務單元資源和信息的孤立等問題還要依據各個銀行的具體情況來確定。

三、銀行流程再造后的特征

不論是國外先進的商業銀行還是國內較早地進行流程改革的商業銀行，他們都是以業務流程為主導而不是以部門為中心的經營管理模式，建成了以客戶為中心、條線運作管理和考核為主、后臺業務集中處理、前中后臺分離又制約的業務流程。他們通常有以下幾個方面的特征：

1、管理架構和業務流程以客戶為導向。一方面對客戶進行細分，按照客戶為中心的理念構建業務管理架構，形成合理的業務流程基礎。這也是我國銀行業解決銀行排隊問題比較理想的方法之一。另一方面就是按照不同客戶需求和為客戶提供差異化、優質化服務的思路來設計各項業務流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業務流程。

2、實行業務條線垂直運作和管理。總分行之間實行上下垂直的一體化的運作和管理，各業務條線（模塊）具有相對獨立的事權、人權和財權，使得委托關系得到根本的改善。銀行的各項業務以流程為中心縱向展開，而不是在專業部門之間橫向進行。一個流程由一系列相關職能部門配合完成，為流程管理提供信息支持。比如，中國銀行江蘇分行將新的業務流程節點對應一個崗位，崗位之間職責明確、業務規則清晰，減弱了職能部門的意義，實現了一人多崗，提高每一個工作崗位的效率。在流程銀行中各業務模塊在其內部實行系統垂直管理，統一核算利潤，單獨向銀行的高級管理層報告業績，對本單元的損益負責。

3、實現集中化的營運管理。利用信息技術和工作流程 技術，將結算、核算、監督、客戶關系管理等大量中后臺業務進行集中處理，形成前臺受理，專門機構后臺集中處理業務的運作模式。這樣的運作模式有利于業務運作效率的提高和操作風險的控制。

4、合規部門地位突出。流程銀行是基于規則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協調都必須有詳細的作業規則和要求，管理人員在原來職能部門下自由發揮的地方受到約束。所以在流程銀行中合規異常重要，通常在業務條線之外單獨設有合規部門，由于實行了業務垂直化管理，每一個線條都要制定詳細而且統一的規則，鏈條上的業務人員和機構只能執行統一的規定。

四、銀行流程再造后的優勢

1、流程銀行的再造有利于服務質量的提高。服務并不是一個簡單的服務態度問題，而包括效率、效益以及安全等在內的綜合性問題。服務的這些特性通過流程來實現，只有便捷和高效的業務操作與處理流程才能為客戶提供便捷安全的服務。另一方面，客戶在安全的前提下希望能有收益，所以誰能提供成本較低、收益較高的金融產品和金融服務誰就能吸引客戶，這就要求銀行有效降低營運成本，實行集中化的中后臺處理。

2、流程銀行的再造有利于提高銀行的風險控制能力。在目前的管理模式下，銀行的風險透明度不高，風險識別有一定的困難，總分行的信息不對稱，潛藏風險憂患。在流程銀行下可以通過風險管理條線以及財務管理條線等業務條線管理，形成風險管理多管齊下的局面。另一方面，通過流程優化，形成前中后臺相互分離和制約的機制，能有效地規避操作風險。

3、流程銀行的建設有利于銀行進一步提高金融創新的能力。商業銀行要進行以客戶為中心的金融創新，就必須進行充分的市場調研，建立完善的客戶數據系統，為客戶提供細分化、個性化的金融產品和高效的金融服務方式，這些目標實現必須要借助于高效的業務流程。

小結

流程銀行目前只是被人們普遍接受的一個概念雛形，雖然國內有許多意識超前和創新觀念較強的銀行已經開始進行銀行的流程化改革，但是鑒于我國的商業銀行的經營環境以及改革的阻力，流程銀行要真正普遍推行還有一段很長的路要走，不管怎樣銀行管理中的流程改革是會堅定地走下去的，而且目前國內商業銀行也正在進行中。

篇9

一、銀行業合規風險產生的成因

銀行的合規風險是指銀行因未能遵循法律、監管規定、自律性組織制定的有關準則，以及適用于銀行自身業務活動的行為準則，而可能遭受法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。合規風險與我們熟知的銀行三大風險有所不同，合規風險是銀行做了不該做的事，即違法、違規、違德等而招致的風險或損失，銀行自身行為的主導性比較明顯，而三大風險主要是基于客戶信用、市場變化、員工操作等內外部環境而形成的風險或損失，內外部環境因素的偶然性、客觀性比較高。但合規風險與信用、市場、操作風險之間又有著緊密聯系，其聯系之處在于：合規風險是三大風險特別是操作風險存在和表現的重要誘因，而三大風險的存在使得合規風險更趨復雜多變，且它們的結果基本一致，都會給銀行帶來經濟或名譽的損失。

二、農發行合規風險管理現狀

（一）合規風險管理意識普遍比較淡薄。一是重業務拓展，輕合規管理。各級機構往往把目光局限于完成考核任務和經營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業務的合規性管理，有些營業機構甚至不惜冒著違規操作的風險以實現短期業績，加大了銀行合規經營風險。二是重事后管理，輕事前防范。各級機構往往偏重于對己發生或己存在的風險采取事后的管理處罰措施，試圖以嚴厲的處罰遏制風險的出現，而對事前的防范和事中的控制措施卻關注較少。三是重基層操作人員管理，輕高層管理人員約束。我國銀行業在合規風險管理上存在著一個根深蒂固的錯誤理念，即重視對基層操作人員的管理，忽視對高層管理人員的約束，似乎只有基層操作人員才有引發合規風險的可能。事實上，由于高層管理人員掌握著人、財、物等權力，由其而引發的合規風險，其危害性要遠大于基層操作人員。

（二）合規風險管理框架仍存在一定缺陷。從目前情況看，農發行在合規風險管理框架上仍存在一定缺陷：一是完善、垂直的合規風險管理體制還沒有完全形成。農發行沒有形成橫向到邊、縱向到底的全面和全方位的合規風險管理架構。二是合規風險管理職責分散。目前農發行合規性管理分別由風險、財會、信貸、客戶等不同的業務部門進行自律監管，這種自立門戶、各自為政的合規管理模式，使得合規風險管理不能有效地獨立于經營職能，同時由于缺乏專門的管理部門進行統一組織協調，使得合規風險管理有的部門重疊，形成重復管理；有的職責不清，出現管理真空。

（三）合規風險管理法規制度缺乏可操作性。目前，農發行的合規風險管理還不能完全適應防范和化解金融風險的需要，不能適應銀行審慎經營和銀行業監管的需要。銀行內部缺乏一個統一完整、全面科學的合規風險管理法規制度及操作規則，不少制度規定有粗略化、大致化、模糊化現象，缺乏可操作性。同時合規風險管理的激勵約束機制比較欠缺，褒獎力度較小，懲罰措施較輕。一般情況下，只要沒有損失或案件，對違規人員往往只采取教育和限期整改等措施，很少進行嚴厲處分，對于造成損失或釀成案件的人員，也是處罰了事，沒有舉一反三，從源頭進行預防。

三、加強農發行合規管理的建議

（一）倡導主動合規，培植人人有責的合規文化。一是樹立合規人人有責的觀念。合規應從高管做起，通過不斷完善治理強化合規風險管理，高管的言行應與農發行的宗旨和價值觀念相一致，并通過自身的身體力行，帶動員工恪守職業道德規范，有效履行自身合規職責。二是倡導主動合規的合規文化。倡導主動發現和暴露合規風險隱患或問題，并相應地在業務政策、行為手冊和操作程序上進行適當的改進。農發行的績效考核應充分體現倡導合規風險管理的關系，建立合規問責機制，提高員工的合規意識，形成良好的合規文化。三是強調有效互動的合規文化。通過合規與監管當局的有效互動，解決過去銀行與監管者博弈、規避監管規定的問題，逐步促使農發行把外部的壓力轉換成自身合規經營的要求，主動爭取有利于農發行未來發展和業務創新的外部政策。

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向內部控制體系構建歷程在健康發展的內控體系環境下，公司營業收入和利潤穩健增長，多年入選《財富》雜志評選的中國企業500強榜單及世界品牌實驗室評選的中國500最具價值品牌，蟬聯廈門年度最佳雇主稱號。

二、案例分析與研究

從實踐層面看，上文按照時間順序描述了廈門國貿在構建風險管理導向的內部控制體系的歷程，而從理論層面研究，筆者認為成功構建的重要影響因素有如下四個方面。

（一）以業務流程為基礎，持續梳理和完善

從上文可以看出，業務流程的梳理貫穿了三個發展階段。公司堅持以我為主，借助外力的原則，通過人員訪談、專題研討、溝通反饋、資料收集與分析、問題歸納與總結，對業務進行診斷。流程診斷的步驟包括對現有流程進行調研、識別風險點和風險程度、描繪業務流程圖、分析流程的主要問題、針對主要問題進行完善。特別值得一提的是內控體系建設不是一蹴而就的，公司持續不斷地對流程進行完善。

（二）以風險指標為預警，建立風險預警系統

所謂風險預警系統實際上是向各業務板塊收集匯總相關的數據信息，監控風險因素的變動趨勢，并評價各種風險指標偏離預警線的程度，向公司領導發出預警信號并提前采取對策的系統。廈門國貿的具體做法如下：首先，成立董事會風險控制委員會領導的工作小組，小組成員為各事業部業務骨干，負責研究公司的宏觀環境和系統性風險，設計公司的經營管理風險評估體系和控制架構，建立風險預警系統。并在各業務板塊設立聯絡人，負責在重大風險事項發生時第一時間通報工作小組成員，于日常經營中定期跟進，形成月報制度。其次，構建風險指標體系，提煉各項指標，設置預警區間。在設計風險指標時，著重于關鍵風險控制點，每個業務領域大概提煉5至7個風險指標。風險指標和預警區間均是工作小組在與業務一線人員進行充分溝通后，根據宏觀環境、公司戰略目標和實際業務情況進行設計的。并且風險指標和預警值的設置并不是一成不變的，根據經營情況及時調整。最后，由工作小組成員于每月初將風險信息匯總上報風控委員會，報告內容包括監控風險指標是否超過預警值、相應的對策建議，并要求相關部門限期改善。

（三）以信息技術為支撐，提高信息與溝通的質量

在ERP上線前，公司的貿易業務系統和財務系統是獨立的，業務信息與財務信息不對稱。而ERP系統上線后實現資金流、物流、信息流的統一管理，減少決策風險。公司還在ERP項目二期開發了BW（BusinessInformationWarehouse，商務信息倉庫，以下簡稱BW）分析系統和管理駕駛艙分析系統。BW分析系統能夠將分散在不同系統的業務處理連接起來，有利于對獲利能力、資源占用、業務控制、費用檢查等進行分析。而管理駕駛艙則構建公司特有的指標管理體系，其關鍵指標可從“匯總到明細”、“當前到歷史”等多個維度進行挖掘和預測分析，并形象地通過各種圖表及類似駕駛艙的儀表盤，將數據直觀地展現出來，為各層級用戶提供決策依據。這兩個系統的開發進一步加強對ERP系統數據采集的真實性和時效性管理，有助于風險防范。例如圖5就是管理駕駛艙系統中，利用圖表直觀展現付款未到貨情況，提示逾期款項的金額和賬齡，從而促進相關部門采取措施加強款項管理，減少壞賬風險。

（四）以實現全員控制為目標，形成重視風險管理的企業文化

除了公司高層領導不斷向員工強調風險管理的重要性以外，各層管理部門均通過自身工作不斷向基層員工傳達風險管理的理念。例如，風險管理部對業務部門的日常風險進行管理，對于逾期或保證金不足的合同，第一時間向業務部門發出風險提示，督促業務人員及時催款、催貨；經常開展風險警示會，以案例方式對員工進行培訓。又如，內控與審計部將日常審計與內部控制審計結合，實現內部控制工作常態化；注重事前審計，在審計工作中揭示可能存在的風險點；協助和輔導各業務板塊制定流程規范和編寫內控手冊，組織各業務部門進行內控自我評價工作；根據問責制度，在風險事件發生后，第一時間開展審計，追查責任人和事件原因。公司還設立一些跨部門合作小組，例如上文提到的風險預警系統工作小組，還有制度梳理工作小組、內控自我評價工作小組等。此外，公司在各業務板塊安排責任心強、有經驗的內控專員，對一些關鍵風險點進行把關。

三、結束語