導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1 職業(yè)足球俱樂部人力資源管理的重要性

首先，我國足球事業(yè)的不斷發(fā)展增強(qiáng)了職業(yè)足球俱樂部之間的競爭，而人才優(yōu)勢(shì)可以讓足球俱樂部在激烈的足球市場競爭中站穩(wěn)腳跟，提高俱樂部的綜合競爭實(shí)力。同時(shí)，高水平的人力資源管理可以幫助提升足球俱樂部員工的創(chuàng)新能力，使人力資源創(chuàng)新的特性得到了市場認(rèn)可，進(jìn)而可以將人力資源潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的競爭優(yōu)勢(shì)。

其次，優(yōu)秀的人力資源管理能夠有效增強(qiáng)足球俱樂部員工的凝聚力和向心力，可以為每個(gè)員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境，讓員工能夠在愉悅的氛圍中為俱樂部創(chuàng)造更多的利潤。例如高水平的人力資源管理能夠有效提高足球俱樂部職工的形象，提高員工素質(zhì)，進(jìn)而能夠不斷促使職工遵守社會(huì)道德，關(guān)心社會(huì)大眾，以更高的熱情投入到工作中，從而能夠幫助足球俱樂部樹立良好的俱樂部品牌形象，有效地幫助足球俱樂部加強(qiáng)競爭能力，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

最后，人力資源的管理是俱樂部管理中最為重要的組成部分，高水平的人力資源管理能夠有利于現(xiàn)代足球俱樂部制度的建立，注重和加強(qiáng)對(duì)俱樂部人力資源的開發(fā)和利用，搞好足球俱樂部員工培訓(xùn)教育工作，是實(shí)現(xiàn)足球俱樂部管理由傳統(tǒng)管理向科學(xué)管理和現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。

2 職業(yè)足球俱樂部人力資源管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)

2.1 招聘存在的法律風(fēng)險(xiǎn)

招聘是職業(yè)足球俱樂部人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也是存在法律風(fēng)險(xiǎn)比較嚴(yán)重的環(huán)節(jié)。例如在招聘環(huán)節(jié)，我國很多職業(yè)足球俱樂部并沒有如實(shí)告知職工在工作過程中的權(quán)利與義務(wù)，這時(shí)被招聘的勞動(dòng)者就可能會(huì)以職業(yè)足球俱樂部沒有履行如實(shí)告知義務(wù)構(gòu)成欺詐而解除勞動(dòng)合同，職業(yè)足球俱樂部就可能會(huì)面臨支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的法律風(fēng)險(xiǎn)。此外，還有一些足球俱樂部在招聘員工的過程中招聘的員工與其他單位還沒有解除勞動(dòng)關(guān)系或者終止勞動(dòng)合同，這樣很容易引發(fā)雙重勞動(dòng)糾紛。

2.2 勞動(dòng)合同管理中存在的法律風(fēng)險(xiǎn)

勞動(dòng)合同管理也是職業(yè)足球俱樂部人力資源管理中的重要組成部分，但是在實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多職業(yè)足球俱樂部合同管理中還存在較多的法律風(fēng)險(xiǎn)，在很大程度上影響了職業(yè)足球俱樂部的健康發(fā)展。這主要表現(xiàn)在：首先，有些職業(yè)足球俱樂部的合同文本并不規(guī)范，有些必備的條款并沒有在合同中嚴(yán)格明確，這樣在以后的用人過程中一旦出現(xiàn)異議，職業(yè)足球俱樂部就會(huì)陷入被動(dòng)；其次，有很多職業(yè)足球俱樂部在合同履行過程中并沒有提供勞動(dòng)法規(guī)定的勞動(dòng)安全條件和必備的勞動(dòng)防護(hù)用品，這樣職業(yè)足球俱樂部就可能會(huì)要承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

3 職業(yè)足球俱樂部人力資源管理中法律風(fēng)險(xiǎn)的管控

人力資源管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給職業(yè)足球俱樂部人力資源管理水平的提升帶來很大的影響，不利于職業(yè)足球俱樂部的健康發(fā)展，因此在新時(shí)期背景下，職業(yè)足球俱樂部管理層必須要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理中法律風(fēng)險(xiǎn)的管控，只有這樣才能有效提高人力資源管理水平，提高職業(yè)足球俱樂部的綜合競爭力。

3.1 加強(qiáng)人員招聘管理

首先，職業(yè)足球俱樂部人力資源管理部門在招聘員工之前必須要組織專門的人員對(duì)被招聘人員進(jìn)行嚴(yán)格調(diào)查，查看其是否與上一家企業(yè)或者俱樂部解除勞務(wù)合同，只有這樣足球俱樂部才能有效防止雙重勞務(wù)合同現(xiàn)象的出現(xiàn)；其次，在人員招聘過程中，職業(yè)足球俱樂部人力資源管理部門必須要向被招聘人員詳細(xì)講述工作中的權(quán)利與義務(wù)，盡可能使每位被招聘者都能夠詳細(xì)了解權(quán)利與義務(wù)，只有這樣才能有效防止勞動(dòng)糾紛的出現(xiàn)，促進(jìn)足球俱樂部的健康發(fā)展。

3.2 建立與健全人力資源管理制度

首先，職業(yè)足球俱樂部必須要建立完善的人力資源管理責(zé)任制度，將人力資源管理的責(zé)任落實(shí)到俱樂部的各個(gè)部門以及每位人力資源管理工作人員，只有這樣才能促使俱樂部人力資源管理部門更加積極地對(duì)待人力資源管理工作，從而能夠有效防止俱樂部人力資源管理法律風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，為職業(yè)足球俱樂部的健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；其次，職業(yè)足球俱樂部還必須要建立完善的人力資源管理監(jiān)督制度，組織專門的人員監(jiān)督俱樂部人力資源管理工作，特別是人力資源管理中的人員招聘工作、合同管理工作以及薪酬管理工作，只有這樣才能有效防止各種人力資源管理法律風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，從而能夠有效提高職業(yè)足球俱樂部人力資源管理水平，提高足球俱樂部的綜合競爭力。

3.3 加強(qiáng)勞務(wù)合同管理

首先，職業(yè)足球俱樂部必須要簽訂規(guī)范的勞務(wù)合同，必須要在合同中明確列出必要的內(nèi)容，同時(shí)對(duì)于一些非必須要的內(nèi)容也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況列舉，只有這樣才能有效防止勞動(dòng)糾紛的出現(xiàn)，進(jìn)而能夠有效提高職業(yè)足球俱樂部的綜合競爭力；其次，職業(yè)足球俱樂部還必須要進(jìn)一步加強(qiáng)合同管理，建立專門的合同資料管理室以及專門的合同數(shù)據(jù)庫，只有這樣才能有效防止合同資料的丟失，從而能夠在很大程度上降低人力資源管理中法律風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率，提高職業(yè)足球俱樂部人力資源管理水平，提高職業(yè)足球俱樂部的綜合競爭力。

3.4 加強(qiáng)人力資源管理工作人員隊(duì)伍建設(shè)

高素質(zhì)的人力資源管理工作隊(duì)伍是提高俱樂部人員管理水平的重要基礎(chǔ)，因此職業(yè)足球俱樂部的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展必須要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理工作隊(duì)伍建設(shè)。具體到實(shí)際工作中，職業(yè)足球俱樂部必須要加強(qiáng)復(fù)合型人力資源管理人才的培養(yǎng)，盡可能培養(yǎng)一批既具有豐富的人力資源管理技能，同時(shí)又具備豐富的法律知識(shí)的復(fù)合型管理人員。只有這樣，職業(yè)足球俱樂部才能有效降低人力資源管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)，提高俱樂部人力資源管理水平。

篇2

1.準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)

外包的業(yè)務(wù)不明確而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)自身的實(shí)力有限，在人力資源外包方面缺乏判斷，有可能把部分涉及企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)外包出去。內(nèi)部員工方面的風(fēng)險(xiǎn)：一方面員工會(huì)心理動(dòng)搖，沒有安全感，不利于公司人心的穩(wěn)定。另外一方面員工會(huì)努力爭取自己的利益，不利于公司穩(wěn)定發(fā)展。

2.確定階段的風(fēng)險(xiǎn)

外包服務(wù)商選擇的風(fēng)險(xiǎn)：雙方信息不對(duì)稱，使得在企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，外包商也會(huì)向企業(yè)提供不真實(shí)或者不充分的信息，有可能使企業(yè)做出錯(cuò)誤的選擇，也加大選擇的難度。外包商與企業(yè)文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)：外包商有不同的類型和特點(diǎn)，是否能夠符合企業(yè)自身的文化發(fā)展需求，能否準(zhǔn)確的服從企業(yè)文化的發(fā)展方向，都需要在企業(yè)和外包商之間慢慢磨合。

3.實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)

簽訂合同的風(fēng)險(xiǎn)：選定外包商之后，企業(yè)就要與接受外包業(yè)務(wù)的外包商簽訂一系列的合同。信息不對(duì)稱，使得企業(yè)與外包商相比處于不利地位。企業(yè)外包成本的風(fēng)險(xiǎn)：外包過程中企業(yè)需要花費(fèi)大量的精力服務(wù)商，以增進(jìn)對(duì)企業(yè)的了解，這些潛在的成本支出有可能超過外包帶來的實(shí)際利潤。

4.退出階段的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)對(duì)外包商過度依賴：外包商所制定的每項(xiàng)人力資源管理服務(wù)都是專門的、有針對(duì)性的，只適用于確定的企業(yè)。這樣就形成資產(chǎn)專用性。當(dāng)資產(chǎn)專用性比較高時(shí)，企業(yè)對(duì)外包商就會(huì)高度依賴。企業(yè)機(jī)密信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)想獲得更好的外包效果，就應(yīng)該盡可能多的提供給外包商相關(guān)信息，而這些信息有可能涉及企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，由于約束力的消失，有可能造成信息泄露。

二、企業(yè)人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)的成因

從企業(yè)的角度分析，企業(yè)本對(duì)外包商的情況了解不多，在與外包商簽訂外包合同時(shí)，缺乏外包方面知識(shí)，企業(yè)往往按照外包商擬定的合同草率簽訂，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)處于被動(dòng)地位，很容易遭受簽訂不合理的外包合同的風(fēng)險(xiǎn)。從外包商的角度分析，外包商缺乏與實(shí)施外包企業(yè)和員工的有效溝通，很難了解企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀，從而很難設(shè)計(jì)出符合企業(yè)特征的外包實(shí)施方案。這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)遭受外包質(zhì)量難以保障的風(fēng)險(xiǎn)。從外部環(huán)境的角度分析，在我國人力資源外包管理還只是起步的階段，在發(fā)展階段總是存在許多問題，例如外包市場的不成熟，相關(guān)法律法規(guī)的不健全，對(duì)外包商管理的不規(guī)范，以及市場發(fā)展的基礎(chǔ)和環(huán)境還不成熟，這些都使得外包風(fēng)險(xiǎn)因素增加。

三、企業(yè)人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)的控制對(duì)策

1.建立外包風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

第一，全面研究和規(guī)劃外包項(xiàng)目。根據(jù)企業(yè)所處的外部的環(huán)境、行業(yè)的狀況、發(fā)展的階段、企業(yè)的規(guī)模、成本的收益率等各種因素綜合考慮并加以判斷，從而進(jìn)行外包項(xiàng)目的選擇。第二，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于實(shí)施動(dòng)態(tài)性管理，這就要求企業(yè)要不斷參與管理整個(gè)過程，并且及時(shí)進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，對(duì)存在分歧的問題及時(shí)調(diào)解。

2.建立外包風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)約束機(jī)制

在外包過程中，企業(yè)應(yīng)該要求外包商定期匯報(bào)外包的工作進(jìn)展以及外包工作的展開情況；同時(shí)，企業(yè)也可以定期對(duì)外包效果進(jìn)行打分評(píng)定，向員工調(diào)查外包服務(wù)的滿意度。如果出現(xiàn)不良的現(xiàn)象，企業(yè)可以對(duì)外包商及時(shí)提出要求、建議和幫助，使得外包質(zhì)量得到保障，確保外包達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。此外，還要設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)約束機(jī)制對(duì)外包服務(wù)商進(jìn)行間接監(jiān)管。

3.引入第三方監(jiān)管體制

引入第三方的監(jiān)管，主要了解外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否發(fā)生合同明確規(guī)定的違規(guī)行為。為了保證外包工作朝著企業(yè)既定的目標(biāo)發(fā)展，必須采取相應(yīng)措施對(duì)外包商進(jìn)行恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督。企業(yè)應(yīng)該監(jiān)督外包商工作進(jìn)程，并且及時(shí)準(zhǔn)確地匯報(bào)工作，調(diào)查了解員工對(duì)外包商服務(wù)的滿意程度，以便準(zhǔn)確找到外包商的問題及時(shí)提供幫助修改，據(jù)企業(yè)之前預(yù)設(shè)的目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢(shì)資源和能力，及時(shí)調(diào)整外包方案。

4.加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)

篇3

（一）改革的多樣性

社會(huì)物質(zhì)、精神文明的進(jìn)步導(dǎo)致了醫(yī)院之間出現(xiàn)了良好的競爭，公立醫(yī)院在應(yīng)對(duì)同類型競爭的同時(shí)，更面臨著許多日漸崛起的盈利性醫(yī)院的挑戰(zhàn)，而其中表現(xiàn)形式之一就是人力資源的競爭力；公立醫(yī)院帶有時(shí)代色彩的人力資源管理觀念與醫(yī)療市場運(yùn)行規(guī)則產(chǎn)生了諸多矛盾。組織工作架構(gòu)、人員分配制度等都有一定的陳舊性，因此科學(xué)、規(guī)范管理醫(yī)院人力資源，是公立醫(yī)院應(yīng)對(duì)內(nèi)外改革挑戰(zhàn)的必要措施。

（二）提高醫(yī)院競爭力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必要性

拉動(dòng)醫(yī)院發(fā)展、增強(qiáng)醫(yī)院競爭力的源頭在于人力，簡單有效的人力資源分配是醫(yī)院競爭的核心內(nèi)容，只有依靠人力推動(dòng)，醫(yī)院的競爭力才能形成發(fā)展。在某種程度上，醫(yī)院的核心價(jià)值就是這所醫(yī)院的人力價(jià)值，只有充分發(fā)揮醫(yī)院的人力資源，才能更好更強(qiáng)的推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展。

（三）以人力資源塑造醫(yī)院人文特色

在人力資源的使用中，讓身在其中的每一位成員發(fā)揮其自身最大的能力，幫助醫(yī)院形成融洽有益的整體氛圍，以醫(yī)院的整體利益為核心，帶動(dòng)員工的工作態(tài)度、工作熱情，形成具有凝聚力的醫(yī)院文化，讓員工產(chǎn)生集體認(rèn)同感、歸屬感。

二、我國公立醫(yī)院人力資源分配現(xiàn)狀分析以及解決方案

（一）醫(yī)院的組織架構(gòu)

我國公立醫(yī)院目前是采取管理學(xué)的直線職能制作為組織的架構(gòu)。具體方案是各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下各自設(shè)置不同職能部門。院長統(tǒng)一指揮，黨委參與行政監(jiān)督，分派三位副院長分管行政、醫(yī)療與后勤三大系統(tǒng)。每個(gè)系統(tǒng)部門進(jìn)行具體的職能分工，由各自的業(yè)務(wù)院長負(fù)責(zé)，并在得到醫(yī)院的同意后開展各項(xiàng)工作的指導(dǎo)參謀工作，并及時(shí)反饋。技術(shù)性強(qiáng)的重要科室則根據(jù)自身特點(diǎn)細(xì)化科內(nèi)工作分類，實(shí)現(xiàn)崗位具體化。在醫(yī)院充分集權(quán)的情況下分散權(quán)力，便于管理指揮；同時(shí)專業(yè)化的管理充分發(fā)揮了個(gè)部門的職能。既確保醫(yī)院能對(duì)各部門統(tǒng)一指揮管理，又合理發(fā)揮了各科室管理者與工作人員的作用，但其不足之處在于：

1.各科室形成了自有體系，科室之間信息交流缺乏，出現(xiàn)職能重疊、工作重復(fù)現(xiàn)象，造成浪費(fèi)人力資源的浪費(fèi)。

2.過多的中層管理者造成工作的開展傳遞不便，影響了醫(yī)院處理問題的速率，阻礙制度的協(xié)調(diào)以及措施的完善，危機(jī)處理能力降低。

3.科室數(shù)量過多，超過醫(yī)院正常運(yùn)營所需，造成醫(yī)院負(fù)擔(dān)。

（二）各類人員配比方面問題

在現(xiàn)存的直線職能型的組織架構(gòu)中存在不合理的地方, 以醫(yī)院門診部的人員配置方面為例，門診部作為一個(gè)固定的職能科室存在,并固定配置門診部主任這一業(yè)務(wù)兼行政的職位。但是,在門診部各醫(yī)療科室的人員配置上卻是不固定的,由其他各類醫(yī)療科室按時(shí)抽調(diào)人員進(jìn)行輪換,同時(shí)各科室的醫(yī)療人員在崗位編制上屬于固定性質(zhì)的,流動(dòng)小,不具備動(dòng)態(tài)的配置特征,受其科室主任領(lǐng)導(dǎo),并對(duì)其負(fù)責(zé)。因此,在門診部醫(yī)療人員的配置方面,出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。但是,在公立非營利性醫(yī)院這種帶有傳統(tǒng)官僚特色的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中,領(lǐng)導(dǎo)決策體現(xiàn)出權(quán)威的集中化,強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的指揮、單一的權(quán)威原則。所以,這種外觀似彈性化的醫(yī)院門診部,在組織設(shè)計(jì)上遵循的是固定配置部門及負(fù)責(zé)人,動(dòng)態(tài)配置科室內(nèi)的工作人員。于是,導(dǎo)致的直接矛盾就是工作人員配置的“暫時(shí)性”與部門負(fù)責(zé)人配置的“穩(wěn)定性”之間的矛盾。由于,在輪換中工作人員只需對(duì)其自己固定編制的科室領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),不需向門診部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)或是暫時(shí)的負(fù)責(zé)。因此,在輪換中的門診部醫(yī)療人員,難免就會(huì)出現(xiàn)缺乏責(zé)任心、在門診工作中缺少積極性,工作不認(rèn)真等消極態(tài)度的產(chǎn)生。而且,固定配置的門診部負(fù)責(zé)人將長期樹立不起來自我的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,造成指揮的無力、權(quán)威的不集中、人員出現(xiàn)失控。這與層級(jí)節(jié)制的組織權(quán)力體系不相符合,原本這種組織設(shè)計(jì)目的是想理性化的減少人力的浪費(fèi),提高工作效率,而實(shí)際運(yùn)行中卻產(chǎn)生了副效應(yīng)。調(diào)整人員的分配，將事業(yè)部作為人力資源分配的基礎(chǔ)，門診作為固定服務(wù)靈活分配人力到各個(gè)科室，以任務(wù)為主導(dǎo)，結(jié)合不同科室的人力建立不限制功能的團(tuán)體。避免門診中醫(yī)護(hù)人員接到雙重命令。減少管理層保障了信息的快速有效傳遞，為門診的協(xié)調(diào)控制工作提供了便利，突出醫(yī)療本身以及醫(yī)護(hù)人員的重要，調(diào)整醫(yī)護(hù)人員、行政人員的比例，更好的為病患提供醫(yī)療護(hù)理服務(wù)。

（三）解決方案

針對(duì)直線職能制中存在的弊端，借鑒企業(yè)的事業(yè)部制管理方案進(jìn)行人力資源的優(yōu)化分配。公立醫(yī)院在當(dāng)今市場環(huán)境中處境類似于企業(yè)，使用事業(yè)部優(yōu)化管理人力，可激發(fā)醫(yī)院人力資源分配的多樣化，結(jié)束傳統(tǒng)的人事管理體制，制定出有彈性的能跟上環(huán)境轉(zhuǎn)變的資源分配方案，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院崗位責(zé)任制的科學(xué)性。

三、結(jié)論

究其根本，導(dǎo)致公立醫(yī)院不能成功建立有效機(jī)制進(jìn)行人力資源合理分配的原因在于以下方面：

（一）沒有正確合理的管理專業(yè)醫(yī)療人員。

（二）公立醫(yī)院自身機(jī)構(gòu)內(nèi)的行政人員采用了不正確的管理方式。

（三）不夠重視后勤部門，管理松懈影響醫(yī)院形象以及醫(yī)療水準(zhǔn)。

四、具體的管理方案

（一）借鑒學(xué)習(xí)企業(yè)的先進(jìn)項(xiàng)目管理方法，規(guī)范合理地管理醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)人員。

（二）加強(qiáng)對(duì)科內(nèi)工作人員的素質(zhì)教育以及職業(yè)操守培養(yǎng)，引進(jìn)專業(yè)的管理人才，相應(yīng)縮減行政科室的權(quán)力，給予其適合的職能定位，使其以經(jīng)濟(jì)節(jié)能方式為其他技術(shù)科室提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在行政部推行績效考核制，加強(qiáng)行政人員的工作責(zé)任心，達(dá)到計(jì)劃內(nèi)的效果.

（三）開展對(duì)后勤部門的質(zhì)量管理。公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量是以病患為導(dǎo)向。后勤部分的服務(wù)更具體化，如水電供暖與儀器維修等，雖然僅僅是對(duì)醫(yī)院自身組織提供服務(wù)，但作為醫(yī)療服務(wù)的輔助機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是保證醫(yī)療工作所需的設(shè)備、設(shè)施處于可用狀態(tài)，崗位配置要求服務(wù)質(zhì)量高的員工。最終達(dá)到公立醫(yī)院組織整體化，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量與形象。

五、風(fēng)險(xiǎn)與管理

人力資源管理的過程其實(shí)就是人力資源的投資過程。即便在人力資源管理水準(zhǔn)大幅度提高的現(xiàn)今，公立醫(yī)院進(jìn)行人力資源投資面臨很多風(fēng)險(xiǎn)因素，包括人員配置成本、人才流失、員工工作效率、人事部的管理機(jī)制等等，這些導(dǎo)致了在相當(dāng)長的一個(gè)階段中，人力資源的投資都必然有其風(fēng)險(xiǎn)性存在。人才的流失是其中最大的影響因素。近年來，公立醫(yī)院的人才流失現(xiàn)象更加嚴(yán)重。統(tǒng)計(jì)資料表明，2001～2002年一年間，公立醫(yī)院的醫(yī)生數(shù)量下降了25萬人以上，且現(xiàn)存的醫(yī)生數(shù)量相較1998統(tǒng)計(jì)的醫(yī)生人數(shù)低了15萬。查其原因發(fā)現(xiàn)主因?yàn)槿藛T的流失，譬如由公立醫(yī)院轉(zhuǎn)而向私立醫(yī)院發(fā)展，或是前往沿海大城市發(fā)展，還有部分離開醫(yī)療單位轉(zhuǎn)而進(jìn)行醫(yī)藥經(jīng)營。分析后發(fā)現(xiàn)流失人員多為本科生且具備中高級(jí)職稱的醫(yī)療骨干。調(diào)查離職原因?yàn)楣⑨t(yī)院內(nèi)對(duì)醫(yī)生的價(jià)值定位太低，工作卻高負(fù)荷、高風(fēng)險(xiǎn)。公立醫(yī)院缺乏對(duì)醫(yī)療人才的激勵(lì)發(fā)掘制度；還有部分原因是大型私營醫(yī)院帶來的改革沖擊，一些私營醫(yī)院的硬件設(shè)備一流，且薪資高，管理機(jī)制靈活，能實(shí)現(xiàn)醫(yī)生更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值以及更廣闊的發(fā)展空間。

對(duì)于整個(gè)醫(yī)療體系而言，人才的內(nèi)部轉(zhuǎn)移不算損失。但是人才流出醫(yī)療領(lǐng)域就是極大的損失。公立醫(yī)院的人才離職、解聘造成了醫(yī)院的投資無收益。公立醫(yī)院進(jìn)行的人力資源管理中出現(xiàn)的各種原因，甚至是特殊因素，讓我們可以認(rèn)定公立醫(yī)院自身的行業(yè)環(huán)境是造成人才流失、人才投資風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因。

六、總結(jié)

公立醫(yī)院是國家衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的代表，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的人力資源價(jià)值合理化、最大化能有效體現(xiàn)人力資源在醫(yī)院運(yùn)營過程中的重要地位。公立醫(yī)院的人力資源投資高效化、連續(xù)敏捷化是醫(yī)院運(yùn)營的要因，但國內(nèi)外的人力資源投資理論以及實(shí)踐皆證明因其具有一定的高風(fēng)險(xiǎn)性，研究公立醫(yī)院的人力資源投資，改善理論體系，分析風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的原因和影響投資過程的因素，構(gòu)造出公立醫(yī)院在人力資源投資中風(fēng)險(xiǎn)的理論方案，擬定可操作的人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)分散方法，以此推動(dòng)公立醫(yī)院關(guān)于人力資源投資的風(fēng)險(xiǎn)研究及實(shí)踐。合理分配人力資源作為公立醫(yī)院人力資源的管理關(guān)鍵所在，直接影響了醫(yī)院的運(yùn)營效率。我國醫(yī)療水平與人們精神層次的提高推動(dòng)了醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院體制也有了相應(yīng)的變革，公立醫(yī)院作為我國醫(yī)院組織的代表，面臨著內(nèi)外的競爭壓力，從人力資源合理分配的方向去發(fā)現(xiàn)并解決我國公立醫(yī)院存在的一些問題，能有效的輔助我們明確路線，確定人力資源的核心位置，強(qiáng)化公立醫(yī)院的人力資源分配，促進(jìn)公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[2] 高建民，徐俊秀，楊曉瑋.醫(yī)生人力資本與勞動(dòng)定價(jià)研究. 2005，24 (270)：60-63.

篇4

按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，工程項(xiàng)目進(jìn)行收入確認(rèn)之后就應(yīng)當(dāng)確認(rèn)所形成的利潤，而收入確認(rèn)的方法、時(shí)間等等都會(huì)影響到利潤的確認(rèn)，從而給工程項(xiàng)目利潤形成帶來一定的不確定性。如果施工企業(yè)分配利潤的方式、對(duì)象、金額等不合理，同樣會(huì)給企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。這一系列不利影響的根源，在于施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理存在疏漏，及財(cái)務(wù)管理從管理方法到管理制度，都不能為利潤分配不均衡問題提供一個(gè)完美的解決方案，也不能有效地控制利潤分配帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，施工單位有必要從財(cái)務(wù)管理效力入手，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。

二、施工單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法

1.強(qiáng)化成本管理規(guī)避工程投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)

施工企業(yè)應(yīng)推進(jìn)全面預(yù)算管理，建立健全一整套完善的營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算體系，通過明確部門責(zé)任、統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)、配置公司各類資產(chǎn)資源。按照“總量控制、量入為出”的基本原則，嚴(yán)格成本費(fèi)用控制，提高預(yù)算執(zhí)行效率及效果。在整個(gè)工程項(xiàng)目運(yùn)營過程中，要加強(qiáng)全過程控制，根據(jù)控制節(jié)點(diǎn)的不同，做好企業(yè)內(nèi)部部門間業(yè)務(wù)協(xié)同，優(yōu)化內(nèi)部管控流程，層層審核，剛性控制，全過程動(dòng)態(tài)管控使工程利潤可以得到有效保障。同時(shí)，施工企業(yè)還應(yīng)該對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化管理，企業(yè)對(duì)投標(biāo)的重視、對(duì)施工的準(zhǔn)備工作以及對(duì)施工結(jié)點(diǎn)的控制，都應(yīng)該體現(xiàn)出一定的科學(xué)性，只有這樣，由于投標(biāo)造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)才能夠得以規(guī)避。

2.加強(qiáng)施工過程中的人力資源管理

施工企業(yè)的人力資源管理工作直接影響到施工企業(yè)的資金利用效果以及資金的使用周期。合理的人力資源管理介由科學(xué)的利潤分配以及員工激勵(lì)等行為，保證施工過程的連續(xù)性，能夠有效避免施工工期延誤造成的資金浪費(fèi)，從而保證資金鏈的連續(xù)性。要做到科學(xué)合理地進(jìn)行人力資源管理，施工企業(yè)要做到以下兩點(diǎn)，第一，建立施工過程中的人力資源管理?xiàng)l例，使人力資源管理?xiàng)l例符合施工實(shí)際，并通過層層學(xué)習(xí)和教育，使全體施工參與人員對(duì)人力資源管理調(diào)理信服，使之成為施工過程中的獎(jiǎng)懲規(guī)范；第二，采用先進(jìn)的績效考評(píng)辦法，通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和彈性工作時(shí)間等方式對(duì)參與施工的員工進(jìn)行激勵(lì)，使員工能夠積極自主地投入到施工工作當(dāng)中，保證施工進(jìn)度和質(zhì)量。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理確保管理效力

財(cái)務(wù)管理效力的提高是對(duì)施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的關(guān)鍵，缺乏力度的財(cái)務(wù)管理談不上發(fā)揮其內(nèi)部管控的作用，更無法規(guī)避企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而財(cái)務(wù)管理效力的提升則需要通過財(cái)務(wù)管理制度的健全和財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督執(zhí)行來完成。首先，施工單位應(yīng)該對(duì)現(xiàn)行的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行反思，通過企業(yè)員工的工作實(shí)際以及常年的財(cái)務(wù)管理工作總結(jié)提煉出目前財(cái)務(wù)管理工作中的困難和盲點(diǎn)，集中精力解決財(cái)務(wù)管理中的事務(wù)，通過財(cái)務(wù)管理“短板”的補(bǔ)足來提升財(cái)務(wù)管理工作整體的效力；其次，施工單位應(yīng)該針對(duì)財(cái)務(wù)管理制定一系列的監(jiān)督辦法，例如，通過員工對(duì)利潤分配不均衡的反饋來發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的不公平問題，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的滯后性進(jìn)行監(jiān)督和管控等。只有這樣，施工單位的財(cái)務(wù)管理效力才能提升，由于財(cái)務(wù)管理不足造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也能夠被迅速發(fā)現(xiàn)并加以規(guī)避。

三、施工單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵點(diǎn)

施工單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成原因有很多，上述幾種風(fēng)險(xiǎn)類型和成因是施工單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要內(nèi)容，但并不是全部，施工單位要想對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的管理，關(guān)鍵在于單位領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的重視，只有對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成正確的認(rèn)識(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理才可能是行之有效的；另外，制度的建立始終是管理的基礎(chǔ)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，需要施工單位根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況建立一系列的管理制度；最后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理說到底是對(duì)資金的管理，而能夠描述施工單位資金現(xiàn)狀的是會(huì)計(jì)工作所提供的信息，因此，要進(jìn)行高效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，就需要保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，這也是財(cái)務(wù)工作需要特別注意的內(nèi)容。

四、結(jié)語

篇5

一、構(gòu)建專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架

1、公司成立負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管控的專業(yè)部門（如風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)），明確風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及各專業(yè)委員會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)管控部、各渠道部門，后援部門和資源部門等在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中的角色及工作職責(zé)，通過不斷修訂和完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度、流程、加強(qiáng)分公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，保證風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、公司各部門結(jié)合部門的風(fēng)險(xiǎn)類別，建立并完善相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的制度化，標(biāo)準(zhǔn)化，推動(dòng)分公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)。各部門要通過對(duì)日常業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，收集風(fēng)險(xiǎn)管理信息，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提出整改建議并及時(shí)報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管控部。依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控部下發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)管理建議書完成整改。

4、公司明確將風(fēng)險(xiǎn)管理納入各部門日常經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，各部門負(fù)責(zé)人為本部門風(fēng)險(xiǎn)管理第一責(zé)任人，對(duì)于違反相關(guān)內(nèi)容的部門和個(gè)人，依據(jù)公司下發(fā)的規(guī)定結(jié)合自身的實(shí)際情況，給予追究和處罰。

二、公司各部門有效配合風(fēng)險(xiǎn)管理工作

1、風(fēng)險(xiǎn)管控部牽頭組織，定期收集整理各部門上報(bào)的各類風(fēng)險(xiǎn)信息，以及外部監(jiān)管信息，通過分析匯總，由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批后發(fā)放至各部門遵照?qǐng)?zhí)行。該部在年度風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)“內(nèi)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)”、“內(nèi)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估方法”不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善，建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理庫。制定年度計(jì)劃，組織開展風(fēng)險(xiǎn)排查和制度執(zhí)行檢查工作，對(duì)各部門、各機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)需要整改的事項(xiàng)下達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理建議書。風(fēng)險(xiǎn)管控部年中、年末組織召開風(fēng)險(xiǎn)管控工作建議，總結(jié)公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作開展情況，并提出改進(jìn)建議上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。

2、人力資源部負(fù)責(zé)建立績效考核制度，對(duì)各級(jí)管理人員的考核，薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升等決定與風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)成效相掛鉤。配合風(fēng)險(xiǎn)管控部每月定期組織開展風(fēng)險(xiǎn)排查和內(nèi)部審計(jì)檢查工作，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的各級(jí)人員的違規(guī)情況報(bào)備人力資源部，人力資源部記入人員檔案并納入各層級(jí)績效考核。

3、計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)下發(fā)的會(huì)計(jì)制度進(jìn)行日常會(huì)計(jì)處理；依據(jù)預(yù)算體系，完成預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核的工作；建立財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，確保財(cái)產(chǎn)安全，配合風(fēng)險(xiǎn)管控部進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相關(guān)調(diào)查。

4、銷售管理工作由營銷業(yè)務(wù)部，培訓(xùn)部、銀行業(yè)務(wù)部、團(tuán)體業(yè)務(wù)部、健康保險(xiǎn)部、保費(fèi)部、財(cái)富管理業(yè)務(wù)部、各機(jī)構(gòu)共同完成，主要負(fù)責(zé)建立并保持書面程序，對(duì)銷售人員的甄選、簽約、薪酬、考核、檔案、品質(zhì)管理、宣傳材料管理等進(jìn)行控制；定期對(duì)銷售人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，建立銷售人員失信懲戒機(jī)制；對(duì)于銷售過程中已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，建立并保持控制程序；執(zhí)行公司的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

5、運(yùn)營管理部和法人運(yùn)營部主要負(fù)責(zé)核保核賠，單證管理及保全管理，建立明確有核保，核賠標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施權(quán)責(zé)明確、分級(jí)授權(quán)，相互制約，規(guī)范操作的承保理賠管理機(jī)制；明確核保核賠人員的適任條件，定期對(duì)核保核賠人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保核保核培人員具有專業(yè)操守并勤勉盡職；對(duì)單證的印刷、保管、領(lǐng)用、作廢和核銷及檔案的保管實(shí)施控制。

6、客戶服務(wù)部主要負(fù)責(zé)客戶的咨詢投訴管理、客戶的回訪、客戶服務(wù)及柜面管理。建立并保持咨詢投訴處理程序，對(duì)咨詢投訴處理中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行核實(shí)、分析、反饋、進(jìn)行整改和跟蹤監(jiān)督，并對(duì)公司業(yè)務(wù)品質(zhì)管理進(jìn)行原則確定、統(tǒng)一管理；建立并實(shí)施業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)柜面活動(dòng)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范管理，并建立客戶服務(wù)質(zhì)量考評(píng)機(jī)制；按照有關(guān)規(guī)定確定客戶回訪范圍和內(nèi)容，對(duì)客戶反饋信息進(jìn)行分析整改并定期跟蹤。

7、信息技術(shù)部主要負(fù)責(zé)信息安全管理、建立信息安全管理體系、對(duì)硬件、操作系統(tǒng)，應(yīng)用程序和操作環(huán)境實(shí)施控制，確保信息的完整性，安全性和可用性；出入計(jì)算機(jī)機(jī)房有嚴(yán)格的審批程序和出入記錄；對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)資料采取加密措施，建立健全網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全，故障、性能、配置等進(jìn)行有效管理；對(duì)完絡(luò)設(shè)備，操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，應(yīng)用程序等設(shè)置必要的日志。

8、辦公室主要負(fù)責(zé)行政管理，負(fù)責(zé)建立并保持書面程序，對(duì)公司的印鑒，合同檔案，職場管理，招標(biāo)投標(biāo)、文件、品牌宣傳、固定資產(chǎn)及物料管理等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，定期對(duì)固定資產(chǎn)及物料進(jìn)行清查，保證財(cái)產(chǎn)的安全，對(duì)工作當(dāng)中已經(jīng)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)保持控制。

9、企劃部主要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一制定分支機(jī)構(gòu)組織設(shè)置，職責(zé)權(quán)限，建立健全分支機(jī)構(gòu)管控制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的全面、動(dòng)態(tài)、有效管理、包含公司經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營計(jì)劃的督導(dǎo)追蹤、分支機(jī)新設(shè)、撤銷、變更、晉級(jí)等業(yè)務(wù)。

三、樹立良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化

篇6

企業(yè)要想長遠(yuǎn)的發(fā)展，新生代的重要性不言而喻，畢竟未來是屬于年輕人的。但是，這些職場新生代究竟具備什么樣的特質(zhì)？如何有效的管理他們？北京宏景世紀(jì)軟件有限公司董事長王玉霞給出了答案。

人才管理問題 企業(yè)老板的痛

問：據(jù)很多企業(yè)反映，目前80、90后這批職場新生代很不好管，請(qǐng)問這是否與整個(gè)人力資源管理的大環(huán)境有關(guān)系？國內(nèi)企業(yè)人才管理究竟是怎樣的現(xiàn)狀？

王玉霞：肯定有關(guān)系，這已經(jīng)成為很多企業(yè)的老板的痛點(diǎn)。

目前我國企業(yè)人力資源管理，人口紅利逐漸消失、人才競爭越來越劇烈、員工流動(dòng)日益加劇?，F(xiàn)在的用人成本是越來越高，人才管理問題日益突出，很多企業(yè)老板的痛點(diǎn)已經(jīng)都轉(zhuǎn)移到人的問題上來了。

在這樣一個(gè)大的背景下，人力資源管理必然存在各種各樣的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，挑戰(zhàn)和機(jī)遇永遠(yuǎn)都是并存的。如果我們面對(duì)挑戰(zhàn)、迎接挑戰(zhàn)，將存在的問題解決好，化解企業(yè)老板的痛，那么人力資源部門的地位就會(huì)日益上升，從傳統(tǒng)的事務(wù)性人力資源部門上升到戰(zhàn)略性人力資源部門。那么人力資源管理的價(jià)值就會(huì)充分的體現(xiàn)出來。

你提到的80、90后這批職場新生代很不好管，這也是我國人力資源管理面對(duì)的挑戰(zhàn)之一。此外，人工成本快速上漲與勞動(dòng)立法加強(qiáng)導(dǎo)致的員工管理風(fēng)險(xiǎn)日益加劇也是我國人力資源管理面對(duì)的挑戰(zhàn)。

問：您認(rèn)為應(yīng)該如何去應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)？

王玉霞：要面對(duì)挑戰(zhàn)，就要找到應(yīng)對(duì)的方法。

首先，對(duì)于80后、90后步入職場的挑戰(zhàn)。80后、90后的特點(diǎn)就是自由、自在、自我，那么我們作為管理者就要加強(qiáng)人性化管理，建立科學(xué)合理的薪酬考核體系，來增強(qiáng)我們80后、90后員工的歸屬感、敬業(yè)度和滿意度。

其次，我們面臨人工成本快速上漲的挑戰(zhàn)，企業(yè)馬上能夠想到的就是減人增效，提高人均效能。那么就要采取各種各樣的方式來達(dá)到目的。例如制造業(yè)開始大量啟用機(jī)器人，知識(shí)性企業(yè)更多的啟用電腦應(yīng)用信息化管理。

最后，針對(duì)勞動(dòng)立法加強(qiáng)這個(gè)挑戰(zhàn)，我們就要加強(qiáng)管控，要從過去粗放型管理過度到精細(xì)化管理。對(duì)于員工的考核、培訓(xùn)都要有一個(gè)比較精細(xì)化、公平公正的管理，這樣才能夠應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

精e人才管理解決方案 管理職場新生代之利器

問：據(jù)很多企業(yè)的HR反映，目前的一些80、90后比較有個(gè)性，他們的離職率相對(duì)較高。那么，對(duì)于80、90后的管理，您是怎么看？

王玉霞：現(xiàn)在職場中的80、90后是社會(huì)的最大痛點(diǎn)。針對(duì)這個(gè)群體的特點(diǎn)，我覺得可以從以下幾個(gè)方面“對(duì)癥下藥”解決這個(gè)問題：

首先，對(duì)他們進(jìn)行人性化管理。了解他們，適應(yīng)他們的生存方式。80、90后是互聯(lián)網(wǎng)長大的一代，他們能熟練的應(yīng)用計(jì)算機(jī)，他們喜歡用QQ、微信等工具與人進(jìn)行交流。能否運(yùn)用E-HR系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)能夠提供用計(jì)算機(jī)手段與員工進(jìn)行對(duì)接。如果與員工進(jìn)行線上溝通，在線反饋等。

此外，人資部在網(wǎng)上設(shè)定了明細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，公平公正的對(duì)員工進(jìn)行考核。能否通過E-lenging 這個(gè)在線學(xué)習(xí)平臺(tái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，員工可以根據(jù)自身的實(shí)際狀況進(jìn)行上線學(xué)習(xí)。通過客觀的評(píng)估手段，讓員工自己認(rèn)識(shí)到自己的短板，這樣他就會(huì)主動(dòng)去學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，學(xué)習(xí)的時(shí)間的設(shè)置要具有一定的彈性。要讓然他們感到舒服，要信任他們。還要有明晰的員工職業(yè)發(fā)展通道，如達(dá)到什么樣的技能，什么樣的績效就能晉升到什么樣的位置等。要用這些東西在前面牽引著她。

員工只有增加了自身的能力，才能提高業(yè)績，只要業(yè)績?cè)黾恿斯静拍馨l(fā)展。所以要有一種驅(qū)動(dòng)機(jī)制，而不是一味的呆板的去管。

因此，從管理的角度來看，應(yīng)該是以E-HR做為一個(gè)手段來支撐的科學(xué)的人力資源管理。這樣80、90后在你這個(gè)合理科學(xué)的管理機(jī)制下，他才能夠有序的成長，達(dá)到公司的預(yù)期目標(biāo)。

問：據(jù)了解，宏景軟件的“精e人才管理解決方案”似乎就能解決你上面所提及的功能。那么，這套解決方案具有什么樣的特點(diǎn)？能為企業(yè)人力資源管理帶來了什么樣的變化與發(fā)展？

王玉霞：這套方案是針對(duì)當(dāng)前企業(yè)面臨的這些關(guān)鍵痛點(diǎn)——人力資源成本快速上升；勞動(dòng)立法加強(qiáng)；80后、90后員工的管理難度加大——提出的基于信息化的解決方案，這是我們這套解決方案所針對(duì)的目標(biāo)。那么它能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么樣的變化和發(fā)展呢？我從三個(gè)方面來說。

第一個(gè)，它能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力資源管理的高效規(guī)范。我們?cè)瓉砗芏嗟娜肆Y源工作者都是在做報(bào)表、做查詢統(tǒng)計(jì)分析、做薪酬計(jì)算等等，這些工作占用了大量的時(shí)間成本。通過e-HR可以高效的把這些繁瑣的事務(wù)型工作快速處理掉；另外，通過一些流程可以規(guī)范我們?nèi)肆Y源部的各項(xiàng)工作，避免因?yàn)槿斯ぬ幚韼聿槐匾钠睿瑥亩_(dá)到減人增效的目標(biāo)。比如我們做一個(gè)薪酬發(fā)放的工作，如果不采取計(jì)算機(jī)手段的話，可能會(huì)是20倍的時(shí)間成本。

第二個(gè)，就是風(fēng)險(xiǎn)管控?，F(xiàn)在人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)越來越大，例如進(jìn)人把關(guān)不嚴(yán)，人崗不匹配等。另外就是勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，勞動(dòng)合同到期未簽會(huì)帶來一些風(fēng)險(xiǎn)隱患，那么通過e-HR系統(tǒng)就可以設(shè)置一些流程，設(shè)置一些風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)，可以有效的化解人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。

第三個(gè)，能夠有效的為企業(yè)打造一個(gè)持續(xù)的人才供應(yīng)鏈，保證企業(yè)的人才能夠滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。它是通過一個(gè)循環(huán)的提升，通過評(píng)估之后發(fā)現(xiàn)短板，自動(dòng)推送課件驅(qū)動(dòng)員工培訓(xùn)，一個(gè)周期后再評(píng)估，發(fā)現(xiàn)短板后再推送課件學(xué)習(xí)，這樣一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，不斷的為企業(yè)供應(yīng)適合企業(yè)戰(zhàn)略的人才。

問：這個(gè)解決方案主要適用于一些什么類型的企業(yè)，或者是說什么規(guī)模的企業(yè)？

王玉霞：這套解決方案適用于對(duì)人力資源管理感到有很大挑戰(zhàn)的企業(yè)，也就是正在面臨很多問題的企業(yè)。比如一些知識(shí)性企業(yè)，人手一臺(tái)電腦，管理的最大痛點(diǎn)就是，在電腦面前，管理好了就是在工作，管理不好就可能在上網(wǎng)聊天、網(wǎng)購、玩游戲等等。

還有就是有異地員工的企業(yè)。這種員工看不見、摸不著，他的工作效果、評(píng)估、成長，都是管理難題?？偟膩碚f就是需要提升人力資源管理水平的企業(yè)。

人力資源管理轉(zhuǎn)型 協(xié)同合作是必然趨勢(shì)

問：之前您說中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)在發(fā)生著劇烈的快速變革。您認(rèn)為我國未來人力資源管理轉(zhuǎn)型主要在哪些方面？

王玉霞：我個(gè)人認(rèn)為未來的人力資源轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是會(huì)從這幾方面來做：

第一，人力資源工作者要從傳統(tǒng)的事務(wù)性工作中解脫出來，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。我們需要通過信息技術(shù)手段來建立一個(gè)共享服務(wù)中心，把一些復(fù)雜的瑣碎的事務(wù)性工作，用共享服務(wù)中心的方式去解決，把大量的人力資源工作者釋放出來，填充到我們的一線事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門去輔助他們開展一線的人力資源管理。

第二，人力資源管理者要從管理管控這樣的職能上解放出來，從事一些咨詢服務(wù)。比如說，過去我國的人力資源管理更多的是對(duì)下屬單位的監(jiān)控管理審批，通過一些傳統(tǒng)的方式來做，需要投入大量的人力、物力。有了信息技術(shù)以后，這些都可以通過信息技術(shù)手段便捷、智能化的去控制，這樣就可以省下大量的時(shí)間，人力資源管理者就可以去補(bǔ)充人力資源業(yè)務(wù)知識(shí)，把自己發(fā)展成為集團(tuán)的人力資源管理專家，去給我們下屬的企業(yè)、下屬的部門、下屬的機(jī)構(gòu)做人力資源咨詢。換句話說，就是我們有了e-HR系統(tǒng)以后，大量的事務(wù)性工作，委托外包給了e-HR系統(tǒng)來做，把我們大量的人力釋放出來，去從事更有價(jià)值的咨詢、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略這方面的工作。

篇7

本文從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的相關(guān)定義，分類，以及應(yīng)對(duì)方法策略進(jìn)行闡述，從當(dāng)前中國的跨國企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的管理風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)角度進(jìn)行詳細(xì)分析，以期對(duì)我國跨國企業(yè)全球經(jīng)營實(shí)踐有所幫助。

【關(guān)鍵詞】

跨國企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；風(fēng)險(xiǎn)管控

0 前言

跨國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)分支，是一種特殊的管理功能。我國跨國企業(yè)在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中會(huì)遇到各種不同的風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)如何識(shí)別，怎樣去分析評(píng)估，采取怎樣的方式去應(yīng)對(duì)，確保企業(yè)利益不受損失或少受損失，這整個(gè)過程就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。

1 企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在有管理風(fēng)險(xiǎn)的可能

（1）管理風(fēng)險(xiǎn)可主要概括為以下三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)管理、組織管理和人力資源管理。其中，①財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)有會(huì)計(jì)制度差異風(fēng)險(xiǎn)以及境外籌資管理難度大而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)等；企業(yè)對(duì)外金融投資，涉及資金的籌集來源管理和資金運(yùn)用等。②組織管理風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在跨國企業(yè)是否有自，是否對(duì)境外的分公司擁有控制權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，以及組織作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)等。③人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在跨國企業(yè)對(duì)員工的各種投資上，比如老員工培訓(xùn)、新員工招聘、各崗位的勞動(dòng)力配置、員工社會(huì)保障和福利等各環(huán)節(jié)的投資。

（2）防控管理風(fēng)險(xiǎn)的措施有：①防范財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的主要措施包括建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)審查制度、定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、選適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化現(xiàn)金流的管控、選組合投資方案，以及財(cái)務(wù)方法跟國際接軌等。②防控組織管理風(fēng)險(xiǎn)的主要措施包括完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，改進(jìn)資產(chǎn)經(jīng)管的方式；加強(qiáng)總公司對(duì)境內(nèi)外分企業(yè)的控制力度；構(gòu)建外部監(jiān)督和約束機(jī)制，減少資產(chǎn)經(jīng)管的風(fēng)險(xiǎn)。③防范人力資源與文化風(fēng)險(xiǎn)的主要措施包括要重視跨文化的溝通和理解、營造屬于企業(yè)自身的、獨(dú)特的理念和文化，整合各方的優(yōu)勢(shì)資源為企業(yè)提供服務(wù)。

2 企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在有外匯風(fēng)險(xiǎn)的可能

（1）因?yàn)橥鈪R匯率的變動(dòng)，跨國企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債會(huì)發(fā)生損益的不確定性稱為外匯風(fēng)險(xiǎn)。第一種情況是當(dāng)外匯匯率發(fā)生變動(dòng)，導(dǎo)致跨國企業(yè)境外分公司的營收及現(xiàn)金流發(fā)生變化，從而有可能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損益的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，這種情況被稱為經(jīng)濟(jì)外匯風(fēng)險(xiǎn)。第二種情況，跨國企業(yè)以約定的某種外匯進(jìn)行交易時(shí)，在合同簽訂與履約付款中間有個(gè)時(shí)間差，當(dāng)匯率發(fā)生變化會(huì)產(chǎn)業(yè)影響企業(yè)收支金額的可能性。這被稱之為交易外匯風(fēng)險(xiǎn)。第三種情況被稱為會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，是指因?yàn)橥鈪R匯率變動(dòng)使得跨國企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值在進(jìn)行定期不定期的會(huì)計(jì)結(jié)算時(shí)可能產(chǎn)生的損益。

（2）管理和防控外匯風(fēng)險(xiǎn)的措施有：①運(yùn)用包括商品調(diào)價(jià)，特價(jià)促銷，開展多元化經(jīng)營等市場手段來規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。②建立外匯交易市場的信息預(yù)警系統(tǒng)來規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)，這是對(duì)跨國企業(yè)管理方面的必然要求。③跨國企業(yè)可以選擇生產(chǎn)成本更低的國家和地區(qū)來設(shè)廠及組織生產(chǎn)，在全球范圍內(nèi)取得比較成本的優(yōu)勢(shì)來應(yīng)對(duì)外匯風(fēng)險(xiǎn)。

3 企業(yè)在對(duì)外直接投資方面存在有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的可能

（1）因?yàn)椴煌瑖业恼?、?jīng)濟(jì)、技術(shù)等經(jīng)營環(huán)境不同，導(dǎo)致各企業(yè)創(chuàng)造和使用技術(shù)后有可能產(chǎn)生的不平衡風(fēng)險(xiǎn)，比如企業(yè)有因技術(shù)研發(fā)從而造成損失的可能性，這就是企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要分為產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)保護(hù)和技術(shù)壁壘四方面。①產(chǎn)品開發(fā)方面的風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)對(duì)外直接投資中有關(guān)新產(chǎn)品的研發(fā)需要投入大量的人力物力財(cái)力，在開發(fā)方式中是選擇自主力量為主還是選擇合作開發(fā)甚至直接購買核心技術(shù)，所有這些決策都將面臨相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。②跨國企業(yè)在技術(shù)引進(jìn)時(shí)有可能存在未經(jīng)過可行性論證而發(fā)生的盲目引進(jìn)，重復(fù)引進(jìn)，從而造成技術(shù)引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)；還有可能引進(jìn)的技術(shù)水平過高或者過低，不適合企業(yè)的實(shí)際需求；還有可能是技術(shù)引進(jìn)來后發(fā)現(xiàn)核心技術(shù)還處在專利保護(hù)期內(nèi)，從而造成損失的風(fēng)險(xiǎn)；還有可能是是因?yàn)闇?zhǔn)備工作不足，生產(chǎn)出來的商品在某些方面造成了專利、技術(shù)等方面的侵權(quán)，陷入法律糾紛之中。③企業(yè)的核心技術(shù)受到其他國家、企業(yè)或個(gè)人的非法侵害時(shí)，跨國投資企業(yè)的無形和有形資產(chǎn)會(huì)有受到重大損失的可能，這是跨國企業(yè)可能遇到的技術(shù)保護(hù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。④目前，我國跨國企業(yè)面對(duì)的有關(guān)技術(shù)壁壘方面的風(fēng)險(xiǎn)很多也很頻繁，很多國家以國家安全，環(huán)境保護(hù)等理由設(shè)置諸多技術(shù)壁壘措施，從而為跨國企業(yè)的經(jīng)營構(gòu)成威脅。

（2）跨國企業(yè)防控技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的方法有：①建立技術(shù)研發(fā)的內(nèi)控體系，防止誤操作引起的損失。②增加投資項(xiàng)目的有關(guān)技術(shù)保險(xiǎn)的措施。③高度重視技術(shù)保護(hù)、研發(fā)、轉(zhuǎn)移等各方面的論證和咨詢。④采取積極措施，應(yīng)對(duì)技術(shù)壁壘的風(fēng)險(xiǎn)。⑤注意收集各個(gè)國家和地區(qū)相關(guān)技術(shù)壁壘的信息，及時(shí)掌握其發(fā)展趨勢(shì)。

4 當(dāng)前我國的跨國企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的可能

（1）企業(yè)運(yùn)營、微觀經(jīng)濟(jì)和宏觀經(jīng)濟(jì)三個(gè)方面構(gòu)成了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)主要方面。①企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)主要指產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)和市場進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)兩種，主要是指投資主體在對(duì)境外投資項(xiàng)目的可行性分析中涉及的多個(gè)環(huán)節(jié)，有可能會(huì)出現(xiàn)偏差，從而引發(fā)跨國企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。②由于跨國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，有可能對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資造成損失，主要包括有匯率、市場、價(jià)格、信用等風(fēng)險(xiǎn)。③宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楸煌顿Y國在宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方面出現(xiàn)失調(diào)，引發(fā)債務(wù)危機(jī)、通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)衰退等現(xiàn)象，給境外投資者帶來的經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)。

（2）管理和防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的方法有：①整合企業(yè)在全球的業(yè)務(wù)資源，協(xié)調(diào)各部門協(xié)同配合，在全球范圍內(nèi)配置資源，獲取比較優(yōu)勢(shì)，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。②客觀真實(shí)的評(píng)估跨國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營環(huán)境，扎實(shí)做好可行性分析，做到有的放矢，科學(xué)決策。③加強(qiáng)跨國企業(yè)的全球?qū)W習(xí)能力，整合全球范圍內(nèi)的先進(jìn)風(fēng)控技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)為我所有，確保企業(yè)形成健康的可持續(xù)發(fā)展能力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]薛媛媛.論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及其選擇[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2003，（02）.

篇8

一、人力資源會(huì)計(jì)的理論發(fā)展

人力資源會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)研究的一個(gè)前沿領(lǐng)域，它是企業(yè)管理和人力資源管理相結(jié)合，并運(yùn)用會(huì)計(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)等原理而形成的一門會(huì)計(jì)新學(xué)科，也是會(huì)計(jì)工作的一個(gè)新分支。早在1964年美國密歇根州立大學(xué)RogerH.Hermanson就首次提出“人力資源會(huì)計(jì)”這一概念，并被引入會(huì)計(jì)學(xué)的研究之中。他認(rèn)為，人力資源是企業(yè)最有效率和最值得經(jīng)營的資源，應(yīng)該引導(dǎo)企業(yè)去關(guān)注人力資源。[1]但是，Hermanson理論并未考慮到人力資源成本的特殊性。日本著名會(huì)計(jì)學(xué)家若杉明（2002）對(duì)Hermanson的理論進(jìn)行了改進(jìn)，得到一個(gè)被普遍認(rèn)可的定義：人力資源成本會(huì)計(jì)是按照一定方法確認(rèn)和計(jì)量有關(guān)人力資源成本的信息，并傳遞此信息于相關(guān)利害關(guān)系人的管理活動(dòng)。[2]經(jīng)過國內(nèi)外學(xué)術(shù)界諸多專家學(xué)者的不斷研究，人力資源會(huì)計(jì)的相關(guān)理論體系也逐步建立起來。由于受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制，我國20世紀(jì)80年代以后才開始人力資源會(huì)計(jì)的研究。隨著國外先進(jìn)理論的引入，人力資源會(huì)計(jì)理論研究在我國得到了長足的發(fā)展，但在實(shí)務(wù)應(yīng)用上，除了華為、中石化、勝利油田等極少數(shù)企業(yè)在試驗(yàn)應(yīng)用人力資源會(huì)計(jì)外，大多數(shù)企業(yè)還沒有這方面的意向，甚至沒有這方面的概念。有人指出是由于人力資本難以計(jì)量所致，但羅新華（2013）指出雖然國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)從不同角度提出了多種人力資本價(jià)值的計(jì)量方法，目前卻很少有企業(yè)能把人力資本價(jià)值計(jì)量方法真正應(yīng)用到實(shí)踐中，企業(yè)積極性缺乏可見一斑。[3]吳瀧（2010）則認(rèn)為，之所以研究進(jìn)入死胡同，是由于相關(guān)概念仍然很模糊，必須重新做好扎實(shí)的基礎(chǔ)理論研究，否則應(yīng)用就將缺乏有力的理論支撐。[4]雖然我國學(xué)者正在嘗試構(gòu)建符合中國國情發(fā)展的人力資源會(huì)計(jì)理論框架，但是隨著創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的興起，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)不能再簡單地依靠自然資源和資本去競爭了，人力資源的競爭才是未來發(fā)展的趨勢(shì)。新形勢(shì)下，企業(yè)績效評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)以及人力資源管理都要對(duì)人力資源成本進(jìn)行更加準(zhǔn)確的確認(rèn)和核算。為了保證新時(shí)期的人力資源會(huì)計(jì)改革能夠不偏離實(shí)務(wù)需要，必須盡快厘清并解決我國人力資源成本會(huì)計(jì)在實(shí)際推廣過程中遇到的難題。

二、影響人力資源成本會(huì)計(jì)理論向?qū)崉?wù)轉(zhuǎn)變的瓶頸

（一）人力資本的確認(rèn)具有隨意性

人力資源會(huì)計(jì)在實(shí)務(wù)上的發(fā)展一直比較緩慢，除了人力資源會(huì)計(jì)的確認(rèn)難度比較大之外，人力資源會(huì)計(jì)的確認(rèn)難問題根本上在于缺乏系統(tǒng)的人力資源會(huì)計(jì)理論的指導(dǎo)。學(xué)者們?cè)缙趯?duì)實(shí)務(wù)的研究是在資產(chǎn)負(fù)債表的長期資產(chǎn)項(xiàng)下列示人力資產(chǎn)的，包括人力資源取得成本和人力資源開發(fā)成本，而人力資源的使用成本則列入當(dāng)期損益科目。隨著理論和實(shí)務(wù)的交互發(fā)展，人力資本傾向于在勞動(dòng)者權(quán)益中列示，但確認(rèn)人力資本與人力資源價(jià)值又密切相關(guān)。人力資源價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)和模式在學(xué)界和實(shí)務(wù)界仍存在分歧，這也是目前人力資源會(huì)計(jì)研究面臨的首要技術(shù)難題。

（二）會(huì)計(jì)核算仍存在缺陷

員工退出企業(yè)時(shí)，使用“人力資產(chǎn)”和“人力資本”會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，做一個(gè)與確認(rèn)相反的分錄即可；如果員工在離開企業(yè)時(shí)還有尚未攤銷完畢的人力資源取得成本和人力資源開發(fā)成本，則可以直接計(jì)入“當(dāng)期損益”科目。核算程序上沒有問題，但核算金額的確認(rèn)卻存在變數(shù)[5]。一般情況下，在人力資源投入時(shí)按照整體價(jià)值估算，退出時(shí)按照個(gè)體價(jià)值進(jìn)行確認(rèn)，但此時(shí)的個(gè)體價(jià)值是需要根據(jù)員工表現(xiàn)重新評(píng)估的，不一定等于入賬時(shí)估算的整體價(jià)值。企業(yè)若簡單將雙方等同，則可能造成企業(yè)價(jià)值的流失；但若采用比較復(fù)雜的計(jì)量方法，企業(yè)一時(shí)難以消化和理解，計(jì)算出來的數(shù)據(jù)大多不夠準(zhǔn)確而且耗費(fèi)的成本較高，不符合成本效益原則。再就是為人力資本定價(jià)的資本市場尚不完善，只有加強(qiáng)資本市場對(duì)人力資本的定價(jià)功能，人力資源會(huì)計(jì)才有所依托，故人力資源成本會(huì)計(jì)在可操作性上存在內(nèi)部和外部雙重的限制。

（三）人力資源成本信息的披露風(fēng)險(xiǎn)

學(xué)界研究表明，將人力資源的相關(guān)信息與現(xiàn)行的會(huì)計(jì)報(bào)表體系無縫對(duì)接，能夠滿足內(nèi)部和外部的信息使用者對(duì)人力資源信息的需要。但是對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益進(jìn)行確認(rèn)，除了依據(jù)人力資本、利潤分享等信息之外，還必須考慮人力資本及其攤銷的影響，因?yàn)閿備N期的長短直接反應(yīng)到人力資源的價(jià)值確認(rèn)上，進(jìn)而表現(xiàn)出不同的信息含量。因此在實(shí)務(wù)操作中，企業(yè)為了滿足外部利益相關(guān)者對(duì)特定會(huì)計(jì)信息的需求，可以通過會(huì)計(jì)盈余管理的方式對(duì)人力資產(chǎn)、勞動(dòng)者權(quán)益以及人力資產(chǎn)攤銷進(jìn)行調(diào)整。而相關(guān)會(huì)計(jì)制度的缺失使得未來的勾稽關(guān)系并不明顯，企業(yè)并不能像正常盈余管理一樣在未來為此付出相應(yīng)代價(jià)，從而使得企業(yè)輕易逃避責(zé)任。由于人力資源信息列報(bào)和披露本身的復(fù)雜性，大多數(shù)企業(yè)沒有將此類信息披露作為財(cái)務(wù)報(bào)表的重要部分，但當(dāng)人力資源信息也成為強(qiáng)制披露信息時(shí)，就要提防企業(yè)披露失真會(huì)計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)。

三、人力資源成本會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)對(duì)接的策略

人力資源成本會(huì)計(jì)的應(yīng)用需要良好的法律環(huán)境和完善的會(huì)計(jì)制度。前者是推廣人力資源成本會(huì)計(jì)的制度保障，后者則是明確人力資源信息技術(shù)保障，從而確保人力資源成本會(huì)計(jì)在推廣應(yīng)用之時(shí)能夠有章可循，這也是我國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則趨同背景下的必然途徑。這兩點(diǎn)基礎(chǔ)打好了，才能從以下四個(gè)方面解決實(shí)務(wù)難以推行的困境。

（一）擴(kuò)大企業(yè)剩余資源分配的范圍

物質(zhì)資源與人力資源是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的共同資源。物質(zhì)資源由于其可計(jì)量性，企業(yè)可對(duì)其進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量。人力資源由于其特性，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)難以分離，對(duì)于人力資源的控制企業(yè)難以立即實(shí)現(xiàn)。企業(yè)對(duì)于人力資本的認(rèn)定，需要一個(gè)漸進(jìn)過程，其進(jìn)行確認(rèn)的前提是對(duì)人力資源的逐步投入。人力資源分為重要和普通人力資源兩類，通常意義上的剩余價(jià)值分配針對(duì)的是重要人力資源，這些人提供技術(shù)和利潤，分享收益無可厚非，但普通人力資源被排除在剩余利潤分配計(jì)劃之外則有失公平。雖然普通人力資源不及重要人力資源為企業(yè)創(chuàng)造的直接價(jià)值，但企業(yè)是一個(gè)整體，任何一個(gè)環(huán)節(jié)上的勞動(dòng)者都有其存在的價(jià)值和意義，所以普通的基層員工也應(yīng)享有應(yīng)得的剩余價(jià)值部分，而重要人力資源因此損失的補(bǔ)償則可以通過加強(qiáng)期權(quán)激勵(lì)等方式加以彌補(bǔ)，這樣可以同時(shí)激發(fā)不同人力資源的價(jià)值潛力。

（二）建立權(quán)益型人力資源會(huì)計(jì)模式

目前存在的人力資源會(huì)計(jì)計(jì)量方法具有一定的局限性并且可操作性不強(qiáng)，權(quán)益型人力資源會(huì)計(jì)是對(duì)現(xiàn)有模式的重要改進(jìn)。人力資源、人力資本是企業(yè)重要的經(jīng)濟(jì)價(jià)值來源，員工創(chuàng)造的價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)的產(chǎn)能，所以企業(yè)的人力資源可以向企業(yè)提出對(duì)剩余價(jià)值價(jià)值的分享權(quán)力。通過推行權(quán)益型人力資源會(huì)計(jì)模式，可以促使企業(yè)的人力資源管理進(jìn)一步轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的人與人關(guān)系轉(zhuǎn)為對(duì)人力資源和人力資本的開發(fā)與管理，從而可以為企業(yè)的未來效益提供更加可靠的智力保障，確保企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢(shì)地位。

（三）加強(qiáng)對(duì)人力資源成本的風(fēng)險(xiǎn)管控

一是外部風(fēng)險(xiǎn)管控。國家為了保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益，將勞動(dòng)爭議案件舉證責(zé)任倒置作為基本原則，這對(duì)企業(yè)來說大大增加了人力資源的風(fēng)險(xiǎn)成本。因此在實(shí)務(wù)中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定與成本核算的人力資源對(duì)象簽訂契約。對(duì)于突發(fā)事件，有約定的，明確執(zhí)行約定，沒有約定的，合同要明確根據(jù)國家規(guī)定。細(xì)節(jié)決定成敗，在勞動(dòng)仲裁中能夠提供有力的證據(jù)是企業(yè)能夠勝訴的關(guān)鍵，這也為會(huì)計(jì)人員提出了更高的要求。二是內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控。參考現(xiàn)行的財(cái)務(wù)報(bào)告形式，加強(qiáng)對(duì)人力資源會(huì)計(jì)信息的披露和報(bào)告設(shè)計(jì)，對(duì)人力資源的相關(guān)信息進(jìn)行必要的說明，不能用數(shù)字計(jì)量的則可以放在附注當(dāng)中，從而形成針對(duì)人力資源信息的報(bào)表附注，幫助企業(yè)的內(nèi)外利益相關(guān)者都能夠更好地通過報(bào)表了解企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛藏的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）提高人力資源成本會(huì)計(jì)意識(shí)

對(duì)人力資源成本會(huì)計(jì)要有清晰的科學(xué)認(rèn)識(shí)，所謂對(duì)人進(jìn)行成本核算，本質(zhì)上是尊重員工自身的智力資本，通過以貨幣量化的方式來提高勞動(dòng)者的地位。另外，通過加強(qiáng)人力資源管理部門和財(cái)務(wù)管理部門的交流，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的數(shù)量化表述，從而形成相關(guān)的內(nèi)部報(bào)告，更加準(zhǔn)確地向企業(yè)管理層反映人力資源成本的來龍去脈，得到更多節(jié)約成本的啟發(fā)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，加強(qiáng)人力資源成本會(huì)計(jì)的建設(shè)與管理層對(duì)人力資源成本核算的態(tài)度是相互促進(jìn)的良性關(guān)系。

四、結(jié)論

篇9

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；風(fēng)險(xiǎn)；后續(xù)管控

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競爭日益激烈。企業(yè)為在競爭中發(fā)展壯大，可以采用并購的形式，迅速擴(kuò)大規(guī)模，增加市場競爭力。由于企業(yè)并購涉及的影響因素復(fù)雜多樣，注定并購是一種高風(fēng)險(xiǎn)投資活動(dòng)。為了順利實(shí)現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)，并購企業(yè)必須做好并購過程的風(fēng)險(xiǎn)防范，以及對(duì)并購后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)的管控工作。

一、當(dāng)前企業(yè)并購存在的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購類型復(fù)雜多樣，涉及行業(yè)也是千差萬別，在并購過程中容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)也不盡相同。以下對(duì)企業(yè)并購可能存在的常見風(fēng)險(xiǎn)類型進(jìn)行分析。

1.融資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購過程中需要大量的資金支持，即使是承債并購，也只是將現(xiàn)有的資金支付義務(wù)后移。短期并購可以選擇適當(dāng)?shù)闹Ц豆ぞ?，充分利用本企業(yè)現(xiàn)有的節(jié)余資金或者股票。但無論應(yīng)用哪種并購方式，都承擔(dān)一定的融資風(fēng)險(xiǎn)。首先由于并購活動(dòng)占用的資金比較多，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)流動(dòng)資金的應(yīng)用，減少企業(yè)外部環(huán)境的適應(yīng)能力，進(jìn)而增加企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。其次如果企業(yè)采用舉債收購的方式，在收購中承擔(dān)的代價(jià)更高，導(dǎo)致舉債過重，債務(wù)比例大，資本結(jié)構(gòu)惡化。惡化的最壞結(jié)果就是出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

2.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

并購會(huì)使企業(yè)運(yùn)營資金需求增加，可能導(dǎo)致沒有足夠現(xiàn)金滿足企業(yè)的日常需要，產(chǎn)生流動(dòng)性“斷流”的風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性的惡化會(huì)導(dǎo)致企業(yè)短期償還債務(wù)的能力下降，或者對(duì)資金成本的控制能力下降。另外，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和收益產(chǎn)生影響，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一是營運(yùn)資金的持有量，如果企業(yè)的運(yùn)行資金和持有量比較高，流動(dòng)的資產(chǎn)就比較多；其二是流動(dòng)資產(chǎn)的收益，流動(dòng)資產(chǎn)收益一般比固定資產(chǎn)低。

3.人力資源風(fēng)險(xiǎn)

人力資源是生產(chǎn)力各要素中最為活躍的部分，并購是企業(yè)人力資源的一種延續(xù)，會(huì)涉及留用職工和安置離退休人員。一般被并購公司的管理人員與職工通常把并購看成是一種威脅，并購對(duì)他們來說充滿了不確定性和不安全感。尤其在并購過程中，有些企業(yè)實(shí)行暗箱操作，職工缺乏知情權(quán)，更加容易引起職工的反感和不安情緒。這種情緒會(huì)成為并購過程的一種障礙，甚至?xí)浡讲①徍?，表現(xiàn)為留用的企業(yè)員工對(duì)新企業(yè)產(chǎn)生文化隔閡和對(duì)管理層的不信任。安置離退休人員，對(duì)于并購企業(yè)來說一種巨大風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)行為。因?yàn)槌袚?dān)被并購企業(yè)的虧損是有限的，但對(duì)離退休工人的負(fù)擔(dān)往往是無法預(yù)計(jì)的，要對(duì)一些無技術(shù)、文化素質(zhì)不高的離退休工人進(jìn)行安置，絕對(duì)是一潛在的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

4.盡職調(diào)查及估值風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的投資活動(dòng)，針對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)的多樣性和復(fù)雜性，應(yīng)聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)等專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查和價(jià)值評(píng)估。但應(yīng)當(dāng)防范盡職調(diào)查不充分、估值偏高，甚至中介機(jī)構(gòu)和被并購單位里外串通舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。

并購企業(yè)應(yīng)有自身管理團(tuán)隊(duì)的積極參與。事實(shí)證明，公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)在盡職調(diào)查中所起的作用是不容忽視的。以價(jià)值評(píng)估為例，使用的估值方式和相關(guān)系數(shù)稍不相同，得出的估值結(jié)論就會(huì)存在很大的差異。因此并購企業(yè)應(yīng)該擁有一套符合自身特點(diǎn)的獨(dú)立評(píng)估方式及相關(guān)評(píng)價(jià)體系。一方面可以此對(duì)外聘機(jī)構(gòu)的盡職調(diào)查結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，另一方面在某些細(xì)節(jié)問題上，相比大而全的審計(jì)機(jī)構(gòu)可更敏銳地進(jìn)行判別。盡管外聘審計(jì)機(jī)構(gòu)具有大而全且經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢(shì)，但大而全并不意味著更加專業(yè)。尤其在很多技術(shù)性很強(qiáng)的行業(yè)里，行業(yè)內(nèi)的專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)往往更有發(fā)言權(quán)。通過將內(nèi)部與外部機(jī)構(gòu)的盡職調(diào)查結(jié)論和估值結(jié)論進(jìn)行比較驗(yàn)證，可以盡量減少盡職調(diào)查的盲區(qū)和對(duì)被并購企業(yè)估值的偏差。

二、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的后續(xù)管控工作

企業(yè)并購，取得被并購企業(yè)的控制權(quán)，還只是走完了并購萬里的第一步。并購后風(fēng)險(xiǎn)依然存在，對(duì)任何重大風(fēng)險(xiǎn)的疏忽，都可能造成不能實(shí)現(xiàn)并購目的的后果，甚至適得其反，造成重大投資損失。為了保證達(dá)到并購目的，必須加強(qiáng)對(duì)后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)的管控，建立安全防范體系。以下將對(duì)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的后續(xù)管控工作進(jìn)行分析。

1.加強(qiáng)對(duì)營運(yùn)資金的風(fēng)險(xiǎn)管控

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是并購后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)中影響較大的一種。并購后，由于業(yè)務(wù)的變化，企業(yè)資金投放與回籠的時(shí)間、節(jié)奏也會(huì)相應(yīng)變化。在日常管理方面，需要對(duì)運(yùn)營資金進(jìn)行合理規(guī)劃，充分考慮流動(dòng)性的需求和時(shí)間變化，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。在營運(yùn)資金籌措方面，需要考慮到收益和風(fēng)險(xiǎn)的雙重影響，選擇適當(dāng)?shù)臓I運(yùn)資金管理政策，合理運(yùn)用現(xiàn)有的資金，對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行組合管理，達(dá)到降低短期償債風(fēng)險(xiǎn)的目的。在建立資金營運(yùn)組合過程中，需要應(yīng)用配合型籌資政策，采用多種資金管理政策，發(fā)揮流動(dòng)性債務(wù)自發(fā)性籌借的作用，降低流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.確保戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性

資本經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，麥肯錫曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì)，兼并收購的成功率大概不到50%。如果不能實(shí)現(xiàn)開始預(yù)定的并購目的，讓被并購企業(yè)與并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，那么這種并購就是失敗的。并購企業(yè)的戰(zhàn)略整合可以有多種模式，包括命令、變革、協(xié)作、文化等模式，各種模式都有適用的范圍，但是不管采用何種模式，前提就是均需取得被并購企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的支持，管理層能夠駕馭被并購企業(yè)。被并購企業(yè)往往會(huì)沿襲以往的做法，不能自覺服從新的戰(zhàn)略。因此，并購企業(yè)需要在并購后定期對(duì)并購戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)行回顧，對(duì)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行分析，根據(jù)情況調(diào)整執(zhí)行方案，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.加強(qiáng)企業(yè)的文化融合

企業(yè)文化的融合有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化是影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素，需要在并購后對(duì)本企業(yè)組織及資源進(jìn)行優(yōu)化和改造管理，提升本企業(yè)的核心競爭力。并購后會(huì)涉及到企業(yè)人事關(guān)系的調(diào)整，如果人事關(guān)系處理不當(dāng)會(huì)加劇企業(yè)管理的沖突和矛盾。人事沖突是造成優(yōu)秀管理人才流失的重要因素，嚴(yán)重者會(huì)演變成文化沖突。因此需要重組企業(yè)文化，將兩個(gè)企業(yè)的組織形式、文化政策進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)文化的整合。從企業(yè)分支結(jié)構(gòu)和基層入手，逐漸擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)和上層中，減少人事沖突，塑造優(yōu)秀的文化。建立完整的人事管理制度，穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，從經(jīng)營方針、管理體制及資產(chǎn)管理等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，減少企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值有效性的目的。

4.剝離資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控

并購企業(yè)中，因各種原因可能導(dǎo)致存在剝離資產(chǎn)。剝離資產(chǎn)一般在財(cái)務(wù)報(bào)表上與被并購企業(yè)沒有關(guān)聯(lián)了，但是在財(cái)務(wù)報(bào)表外還有扯不斷的聯(lián)系。比如，并購一個(gè)建筑公司，把基準(zhǔn)日之前的項(xiàng)目剝離給原股東單位，則基準(zhǔn)日后財(cái)務(wù)報(bào)表是獨(dú)立了，但是在基準(zhǔn)日之前項(xiàng)目的質(zhì)量保證、安全生產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、稅務(wù)、行政處罰等方面，與被并購企業(yè)還有剝不掉的法律責(zé)任，盡管這些責(zé)任在并購協(xié)議中可能已經(jīng)要求原股東單位承擔(dān)。并購后特別要對(duì)涉訴、稅務(wù)等方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。要專人關(guān)注剝離資產(chǎn)的涉訴事項(xiàng)，因?yàn)榉ㄔ簣?zhí)行涉訴事項(xiàng)就可能凍結(jié)公司賬戶，導(dǎo)致資金劃走、損失的風(fēng)險(xiǎn)，并且嚴(yán)重影響企業(yè)的正常經(jīng)營。稅務(wù)方面，對(duì)剝離資產(chǎn)的納稅安排要獲得稅局的同意，剝離資產(chǎn)的納稅申報(bào)資料要收集歸檔，在稅務(wù)稽核中以備不時(shí)之需。

三、結(jié)束語

企業(yè)并購是企業(yè)抓住外部機(jī)遇，提升競爭力，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要途徑。在實(shí)踐中由于并購受到多種因素影響，為了實(shí)現(xiàn)并購目的，既要在并購時(shí)評(píng)估和控制風(fēng)險(xiǎn)，并購后也要加強(qiáng)對(duì)后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)的管控。只有管理好了并購風(fēng)險(xiǎn)，才能保證并購成功，最終保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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篇10

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)管控；企業(yè)治理；業(yè)務(wù)模式；價(jià)值鏈管理

中圖分類號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）06-0093-02

集團(tuán)管控一直是公司的管理難題，Z公司成立時(shí)間短，業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，下屬各公司情況復(fù)雜，獨(dú)資公司、合作經(jīng)營公司、參股公司等多種形式組建的公司并存。集團(tuán)企業(yè)管控體系作為一個(gè)宏觀性的管理課題，包含很多內(nèi)容和考慮因素，但各內(nèi)容與子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。如何加強(qiáng)下屬公司管控已成為Z公司管理的一道難題。

一、集團(tuán)管控模式的三種類型

集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點(diǎn)是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。

1.投資管控型。投資管控型管控模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)。這種管控模式下集團(tuán)主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)管控模式。

2.戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。通過對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。

3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集F主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、銷售控制、技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等，是一種集權(quán)的管控模式。

從以上的分析中可以看出，這三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取操作管控型模式外，集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國家開發(fā)投資公司對(duì)所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有投資管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時(shí)伴隨著國家開發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團(tuán)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)未來將主要采取投資管控模式。這說明，集團(tuán)的管控模式并不是一成不變的，隨著集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

二、集團(tuán)管控模式的選擇

以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業(yè)的實(shí)際情況呢？Z公司目前主要運(yùn)營的業(yè)務(wù)有礦山建設(shè)、地質(zhì)勘查、商貿(mào)物流、金融投資等，集團(tuán)管控模式的選擇主要受行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響，必須深入分析集團(tuán)在這幾個(gè)因素上的現(xiàn)狀與特點(diǎn)來選擇適合自己的管控模式。

1.行業(yè)特點(diǎn)。不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控模式的基本條件，而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重分權(quán)型的管控模式。舉例來說，電力行業(yè)是一個(gè)高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營相對(duì)較為單一，一座新的電廠投入運(yùn)營后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個(gè)生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外并無其他太多的經(jīng)營決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來進(jìn)行。因此，發(fā)電集團(tuán)大都實(shí)行了集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點(diǎn)所決定的。

2.發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對(duì)于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對(duì)成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控模式，也就是說具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于相關(guān)多元化來說，每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團(tuán)無法對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)則可以在集權(quán)與分權(quán)之間進(jìn)行平衡。

3.組織規(guī)模。組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因?yàn)闆Q策速度而貽誤商機(jī)，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實(shí)行的是集權(quán)管控模式，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業(yè)性的把握都上報(bào)給集團(tuán)來決策，但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來越多，同時(shí)在全國20多個(gè)城市運(yùn)作40多個(gè)項(xiàng)目需要快速反應(yīng)，依靠集團(tuán)來一一作出決策根本無法適應(yīng)競爭日趨激烈的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，因此萬科在2005年對(duì)管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。

4.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格取決決策者對(duì)安全感的把握，亦即決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要。有些管理者善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的管理者則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。 一般來講國有企業(yè)的管理者更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)檫@些管理者成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。

除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只有綜合把握這些影響因素并進(jìn)行深入分析，才能夠找到適合自身實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的有效管控。

三、Z公司集團(tuán)管控模式的研析

Z公司目前的項(xiàng)目公司絕大部分為獨(dú)立法人，項(xiàng)目公司基本上是以完成現(xiàn)有項(xiàng)目為目標(biāo)，隨著集團(tuán)公司的發(fā)展和項(xiàng)目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可設(shè)定為兩個(gè)階段。

（一）近期管控模式

目前，Z公司業(yè)務(wù)涉及煤、金、銅、鈷、鉛、鋅、鉬、石墨等多個(gè)資源品類；產(chǎn)業(yè)類型涉足礦業(yè)的探、采、冶以及相關(guān)的商貿(mào)、金融等等；控股子公司及分支機(jī)構(gòu)已達(dá)30余家，分布在國內(nèi)、國外多個(gè)地區(qū)和國家，集團(tuán)本部管理跨度比較大，管控的重點(diǎn)是把控礦產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前段決策等重要環(huán)節(jié)，以控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)礦產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈的中、后端則以服務(wù)指導(dǎo)為主，放權(quán)于項(xiàng)目公司，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司精細(xì)化管理的積極性。因此，近期宜采用戰(zhàn)略操作型管控模式，即集團(tuán)本部對(duì)項(xiàng)目公司的管控以戰(zhàn)略型管控為主，在某些重要環(huán)節(jié)上采用操作型管控模式。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司之間以資產(chǎn)為紐帶，總部通過董事會(huì)影響項(xiàng)目公司決策，主要的控制手段包括戰(zhàn)略決策控制、人力資源控制、財(cái)務(wù)控制、品牌文化控制等。同時(shí)，在項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、物資采購等方面采取操作管控模式，深度介入項(xiàng)目公司的日常管理。

（二）中遠(yuǎn)期管控模式

隨著Z公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)總部對(duì)具體項(xiàng)目的管理任務(wù)增大，過多的事務(wù)性工作將影響總部對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展方向的把控，嚴(yán)格的管理也限制目公司自身的發(fā)展。此時(shí)，可將開發(fā)項(xiàng)目多、管理能力強(qiáng)，有跨區(qū)域發(fā)展條件的項(xiàng)目公司進(jìn)一步升級(jí)，使之具有市場開拓職能，承擔(dān)多項(xiàng)目開發(fā)責(zé)任，具備一定的資源調(diào)配能力，總部將項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)等職能分權(quán)于項(xiàng)目公司?？偛颗c項(xiàng)目公司之間的管控采用更為宏觀的戰(zhàn)略型管控模式，減少管理層次，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，集團(tuán)總部將加強(qiáng)宏觀發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、資本運(yùn)營等方面的研究，對(duì)項(xiàng)目公司的控制主要通過戰(zhàn)略控制、人力資源控制和財(cái)務(wù)控制來實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目公司對(duì)下屬各廠、礦、車間的管理采用操作型管控模式。

（三）Z公司管控模式實(shí)現(xiàn)的主要措施

1.進(jìn)一步明確集團(tuán)公司總部定位?？偛康亩ㄎ粵Q定著管控模式?？偛恳嬖u(píng)估對(duì)各項(xiàng)目公司管理的幅度和深度，合理選取管控模式，設(shè)計(jì)適合自身的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。根據(jù)Z公司的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀， Z公司總部定位應(yīng)明確為經(jīng)營管理型公司。以資產(chǎn)關(guān)系為紐帶，是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，是企業(yè)船隊(duì)中的旗艦，是企業(yè)集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策中心、資產(chǎn)管理中心、重要技術(shù)保障中心、資本運(yùn)作中心、人力資源中心、品牌文化中心，主要在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、重大項(xiàng)目投資、重要人事任免、資本運(yùn)作、技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)、優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營外部環(huán)境等方面發(fā)揮重要作用，不干涉項(xiàng)目公司的日常事務(wù)，工作重點(diǎn)在于強(qiáng)化決策、監(jiān)管和協(xié)調(diào)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效管控。

2.制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。根據(jù)Z公司總部定位，明確管控體系中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。根據(jù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)項(xiàng)目的影響程度，可以把產(chǎn)業(yè)開發(fā)分為三個(gè)階段：決策段、監(jiān)控段和支持服務(wù)段，總部要針對(duì)主要業(yè)務(wù)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。

價(jià)值鏈前端―投資決策、礦權(quán)獲取、設(shè)計(jì)管理等：靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制（論證、規(guī)劃、設(shè)計(jì)）。

價(jià)值鏈中端―工程管理、采購管理：是整個(gè)項(xiàng)目的成本控制區(qū)間，決定了最終利潤的大小，管控應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本控制（工程管理、成本控制）。

價(jià)值鏈后端―生產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理、運(yùn)營管理：靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)小，但對(duì)項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、品牌和客戶價(jià)值影響較大，管控應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注生產(chǎn)的組織和客戶關(guān)系維護(hù)（生產(chǎn)調(diào)度、客戶關(guān)系）。