導語：如何才能寫好一篇集團投資管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：C集團；企業發展；戰略

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、C集團投資管理體系介紹

C集團的投資管理體系是伴隨著公司發展的歷史逐步形成的，是C集團應對內外部環境變化和挑戰，結合自身管理經驗，不斷學習借鑒，逐步建立的具有公司特色的“投資管理體系”。

（一）投資管理基本思路

第一，C集團投資管理堅持“突出發展重點”的原則，以做大做強六大業務板塊為核心，以優化產業鏈條、轉型升級為重點，不斷推動C集團核心競爭能力的進一步提升。

第二，C集團的投資，堅持合理控制投資規模、正確把握投資方向的原則，投資放在主業或與主業高度相關的上下游產業方向上，同時按照適度相關的原則，投資多元化產業。

第三，C集團的投資管理，堅持不斷提高、持續改進的原則，以加強現行投資管理制度為基礎，通過多種途徑不斷提高投資決策、管理、運營和評價的科學性，不斷提升投資項目管理隊伍水平，完善投資管理體系。

（二）投資管理體系概述

1.投資管理模式

C集團的投資管理實行全過程“閉環式”管理方式，從提出投資項目到項目正常運營的全周期的每個環節都進行監督管理，主要包括三個管理階段：投資審批管理、投資實施管理和項目運營管理。

2.投資管理制度

C集團按照投資管理的原則，依照上級單位投資管理的相關規定，首先在《公司章程》中明確了集團各級權力機構對投資管理的基本職責；其次，研究制定了《C集團投資管理辦法》、《C集團投資監督管理實施意見》、《C集團投資后評價管理辦法》等一系列投資管理制度文件，保證公司的投資管理工作有章可循。

在下屬單位層面，明確要求各所屬單位在嚴格執行C集團投資管理規定的同時，應按照本單位發展實際和投資要求制定相應的投資管理制度。此外，C集團還采取定期對投資管理工作人員進行培訓、經驗交流等方式，實現規章制度的宣貫和管理經驗的推廣。

3.投資決策審批程序

C集團是2011年實現成功改制的國有企業，正在逐步建立現代企業制度。在集團公司董事會、監事會、經營管理層的新治理架構下，C集團的投資實行分級分類管理，包括集團總部的投資和所屬子公司的投資，根據投資項目分為股權投資類和資本性支出類，再按照投資金額設定不同的審批權限。

投資管理的組織架構分為三級：一是C集團上級單位；二是C集團總部；三是C集團所屬子公司。每級機構都設有董事會、總經理辦公會、投資管理委員會等投資管理決策機構。通過三級決策審批程序實現投資項目從前期論證到投資批復的管理，確保投資項目可行，風險可控。C集團規劃與資本運營部是投資管理的職能部門，負責投資管理的日常工作。

4.投資管理流程

C集團建立了一套較完善的投資管理流程，主要包括項目立項、投資審批、運營監管、項目后評價等。具體流程（舉例）如下：

項目立項流程：

與其他投資管理流程相比較，C集團的投資管理流程更注重嚴謹與高效的結合，力求避免各環節拖沓給投資帶來的時間損失和機會損失，同時關注投資風險的控制，由各級審批機構全方位把控投資風險。

二、C集團投資管理體系存在的不足

C集團通過對投資管理工作的分析和總結，認為公司的投資管理工作中還存在著以下薄弱環節：

第一，C集團對投資項目決策的前期論證尚不規范、不科學。C集團在近幾年的快速發展中，運用合作、參股、重組等多種方式完成了多個投資項目，從投資的效果來看，大多數投資項目都實現了預期的投資目標，但也有部分項目投資效果不理想。回顧投資項目的論證和決策過程，認識到，由于缺乏投資管理工作的經驗，對前期可行性論證工作不夠重視，使得少數項目在決策前期，論證不夠規范、科學，甚至夸大了投資收益和回報。特別是當企業面對短期機會、快速決策的投資業務時，前期論證的不充分、不規范、不科學，對投資決策的形成產生了不良影響。

第二，C集團投資尚不能很好的滿足公司主業發展的戰略要求。C集團公司近年來實施的多個投資項目雖然基本達到了預期投資目標，但也有少數子公司片面追求短期經濟效益，缺乏明確的投資規劃，投資沒有計劃性和系統性，使投資的作用大打折扣，或者有的子公司對自身定位不清晰，沒有專注主業的發展。因而目前C集團公司的投資還相對分散，不能達到高度集中，不能突出滿足重點主業方向的發展要求。

三、C集團投資管理改進策略

（一）堅持投資活動與發展戰略相契合

C集團公司應通過打造從戰略出發、全過程管理的閉環投資管理體系。C集團投資活動要根據公司戰略規劃的總體要求，圍繞加快構建核心業務板塊、完善產業鏈條而展開。C集團應不斷增強企業投資活動與集團發展戰略的契合度，建立“規劃、計劃、項目”間有機銜接的理論架構和方法體系，保證公司的投資能夠滿足戰略發展要求，使投資工作有效提升企業的核心競爭力和綜合實力。

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關鍵詞：企業年金 發展 監管 財務公司 投資管理

養老保障可由五大支柱構成，他們分別為：零支柱，來自國家財政轉移支付的養老補貼；第一支柱，來自于企業雇主和雇員雙方繳費的基本養老保險；第二支柱，來自于企業雇主和雇員雙方繳費的企業年金制度；第三支柱，來自于商業養老保險產品市場的提供；第四支柱，來自于個人的其他家庭養老資源[1]。

作為第二支柱的企業年金，是健全中國養老保障體制的一個重要支柱，對于分散職工養老風險，增加職工退休收入，縮小退休收入差距，減輕國家財政負擔，提高企業凝聚力，促進中國養老保障體系可持續發展，具有重要的戰略意義。經過20年的發展，中國企業年金法律體系和制度架構逐步建立并日趨完善，覆蓋范圍不斷擴大，基金規模持續增加。但是，與改革開放以來中國經濟發展的速度相比，企業年金的發展明顯滯后。資本市場不健全、投資工具不豐富、年金基金收益率低、投資管理人道德風險、企業建立年金積極性不高等，都是制約企業年金發展的因素。

財務公司作為企業集團金融運作平臺，是經銀監會批準和監管的產融結合的專業金融機構，擔負著整合企業集團內部金融資源和提高資金使用效率的職責。特別是國有企業財務公司，依托實力雄厚的國有企業股東背景，經營業績優秀，運作規范，金融專業人才多，風險控制能力強。

本文針對大型國有企業財務公司被排斥在企業年金運營管理隊伍之外的現狀，提出將國有企業財務公司納入企業年金投資管理人隊伍，是對企業年金運營管理角色的補充，有利于化解制約企業年金發展的因素，對于保證年金基金的安全和保值增值，促進企業年金的發展有著積極的意義。

1.企業年金的定義及發展歷程

1.1企業年金的定義

企業年金[2]（在國外又稱為職業年金、私人養老金計劃、公司年金計劃、雇主承辦的計劃等等）是指在政府強制實施的基本養老保險制度之外，企業在國家政策的指導下，根據自身經濟實力和經濟狀況建立的，旨在為本企業職工提供一定程度退休收入保障的制度。企業年金既不同于養老社會保險，也不同于商業保險。從社會的角度來看，企業年金是對基本養老保險制度的重要補充，其直接目的是為了提高退休職工的養老金待遇水平；從企業的角度來看，企業年金計劃通常被企業視為人力資源管理戰略的重要組成部分，其目的是為了吸引和留住優秀雇員長期為本企業服務和提高勞動生產率，成為留住優秀人才的“金手銬”。

1.2企業年金的發展歷程

中國企業年金，以2004年《企業年金試行辦法》和《企業年金基金管理試行辦法》為界，可以劃分為探索時期和發展時期兩個階段。

1.2.1企業年金探索時期

從1991年開始到2004年，這個階段是中國企業年金的探索時期。

企業年金的前身是1991年建立的“企業補充養老保險”。1991年國務院頒布了《關于企業職工養老保險制度改革的決定》，首次明確鼓勵企業實行補充養老保險：“企業補充養老保險由企業根據自身經濟能力，為本企業職工建立。”“國家提倡、鼓勵企業實行補充養老保險和職工參加個人儲蓄性養老保險，并在政策上給予指導。”1995年國務院頒布了《關于深化企業職工養老保險制度改革的通知》，明確了企業補充養老保險的管理主體、決策程序、資金來源和計發辦法等主要政策。1997年國務院頒布了《國務院關于建立統一的企業職工基本養老保險制度的決定》，進一步明確要在國家政策指導下大力發展企業補充養老保險。2000年國務院在《關于印發完善城鎮社會保障體系試點方案的通知中》，將企業補充養老保險正式更名為“企業年金”，并指出“有條件的企業可為職工建立企業年金，并實行市場化運營和管理。企業年金實行基金完全積累，采用個人賬戶方式進行管理 ，費用由企業和職工個人繳納，企業繳費在工資總額百分之四以內的部分，經從成本中列支。”

這一階段提出了企業年金概念，將中國的企業年金定位為實行以參保個人賬戶為基本形式，基金積累制的DC型（繳費確定型）企業年金制度。規定了企業年金實行市場管理，但是沒有明確具體的投資制度，對投資運營的方式、基金管理和資產配置等都沒有任何強制性的規定與細則。各地的企業年金投資管理模式也不統一。有的是由地方社會保險經辦機構管理，稱為“經辦模式”；有的是由行業經辦機構或者企業自己管理，稱為“自辦模式”；有的是通過商業保險公司的團隊管理，稱為“團險模式”。

這一階段企業年金雖然存在管理不規范、缺乏投資規則、相關措施和條件不配套等問題。但是，這一階段仍然具有重要的探索和實踐價值，為中國后來相關企業年金政策的修訂和完善，提供了寶貴的經驗和判斷依據。從1991年到2000年的10年間，全國補充養老保險共積累基金191.9億元，年均增長19.19億元，其中地方社保管理42.6億元，行業積累149.3億元。在建立補充養老保險制度的16247家企業中，由地方社保經辦機構管理的企業為12062家，其中國有企業6588家，占地方企業總數的56.4%；由行業經辦機構管理的企業為4185家，其中國有企業3891家，占行業經辦機構管理企業總數的93%。反映出，在部分私營企業和中小企業沒有建立補充養老保險計劃。2000年底，全國參加補充養老保險的職工人數為560.3萬人，僅相當于基本養老保險參加人數的5.3%[3]。

1.2.2企業年金發展時期

從2004年以后，以頒布《企業年金試行辦法》和《企業年金基金管理試行辦法》為標志，中國企業年金進入發展時期。

上述兩個辦法規定了中國企業年金建立的前提條件和程序、企業年金方案的內容、企業和個人共同負擔原則、籌資制度和繳費限額、賬戶資金的領取和轉移以及繼承、信托管理制度、行政主管部門等。具體規定了中國企業年金基金信托管理的總體原則和要求，并對受托人、賬戶管理人、投資管理人和托管人的資格條件、職責和相互關系做出了明確規定，并確定了企業年金基金投資范圍和比例，對基金管理費用加以限制。

這一時期，中國企業年金制度是DC型信托積累制。雖然中國從1991年就開始鼓勵企業年金的發展，但對中國企業年金制度的法律地位一直模糊，基金管理不規范，影響基金的安全。其中最重要的因素是企業年金基金的財產性質、法律地位不明確，企業年金基金財產的獨立性、安全性不能得到有效保護，企業年金各方當事人的合法權益，尤其是企業年金基金受益人的合法權益不能得到有效保護。

《企業年金試行辦法》和《企業年金基金管理試行辦法》等一系列法規建立之后，確立了信托型的企業年金基金管理模式，明確了企業年金基金是獨立信托財產的法律地位，把企業年金基金與雇主經營風險和管理機構的風險隔離開來，通過受托人、賬戶管理人、投資管理人、托管人四個資格人之間的相互監督制衡，最大限度地保證企業年金的安全與收益。

這一時期，企業年金得到了快速發展。2004年中國企業年金規模僅為493億元。2004年以來，中國企業年金的規模迅速增長，2010年《人力資源和社會保障發展統計公報》顯示：2010年末全國有3.71萬戶企業建立了企業年金，參加職工人數為1335萬人，年末企業年金基金累計結存2809億元[4]。

2.中國企業年金的管理運營角色及投資情況分析

根據《企業年金試行辦法》和《企業年金基金管理試行辦法》的相關規定，建立企業年金的企業，應當確定企業年金的受托人，可以是企業年金理事會，也可以是法人受托機構。受托人可以委托具有資格的企業年金賬戶管理機構作為賬戶管理人，負責管理企業年金賬戶；可以委托具有資格的投資運營機構作為投資管理人，負責企業年金基金的投資運營；應當選擇具有資格的商業銀行或專業托管機構作為托管人，負責托管企業年金基金。

各類金融機構依據各自的不同優勢，在中國企業年金市場中擔當不同的運營主體，可以發揮不同的作用。這些金融機構主要包括商業銀行、壽險公司、基金和證券公司、信托公司、財務公司以及養老金公司等。商業銀行挺有雄厚的資金實力和分布廣泛的機構網點，主要優勢在賬戶管理和托管兩方面。壽險公司對企業年金的探索起步較早，擁有保障性資產管理方面的優勢，具有償付能力管理和資產負債匹配技術上的優勢。從國際通常的經驗看，證券投資是企業年金投資的重要資產配置，證券和基金公司的主業就是證券投資，比較適宜承擔企業年金投資管理人的職責。信托公司有“金融百貨公司”之稱，根據《信托法》有關規定，信托公司可以承擔企業年金受托人、賬戶管理人和投資管理人的職能。財務公司是企業集團的內部銀行，同時根據《企業集團財務公司管理辦法》，可以辦理成員單位的委托投資，同樣作為企業集團的內部機構，財務公司承擔本企業年金的受托人和投資管理人具有很強的優勢。養老金管理公司是專門從事養老金管理的公司，可以有多種市場角色與功能，包括受托人、賬戶管理人、投資管理人等，提供捆綁式一站式服務。

與發達國家相比，中國的企業年金發展較晚，市場環境尚不健全，宏觀政策不完全配套，為保證企業年金制度的正常運行，年金基金的安全與保值增值，有必要在法律法規中對企業年金計劃受托人、賬戶管理人、基金托管人的準入資格、投資及管理規則等進行規定，實行準入制度。《企業年金基金管理試行辦法》中對上述四類管理人設定了明確的準入條件。

受托人，是指受托管理企業年金基金的企業年金理事會或符合國家規定的養老金管理公司等法人受托機構。企業年金理事會由企業代表和職工代表等人員組成，依法管理本企業的企業年金事務，不得從事任何形式的營業性活動。法人受托機構必須經國家金融監管部門批準，在中國境內注冊，注冊資本不少于1億元人民幣，凈資產不少于1.5億元人民幣。

賬戶管理人，是指受托人委托管理企業年金基金賬戶的專業機構。注冊資本不少于5000萬元人民幣，具有相應的企業年金基金賬戶信息管理系統。

托管人，是指受托人委托保管企業年金基金財產的商業銀行或專業機構。必須是經國家金融監管部門批準的在中國境內注冊的獨立法人，凈資產不少于50億元人民幣，取得企業年金基金從業資格的專職人員達到規定人數。單個企業年金計劃托管人由一家商業銀行或專業機構擔任。

投資管理人，是指受托人委托投資管理企業年金基金財產的專業機構。必須是經國家金融監管部門批準，在中國境內注冊，具有受托投資管理、基金管理或資產管理資格的獨立法人。作為投資管理人，綜合類證券公司注冊資本和凈資產要不少于10億元人民幣，基金管理公司、信托投資公司、保險資產管理公司或其他專業投資機構注冊資本和凈資產要不少于1億元人民幣。

2005年原勞動和社會保障部啟動了企業年金基金管理機構資格評審工作，申請各類資格的金融機構達120多家，涵蓋基金、券商、銀行、保險、信托、專業養老金公司等多個領域，經過封閉式專家評審，認定了第一批企業年金基金管理機構，共有29家金融機構獲得37個企業年金管理資格。2007年原勞動和社會保障部公布了第二批認定結果，共有20家機構獲得了24個企業年金管理資格[5]。這里特別需要說明的是，包括中石油財務公司在內的多家企業集團財務公司都積極爭取，雖然遞交了申請，但是未獲得任何資格。

從年金制度安排中可以看出，中國立法原意及監管部門希望通過發揮各類金融機構的優勢，在中國企業年金市場中擔當不同的角色，實現企業年金基金與企業經營風險的隔離，實現受托人、賬戶管理人、投資管理人、托管人之間的相互監督和制衡，最大限度地保證企業年金的安全與收益。但是，從現實執行情況來看，尚有很多方面值得進一步研究、探索和完善，尤其是在年金基金投資收益方面。

（二）目前企業年金投資管理情況分析

目前，在中國作為第二支柱的企業年金補充作用還很薄弱。全國參加企業年金計劃的職工不到參加基本養老保險職工人數的7%，企業年金占GDP的比重僅為0.7%，而OECD國家平均水平達到75%。企業年金補充作用不明顯，造成老百姓過度依賴公共養老金，公共養老金負擔沉重，近10年來，基本養老保險的財政補貼超過1萬億元，而且隨著中國人口老齡化，負擔會越來越重[6]。

導致我國企業年金覆蓋率不高的原因是多方面的，如稅收優惠比例僅為工資總額的5%，遠低于發達國家的20%-30%水平；社會保險繳費過高，增加了企業的勞動成本，限制了企業年金發展的空間；特別是年金投資的嚴重“縮水”是重要的影響因素之一。2010年，21家企業年金投資管理人全部取得正收益，整體取得了3.41%的加權平均收益率[7]，略高于當年CPI3.3%；2011年3000多億委托資產的平均收益率為-0.78%，損失超20億元[8]。雖然有股市、債市雙雙下跌的因素，但企業年金是一項長期投資項目，不可能永遠有“牛市”保證其保值增值，虧損應當引發我們對當前企業年金投資的反思。

一是投資管理人的嚴格限制。截止2011年底，全國設立企業年金的企業共計4.49萬家，累積基金達到3570億元[9]，但通過人力資源和社會保障部資格審核的投資管理人22家，其中基金公司占據12席，保險公司占7席，券商和資產管理公司則為另外3家。一定程度上形成了寡頭壟斷，不利于各類金融機構通過充分競爭，發揮各自優勢促進企業年金的保值增值和分散投資風險。

二是投資范圍狹窄。我國企業年金基金權益類投資比例不超過30%，使高達70%的投資限定在貨幣類資產和固定收益類資產。這體現我國對于企業年金的安全性要求高于收益性的整體思路，但貨幣類資產和固定收益類資產比例過高，降低了整體收益水平。但是，在我國證券市場還不健全的情況下，股票等權益類產品的投資風險又極大。中國股市在2006-2007年經過一波上漲達到歷史最高點6124點以后，迎來了4年的大熊市，無論是散戶，還是基金公司、證券公司等機構投資者幾乎全盤皆輸。天相投顧數據顯示，2011年基金業又迎來一個巨額虧損年。據統計，2011年四季度各類型基金合計虧損1235.28億元，而前三個季度基金整體分別虧損359.91億元、894.32億元和2510.74億元，全年基金累計虧損達5000.25億元。有媒體2011年12月份舉行的一次網上調查顯示，中國七成以上基民在基金投資中虧損。以2月3日為例，在853只開放式基金中，已有564只基金的單位凈值跌破1元，其中單位凈值低于0.5元的有19只。即便按照累計凈值計算，也有342只基金跌破1元[10]。企業年金不得用于貸款，使企業年金少了一個穩定低風險運作渠道，也使規模越來越大的企業年金基金難以在支持實體經濟發展上發揮直接作用。

上述因素導致企業即使為員工建立了年金，還要承受投資管理人等機構違約可能帶來的信用風險、投資失敗可能造成的投資風險，并支付受托人、賬戶管理人、托管人、投資管理人各類管理費，很大程度上削弱了企業的建立企業年金的意愿。

3.財務公司具有企業年金投資管理人的良好資質

3.1財務公司是“立足集團、服務集團”的非銀行金融機構

從歷史上看，財務公司在中國曾經包括兩類，一類是非金融機構類型的財務公司，另一類是金融機構類型的財務公司，正確的稱謂是企業集團財務公司。在2004年《企業集團財務公司管理辦法》頒布之前，有一些以會計為主營業務的公司，公司名稱中有財務公司的字樣。但是這些公司不持有金融機構許可證，不是金融機構。在《企業集團財務公司管理辦法》頒布后，此類公司就沒有再獲批。以前不是金融機構但在公司名稱中含“財務公司”字樣情況成為歷史遺留問題。

《企業集團財務公司管理辦法》對財務公司的定義進行了明確，財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。同時在第六條指出企業集團財務公司名稱應當經工商登記機關核準，并標明“財務有限公司”或“財務有限責任公司”字樣，名稱中應包含其所屬企業集團的全稱或者簡稱。未經中國銀行業監督管理委員會批準，任何單位不得在其名稱中使用“財務公司”字樣。從此，財務公司成為一個專屬名詞，專指一類特殊的非銀行金融機構。

3.2財務公司具備企業年金投資管理人的基本條件

財務公司是稀缺的金融牌照，有很高的準入門檻。首先，對申請設立財務公司的企業集團設定了條件：注冊資本金不低于8億元人民幣，資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于30%。其次，對財務公司自身設定了條件：注冊資本金最低為1億元人民幣，從業人員中從事金融或財務工作3年以上的人員應當不低于總人數的三分之二，其中從事金融或者財務工作5年以上人員應當不低于總人數的三分之一，有符合中國銀行業監督管理委員會規定的任職資格的董事、高級管理人員，在風險管理、資金集約管理等關鍵崗位上有合格的專門人才。此外，為了保證財務公司的經營安全，要求集團公司做出書面承諾，在財務公司出現支付困難的緊急情況時，按照解決支付困難的實際需要，增加相應資本金，并在財務公司章程中載明。

財務公司的基本定位是企業集團的內部銀行，經營范圍有嚴格限定，與商業銀行類似。在《企業集團財務公司管理辦法》第二十八條和第二十九條中，規定了財務公司可以經營包括：吸收成員單位的存款、對成員單位辦理貸款及融資租賃、有價證券投資、對金融機構的股權投資等16大類業務。特別是在第二十八條第五款中明確提出，財務公司可以辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資，為財務公司受托管理本集團企業年金提供了法律基礎。

中國現有財務公司注冊資本金最低的為1.5億元，最高的為100億元。國有企業財務公司注冊資本更加雄厚，2011年合計達到1361億元[11]，按資質和實力都符合投資管理人關于“其他專業投資機構注冊資本不少于1億元人民幣，且在任何時候都維持不少于1億元人民幣的凈資產。”的基本規定。

財務公司具有良好內部管理水平。各財務公司作為獨立的法人，都建立了完善的法人治理結構，并且在監管部門的規范指導下，各財務公司都高度重視合規經營，積極學習引進優秀商業銀行的內控建設經驗和風險管理技術，內部管理不斷規范，風險水平持續較低，盈利水平穩步提升。2011年財務公司行業的不良貸款率僅為0.17%，遠低于商業銀行1%的水平；資本充足率24.34%，撥備覆蓋率732.90%[12]。財務公司已成為我國金融體系中經營最穩健的金融機構之一。

財務公司不僅為企業集團提供資金管理服務，還承擔著集團公司及成員單位與外部金融市場相銜接的橋梁作用，為企業集團及成員單位提供各種金融服務與支持，與其他金融中介相比，財務公司是為集團服務最負責、最直接、最高效的非銀行金融機構。

4.國企財務公司作為投資管理人參與企業年金運營有利于企業年金的發展

自1987年設立第一家企業集團財務公司至今，中國企業集團財務公司已由初建時期的較小規模、較單一品種經營，發展到如今的實力日益強大、業務范圍日趨合理規范。截至2011年底，我國企業集團財務公司已成立了127家，有統計的118家財務公司資產總額達18215億元，凈資產達2302億元，利潤總額達360億元[13]。

當前，中國大型國有企業引領年金市場。從中國目前企業年金市場結構分析，90%以上的企業年金基金都來自于大型國有企業，推進國有企業財務公司擔任企業年金投資管理人，對于拓寬年金投資范圍、提高年金收益水平、擴大年金市場、促進年金可持續發展都可以發揮積極作用。

4.1國企財務公司作為投資管理人有利于提高年金基金收益水平。

一方面財務公司是企業集團的內部機構，集團公司會將年金的保值增值作為一項重要指標對財務公司進行考核，促進財務公司配置最優秀的人才加強企業年金的投資管理。另一方面財務公司員工自身也是年金的利益直接相關者，由其承擔投資任務，必然將年金的安全性和盈利性放在突出位置。

國有企業財務公司承擔投資管理人有利于探索將企業年金投向貸款，實現年金增值與服務實體經濟雙贏。雖然目前法律規定企業年金基金不得用于向他人貸款，但隨著中國企業年金規模的快速增長、以及金融服務實體經濟的需要，通過國有企業財務公司將年金基金貸款給大型國有企業，仍有其積極意義。

一是能夠提升企業年金的安全性和收益性。大型國有企業集團擁有雄厚的經濟實力和良好的經營業績，是各類金融機構爭相服務的對象，尤其是貸款的優質投放客戶。國企財務公司是企業集團的內部銀行，熟知集團內部信息，掌握著集團最優質的客戶與項目資源。由財務公司作為本企業集團年金的投資管理人，將年金用貸款的方式投放到集團內部最好的企業，在中國當前市場環境尚不完善的情況下，特別有利于企業年金在確保安全的前提下獲取最大的收益。如果由財務公司發放貸款，一年期的利率也將達到6.56%，遠高于企業年金2010年3.41%[14]、2011年-0.78%的投資收益水平。

二是能夠直接促進實體經濟發展。當前，允許年金投資股票、債券，并且也未禁止年金投資于本企業股票、債券，如2011年末中國農業銀行年金重倉持有自家股票，年報賬面金額達13.46億元。通過投資股票、債券雖然也能促進實體經濟發展，但也使年金承受證券市場動蕩的風險。如果允許年金向優質國有企業貸款，可以在服務實體經濟發展的同時，較好地分散中國證券市場不健全對企業年金帶來的投資風險。

三是將貸款作為企業年金投資品種之一，也是國際上的通行做法。下表為西方發達國家養老金投資工具中部分品種的投資比重與實際回報。從中可以發現，貸款同樣是投資工具中重要的一類[15]。

4.2國企財務公司作為投資管理人有利于提高企業集團建立年金的積極性。

大型國有企業在中國企業年金市場中占絕對份額，其積極性高低對于年金市場的發展起著決定性的作用。由于目前中國資本市場并未完全成熟，投機風險依然存在，企業年金對外委托給證券公司或基金公司，通過資本市場分享國民經濟高速成長的收益還有一定的困難和不確定性，這構成了制約企業年金發展的負面因素。企業將年金投資于現行規定的貨幣類與固定收益類產品，回報過低，甚至跑輸CPI，企業年金就僅僅是一個儲蓄計劃而已，導致企業和職工建立企業年金的意愿不足。

當前，中國企業年金監管機構沒有獨立出來，監管組織力量薄弱。社保基金和企業年金均由人力資源和社會保障部基金監督司一個機構監管，其中負責監管企業年金的只有2-3人，監管人員數量太少，根本無法滿足企業年金市場監管的需要，形勢嚴峻。反觀美國，勞工部下轄雇員福利保障局負責企業年金的監管，目前其規模已經超過800多人。法治環境不健全，企業和職工存在對年金外部委托機構道德風險的擔憂，基金公司頻繁出現的“老鼠倉”讓人心有余悸。

財務公司作為企業集團的“內部銀行”，由其承擔所在企業集團年金投資管理人職責，一是可以防范信用風險。委托外部機構對于企業來說存在嚴重的信息不對稱，委托“內部銀行”可以減少企業因自己出錢、自擔風險委托外部機構投資帶來的抵觸和信息不對稱可能導致的風險。二是降低整體成本。企業集團將年金基金委托財務公司投資，可以將原來支付外部投資管理人的費用留在集團內，降低企業年金管理的整體成本支出，并更容易被企業接受；三是可以更好地實現企業年金委托人、受托人對投資管理人的全面監督。由于集團化管理，企業集團可以對財務公司的管理團隊、投資水平、年金運作流程、投資成效進行全方位、全過程監督，從而也更加放心。因此，如果允許企業年金委托內部財務公司作為投資管理人，更有利于提高企業集團建立年金的積極性。

4.3國企財務公司作為投資管理人有利于企業年金的長遠健康發展。

企業年金具有長期性的特征，資金積累周期長達幾十年之久，追求長期均衡穩定收益和可持續發展是企業年金運營的要求。財務公司作為投資管理人具有以下優勢：

一是有利于長遠規劃年金投資。財務公司作為企業集團的內部機構，必然會站在集團長遠發展和年金穩健增長的角度，對年金基金投資進行中長期規劃，優化年金資產配置，避免委托外部機構可能帶來投資策略頻繁調整等不利因素。

二是有利于降低投資成本對年金投資帶來的負面影響。僅就企業年金投資管理這一單項業務來說，由于市場規模有限，市場主體眾多并且業務模式雷同，競爭激烈，銷售展業困難，利潤微薄，大多難以彌補年金管理的巨額投入，甚至難以彌補可變成本，面臨生存困境。據《企業年金基金管理試行辦法》規定，投資管理費是1.2%。實際上市場各個主體的取費現狀遠遠低于上述標準，投資管理費根據投資產品的不同，常常在0.4%-1%之間，大大低于運營和服務成本的價格[16]。但是出于穩定客戶的考慮，投資管理機構往往要通過其它業務填補此項虧空，無奈地“硬撐”下去。然而，如果年金管理業務長期不能實現自我盈利，投資管理機構必然會降低服務質量，忽視甚至侵蝕企業年金受益人的合法權益，最終損害企業年金市場的可持續發展。

國有企業財務公司依托關系國計民生的大型集團企業，資產規模大、盈利能力強、流動性與安全性俱佳。2011年國有企業財務公司資產總額17235億元，營業收入4615億元，利潤總額334億元，不良資產率0.21%，撥備覆蓋率711%，流動性比率54%[17]。如果由財務公司作為投資管理人管理本企業集團年金，不會將投資管理費作為重要收入來源，在未按《企業年金基金管理試行辦法》規范之前，大多數財務公司均是無償為集團管理企業年金。由于財務公司是集團內部機構，企業年金是本單位全體職工的養老錢，集團公司會將年金的保值增值作為一項任務對財務公司進行考核。因此，即便管理費收入微薄，財務公司依然會盡心盡責運營好企業年金。

4.4國有企業財務公司作為投資管理人不會損害年金的安全性和職工利益。

各國監管部門均通過不同方式，避免企業在經營不善時，挪用企業年金損害職工利益。在中國，《企業年金基金管理辦法》第八條明確規定了“企業年金基金財產獨立于委托人、受托人、賬戶管理人、托管人、投資管理人和其他為企業年金基金管理提供服務的自然人、法人或者其他組織的固有財產及其管理的其他財產。”這為保證企業年金基金的獨立性提供了法律保障。并且，國有企業財務公司作為投資管理人，因其受到更多的監督，也不會影響企業年金基金運作的獨立性和安全性。

一是人力資源和社會保障部的監督。《企業年金基金管理辦法》規定人力資源社會保障部依法履行監督管理職責。

二是托管人的監督職責。《企業年金基金管理辦法》第三十五條明確規定托管人發現投資管理人投資在違反法律、行政法規、其他有關規定或者合同約定的，應當拒絕執行，立即通知投資管理人，并及時向受托人和有關監管部門報告。

三是受國資委等國家機構的監督。國資委、國務院派駐企業集團監事會等機構每年會對國有企業經營情況，包括企業年金建立和運作情況、財務公司經營情況進行檢查和監督，使企業年金完全置于國有資產管理部門的管理之下。這是委托外部機構很難延伸到的。

四是受到中國銀監會的監督。中國銀監會作為財務公司的監管部門，通過各類現場或非現場監管，全面監督財務公司經營管理，包括受托管理年金的合規性，促進財務公司依法合規管理年金。

五是企業職工的監督。職工是企業年金的直接受益者，也是年金投資最有力的監督者。財務公司作為投資管理人有利于將年金運作直接置于企業職工的全面監督之下，使國有企業集團或財務公司很難因彌補虧損或其他原因損害職工利益。

5.結語

綜上分析，目前中國養老社會保障體系中各支柱失衡，壓力主要集中在作為第一支柱的基本養老保險和作為第三支柱的公民自愿積累養老儲蓄上。相比之下，作為第二支柱的企業年金的替代率僅為1%，顯得非常落后，沒有承擔起相應的責任，沒有發揮相對應的作用[18]。導致企業年金替代率低的關鍵在于企業建立年金的積極性不高，而投資管理人外部委托又是影響企業積極性的重要因素之一。將大型國有企業財務公司納入投資管理人隊伍，利用其內部委托的優勢，提高企業年金的安全性、收益性與流動性，從而提高國有企業建立年金的積極性，并通過國有企業的示范和帶動，引導其他所有制企業年金的建立，有助于擴大企業年金覆蓋面，增強企業年金的養老保障功能。

注 釋：

[1]鄭秉文.《職工退休年齡必須延遲》，東方早報，2012年03月15日。

[2] 鄧大松、劉昌平.《中國企業年金制度研究（修訂版）》，人民出版社 ，2005年，第1頁。

[3]楊帆、鄭秉文、楊老金.《中國企業年金發展報告》，中國勞動社會保障出版社2008年，第7頁。

[4]鄭秉文.《中國養老金發展報告2011》，經濟管理出版社，2012年，第69頁。

[5]楊帆、鄭秉文、楊老金.《中國企業年金發展報告》，中國勞動社會保障出版社2008年，第136頁。

[6]鄭秉文.《中國養老金發展報告2011》，經濟管理出版社，2012年，第110頁。

[7]鄭秉文.《中國養老金發展報告2011》，經濟管理出版社，2012年，第49頁。

[8]《企業年金去年虧損超20億，投管人能力懸殊》上海證券報，2012年3月29日

[9]《全國社會保險基金監督暨企業年金工作座談會在西安召開》，中國勞動保障新聞網，2012年3月26日

[10]《我國基金業發行熱認購冷》，人民網，2012年2月7日

[11]《企業集團財務公司2011年度行業統計數據》，財務公司協會內部資料，2012年，第1頁。

[12]銀監會2012年度監管會議，內部報告，2012年3月26日

[13]《企業集團財務公司2011年度行業統計數據》，財務公司協會內部資料，2012年，第1頁

[14] 鄭秉文.《中國養老金發展報告2011》，經濟管理出版社，2012年，第49頁。

[15]楊長漢.《中國企業年金投資運營研究》，經濟管理出版社，2010年，第138頁。

[16]楊帆、鄭秉文、楊老金.《中國企業年金發展報告》，中國勞動社會保障出版社，2008年，第131頁。

篇3

部門職能：

全面負責機場公司的財務管理工作，保證各項工作合理、有序進行，為公司決策提供科學的參考資料。加強財務預算管理，做好機場公司收入結算和成本控制工作，根據會計準則、財務通則，按現行會計制度及時準確地完成各項會計核算。

負責機場公司節能降耗、經營績效考核工作。

工作職責：

一、收入核算

1.負責制定及完善公司收入核算相關管理規定;

2.負責公司航空性及地服收入的核算工作;

3.負責公司非航及其他收入的核算工作。

二、費用報銷

1.負責制定及完善公司內部報銷管理規定、差旅費報銷實施細則、資金審批權限管理規定及財務制度執行考核辦法等相關管理規定，并組織實施;

2.負責報銷單據的審核、資金撥付、賬務處理等工作。

三、 資金管理

1.負責對公司各類資金收付加以管理，并真實記錄每筆經濟業務的發生;

2.負責對公司資金進行管理，將公司閑置資金進行定期存款業務，增加公司利息收入;

3.負責及時催收航空性等應收款項，及時回籠資金。

四、投資管理

1.參與公司所有投資的談判工作;

2.負責制定各基建項目指揮部財務內部報銷管理辦法;

3.參與固定資產投資驗收工作;

4.負責在建工程、固定資產賬面管理工作，并對出售、調撥、報廢和清理等資產進行相關賬務處理;

5.配合市場規劃部進行固定資產清查工作。

五、稅金管理

1.負責各類稅金的計提、申報及繳納工作;

2.負責發票的領取、使用、保管工作;

3.負責發票抵扣聯的認證、裝訂工作。

六、報表管理

1.負責華北局、首都機場集團、財政局、內蒙機場集團各類月報、年報的編報工作;

2.負責統計局月報、年報的編報工作;

3.負責編報公司內部分析報表，及時準確反映公司預算執行及經營情況。

七、預算管理

1.負責制定預算管理及考核相關管理規定;

2.負責收集匯總各部門運輸生產預算、費用預算、投資預算、人工成本預算，將通過公司會議審定通過的年度預算上報集團公司;

3.根據集團公司下達的年度預算，以及公司各部門年度預算需求，分析整理各部門年度預算需求并報公司預算委;

4.監控各部門預算執行情況，按照各部門預算嚴格控制各部門費用支出，以保證公司年度財務預算的完成;

5.負責對各部門預算執行情況進行考核。

八、 合同簽署的審核

在合同簽署的審核中，財務審核側重于對合同中涉及財務條款的審查與核對：

1.對合同金額進行審核;

2.對結算條款進行審核;

3.對涉稅事項進行審核;

4.對特殊事項進行審核;

5.負責合同印花稅的計算工作。

九、會計檔案管理

1.按照會計檔案管理辦法，對會計檔案進行裝訂、保管;

2.按照會計檔案管理辦法，對會計檔案進行歸檔;

3.按照會計檔案管理辦法，參與會計檔案的銷毀等工作。

十、保險業務管理

負責機場公司機場責任險等保險業務的辦理及理賠工作。

十一、節能減排

1.制定公司節能減排管理規定和節能減排考核方案;

2.組織實施公司節能減排管理。

十二、績效管理

篇4

關鍵詞：創新思維 財務管理 轉型升級

一、體系創新，保證財務管理不失控

目前S集團公司業務已經基本形成全省覆蓋，涉及土地整治、高標準農田建設、土地綜合開發、房地產開發、城市基礎設施建設、公共服務設施、旅游酒店投資管理、礦產開發及礦山環境治理等多個領域。會計核算比較復雜，涉及多項會計準則的運用，對財務管理工作提出較高要求。針對這種情況，通過積極探索，發現采用財務集中管理模式能夠有效解決會計核算層次多、納稅復雜等方面的問題。財務集中管理就是將集團的優勢財務管理人力資源集中到總部，集中解決財務、稅務等方面的重大問題，有效解決財務人員分散和人員不足的問題，提高集團總部各項財務決策的執行力，提高財務人員的工作效率和工作水平，也便于財務人員的互相探討學習，共同提升業務水平，提高財務業務管理水平，有力保證財務管理不失控。

二、人才創新，保證財務管理不斷檔

S集團公司始終堅持人才戰略，從戰略的高度認識到高素質人才的重要性，大力引進和培養集團發展所急需的財務管理人才，按照崗位需求有計劃地通過多種方式引進專業人才加入集團財務管理團隊。目前已經建立了合理的老中青搭配財務工作者梯隊，保證財務工作者不斷檔及業務的有效延續，起到很好的“傳幫帶”作用。

2013年到2015年的三年時間內，S集團公司通過各種途徑共招聘財務專業研究生10名、具有中級職稱的人員10名、高級職稱3名，并引進陜西省國家會計領軍人員1名。目前在崗財務人員30名，95%以上的財務人員具有財務專業背景，學歷最低為大學本科。其中5人已經通過注冊會計師考試，在財務管理崗位上的領導者都具有中高級職稱。這些人才成為集團財務管理的中堅力量。通過合理的財務人員規劃和悉心培養，S集團公司財務管理核心團隊已經建立。財務人員的管理創新，不僅保證S集團公司財務管理工作水平提高，而且這些人才將成為集團發展的不竭源泉。

三、制度創新，保證財務管理不失法

S集團公司財務管理工作始終堅持“以產權管理為核心，以制度管理為依據，以預算管理為抓手”的原則，不斷完善各項財務管理制度，保證各項業務按照財務制度處理。制定完善了《固定資產管理制度》、《貨幣資金管理制度》、《工程項目財務管理制度》、《差旅費管理辦法》、《財務管理制度》、《費用支出報銷規定》、《內部審計管理辦法》、《各單位負責人員任期經濟責任審計實施管理辦法》等一系列的財務及審計方面的管理制度。

與此同時，S集團公司將發展科研實力作為提高企業核心競爭力的關鍵，如何保證科研項目經費的有效利用是完善財務管理制度的重中之重。因此，根據業務需要，為了保證S集團公司課題科研經費的合理合規使用，加強課題科研經費的會計核算和資金管理到位，S集團公司專門制定了《陜西省土地整治工程技術研究中心經費管理暫行辦法》，規范課題經費的申請、使用管理，做到以制度管理為依據，保證財務管理不失“法”，提升S集團公司財務管理的水平。

四、職能創新，保證財務管理不失重

篇5

這是中國證券市場上最大規模的一宗股權交易。

6月27日，A股市場上最炙手可熱的公司之一――中信證券（上海交易所代碼：600030）宣布，規模達5億股、金額總計46.45億元的定向增發圓滿完成。由此，中信證券資本金突破100億元，市值躥升至500億元。

此次中信證券增發的巨額股票，全部由中國人壽股份有限公司（香港交易所代碼：2628，下稱中國人壽）及其母公司中國人壽集團公司認購；這也是坐擁5000億元保費收入、年新增資金1500億元的中國人壽迄今最大的一筆投資。

不過，相信這一紀錄很快就將被打破。中國人壽在基建設施、能源、金融方面的直接投資計劃已經越來越清晰。此間的市場消息表明，在包括廣東發展銀行、南方電網等大型項目的談判中，均可以看到中國人壽的身影。事實上，作為中國最大的機構投資者，中國人壽自去年下半年以來在投資領域不斷擴張，已成為股票市場和私人股權投資市場的一道風景。

“在投資方面，中國人壽現在可以說是從沉睡中蘇醒了。”花旗美邦董事總經理、中國研究主管薛瀾這樣向《財經》記者評價。

“閃電”介入

中信證券的增發，啟動于今年“五一”長假前后。5月7日，中國證監會公布了《上市公司證券發行管理辦法》（下稱《辦法》）。次日，中信證券便召開了董事會，根據《辦法》審議通過了非公開增發股票的預案。預案指出，G中信擬非公開發行不超過5億股人民幣普通股（A股），發行對象不超過十名機構投資者，股份自發行結束之日起，12個月內不得轉讓。

中信證券常務副總經理程博明會后向《財經》記者表示，這畢竟是《辦法》之后的第一筆增發，當時中信證券對于融資的前景并沒有太多的把握，“公司的考慮首先是怎樣把事情做成”。

根據這個思路，公司的定價緊守《辦法》所規定的融資底線，即發行價格不低于定價基準日前20個交易日公司股票均價的90％，也就是每股8.37元。與中信證券上市三年間約為每股7元的平均股價相比，已經有一定溢價空間。

按照最初的設定，中信證券發行對象不超過十名機構投資者。據程博明表示，尋找和確定戰略投資者，一方面是要實力雄厚，另一方面雙方對金融有著共同的理念，能夠帶來同業機會和管理經驗。按照這個條件，中信證券內部考慮過市場上潛在的合作伙伴，其中包括中國人壽。

中國人壽是從中信證券預先的詢價中得知增發消息的。根據中信證券的設想，構投資者最低認購額不應低于3000萬股，然而，中國人壽方面的反饋超乎了他們的預期。

雙方的結合無需太多的鋪墊和過渡。僅一天之后，中信證券便收到了中國人壽方面的答復――明確表示希望全部買下5億股。其中，中國人壽股份有限公司認購3.5億股，中國人壽集團認購1.5億股，認購價格為每股9.29元，高于最初設定的每股8.37元。

這意味著，中國人壽系統將擁有超過16％的中信證券股權，成為僅次于中信集團的第二大股東；中國人壽將會影響公司治理結構，并將對中信證券有著明確的財務指標壓力。

對于這樣一個“超級買家”，中信證券此前并未有太多的思想準備。據稱，中信證券董事長王東明思考了很長時間，最終接受了這一安排。根據中信證券方面的正式說法，此后的認購雖然相當踴躍，但由于與中國人壽業務上的互補性和未來合作的可能前景，二者最終走到了一起。

中國保監會則特批了中國人壽和中國人壽集團的這一股權交易。由于中國人壽集團公司和股份公司還分別持有867.45萬股和460.71萬股隨時可以變現的流通股，兩公司最終合并持有中信證券5.13億股，占總股本的17.22％，分別為中信證券第二大股東和第五大股東。在定向增發前，中信證券的第一大股東是中信集團及其子公司，持有9.8億股，占比39.49％；發行后，中信集團繼續保持第一大股東位置，占比下降為32.87％。

中信證券本次募集46.45億元，公司股本增加到29.815億股；增發后，中信證券凈資產突破100億元。消息公布后，中信證券股價一路上漲，截至7月7日，中國人壽的股權投資已經獲得了30多億元的賬面盈利。

各取所需

盡管雙方的結合來得有些突然，但中國人壽和中信證券的聯姻已經贏得了不少掌聲。

在中信證券方面，資本金約束已經成為發展的瓶頸。2005年迄今，中信證券運作的一系列收購消耗了大量資金，繼收購和重組中信萬通證券公司后，中信證券在2005年出資16.2億元，全面收購原華夏證券的證券類資產，后斥資5.7億元發起設立中信建投證券公司；參與創設建投中信資產管理公司；斥資7.81億元收購金通證券；2006年出資3.3億元收購華夏基金等。收購支出已超過43億元。

中信證券增發前凈資產為56億元左右，可用資金規模有限。截至2005年底，中信證券首發的籌集資金已經使用完畢。當時由于再融資尚未開閘，增發未能正式提上日程。公司董事會秘書譚寧表示，公司現金流已面臨一定的壓力，若不及時補充資本，新業務的拓展將受到制約。

與證券公司恰恰相反，保險公司最為焦慮的，是不斷增長的投資壓力。截至2005年12月31日，中國人壽的投資資產為人民幣4943.56億元。近幾年中國人壽保費收入增長迅速，每年新增保費收入約1000多億元需要進行投資；連同滾動產生的保費收入和以往投資收益，中國人壽股份公司每年的新增投資額度約有1500億元之多。隨著保費的正常增長，這個額度仍有上升空間。

從資產配置看，中國人壽資產固定收益類投資占據絕大多數，股票投資比例偏低，投資品種單一。2005年中國人壽新增投資1000多億元，其中股票權重僅占1％，共約40多億元。此外，購買基金的比重達到100多億元――絕大部分資金仍為銀行存款和債券，目前債券比重已經超過銀行存款，占50％左右。

與之相應，2005年，中國人壽投資收益率為3.86％，雖略高于行業平均水平，卻難以構成盈利的堅強支柱。

“以前銀行比較歡迎大額存款，通過協議存款，中國人壽獲得的利率也比較高。但是今天的情況是流動性泛濫，銀行并不想擴大存差。存款到期之后，如果再想獲得相同條件高利率的安排已經很難，這就要求保險公司尋求收益率更高的投資機會。”花旗美邦中國研究部主管、董事總經理薛瀾認為，中國人壽擁有巨額資金，不會滿足于小型的二級市場投資。其進入中信證券，扮演的是所謂“戰略性財務投資者”角色，即通過積極參與公司治理，提高公司業績，謀求較高的回報率。

高華證券一位分析員也表示，由于市場流動性過剩導致債券收益率普遍偏低，必然會對保險公司的整體收益能力造成影響。壽險公司一般希望有4％以上的投資回報率，僅靠存款和債券將很難保證。

“在這個時點投資中信證券，對中國人壽是一件好事。我們認為，中國證券市場今年是轉型之年，中信證券跟隨大勢最近，將來在融資融券、IPO、經紀業務等方面的增長前景都比較好。投資券商不但可以改善回報，還可以分散風險。”摩根大通中國研究主管龔方雄如是說。

中國人壽投資券商，很自然地引發了市場關于“混業經營”的遐想。事實上，中國人壽和中信證券只是簽定了合作備忘錄，尚未就業務融合創新方面有具體安排。不過也有分析認為，在中國人壽大量的資金管理、財務顧問業務方面，中信證券將會擁有更多的市場機會。

值得注意的是，中國人壽關于“混業經營”的策略，并不同于幾乎擁有全部金融牌照的平安集團。“我們的策略始終會以主業為主。至于進入其它金融領域，更多地會采取參股的方式。”中國人壽股份公司投資管理部總經理劉樂飛稱。

投資轉向

恰在中國人壽與中信證券宣布增發成功的前一天，國務院出臺了《關于保險業改革發展的若干意見》（簡稱“國十條”）。其中，對于保險公司投資于銀行、不動產和基礎設施，都以國務院層面的文件作出了肯定。這對于中國人壽而言，無疑是對其自2005年以來擴寬投資渠道努力的一支“強心劑”。

自去年5月楊超接替王出任中國人壽董事長以來，一方面，積極推動政策面對于投資渠道的放寬，從境外投資H股、基礎設施到不動產，均得到了來自保監會的政策支持；另一方面，也完成了對公司內部投資架構的部署。股份公司投資管理部招納了一些投行才俊，同時任命集團公司副總經理繆建民兼任中國人壽資產管理公司總經理，使股份公司投資部與資產管理公司工作的銜接更為順暢。

2005年以來，中國人壽也成為紅籌國企中最受追捧的股票之一，從每股5港元左右飆升至目前的12港元，按總市值計算，已位列全球第九大保險公司。

在這一背景下，中國人壽的投資動作更為積極主動。去年11月，建行在香港上市；中國人壽最終獲得特批，動用2.5億美元境外外匯資金，認購4億股建行H股。

今年6月，中國人壽、中國平安等保險公司均躋身于IPO行列。中國人壽集團公司、中國人壽股份公司獲批以購匯方式，認購中國銀行在H股市場的IPO股份總金額達23.5億港元，共獲配78842萬股，這是中行12家基礎投資者中入股最多的一家。6月29日，中國人壽董事長楊超又在公開場合表示，中國人壽有意入股農業銀行。

中國人壽投資策略調整的軌跡，從其今年5月公布的2005年報之中亦可窺見一斑。業績報告表明，公司增加期限較長的債券投資，減少協議存款，采取積極穩妥的股票投資策略，優化外匯資產結構，延長資產久期，改善資產負債匹配狀況。

除了在股票市場上的投資，中國人壽投資部門的一舉一動，已經越來越像一家大型私人股權投資基金（private equity fund）。除了參股中信證券，中國人壽還曾試圖在中行、工行等上市前的引資中分一杯羹，惜乎未果。

“中國人壽今后大約會把總資產的10％左右放到直接投資里來。從海外經驗看，這一比例并不算高，尤其在歐洲，保險公司的股權投資比例要大大高于美國。”中國人壽一位高管對《財經》記者表示，“我們的直接股權投資才剛剛開始”。

目前看來，中國人壽的投資重心主要放在了金融、消費品、能源交通、基礎設施等領域；在提高回報率的同時，也勢必對中央和地方的國有企業改革以及證券市場的收購兼并行為起到推動作用。與其它進行直接投資的資金一樣，中國人壽謀求的是投資對象公司治理結構的改善。

“中國人壽的進入，還可以為國有資產管理形式進行有益的探索。中國人壽參股其它國有企業，既可以維護一些戰略企業國有控股的地位，又可以更多地引入市場化因素。”劉樂飛稱。在一個資金多于項目的環境下，中國人壽正在試圖將自身的優勢最大化。比如作為財務投資者，中國人壽試圖與外資組成投資團，對國有企業進行收購，這在一定程度上可以緩解外資進入時引發的矛盾。

中國人壽風生水起的投資，在業界引起越來越多的關注；同時，如何控制和管理投資風險的問題也被更多地提及。

目前，國內保險公司的資金管理基本上都是自行運用，而國際大型保險公司則往往需要分散風險，特別是將相當一部分資金交給市場上的基金進行管理，這樣，也可以為保險公司的內部回報率建立一個基準（benchmark）。與此同時，如何在投資管理過程中發揮專業機構的作用，而不是將所有責任一力承擔，也是保險公司需要認真對待的問題。

本刊記者王虎對此文亦有貢獻

保險資金投資演變

2002年修訂后的《中華人民共和國保險法》第105條規定，保險公司的資金運用，限于在銀行存款、買賣政府債券、金融債券和國務院規定的其他資金運用形式。保險公司的資金不得用于設立證券經營機構，不得用于設立保險業以外的企業。

2003年6月，保監會公布了新的《保險公司投資企業債券管理暫行辦法》，其中規定，今后中國保險業投資企業債券的范圍，由只允許投資三峽、鐵路、電力、移動通信等中央企業債券，擴大到自主選擇購買經國家主管部門批準發行、并經監管部門認可的信用評級在AA級以上的企業債券，投資企業債券比例由目前不得超過總資產的10％提高到20％。

2004年10月，保監會頒布《保險機構投資者股票投資管理暫行辦法》，規定符合條件的保險公司可通過資產管理公司或者直接投資股票。

2005年2月，保險資金可以獨立席位直接進入股市。

2005年8月，保監會頒布《保險機構投資者債券投資管理暫行辦法》，新增加企業短期融資券，保險公司可投資的債券品種包括國債、央行票據、金融債、次級債券、次級定期債務、企業債、可轉債及短期融資券。同時，保險資金投資企業債券余額占保險公司總資產比例，由原來的20％提高到30％。

2005年9月，保監會《保險外匯資金境外運用管理暫行辦法》，允許保險外匯資金在境外運用，并可適量投資紅籌股。

2006年3月，保監會頒布《保險資金間接投資基礎設施項目試點管理辦法 》，規定保險公司可間接投資基礎設施項目，目前先從試點起步。

篇6

關鍵詞：經營戰略 財務管理 問題

中國煙草明確提出要積極實施“走出去”的國際化經營戰略。那么，中國煙草企業作為中國煙草國際化經營的主體將如何面對國際市場的考驗呢，其財務管理還存在哪些問題，又將做出何種選擇或改變去適應國際市場的需要呢？這些都是值得我們思考的問題！面對復雜多變的國際煙草市場，中國煙草企業應該充分認識自身財務管理存在的問題，有的放矢地加強和完善企業的財務管理，更好地推動中國煙草實施國際化經營戰略。

一、風險管理意識淡弱

目前，中國煙草企業沒有樹立起風險觀念，風險意識很弱。中國煙草行業作為一個特殊的行業，可以說一直以來在國內的地位是無人可以替代的，這就導致，在企業管理的各個層面對風險都不夠重視。中國煙草企業長期以來經營結構不合理，嚴重依賴進口業務，以滿足國內市場的需要，接觸的客戶也基本上是長期合作的信的過的老客戶，這就更加淡化了財務管理者的風險意識。對資金管理和外匯經營上的風險防范也多限于進口環節，有限的范圍內。

中國煙草體制變革后的外貿企業重心外移、面對著國際市場的環境下，財務風險將進一步加大，其風險管理必將面臨著嚴峻的挑戰。

中國煙草企業國際化經營，參與國際貿易和國際投資的不斷深入，對外開放領域不斷擴展，企業的業務逐漸面向國際市場，都不可避免地面臨著多方面風險的威脅。過去，在原有體制下，風險管理方面存在的問題要引起高度重視，特別是財務風險的管理，另外，國際化經營中的外匯風險、應收賬款風險也是值得重視的方面，因此要加強財務風險等各個方面的風險管理，以保證企業在國際市場競爭中立足并保持健康平穩的發展。

二、資金缺乏統一管理，使用率低

我們國家目前對煙草行業實行“統一領導，垂直管理，專賣專營”的管理制度，集中統一管理是煙草行業的一大優勢。但行業集中統一管理的優勢在資金管理方面沒能很好地發揮，出現了不少問題，在資金集中管理上的問題尤為突出，資金運作缺乏有效的監控，資金使用缺乏統一的管理體制，資金使用率低，給煙草行業帶來了巨大的損失。國家對煙草行業實行高度集中統一的專賣管理體制，以法律形式確定煙草專賣，是一種壟斷經營。煙草行業的這種特殊性，使少數企業經營者重經營輕管理，重核算輕理財。從近年的煙草行業清產核資的結果來看，煙草企業的財務管理，特別是資金管理是一個需要重點加強的方面，資金監管存在一定的問題，資金使用的安全性、規范性、有效性監管力度不夠。資金的使用和結算環節的監督力度不夠，現有資金管理中心的資金運作有待規范和加強。中國煙草企業目前業務重心仍然偏重于國內，資金管理也僅限于國內資金資源的調度。對所屬幾家海外投資機構的資金管理則主要是通過境外全資子公司進行的，對其資金管理的重視程度不夠，可以說在國際資金管理這一方面更是十分欠缺，與其他跨國煙草公司相比還有很大的差距。因此，進行國際化經營，必須狠抓資金管理。

中國煙草企業國際化，資金管理極為重要，目前，中國煙草企業對資金管理尚未重視起來，這將是中國煙草國際化過程中應加強的重要一環。本人認為，應建立健全相對集中的資金管理體系，突出資金管理在企業財務管理中的中心地位，對企業的資金運動實行集中管理和全程監控。

中國煙草“走出去”實行國際范圍經營，資金將在世界范圍內流動，這將對資金管理提出更高的要求。加強資金管理可以緩解企業國際經營的資金不足，擴大資金規模，降低成本提高效益，強化總公司對整個集團資金流轉的控制，謀求財務資源的聚合協同效應。

三、投資管理機制不完善

目前，中國煙草企業的投資運作基本由企業高層決策，財務管理人員無權參與或參與程度很低。沒有設立專門的投資管理機構，投資監管體系不健全，投資管理制度不完善。原有的實行總分公司時代，總公司對分公司的投資只是形式上的，不具實際意義，因此，總公司在國有資產保值增值的前提下，對投資方面的管理自然不予重視。母子公司體制改革后的現階段，中國煙草企業僅有的幾家海外投資機構，形式多樣，既有有限責任公司又有代表處形式，同樣缺乏統一的投資管理體系。這將是今后中國煙草國際化經營，參與國際市場競爭的一個薄弱環節。

篇7

企業會議格式范文1會議時間：20xx年3月3日9：00

會議地點：辦公樓509會議室

主 持 人：XXX

參會人員：XXX XXX XXX XXXX

會議記錄：XXX

3月3日的上午，公司總經理在公司509會議室召 開總經理辦公會議。會議聽取了辦公室關于參與20xx年國際酒類博覽會相關事宜，會議審議了公司投資項目管控模式及機構調整方案、公司多元化企業管理體制改革實施方案，討論研究了相關事宜。

現將會議議定事項紀要如下：

一、關于參與20xx年酒類博覽會相關事宜。

8月24日，酒類博覽會執委會來函，擬于20xx年9月9日至13日在貴陽舉辦第二屆酒類博覽會(以下簡稱酒博會)。希望我司按照省政府有關要求，積極參與并給予相關支持。會議認為，此類情況要理性對待，一旦投入就要對品牌形象傳播產生積極效果。會議明確：一是在酒博會會場租用一定場地開展企業形象和品牌形象宣傳，費用控制在XX萬元左右。

二、關于公司領導休年休假事宜。

自公司執行帶薪休假制度以來，公司處以上干部大部分未 休過假。為此，會議明確，今年北京會議前后，公司領導班子成員帶頭執行年休假制度。

三、審議通過《公司投資項目管控模式及機構調整方案》。 有關生產廠易地技改工作要全面實施，建設項目要啟動，投資項目管控模式及機構調整應著重解決：技改項目如何在講求質量的前提下高效推進;如何使用好現有的人力資源;如何確保項目建設上不出問題、不出廉政問題;集中管理和充分授權如何實施四個方面問題。綜合計劃部要認真梳理、匯總會議意見后進行調整。

四、審議通過《公司多元化企業管理體制改革實施方案》。 法律與改革部按照會議意見修改后報XXX。會議明確，一是公司多元化管理體制改革的定位為已成立公司投資管理公司為契機理順公司投資管理關系。二是投資管理公司批復后，人力資源部上相關部門提出人員配置意見。先要明確需求，再確定崗位配置，關鍵要組建好管理團隊。三是勞動用工分配管理，一開始就要把事做正確。人力資源部商投資管理部進一步理順勞動用工關系。四是公司多元化投資管理體制改革工作組抓緊推進投資管理公司建立的各項工作，待人員配置完成后，在理順管理關系。

發：公司各部門、各單位

送：公司領導、副巡視員、總經理助理

XXX有限責任公司辦公室

20xx年10月17日印發

企業會議格式范文2一、關于優化組合后工薪發放問題

1.機關及各礦從9月1日起執行新的工薪標準，具體明確如下：

(1)各礦副礦級以上人員和公司安全生產系統部長，月薪標準按年薪的十二分之一發放。

(2)公司安全生產系統科長，工薪按優化組合方案所確定的月工資水平標準執行。

(3)機關非礦類部(科)長，工薪均按照優化組合方案所確定的一級標準執行。

(4)集團公司科員的工薪級別，由各部領導組織考核，根據能力和成績提出工薪級別標準，經分管副總審核后，報公司領導批準執行。

2.機關和各礦九月和十月份工薪不再追溯考核，十一月和十二月份公司要對工薪實行考核發放制。

3.公司副總級領導已有工薪待遇的，暫按原有標準發放。暫還沒有確定工薪的，等董事長回來確定。

4.關于各礦停產期間工薪管理辦法

會議明確，各礦因自然災害等不可抗力原因而造成停產的，公司暫按如下原則辦理：

(1)在停產期間，未開展任何有效的工作來啟動、恢復生產工作的，整個礦井領導的工薪按70%發放。

(2)在停產期間，為了啟動、恢復生產積極工作(如設備安裝、調試)的，整個礦井領導的工薪根據工作的實際效果按

80%、85%或90%發放。

5.關于公司機關值班及下井補助標準

(1)參加公司安全生產值班的人員，建議每人每班補助80元。

(2)集團公司人員下井補助，建議部長50元、科長30元、科員20元。

二、關于下一步績效考核辦法

1.公司對各礦后二個月考核辦法，由總工程師吳志祥、基建副總鄭成樑、總經理助理任恩昌根據《煤礦安全生產質量標準化考核辦法》進行修訂補充，作為公司11、12月份對各礦副礦級以上人員考核依據。

2.公司對機關安全生產部門人員的考核辦法，由總工程師吳志祥、基建副總鄭成樑、總經理助理任恩昌，抓緊制定安全生產系統人員的考核細則辦法，從11、12月試行，年底修訂后正式推出考核制度文件。

3.非礦類機關人員考核辦法，依據已定考核標準執行。

三、關于員工工休問題

會議明確，從現在到年底，員工出勤、請銷假及工休暫定為：

1.省內員工工作26天為全勤，省外員工工作24天為全勤。

2.各礦、各部門在保證不影響工作的情況下，可合理安排員工輪流工休。

3.因工作原因工休日無法安排休息的，經考勤部門核實后，

對超出天數按當月日工資水平予以補助，因個人原因達不到全勤天數的，按員工的當月日工資水平予以減薪。

4.會議明確必須嚴格執行請銷假制度，公司副總、各礦礦長(副礦長)、部門經理請假必須報總經理批準，一次違反規定的，罰款500元;兩次以上違反規定的，停職檢查。其他人員的請假按照公司相關規定執行。

四、重申機關、礦級、安全生產系統領導下井次數 根據國家和地方政府對集團公司、礦級、安全生產系統領導帶跟班、與工人同上同下制度的要求，各級領導要認真落實此項制度，具體要求為:

1.集團公司的董事長、總經理每月下井次數不得少于6次，總工程師、副總不得少于12次;

2.礦級領導礦長每月下井次數不得少于12次，副礦長不得少于18次。

3.安全生產系統部門領導每月下井次數不得少于20次。

20xx年 月 日

主題詞： 優化組合 工資 工休 確定 紀要

呈 報：董事長

主 送：各分公司、各部門

企業會議格式范文3總經理辦公室 20xx年11月8日

會議時間： 20xx年11月8日上午10：30

會議地點: 總經理曾萬青辦公室

會議主持: 曾萬青

參會人員: 曾萬青 李 威 杜建林 郭小平 成斌應 趙江燕 張順

會議記錄: 劉 翠

會議議題: 會議就中層管理人員的崗位責任與工資分解進行研究討論

會議內容：

九月份以來，按照集團公司人力資源部下發的《關于9-12月薪酬調整的通知》文件精神，我公司進行了大的人員整合，人員整合后，福龍煤化領導班子在以曾萬青總經理為首的帶領下，為了搞好公司的安全生產工作，進一步明確責任分工，抓好工作落實。

根據公司一直以來運行實際，結合集團公司核定的定員總數和工資總額，本次會議按照工作性質和責任輕重，嚴格按照總經理要求，先保一線工人工資，再保中層管理人員工資，最后落實到上層領導。經會議研究討論決定如下：

1.根據焦化車間級領導管理薄弱問題，調整設置為一名主任，兩名副主任， 杜 鵬

一名主任助理。

2.根據焦化車間實際運行特點，為進一步強化安全生產管理工作，焦化分為煉焦、煤焦、化產、凈化四個工段，設置四個工段長崗位;另外，焦場設專職負責人管理。

3.根據集團人力資源部九月份重新核定的組織架構，將后勤科室分為三個級別，偏重與生產掛鉤，科室負責人工資分開三個檔次，一級最高。直接與安全生產聯系緊密的總調度室、安全科、環保科、機電科劃分為一級科室;技術質檢科、原料科、供應倉儲科劃分為二級科室;行政科、保衛科劃分為三級科室。

4.根據當前管理實際需要，設立專門的崗檢機構，負責人享受二級科長待遇。重點對各崗位紀律進行檢查，并定期公布檢查結果，落實獎罰。

5.根據新調整的架構和配備的管理人員，重新審查并層層落實簽訂安全生產管理責任狀，明確責、權、利。

篇8

[論文摘要]本文論述了財務集中統一管理實施中要重點解決好的問題和應考慮的因素，提出了企業集團實施財務集中管理的措施。財務集中統一管理打破了集團公司內部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統一的現金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現金運營思想和財務管理模式。

[論文關鍵詞]財務集中管理；問題；因素；措施

企業財務集中統一管理是指對集團公司的資金實行統一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統一委派等方法，達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業發展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。財務集中統一管理打破了集團公司內部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統一的現金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現金運營思想和財務管理模式。財務集中管理一方面通過網絡技術實現會計的集中核算，將集團子公司的財務會計數據集中于母公司，使母公司可隨時調閱各子公司的財務數據，并隨時生成集團匯總合并報表，消除集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結算中心和財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，可實現集團所有下屬單位資金的集團內循環，有效降低集團的資金成本和財務風險。

實現財務集中統一管理的基本標準是：現金的集中統一管理要達到非受控（除公積金、保證金、質保金等）現金流的90%以上；集中統一授信和信貸應占總額的70%以上；對外投資和擔保全部集中審批；逐級委派財務主管；資金實行全面預算管理；統一的財務和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財務集中統一管理。但財務集中統一管理并不是集權管理，集中統一管理的根本宗旨是通過對財務運作過程的管理，提高集團整體財務管理效率，而不是子公司財務最終決策權力的轉移和消失；其目的是提高集團的風險防范和控制協調能力，而不是取消子公司風險決策和承擔后果的權力，最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權，來體現和執行集團的決策。因此，資金所有權不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統一授信和信貸也應遵守兩個基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團統一運作，但申辦和使用的最終決策權在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責任由使用者（子公司）承擔，其法律責任不得免除。

實行財務集中統一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現集中統一管理，要經過很艱難的過程，絕不是集團領導講幾次話、集團公司發幾個文件推行就能解決的。現結合企業實際就企業集團財務集中管理應考慮的因素和應采取的措施談些個人看法。

一、財務集中統一管理實施中要重點解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺。集團公司可選擇建立資金中心或結算中心，不須經其他政府部門審批，但在資金運作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務公司這種非銀行金融機構，其資金運作受法律保護，但與子公司同級很難行使行政權力，且獲得政府審批很難。企業應權衡利弊，選擇適合于自己的平臺。

2.明確財務集中統一管理的主要業務流程，并制定必要的規章制度。流程和制度應根據建立的不同平臺來定，主要應包括資金集中管理辦法、內部結算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法、網絡結算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3.建立先進、安全的資金結算管理網絡。集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業務量大，資金運行速度快，沒有現代化的網絡技術支持根本無法完成資金集中管理的任務。

4.具有財務預算和資金預算編制和執行能力。可以說沒有準確的預算，就沒有資金的準確運營和管理，就無法發揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質的財務管理人才隊伍。集團公司應配備一批忠誠、敬業、熟悉業務并具有創新能力的財會人才，這是財務集中統一管理得以順利實施的基本保證，具體可采取集團內選拔和社會招聘相結合的方式來加以解決。

二、企業集團財務集中管理應考慮的因素

1.企業集團應具有集權型的管理基礎和完善的公司治理結構。企業集團多由非獨立法人及全資子公司組成，集團只有對所屬企業具有絕對管理權和決策權，才能順利實施財務制度、調度財務人員、調劑使用資金。相反，若集團公司對所屬企業的投資權、財產處置權、收益分配權及人事權等不能進行有效控制，那么財務集中管理只能是空中樓閣。

2.企業集團應樹立全新的財務管理理念。利用電子信息網絡進行財務管理，財務決策的集中才能在更大范圍內進行。企業集團利用電子信息網絡可對所有的分支機構實行數據遠程處理、遠程報賬、遠程查賬等，同時可將眾多的財務數據進行集中處理。因此，財務集中管理不僅要求企業財務人員具有一定的管理水平，信息技術的應用也應達到一定水準，否則將影響企業采集信息的質量和運行效率。

3.財務集中管理應注重控制信息源頭。財務集中管理應考慮報表、憑證、交易三項集中，在業務發生的同時，使信息直接進入總部財務，如銷售數據采集后，通過應收賬款系統到達總賬系統，通過層層核算、處理和匯總后將財務信息集中到總部，這樣可避免出現信息孤島。

4.財務信息監控系統應與企業集團財務控制制度和控制環節相結合。在網絡化的情況下，信息的可靠性由系統的功能、系統的操作和內部控制所決定。為確保系統的安全可靠和輸出信息的真實準確，必須建立多層次的財務控制主體，包括分支機構或子公司的財務總監、審計部、信息管理中心為單元的企業管理制度，通過不同的控制環節履行事前、事中和事后控制。

5.注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業集團實行財務集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響。因此，在實施財務集中管理時，必須注重發揮分支機構及子公司負責人的積極性，將其薪酬與執行財務集中管理的績效掛鉤。

三、企業集團實施財務集中管理的措施

1.實行資金的集中管理。資金管理是財務管理的中心，是企業財務戰略順利實施的保證。集團公司首先應對資金的流入、流出進行控制，對下屬公司的經營活動實行動態跟蹤，對下屬公司的收支行為進行有效監管，其次是統一調配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節約資金成本。

2.完善企業集團組織機構。可在集團總部董事會下設如戰略發展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會可將一部分分支機構或子公司的重大財務決策權下放到各委員會，這樣在保證集團總部權威性的同時，與分支機構及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學；而且，由于分支機構及子公司的負責人本人參與了決策過程，可保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實。

3.實行財務總監委派制。集團總部可按企業與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限逐級委派財務總監，委派財務總監的職責應包括：負責派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。同時，委派財務總監還應具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向總部匯報的權力。此外，企業集團還應建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度及輪換制度等。

4.實施全面預算管理。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃。預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制，并根據企業自身情況選擇控制重點。此外，為保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預算執行情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標實現。

5.利用互聯網技術進行財務集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種：一是對分支機構及子公司的財務處理進行備份，隨時進行監控。二是通過互聯網將相關會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行會計核算的數據處理。三是利用互聯網將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務處理。

6.統一主要的財務管理制度。為加強企業集團的戰略協同，規范所屬企業的經營行為，降低企業集團的經營風險和財務風險，應制定統一的企業集團財務管理制度，如授權審批制度、對外投資管理制度和擔保制度等，此外，還應利用現代信息技術建立計算機網絡系統，提高會計信息質量。

篇9

長期以來，投資控制一直是水電工程建設領域內的重大課題。由于水電工程的復雜性、特殊性，沒有完全相同的水電工程，投資控制的辦法和手段也就不盡相同，這里結合十三陵抽水蓄能電站工程具體情況談一些體會。

1工程建設概況

十三陵抽水蓄能電站位于北京市昌平縣境內，距市中心約45km，它利用已建成的十三陵水庫做下池，在左岸蟒山嶺后的上寺溝內建上池，發電廠房和水道系統全部修建于蟒山巖體內。上下池的水平距離為212om，最大落差481m。電站裝機4x20萬kw，為單級混流可逆式水泵水輪機組，年發電量12億kw•h。進口設備部分投資利用日本海外協力集團提供的13。億日元貸款，國內資金由國家開發銀行和北京市政府各承擔一半。工程于1990年12月開工，當年開始“三通一平”，1991年至1992年完成交通洞及排風兼安全洞開挖，1992年9月11日主體工程正式開工，總理親自為工程奠基。經過參建各方人員3年的共同奮斗和艱苦努力，第1臺機組于1995年底并網，保證了北京“9511"工程的順利完成。第2、第3臺機組也相繼于1996年中和年底投產，第4臺機組已并網發電。

2建設管理的基本模式及利弊

十三陵抽水蓄能電站工程的業主單位是華北電力集團公司，北京水電開發公司作為十三陵抽水蓄能電站工程的建設單位，代行業主職能，它的前身是十三陵抽水蓄能電站工程籌建處。由于十三陵工程從前期勘測到建設施工，跨越計劃經濟體制和從計劃經濟體制向市場經濟體制過渡兩個時段，從而造成了籌建處的主要職責是被動的管理和協調。如主體工程分標是由設計院來完成的，籌建處只能在既成事實基礎上去管理和協調。由于華北電網中水電所占比例小，集團公司內幾乎沒有水電工程建設人員，籌建處的人員是從北京市計委、北京勘測設計院、石景山熱電總廠、密云水電廠等單位抽調來的，水電工程建設管理經驗很少，尤其是投資管理專業人員更少。在這種情況下，各個標都有各個標的監理，上池標是水利水電咨詢公司北京公司監理，引水隧洞及地下廠房標是三峽利源公司監理，壓力鋼管標是原能源部鄭州質檢中心監理等，每年支付監理費用較大，并嚴重超支。

3投資控制的基本分工及利弊

十三陵抽水蓄能電站工程經過建設者們8年的艱苦奮斗，也摸索出一套建設管理辦法。由于客觀體制的原因，北京水電開發公司的投資控制分為幾大塊。主體工程的土建及安裝部分由計劃處管理，機電設備部分由外事設備處管理，工程材料物資，國內設備及設備備品備件由物資處管理，建設單位管理費等其他費用由公司經理及辦公室管理。

3.1招投標是控制主體工程投資的有效手段根據水電工程工期長、投資大，施工技術復雜，受自然條件影響大等特點，在保證工期及質量的前提下，盡量減小投資，降低成本，發揮資金效益是一個非常重要的問題。為盡量使工程投資控制達到最好的效果，十三陵電站工程建設采用了多種形式的招標。(1)公開招標。電站建設早期的上池一標和地下廠房標等就是采取這種形式。首先招標信息，在接到欲投標單位的回函后，對所有欲投標單位的資質等級、技術力量、主要設備、主要工程經歷、財務狀況、施工信譽、施工質量等進行綜合性考察分析，然后確定幾家甲方認可的投標單位。投標書報來以后，按照正常的開標、評標、定標等工作程序進行操作。(2)邀請招標。電站建設中期，為了減少現場協調工作量，綜合考慮工地現有幾家施工隊伍的施工質量及信譽，從中邀請幾家進行招標。這樣做既節省了施工隊伍調遣費及流動資金貸款利息等費用，又使中標單位能及時進點以保證施工進度及質量，最終達到控制工程造價的目的。電站交通洞二期混凝土襯砌標就是采用這種招標形式。(3)獨家議標。上池防滲工程由于施工場地狹小，而且水電五局已經在上池進行土建標的施工。為了減少施工交又干擾并充分利用現有的施工場地，決定獨家邀請五局進行議標。獨家議標能充分利用已有的臨時房屋、砂石拌合系統、風水電系統等，報價中不再另增。電站建設8年來，通過招標手段累計核減承包單位報價投資約3億元人民幣，其中僅上池防滲工程獨家議標就為國家節省投資1.1億元。但是，在利用招投標機制引入競爭降低工程投資的同時，還要嚴防最低標中標后“低報價，高索賠”現象的發生。北京水電開發公司在各種形式的招標中，一般都堅持“合理標中標”的原則，而不是“最低標中標”。由于十三陵工程特殊的地理位置(旅游區)和惡劣的地質條件，使得施工單位在施工時，既要保證外部景觀不被破壞，又要有科學的施工工藝及施工組織設計，以保證工程順利施工。在這種前提下，北京水電開發公司在招標時一般選取施工組織設計最優而且報價合理的投標單位中標。對明顯有“低價搶標”性質的投標單位絕不遷就，以免給后期管理帶來不必要的麻煩。因為歷史的教訓是深刻的，低價中標后承包商很難經營，工期、工程質量沒有保證，最后造成實際投資難以控制。

3.2合同管理!接影響投資控.J效果一般的概念中，“合同管理”無非就是把合同整理、分類、歸檔等簡單的工作。而實際的合同管理是一項非常科學嚴謹而又復雜的工作，是指貫穿整個合同執行過程的管理，包括投資、質量及進度的管理。北京水電開發公司針對投資控制并依據國家各種法規制定了一系列內部的合同管理辦法，使得一項主體工程合同從立項到簽訂直至執行完畢都有章可循，并明確計劃部門為主體工程合同管理部門，任何一項主體工程的結算都必須有計劃部門的簽字，財務部門才予以辦理。計劃部門按照概算二級項目對合同進行分類、編號、存檔，這樣既方便查找又利于投資管理。科學的合同管理避免了超支多結、重復結算，合同執行不力等情況的發生。

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此前，2004年6月，北京愛康醫療投資管理有限公司以3200萬元的價格，買斷湖北冶鋼醫院的全部產權，創造了國內首家民營企業成功并購國有企業三級醫院的先例。

愛康醫療（北京）投資管理公司常務副總經理張弘煒對記者表示：“目前收購企業醫院可謂是“快魚吃慢魚”，2005年將成為愛康并購企業醫院數量最多的一年。”

業內認為，企業醫院是我國重要的醫療衛生資源，許多民間資本看中企業醫院的“殼資源”，而企業醫院自身也渴望與資本牽手。

主輔分離后的“殼資源”

愛康在收購冶鋼醫院前做了充分的市場調研，冶鋼醫院曾經是黃石市一流的企業醫院，由于資金投入不足造成醫院醫療設備落后，另一方面冶鋼醫院產權相對清晰，職工安置問題容易解決。這為愛康成功并購冶鋼醫院奠定了基礎。

中華職工醫院管理學會主任委員王甫群告訴記者：“按照有關規定，國有和國有控股企業分離辦社會職能工作到2005年必須完成，企業醫院是分離的重點對象。”北京市已經限定147家企業醫院分離的期限在今年年底。用一位衛生部官員的話說：“現在，企業醫院與企業的剝離正在政府要不要、企業放不放、醫院肯不肯之間徘徊。”

據了解，作為計劃經濟時期企業辦社會的特殊產物的企業醫院，涵蓋油田、電力、航空、礦業、農墾、軍工、三線工廠等行業，全國共2萬多家，占據全國衛生資源40%的比例。北京市就有147家企業醫院，其中地方國有及國有控股大中型企業自辦的醫院占2/3，中央在京企業自辦的醫院近1/3。

早在2000年，北京建工集團率先響應國家政策，進行主輔分離，引進民間資本――鳳凰醫院管理集團，精心策劃了一個股份制改制的可行性方案，著重解決國有資產保值，維護雙方股東利益和醫院長遠發展等政府和企業最關注的難題，雙方簽訂合作協議，以建工集團保留34%，鳳凰醫院集團控股66%“股權”的分配方式，投資6000萬元對醫院進行了股份制改造，成為北京最大的營利性醫院和營利性醫療保險定點醫院。

有關人士認為，這樣的做法雖然一次投資數額較大，投資回報期較長，但產權清晰，有利于長遠發展。

王甫群認為，企業醫院民營化是一個必然的發展方向，企業醫院的改革首先是產權問題，可采取改制形式：一是整體分離，即與企業脫鉤，成為獨立核算、自負盈虧、具有事業法人資格的醫療衛生服務實體；二是重新組合，即醫院與地方醫院組合、并入，或是尋求多個投資主體，聯合舉辦；三是明確產權問題，一時難以解決的產權問題，可以先擱置一下，可以先搞聯營，委托經營、承包經營、租賃經營等方式。醫院產權制度改革是醫療機構資源管理費用實現衛生資源優化配置的先決條件，企業醫院采用什么形式進行改革，核心是明晰醫院產權關系。

張弘煒分析說：以醫療體制改革為界，20年前歷史上最會“做醫院”的企業，在未來10年將變得最不會“做醫院”；因為舊有的規則將被完全重新定義，民營資本將引領國內醫院發展的趨勢。

鳳凰醫院管理集團的創始人徐寶瑞在接受記者采訪時說：“民資進入醫療產業正處于一個很微妙的狀態，沒進來的想進來，進來的很多想出去。”

收購的最佳時期

張弘煒認為，未來3～5年內將是民營資本并購醫院的黃金時期。企業醫院產權相對明晰，這樣既可以繞過一般公立醫院的產權問題，又比自立門戶更有效率。

“收購國有企業醫院是民營資本與醫院對接最好、最快速的方式。收購黃石僅僅是愛康投資醫療產業的開始。”張弘煒對記者說。2004年6月，愛康以3200萬元的價格買斷湖北冶鋼醫院的全部產權，創造了國內首家民營企業成功并購國有企業三級醫院的先例。

1940年，冶鋼醫院還是一個僅有幾張病床、20多名醫護人員的小衛生所。1951年冶鋼醫院正式成立。在上世紀80年代以前，冶鋼醫院一直是黃石一流的醫院。鼎盛時期，醫院的病床數達500多張。1997年，冶鋼醫院被評為國家三級乙等醫院。2000年，內憂外困的冶鋼醫院決定從冶鋼集團母體剝離，欲孤軍奮戰闖出一條生路，終因條件不成熟而流產。2004年4月，冶鋼向社會公開拍賣。在黃石招標中心的主持下，有著64年歷史的冶鋼醫院被愛康醫療投資管理有限責任公司買斷全部產權。

投資醫療產業是張弘煒和他的團隊多年的夢想。張弘煒對記者說：“收購國有企業醫院是民營資本與醫院對接最好、最快速的方式。”愛康醫療投資公司的母公司華盛世紀集團是北京一家大型房地產集團公司，張弘煒的另一個身份是北京華盛世紀集團公司的副董事長。在進入醫療產業以前，華盛世紀集團從2002年開始研究投資醫療產業的諸多政策和市場機遇。

擁有雄厚的資金和海外戰略投資者的支持并不是愛康醫療投資公司的惟一優勢。據了解，愛康擁有一支專業化和國際化的經營管理團隊。目前，擔任黃石愛康醫院總裁的徐洪波是擁有國際教育與工作背景的管理專家，來自北京同仁醫院的劉福元和多位權威專家是愛康投資公司的技術顧問。

“目前政府投資的公立醫院產權不清晰，政策還不明朗。新建醫院存在定位難和市場培育周期長的難題。因此，未來2年內，愛康主要集中精力和資金收購企業醫院。現階段愛康利用自己的資本優勢，原則上只做控股收購。” 張弘煒的一個觀點就是，并購醫院是一種機會成本，并購時間和過程越短，成功率就越高。“先要對目標醫院資產進行快速評估，搶先收購，然后再慢慢地整合。”

華盛世紀集團公司的意圖非常明確，希望在短時間內把黃石愛康醫院打造成愛康醫療投資公司培養專業技術人才和醫院管理人才的“黃埔軍校”。

下一步，愛康準備在北京、天津、上海、廣州等一類地區建立一家體現愛康醫療技術最高水平的旗艦醫院，在治療、科研和學術等方面，把愛康塑造成國內醫療產業的品牌。

中華醫院管理學會職工醫院管理分會主任委員王甫群告訴記者：“并購只是其中一種形式，還有股份制、托管、合并等各種方式，還有的企業醫院直接就關門了。”他認為，“在沒有一個很規范的政策出臺前，收購企業醫院肯定有一定的風險，但卻能搶得先機。”

并購法則

愛康并購湖北黃石大冶醫院正是愛康并購策略的最好體現，愛康在并購醫院過程中成功地把握了幾個關鍵環節。張弘煒認為，收購醫院的危險條件主要在被并購方，因此，在收購過程中首先取得當地政府的支持；其次是保護以院長為核心的關鍵崗位人員的利益；再者是要使職工的切身利益有保障；還有一條是要有使收購方有獲得可觀利潤的機制。據了解，已經改名為黃石愛康醫院的前冶鋼醫院還未有員工下崗。

被收購醫院的資產定價是購并過程中的焦點問題。張弘煒對記者說：“按照《國有資產評估管理辦法》及其實施細則規定，國有資產拍賣、轉讓、收購，須進行國有資產的評估和確認。買方與賣方對資產價格的認識不同是自然的。”在張看來，資產的價格是由資產的盈利能力決定，由于目前處于改制環境中的企業醫院的資產價值尤其是無形資產被低估了，收購方高于資產的價格收購也絕非吃虧。

愛康的并購行為突破了很多民資“改造”企業醫院的限制。張弘煒對記者說：“我們在收購企業醫院的同時獲得了土地使用權。企業醫院原有土地是工業用地，在并購重組過程中，并購方必須通過繳納土地出讓金才能使土地變成商業用地，避免企業未來出現隱性負債，這才是最徹底的收購。”

談到選擇并購對象的標準，張弘煒認為，現階段的重點是進入北京、上海、廣州等一類發達地區和二、三類地區，選擇具有市場競爭潛力的企業醫院。關鍵要看目標醫院是否擁有富有吸引力的醫療服務市場網絡，審視目標醫院的現金流狀況和競爭對手的情況。

目前，愛康當初承諾的1500萬元后期投入也已經開始到位，預計投資回收期是12年左右。張弘煒表示，公司將用3～5年的時間，投資5億～10億元左右，在中國整合10家以上同等規模的醫院，形成一個大型醫療網絡集團，并爭取海外上市。

“隨著國家醫療衛生體制改革的推進，部分公立醫院將向民間資本開放，愛康會在一、二類地區選擇有一定知名度的公立醫院作為并購目標。”張弘煒說。

改制后的懸念

冶鋼醫院直接轉制成私有民營醫院對愛康來說是一項長期考驗。那么企業醫院這塊“燙手的山芋”如何在愛康手中嬗變呢？

據了解，愛康承諾，原有醫院員工的各種保險續接，員工年工資總額不低于改制前。如今，愛康在收購冶鋼醫院中創造了零上訪率和零失業率，員工工資和福利有了大幅度的提高，醫院的醫療服務質量明顯提升。據統計，2004年7～10月，門診量平均每月增加9 000人次，病床使用率增加22%。

民營資本給冶鋼醫院注入了嶄新的活力。下一步，愛康準備投入1500萬元用于醫療先進設備和醫院信息化建設。五年內愛康準備投資5000萬元在黃石新建一座現代化的住院大樓，使床位增至1200張以上，投資1000萬元改建醫院門診大樓。

用愛康醫院的名字取代冶鋼醫院只是愛康醫療投資公司塑造“愛康”品牌的開始。張弘煒說，“設立合理的利潤目標，追求醫療的質量是愛康醫院經營的宗旨。愛康的醫療質量方針是以全新的經營理念，科學的管理模式，訓練有素的員工，為顧客提供安全、快捷、舒適、滿意等高品質的健康服務。”

專家分析，目前企業醫院直接轉成股份制非營利性醫院，時機還不夠成熟，政策上沒有明確的規定，如果企業醫院直接轉成股份制醫院，按照衛生部2002年下發的《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》，股份制醫院就會被定為營利性醫療機構。

目前，營利性民營醫院在稅收、醫保定點等方面還不能與公立醫院站在一個起跑線上去競爭，納稅成了企業醫院與政府辦的公立醫院共同競爭的最大負擔。據了解，黃石愛康醫院目前繳納的稅種類為：營業稅、城建稅、企業所得稅、個人所得稅、土地使用稅、教育附加稅等共計11項。

張弘煒分析說，營利性醫院雖然有3年的免稅優惠政策，這只是暫時的。從愛康醫院的經營范圍和醫院級別來看，辦成營利性醫療機構并不有利。也許愛康在擴張中能否提高規模效應是營利的關鍵。

國資委副主任邵寧近日表示，“在國企輔業改制過程中，資產處置要按照《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》等規定，做到公開透明陽光操作，避免少數人操縱，損害國家、企業和職工利益。要規范資產轉讓交易方式，有條件的要盡量做到進場交易。同時，也要充分認識主輔分離改制的特殊性，把資產處置與改制企業的未來發展、職工的有效安置和社會穩定結合起來，統籌考慮。”