導語：如何才能寫好一篇公司的財務職能，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：子公司；財務；轉型；措施

一、子公司財務職能轉型的必要性

子公司財務相對于集團公司財務簡單了許多，在涉及合并報表、資金管控、投資管理等方面的業務不是很多，更多的在于財務內部核算和管理方面，做為子公司的財務負責人既要做好與集團總部的聯系，又要處理好與本公司總經理和其他業務部門的協調工作。在與其他子公司的財務負責人溝通中，經常聽到大家抱怨財務部門在公司中的地位大不如前，從領導的重視程度到財務人員的收入水平逐年下降，這不得不引起了我們子公司財務負責人的深思。

究其原因，我總結了三點：一是子公司財務相對比較簡單，對公司影響大的事項基本上都由集團公司財務來負責，日常的工作主要是執行集團總部的要求；二是隨著企業信息化的發展應用，傳統的以會計核算為主的工作被信息化系統（特別是ERP系統）所替代，企業經營數據的提取速度和多口徑渠道使得管理層能夠實時掌握公司的運營情況，不再停留于每月末等到財務結賬后取得，管理層對財務數據的依賴性減少；三是隨著管理精細化的要求，管理層希望得到更為及時、客觀、準確的經營決策分析，而財務在這方面提供的數據分析往往不能達到管理層的要求，有些財務數據的分析只是停留于賬面數據的分析，未能反映公司經營的實際情況，甚至在分析中未能剔除不可比因素等原因，使得財務分析的效果變得更為糟糕。

長此以往，管理層對財務的認識會逐漸發生變化，對財務的重視程度也會降低，自然也會有我們財務人員所發出的抱怨。認識到問題的所在，我們子公司財務人員應從以下幾個方面積極采取措施加以應對，盡快進行財務職能的轉型，以適應經營管理形勢的變化，重新找回財務的價值定位。

二、子公司財務職能轉型的具體措施

（一）加強思想觀念的轉變

我們子公司的財務負責人一定要認識到信息化發展對財務所帶來的重大影響。認識到傳統的財務核算工作在財務工作中所占的比重隨著信息化的推進和應用已逐年下降。盡管在許多情況下，財務人員不得不大量采用工作表為基礎的財務系統進行并表、預算、報告和分析，但是財務部門的工作實際上無法滿足公司戰略管理的要求。特別是隨著管理精細化的發展要求，管理層需要財務提供的不僅僅是賬面數字所反映的分析報告，更希望財務在對經營過程的預警和控制、企業經營狀況變化的原因、監督落實經營方案等方面提供支持和幫助。作為財務人員應積極適應這種變化，不能只是低頭拉車不抬頭看路，那樣的路只會越走越窄。在認識到信息化給財務工作所帶來的效率的提升和工作的便捷的同時，也要充分利用信息化工具對數據進行分類加工分析，形成對管理層有用的財務分析報告。

（二）加強與總部和管理層的溝通

集團總部財務是企業財務戰略規劃的制定者，在財務的專業技術性方面具有很大的資源和優勢，又引領著本企業財務發展的方向，加強與集團總部財務的溝通，可以明確企業財務發展的要求，又能借勢解決完成日常工作中的疑難問題，一些工作中的變革創新也能夠得到集團總部的支持和幫助。加強是管理層的溝通，可以了解和掌握管理層在企業經營過程中的需求和對財務的要求，有助于財務人員開拓工作思維，并集中財務資源有針對性地解決實際問題，以此來規劃安排財務的工作內容。

（三）加強財務人員的培訓，提高學習能力

一方面要加強財務人員在專業知識領域的培訓學習，除每年參加會計人員的繼續教育學習外，要特別組織安排財務人員在管理會計知識方面的學習，并要將學到的知識應用到工作中去。例如在做財務分析時，要靈活運用各種因素分析公式，結合企業實際情況來做出正確的分析報告，反映經營情況變化的原因。在分析過程中，一定要注意因素分析公式的適用范圍。例如在產品盈利分析中，書本上的公式往往是在每個產品都盈利的狀況下設定的，而在實際工作中，面對虧損的產品我們就不能簡單的套搬公式了，不然得出的結論肯定是錯誤的。每個分析模版都需要經過多次的修改和不斷的更新才能形成適合自身企業的要求，才能更好地為管理層提供有力的支持。企業在經營過程中，可能還需要我們財務人員根據管理的需要設立其他指標去跟蹤和反映業務運營狀況，這方面就需要我們具備創新能力。

另外一方面財務人員還需要對其他管理領域進行學習。由于財務是整個企業經營信息和結果的匯總，如果財務人員對包括生產、營銷、物流等方面的知識缺乏了解，就不能發現和識別這些數據背后的問題。加強財務人員的培訓和學習，也為財務人員的職業生涯的發展提供了幫助。

（四）要以預算管理為主線，積極參與業務管理

“成為業務的最佳合作伙伴”是財務人員職能轉型升級中的重要目標，因此，如何打通財務與業務的連接，是一個重要的環節。財務人員可以預算管理為切入點、積極加強與各業務部門的溝通聯系，熟悉業務工作流程、發現和解決工作中存在的具體問題，為業務提供支持和幫助。從我的實際工作來看，往往我們主動地與業務接近，為業務提供支持和幫助，反過來從業務方面我們會得到更多的生產、市場信息，從而了解業務的需求，我們的財務分析內容也會更貼合業務，財務分析會更有價值，業務對財務的依賴性也會在日常工作中加強，一些大的業務決策和執行也會征求財務的意見和建議，形成良性的互動。

（五）改變財務崗位的設置

子公司的財務部門除設立會計核算崗位外，還應加強管理會計崗位的設立，如成本費用管理、預算分析管理、內部審計管理崗位等等，并制定各管理崗位相應的工作和考核標準，提升這些崗位人員的素質要求和工作待遇。使財務部門在企業經營管理中發揮更大的作用，財務的的分析報告更具管理決策價值。

三、財務職能轉型中不同組織的作用

盡管財務在職能轉型中會面臨很多具體的壓力和問題，轉型過程也是一個痛苦的經歷，但為了我們子公司的財務工作能夠適應經營管理環境的變化，提升財務在企業管理和價值鏈環節中的價值，更好地促進企業發展。子公司的財務負責人要勇于面對挑戰，敢擔責任，帶領財務團隊以積極的工作態度和嚴謹創新的工作作風，不斷進取，積極轉型，建立卓越績效的財務組織，不斷提升財務的價值。

其實，子公司財務職能的轉型不僅僅是子公司財務人員的轉型，也是包括集團總部財務戰略和管理層對子公司財務從認識和定位的轉型，到底子公司財務在企業經營發展中起到怎樣的作用，未來財務人員職責的重新定位也是總部財務戰略和管理層需要引導和幫助的。（作者單位：青島啤酒西安漢斯集團有限公司）

參考文獻：

[1] Dr.Martin Fahy/文祝小芳/譯《財務轉型》，新理財，2006（6）

篇2

關鍵詞：知識經濟；能源公司；財務管理；優化建議

一、引言

隨著社會經濟的不斷發展與社會整體知識水平的不斷提升，全新的知識經濟時代也已經來臨，給企業的生產管理與經營模式也帶來了極大的變革。在當前的知識經濟時代，能源公司的財務管理方式也發生巨大的變化，以先進的管理理念與技術方法實現了粗放型管理向精細化管理的轉變，實現了傳統資源依賴型經濟向知識依賴型經濟的轉變，進而促進企業節能環保、降本增效，實現可持續發展。

二、當前能源公司財務管理存在的問題

(一)財務管理過程中忽略對無形資產的利用

在能源公司傳統的財務管理過程中，其主要目標是實現企業利益的最大化，產權制度也更注重有形資產的配置，而忽略了對知識產權、人力資源、信息數據資產、市場資本等無形資產的有效利用與合理配置。在當期的知識經濟背景下，企業之間的競爭逐漸由以往的能源、資源競爭轉變為科技、知識的競爭，而大部分能源公司還不能及時的轉變觀念，將無形資產的利用與配置納入到企業的財務管理工作中，導致企業難以在當前競爭激烈的市場中獲得較強的競爭力。

(二)財務信息化管理水平不高

在當前的知識型社會、信息型社會，計算機技術與網絡技術的不斷發展，使財務信息化管理方式代替了以往的手工操作模式，企業財務管理的效率與質量有了大大的提高。但調查部分能源公司財務信息化管理的現狀發現，企業對于財務信息化管理的認識有一定的不足與偏差，僅僅將使用財務管理軟件、管理系統看作是信息化建設，而沒有將企業生產、業務交易、經營管理過程中產生的數據實時顯示在財務管理系統中，也沒有實現財務數據與業務數據之間的高度統一，使的數據的來源、真實性等難以通過信息化系統進行快速核對。

(三)能源公司缺乏復合型的財務管理人才

在當前的知識經濟時代，單一型人才已經不能很好的滿足社會市場提出的要求，企業迫切的需要復合型人才來應對企業財務管理需求與市場變動帶來的諸多財務風險。然而，在目前，大多能源公司的財務人員知識儲備與專業能力較為有限，缺乏終身學習、終身發展的觀念，在財務管理的過程中缺乏前瞻性的眼光，不能及時的預防與應對企業經營過程中出現的風險與問題。還有部分財務人員雖然有較為豐富的財務管理知識與經驗，但缺乏一定的信息技術能力，不能熟練的使用信息技術開展財務管理工作，不能很好的滿足當前的財務管理需要。

三、知識經濟背景下能源公司財務管理的優化建議

(一)重組企業資本要素，實現資源價值最大化利用

知識經濟是當前及看未來社會經濟發展的主要趨勢，能源公司要積極抓住知識經濟時代帶來的發展機遇，重組企業資本要素，將無形資產與有形資產結合起來，尤其要重視人力資源與各種數據資源的挖掘與利用，充分發掘無形資產的價值，幫助企業不斷提升資產利用率與資源最大化利用。

(二)不斷提升企業財務管理信息化建設水平

由于能源公司的產品、服務較之其他企業有一定的特殊性，在實際的工作中涉及到的數據信息也較為繁雜，在實際的工作中很容易產生各部門數據信息標準不統一、信息傳遞滯后等問題。對此，企業要將財務管理模式由以往的分散管理向集中式管理轉變，建立統一集中的財務管理平臺，實現企業財務信息與經營信息的實時化、動態化管理，將生產、銷售、管理等各個環節產生的財務信息相關數據實時收集至財務管理系統中，便于財務管理人員對財務信息變動情況隨時監控，也便于及時發現財務管理過程中存在的風險與問題。同時，財務信息化管理的開展還需要財務部門與其他部門之間建立暢通的信息溝通渠道，能夠隨時就某一財務問題進行核對與解決，不斷提高財務管理的效率與質量。

(三)重視復合型財務人員引進與培養

知識經濟背景下，能源公司需要樹立知識化與以人為本的管理觀念，在發展知識科技的觀念引導下，不斷提高財務人員的知識結構與業務能力。一方面，企業要進一步加強對復合型人才的引進，引進的財務管理人員不僅要具備財務管理知識與能力、能源產品與服務業務知識，還要熟練的掌握財務軟件、信息化管理系統、數據庫以及網絡技術等新知識、新技術。另一方面，能源公司也要注重對老員工知識能力的培養與提升，定期為工作人員開辦學習交流班，努力吸收引進國外的先進理財理念，不斷地積累財務會計管理工作經驗，制定適合于能源公司發展的知識理財計劃，并通過制定相應的獎勵懲戒制度來提高工作人員的積極性和責任心，為能源公司帶來最大的經濟收益。

四、結語

在知識經濟背景下，能源公司加強人力資源和無形資產的建設，將科技知識作為決策導向，能夠促進能源公司財務管理的科學合理性與創新靈活性，對能源公司實現長遠可持續發展也有極大的促進作用。

參考文獻：

[1]劉海娟.試論知識經濟下能源公司的會計和財務管理[J].財經界:學術版,2015(2):151-151.

[2]汪海鷗.試論企業財務管理創新的有效途徑——基于知識經濟和經濟全球化時代[J].當代經濟,2014(21):20-21.

[3]丁英明.知識經濟下能源公司的會計和財務管理探討[J].中小企業管理與科技,2017(4):47-48.

[4]梁蓉.淺談如何通過財務管理來提升企業的管理[J].財經界:學術版,2012(10):204-204.

篇3

關鍵詞：國際四大會計事務所 價值觀 財務工作者 素質 能力

一、問題的由來

自改革開放以來，中國的經濟發展已經保持了30多年的高速增長。經過了08年經濟危機的洗禮，中國經濟仍然保持了強勁發展勢頭，成為世界第二大經濟體。中國國家發展戰略從“制造型”國家向“創新型”國家發展，中國經濟從“粗獷型”到“簡約型”轉變。這一轉型對人才的需求越來越大，對人才的素質要求也越來越高。到2009年底，我國的科技人力資源總量已經突破5500萬，形成了世界規模最大的科技人力資源隊伍（參見《中國科技人力資源眼角報告（2010）》28頁）。但與中國的經濟發展相比，優秀的專門人才培養仍然滯后，難以滿足企業發展的需要。尤其是2008年的金融危機，以及近期美元貶值、人民幣升值以及中國通脹壓力預期加大，使中國的企業面臨前所未有的困境。國內熟悉國際會計準則和國際慣例的專門人才異常匱乏。據不完全統計，2010年，全國因財會工作人員的失誤、人民幣升值、美元貶值以及美元匯率劇烈波動，造成的企業經濟損失已超過80億元人民幣，一些企業甚至因此倒閉破產。因此，從某種意義上來說，企業的財會人員，尤其是高級財務工作者的素質與能力對企業的生存起到了舉足輕重的作用。筆者在研究中發現，一方面是社會對財會人員的大量需求，另一方面是有一些財會方面的大學畢業生找不到自己理想的工作。除某些大學生對自己有過高的心理預期外，大部分大學生失敗的原因，是“可獲得的職位所要求的技能和求職者擁有的實際技能之間的差距”（喬恩.m.沃納，蘭迪.l.德西蒙 2009：288）。而有些專業成績比較優秀的重點大學財經類畢業生沒能找到自己心儀的工作，并非完全由于自己專業知識的不足，而是他們對企業的文化、企業的價值觀以及由此所衍生出來的素質與能力要求存在一定的差距所致。為此，筆者挑選了全球頂尖的四大會計事務所：普華永道(pwc)、畢馬威(kpmg)、德勤(dtt)和安永(ey)作為研究對象。筆者認為，對“四大”的企業文化、價值觀以及由此所衍生出來的對員工素質與能力要求的研究及其研究結果，與其他同類研究相比具有更加普遍的指導意義和現實意義，可以達到“一斑窺豹”之目的。

二、國際四大會計事務所的價值觀

國際四大會計師事務所是指“普華永道、畢馬威、德勤和安永”，他們是目前全球頂尖的最具影響力的會計事務所，其業務范圍延伸至世界各個角落。

1. 普華永道的價值觀及行為準則。

普華永道（參見pwccn.com/home/chi/index_chi.html -）是由原來的普華國際會計公司（price waterhouse）和永道國際會計公司（coopers ＆ lybrand）于1998年7月1日合并而成，其業務覆蓋全球139個國家和地區，目前在我國香港、澳門、北京、重慶、大連、廣州、上海、深圳、蘇州、天津、西安等地設有辦事處。他的核心價值觀是追求卓越（excellence）, 團隊精神（teamwork） 和引領世界（leadership）， 其員工的行為準則是：提供專業化服務、誠信做事、維護自己及客戶的榮譽、尊敬人與環境、行為對社會負責、團結合作，探索工作方法、考慮行為的道德方面等七項。

普華永道作為國際四大會計事務所之首，其核心價值觀以及由此衍生出的員工行為準則具有普世意義。

2.畢馬威的全球行為準則

畢馬威（參見kpmg.com/cn/zh -）歷史悠久，其發展跨越三個世紀，從1987年合并后使用現名，其業務涵蓋157個國家和地區，1983年在中國內地設立了首家辦事處。他們推出了自己的全球行為準則：以身作則、為人表率：為公司員工以及客戶提供樣板服務；團隊合作：確保員工最優品質得以發揮，創造強有力的成功的工作關系；尊重個人：尊重每個人的知識、能力、經驗；尋找事實、提供洞察力：提供客觀的可信賴的業務咨詢，公開誠實的溝通、實現信息共享；致力于社會事業，保護環境；“最重要的，我們恪守誠信”。

畢馬威保持最高的專業標準，提供“可信賴的咨詢服務”，強調“以身作則、為人表率、上下一心、團隊精神、恪守誠信”，高薪背后希望認真工作的態度、吃苦耐勞的勇氣和團隊合作的精神.

3.德勤的愿景和價值觀

德勤（參見deloitte.com/cn -）通常指的是“德勤全球”（deloitte touche tohmatsu）的下屬實體。德勤全球在其國際化的戰略指引下，在近150個國家和地區內擁有下屬企業，匯集了12萬多的專家。

德勤的愿景和價值觀就是“成為客戶、員工和市場中的最佳服務公司”。具體說來就是：恪守誠信—貫穿于他們的道德和行為準則中；卓越價值—貫穿于他們卓越服務和專業知識；同心協力--體現彼此的相互理解和支持；融貫東西—體現在提倡多元化和包容性。

德勤追求卓越，不分國籍，不論地域，秉承共同的價值觀，團結一起，彼此信任，彼此協作，尊重員工，創造出多元化和包容性的企業文化，成為企業賴以發展的基石。

4.安永的價值觀

安永（參見ey.com/global/content.nsf/international/home）初創于1903年， 1989年arthur young 和ernest & whinney合并后成為安永（ernest& young），其業務覆蓋140多個國家和地區。安永的價值觀是：誠信、尊重、團隊精神；活力、熱誠、敢為人先；進行適當的工作，從而建立良好工作關系。

安永的價值觀是安永全球機構的基本信念，指導他們的行動和行為，影響他們與他人的工作方式，以及他們服務客戶和與社會各界人士相處的方式。安永倡導“以人為本”，盡量為員工營造良好的工作環境和同事關系，提供成長性的培訓計劃。

三、優秀的財務工作者應該具備的素養

從以上分析可以看出，國際四大會計事務所作為世界頂尖的事務所都有自己獨特的企業文化、價值觀以及行為準則，是他們占據世界會計行業鰲頭的基礎。但我們還是從中發現出一些共性的東西，一些作為優秀財務工作者必須具備的素質與能力。

1．恪守誠信，高度的責任心與使命感

誠信是做人做事的基礎，也是優秀財務工作者必備的素質。德勤把“恪守誠信—貫穿于我們的道德和行為準則中”作為企業的第一準則；安永把“誠信、尊重、團隊精神”放在它三大價值觀的第一位，足見其對誠信的重視；畢馬威在其全球行為準則中指出，“最重要的，我們恪守誠信”；普華永道在其人員的行為準則第二條提出，“恪守誠信”。由此可見，四大國際會計事務所的價值觀及由此衍生的員工行為準則等，無不把“誠信”放在企業最重要的位置，作為對員工的一種要求，也是企業得以生存和發展的必然結果。作為世界原五大會計事務所之一的安達信（arthur anderson）國際會計公司，因沒能守住“恪守誠信”的道德底線，為安然公司出具虛假的會計審計報告, 后來又因為銷毀審計工作底稿而被美國司法機關以妨礙司法罪進行指控，被宣告破產,設在全世界各地的分公司被其余的四大公司兼并。這一反例從另一個側面反映出“誠信”對企業生存的重要性。

2．追求卓越，精湛的專業能力素養

四大國際會計事務所都提出了追求卓越，提供一流的、可信賴的業務咨詢，因此其員工就必須具有一流的專業素養。在國際匯率劇烈動蕩，通貨膨脹預期加劇以及中國經濟處于轉型過程這個大背景下，財務工作者精湛的專業素質，幫助企業規避匯率風險，高效率使用企業資金，保證企業財務安全高效運轉能起到舉足輕重的作用。

3.團結協作，良好的團隊合作精神

國際四大會計事務所都把“團隊精神”作為自己的企業文化或員工守則是很有道理的。當今社會，財務工作的復雜性、任務的高強度、高難度和緊迫性往往不是靠一個人就可以完成的，它常常需要一個部門全體人員甚至是幾個部門的通力合作才能完成。因此，一名優秀的財務工作者除獨立完成自己的工作外，還需要和本部門的同事通力合作，貢獻自己的才智、資源共享，共同完成。從某種意義上講，個人的獨立性與團隊合作的完美結合是完成任務的關鍵。特別是一些大的財會事務所，財務工作者的團隊精神和合作能力決定著工作的成敗。

4.敢為人先，獨立的領導組織才能

一個企業要想做大做強，必須具有自己的獨立性，具有自己的特色和特長，達到其他企業難以企及的高度。要敢為天下先，敢于執本領域發展之牛耳。因此，一名優秀的財務工作者除擁有精湛的專業知識外，還必須具有一定的領導能力和組織協調能力，能夠站在全局的高度研究財務問題，要敢為人先，敢于探求財經方面新事物，研究財經方面的新問題，為企業的決策提供第一流的財務智力支持，為企業獻計獻策，作為企業“源頭活水”的一部分，共同推進企業的快速發展。

5.善于溝通，良好的中英文語言表達及邏輯思維能力

良好的溝通能力，是財務工作的關鍵環節。一名優秀的財務工作者要與自己的客戶進行良好的溝通，了解客戶的實際訴求，才能更好地提供優質的服務。在具體的工作工程中，還要與方方面面的人員進行溝通與交流，從某種意義上說，良好的溝通能力是事業成功的一半。在當今全球國際化的大背景下，員工的英語表達能力也是眾多大公司和外向型公司財務工作者所具備的重要素質之一，也是優秀的財務工作者的重要標志之一。

6.風險意識，敏銳的前瞻能力

作為一名優秀的財務工作者，要具有強烈的風險意識和敏銳的前瞻能力。對現行的財會安全運行，提高風險意識，確保財務工作不出紕漏，確保財務工作安全高效運行。對可能出現的匯率風險，以及銀行升息降息進行預測與把握，保持一定的敏感性。一名優秀的財務工作者還應根據國際國內的經濟形勢，前瞻性的進行預測，并對可能出現的風險有一定的工作預案，為企業領導提供建議，從而把匯率風險、通脹風險、人民幣升值、銀行利率上調與下調給企業帶來的風險，降低到最小限度或彌于無形。從某種意義上說，財務工作者的風險意識決定著企業的生死于存亡，是每一個從事財務工作著必備的基本素質。

四、啟迪與展望

以上是我們在研究國際四大會計事務所的價值觀的基礎上，對優秀的財務工作者從道德、能力、素養等方面應該具備的素質和能力的概括和總結。不敢自詡有多大的創新，但作為一家之言，還是有一定的借鑒意義。目前，中國人才市場出現了怪圈。一方面，中國從2006到2009四年間高校累計畢業生約1467萬（（參見《中國科技人力資源眼角報告（2010）》62頁），平均每年培養360多萬大學生，但仍有一些學生找不到工作，另一方面，面對如此多的畢業生，一些企業仍招不到自己合適的人選。如何從根本上解決這個問題，作為培養高素質人才的高等院校，以及在校大學生都是一個值得深思的問題。作為高校，人才的培養定位是繼續我行我素，還是根據調查研究市場需求，培養出符合市場的實際訴求大學生，是衡量高校是否有勇氣走出“象牙之塔”，培養社會所需的優秀人才的試金石。從這個意義上看，本文基于國際四大會計事務所的價值觀所提出的優秀財務工作著的六種素質與能力，應該為高校的人才培養有一定的啟迪作用，對學生的個人發展以及企業的人才儲備有一定的借鑒意義。尤其是國際四大會計事務所無一例外的把“恪守誠信”放在自己企業操守的首要地位，更應該引起我們每一個公民的重視與思考。

參考文獻：

[1]中國科協調研宣傳部，中國科協發展研究中心，《中國科技人力資源發展研究報告》（2010），北京：中國科學技術出版社，2011

[2]喬恩.m.沃納， 蘭迪.l.德西蒙《人力資源開發》（第四版）北京：中國人民大學出版社，2009

[3]普華永道(pwc)：pwccn.com/home/chi/index_chi.html -

[4]畢馬威(kpmg)：kpmg.com/cn/zh -

篇4

財務預算是反映企業在未來的一定時期內預期的財務狀況、經營效益、現金收支等的預算，通過對財務預算的管理來合理配置企業資源，并為企業的經營決策提供支持，以實現企業的經濟效益最大化。財產保險公司的財務預算主要包括企業財務資源的合理分配、市場和管理方面的費用預算、根據企業目標制定經營指標等。由于保險行業的特點致使財產保險公司的財務預算管理也具有不同于其他企業的特點。首先是財產保險公司的經營成本具有很大的風險性、滯后性和不確定性，這就使得財產保險公司的財務預算管理工作變得十分復雜和特殊。其次，財產保險公司的收入和支出的確認情況與其他行業所遵循的配比原則并不相符，保險公司的費用支出，如當期的稅金、保險保障基金、業務管理費用、手續費等，都是計入會計當期成本中的，這些費用是以保費收入時間為確認時間，其核算方式是以保單獲取成本。第三是財產保險公司的責任準備金計提，由于會計期間與保單責任的差異決定了責任準備金計提需要精算師進行精算估計，而精算師的精算會帶有一定的主觀性，對財務預算的結果會產生一定的影響。

二、財產保險公司財務預算管理的現狀

由于財產保險公司財務預算的種種特點，加上市場經濟環境的瞬息萬變，導致目前的財產保險公司在財務預算管理工作方面還存在很多問題。第一是財務預算的管理制度問題。我國的財產保險公司一般都具有十分繁雜的層級結構，和分布廣泛的各種分支機構，而且很多保險公司內部都未設置專門的預算管理部門，或是部門職能不夠明確。沒有一套規范的管理制度自然無法順利開展財務預算管理工作，也就不能對公司的經營和投資等活動進行有效的預測和控制。公司各部門之間由于缺乏預算管理制度的規范，常常會只顧本部門的利益盡量多地爭取預算資金，財務預算管理無法發揮應有的作用。第二點是財務預算考核指標問題，保險行業并沒有統一的預算考核指標，所以各保險公司的預算體系和考核指標都不相同，具有各自的側重點。比如說有的保險公司的預算考核指標僅以會計利潤為標準，有的公司則會綜合考慮各種因素制定考核指標。這樣就會影響同行業之間的比較和競爭，也會影響保險公司對本公司的業績進行正確評估，無法為保險公司改善經營管理提供依據，而且還會影響到保險行業的主管部門監管工作。第三點是財務預算管理的執行問題。有部分保險公司雖然設置了專門的財務預算部門，編制了預算方案，但是缺乏對預算的執行和控制過程的重視，空有預算方案而缺乏執行力度，根本無法發揮預算的作用。

三、加強財務預算管理的必要性

（一）企業職能部門的協調要求

財產保險公司的傳統管理模式一般是按照部門職能來劃分管理模塊，這樣的管理方式下各部門的管理之間因職責不同而引起沖突無法得到很好的解決，企業的預算也無法落到實處。所以加強保險公司的財務預算管理有利于協調企業內部各職能部門，為企業的發展提供保障。

（二）各職能部門的發展要求

因為保險公司的預算是綜合考慮各職能部門之間的平衡而制定出來的，所以每個職能部門的預算目標都符合公司的預算總目標要求，而公司總的預算目標自然是要以各職能部門達成各自的預算目標為基礎。因此加強對財務預算的管理可以說是將企業各職能部門的目標進行了量化，能夠使其在公司的整體目標引導下安排好本部門的活動，為公司的整體發展提供支持。

（三）企業內部控制的要求

由于企業的經營會受到外部環境、政策和企業發展階段等因素的影響，即使在財務預算執行過程中，實際的預算實施情況必定會與預算方案有一定的偏差。在這種時候預算就要作為對照標準，讓企業的經營決策者分析預算執行情況出現的偏差，以便根據預算指標及時調整企業的內部控制制度。

（四）企業績效考核的要求

公司的績效考核是激發員工的工作積極性的重要制度，在制定績效考核指標時，企業預算具有非常重要的作用，它是企業的整體目標分解成一層層的戰略目標的量化性指標，最終讓每一個員工承擔本崗位的職責。預算指標可以引導績效考核指標的確定，并且具有標準性，根據預算執行情況來考評工作績效，可以更加客觀準確地反映員工的工作情況和對企業的貢獻。

四、財產保險公司加強財務預算管理的措施

（一）健全財務預算管理體系

財產保險公司的財務預算是一項復雜的系統性工作，不能完全交由財務部門處理。在公司設置有專門預算管理體系的前提下，還可以設置專門的財務預算委員會。該委員會的成員應該由公司的主要經營者和負責人領導，由各部門的負責人組成，遵循權威性和全面代表性原則，將各部門的信息統一整合起來，增加預算的科學性，使預算具有可操作性。在各部門信息共享的條件下審批和編制預算方案，并監控預算實施情況，根據執行情況對預算進行實時調整，對公司發展的經營活動規劃實施全過程的預算管理。比如說及時發現公司經營情況和預算的偏差，并分析其原因，根據原因調整預算方案；或者解決在預算執行過程中各職能部門之間的沖突和矛盾等。

（二）分解和細化財務預算指標

首先是以應分盡分為原則，公司的全面預算必須要分解為各職能部門預算或各經營機構預算，使各個預算執行單位都能明確本單位的工作目標；公司的年度預算要分解為季度預算，這樣有利于各預算執行單位將其作為組織本單位經營活動的依據，最終實現年度預算目標。其次是以責任到人為原則，各個預算執行單位對預算指標進行分解，按照責任中心制執行預算。例如業務管理部門是以保費收入、保險種類、賠付率、手續費率為關鍵指標，在年度預算時，制定出各區域、各機構、各險種和各時期的不同執行標準。行政部門是以資產、行政費用和辦公場所為關鍵指標，根據公司的年度總資產和總的行政費用來制定執行標準。人力資源部門是以職工總薪資和職工總人數為關鍵指標，根據公司年度預算的職工人數和薪資來制定合理配置的原則。

（三）完善財務預算的差異分析和考核

篇5

關鍵詞　集中管理　會計機構　職能設置

中圖分類號：F235.99

文獻標識碼：A

一、 財務集中管理好處與意義

對于強化資金控制在財務集中管理中還是很有利的，這樣不但可以將全集團的存量資金有效地使用，而且還能實現有效的運轉資金。在財務管理措施以及集團的重大決策在財務集中管理中，給它的落實創造了很有利的條件，對于企業核心監控的能力也加強了，徹底杜絕企業內部人的控制現象，使集團內部財務目標的統一協調得到了保證，財務的集中管理，可以使集團中，在有效度的各個子系統中的戰略規劃得到有效的實施，同時也產生聚合的效應。這樣就在最大程度上降低了企業集團的經營成本。公司決策層在財務集中管理中可以最真實可靠的得到財務信息，這樣才可以有理有據的對下屬企業實施績效考核，也可以有效實施績效管理，財務集中管理使得核心企業最大限度的發揮了財務管理的職能，從而將成員企業經營協同效率大大的提高了，同時經營風險也大大的降低了，并且他在各方面也取得了很多的優勢，比如財務信息質量的提高，財務信息溝通的加強，財務費用的降低等等。這對于企業整體利益的最大化的實現也很有利，財務集中管理是一種全新的管理理念和模式，它可以將集團公司的核算制度統一，報告制度統一，管理制度統一，將企業集團所屬公司的財務狀況全部列入母公司的核算和管理中是財務集中的管理要求，隨著市場經濟的不斷發展，我國日趨集團化的企業的組織形式，將很多的集團企業的組織結構都傾向于扁平化和網絡化，并且也大量的出現跨行業、跨地區的情況，對集團的監管也是為了順應在這些客觀要求上的變化，尤其是企業集團的財務監管要加強。加強財務監管是建立財務的集中管理，同時它也是控制財務風險以及促進集團公司穩步健康發展的最有效的手段。

二、 財務集中管控模式下的會計機構的職能

集團公司的財務管理所涉及的面十分的廣，它所涉及的內容也有很多，這是跟集團公司的財務管理模式是有關的，想要設計出切實可行的財務會計職能是需要集團公司根據自身財務管理和會計工作來設計的。所以，會計機構的職能規劃在集中管控模式下對集團公司財務集中管控工作要求要盡量滿足，以省公司作為例子，將會計核算和綜合管理、預算管理、投資管理、資金管理、資產管理、財務分析評價、財務風險防控管理、財務人員管理等職能設置出來，具體設置的內容是：

1、會計核算和綜合管理職能：組織集團公司本部會計核算方面綜合管理以及會計內部控制體系建設的負責，將會計報表及財務信息化管理、檔案及綜合事務管理負責，財政部的要求集團公司應該要嚴格按照，將適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標制定出來，修訂要及時根據上級政策。

2、預算管理的職能：國家的經濟政策和產業政策使得集團公司不得不將集團整體實際情況結合，將下年度的生產經營總體計劃提出，將指導性大綱提供給下屬公司，而下屬公司編制年度預算方案則要嚴格按照集團公司分解的生產經營子計劃，并且要經過公司審核、匯總、調整、平衡之后才能正式下達，這些將作為生產經營大綱以及檢查考核的依據。

3、投資管理的職能：下屬公司的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目集團公司要對其進行全過程的管理，“統一管理、分級負責”則是固定資產投資所要遵循的原則，將由集團公司統一來規劃，實施則由下屬公司具體組織，將“項目負責制”或“項目承包制” 實行。

4、資金管理的職能：集團內部資金統籌、控制與調配統一由集團公司負責，將資金收支兩條線管理全面實施，所有經營的收入，都要歸集到集團公司的收入賬戶，對于下屬公司的動態控制將由經營活動來實行，有效的監管對下屬公司收支行為，統一調配資金，減少資金的沉淀，提高資金利用的效率，實現資金均衡、有效地流動。從而才能順利地完成企業財務的戰略。

5、財務人員管理的職能：分子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及分子公司財務主要負責人的任免等事項將由集團公司的財務部門負責管理。

6、財務分析評價的職能：要定期的收集、匯總、分析集團公司財務部門對分子公司的會計的報表，并且及時提供給決策部門和決策人，定期對財務進行評價。

7、資產管理的職能：集團公司作為一級法人，對全部的資產的投入、運營、收益處置、調配與退役處理等工作的擁有最高的決策權，下屬公司應負責對所管理的資產保值增值。下屬公司資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組以及發行債券等，經集團公司和有關政府主管部門審批后實施產權變動事項和下屬公司的物資的盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等等。

8、財務風險防控管理的職能：集團財務風險管控流程再造由集團公司財務部門負責，將防范財務風險適時識別。通過集團內部和外部審計的開展，及時地了解掌控分子公司財務風險事項，對財務業務風險點進行分析研究，將風險預警和防范制度

建立。將財務風險防范控制和化解任務分解，將風險防范的責任單位、責任人及完成時限有效的落實，最大限度地減少和防止了集團公司的資產損失。

三、集中管理的理論

（一）實現企業集團發展。

企業集團要實現發展戰略是戰略的重要基礎，集約化產業發展的規律是必須要遵循的。集中一切對于實現企業集團發展戰略有利的生產要素和財務資源，在科學發展觀的指導之下，合理的配置資源，實現企業集團發展戰略規劃的目標，又好又快地使企業集團發展下去。

（二）保證資金使用達到最優化的措施。

圍繞資金循環流轉所進行的調控活動即為財務管理，企業運轉的血液也是資金，資金的集中首先要財務的集中。目前，企業集團中各級的分、子公司的銀行賬戶特別多，分布不均的各子公司之間的資金，不到位資金流動的監控。把分、子公司分散的資金集中起來就是財務的集中管理，將子公司的資金持有水平降低，才可以保證企業集團重點項目的資金。

（三）提高企業集團財務管理水平的手段。

企業集團中，財務管理水平的高低，將會直接影響到企業集團發展戰略的實施受。財務集中管理實行之后，會計管理中心在企業集團公司中成立。會計業務和會計人員的管理主要是會計管理中心來負責的。企業集團統一的財務管理制度以及會計核算的辦法；將各子公司的財務會計工作檢查并且監督；企業集團委派的會計主管統一管理；將企業集團財務分析搞好，這樣才能全面掌握各子公司的財務狀況。

（四）企業集團搭建融資平臺的環節。

最近幾年，企業集團投資的力度不斷加大，涉及越來越廣泛的領域，但是，資產轉讓所產生的收益是投資的資金主要來源。企業集團財務集中管理的實施，就好比搭建了一個融資的平臺，通過對企業集團整體貸款授信額度的取得。

四、結語

根據上面所說，集團公司財務的管理模式，它是具有操作性很強的一個實踐問題。集團企業應該將自身發展的需要所結合起來，將可預計的宏觀政策和形勢要求結合，領域內的微觀環境以及市場競爭的環境要針對出來，設計出適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理的模式，在此基礎上，設置可行的會計機構及職能要在既設的財務管理模式之下進行，順利的推進財務的管理工作，這樣才可以取得高質量的財務管理的效果。

（作者單位：上海悠游貿易有限公司）

參考文獻：

[1]彭玉林.集團并購重組的財務管控模式研究[期刊論文].冶金財會 2008(01)

[2]王愛群,王洪玖.企業集團財務集中管理研究--以中國移動為例, 2009(01).

[3]何玉英.淺議企業集團的財務集中管理[期刊論文]-企業經濟, 2007(03).

篇6

論文摘要：通過資產重組、商業聯合、跨行業兼并等形式形成的集團公司，能夠聚集龐大的社會生產力，產生單個企業難以實現的組織效應，增強企業競爭力，然而由于缺少行之有效的財務控制體系，我國許多集團公司并不能充分發揮這種聚合作用，產生了資源的浪費。因此，集團公司如何全面、靈活、有效地對子公司進行財務控制是一個迫切需要解決的問題。 

 

一、集團公司所面臨的財務控制問題 

集團公司是企業集團的一種特殊形式，它是以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成關系比較緊密的經濟聯合體。當前，在集團公司中的一個首要問題是集團的內部管理問題，在管理的各個層級、環節中，控制又顯得尤為重要，它是整個集團順利運行的基礎和保證，內部控制涉及的企業活動都是與企業財務資源相關的，而且在內部控制的過程中，計劃的制定、控制標準的設定以及對執行效果的評價等都離不開財務活動。所以，財務控制是企業內部控制的核心。我國集團公司在發展中普遍存在較多的問題，它們自身的規模優勢沒有完全顯現，相應的財務控制機制與制度并未真正建立起來，有關集團公司財務控制方法還很零散，還沒有形成完善的體系。集團公司所面臨著重大的財務控制問題，成為阻礙集團公司進一步擴大規模的主要屏障之一。從目前我國集團公司發展中所暴露出的問題看，都或多或少源于財務控制體系不健全、不完善。財務控制是集團總部控制整個集團的主線與基本手段。財務控制是全過程的控制與全方位的控制，它縱貫了集團生產、經營、投資、融資等活動的全過程，滲透在集團公司管理的各個方面。財務控制是保證集團公司財務信息質量，提高整個集團經營決策的正確性最直接、最有效的方式之一。因此，集團公司財務控制能力能否提高已成為制約集團公司內部管理完善的關鍵點。 

 

二、集團公司的組織結構 

集團公司的組織結構是根據集團公司總的戰略目標，指定各職能部門、子公司甚至員工在整個集團中的位置，明確責任，以實現戰略目標的有機結合體。集團公司財務控制模式的選擇是建立在集團公司組織結構的基礎上的，因此對集團公司組織結構的認識和理解是研究其財務控制的前提和基礎。目前，我國集團公司的組織結構一般有直線職能制、控股制和事業部制三種類型。 

（一）直線職能制 

直線職能制又稱直線參謀制，它將領導層直接指揮和職能部門及人員的業務指導相結合，是現代企業常用的一種組織結構形式。直線職能制組織結構的基本特征是：集團公司總部通過各職能部門直接對子公司的生產經營活動進行管理，子公司的決策權小，集團公司總部直接進行規劃統籌和決策，統一管理，統一協調內部關系，沒有中間管理層，屬于高度集權化的一種組織結構。

直線職能制組織結構的缺點：隨著集團公司規模的擴大，集團總部的行政職能負擔加大，進而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集團總部可能會被日常事務所糾纏，而無暇顧及考慮企業戰略發展規劃，影響集團總體的長遠發展；由于信息不對稱的存在，集團總部未必全面了解子公司或三級公司的具體狀況，這就給決策的準確性打了折扣，有時甚至出現“失之毫厘，謬以千里”的失誤。 

（二）控股制 

控股制集團公司組織結構是集團公司總部下設若干子公司，作為母公司，通過股權或者章程協議對子公司進行管理。它的基本特征是：母公司對子公司的控制只能通過股權或章程協議進行，或者通過子公司的董事會和出售公司股份資產來對子公司進行控制，而并不對子公司的日常經營事務進行干預，母公司對子公司承擔的是有限責任。在這種情況下，集團公司對子公司和三級公司的監督和控制與直線職能制組織結構相比較為間接，相對來說子公司的自主權較大。控股制組織結構的缺點是：第一，過度分權增加了整個集團生產經營過程中的不協調性，影響規模經濟效益的發揮，導致內部資源的重復浪費，造成集團整體實力及市場競爭力下降；第二，各子公司在具體的行為過程中，很有可能追求各自的財務目標，從而影響集團公司總體目標的實現，造成整個集團目標不易協調；第三，由于各子公司有較大自主權，集團公司的權利受到一定影響，對不同單位之間的資源調動將受到各子公司自主權的制約，不利于資源的優化配置。 

（三）事業部制 

事業部制把市場機制引入集團內部，按照產品、部門、地區和顧客劃分為若干事業部，每個事業部都是實現集團總體目標的基本經營單位，實行獨立核算、自負盈虧。在這種模式下，公司總部設立職能機構，負責對事業部進行授權，在事業部之間配置經營資源，同意決策各事業部的發展規劃，制定利潤指標和進行資金調度等，同時檢測和評價各事業部的經營活動和經營業績，實行集團公司集中領導下的分散經營組織結構模式。其最突出的特點就是“集中決策，分散經營”，即集團總部集中決策，事業部獨立經營，這是在組織領導方式上由集權制向分權制轉化的一種改革。事業部制組織結構的缺點是：第一，各事業部的獨立性決定了其可能存在有悖于集團總部的利益追求，造成各自為政，目標不一致的結果；第二，事業部的設置增加了集團公司和子公司之間的管理梯度，從而導致信息不對稱情況的加重，造成管理成本增加；第三，有時會造成集團公司對事業部授權程度難以把握，容易造成極端化，要么過于集權，影響下屬公司積極性的調動，要么過于分權，影響集團公司整體利益的實現。 

 

三、集團公司財務控制對策 

（一）預算控制 

預算是集團公司發揮財務控制職能的有效手段。預算的制定以實現財務管理的目標為前提，根據企業的發展戰略規劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統地反映出企業為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。集團公司根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制。 

（二）制度控制 

企業集團通過統一制定財務會計制度，來規范成員企業的財務行為；統一財務處理方法和程序，以實現對成員企業財務活動的有效控制。集團公司的財務制度包括：集團內部的財務管理體制制度、資本金管理制度、資產管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務報告與評價制度。 

  　（三）資金控制 

在資金控制方面，采用結算中心這種方式作為以負責所有機構財務管理、資金結算與調配。通過財務結算中心的運作，企業集團可以做到有效調節資金流向，合理控制集團資金的使用，協調集團內各成員企業的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時，集團可以有力地加強對各成員企業資金的監管，減少資金的風險。

（四）成本費用控制 

成本費用的控制對企業來說十分重要，關系著集團公司的自我持續發展能力。我國集團公司目前對子公司的成本費用控制主要是靠規范各種授權權限范圍和開支報銷流程來實現，這不僅依靠事前有效制度的建立，而且與員工的個人素質也有極大的關系，而成本費用控制的有效與否，也關系到資金控制鏈條的流暢與否。因此集團公司應加強對成本費用控制的重視程度。 

（五）人員控制 

多采用財務總監委派制。財務總監委派制主要是作為解決“委托問題”出現的，由于企業集團存在多層次的產權關系，所以其委派方式有不同的選擇。財務總監委派方式主要有董事會委派制，即由董事會向子公司行政管理當局委派財務經理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當局委派財務經理，對子公司的經理及其行為進行監督。一般地，財務總監在人事上隸屬于母公司。對于不同的委派方式，財務總監的權限和責任也會有不同的側重，但總的來說有以下幾個方面：審核重要財務報表和報告；重大經濟事項與總經理聯簽制度；參與財務機構、制度、預算及利潤分配方案的擬定工作；定期報告等。 

（六）財務信息控制 

作為一個集團性公司建立有效的財務信息系統，是進行科學決策的需要，也是集團公司了解下屬公司經營狀況的需要。建立良好的財務信息系統，需要對四個環節進行控制：信息內容、信息渠道、信息發送環節以及信息接收環節。有效的信息服務應該符合及時性、可靠性和實用性三項基本要求。 

（七）審計控制 

內部審計是集團母公司對子公司財務控制制度的重要組成部分，集團母公司如何能夠真正起到決策中心、指揮中心的作用，有效控制整個集團的運作，內部審計在其中起到了不容忽視的作用。按照獨立性、權威性、系統性、經濟性的原則進行審計工作。主要職責是：維護企業集團利益，嚴肅集團章程和制度；監督各子公司切實履行受托經濟責任，促使其完善內部的管理和提高經濟效益；確保集團為實施有效管理而掌握各子公司的信息是可依賴以及完整的；確保集團資產被較好地進行管理；確保集團的內部控制系統設計及運行良好等。 

篇7

摘 要 市場經濟的高速發展，帶來了資金和人力資源的流動，如果對企業的監督不夠力度，就會造成國有資產的流失。為減少企業集團的資產流失，保障集團的整體利益，我國在借鑒外國財務人員管理經驗的基礎上，提出了集團內部財務人員的委派制度。本文主要針對現行的財務委派制度，據實指出其利弊。

關鍵詞 企業集團 財務委派 利弊

企業集團作為控股股東或投資者，肩負著集團的使命，務必謀取一定的經濟利益。那么如何管理好下屬企業是集團公司思考的主要問題，高效的管理方式是防范集團風險、提高經濟效益的前提，實施財務委派制度能夠在一定程度上解決集團的利益沖突，對集團公司的內部控制有著重要的意義，但是也存在一些問題。

一、財務委派制度簡介

所謂財務主管委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司的經營管理活動的財務控制與監督，通過行政任命的方式對子公司派出財務主管，進入子公司經營班子，主管子公司日常財務管理，參與子公司經營管理決策，并將其納入母公司財務部門人員編制，實行統一管理與考核獎懲的財務控制方式。

真實完整可靠的會計信息是建立高效市場機制的前提，而會計信息的質量主要依賴于企業內部財務人員的素質和合理的財務管理制度。企業集團內部的財務委派制度作為我國產權分離的現代企業制度在吸收國外經驗的產物，是我國會計人員管理體系改革的結果，這種委派制度是由集團公司總部的管理部門以所有者的身份，直接派遣財務主管對下屬企業的經營活動和財務收支情況進行監督的一項制度。其真實涵義應該是“所有者委派制”。集團公司委派的財務主管直接代表公司所有者的利益，是所有者權利的延伸。企業集團內部對控股子公司實行財務總監或者財務主管委派制、加強對子公司的財務監控和經營監督，已經成為了集團公司控制所屬子公司經營情況、財務狀況的有效手段。

企業集團內部財務委派制度所體現的是一種財務控制，是一種財務決策機制，在這種制度的引導下，集團公司委派的財務主管作為所屬子公司的經營管理者的助手及集團公司所有者權益的代表者，具有雙重身份和多重職責。財務主管作為子公司經營者的助手，既要接受子公司經營管理者的領導，又要負責子公司的財務制度制定和日常財務活動，并要建立起相應的財務內控制度和風險管理體系，通過自己的高業務水平來為子公司的經營管理者提供幫助，提高企業經濟效益，同時，財務主管代表著集團公司所有者的利益，必須從母公司的財務管理角度和經營利益角度出發，財務主管應該積極參與子公司的經營決策和財務決策，為其未來發展提供建議，一旦子公司管理層的決策有損集團公司的利益，應當及時向集團公司所有者匯報，并對子公司的行為加以阻止。從某個方面來說，實行財務主管委派制度一定程度上緩解了集團公司與子公司間的信息不對稱問題，集團公司通過派遣財務主管到子公司，通過與財務主管的溝通，能夠及時了解子公司目前的動態和財務狀況，一旦發生風險，即可及時援助，防止風險擴散，促進集團公司的可持續發展。

二、集團公司實行財務委派制的動因分析

面對激烈的市場競爭，企業賴以生存的微觀環境和宏觀環境都在不斷變化，越來越多的不確定因素影響著集團公司的經濟效益，制約著企業的未來發展。而且集團公司的資產規模大權利層次劃分明確，容易形成各自為政的局面，信息不對稱等都會影響集團的整體利益，隨時引發財務危機。正是因為如此，集團公司通過在下屬企業中委派財務總監，實施財務委派制度，以保證下屬企業的資產安全完整，防止隨意挪用資金和財務舞弊行為，以確保集團公司整體經濟發展的競爭力和可持續性。

財務委派制度是集團公司對下屬企業實施的財務控制，在企業集團中，各分子公司的財務機構具有相對獨立性，母公司通過對子公司財務人員的控制，來實現對子公司的整體控制。在該制度下，集團公司所屬的子公司的財務總監由母公司統一組織招聘、錄用、聘任、考核及解聘等工作。財務總監負責確保所在子公司財務會計制度設計上的合法合規性，在會計核算過程中，合理地運用會計準則；保證所在子公司的資產安全，防范財務風險；科學地編制所在子公司的財務預算和經營計劃；并要時刻保持與母公司財務部的溝通及聯系，按個規定上報財務會計報表和匯報財務信息，對子公司的重大事項和重大財務決策及時向集團公司總部財務部匯報。

財務委派制度作為集團公司對下屬企業實施財務控制的重要手段，是改善企業財務管理、提高企業經濟效益的一種手段，其本質特點主要有以下三點：（1）承擔著財務監督職能。目前，集團公司的下屬企業大多存在財務制度不規范、行為不合理、經營者行為不得當及缺乏風險管理意識等問題，而委派的財務總監具有一定的獨立性，能夠及時跟蹤下屬單位的資金收支情況，保障經營活動的正常進行，對下屬單位的財務發揮著監督的作用，并將所得到的信息及時反饋到總公司的財務部，防范財務風險。（2）財務總監是集團公司所有者利益的代表，是所有者職權在子公司內部的延伸。財務總監是由總公司統一招聘和派遣任用的，該制度的建立不僅能夠促使委派的財務人員代表集團公司利益對下屬企業進行管制，也能夠確保下屬企業在所有者的愿望下正常運轉，使總公司對下屬企業的重大財務決策和重大經營事項了如指掌，最大程度地維護了集團所有者的利益。（3）財務委派制度是集團公司強化總部實際控制力的內在要求。在企業集團內部實行委派制度，從總公司的內部控制體系來看，是集團主動完善自身財務管理體系的需要，目的是為了及時地掌握下屬企業的經營狀況和財務狀況，發揮對子公司的監督，切實防范財務風險。

三、財務委派制度的利弊分析

（一）企業實行財務委派制的積極意義

首先，在集團公司所屬企業中注入了監督者。在產權分離的企業制度下，雖然下屬企業的經營者也是由集團公司所有者任用的，但是由于受經營目標等因素的影響，經營者的利益與所有者的利益會產生沖突，此時就會產生逆向選擇和道德問題。而委派的財務主管一方面負責對下屬企業的會計核算工作，直接控制著下屬單位經濟運行的第一手資料，對經營者的管理行為具有監督作用，另一方面，委派財務人員的經濟利益獨立于經營管理者，有利于其站在一個客觀公正的角度對經營者行為做出合理地評價，及時反饋下屬企業的真實財務信息。

其次，能夠更加有效及時地監督經營管理者。委派的財務主管除了要確保下屬企業的財務制度合規合法之外，還負責審核經濟業務的入賬處理，在會計核算的同時及時發現不合理的費用支出，不合規的支票、憑證使用等，對下屬企業的經營管理者的行為進行跟蹤，及時發現存在的舞弊行為。同時，集團公司委派的財務主管可以隨時就重大問題向集團公司匯報，便于集團公司及時采取預防對策。

再次，財務委派制度有利于調動委派的財務主管的積極性。該制度一方面保障和監督下屬單位反映的會計信息的真實完整，保障委派的財務主管獨立地形式監督職能，另一方面又可以有效地解決其兩難境地的問題，即子公司的財務人員既要服從于子公司經營管理者的領導，又要通過披露真實信息對其行為進行約束。

最后，有利于加強集團內部會計隊伍的統一管理。實行會計委派制度，所派遣的財務主管不再完全受單位負責人的影響，通過建立、健全對會計工作和會計人員的管理，可以促使會計人員之間相互學習、提高會計隊伍的思想道德水平和業務操作能力，提高企業的會計管理水平。

（二）企業引入委派制的弊端

首先，財務委派制度造成了財務主管雙重身份的矛盾。作為子公司的決策管理階層，集團公司所委派的財務主管，既要接受子公司經營者的直接領導，參與子公司的日常經營活動；同時又要作為母公司經營者的代表入駐子公司，對子公司的經營決策進行再管理、再監督。就這看來，該制度把委派的財務主管置于“兩難”的局面，一旦受不住經濟利益的熏陶，就會違背集團公司所有者的利益，違背了所有者的初衷，例如：財務主管和子公司的經營管理者對某一決策問題上意見不統一，各執己見，必然會導致子公司經營管理的癱瘓，即使將問題及時上報到總部，也會在一段時間內影響子公司的正常運轉。

其次，財務主管會計職能的實現收到制約。集團企業子公司經營管理者的目標是實現利潤的最大化，而所委派的財務主管是為了監督子公司的經濟活動，兩者的目標不一致，容易導致利益上的沖突，此時，財務委派制容易帶來子公司經營管理者與委派人員的對立，反而導致了經營效率的低下。同時，財務委派制度會造成著重財務主管的監督職能而忽視會計的核算及管理職能。根據會計理論，會計本身既有反映會計信息與報告的職能，又有對內實現財務管理的職能，在實際工作中，若太過重視監督，反而會忽視管理。

再次，實施財務委派制度不利于發揮財務主管的積極性和能動性。委派的財務主管是為了保證集團的資產安全完整，其肩負的經濟責任與所屬子公司的經濟利益相互脫鉤，在不需要保證子公司的經濟利益的情況下，財務主管似乎以一種局外人的姿態入駐子公司，所以其積極性與能動性受到一定程度上的打壓。而且集團公司所委派的財務主管與所屬子公司的經營活動完全脫節，其經營業績好壞的直接負責人是子公司的經營管理者，委派的財務主管則是監督經營管理者是否違規。在經濟效益不好的情況下，委派的財務主管和子公司的員工待遇相差不多，反而是財務主管比較輕松，但是在經濟效益比較好的情況下，子公司的員工由于業績突出，薪酬可能會超過委派的財務主管，容易使委派人員心理不平衡，消極怠工，甚至與員工與企業發生利益沖突，影響會計職能的發揮，不利于企業的日常經營。

最后，產權關系不明晰所引發的問題。如果集團公司是由私營企業、外商投資企業共同出資成立的股份有限公司，集團公司雖然對其有資本控制權，但其經營項目的具體實施是由外方控制，總經理由外方或個人擔任，委派的財務主管也將受現行會計制度、經營體制的影響，從而使其監督職能也難以發揮。

簡而言之，企業集團內部財務委派制度是市場經濟的產物，在避免國有資產流失方面有一定的作用，該制度能夠強化集團公司對下屬子公司的管理和監督，制止子公司領導層的腐敗問題，增強會計信息的真實性和可靠性。但是財務委派制度本身就存在一些缺陷，例如委派的財務主管以雙重身份出現在下屬企業，其利益與下屬企業的經營管理者相沖突，具有一定的局限性，因此，要積極對現行的集團公司財務委派制度進行完善和充實，使得這一機制成為真正有利于集團管理體系構建的制度，有效地在經濟大潮中為國家資產的保值增值，為國企的健康發展發揮作用。

參考文獻：

[1]吳英.對企業集團財務委派制的思考.現代商業.2011.10.

[2]楊柏玉.財務委派制的利弊淺析.網絡與信息.2005.08.

篇8

 

一、 引言

 

隨著經濟的發展和制度的完善，集團化成為企業經營和管理的重要組織形式。越來越多的集團化企業選擇建立集團內部的財務公司，服務集團企業的運行和發展。目前，我國有200余家財務公司，為企業集團的投融資活動和企業發展提供資金支持。集團財務公司的存在給企業集團及成員單位帶來了巨大的便利，通過合理調配使用各成員單位的資金流來降低集團的融資約束，提高資金使用效率。眾所周知，由于交易成本以及信息不對稱的普遍存在，企業會面臨較高的融資成本以及融資約束。集團財務公司可以將集團成員單位的資金聚集配置到投資回報率高的項目中，從而提升了資源的配置效率，確保了內部資本市場有效性的發揮。

 

集團財務公司的興起和不斷發展，近年來引起更多學者的研究興趣(Khanna & Yafeh，2007;Carney et al.，2011)。在集團財務公司的研究領域，相關研究大多圍繞中外財務公司作用的對比及我國集團財務公司風險管理控制等方面，但鮮有文獻以集團財務公司的運行效率為研究視角，基于此，本文在梳理集團財務公司運行效率的理論基礎上，重點探究了集團財務公司運行效率的度量方式，以期為全面了解集團財務公司的作用提供理論支持。

 

本文可能的貢獻：第一，已有研究側重于集團財務公司是否成立了財務公司，但鮮有文獻以集團財務公司運行效率為研究視角，本文從集團財務公司運行效率角度探究企業集團財務公司的作用，有利于豐富對集團財務公司職能的認識，加深對其在內部資本市場中的作用的理解，對企業的戰略及治理決策的制定具有重要影響;第二，豐富了集團財務公司的經濟后果研究;第三，深化了內部資本市場領域文獻，為全面了解集團財務公司的作用提供理論證據。

 

二、 財務公司的內涵及發展

 

財務公司(Financial Company)，又稱為金融公司。財務公司這一企業形式最早起源于18世紀的西方，誕生于法國。早先的財務公司與如今的財務公司存在很大差異，財務公司的興起和繁榮依存于經濟及社會的發展與變革。由于各國的財務公司都是依賴本國的經濟發展所建立的，因而不同國家的財務公司的內涵與作用有顯著不同，從而國際上現如今也沒有給出標準而統一的概念。

 

我國的財務公司和國外的財務公司有明顯差異，美國知名的通用集團的財務公司，其主要職能定位于消費信貸;而我國的集團財務公司主要是服務整個企業集團，為其及成員單位提供資金保證。作為財務公司的監管機構，1992年中國人民銀行開始進行集團財務公司的試點工作。2004年《企業集團財務公司管理辦法》的推行，將我國的財務公司定義為企業成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構，來提升企業的資金使用效率，同時增強集團資金的集中管理，逐步規范了財務公司的管理和運作。自1992年試點開始至2015年底，我國已經有兩百余家大型企業集團建立了集團財務公司，且申請籌建的數目還在不斷增加。因此，不斷增加的集團財務公司以及我國特有的經濟制度環境給本文的研究提供了良好的研究場景。

 

三、 財務公司運行的理論基礎及文獻回顧

 

集團財務公司的成立和功能實現的理論基礎是內部資本市場理論。眾所周知，資金是公司經營和發展的重要命脈，合理運用及融通資金等資源對企業的發展至關重要。企業的資金來源一般有內部積累和外部融資兩種渠道，隨著企業規模的不斷擴大，上下游企業的合并及競爭對手的聯合使企業形成了集團化管理模式，從而擁有了內部資本市場。當成員企業有資金需求時，可以通過內部資本市場實現資金內部的配給。在發展之初，企業集團總部兼具調配資本的職能，隨著企業經營和日常管理活動的復雜及企業規模的不斷擴大，在集團內部籌集和調配資金等職能從總部管理層剝離，成立集團財務公司從而獨立完成在集團內部融通資金的職能，集團財務公司應運而生。

 

1. 集團財務公司運行的理論基礎。集團財務公司的運作是以內部資本市場理論為基礎的，內部資本市場是大型企業集團構建的內部資金融通的平臺。已有大量研究表明，在成熟市場中，集團的內部資本市場是對外部資本市場的補充和替代，可以降低交易成本，緩解信息不對稱程度，從而提高資金配置效率(楊棉之，2007)。集團財務公司作為內部資本市場的重要運作平臺，可以實現內部資本市場的如下職能：

 

第一，緩解外部融資約束。內部資本市場可以從兩個方面有效緩解企業外部融資約束。一方面，企業集團作為整體融資優勢明顯強于單個成員企業，能夠依賴集團的規模優勢以及良好聲譽獲得更多的貸款(邵軍和劉志遠，2006)。隨著集團企業的規模擴大，這一優勢會更突出。由于內部成員單位的經營差異，這種差異化增強了集團的融資能力(Lewdlen，1971)。通過不同成員單位之間的協同效應，能夠獲得可靠地融資保證，使內部資本市場具有“多錢效應”，較好的投資項目能夠獲得足夠的資金支持(Stein，1997)。另一方面，集團內部資本市場具有資本集聚的功能，例如不同成員單位的經營周期和生命周期有較大差異，對資金的需求程度也不同。通過內部資本市場將閑置資金聚集起來，再投入到資金需求的成員單位，從而使資金的使用效率達到最大化。與外部融資相比，內部融資的審批相對簡單，從而可以使資金快速到達資金需求方(萬良勇和魏明海，2009)。面對外部的融資約束，集團企業在一定程度上可以利用集團優勢獲得外部融資，緩解融資約束(銀莉和陳收，2010)。

 

第二，實現資源的有效配置。內部資本市場將集團資金聚集起來只是其功能實現的起點，最重要的是要將資金等資源合理的分配到需求企業以及需求項目中去(Stein，1997)。由于資金的融通通過內部資本市場，債權人具有剩余控制權，從而可以引導資金的配置更加高效，可以流入到投資回報率高的項目上，從而實現集團資源的合理配置和高效利用。通過內部資本市場配置資金可以在一定程度上抑制管理者自利動機，確保資金能夠高效的配置到收益率最大的項目中去(Stein，2002)。

 

第三，加強監督激勵。既為債權人同時是剩余權益索取者，內部資本市場融資比銀行融資更有優勢，也更具信息優勢，從而會付出更多的監督努力(Gertner et al.，1994)。

 

第四，降低交易成本。內部資本市場融資發生在成員單位之間，相較外部融資方而言，內部各單位信息不對稱程度較低，溝通成本較低從而在一定程度上降低了交易成本(林非園，2011)。此外，多元化經營可以降低成員單位的經營風險，從而在一定程度上提升償債能力，提高融資效率，降低交易成本。

 

集團財務公司職能是為整個集團的經營發展服務，為成員單位提供資金保障。此職能的有效發揮或者其運作機制是倚靠內部資本市場理論，以此為其理論基礎。財務公司為集團內部資本市場功能的發揮創造了條件，有助于較好地緩解融資約束，實現資本有效配置，大幅度降低交易成本，有效改進集團治理。

 

2. 我國財務公司的相關研究。我國對于財務公司的相關研究起步較晚，而且一般多研究中外財務公司職能對比、探討我國財務公司的風險管控和資金集中管理模式等問題。通過分析并借鑒美國集團財務公司治理經驗，我國學者在建立符合我國特色的集團財務公司經營模式方面提出了建設性意見(王宏淼，2002;杜勝利，2004)。近年來，諸多文獻圍繞我國集團財務公司的風險管理進行了相關研究，如流動性風險和國際結算風險(叢蓉，2010;黃麗萍，2010)。袁琳和張宏亮(2011)利用10家財務公司作為研究樣本發現，集團財務公司的董事會治理結構較差。國內大多數研究側重于企業集團內部資本市場效率的實證測度研究(王峰娟和謝志華，2010)及其經濟后果研究(楊棉之等，2010;王化成和曾雪云，2012)，而鮮有研究集團財務公司的經濟后果，已有集團財務公司的經濟后果研究主要側重于企業價值(王雪梅，2011)、公司業績(顧亮和李維安，2014)以及資金使用效率(朱南和譚德彬，2015)。例如，王雪梅(2011)從公司負債、賬面價值及市值等方面深入分析后發現，集團財務公司的創立并沒有增加企業價值;顧亮和李維安(2014)分析了成立集團財務公司以后各成員單位的業績變化，集團財務公司的成立降低了成員單位的業績，但是其業績的波動要小于配比樣本;朱南和譚德彬(2015)運用DEA方法研究發現，我國財務公司資金使用率不高且年度波動頻繁，但隨著集團財務公司的發展，這種狀況有所改善。

 

3. 文獻述評。企業集團和財務公司作為一種新型的經營管理模式，引起諸多學者的研究興趣(Khannaand Yafeh，2007;Carney et al.，2011)。不管是從財務公司的建立和發展來看還是從已有文獻的研究來看，國外研究都走在前面。從現有文獻來看，國外研究側重于通過內部資本市場理論深入分析財務公司的作用和對集團的價值影響，且相關理論研究和經驗研究已經較為成熟。相對而言，財務公司在我國資本市場出現的較晚，盡管我國集團財務公司對集團內部提供了巨大資金支持，但是對于財務公司的實證研究非常少，大多數研究僅采用定性分析和比較研究法。通過比較中外的差異來探討集團財務公司中國模式，或者通過財務公司是否成立這一事件來探討業績和企業價值的變化。依托內部資本市場理論來分析集團財務公司的運作機制可以看出，集團財務公司的運行是離不開集團的內部資本市場，同時集團財務公司的高效運作也確保內部資本市場的功能發揮。所以如果想探究集團財務公司的作用，就必須深入分析財務公司的運作機制以及其作用的發揮。財務公司的運行效率越高，其作用發揮越突出，從而越有利于集團內部各成員企業的資金融通。因而，對集團財務公司效率的衡量就至關重要，必須創建合理的度量方式來刻畫集團財務公司效率。

 

四、 財務公司的運行效率

 

對于集團財務公司的運行效率的研究，已有文獻很少涉及。本文認為這一現象的產生主要源于以下原因：首先，內部資本市場各個分部的財務數據，特別是集團財務公司的交易數據較難獲取;其次，雖然國外的財務公司創建和研究起步都較早，但是國內和國外的集團財務公司的功能定位有顯著差異，因此很難借鑒國外已有的相關成熟研究。從而，建立適合我國集團財務公司運行效率的計算模型和指標就至關重要。集團財務公司作為內部資本市場的運作中樞和平臺，其運行效率的度量可以參考和借鑒內部資本市場運行效率的度量方式。此外，本文認為還可以根據商業銀行的效率測度方法來測度財務公司的運行效率，具體如下：

 

1. 內部資本市場運行效率。對于內部資本市場效率的度量一般有兩種方式：(1)根據各成員單位的直接數據來計算投資效率，然后與配比樣本進行比較，從而判斷內部資本市場效率的高低;(2)通過測算企業的資金投入的項目的投資回報率是否較高來考察內部資本市場的運行效率(具體如表1)。

 

我國學者對內部資本市場的度量大都是對以上國外計量模型的直接應用或改進。但是該效率只是在一定層面上反映了內部資本市場的運行效率。所以，如果測定集團財務公司運行效率，只能在一定程度上借鑒內部資本市場運行效率，畢竟集團財務公司的運行主要基于成員單位的存貸業務，所以更需要獨立測量方法的引入。

 

2. 商業銀行效率。回顧內部資本市場效率的文獻可以看出，在效率測度方面，成果創新嚴重不足，僅有的幾項研究是對國外測量模型的改良，我國學術界目前還未尋找到適合我國的內部資本市場效率模型。一方面，內部資本市場效率的測度模型還有不足之處，亟待待完善;另一方面，集團財務公司有其獨立的存貸業務。從集團財務公司的職能來看，其主要是通過融通集團內成員單位的資金來進行存貸業務，服務于整個企業集團。所以，除了依賴內部資本市場運行效率來間接測度集團財務公司運行效率，也可以選擇恰當的方法來獨立測度其運行效率。

 

集團財務公司作為集團內部資本市場的中樞和運作平臺，能夠幫助集團企業以更低的融資成本獲得資金，并促進企業集團成員的經營活動。集團財務公司的90%以上的主營業務來自集團內部的存貸款業務。因此，雖然集團財務公司是非銀行性質的金融機構，對集團財務公司效率的度量，可以借鑒現有學者對商業銀行效率的度量方法。集團財務公司的金融服務是以存貸業務為主。目前，對于商業銀行效率的測算，學者們普遍選擇數據包絡分析法(DEA)和隨機前沿分析方法(SFA)兩種方法。但兩種方法都有各自的優缺點，因而目前學術界也未對此問題得到確定的結論，一般而言對于商業銀行效率的測度可以選擇兩種方法中的任意一種。

 

五、 結論

 

依托我國集團財務公司的迅速發展這一現實背景，理論界對集團財務公司的研究不斷深入，同時實務界對集團財務公司的理論需求也與日俱增。我國財務公司作為內部資本市場的核心和重要的運作平臺，通過提供財務管理服務給成員企業，在提高企業集團資金集使用效率方面，及改善企業集團治理結構和管理控制等方面，都產生了重要的深刻影響。但在理論研究中，集團財務公司的成立對于集團層面以及各成員單位的業績有何影響仍然存在分歧。集團財務公司的運行效率對企業的戰略及治理決策的制定具有重要影響，而財務公司運行效率的度量及影響也亟待實證檢驗。所以，建立恰當的度量方法至關重要。集團財務公司運行效率的測度，可借鑒內部資本市場運行效率的度量方式，也可以參照商業銀行運行效率的測度方法。其中，參照商業銀行運行效率的測度更為可靠。

 

本文基于集團財務公司的運行效率的討論只是未來研究的一個研究起點，集團財務公司領域還有諸多未探究的研究問題，未來可以在集團財務公司效率的測度、集團財務公司運行的經濟后果等方面展開實證研究。

 

探究集團財務公司的職能以及其運行效率，為內部資本市場的發展及完善提供重要借鑒，有助于進一步規范內部資本市場的運作，為我國企業治理結構的優化和持續盈利能力的提高經驗依據。豐富了集團財務公司的經濟后果研究，深化了內部資本市場領域文獻，為全面了解集團財務公司的作用提供理論證據。

篇9

【關鍵詞】控制 母公司 財務監督

隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體系的不斷完善，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。企業集團作為現代企業發展的高級組織形式之一，是以一個或少數幾個大型企業為核心，通過資本、契約、產品、技術等不同的利益關系，將一定數量的受核心企業不同程度控制和影響的法人企業聯合起來，組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的多級法人結構的經濟聯合體。由于企業集團的組建模式和組織形式的不同，使得其集團財務管理的主體變得復雜化，因此，控制便成為財務管理的基礎。財務控制是集團控制的基本手段，財務管理貫穿了企業整個運營流程，在事前、事中、事后的控制中，均發揮著重要的作用。如何建立企業集團的財務控制框架，是每個企業集團須要考慮的問題。同時，由于企業集團構成形式的多樣性，在財務控制的框架設置上，也應有所體現。當前，我國的企業集團往往在財務控制框架上存在著一些問題，從而增加了企業的風險，降低了企業運行的效率。企業集團必須建立規范的集團層級體制，建立有效的集團財務控制框架，進行有效的財務控制，才能有序運轉，促進整個企業集團的良性發展。

一、財務控制的基本前提

1、 產權關系清晰 。產權關系是企業集團母子公司之間內在的本質的聯系，母子公司之間只有存在真實的投資與被投資關系，才能形成真正經濟意義上的企業集團。目前我國好多國有企業集團大都是靠行政命令組建 的，由于他們不是自發形成投資與被投資關系，且股 權結構單一，有的虛假投資導致產權控制不到位，管理軟化。股東會、董事會、監事會形同虛設，起不到應有的作用。

2、權責明確。在集團內部的各個機構都要建立完善的責任 制。每個機構都應是一個責任中心。或投資中心，或利潤中心，或成本費用中心，各負其責，各伺其職。這種機制的建立一方面可充分調動企業的經營積極性，企業可根據市場的變化，自行調整經營策略，提高企業的市場應變能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多級式向扁平式發展，解決了管理機構龐大、管理鏈條長、管理效率低的現狀。

3、運用科學的管理方法。隨著市場經濟的不斷完善與發展，作為企業的經營者必須充分認識市場規律，遵循市場規律，運用科學的方法管理企業，任何憑經驗拍腦門的管理方式都將受到客觀規律的懲罰。

二、現階段我國企業財務集團控制存在的種種不足：

1. 集團財務管理觀念落后，缺乏科學性。未能確立起成本控制與資源優化配置的思想。

2. 集團財務管理各自為政，缺乏一體性。過度分權導致內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力。

3. 集團財務管理不講配合，缺乏全面性。決策者認為財務管理無足輕重。

4. 集團財務管理內容不足，缺乏動態性。事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效。

5. 集團財務管理監管不力，缺乏權威性。法規不完善，考核約束機制沒有形成。

6. 集團財務信息不真實客觀，缺乏準確性。財務風險和經營風險無法有效預見和控制，同時難以進行準確的決策。

三、企業集團財務控制框架建立的思路：

世界上跨國公司最大的進步之一就是實現了集中管理，特別是財務的集中管理。可見，企業財務的集中管理勢在必行。企業集團財務控制的核心是資本控制，這是企業集團得以形成的連接紐帶。這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。企業集團建立財務控制框架的思路主要有：

1.強有力的母子公司財務控制體系。能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權問題的直接體現。集團公司管理的核心就在于合理的集權與分權。

2.設置合理的集團組織結構。包括：有效的相關財務職能的組織結構和其它牽制財務職能的組織結構。

3.有效的集團財務監管體制。集團總部對成員企業的一個最重要的監督手段是財務監督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員，而不是子公司經理的財務人員。這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。在此方面，不僅包括集團公司內部的監督，也包括外部監管機構如證券監督機構等對集團進行監管的反饋機制。

三、企業集團財務控制框架建立的實踐

針對上述我國企業集團在財務管理框架中存在的問題，結合構建合理財務控制框架的思路，我國企業集團在財務控制框架建立的實踐中，應在如下方面著手：

1． 正確劃分集團公司財務管理的層次，建立強有力的財務控制體系。

由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。在核心層、緊密層企業之間一般是母子公司關系，而在半緊密層企業中一般是參股、合營等形式，故在財務控制體系框架的設置上，應以直接管理子公司為主，間接管理半緊密層、松散層為輔。此外，對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的合作、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行。

第二層，對控股公司的財務管理可相對靈活，如允許其自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經理審查批準后方可執行。

第三層，對參股公司的財務管理可相對松散。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。

 2.設置合理的集團組織結構，包括有效的相關財務職能的組織的結構和其他牽制財務職能的組織結構。

在我國現階段，企業集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：

（1）主體公司模式。集團公司的發展以主體公司（企業）的發展為核心，此時，該主體公司一般是母公司。集團公司的各個職能部門將依附于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業的財務部既是主體企業的財務管理部（集團財務中心），又是集團公司的財務部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司將注意力集中于財務管理和領導的職能。母公司通過制定財務政策，對集團內部的財務和會計實行嚴格的監控和管理。母公司最為關注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益。如集團公司由不同行業或生產不同產品的多個企業組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據具體情況來定。當集團公司向大型化發展，子公司較多，經營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團功能更加偏向于獨立性較強的財務管理與資本運作。

 3.適合集團公司運行特點及機制。

財務管理模式能否適宜于集團公司自身經營管理的運行要求，是該企業集團公司財務運行質量的體現、也是促進企業發展的關鍵之一。如果財務管理的模式不能使企業集團公司的組織特性表現出其“聯合”的優勢，那么“協同優勢”就只能成為集團公司的口號而不具有任何實際意義。此外，根據企業集團的形成特征我們可以知道，企業集團可能包括從事若干性質完全不同業務的經營實體，而這些實體可能在公司治理結構方面可能也有所不同，這需要根據各組成實體的具體情況來構建財務控制框架。

（1） 對于特定行業的實體，在制定管理框架時，經遵循并貫徹國家的特殊管理規定。集團中如果存在一些特殊行業的成員，如國家管制品生產企業或國家支持企業等，需要我們合理考慮這種特殊性，使整個集團依法運營，享受應有的政策優惠。

（2） 根據不同公司治理結構的實體，制定相應的管理策略。根據集團構成實體治理結構，集團成員一般有分公司、全資子公司、控股公司和參股公司等，根據不同類型的成員企業，設計企業集團財務制度時應考慮采取不同的管理模式。如總部（行政、人事、財務等）實行費用預算管理。分公司不具備法人資格，是集團內部核算單位和內部利潤中心，實行預算管理和目標經營責任制管理。全資子公司系獨立法人，執行公司法，實行獨立核算、預算管理和資產經營責任制管理；控股公司執行公司法，實行董事會制度，集團公司或母公司對控股公司實行委派董事和監事，并實行董事、監事財務報告制度，重要的管理制度參照集團公司的規定；參股公司按照公司法運營，集團公司或母公司通過委派董事或股東大會行使管理職能。

4.有效的集團財務監管體制。現實表明，財務監督是集團公司對成員企業的最重要的監督手段之一，這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與財務管理工作。財務總監的主要職責是督促下屬企業的財務工作符合國家、集團的有關規定，制定下屬企業財務管理制度，參與下屬企業運營、籌資決策，審簽票據并對集團公司負責。

5.建立權責分立的制度。企業集團財務控制體系設立的一項重要任務就是財務人員的權責分派。權責分派包括定義進行營運活動的權利與指派責任人，以及建立信息溝通管道和設立授權方式等。此項規定關系到財務人員在遭遇和解決問題時的主動性，也關系到財務人員所享有權利的上限、企業集團的某些政策和關鍵財務人員需要具備的知識及經驗等。

6．建立以資本績效為主要指標的考核制度。從理論上說，一個經濟組織最原始的動力或目的仍是取得利潤。而一個企業集團公司的成立，正是使企業集團的有限資本達到避免風險的“最優化”組合，以形成高效益的資本回報結構。其具體內容包含產業結構的效益選擇比較，及時提出資本結構的調整，以及對資產結構的轉移，以資本運營效益為中心。具體從集團公司的資金籌措、投向、運營、調配管理，到資金收益的產生，實施全過程的資金管理，把集團公司的財務部門作為集團公司的資本管理中心、資產運營監控中心、資金的籌措調配中心、企業資本擴張的投資中心。因此，必須建立以資本運營績效作為集團的主要指標的考核制度。基于此思路，對核心層企業和緊密層企業也要在與企業集團總體目標一致的前提下進行資本績效考核。

參考文獻

1、陳緯，《現代企業集團財務管理的問題與對策》，引進與咨詢，2006，02

2、張冬，《對會計信息化的企業集團財務控制的研究》，會計之友，2006，02

3、曾湘紅，《企業集團與合并會計報表》，商業會計，2005，20

4、欒波，《企業集團如何完善內部會計控制制度》2005，08

篇10

關鍵詞：集團公司；績效評價；財務指標

集團公司的績效考核應該從整體的角度去考慮經營財務指標，財務部門負責集團整體的財務戰略及對各子公司的業績評價與考核。子公司的財務部門獨立于其他部門，不是母公司的外派分支機構，但在業務上要接受上級公司的監督并按期向母公司匯報相關績效情況。績效評價體系要根據崗位，工作性質和對集團和分公司的貢獻來制定。評價結果還要與預期指標進行對比，最大程度的保證考核公平公正。

一、評價指標設計

集團公司制定了考核標準，包括經營評價指標、財務管控指標和職能履行指標三個一級指標，其中，經營評價指標包括：營業收入、成本費用和利潤、應收賬款回款情況；財務管控指標包括：預算完成效果、會計信息質量、資產管理、合同管理；職能履行指標包括：項目決策能力和民主評價。1.經營評價指標營業收入=主營業務收入+其他業務收入，注意營業外收入不包含在內，是為了將非受控情況剔除。成本費用和利潤是根據利潤表表計算分析得出。應收賬款回款情況=（本年應收賬款回款額/本年營業收入）×100%2.財務管控指標預算完成效果考慮的是分子公司實際完成的收入、利潤與預算收入、利潤的比率關系。會計信息質量是由集團審計部門對會計信息質量進行審計。資產管理由集團公司財務部資產小組負責，定期對分子公司的資產管理情況進行監督和指導。合同管理由集團商務部對子公司合同管理情況進行檢查。3.職能履行指標項目決策能力=（實施成功的項目數/子公司總的投資項目）×100%民主評價分為集團測評，中層測評和員工測評。

二、評價方法設計

1.評分方法評分過程首先對十個二級指標賦予不同的權數，考評滿分為100分，具體權數見表1。然后按照每一個指標的標準起評分進行加減項的處理，最后計算績效考核的最終得分，以此來評價各分子公司的財務績效情況。2.獎懲標準利用計算出的績效考核最終得分，來評判分子公司的財務績效情況。綜合得分低于60分的分子公司，其經營團隊就應該考慮調整，可以通過調整班子成員和財務負責人的方式來進行。得分60~80的經營團隊，第二年可以繼續完成分子公司的經營計劃和財務等工作，但也要對關鍵崗位進行細微調整。得分80分以上的經營團隊，說明整體運行的態勢良好，第二年應該再接再厲。

績效考核得分還可以和業績獎進行掛鉤。綜合得分低于或等于80分的，經營團隊的績效獎與經營業績掛鉤的部分應全部沉沒；綜合得分大于80分低于90分的，經營團隊的績效獎與經營業績掛鉤的部分應全部兌現；綜合得分大于90分低于95分的，經營團隊成員除拿到正常的績效獎以外，還應該鼓勵其50%的績效獎；綜合得分大于95分的，經營團隊成員除拿到正常的績效獎以外，還應該鼓勵其100%的績效獎。

作者:郭艷秋 單位:沈陽工程學院管理學院工業工程系

參考文獻：

[1]楊景春.基于全面預算管理的集團財務管控體系構建與實踐[J].企業導報,2015(1).

[2]楊惠杰.企業集團財務管控的問題與對策研究[J].財經界,2015(2).