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篇1

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 成本控制 關(guān)系

1.關(guān)于全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的重要工具，全面預(yù)算管理也是企業(yè)的重要管理制度，全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算兩大部分，經(jīng)營(yíng)預(yù)算又是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。以預(yù)算為中心,預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)控、考評(píng)為基本流程，是資金計(jì)劃、成本控制方面做出管理的重要工具。全面預(yù)算管理對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，綜合提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、管理水平、核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面也具有深遠(yuǎn)的意義。

1.1完善預(yù)算管理體制，嚴(yán)格全面預(yù)算考核

實(shí)施成本預(yù)算管理過程中，應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)特點(diǎn)和實(shí)際需要，按照“自上而下，自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則。明確量化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范管理控制、落實(shí)責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)和考核依據(jù)，合理劃分責(zé)任中心，建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)，企業(yè)通過將成本預(yù)算指標(biāo)層層分解落實(shí)到各責(zé)任主體，分解落實(shí)到各項(xiàng)目，再由各項(xiàng)目主管將指標(biāo)分解落實(shí)到各科室、團(tuán)隊(duì)．團(tuán)隊(duì)繼續(xù)分解到個(gè)人，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)所有預(yù)算的編制和平衡。

企業(yè)應(yīng)成立專門的成本預(yù)算管理委員會(huì)專設(shè)項(xiàng)目管理員，改善企業(yè)“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，從組織機(jī)構(gòu)及人員配備上保證成本控制工作的順利實(shí)施。全面預(yù)算管理的實(shí)施．在提高公司經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量方面和實(shí)現(xiàn)。

1.2加大全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，確保預(yù)算管理執(zhí)行

執(zhí)行監(jiān)督與管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，才能保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化，而且只有監(jiān)督是不夠的，管理也是必須的。要成資金的使用過程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，加大執(zhí)行監(jiān)督力度，可以通過必要的內(nèi)部監(jiān)督管理體制來實(shí)現(xiàn)這一目的。

預(yù)算管理執(zhí)行時(shí)，將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，覆蓋全面的使全體員工作為預(yù)算執(zhí)行者，明確個(gè)人職責(zé)和工作目標(biāo)，加強(qiáng)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)部門的溝通與合作，使預(yù)算管理與實(shí)際生產(chǎn)銷售緊密結(jié)合，相互促進(jìn)。積極完成各自的預(yù)算目標(biāo)既是對(duì)預(yù)算管理的積極執(zhí)行，在具體執(zhí)行過程中實(shí)現(xiàn)了對(duì)預(yù)算管理過程的全程跟蹤監(jiān)控，對(duì)各項(xiàng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題和變化，對(duì)產(chǎn)生的偏差迅速有效的采取措施進(jìn)行調(diào)整和糾正。所有個(gè)體都在預(yù)算管理的執(zhí)行、監(jiān)督、控制中發(fā)揮作用，使預(yù)算管理成為全員參與、全面覆蓋，全方位和全過程跟蹤的系統(tǒng)管理制度，保證了預(yù)算管理的順利執(zhí)行，也有效提高成本預(yù)算管理的執(zhí)行力度。

2.成本控制體系的構(gòu)建

2.1成本控制目標(biāo)

成本控制目標(biāo)是要從根源上消除損失和浪費(fèi)，提高資金使用效率，強(qiáng)化責(zé)任成本意識(shí)，建立完善的成本控制體系，只有成本最小化才能達(dá)到利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。

2.2我國(guó)企業(yè)成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考慮角度狹隘，觀念陳舊

傳統(tǒng)成本管理是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)下發(fā)展產(chǎn)生的，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)量高度相關(guān)，產(chǎn)量越高單位成本越低，表面現(xiàn)象就是利潤(rùn)越高。原有的成本控制只注重事后綜合評(píng)價(jià)，產(chǎn)生在管理上為了追求短期效益，缺乏事前預(yù)測(cè)，造成一味地追求產(chǎn)量而忽視產(chǎn)品質(zhì)量，甚至忽略一些不必要的資源浪費(fèi)和利潤(rùn)虛高的現(xiàn)象，實(shí)際控制中更是無法隨企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化，可能造成成本失控和大量的產(chǎn)品積壓?jiǎn)栴}，無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程與結(jié)果控制的統(tǒng)一。

2.2.2成本控制內(nèi)容片面，重點(diǎn)不清

傳統(tǒng)成本控制主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，很難對(duì)不同的產(chǎn)品所耗用的成本資源進(jìn)行細(xì)致管理，可能導(dǎo)致簡(jiǎn)單產(chǎn)品成本偏高而復(fù)雜產(chǎn)品成本偏低的成本扭曲現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)外部的客觀環(huán)境變化考慮不夠，無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終影響產(chǎn)品決策，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的錯(cuò)誤制定。

2.2.3成本控制過程缺乏公開，公平的管理體制

實(shí)施成本管理必須要控制企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，因?yàn)檫@個(gè)過程同時(shí)也是成本的發(fā)生過程。在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，都有影響成本的因素和引起成本變化的動(dòng)因，而傳統(tǒng)成本控制過程中主要是針對(duì)單項(xiàng)成本要素進(jìn)行監(jiān)控，人為分散了各成本要素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系且監(jiān)控力度，缺乏對(duì)成本的動(dòng)態(tài)掌握，成本管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各自為營(yíng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各部門僅考慮自身的利益而無視整體利益，不能充分解讀“大成本”的意義，影響企業(yè)成本管理對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施全局控制。

2.3進(jìn)行成本控制的辦法和要點(diǎn)

成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)、技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、分工、制度、企業(yè)文化、外部關(guān)系等。控制成本可以以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)：第一、是采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用的控制。第二、在原有資源和標(biāo)準(zhǔn)不變更的基礎(chǔ)上通過減損耗，降能耗來減少部分成本輸出，既對(duì)生產(chǎn)中耗用的原料、輔料、配件等各種直接、間接材料，人工、水電費(fèi)等制造費(fèi)用，這些可用貨幣量化的耗費(fèi)成本為目標(biāo)，將控制目標(biāo)分解細(xì)化到每個(gè)員工來做到降低成本。這種成本降低方式以現(xiàn)有條件為基礎(chǔ)，是成本管理的基本內(nèi)容。第三、是有賴于新技術(shù)和觀念的進(jìn)一步成本改進(jìn)，新型產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)工藝改進(jìn)及制造設(shè)備的更新改善，技術(shù)改革創(chuàng)新等等方面，在改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供了新的基礎(chǔ)。第四、是實(shí)行全員成本管理，推行全員自主控制的方式，這是成本持續(xù)降低的潛力所在，更多地具有廣泛性，是成本管理中的重點(diǎn)。大多數(shù)情況下，企業(yè)為削減成本所做的努力是在現(xiàn)有的條件下爭(zhēng)取更多的成本改善，而不是強(qiáng)化責(zé)任成本意識(shí)。可以將控制目標(biāo)分解到團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)再分解到個(gè)人，培養(yǎng)成本節(jié)約素養(yǎng)，消除損失和浪費(fèi)，對(duì)控制結(jié)果進(jìn)行目標(biāo)成本和質(zhì)量成本考核，對(duì)節(jié)約和超標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)罰分明，努力將企業(yè)成本降到最低。只有成本最小化才能達(dá)到企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)最大化的成果。

3.結(jié)論

為了更好的適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到平穩(wěn)快速的發(fā)展，建立全面預(yù)算管理模式，運(yùn)用成本控制的手段來規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到利潤(rùn)最大化是企業(yè)管理的發(fā)展方面。對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，綜合提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、管理水平、核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面也具有深遠(yuǎn)的意義。

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篇2

關(guān)鍵詞：酒店經(jīng)營(yíng)管理；成本控制；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)

一、成本控制與預(yù)算管理概述

（一）成本控制與預(yù)算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本責(zé)任單位根據(jù)企業(yè)預(yù)先制定的成本戰(zhàn)略管理目標(biāo)，在其職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)營(yíng)運(yùn)過程中發(fā)生的各項(xiàng)成本進(jìn)行監(jiān)督和控制，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)成本預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行必要的修正，以保證成本戰(zhàn)略管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。對(duì)于勞動(dòng)密集型的酒店業(yè)來說，人力成本是其主要成本。其次是運(yùn)營(yíng)成本，運(yùn)營(yíng)成本主要是酒店在經(jīng)營(yíng)過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費(fèi)用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對(duì)于酒店企業(yè)來說，加強(qiáng)人力成本和運(yùn)營(yíng)成本的控制對(duì)酒店企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存空間和更大經(jīng)濟(jì)效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.預(yù)算管理

預(yù)算管理，是企業(yè)為了推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)未來一定期間的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其經(jīng)營(yíng)收益進(jìn)行預(yù)測(cè)和籌劃，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置，并監(jiān)督和分析其執(zhí)行過程，評(píng)價(jià)和反饋其執(zhí)行結(jié)果，指導(dǎo)調(diào)整和改善經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理活動(dòng)。

（二）全面預(yù)算管理對(duì)酒店成本控制的重要作用

1.幫助酒店明確成本戰(zhàn)略目標(biāo)

實(shí)施預(yù)算管理首先要編制預(yù)算，而編制預(yù)算的基本前提是先確定預(yù)算目標(biāo)。酒店企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定要考慮的因素主要包括市場(chǎng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、更新改造計(jì)劃，在編制全面預(yù)算的過程中要對(duì)這三大計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測(cè)與制定，三大計(jì)劃中各個(gè)細(xì)化項(xiàng)目的成本預(yù)測(cè)構(gòu)成了酒店總體的成本管控目標(biāo)，進(jìn)而使得酒店的成本戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確。

2.改善酒店內(nèi)部組織的溝通與協(xié)調(diào)

酒店內(nèi)部資源主要包括人力資源和財(cái)、物資源，前者影響內(nèi)部各部門的溝通交流效率，后者則關(guān)系著成本控制。由于企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是為了推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開企業(yè)內(nèi)部所有部門及其員工的共同協(xié)作。通過全面預(yù)算管理可以對(duì)酒店內(nèi)部現(xiàn)有的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，減少資源浪費(fèi)，從而提高資源利用效率。

3.控制與監(jiān)督成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

在全面預(yù)算編制過程中，可以將成本目標(biāo)細(xì)化分解到各預(yù)算執(zhí)行部門，預(yù)算成本目標(biāo)作為酒店在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中參考的標(biāo)準(zhǔn)，可以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施事前、事中和事后的監(jiān)督管理，管理層可以控制和監(jiān)督各預(yù)算執(zhí)行部門的業(yè)務(wù)操作及成本執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而實(shí)現(xiàn)酒店對(duì)于成本目標(biāo)的有效控制。

二、目前酒店業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）酒店管理層對(duì)全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不到位

由于當(dāng)前大多酒店的管理層都是從基層服務(wù)員提拔起來的，文化程度低，缺乏專業(yè)、科學(xué)的管理能力，沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)和日常經(jīng)營(yíng)管理中的重要性；同時(shí)認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，對(duì)全面預(yù)算的全面性認(rèn)識(shí)不正確，使得預(yù)算管理只是流于形式，最后導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與酒店長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，銜接性差，取得的效果與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。

（二）全面預(yù)算管理組織體系不健全

由于酒店管理層對(duì)酒店全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不到位，沒有根據(jù)酒店自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立健全預(yù)算管理組織體系。認(rèn)為預(yù)算管理工作就是財(cái)務(wù)部門的事情，未將酒店其他部門納入預(yù)算管理體系之中，導(dǎo)致其他各部門負(fù)責(zé)人和一線員工參與預(yù)算管理的積極性不高。

（三）全面預(yù)算編制方法不科學(xué)

在編制全面預(yù)算時(shí)，有些酒店由財(cái)務(wù)部根據(jù)以往的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)增加或減少相應(yīng)的數(shù)據(jù)，然后按照一定的比例調(diào)整其他項(xiàng)目數(shù)據(jù)；有些酒店則重收入預(yù)算，輕成本費(fèi)用預(yù)算；有些酒店是根據(jù)上級(jí)單位下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)反推收入成本費(fèi)用預(yù)算，等等。由于這樣編制的預(yù)算未遵循經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律，未充分考慮酒店自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理的需要，未全員參與編制，內(nèi)部責(zé)任體系劃分不明確，導(dǎo)致預(yù)算缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義和可操作性。

（四）全面預(yù)算考核機(jī)制不到位

全面預(yù)算考核機(jī)制不到位，預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)嚴(yán)重脫節(jié)，體現(xiàn)在預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)未遵循目標(biāo)性原則，設(shè)計(jì)的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)及考評(píng)指標(biāo)權(quán)重分配不合理，從而出現(xiàn)執(zhí)行預(yù)算的部門和個(gè)人只考慮部門和個(gè)人的局部利益，不考慮酒店全局利益，甚至是為了短期利益而損害酒店長(zhǎng)期利益的短視行為；各預(yù)算執(zhí)行部門的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，導(dǎo)致各預(yù)算執(zhí)行部門工作相互推諉，甚至出現(xiàn)工作無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象；獎(jiǎng)懲措施不完善，導(dǎo)致管理層對(duì)員工的獎(jiǎng)懲缺乏客觀依據(jù)，員工在執(zhí)行預(yù)算的過程中積極性不高，預(yù)算管理工作的推進(jìn)難度大。

三、酒店全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

（一）健全全面預(yù)算管理組織體系

酒店要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。根據(jù)公司法的規(guī)定，決策機(jī)構(gòu)一般由股東會(huì)或董事會(huì)擔(dān)任，對(duì)酒店全面預(yù)算管理的重大事項(xiàng)做出決定，在組織體系中處于核心地位，對(duì)工作機(jī)構(gòu)上報(bào)的預(yù)算管理事項(xiàng)進(jìn)行審議批準(zhǔn)。董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，工作機(jī)構(gòu)由負(fù)責(zé)分管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，會(huì)同酒店內(nèi)各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、控制、審核、調(diào)整、分析、考評(píng)等工作。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)由酒店各部門組成，負(fù)責(zé)在工作機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下組織開展本部門全面預(yù)算的編制工作，并嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算的管理和實(shí)施過程中，要加強(qiáng)預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確各預(yù)算執(zhí)行部門的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，保證預(yù)算工作的有序進(jìn)行。

（二）建立基于成本控制的預(yù)算管理模式

酒店要進(jìn)行有效的成本控制，將預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合，建立科學(xué)的預(yù)算管理模式。首先，要了解全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容及其內(nèi)涵。酒店全面預(yù)算管理的內(nèi)容包含經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專門預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算與酒店的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切相關(guān)，主要包括收入預(yù)算和成本與費(fèi)用預(yù)算，而成本與費(fèi)用的預(yù)算是酒店經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理中的主要內(nèi)容，也是促進(jìn)預(yù)算管理和成本控制相互聯(lián)系與促進(jìn)的紐帶。專門預(yù)算主要與酒店設(shè)施設(shè)備的更新改造計(jì)劃密切相關(guān)，經(jīng)營(yíng)預(yù)算和專門預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，三者共同構(gòu)成了酒店全面預(yù)算管理體系。其次，為了發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)成本控制的促進(jìn)作用，并使成本控制方法和指標(biāo)的科學(xué)設(shè)定不斷得到改進(jìn)，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎(chǔ)再建立預(yù)算管理體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，使成本控制體系為預(yù)算管理體系提供預(yù)算編制所需要的信息，預(yù)算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預(yù)算管理體系為績(jī)效評(píng)價(jià)體系提供評(píng)價(jià)依據(jù)，績(jī)效評(píng)價(jià)體系為成本控制和預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優(yōu)化的長(zhǎng)效機(jī)制。最后，基于成本控制的預(yù)算管理模式涉及酒店的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和全體人員，而員工屬于酒店成本費(fèi)用發(fā)生的最前沿，是預(yù)算管理實(shí)施的具體執(zhí)行者。因此，酒店要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)全員參與，讓員工了解成本控制和預(yù)算管理對(duì)酒店持續(xù)發(fā)展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識(shí)和參與預(yù)算管理的積極性。

（三）進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)分析，找準(zhǔn)控制方向，確定預(yù)算指標(biāo)

酒店經(jīng)營(yíng)成本按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費(fèi)和餐飲部制作菜品時(shí)所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等；間接成本包括物業(yè)租賃費(fèi)、能源費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、折舊攤銷費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)、管理費(fèi)及人工費(fèi)等。直接成本受采購(gòu)成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業(yè)租賃費(fèi)和折舊攤銷費(fèi)在一定的時(shí)間和空間上是不可控的，但是能源費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)、管理費(fèi)和人力成本屬于可控成本。酒店要達(dá)到有效的成本控制必須從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，酒店是以客人訂單為依據(jù)，利用酒店的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備和人力資源向客人提供服務(wù)，并在服務(wù)的過程中融入存貨成本。基于酒店的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，搜集各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的可控成本信息，鑒別出哪些作業(yè)是有價(jià)值的，哪些作業(yè)對(duì)酒店價(jià)值增值作用不大，以及對(duì)各項(xiàng)作業(yè)成本動(dòng)因和各項(xiàng)作業(yè)之間的因果關(guān)系進(jìn)行分析，裁減非增值作業(yè)，將節(jié)約的資源利用到增值作業(yè)上，增加酒店價(jià)值。科學(xué)合理地制定出能促使酒店價(jià)值最大化的預(yù)算管理目標(biāo)并進(jìn)行層層分解，將酒店關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與量化，成本控制指標(biāo)有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時(shí)，根據(jù)酒店經(jīng)營(yíng)的淡旺季進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，為后期預(yù)算的執(zhí)行及績(jī)效考核提供依據(jù)。

（四）建立以成本控制為導(dǎo)向的預(yù)算管理考核機(jī)制

酒店為了實(shí)現(xiàn)總成本控制目標(biāo)，應(yīng)結(jié)合薪酬結(jié)構(gòu)制定合理的預(yù)算考核辦法，將成本責(zé)任與獎(jiǎng)懲措施結(jié)合起來，建立健全獎(jiǎng)懲分明的獎(jiǎng)懲制度。嚴(yán)格按月度、季度、年中和年終對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門和個(gè)人實(shí)施考核。在考核中，要將部門和個(gè)人利益與酒店整體利益掛鉤，將部門預(yù)算完成情況作為部門干部任用評(píng)聘的內(nèi)容，促使各級(jí)管理人員和員工高度重視全面預(yù)算，自動(dòng)自發(fā)地貫徹和執(zhí)行預(yù)算，自動(dòng)自發(fā)地研究制定改進(jìn)措施來控制預(yù)算。

四、結(jié)語

完善企業(yè)預(yù)算管理制度對(duì)于實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。后疫情時(shí)代給酒店企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，通過全面預(yù)算管理促使酒店及時(shí)調(diào)整相關(guān)戰(zhàn)略，并采取壓縮和剔除與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不相符、不能給酒店增加價(jià)值的各種成本支出等措施，才可以保障酒店可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，成功實(shí)施全面預(yù)算管理必將促進(jìn)酒店管理水平的提高。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；成本預(yù)算；管理控制

全面預(yù)算管理體系是一種能對(duì)企業(yè)預(yù)算成本進(jìn)行全方位管理的成本管控系統(tǒng)。由于其具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。但在實(shí)際的運(yùn)用過程中，還存在著許多問題。比如，企業(yè)預(yù)算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利影響。需要在全面預(yù)算管理體系下，探討企業(yè)優(yōu)化預(yù)算成本管理和控制的方法與策略，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理體系下企業(yè)預(yù)算成本綜述

（一）企業(yè)預(yù)算成本與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

企業(yè)預(yù)算成本與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)，是影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。若企業(yè)的生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率小于企業(yè)的成本總量增長(zhǎng)率，則會(huì)降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如果企業(yè)的生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率高于企業(yè)成本總量的增長(zhǎng)率，則企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到了提升。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不僅與企業(yè)的成本相關(guān)，還與企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)有關(guān)。在企業(yè)利潤(rùn)總量一定的情況下，企業(yè)成本是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)要提升自身的經(jīng)濟(jì)效益，提高管理效率，需要在保證利潤(rùn)的前提下降低企業(yè)的預(yù)算成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的有效管理和控制。同時(shí)，還需要減少資源消耗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的高效利用。

（二）企業(yè)預(yù)算成本與目標(biāo)成本的關(guān)系

企業(yè)預(yù)算成本管理是通過分析、控制和管理企業(yè)的目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟(jì)效益的成本管理模式。企業(yè)預(yù)算成本管理的目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一是通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)成本的管控，最大限度地降低企業(yè)的資源消耗，降低預(yù)算成本。二是通過引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)、改善企業(yè)管理體系和制度，調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提升和成本的控制。在面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，企業(yè)預(yù)算成本管控目標(biāo)是將企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)狀況與所處的市場(chǎng)環(huán)境相結(jié)合，在收集企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本費(fèi)用信息的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)自身的成本預(yù)算，并制定出詳細(xì)的具有可行性的成本預(yù)算管控方案。

二、全面預(yù)算管理體系下企業(yè)預(yù)算成本管理與控制

全面預(yù)算管理體系是對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部成本進(jìn)行調(diào)節(jié)和管控的一種現(xiàn)代化管理方式，能夠?qū)ζ髽I(yè)預(yù)算成本做出合理的規(guī)劃，切實(shí)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。下文將從三個(gè)方面具體闡述企業(yè)預(yù)算成本的合理管控。

（一）企業(yè)預(yù)算成本的事前預(yù)測(cè)管理

在企業(yè)預(yù)算成本的事前預(yù)測(cè)管理中，首先要明確預(yù)算編制的基礎(chǔ)是企業(yè)的產(chǎn)品銷售預(yù)算編制。切實(shí)了解每一種產(chǎn)品的具體銷售情況，并將產(chǎn)品銷售量與預(yù)算成本編制相結(jié)合，使企業(yè)的成本預(yù)算目標(biāo)符合企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。成本編制過程中，要注意各部門的協(xié)調(diào)和溝通，建立企業(yè)部門合作成本預(yù)算編制機(jī)制。并將成本預(yù)算與各部門的績(jī)效考核掛鉤，使預(yù)算目標(biāo)能夠得到切實(shí)執(zhí)行，保證成本預(yù)算的真實(shí)性和可靠性。此外，還要加強(qiáng)企業(yè)員工的成本管控意識(shí)，通過建立合作機(jī)制，使企業(yè)員工也能參與到成本預(yù)算編制之中，有利于提高各部門的管理水平和效率。例如，在編制企業(yè)的材料采購(gòu)成本時(shí)，采購(gòu)部門必須參與其中，向預(yù)算部門提供主要原材料、輔助原材料、能源及備品配件等的預(yù)計(jì)采購(gòu)價(jià)。在編制企業(yè)生產(chǎn)成本時(shí)，生產(chǎn)管理部門必須參與其中，根據(jù)現(xiàn)有工藝水平或預(yù)計(jì)達(dá)到工藝水平以及歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等，向預(yù)算部門提供主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)算值。

（二）企業(yè)預(yù)算成本的事中控制

1. 預(yù)算成本的部門控制

企業(yè)預(yù)算成本管理是整個(gè)企業(yè)管理的核心工作。因此，企業(yè)應(yīng)在各部門中實(shí)施成本管理責(zé)任制度，將部門權(quán)益與成本管控責(zé)任相統(tǒng)一，并在各部門預(yù)算成本管理控制中體現(xiàn)出來。企業(yè)將成本預(yù)算的責(zé)任和任務(wù)進(jìn)行劃分，使之落實(shí)到每一個(gè)部門。企業(yè)成本預(yù)算管控需要各部門員工的積極參與，部門負(fù)責(zé)人要明確部門的責(zé)任和任務(wù)，對(duì)部門中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各項(xiàng)支出和費(fèi)用要有全面的把控，并且部門業(yè)績(jī)考核與成本控制相聯(lián)系，這使得企業(yè)部門管理者必須充分重視部門可控成本的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算成本的有效管理和控制。此外，企業(yè)部門管理者還要充分發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，動(dòng)員部門員工樹立成本管控意識(shí)，參與到成本管控工作中去，提高自身的技能。同時(shí)，將企業(yè)成本預(yù)算管控目標(biāo)進(jìn)行分解，使其細(xì)化到每一位員工。將企業(yè)部門員工的利益與部門成本預(yù)算管控目標(biāo)相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，使其能夠在工作中主動(dòng)參與成本管控任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算成本的合理有效管控。例如，在生產(chǎn)部門中開展一些專題性的勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)并建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，激勵(lì)企業(yè)員工通過創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)或生產(chǎn)管理方法，將這些技術(shù)和方法運(yùn)用到企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過程中，使所在部門的經(jīng)濟(jì)效益有所提高，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)金或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)，對(duì)浪費(fèi)企業(yè)生產(chǎn)資源的員工進(jìn)行懲罰，以此鼓勵(lì)全企業(yè)的員工能夠主動(dòng)參與到成本管控的過程中來。

2. 加強(qiáng)對(duì)預(yù)算成本執(zhí)行狀況的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)

在全面預(yù)算管理體系下，不僅需要對(duì)企業(yè)預(yù)算成本實(shí)行部門責(zé)任制，還需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)預(yù)算成本執(zhí)行狀況的動(dòng)態(tài)調(diào)整和監(jiān)測(cè)，防止企業(yè)預(yù)算編制出現(xiàn)混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金出現(xiàn)周轉(zhuǎn)緊張。在制定了企業(yè)的年初預(yù)算成本方案后，需要對(duì)企業(yè)各部門預(yù)算成本的支出執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤和監(jiān)測(cè)，分析各部門預(yù)算執(zhí)行狀況的差異，及時(shí)找出導(dǎo)致差異的原因，并對(duì)其進(jìn)行合理的調(diào)整。在對(duì)各部門預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤分析時(shí)，還需要建立成本預(yù)算預(yù)警機(jī)制，各部門責(zé)任中心與企業(yè)財(cái)務(wù)部門要進(jìn)行及時(shí)有效地溝通，對(duì)各部門執(zhí)行情況出現(xiàn)差異的原因進(jìn)行分析，并制定切實(shí)有效的解決方案。例如，企業(yè)的銷售部門出現(xiàn)成本執(zhí)行差異，銷售部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)銷售產(chǎn)品的價(jià)格和銷售量進(jìn)行核查，明確造成差異的原因是來自內(nèi)部還是外部，若是內(nèi)部原因，則需要對(duì)銷售人員組織進(jìn)行重新調(diào)整，對(duì)銷售任務(wù)進(jìn)行重新分配，從而降低銷售過程的成本，減少部門資源的消耗。一般而言，企業(yè)制定的年初預(yù)算不輕易進(jìn)行調(diào)整，只有在對(duì)預(yù)算目標(biāo)具有重大影響的事項(xiàng)上才會(huì)進(jìn)行調(diào)整。

（三）企業(yè)預(yù)算成本的事后調(diào)整

在分析了企業(yè)預(yù)算成本的事前預(yù)測(cè)和事中控制執(zhí)行情況之后，需要對(duì)成本預(yù)算進(jìn)行事后的分析和調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算成本的全過程管控和內(nèi)部調(diào)節(jié)。要建立企業(yè)成本對(duì)比分析機(jī)制，設(shè)立成本對(duì)標(biāo)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)歷年來的成本執(zhí)行情況進(jìn)行縱向的對(duì)比分析，明確歷年成本管控出現(xiàn)差異的原因，并為下一年制定成本預(yù)算目標(biāo)做出有效的參考。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)對(duì)成本預(yù)算進(jìn)行同企業(yè)的橫向比較，向成本預(yù)算管控效率較高的企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)自身的預(yù)算成本管控方法，將其運(yùn)用到下一階段的成本預(yù)算管控中去。此外，還需要將企業(yè)財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門相聯(lián)系，對(duì)企業(yè)各部門的成本費(fèi)用支出進(jìn)行審查和核實(shí)，并對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。這也有利于實(shí)現(xiàn)各部門的有效溝通和互動(dòng)，能有效加強(qiáng)企業(yè)各部門成本預(yù)算的內(nèi)部管理，提高成本管控效率，落實(shí)企業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)。

三、結(jié)束語

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，各企業(yè)必須重視預(yù)算成本的管理和控制，以最小的成本實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益。在全面預(yù)算管理體系下，企業(yè)要充分調(diào)動(dòng)各部門的積極性和主動(dòng)性，使企業(yè)員工主動(dòng)參與到成本預(yù)算管控中去。企業(yè)財(cái)務(wù)和審計(jì)部門要加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用支出的監(jiān)督和核查，與出現(xiàn)成本差異的部門進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，制定詳細(xì)的解決方案，提升企業(yè)的成本預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：建筑成本；全面預(yù)算；控制；管理；研究

全面預(yù)算管理在本質(zhì)上來說指的是一種可以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行駕馭的特殊技術(shù)、策略性質(zhì)的工具以及系統(tǒng)的管理體系。全面預(yù)算管理通常是以一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)、利潤(rùn)為重要主線，以實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)在目標(biāo)方面的利潤(rùn)為主要目的，進(jìn)而促使整個(gè)企業(yè)的預(yù)算管理活動(dòng)不斷的圍繞目標(biāo)利潤(rùn)這個(gè)方面而展開活動(dòng)。

1 我國(guó)建筑行業(yè)存在的主要特點(diǎn)

就我國(guó)目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來看，我國(guó)建筑行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量相當(dāng)龐大，大多數(shù)的建筑企業(yè)在企業(yè)性質(zhì)方面較為單一，在企業(yè)的屬性以及經(jīng)營(yíng)范圍等方面都存在著許多的特點(diǎn)。首先，我國(guó)建筑行業(yè)的企業(yè)存在屬性多樣化的特點(diǎn)，但是卻在經(jīng)營(yíng)范圍方面顯得較為單一。具體來說，我國(guó)建筑行業(yè)中的建筑企業(yè)大部分比例都屬于是國(guó)有企業(yè)或者是國(guó)有的絕對(duì)控股企業(yè)，只有一小部分的建筑企業(yè)屬于私人的民營(yíng)性質(zhì)。但是這種民營(yíng)性質(zhì)的企業(yè)在施工產(chǎn)值方面，市場(chǎng)份額方面的影響能力較弱。我國(guó)在建筑領(lǐng)域中的經(jīng)營(yíng)范圍過于單一，一般都是涉足于房屋的建設(shè)工程、土木工程以及相應(yīng)的安裝工作等，在造價(jià)等的相關(guān)領(lǐng)域中的涉及程度還不是很大，但是，在我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，一部分大型的建筑企業(yè)正在逐步的向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行多元化的發(fā)展。其次，我國(guó)建筑行業(yè)在組織機(jī)構(gòu)方面的形式呈現(xiàn)出多極化、矩陣式的發(fā)展趨勢(shì)。我國(guó)建筑行業(yè)中的建筑企業(yè)一抖分為二級(jí)組織機(jī)構(gòu)、三級(jí)組織機(jī)構(gòu)以及二、三級(jí)的混合機(jī)構(gòu)、集團(tuán)式的機(jī)構(gòu)等四個(gè)方面。這些不同的層次機(jī)構(gòu)都會(huì)導(dǎo)致建筑行業(yè)在建筑企業(yè)全面預(yù)算以及管理領(lǐng)域中的設(shè)計(jì)以及實(shí)施方面的差異。在建筑行業(yè)方面，我們一般都采用矩陣式的組織形態(tài)，在工程的項(xiàng)目管理部門方面，我們通常采用雙重領(lǐng)導(dǎo)的方式，也就是說，項(xiàng)目的員工既可以對(duì)該項(xiàng)目的經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)的負(fù)責(zé)，同時(shí)也可以對(duì)企業(yè)的職能部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相應(yīng)的負(fù)責(zé)管理工作。除此之外，我們還可以在相關(guān)的數(shù)據(jù)資料中看出，我國(guó)建筑行業(yè)在管理方式上面還顯得較為粗放，在市場(chǎng)占有率方面偏低。在我國(guó)的建筑行業(yè)領(lǐng)域，除了一些大型的建筑企業(yè)之外，我們的建筑企業(yè)大部分還停留在粗放式的管理階段。通常情況下，我們的建筑投資者為了能夠在最短的時(shí)間內(nèi)收回相應(yīng)的投資成本，都會(huì)在不理智的情況下，導(dǎo)致進(jìn)行盲目的趕進(jìn)度工作，一定情況下忽視了安全質(zhì)量問題。我國(guó)在世界建筑市場(chǎng)方面的情況來說，我國(guó)并沒有很徹底的對(duì)國(guó)外建筑行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的開放，整體來說，我國(guó)的建筑行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)域還是較為封閉的。即便是一些國(guó)有的大中型建筑企業(yè)在國(guó)外進(jìn)行了相應(yīng)的市場(chǎng)開闊工作，但是承包的項(xiàng)目一般都是一些技術(shù)含量相對(duì)較低的土建工程。總而言之，我國(guó)的建筑行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)方面短時(shí)間內(nèi)還沒有進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)開闊工作的能力。

2 建筑成本控制中的全面預(yù)算管理工作的研究

2.1 進(jìn)一步的優(yōu)化我國(guó)建筑企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的體系

首先，在我國(guó)的建筑行業(yè)領(lǐng)域?qū)嵭惺聵I(yè)部制的企業(yè)管理組織形態(tài)，也就是在建筑行業(yè)實(shí)施的人事制度屬于由上到下的金字塔模式，不僅可以在最大程度上滿足建筑企業(yè)在施工過程中的高技術(shù)指標(biāo)的要求，而且還可以在最法范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中的業(yè)務(wù)拓展空間。其次，在我國(guó)建筑行業(yè)領(lǐng)域?qū)嵤┤骖A(yù)算的管理制度系統(tǒng)，在一定程度上來看還有一些困難，因此，可以在實(shí)施的過程中通過聘請(qǐng)一些專業(yè)的組織機(jī)構(gòu)或者成立專門的組織機(jī)構(gòu)對(duì)建筑過程中的環(huán)節(jié)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的實(shí)施、培訓(xùn)工作。這樣，就可以在最大限度中實(shí)現(xiàn)節(jié)約時(shí)間成本、提高企業(yè)效率的目標(biāo)，最終達(dá)到建筑施工過程中的事半功倍。當(dāng)然，一些管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)還可以通過相關(guān)部門進(jìn)行優(yōu)秀人員的選拔，進(jìn)而成立起專門的組織機(jī)構(gòu)對(duì)建筑工作過程中的全面預(yù)算管理工作進(jìn)行相應(yīng)的實(shí)施、貫徹以及執(zhí)行。

2.2 在建筑施工前建立全面的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

建筑領(lǐng)域中的施工單位在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作過程中，要針對(duì)企業(yè)自身的情況建立起相對(duì)應(yīng)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。例如，預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理審批機(jī)構(gòu)等，這樣不僅能夠在制度上對(duì)建筑施工過程進(jìn)行合理的約束，還可以對(duì)建筑施工過程中的管理制度、管理方法以及相應(yīng)的工作流程進(jìn)行研究，并根據(jù)出現(xiàn)的一些問題采取相應(yīng)的措施、手段，督促建筑行業(yè)領(lǐng)域的預(yù)算管理工作的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。

2.3 在建筑行業(yè)建立起全面的預(yù)算管理體系

全面的預(yù)算管理體系，在定義上來說指的是對(duì)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)工作、投資以及相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行全方位的計(jì)劃。一般針對(duì)企業(yè)來看，全面預(yù)算大體可以分為三個(gè)方面：第一，業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括對(duì)建筑行業(yè)領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)收入進(jìn)行的預(yù)算、工作量的預(yù)算、人工費(fèi)用的預(yù)算以及其他各個(gè)方面的預(yù)算費(fèi)用。業(yè)務(wù)預(yù)算可以涉及到建筑行業(yè)領(lǐng)域中的收入、成本以及業(yè)務(wù)等各個(gè)方面。第二，財(cái)務(wù)預(yù)算。一般建筑行業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算包括相關(guān)資金的籌措以及相關(guān)的資金使用等兩個(gè)方面。第三，建筑行業(yè)的資本支出預(yù)算通常指得是固定的資產(chǎn)購(gòu)置所需的預(yù)算以及資本在投資時(shí)候的預(yù)算等。

2.4 合理對(duì)待建筑行業(yè)中全面預(yù)算所出現(xiàn)的問題

長(zhǎng)久以來，實(shí)施在任何一個(gè)行業(yè)中的全面預(yù)算管理都不同程度的存在著一個(gè)誤區(qū)——預(yù)算工作單純的屬于財(cái)務(wù)部門。實(shí)際上，建筑行業(yè)中的全面預(yù)算管理工作是一項(xiàng)綜合性的、整合性的管理系統(tǒng)。不僅包含財(cái)務(wù)工作的各項(xiàng)內(nèi)容，還包括與之相關(guān)的成本管理、企業(yè)文化建設(shè)等多個(gè)方面。因此，在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作的過程中，我們不僅要體現(xiàn)出一定的制度嚴(yán)肅性，還要根據(jù)實(shí)際情況，靈活運(yùn)用，緊密結(jié)合各單位的實(shí)際，避免割裂。

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全面預(yù)算管理流程主要包括確定年度預(yù)算目標(biāo)、制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃、編制年度預(yù)算、審核與批準(zhǔn)年度預(yù)算、預(yù)算下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析及預(yù)算評(píng)價(jià)。公司根據(jù)管理需要，組織預(yù)算調(diào)整。從內(nèi)容上來說包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理從實(shí)際情況來看有著全員性、全程性、全額性的特征。全員性主要是指預(yù)算工作要通過全體員工的參與才能夠順利完成;全程性主要是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中全面預(yù)算是全程的;全額性是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)方面都與金額相關(guān)，主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等。

2全面預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中的作用

(1)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置。企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，成本控制工作的主要內(nèi)容之一是對(duì)現(xiàn)有資源優(yōu)化配置，利用全面預(yù)算管理體系中的數(shù)據(jù)，可以對(duì)企業(yè)的人力資源、財(cái)務(wù)、實(shí)物進(jìn)行科學(xué)的衡量，企業(yè)的管理者就可以對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行調(diào)度和分配，可以說全面預(yù)算管理是有效進(jìn)行資源配置的主要方式。同時(shí)通過全面預(yù)算管理可以在很大程度上提高資源配置的科學(xué)性和合理性，企業(yè)的管理者可以根據(jù)全面預(yù)算對(duì)有限的資源進(jìn)行合理的安排，充分利用好企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)資源，避免出現(xiàn)低效利用資源的問題發(fā)生。

(2)有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，降低成本。企業(yè)的成本、收入、費(fèi)用等方面是全面預(yù)算管理體系的主要組成部分，全面預(yù)算管理體系的數(shù)據(jù)可以充分反映出企業(yè)的成本、收入、費(fèi)用等方面的問題。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，如果費(fèi)用、成本、收入水平有較嚴(yán)重的問題發(fā)生，就會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，然而通過全面預(yù)算管理可以有效控制企業(yè)的費(fèi)用、戚本，起到降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要作用。

(3)有利于協(xié)調(diào)好企業(yè)之間的工作。全面預(yù)算管理工作對(duì)于企業(yè)來說是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理的編制共同達(dá)到一個(gè)生產(chǎn)目標(biāo)，是需要全體員工共同參與才能夠完成的，可以有效化解企業(yè)部門之間的沖突和矛盾，使企業(yè)的財(cái)、物、人之間的關(guān)系能夠保持平衡。同時(shí)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作的過程中，采用了自下而上和自上而下的管理循環(huán)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者與員工之間相互支持、相互理解，可以對(duì)一些企業(yè)面臨的問題達(dá)成共識(shí)，及時(shí)解決好一些問題，營(yíng)造出企業(yè)良好的內(nèi)部合作氛圍，企業(yè)成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。

(4)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力得到了較大的提升。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力的關(guān)系是成正比例的，當(dāng)企業(yè)的成本控制能力較高的時(shí)候，就代表了企業(yè)具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力，全面預(yù)算管理實(shí)際上是提高企業(yè)管理能力的過程，企業(yè)管理者可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)過程中的發(fā)展機(jī)遇，通過預(yù)算管理體系的方式來向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，逐漸成為企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)，不斷提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。全面預(yù)算管理的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理日標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)可以通過全面預(yù)算管理來體現(xiàn)，因此可以說全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和前提是明確戰(zhàn)略管理目標(biāo)。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，全面預(yù)算管理可以將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與發(fā)展戰(zhàn)略有效地聯(lián)系起來，利用全面預(yù)算，通過量化的方式來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。

(5)有利于績(jī)效考核制度的建設(shè)。全面預(yù)算是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的前提和基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理在企業(yè)績(jī)效考核的過程中，不僅僅具備了為考核提供重要參考價(jià)值的作用，并可以結(jié)合不同時(shí)期企業(yè)的發(fā)展情況對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行適應(yīng)完善和修改，這樣就可以保證企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)性和合理性。同時(shí)通過預(yù)算管理也可以控制和協(xié)調(diào)好企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合的目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)劃性得到了較大提升，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也得以降低。

3提高全面預(yù)算管理的建議

(1)制定全面預(yù)算管理方案。制定全面預(yù)算管理方案要從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，要對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員的編制情況、資產(chǎn)分布和使用情況進(jìn)行詳細(xì)了解，同時(shí)為了保證制定全面預(yù)算管理方案的科學(xué)合理性，企業(yè)要在制定方案的時(shí)候與現(xiàn)階段的市場(chǎng)需求相結(jié)合。企業(yè)可以將固定預(yù)算、動(dòng)態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、動(dòng)態(tài)預(yù)算結(jié)合起來，同時(shí)不同企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上有著不同的特點(diǎn)，因此在選擇全面預(yù)算編制方法時(shí)，就應(yīng)該根據(jù)不同經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來選擇出不同的編制方法，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目之間的相互協(xié)調(diào)。企業(yè)在制定科學(xué)合理的全面預(yù)算管理方案之后，也要嚴(yán)格按照方案來執(zhí)行，將全面預(yù)算管理工作落到實(shí)處。

(2)利用現(xiàn)代化的手段。企業(yè)的管理者要重視全面預(yù)算管理工作的重要性，要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的積極作用，引入電算化的方式進(jìn)行工作，這樣就可以在一定程度上減少預(yù)算管理的工作量，簡(jiǎn)化預(yù)算管理工作的工作程序，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)財(cái)務(wù)人員就可以進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)、研究和調(diào)整，通過現(xiàn)代化信息技術(shù)也可以彌補(bǔ)預(yù)算管理與會(huì)計(jì)核算中的不足，提高工作的準(zhǔn)確性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是信息化經(jīng)濟(jì)，要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的重要性，因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)軟件培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)人員熟練掌握財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)軟件，使得財(cái)務(wù)人員從煩瑣的預(yù)算管理工作中脫離出來，這樣可以提高財(cái)務(wù)人員的工作效率。

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【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 成本控制 路徑選擇

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在其戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。近年來，各大中型煤炭企業(yè)逐步重視了全面預(yù)算管理與企業(yè)成本控制的結(jié)合。然而，企業(yè)在全面預(yù)算管理下如何實(shí)現(xiàn)成本控制，不讓其走形式，成為很多煤炭企業(yè)面臨的問題。基于這樣的背景，本文探討了全面預(yù)算管理下煤炭企業(yè)成本控制的思路與方法。

一、煤炭企業(yè)成本特點(diǎn)與控制要求

煤炭企業(yè)作為我國(guó)重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，對(duì)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了關(guān)鍵性的推動(dòng)作用。然而，近年來，隨著煤炭企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等的不斷改變，資源和技術(shù)條件的限制，再加上國(guó)家政策的干預(yù)，煤炭生產(chǎn)增量的空間已經(jīng)縮小，如何提高煤炭企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，如何實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)量不增效益增”的目標(biāo)，已經(jīng)成為企業(yè)管理層迫切需要解決的問題。而煤炭作為一種不可再生的稀缺的自然資源，更低的成本意味著開采更多的煤炭資源、更好的經(jīng)濟(jì)效益。因此煤炭企業(yè)的價(jià)值主要由其產(chǎn)品的成本所決定。

煤炭企業(yè)在勘探開發(fā)生產(chǎn)全過程中，成本動(dòng)因構(gòu)成復(fù)雜，例如，煤炭生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜、設(shè)備老化、不安全因素存在、有時(shí)還面臨壓煤村莊搬遷等問題，這些都會(huì)導(dǎo)致煤炭企業(yè)成本控制鏈條長(zhǎng)，控制難度加大。而且煤炭資源從勘探到建成到投產(chǎn)周期長(zhǎng)，較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致煤炭生產(chǎn)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，煤炭生產(chǎn)與其他機(jī)械制造等行業(yè)有所不同，原材料不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品實(shí)體，直接材料消耗比重不大，固定成本在煤炭成本中占比重較大。基于煤炭產(chǎn)品本身的這些特性，其與其他產(chǎn)品相比具有自己的成本特點(diǎn)，其價(jià)值就是取決于產(chǎn)品的成本。因此，要從煤炭自身的實(shí)際出發(fā)，綜合分析煤炭產(chǎn)量、技術(shù)水平、成本等因素，弄清成本控制的底線是多少，通過降低成本來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

二、煤炭企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度來實(shí)施成本管理

煤炭企業(yè)要降低成本從而獲取最佳的經(jīng)濟(jì)效益就必須抓住成本管理這個(gè)核心，重視成本管理在企業(yè)效益中所處的重要地位和作用。傳統(tǒng)的成本管理只是單純地局限于節(jié)省費(fèi)用開支，以“節(jié)約”為標(biāo)準(zhǔn)片面地強(qiáng)調(diào)降低成本，這中做法只是顧及了局部，并沒有從企業(yè)的整體目標(biāo)出發(fā)。此外，傳統(tǒng)的成本管理下，員工參與成本管理的意識(shí)淡薄。認(rèn)為成本、效益都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的事情，各礦廠、區(qū)隊(duì)、班組職工都只是生產(chǎn)者，廣大職工毫不過問哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題。基于傳統(tǒng)成本管理出現(xiàn)的這些問題，全面預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中的作用正逐步被煤炭企業(yè)所關(guān)注。全面預(yù)算管理作為一種基于戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)控制手段，為成本管理提供戰(zhàn)略支持，指導(dǎo)和控制企業(yè)對(duì)各種資源的安排和運(yùn)用，通過計(jì)劃達(dá)到企業(yè)各種戰(zhàn)略資源的有效配置，從而提升企業(yè)的成本管理水平，降低成本、增加效益，也將會(huì)全面提高企業(yè)的綜合管理水平。煤炭企業(yè)要不斷地完善全面預(yù)算管理，使其精細(xì)化、科學(xué)化、規(guī)范化，通過對(duì)各層級(jí)、各部門和各人員的有機(jī)整合，在企業(yè)全員中樹立這種意識(shí)，從而使其在成本控制中發(fā)揮更大的作用。因此，現(xiàn)代煤炭企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度來實(shí)施成本管理，從而使企業(yè)管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地做出決策，有效控制成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理下的成本控制的路徑選擇

（1）根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)有針對(duì)性地構(gòu)建適合自己的成本管控體系。生產(chǎn)管理的核心在于成本指標(biāo)控制。煤炭企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時(shí)要確定以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式。煤炭生產(chǎn)不同于其他行業(yè)，直接材料消耗不大，成本項(xiàng)目比較明確。可以依據(jù)成本項(xiàng)目針對(duì)性地實(shí)施成本控制，進(jìn)行成本預(yù)算。例如：直接人工，人工成本主要以工資的形式出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)合理安排人員結(jié)構(gòu)，并重視生產(chǎn)安全，加強(qiáng)安全管理，實(shí)現(xiàn)安全降成；對(duì)于制造費(fèi)用的控制，則依賴于高效運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)，因此，須優(yōu)化對(duì)企業(yè)組織資源的配置。

（2）梳理制度流程，劃分責(zé)任中心，在深化全面管理的過程中實(shí)現(xiàn)成本控制。實(shí)施全面預(yù)算管理需要有完善健全的內(nèi)部管理流程，盡量做到流程清晰，權(quán)責(zé)統(tǒng)一。對(duì)于煤炭企業(yè)這種生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)性較高的行業(yè)，必須要在全公司范圍內(nèi)做好制度、流程的宣講，為實(shí)行全面預(yù)算管理提供良好支撐。接著要明確責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的職責(zé)權(quán)限，把對(duì)部門耗費(fèi)的成本管控任務(wù)作為考核和監(jiān)督負(fù)責(zé)人的重要指標(biāo)之一。在全面預(yù)算管理下，要嚴(yán)格按照煤炭企業(yè)的產(chǎn)量和經(jīng)營(yíng)變化規(guī)律來調(diào)節(jié)目標(biāo)成本和消耗定額，以此來監(jiān)督各部門嚴(yán)格執(zhí)行成本預(yù)算的開支。

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關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;職能;問題;編制;管理

企業(yè)全面預(yù)算是指在管理中,對(duì)與單位存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。企業(yè)的全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,以年度預(yù)算為控制目標(biāo),以滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段,形成覆蓋公司人力資源、收費(fèi)監(jiān)控、投資開發(fā)等多層面、全方位的預(yù)算管理體系,從根本上保證企業(yè)的效益和管理質(zhì)量,較好地實(shí)現(xiàn)成本控制的職能。企業(yè)成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑,直接服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。在任何情況下,降低成本都能增加利潤(rùn)。企業(yè)成本控制是企業(yè)用以抵抗內(nèi)外壓力的武器,可以提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)值,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本等。其中降低成本是最為重要的,它是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)通過加強(qiáng)預(yù)算管理,來加強(qiáng)內(nèi)部成本控制,在產(chǎn)品的研究開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)里,把成本降到最低程度,努力成為本行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。這樣,企業(yè)可以憑借其成本低的優(yōu)勢(shì),在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的地位,擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額,因而就更有利于降低成本,形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。

一、企業(yè)預(yù)算管理對(duì)成本控制的作用

經(jīng)濟(jì)學(xué)中,成本是特定對(duì)象的消耗,產(chǎn)品的價(jià)值包括三部分:物化勞動(dòng)轉(zhuǎn)移的價(jià)值(C);活勞動(dòng)補(bǔ)償?shù)膬r(jià)值(V);活勞動(dòng)為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值(M)。成本是C+V部分,是需要補(bǔ)償?shù)膬r(jià)值,是經(jīng)濟(jì)價(jià)值的消耗。企業(yè)成本控制在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中非常重要,一旦成本失去控制,企業(yè)就將在市場(chǎng)中失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑,直接服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。預(yù)算管理在企業(yè)成本控制方面的作用有一下幾點(diǎn)

(一)管理職能

預(yù)算不只是控制的一種手段,更在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著決策職能。通過對(duì)企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、分析,關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置情況,企業(yè)各項(xiàng)效益指標(biāo)的完成情況,發(fā)現(xiàn)存在的問題,并確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的瓶頸,為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策提供依據(jù)。在預(yù)算的執(zhí)行過程中,容易產(chǎn)生各管理處競(jìng)相購(gòu)置設(shè)備,造成了資本性支出加大,設(shè)備不能充分利用的現(xiàn)象。企業(yè)管理者要及時(shí)制定措施,對(duì)設(shè)備資產(chǎn)的購(gòu)置實(shí)行統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu),控制利用率不高設(shè)備的購(gòu)置,徹底改變了這一不良現(xiàn)象。

(二)控制職能

控制職能是企業(yè)預(yù)算管理的基本職能。企業(yè)預(yù)算采用全員參與的方式,各部門、各管理處、各基層單位既是預(yù)算的編制單位,又是預(yù)算的執(zhí)行、控制、監(jiān)督單位。預(yù)算成為企業(yè)與各部門、各管理處、各基層單位溝通的語言,既調(diào)動(dòng)了員工實(shí)現(xiàn)各自的預(yù)算目標(biāo)的積極性,企業(yè)高層管理者又實(shí)現(xiàn)了對(duì)各單位的全過程、全方位的控制。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),預(yù)算在編制、執(zhí)行過程中始終圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)控,預(yù)算的控制重點(diǎn)在成本費(fèi)用的列支。通過增收節(jié)支,預(yù)算管理,為企業(yè)今后的發(fā)展和再融資打下良好的基礎(chǔ)。

(三)協(xié)調(diào)職能

預(yù)算圍繞著企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo),把企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的工作嚴(yán)密地組織起來。企業(yè)管理者通過編制全面預(yù)算使各個(gè)職能部門向著共同的、總的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn),它們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必須密切配合,相互協(xié)調(diào),統(tǒng)籌兼顧,全面安排,搞好綜合平衡。實(shí)施以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理,企業(yè)把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)所涉及的各種資源的取得與運(yùn)用都編制出詳細(xì)的預(yù)算,并把預(yù)算作為控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)和考核績(jī)效的依據(jù);以此協(xié)調(diào)各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng),減少以至消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突,使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷和人、財(cái)、物始終保持最大限度的平衡關(guān)系,用較少的勞動(dòng)力消耗和資金占用,取得盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。此外,企業(yè)的預(yù)算編制過程中自上而下、自下而上地循環(huán),有助于企業(yè)高層管理者、各級(jí)主管和職工在更大程度上對(duì)企業(yè)所面臨的問題達(dá)成一致共識(shí),為采取統(tǒng)一行動(dòng)創(chuàng)造條件,形成一種為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而團(tuán)結(jié)合作的良好氛圍,使企業(yè)成為一個(gè)有紀(jì)律、高效率的整體。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算所存在的問題

(一)財(cái)務(wù)預(yù)算不精細(xì)

很多企業(yè)對(duì)其財(cái)務(wù)預(yù)算基本是在上年的基礎(chǔ)之上將利潤(rùn)指標(biāo)作一些增減,并下達(dá)工資計(jì)劃。如一家企業(yè)的運(yùn)輸部門根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)和全年銷售收入情況,倒推成本。每年成本按塊狀來進(jìn)行分配,首先工資指標(biāo)不突破企業(yè)要求的前提下保證職工收入的兌現(xiàn)以及職工統(tǒng)籌支出的保障:其次是物資成本消耗控制;然后是一些可控費(fèi)用劃分和控制;最后看剩余成本是多少來安排機(jī)車、車輛、線路的修理。這種管理模式給運(yùn)輸帶來的弊端較多,如成本控制是粗線條的,控制主要停留在高層,基層只在指標(biāo)范圍內(nèi)完成工作任務(wù),只管結(jié)果,不注重過程。

(二)人為因素較多,缺乏科學(xué)性

企業(yè)各部門及項(xiàng)目需要多少支出,往往根據(jù)以往發(fā)生的情況和本年度的指標(biāo)按比例確定,考慮目前狀況的較多,指標(biāo)經(jīng)常與實(shí)際不相符。在不能確定具體要求時(shí),采購(gòu)人還會(huì)組織相關(guān)人員外出考察,考察成本也是總成本的一項(xiàng)重要內(nèi)容。當(dāng)然這里主要是指正成本或者說是良性成本,采購(gòu)人的負(fù)成本是指考察過程中或前期準(zhǔn)備階段存在利益尋租,指定或變相指定中標(biāo)人,驗(yàn)收時(shí)放低要求,個(gè)人漁利,坑害部門利益,造成財(cái)政性資金流失,招標(biāo)項(xiàng)目質(zhì)量折扣嚴(yán)重。

(三)制度執(zhí)行不力

這主要表現(xiàn)在對(duì)資金的管理問題上,一是職工借用公款沒有及時(shí)催收形成呆賬;二是對(duì)有償資金不及時(shí)清算形成壞賬;三是對(duì)原始票據(jù)的管理。近年來,對(duì)原始憑證的管理進(jìn)行規(guī)范化、制度化的同時(shí),也出現(xiàn)了一些問題,主要是原始票據(jù)記載的內(nèi)容、信息失真,甚至出現(xiàn)了"假冒偽劣"的數(shù)據(jù)。要想有效地解決這一問題,企業(yè)管理者必須從源頭抓起。加強(qiáng)原始票據(jù)的管理和應(yīng)繳款項(xiàng)的管理。實(shí)際工作中,有的單位的應(yīng)繳款項(xiàng)管理不夠規(guī)范,使用上比較混亂,使其大部分游離于財(cái)政監(jiān)督之外,亂支亂用,在一定程度上助長(zhǎng)了腐敗行為的發(fā)生。

三、企業(yè)全面預(yù)算的編制與管理

全面預(yù)算是單位協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù),是推行單位內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進(jìn)單位各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員自我約束、自我發(fā)展的途徑。全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,年度預(yù)算為控制目標(biāo),滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段,覆蓋企業(yè)人力資源、收費(fèi)監(jiān)控、投資開發(fā)等多層面、全方位的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理從事前、事中、事后嚴(yán)密控制公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo),從根本上保證了企業(yè)的效益和管理質(zhì)量,較好地實(shí)現(xiàn)了成本控制的職能。

(一)作為成本控制方法的成本預(yù)算編制要選擇合適的模式

企業(yè)管理者事無巨細(xì)地追求過于詳盡或精確的成本預(yù)算是得不償失的,因?yàn)檫@些微細(xì)的成本信息可能對(duì)企業(yè)的成本管理并無顯著影響。因此,在選擇成本預(yù)算控制模式上應(yīng)講求實(shí)效。成本預(yù)算控制模式如果失去了可操作性或過于增大預(yù)算管理的工作量,則是一種無價(jià)值的努力,最終將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的浪費(fèi)。

(二)編制生產(chǎn)預(yù)算的首要任務(wù)是確定產(chǎn)量目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)年初下達(dá)的制造成本、期間費(fèi)用及年利潤(rùn)指標(biāo),結(jié)合歷史成本、費(fèi)用對(duì)年初成本、費(fèi)用進(jìn)行初步分解測(cè)算,并根據(jù)成本對(duì)產(chǎn)量的依存性將成本劃分為單位變動(dòng)成本和固定成本。要合理歸類變動(dòng)成本費(fèi)用及固定成本費(fèi)用。在此基礎(chǔ)上再綜合歷史成本、內(nèi)部市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、當(dāng)年規(guī)劃事項(xiàng)等因素確定單位額度。

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【摘要】

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和高等教育體制改革的逐步深化，我國(guó)高等教育事業(yè)發(fā)展迅速，成績(jī)斐然。但是在不斷擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模和提高辦學(xué)層次的過程中，教育經(jīng)費(fèi)不足和資金使用效益較低仍是制約著高校事業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，為解決上述問題，進(jìn)一步貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，迫切需要建立健全的預(yù)算管理體系來促進(jìn)高校資源的優(yōu)化配置，提高資金的使用效益。

論文通過分析基于成本控制的高校全面預(yù)算管理的特點(diǎn)及內(nèi)容，闡述了教育成本控制的特殊性，概括了高校全面預(yù)算的整體內(nèi)容，論證了基于成本控制的高校全面預(yù)算管理的必要性和可行性，為高校財(cái)務(wù)管理和成本控制提供了有益的理論補(bǔ)充。

【關(guān)鍵詞】成本控制全面預(yù)算必要性可行性

教育成本的概念是伴隨著教育經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生而產(chǎn)生的。教育成本的本質(zhì)是為使受教育者接受教育服務(wù)而耗費(fèi)的資源的價(jià)值，它既包括以貨幣支出的教育資源價(jià)值，也包括因資源用于教育所造成的價(jià)值損失。教育成本控制是指為使教育成本達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，采取一定的管理形式和方法，對(duì)各種教育費(fèi)用的發(fā)生額進(jìn)行約束和監(jiān)督的一種管理工作。它是教育管理者對(duì)教育過程中的資源耗費(fèi)過程進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，使教育成本按預(yù)期發(fā)展的過程。高校教育成本控制并不是一味地降低成本，而是在注重教育質(zhì)量的同時(shí)，最大限度地減少教育支出。

1 基于成本控制的高校全面預(yù)算管理特點(diǎn)及內(nèi)容

目前，我國(guó)高校在經(jīng)歷了大規(guī)模擴(kuò)招和“征地投資興建校區(qū)”的熱潮后，發(fā)展速度已逐漸趨于平穩(wěn)和成熟，高校每年的招生規(guī)模和教育經(jīng)費(fèi)撥款由國(guó)家教育主管部門核定，保持平穩(wěn)地增加，作為學(xué)校的主要收入來源，學(xué)校要想通過自身的努力,通過挖掘內(nèi)部潛力來提升的空間不大，因此，高校預(yù)算管理的重點(diǎn)應(yīng)是在保證教育教學(xué)質(zhì)量的前提下，充分發(fā)揮學(xué)校內(nèi)部各部門的主觀能動(dòng)性，挖掘內(nèi)部潛力來實(shí)現(xiàn)教育成本費(fèi)用的降低，最終實(shí)現(xiàn)學(xué)校資源的優(yōu)化配置和有效使用，促進(jìn)高校的可持續(xù)發(fā)展。

1.1 基于成本控制的高校全面預(yù)算管理的特點(diǎn)是：

1.1.1 強(qiáng)調(diào)以成本控制來規(guī)劃高校的目標(biāo)成本，并分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位；

1.1.2 以目標(biāo)成本為依據(jù)編制教育成本預(yù)算，圍繞成本控制目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算的執(zhí)行、控制和考評(píng)；

1.1.3 以各預(yù)算單位的具體目標(biāo)成本為基礎(chǔ)形成約束各預(yù)算部門行為和預(yù)算成本的控制體系。

1.2 基于成本控制的高校全面預(yù)算管理的內(nèi)容是：

高校預(yù)算管理的重點(diǎn)是通過內(nèi)部的挖潛來實(shí)現(xiàn)教育成本費(fèi)用的降低。因此，全面預(yù)算管理應(yīng)以教育成本預(yù)算為核心，圍繞成本控制目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算的執(zhí)行、控制和考評(píng)。預(yù)算管理的主要內(nèi)容是：

1.2.1 以教育成本核算信息為基礎(chǔ)，綜合考慮預(yù)算年度的各項(xiàng)變化因素，確定目標(biāo)成本，并分解落實(shí)到各預(yù)算單位；

1.2.2 以目標(biāo)成本為依據(jù)編制教育成本預(yù)算；

1.2.3 以教育成本預(yù)算為核心，編制收入預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，形成完整的預(yù)算內(nèi)容；

1.2.4 以責(zé)任預(yù)算為依據(jù)，嚴(yán)格控制成本、費(fèi)用支出；

1.2.5 以預(yù)算成本為基礎(chǔ)，分析成本差異；

1.2.6 以是否完成成本控制目標(biāo)作為評(píng)價(jià)各預(yù)算單位業(yè)績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)并據(jù)以建立激勵(lì)機(jī)制。

2 基于成本控制的高校全面預(yù)算管理的必要性和可行性

2.1 基于成本控制的高校全面預(yù)算管理的必要性。

目前，我國(guó)高校普遍存在的現(xiàn)實(shí)是，一方面教育經(jīng)費(fèi)不足，另一方面教育經(jīng)費(fèi)也存在浪費(fèi)的問題。有批評(píng)者指出，中國(guó)的高校既有政府機(jī)關(guān)的毛病，又有國(guó)有企業(yè)的毛病。在高校構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，以教育成本預(yù)算為核心，以責(zé)任預(yù)算為依據(jù)，嚴(yán)格控制成本、費(fèi)用支出，以成本控制目標(biāo)作為預(yù)算考核或者績(jī)效考核的重要指標(biāo)，全面提高人力、財(cái)力和物力資源的利用效率，能夠有效地解決資金不足與使用效益較低的矛盾，能夠促進(jìn)高校有序、健康地發(fā)展。

2.2 基于成本控制的高校全面預(yù)算管理的可行性。

當(dāng)前，世界各國(guó)的高等學(xué)校基本上都采用非營(yíng)利組織形式。與營(yíng)利組織相比，非營(yíng)利組織的最大特點(diǎn)是不以營(yíng)利為目的，而是以服務(wù)社會(huì)、服務(wù)公眾為目的，但非營(yíng)利組織自身在很多方面卻具有與營(yíng)利性企業(yè)相似的經(jīng)濟(jì)特征，例如：在提品或服務(wù)時(shí)也需要消耗資源、需要提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息、需要接受出資人的考核和評(píng)價(jià)、要求提高資源利用效率等；另外，非營(yíng)利組織也需要達(dá)到業(yè)績(jī)最優(yōu)化，履行受托責(zé)任最好化的組織目標(biāo)。在現(xiàn)代社會(huì)中，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步、政治的民主，人們對(duì)非營(yíng)利組織的效率更加關(guān)注，同時(shí)，以成本―效益原則管理和配置資源，強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任和控制，并以結(jié)果和增加財(cái)富價(jià)值等經(jīng)濟(jì)的、財(cái)務(wù)的、定量的指標(biāo)考核和評(píng)價(jià)組織效果等管理理念也開始逐漸地向非營(yíng)利組織滲透。

高等學(xué)校作為一種非營(yíng)利組織，所提供的主要產(chǎn)品教育服務(wù)，需要耗費(fèi)一定的經(jīng)濟(jì)資源和人力資源，而這些經(jīng)濟(jì)資源和人力資源必然會(huì)轉(zhuǎn)化為教育服務(wù)的成本。因此，從學(xué)校管理的要求出發(fā)，以院系為單位組織內(nèi)部成本核算，提供管理所需的成本信息以考核、控制院系的成本支出是可行的。

目前，我國(guó)高校財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)就是在保證教育質(zhì)量的前提下，適當(dāng)控制教育成本以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和有效使用。因此，在預(yù)算管理中，以教育成本預(yù)算為核心，以成本控制目標(biāo)作為預(yù)算考核或者績(jī)效考核的重要指標(biāo)來構(gòu)建高校全面預(yù)算管理體系是必要和可行的。

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篇9

【關(guān)鍵詞】材料成本核算成本控制 全面預(yù)算優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一 、進(jìn)一步優(yōu)化材料成本動(dòng)態(tài)控制的必要性

1、實(shí)行全面預(yù)算管理中材料控制的現(xiàn)狀

由于近年原材料價(jià)格不斷上漲，原材料占產(chǎn)值比例不斷升高。

表1-1**公司產(chǎn)值及材料比例

近幾年，建筑材料和燃料等工業(yè)產(chǎn)品價(jià)格不斷上漲，施工主材基本上由建設(shè)單位采購(gòu)，因此在材料采購(gòu)環(huán)節(jié)上節(jié)流增效的可能性和幾率都較低。那么降本增效的措施只能是在施工過程中強(qiáng)化全員成本意識(shí)、減少浪費(fèi)、提高施工工效、提

1

高施工機(jī)械利用率上下功夫，生產(chǎn)施工原材料占工程成本的70%左右，所以下力氣在材料管理和控制做文章是降本增效的主渠道。建安公司在實(shí)行全面預(yù)算管理后，基礎(chǔ)管理工作得到了較大的提高，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和費(fèi)用控制也取得一定成效，但全面預(yù)算管理的作用和潛能還有較大的空間可以挖掘。

2、現(xiàn)行全面預(yù)算管理下材料控制的薄弱環(huán)節(jié)

現(xiàn)在建筑業(yè)企業(yè)對(duì)成本控制采用的基本做法是———工程開工前，按照施工圖預(yù)算制定成本計(jì)劃；工程實(shí)施過程中，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)概算值對(duì)成本進(jìn)行控制；工程完工后，匯總完成的數(shù)據(jù)。

我公司同樣采用以上成本控制方法，在實(shí)際運(yùn)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)偏差，問題具體表現(xiàn)為：一是材料員領(lǐng)用材料運(yùn)達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，由于材料并未立即投入生產(chǎn)，個(gè)別材料出現(xiàn)挪用問題，材料員與施工員有時(shí)未能及時(shí)溝通，導(dǎo)致報(bào)送全面預(yù)算報(bào)表時(shí)，材料數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，影響單項(xiàng)工程核算。二是由于在工程施工中考慮到工程進(jìn)度、質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)性，施工過程中會(huì)出現(xiàn)施工材料的變更，從而造成材料積壓或挪用，形成材料成本差異。三是通常采用計(jì)劃報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的形式作為未發(fā)生及已完成工程成本的計(jì)劃控制數(shù)據(jù)和核算控制數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的采集周期一般為一個(gè)月，由于周期過長(zhǎng)，無法及時(shí)反映工程實(shí)施過程中成本的計(jì)劃值與控制值之間的偏差，成本動(dòng)態(tài)控制的效果有待提高。

二、材料成本動(dòng)態(tài)控制進(jìn)一步優(yōu)化的對(duì)策措施

1、推行材料運(yùn)行卡片

從以下流程可以看出材料投入生產(chǎn)后缺少了及時(shí)的反饋，以及材料運(yùn)達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后在場(chǎng)各工程間的挪用、轉(zhuǎn)借未能及時(shí)記錄和反饋到材料員和物供中心，可能出

現(xiàn)一筆材料的最終消耗歸屬工程不能全面記錄，產(chǎn)生全面預(yù)算實(shí)行中的數(shù)據(jù)偏差，為后期辦理季度結(jié)算和維修帶來影響。

圖2-1現(xiàn)有材料發(fā)放流程

為解決材料成本歸集中存在的數(shù)據(jù)偏差問題，應(yīng)在現(xiàn)有的材料計(jì)劃編制、領(lǐng)用、發(fā)放環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，加入反饋機(jī)制，即在材料發(fā)放時(shí)除出具材料發(fā)放單外，還應(yīng)隨材料建立材料運(yùn)行卡片，除記錄材料的規(guī)格、數(shù)量、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等基本要素外，還應(yīng)具體記錄材料的領(lǐng)用單位、轉(zhuǎn)借單位、變更后工程名稱、更正編號(hào)、實(shí)際使用量或退料記錄、運(yùn)送過程中產(chǎn)生的運(yùn)費(fèi)等費(fèi)用，并加入使用單位對(duì)材料使用過程中發(fā)現(xiàn)的問題或材料的優(yōu)良特性。材料員要定期查看材料運(yùn)行卡片，加強(qiáng)與施工員的溝通，便于材料員掌握施工進(jìn)度變化,及時(shí)調(diào)整材料配套供應(yīng)計(jì)劃，同時(shí)將材料挪用情況加以反映記錄，并將情況反映于材料相關(guān)報(bào)表。最終卡片在材

料全部投入實(shí)際使用后，由使用單位施工員返還材料員，由材料員歸集報(bào)送于物

供中心和成本會(huì)計(jì)。通過采用材料運(yùn)行卡片，方便材料員確認(rèn)材料的具體工程歸屬，在一定程度上糾正材料成本歸集過程中的偏差問題，進(jìn)一步提高單項(xiàng)工程核算的準(zhǔn)確性。

2、及時(shí)、完整地辦理簽證及變更手續(xù)

工程變更時(shí)，往往會(huì)造成材料積壓，這是由于備料在前、變更在后所致。項(xiàng)目經(jīng)理部在接收工程變更通知書執(zhí)行前，應(yīng)有因變更造成材料積壓的處理意見，原則上要由業(yè)主收購(gòu)，否則，如果處理不當(dāng)就會(huì)造成材料積壓，無端地增加材料成本。

另外，隨著法制法規(guī)的健全，應(yīng)注意業(yè)主現(xiàn)場(chǎng)代表須具有法定委托權(quán)，可通過

協(xié)調(diào)會(huì)的會(huì)議記錄或文件進(jìn)行雙方確認(rèn)，才能保證工程變更簽證的有效性。對(duì)業(yè)主口頭通知的變更，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)主動(dòng)辦理工程變更書，并由業(yè)主代表簽字確認(rèn)，既體現(xiàn)顧客至上的服務(wù)意識(shí)，又不損害企業(yè)利益。

3、加緊建立企業(yè)定額數(shù)據(jù)庫(kù)構(gòu)建，構(gòu)筑動(dòng)態(tài)成本控制信息系統(tǒng)

項(xiàng)目施工管理人員每天記錄的施工日志，除了記錄工程進(jìn)度完成情況、質(zhì)量安全隱患與事故、檢查驗(yàn)收等內(nèi)容外，應(yīng)將每日實(shí)際完成的工程量和與之對(duì)應(yīng)的資源消耗量準(zhǔn)確記錄，并將其日志發(fā)于企業(yè)局域網(wǎng)上，供預(yù)算人員、成本會(huì)計(jì)及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)使用，并關(guān)注只能部分的反饋信息，進(jìn)一步加強(qiáng)施工管理人員與職能部門的溝通，使收集到的實(shí)際工程數(shù)據(jù)可靠性進(jìn)一步提高。通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，為動(dòng)態(tài)成本控制信息系統(tǒng)奠定良好基礎(chǔ)。

4、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)材料成本控制觀念教育

建安公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)人員已認(rèn)識(shí)到成本控制在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，但作業(yè)人員也應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，灌輸成本意識(shí)，從源頭上開展材料成本動(dòng)態(tài)管理。

施工人員應(yīng)進(jìn)一步提升成本控制觀念，要切實(shí)把成本控制貫穿于整個(gè)施工組織過程。施工技術(shù)管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設(shè)計(jì)思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以

單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時(shí)長(zhǎng)料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費(fèi)，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。

5、有效的過程控制，及時(shí)的跟蹤與考核

全面預(yù)算管理的有效性還依賴于預(yù)算執(zhí)行過程中及時(shí)、嚴(yán)格的考核。在執(zhí)行中及時(shí)的跟蹤與考核,對(duì)不準(zhǔn)確的預(yù)算執(zhí)行單位給以足夠力度的懲罰，對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算單位，給予適度的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)預(yù)算編制時(shí)出現(xiàn)過度偏差的單位成員責(zé)令及時(shí)改正。在預(yù)算項(xiàng)目出現(xiàn)偏差過大時(shí)，要分清原因，如果無主觀原因的過錯(cuò)，應(yīng)重新審核其編制依據(jù)的科學(xué)性和合理性，及時(shí)調(diào)整相關(guān)預(yù)算。使全面預(yù)算在一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡中不斷的貼近企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，朝著有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的方向發(fā)展。

篇10

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵挖掘

全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算兩部分，經(jīng)營(yíng)預(yù)算又是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性基本活動(dòng)的預(yù)算，主要包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等，這些預(yù)算以實(shí)物量和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況。從而可知，成本與費(fèi)用的管理是經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理中的主要內(nèi)容，是預(yù)算管理體系與成本控制體系相互聯(lián)系和促進(jìn)的關(guān)鍵性紐帶。根據(jù)這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)，筆者認(rèn)為，應(yīng)建立起一種使預(yù)算管理有效地促進(jìn)成本控制，并使成本控制指標(biāo)不斷得到改進(jìn)，形成一種隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不斷循環(huán)，能夠不斷改進(jìn)和優(yōu)化成本控制和預(yù)算管理指標(biāo)的成本—預(yù)算科學(xué)管理體系。

（二）成本—預(yù)算管理新模式的基本框架

1.建立一種隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不斷循環(huán)能不斷優(yōu)化成本控制與預(yù)算管理指標(biāo)的成本—預(yù)算科學(xué)管理體系，克服由于信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的“預(yù)算松弛”，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的控制、約束、激勵(lì)功能。為了減少“預(yù)算松弛”、提高預(yù)算指標(biāo)的有效性，規(guī)避由于信息不對(duì)稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)及逆向選擇問題。美國(guó)學(xué)者韋茨曼（Weitzman）在前蘇聯(lián)激勵(lì)制度基礎(chǔ)上提出了“激勵(lì)模型”，但這一模型實(shí)用性較差。之后，國(guó)內(nèi)學(xué)者提出的“聯(lián)合確定基數(shù)法”具有較強(qiáng)的實(shí)用性。“聯(lián)合確定基數(shù)法”將基數(shù)納入委托人與人之間的博弈程序，促使人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力和盤托出，因?yàn)橹挥羞@樣所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)才是最高。該方法在一些企業(yè)實(shí)施后取得了明顯的效果，應(yīng)該說“聯(lián)合確定基數(shù)法”在解決“預(yù)算松弛”和“預(yù)算指標(biāo)失效”方面有較強(qiáng)的實(shí)用性。因此，本文借鑒“聯(lián)合確定基數(shù)法”，將其應(yīng)用在預(yù)算管理體系中。

2.建立不斷優(yōu)化的成本—預(yù)算科學(xué)管理體系，必須突破成本控制體系與預(yù)算管理體系相割裂的局限。通過分析預(yù)算管理的一般框架發(fā)現(xiàn)，正是由于“預(yù)算松弛”的原因，企業(yè)總部在編制預(yù)算時(shí)，往往采用控制理論中的“黑箱控制方法”，將下屬單位的成本管理過程視為“黑箱”過程，企業(yè)總部通過激勵(lì)機(jī)制來激勵(lì)下級(jí)單位控制成本而對(duì)其成本管理過程本身并不特別關(guān)注。“聯(lián)合確定基數(shù)法”也體現(xiàn)了這一特點(diǎn)，只是“聯(lián)合確定基數(shù)法”企圖建立一種激勵(lì)機(jī)制能夠使預(yù)算逼近其真實(shí)情況。筆者認(rèn)為，可以通過突破“黑箱控制方法”的局限，進(jìn)而突破將成本管理體系與預(yù)算管理體系割裂開來的局限。

3.建立基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式的基本框架。為避免“預(yù)算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制與預(yù)算管理相分裂”等弊端，本文通過運(yùn)用組織管理理論中的矩陣型結(jié)構(gòu)模式，建立起以總部、中層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位以及基層作業(yè)單位三個(gè)縱向?qū)哟巍⒁猿杀竟芾砑耙灶A(yù)算管理為橫向項(xiàng)目的矩陣式的基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式的基本框架。這種具有管理創(chuàng)新特征的新模式，一方面能通過三個(gè)縱向?qū)哟蔚某杀竟芾眄?xiàng)目組在激勵(lì)機(jī)制作用下聯(lián)合進(jìn)行成本管理攻關(guān)研究并深入到作業(yè)成本層面指導(dǎo)成本改進(jìn)方法，形成不斷循環(huán)優(yōu)化的成本控制體系；另一方面，通過預(yù)算管理項(xiàng)目組與成本管理項(xiàng)目組在人員構(gòu)成上的相互交替、互相參與，能有效地促進(jìn)基于成本控制體系的預(yù)算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預(yù)算管理水平。

二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的成本控制體系構(gòu)建

為驗(yàn)證理論體系的可行性，本文首先運(yùn)用了科學(xué)試驗(yàn)的方法對(duì)二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)建科學(xué)成本控制體系進(jìn)行了試點(diǎn)研究。第一步，選定中國(guó)石化長(zhǎng)嶺煉油化工有限公司下屬具有代表性的二級(jí)單位油港管理處作為試點(diǎn)單位，其業(yè)務(wù)范疇主要包括原油購(gòu)進(jìn)和成品油輸出，具體作業(yè)包括：缷載、輸送、輔助材料生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理等，屬于典型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，是獨(dú)立的成本與利潤(rùn)中心。因此，試點(diǎn)具有推廣價(jià)值。第二步，對(duì)其作業(yè)方法及成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，尋求“成本黑洞”，確定攻關(guān)的主要方向。最后，通過科學(xué)試驗(yàn)和規(guī)范分析建立和完善成本控制指標(biāo)，具體包括裝缷原油的渣油單耗、煤?jiǎn)魏摹⒏鳝h(huán)節(jié)電單耗、原油剩余率等指標(biāo)。再按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)歸管的原則，根據(jù)崗位責(zé)任制及下達(dá)的預(yù)算管理指標(biāo)，將成本控制計(jì)劃與指標(biāo)逐級(jí)、逐項(xiàng)分解為可操作、可控制的指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任個(gè)人。以此來加強(qiáng)對(duì)成本的分析與監(jiān)督，從而構(gòu)建全面科學(xué)的成本控制體系。

（一）基于成本控制體系的預(yù)算管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)

為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理有效地促進(jìn)成本控制，并使成本控制指標(biāo)不斷得到改進(jìn)，形成一種隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不斷循環(huán)，能夠不斷改進(jìn)和優(yōu)化成本控制和管理指標(biāo)的成本—預(yù)算科學(xué)管理體系的研究目標(biāo)，本文設(shè)計(jì)了二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的基于成本控制體系的預(yù)算管理運(yùn)行模式（見圖1）。

從該運(yùn)行模式可以看出，成本控制體系、預(yù)算管理體系及建立在這兩大體系基礎(chǔ)之上的績(jī)效考核評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲體系，這三大體系相互之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及運(yùn)行模式特點(diǎn)如下：

1.從構(gòu)建程序上體現(xiàn)了成本控制體系的先期建立為預(yù)算管理體系和績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系的建立奠定基礎(chǔ)，只有依照成本控制體系、預(yù)算管理體系、績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系的先后順序建立起三大體系，后面兩大體系的建立才具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、富有科學(xué)性。

2.三大體系之間既體現(xiàn)了雙向信息流關(guān)系，又體現(xiàn)了正向控制和反饋控制的原理和作用。成本控制體系為預(yù)算管理體系提供必需的信息，后者又反向?yàn)榍罢咛峁┛刂菩畔⒉⑹┘臃答伩刂屏Α３杀究刂企w系與預(yù)算管理體系同時(shí)為績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系提供信息支撐，績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系又同時(shí)反向?yàn)榍懊鎯纱篌w系提供控制信息并施加反饋控制作用力。

3.三大體系之間體現(xiàn)了隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的循環(huán)實(shí)現(xiàn)不斷促進(jìn)、逐步優(yōu)化的長(zhǎng)效機(jī)制。前一循環(huán)的實(shí)際成本控制指標(biāo)被預(yù)算管理體系與績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲體系所吸收，并被反映在本次循環(huán)對(duì)成本控制體系的要求之中，在績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲體系的激勵(lì)作用下，又促進(jìn)了二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位降低成本的積極性，從而能進(jìn)一步在本次循環(huán)中優(yōu)化成本控制指標(biāo)。如此不斷循環(huán)優(yōu)化，從而逐步健全和完善基于成本控制體系的預(yù)算管理模式。

由此可見，此二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的基于成本控制體系的預(yù)算管理模式能有效建立起一種使預(yù)算管理與成本控制相互促進(jìn)，隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)循環(huán)能不斷改進(jìn)和優(yōu)化兩類指標(biāo)的研究目標(biāo)。

（二）新預(yù)算管理模式的制度設(shè)計(jì)與實(shí)施

根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果及企業(yè)具體情況，本文科學(xué)地制訂了二級(jí)單位的成本控制體系、預(yù)算管理體系、績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系的相關(guān)制度，并將其付諸實(shí)施。通過實(shí)踐檢驗(yàn)與完善，筆者認(rèn)為，基于成本控制體系的預(yù)算管理模式具有結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、循序漸進(jìn)、激勵(lì)相容、相得益彰等特征，是一種行之有效的全面管理系統(tǒng)。在制度設(shè)計(jì)與實(shí)施中應(yīng)從如下幾個(gè)方面把握住要點(diǎn)：

1.預(yù)算指標(biāo)的編制主要是以成本控制指標(biāo)為基礎(chǔ)的，應(yīng)避免一味地脫離實(shí)際地追求預(yù)算指標(biāo)的降低。否則將會(huì)給作業(yè)基層造成過大的壓力，并使預(yù)算指標(biāo)落空，反而達(dá)不到成本控制的目的。

2.預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況可作為績(jī)效評(píng)估的重要標(biāo)準(zhǔn)，但不可將此作為唯一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，否則將促使“預(yù)算松馳”現(xiàn)象的發(fā)生，造成無效成本損失。

3.績(jī)效考評(píng)及獎(jiǎng)懲體系是連接成本控制與預(yù)算管理的紐帶，充當(dāng)體系良性循環(huán)發(fā)展的原動(dòng)力。因此，健全績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系尤為重要。在實(shí)踐中，通過組建績(jī)效考評(píng)委員會(huì)、建立目標(biāo)責(zé)任制及個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制、設(shè)定科學(xué)的指標(biāo)獎(jiǎng)懲權(quán)重系數(shù)等策略在公司內(nèi)部形成了較為完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系。

4.該模式是成本控制體系、預(yù)算管理體系、績(jī)效考評(píng)體系三個(gè)體系相互交叉融合的系統(tǒng)。因此，企業(yè)必須對(duì)三個(gè)體系分別進(jìn)行詳盡分析并尋求兩兩間的相互關(guān)聯(lián)從而編制具體的實(shí)施細(xì)則。此外，基于成本控制的預(yù)算管理模式涉及企業(yè)的全方位、全過程和全體人員，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的信息溝通渠道建設(shè)，強(qiáng)調(diào)全員參與的管理模式。

基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式及效果評(píng)價(jià)

（一）基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式特點(diǎn)

在建立和健全了二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的基于成本控制體系的預(yù)算管理運(yùn)行模式的基礎(chǔ)上，筆者進(jìn)一步設(shè)計(jì)了整個(gè)企業(yè)的基于成本控制體系的預(yù)算管理模式。該模式除具有二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位基于成本控制體系的預(yù)算管理模式的特點(diǎn)外，還具有如下顯著特征：

1.體現(xiàn)了多層次管理體系的特點(diǎn)。整個(gè)企業(yè)的基于成本控制體系的預(yù)算管理模式既體現(xiàn)了對(duì)總部各專業(yè)職能部門起到成本控制和預(yù)算管理的作用，又體現(xiàn)了對(duì)下屬各二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的成本控制體系和預(yù)算管理體系的指導(dǎo)與調(diào)控作用。

2.體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同的下屬二級(jí)單位集權(quán)與分權(quán)程度的調(diào)控。長(zhǎng)嶺煉油化工有限公司作為中國(guó)石化剝離出來的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)，下屬單位數(shù)量較多。因此，根據(jù)各個(gè)二級(jí)單位的具體情況，采用了以事業(yè)部制為主的分權(quán)管理模式。為了有力地推行科學(xué)的成本管理和預(yù)算管理，在成本控制體系和預(yù)算管理體系中又采取了具有集權(quán)特點(diǎn)的矩陣管理模式。

3.企業(yè)總部全面預(yù)算管理委員會(huì)在整個(gè)企業(yè)的基于成本控制體系的預(yù)算管理運(yùn)行模式中既起到?jīng)Q策和全面指導(dǎo)預(yù)算管理的作用，又起到引導(dǎo)和協(xié)調(diào)成本控制體系的作用。因此，必須強(qiáng)化該委員會(huì)的職能和權(quán)限，而不應(yīng)象以往那樣將其視為虛設(shè)的機(jī)構(gòu)。

（二）基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式的效果評(píng)價(jià)

基于成本控制體系的預(yù)算管理模式在長(zhǎng)嶺煉油化工有限公司進(jìn)行的實(shí)踐與改善應(yīng)用過程中，發(fā)揮了其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和作用，獲得了較為滿意的經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益。這些效果主要體現(xiàn)在：

1.預(yù)算編制從傳統(tǒng)的從上而下的“去年數(shù)字增量法”轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿杀究刂茷橹骶€的“自上而下、自下而上、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的編制程序。實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制與管理。

2.預(yù)算執(zhí)行由著重落實(shí)預(yù)算制度向提高預(yù)算控制和約束力的轉(zhuǎn)變。單位內(nèi)部加強(qiáng)了生產(chǎn)職能部門與財(cái)務(wù)部門的合作，使成本控制與預(yù)算管理融為一體，相互促進(jìn)。一方面增加了預(yù)算的科學(xué)性、可行性；另一方面加強(qiáng)了成本控制指標(biāo)的激勵(lì)性與約束力。另外，還促進(jìn)績(jī)效考核體系的有效實(shí)施與完善。

3.預(yù)算控制由被動(dòng)控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)控制和自我控制。財(cái)務(wù)部門能從日常繁瑣的收支業(yè)務(wù)中解脫出來，投入更多精力進(jìn)行成本控制指標(biāo)的審核與預(yù)算指標(biāo)的分解，并能加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全方位、全過程的控制。另外，預(yù)算考核也從原來的結(jié)果考核向按月預(yù)考核、年度考核轉(zhuǎn)變。這些都確保了成本控制及預(yù)算目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。

4.推行基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式，在試點(diǎn)單位獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。如油港處在采取了“匹配性機(jī)泵滿負(fù)荷運(yùn)行”、“自動(dòng)變頻調(diào)速控制機(jī)泵運(yùn)行”等幾項(xiàng)用電成本控制措施后，2003年與2004年兩年共計(jì)節(jié)約用電量達(dá)516558度，兩年共計(jì)節(jié)約24.2萬元；通過采取“無蒸氣缷油法”、“回水加溫法”、“分倉(cāng)加溫法”等措施及煤爐替代油爐產(chǎn)蒸氣的工藝，減少燃料油消耗量2065.2噸，節(jié)約成本達(dá)378萬元。

本文通過實(shí)例研究及其成果的推廣應(yīng)用，充分證明了在企業(yè)推行基于成本控制體系的預(yù)算管理模式，既體現(xiàn)了將成本控制體系與全面預(yù)算管理體系有機(jī)結(jié)合，達(dá)到有效促進(jìn)成本控制和全面預(yù)算管理的雙重目的，又能形成隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不斷循環(huán)，而不斷改進(jìn)和優(yōu)化成本控制和預(yù)算管理的機(jī)制，以期該研究成果可在石化及其它行業(yè)進(jìn)行推廣。

參考文獻(xiàn)：

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