導語：如何才能寫好一篇醫藥行業并購現狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞:醫藥行業;上市公司;并購績效;事件研究法

一、引言

醫藥行業不僅承擔著經濟職能,更承擔了關系人民健康和社會穩定的社會職能,這一特點決定了醫藥行業不論是在經濟地位、社會地位、市場環境和政策環境等方面都有別于我國其他行業。醫藥行業是國民經濟的重要組成部分,是事關人民群眾切身利益的大事,更是構建和諧社會的重要內容。隨著國家政策的大力支持和政府資金的逐步投入,尤其是“新醫改”政策的逐步落實,醫藥行業將迎來史無前例的發展機遇。但長期以來我國醫藥行業創新能力弱,重復建設,環保問題,產業結構失衡等問題還未根治,而入世后競爭的加劇和金融危機給我國醫藥行業帶來了巨大沖擊。在機遇和挑戰面前我國醫藥行業迫切需要借助資本市場的強大力量,通過并購來整合具有優秀產品或資源互補的企業,通過資本運作來整合研發、生產、流通等價值鏈環節,加大品牌投入、渠道投入和研發投入,促進份額分割、市場擴容、以及產業集中度的提高。并購重組作為聯系醫藥產業與資本市場的橋梁必將發揮著無可替代的重要作用。

由于我國醫藥類上市公司數量多,規模小,且普遍具有流通市值小,主要股東持股分散,現金流充沛,財務狀況佳等特點,醫藥上市公司的并購活動歷來十分活躍,且并購類型多樣,方式豐富,為并購績效的研究提供了肥沃的土壤。因此對我國醫藥上市公司的并購績效研究對提高我國醫藥行業的核心競爭力和抵御風險的能力,完善我國并購重組理論,促進證券市場健康穩定發展有著十分重要的戰略和現實指導意義。

二、國內外研究現狀

Patricia M. Danzon (2007)使用SDC數據考察了1988年到2001年間的383起醫藥行業并購事件,指出大型企業并購后企業價值通常得到明顯改善,但是運營利潤增速卻較未進行并購的同規模企業有所放緩。Carmine Ornaghi(2008)采用傾向性評分法研究了1988-2004年間醫藥上市公司的績效,發現并購活動給企業的研發投入、產出及生產帶來統計上顯著的負影響,并在事件期內持續不斷地損害并購公司股東的財富。雷奕敏(2005)運用EVA法對58個樣本公司連續5年并購績效的實證研究發現并購績效呈逐年下降趨勢,短期績效雖然較好,但長期績效并不顯著。胡怡(2006)運用超常收益法和財務分析法對2002年間醫藥并購樣本進行分析,認為收購公司在特定區間里可獲得一定的累積超常收益,而目標公司在這個區間里沒能獲得累積超常收益。

三、醫藥上市公司并購績效實證研究

(一)樣本選擇

截至2008年底,我國醫藥行業共有126家上市公司,在03-08年這五年間共發生并購事件約500起。并購數據來源于巨潮資訊網,銳思數據庫,大智慧行情軟件等,在對各個并購事件細致分析的基礎上,依據如下標準,篩選出其中的342起并購事件組成樣本作為研究對象:

1.并購事件在窗口期內的數據連續完整,規定短期窗口期為[-15,15]共31天,長期窗口期為[0,12]共13個月。

2.在并購事件公告日前后15個交易日內沒有其他可能影響股價變動的重大事件(如分紅、配股、送股、公布年報)發生。

3.在檢驗區間內同一公司發生兩次或以上的并購事件,將并購金額最大的一起事件納入樣本,并規定并購金額必須大于500萬元。

(二)基于事件研究法的實證分析

本文擬采用累計超額收益法CAR和買入并持有超額收益法BHAR分別對醫藥行業上市公司的短期(31天)和長期(13個月)績效進行實證分析。

1.選取樣本并購事件,確定各個并購事件的事件日,事件期和估計期。選取2003-2008年間了符合標準的342家上市公司的并購事件作為樣本研究對象。然后選取并購公告當日及前后15天作為事件期進行短期績效考察,再對并購事件當月起和之后12個月的超額收益率進行長期績效分析。

2.對樣本并購事件進行劃分。依照公司類型(其中化學制藥業發生并購122起,生物制藥業56起,中藥行業84起,醫藥流通業56起),并購類型(橫向并購124起,縱向并購52起,混合并購142起),以及支付手段(股權支付18起,置換重組64起,現金支付260起)對樣本事件進行劃分,分別研究對比不同類型的并購對并購績效的影響。

3.估計正常收益率。以上證綜指和深證綜指收益率作為考察對象,計算并購事件期內市場指數的短期和長期收益率。

4.估計異常收益。計算并購公司在并購期內的股價收益率,通過與市場指數和行業指數在同期內的正常收益率進行綜合比較分析,得出異常收益率。具體計算公式分別為:

CARt=∑Tt=0Rit

其中Rit表示t日樣本公司的股票收益率,E(Rit)表示t日樣本公司的股票期望收益率,ARit表示t日樣本公司的股票超額收益率,T表示窗口期。

BHARit=∏Ti=n(1+Rit)-∏Ti=n[1+E(Rit)]

其中,Rit表示t月樣本公司的股票收益率,E(Rit)表示t月樣本公司的股票期望收益率,T表示考察的事件窗口期。

5. 顯著性檢驗。分別構造統計量tCAR=CARtS(CARt)/n,tBHAR=BHARtS(BHARt)/n,對異常收益率進行顯著性檢驗。

(三)實證結果

1.按公司類型分類的績效實證分析

下圖是不同公司類型分類的并購樣本對大盤指數的短期CAR和長期BHAR走勢變化圖:

圖1不同公司類型CAR走勢圖

圖2 不同公司類型BHAR走勢圖

從圖中可知在公告日前3日至公告后首日不同公司類型樣本的CAR值都有明顯上揚。醫藥流通業的CAR值在短暫上升后,又回落到0軸以下。其中醫藥行業中的中藥子行業的短期并購績效最佳,在短期內取得了最大的CAR值。樣本的中藥和化學制藥行業的CAR值也都通過了同一t檢驗。從長期BHAR走勢來看,醫藥流通業和生物制藥業除了各有一個月取得了正的超額收益率外,其余12個月的BHAR值大部分在0軸以下,甚至取得顯著的負超額收益率。綜合來看,中藥行業及化學制藥行業的超額收益率較高,且大部分月份通過了顯著性檢驗,而生物制藥業和醫藥流通業的超額收益率較低,甚至顯著為負。

2.按并購類型分類的績效實證分析

下圖分別是按并購類型分類的樣本相對大盤指數的短期CAR和長期BHAR走勢變化圖:

圖3 不同并購類型CAR走勢圖

圖4 不同并購類型BHAR走勢圖

橫向并購的CAR值雖在公告日后基本取得了顯著的正CAR值,但是在三種并購類型中回報最差。從長期看,其BHAR的值從并購公告后第2個月開始就跌破0軸,在其后的11個月內一直擴大負值,并且都取得了顯著的負收益率,表現最差。

縱向并購在短期內取得了最高的CAR值和顯著的正累計超額收益率;而長期來看,縱向并購的BHAR表現一般,介于混合并購和橫向并購之間。縱向并購的BHAR值脈沖式地取得了大半時期的顯著正收益率。

混合并購的CAR值在并購公告日前幾個交易日都迅速由負轉正,且經過短時間的下滑后,又震蕩上升,取得了最高的回報。CAR值始終保持在0軸上方,并都通過了顯著性檢驗。從長期來看,混合并購的BHAR都遠高于縱向和橫向并購,并且取得了顯著的正回報,績效表現大大優于其余兩種并購類型。究其原因,是因為近幾年來眾多醫藥行業上市公司紛紛將資金投向房地產和金融行業,隨著通貨膨脹和證券市場的長期走牛,這些公司的投資回報非常客觀。市場也十分認可這些混合并購。

3.按支付手段分類的績效實證分析

下圖是分別按支付手段分類的并購樣本相對大盤指數的短期CAR和長期BHAR走勢變化圖:

圖5 不同支付手段的CAR走勢圖

圖6 不同支付手段的BHAR走勢圖

公司采取股權支付的方式,不必負擔債務,不會影響公司的日常運作,財務風險極低。市場也給出了合理的回應,從公告日起樣本的CAR值大幅上揚,大部分取得了顯著的正超額累計收益率。但是從長期來看,買入并持有超額收益率BHAR值都是先揚后抑的趨勢,盡管如此,所取得的正超額收益率還是通過了顯著性檢驗。這一趨勢變化的原因可能在于大股東掏空上市公司資產的行為普遍,許多上市公司利用增發股份高溢價購買一些對本公司發展無實質幫助的資產甚至是問題資產,在市場炒作后回歸理性,因此這一方式只能在短期內產生顯著正回報,長期并不能給股東帶來穩定的正回報。

現金流是公司運營的血液,上市公司以現金支付手段收購資產,需要拿出真金白銀,這對公司的日常運營和治理提出了極大的挑戰。因此在短期來看,相對大盤指數的CAR值只有少部分取得的累計超額收益率為正且通過顯著性檢驗,在三種支付手段中的短期績效表現是最差的。從長遠看來,樣本的BHAR值在公告日后還是獲得了顯著的正超額回報的,但是表現依舊是最落后的。畢竟公司肯花血本收購的資產,一定是對公司的發展有較大推動的。從長期來看,對公司的發展還是產生了比較積極的影響的。

置換重組方式是市場最追捧的一種支付手段。從短期來看,CAR值在公告日前幾個交易日開始迅速上揚,并且在之后的交易日中穩步上升,取得了顯著的正回報。從長期來看,BHAR值始終運行在0軸上方,都取得了正回報并通過了顯著性檢驗。BHAR在經歷2個月左右的下滑期之后,開始正當回升,并不斷創出新高。不論在短期還是長期,置換重組這一手段在三種支付手段中績效表現最為突出。這一支付手段為公司注入新鮮活力,極大的改善了上市公司質量,也給予投資者滿意的投資回報。

四、提高我國醫藥行業上市公司并購績效的措施

1.鼓勵技術引進,加強渠道整合,合理開發資源

我國生物制藥業的并購還處于原始階段,僅僅停留在資產的積累層面上,為技術的積累還剛剛開始。政府應該加大對醫藥科技創新方面的投入,推進建立以企業為主體、科研院所為支撐、市場為導向、產品為核心、產學研相結合的醫藥科技創新體系,加速科技成果的轉化。相關上市公司應該充分利用并購手段,抓住金融危機的有利時機,到海外積極尋求新技術、新產品的整合機會,迅速提升自身的科研實,實現新藥研制從仿制為主向創新為主、仿創結合發展,打造屬于自己的核心競爭力,更為充分的迎接國內外的競爭。我國醫藥流通行業上市公司在擴張時只看重營銷渠道的整合,忽略了無形資產的整合,尤其是并購后的品牌建設和商譽的樹立方面顯得更為迫切。相關上市公司應該嘗試以商業品牌為核心的醫藥連鎖經營,鼓勵營銷團隊取長補短,為連鎖藥店設立的統購配送中心將徹底整合網絡資源,客戶資源和渠道資源,有利于產生規模效應和組合效益,降低費用,樹立良好的品牌信譽,提高品牌忠誠度,促進藥品銷售。

2.努力實現橫向并購規模效應,謹慎選擇多元化并購

企業在施行橫向并購時應有步驟有計劃的實現規模化的目標,通過實質性的產業化,集約化來實現規模效應。我國醫藥行業本身數量多,規模小,集中度不高的特點為并購提供了良好的環境,經濟危機對中小企業的沖擊以及入世后國外企業的競爭壓力又為國內醫藥行業的整合提供了巨大的動力,醫療改革的實施為有實力的企業搶占市場份額,兼并收購同行業企業提供了歷史性的機遇。醫藥行業應該充分發揮橫向并購的作用,提高資產質量,降低生產成本,優化產品結構,增強整體盈利能力,實現規模經濟,擴大市場優勢。企業實施多元化并購前應該仔細、客觀分析市場、本行業的特點及自身條件,再考慮擴大。在實施多元化并購前要審慎決策,不能盲目進行多元化擴張,一味進軍所謂的新興行業。從單一產品經營到實施多元化是一個量變到質變的過程,需要循序漸進,不可能一蹴而就,要先規模化,再考慮多元化,循序漸進地發展,并購后企業要充分利用資源,加強企業管理,重視整合,才能保持企業的生命力和競爭力。

3.加大金融創新力度,鼓勵多種支付手段綜合運用

在我國醫藥行業并購的支付手段比較

單一,現金收購仍然是最主要的收購方式,這說明我國證券市場還不成熟。國內的并購活動絕大部分是依賴于借貸資金和自由資金,市場的融資功能沒有得到充分發揮。以前為數百萬千萬的并購活動用現金支付來完成沒有什么問題,但隨著我國經濟的穩步發展,企業的規模不斷擴大,并購金額動輒數億乃至數十億,現金支付已遠不能滿足并購的要求。為促進相關行業公司的并購活動,充分調動被并購方的積極性,加快行業資源的整合,政府應該大力發展資本市場,通過制定相關法律法規來逐步強化資本市場的融資功能,拓寬融資渠道,簡化審批程序,加強事前調查和事后監管,降低并購交易成本,鼓勵符合條件的企業做大做強,提高綜合競爭力,優化行業資源配置,促進行業發展。同時還可以借鑒國外的成功經驗,引入可轉換優先股,可轉換債券,認股權證,期權等創新型支付手段和方案,為并購方提供更為科學和靈活多樣的支付選擇,提高并購的成功率。

參考文獻:

[1]Patricia M. Danzon,Andrew Epstein, Sean Nicholson. “Mergers and acquisitions in the pharmaceutical and biotech industries”. Managerial and Decision Economics, 2007(8):307~328.

[2]Carmine Ornaghi. Mergers and Innovation in Big Pharma.University of Southampton,United Kingdom, 2008(4).

[3]雷奕敏.經濟增加值與醫藥行業上市公司并購重組績效研究.[湖南大學碩士學位論文].湖南長沙:湖南大學,2005.

篇2

三九曾經并購了為數眾多的企業后形成了龐大的“三九系”。最近三九旗下3家上市公司中的兩家被兩家民營企業并購，三九系無可奈何地被瓦解了。而廣藥當年與白云山的聯姻，及近來財務指標的大幅上揚使其成為南方的一顆新星。

醫藥行業是永遠的朝陽產業，其增長速度2倍于GDP的增長速度。我國醫藥行業處于快速發展期，經歷了大規模并購的浪潮，正由自由競爭向壟斷競爭轉變。三九與廣藥是兩家在醫藥行業具有代表性的企業，對比他們不同的并購策略對于其他行業內的并購有一定的借鑒意義。

現狀：三九排毒vs廣藥整合

三九：排出毒素，一身輕松

為了償還高額貸款，最近三九集團賣了旗下的兩個企業。

上世紀80年代末，為了擴大當時極為暢銷的三九胃泰的生產，三九兼并惠州中藥廠。后來，趙新先引領著三九，采取資產和債務一并接手的方式進行了大量跨地區、跨行業并購，走入了盲目擴張和多元化的陷阱。

1994年三九擴張之初，三九集團的整體負債率僅為19%，而到1997年底的三九負債率已達80%。作為有國資背景的三九，國家的貸款優惠政策為這一系列并購提供了源源不斷的支持，也留下了累累傷痕。亞洲金融風暴之后，三九逐漸意識到了承債式兼并的風險，取而代之的是股權收購的方式。也就是在這個階段，三九收購了膠帶股份、宜春工程兩家上市公司，更名三九發展和三九生化。截至2004年底，在并購之峰徘徊10余年的三九，其下屬企業已有443家之多。

2005年4月28日，三九集團將旗下上市公司三九發展賣給了浙江民營企業鼎立建設集團，同一天，三九醫藥（000999）也將“三九系”另一家上市公司三九生化賣給了山西民營企業振興集團。三九旗下的兩家上市公司就這樣變成了民營企業的殼，“三九系”這一詞匯就此從歷史中消失。

經歷了20年的成長歷程，三九終于開始脫離曾經的庇護，走向裹雜著痛苦和希望的成長之路。

廣藥：謹慎的整合助推術

相對于三九，廣藥的狀況似乎要好一些。通過內部整合，廣藥一改過去形象，進入了增長的快車道。

過去10年，醫藥行業平均增長速度為17%，而廣藥卻因其一直業績增長緩慢而頗受業界關注。收購ST白云山曾是廣藥發展中濃重的一筆。

白云山A原本也是一個好孩子，可與三九一樣，因沒有經受住多元化的誘惑而業績下滑、負債累累，1999年4月被深交所戴上ST帽子。截至2001年上半年，它的總資產為18.2億元，而凈資產僅為7733萬元，資產負債率高達95.75%。2001年12月，廣州市財政局將持有的ST白云山10890萬股國家股（占公司總股本的29.09％）無償劃轉給廣藥集團，廣藥集團入主ST白云山。經過一系列債務重組和資產重組，白云山清除了不良資產，減輕了財務負擔，一副整裝待發之勢。2002年4月，白云山摘帽。

對于廣藥，白云山的意義非比尋常。廣藥的主要產品是中成藥，銷售區域以華南為主，而白云山主打西藥，銷售遍及全國市場。兩者并購，無疑具有資源互補的意義。

在并購白云山后，廣藥集團旗下已經擁有兩個上市公司：廣州藥業和ST白云山。與三九的并購戰略不同，廣藥走的是低成本擴張與國際化之路，沒有進行大面積兼并，而是圍繞公司戰略進行有選擇性的合作。從其集團結構圖可以看出，全面圍繞主業發展的意圖相當明顯。

截至2003年底，三九企業集團及其下屬公司欠銀行98億元，到了2004年4月，幾家銀行開始要求三九企業集團提前還貸。另一方面，三九集團還因拖欠上市公司數億元資金受證監會嚴厲批評，企業信用岌岌可危，不得不賣掉辛辛苦苦收購的上市公司，而且一賣就是兩家。在長達10年的時間里，三九不顧自身實力跨地區、跨行業的多元化策略，將自己拖進了噩夢之中。廣藥沒有進行大張旗鼓不計成本的并購，而是緊緊圍繞公司戰略進行有選擇的合作，確保企業不偏離健康發展之路。同是并購擴張，不同的策略和路徑選擇，造成了最終結局的天壤之別。

動因：主動出擊vs因勢利導

三九：主動出擊、四面擴張

到底是什么因素驅動三九進行了如此大范圍、長時間的并購呢？在三九并購過程中起主要影響作用的幾大因素，可以劃分為以下若干層次：

政府：

第一，軍方背景的三九可以享有比一般企業更優惠的稅收和其他政策，在與外資的合作中，三九也因為特殊背景獲得了“吃螃蟹”的機會，同時也為其獲得數量龐大的銀行貸款提供了支持；第二，在發展初期，三九集團無法選擇也無法拒絕政府主導的“拉郎配”，被動地進行并購。政府為尋求社會穩定和解決就業等多方面因素，對于三九集團的擴張持積極態度。這些都為三九的并購提供了“良好”的環境。

企業：

三九從創立之初，就被定位為“跨行業、多功能、外向型”的企業，這正是驅動三九大肆擴張的根本原因。從1994年開始多元化并購，到收購重組三九生化、三九發展，到控股金融集團，再到兼并各類醫藥連鎖店，這些并購行為看起來似乎是符合企業目標的，但是在這個過程中卻存在兩個問題：第一，在成立初期就將公司定位為“跨行業、多功能、外向型”企業，不能不說有好高騖遠之嫌；第二，由于缺乏科學公正的公司治理結構和管理制度，企業真正的利益在一定程度上被掩蓋。這導致了企業在非醫藥行業的并購頻頻失敗，但仍然不能剎車。這是公司的制度問題。

決策者：

三九集團的創始人趙新先選擇了先做大、后做強的戰略來培育三九。即使多元化并購受挫，趙仍然堅信只要跟對形勢，三九的多元化之路就能走通。在缺乏科學管理和決策機制的情況下，三九的許多行為服從于趙新先本人的價值觀，決策者對三九發展道路的構思是過度并購最直接的驅動力。

銀行：

在三九并購擴張過程中，銀行是一股重要的力量，借款起家的三九在每一步的發展過程中都離不開銀行的短期借貸。三九發展鼎盛時期，銀行紛紛貸款，而且很多時候采用的是信譽擔保的方式。銀行貸款欠慎重也助長了三九的過度擴張。

廣藥：被動起跑、因勢利導

廣藥集團歷來是較為穩健的企業，沒有跑馬圈地般的擴張，其較為重要的、有影響力的并購活動也就是收購了白云山制藥。廣藥的并購動因也可分解為如下幾個層次：

政府：

廣藥集團對白云山A的并購同樣具有濃重的行政色彩。為了調整工業布局，廣州市政府決定由廣州醫藥集團對白云山企業集團實行“先托管后重組”，形成新的醫藥產業格局。從這個意義上講，收購白云山A是政府賦予廣藥的“行政使命”。

企業：

從企業自身的角度來說，并購白云山A也不是賠本之舉。除了并購帶來的規模增長外，廣藥還可以借助白云山A在廣州之外的銷售渠道，進入新的市場。此外，白云山A的西藥填補了廣藥產品的空白，使得廣藥得以進入新的產品領域。

決策者：

對廣藥的決策者來說，臨危受命并購重組白云山A，是不容推卸的任務。成功解決這一難題，無疑能大大提升個人價值。

行業：

近幾年來，醫藥行業快速增長，眾多醫藥巨頭通過資本運作形成了大派系，行業格局發生了巨大變化。而廣藥業績增長緩慢，業務局限于區域，競爭對手的急劇擴張和增長也給廣藥帶來了一定的壓力。

兩家企業的并購動因似乎都是圍繞企業的發展來展開的。但由三九起步之初就志存“高遠”，加上領導者個人意識膨脹，這些注定了三九這棵好苗難逃被揠苗助長的命運。而在廣藥并購白云山A的過程中，盡管最初是由政府主導推動的，但廣藥對白云山A的并購，卻緊緊扣住了其發展的主線，最終實現了多贏。“摸著石頭過河”這句話不錯，但一定要先看清彼岸才可下水去探索路徑。三九與廣藥并購效果的不同首先是由于雙方力圖達到的彼岸不同。

中國企業、特別是國有企業會或多或少面臨一些非市場化的因素，是完全接受并有過之而無不及還是在“服從”之后盡可能的回到市場化的軌道，按照最有利于企業發展的軌道行進呢？

并購手段比較

三九：

從三九集團誕生至今，并購活動頻繁，手段方法眾多。按照并購方式和規模的不同，可以從三個不同的階段來分析三九的并購手段：

創業期：發揮資金優勢，向其他非醫藥企業注資。1992年的半年內，就注資7000萬元。

低成本擴張期：創業期過后，三九集團在其發展產業內開始低成本、大規模的兼并收購。以出資購買、承擔債務、投資控股、利潤補償、承包租賃等方式，在20個省市，并購了涉及醫藥、食品、煙酒等行業的40多家企業。

資本運營期：三九資本運營期的開始以三九醫藥上市為標志。這個階段，三九集團最引起關注的就是并購宜春工程和膠帶股份。

1998年，三九集團協議受讓宜春工程4928.8萬股國有股（占宜春工程總股本的43.95%），成為宜春工程第一大股東。入主宜春工程后，對其進行了資產重組，并將其更名為三九生化。

2000年，三九集團受讓膠帶股份的29.5%股權。之后通過資產置換等對膠帶股份進行了兩次資產重組，并更名為三九發展。

除了并購三九生化和三九發展外，2000年，三九聯合包括光大銀行、深圳中行在內的10家金融機構和企業，出資1.55億元控股深圳租賃有限公司的50.29%股權，并重組為深圳金融租賃有限公司。

2000年，實施萬家醫藥連鎖店計劃，通過出資購買兼并了大量醫藥流通企業。

廣藥：

廣藥對白云山A的并購重組，顯示其一貫以來低成本擴張的作風。以這次兼并為例，廣藥的運作過程可分為以下幾步：

受讓股權：

2001年1月，廣州市財政局將白云山A的10890萬股股權（占總股本的29.09%）無償劃撥給廣藥集團，要求其著手重組白云山A與白云山集團。

債務重組：

2001年底，廣藥集團、白云山集團、白云山A與資產管理公司長城、東方簽署債務減免協議。廣藥集團向華融公司出讓1000萬股廣州藥業股權，華融公司解除白云山A對白云山集團提供的1.2億元借貸本息的信用擔保。此外，廣藥集團與廣州15家農信社及商業銀行簽署協議與意向書，為白云山A置換出6.3億元借款本金及孳生利息，為白云山集團做出的貸款本息信用擔保。

資產置換：

白云山A在2002年4月摘掉ST的大帽后，廣藥集團開始對白云山A進行資產置換。回歸主業后的白云山A資產質量改善，利潤也不斷攀升。

增持股份：

2004年10月，白云山A的第一大股東廣藥集團從其第二大股東廣州白云山企業集團有限公司手中，受讓5700萬股（占總股本的15.23%）國有法人股權。廣藥集團持有的白云山A的股權一舉上升至44.32%。

從過程可以看出，廣藥集團在重組中付出的是：6.6億元有風險的借貸、9063萬股廣州藥業股權的質押和4000萬元。但其收獲的是：在沒有減損對廣州藥業絕對控股地位的前提下，獲得另一個上市公司，并摘掉其ST的大帽，整合成為年贏利數千萬元的公司。

在并購手段上，三九與廣藥采取的手段大同小異，并無太多的差異。但三九抱定志在必得為并購而并購之心，廣藥卻能保持著控制并購成本、重視整合遠景的凈靜心態。目標不同心態就不同，心態不同最終效果也不同。正所謂目標也能決定勝負。錯誤的目標，過程即便再完美，結局都不會太美妙。

整合手段比較

三九：

創業期：主要以品牌的整合為主，并進行管理機制整合，將靈活管理機制注入兼并企業中。

低成本擴張期：對于兼并的醫藥企業，實行組織、產品管理和銷售網絡的整合，對它們進行了從產品開發到生產線，從管理機制到銷售模式全方位的改造，將制藥企業的產品放入集團的醫藥銷售網絡進行銷售。而對于非醫藥企業，以品牌整合為主。而對于被兼并企業的管理層大部分保留，企業員工妥善安置，兼顧了社會效益。

資本運營期：在擁有3家上市公司后，三九也進行了大力的資源整合，而整合主要圍繞醫藥主業進行。

業務整合上，集團設想三九生化以生化制藥和生物工程為主營業務，三九發展以生物基因工程藥物為主營方向，而三九醫藥則偏向于中藥現代化及醫療服務等。銷售渠道整合上，三九利用自己建立的商業流通網絡為集團的制藥企業分銷產品。融資渠道整合上，三九搭建了內部金融集團，利用金融集團為主營業務融資。

廣藥：

在并購之后，廣藥集團對旗下企業的整合也是可圈可點。

產品協同：

為了避免同業競爭，同為廣藥旗下上市公司的廣州藥業和白云山宣布，互相放棄了部分產品的生產。同時，雙方也向對方承諾和保證在對方存續期間不生產、研究、開發或經營對方相同的品種。

品牌協同：

廣藥旗下有眾多地方乃至全國的知名品牌，如“王老吉”、“陳李濟”、“潘高壽”、“何濟公”、“園田牌”、“白云山”等。對于這些老字號，廣藥集團的整合原則是“雙軌制”，在所有老品牌的外包裝上同時打上“廣藥”字樣和商標。今后不排除廣藥旗下的連鎖藥店，如健民、采芝林可能都會采取這種方式。

財務協同：

實行資金整合后，廣藥力圖由集團統一調配資金，通過銀行委托、內部借貸等方式減少存貸款的利息差。

采購渠道協同：

實施采購渠道協同后，包裝材料及原料材、中藥材、進口藥品以及廣告媒體投放采取集中采購的方式，降低了采購成本。這一措施的效果已經初步顯現。

銷售渠道協同：

除了內部資源整合外，廣藥的國際化步伐按照原有計劃同步進行，廣藥旗下的王老吉藥業、白云山中藥廠先后與香港同興藥業、和記黃埔合資。其中，和黃在歐洲有近千家藥品銷售終端，而同興也具有海外中藥銷售經驗和香港及東南亞地區成熟的銷售網絡。此類運作的主要目的，就是借助國際資本推動中藥走上國際市場。目前，正與廣藥商談的伙伴包括歐洲聯合制藥、德國拜耳、美國百特、泰國正大制藥等著名企業，廣藥旗下的眾多傳統中藥品牌儼然成為了外資眼中的“香餑餑”。

協同效應假說認為企業的并購動機是獲得協同，通過兩個企業的對比可以看出，并購與整合都只是獲得協同的手段之一，兩者相加才有可能最終獲得1+1>2的協同效應。

結果判定：痛苦VS歡樂

三九：痛苦>歡樂

在低成本擴張期中，三九在非藥業領域的擴張結果幾乎無一成功：轟轟烈烈的大農業產業戰略，由于兼并的程序及手續不完備，導致對被兼并的企業缺乏實際控制能力，幾乎全軍覆沒。

自1986年建立南方藥廠，到1991年的三九集團成立，1999年底擁有總資產達148億元，累計上繳稅金15.58億元，累計上繳利潤5.16億元。對龐大三九集團資產來講，三九集團每年的稅收、利潤率只有近1%。由此可見，三九集團在此段時間內的管理和經營并非優秀。

多元化的并購擴張，降低了資金的使用效率。三九集團以醫藥產品而成名，在其他領域發展也使集團品牌的作用稀釋；而決策層對非藥業行業的陌生，則增加了集團在非藥業領域經營的不確定性，使非藥業領域的持續經營能力大大降低。

自從三九醫藥上市，三九集團跨入了資本運營期，與此同時進行了主輔業的分離。

2004年，由于各大銀行逼債等原因，3家公司所有財務指標都跌至谷底，三九醫藥虧損7.2億元，三九生化虧損近2億元，三九發展虧損1.48億元。

綜合可以看出，“三九系”企業創造利潤的能力薄弱。

主營業務收入額及其增長率比較

在業績平平的同時，三家公司的資產負債率卻是節節高升。按照2003年底三九集團的公布財務數據，三九集團及其下屬公司欠銀行98億元，具體分布為：三九集團6.6億元，三九藥業34億元，三九醫藥33億元，另兩家三九集團旗下的上市公司――三九生化和三九發展――為14億多元。更為甚者，3家上市公司的控股公司三九藥業的2004年資產負債率在90％以上。但反觀代表償債能力的流動比率，三家公司都是逐年下滑，這就好比落入了一個無底的黑洞。上市公司不斷圈錢，但是自身效益卻不見增長，完全淪為了三九集團多元化擴張的資金“輸血管”。

資產負債率與流動比率比較

廣藥：歡樂>痛苦

廣藥集團穩健的一面也可以從其兩家上市公司的財務數據看出來。廣州藥業各項財務指標的走勢平穩，沒有劇烈的波動。衡量贏利能力的各項指標雖然近幾年處于下降趨勢，但仍保持在行業均值水平或之上，這與醫藥行業的整體環境相關。主營業務收入逐年增長，說明其企業規模在逐漸擴大。資產負債率和流動比率也一直保持在較為合理的水平。

白云山A贏利指標也表現得不錯，即使是在資產重組之前仍然是贏利的，這主要得益于其醫藥方面的業務。從2000年的年報中可以看出，白云山A的醫藥業務在資產重組之前經濟效益仍不斷提高，而房地產方面的經濟效益則在下降。對白云山A來說，專注主業才是發展的硬道理。在資產重組之后，其資產負債率在朝著合理的水平發展。2002年，其主營業務收入在注入了6家制藥企業之后翻了一番。

長期跨行業的并購帶給三九的痛苦遠遠大于快樂。曾涉足的多產業均未給三九帶來多少貢獻，三九醫藥成了三九集團惟一的優質資產。在非醫藥行業的大投資、大收購，并沒有讓三九成為傳說中會跳舞的大象。

廣藥卻走了一條異常穩健的并購之路，并從中發現了實現自己實力增長的機會，最終成了一頭醫藥行業身手敏捷的老虎。

多元化不是萬能的。大手筆也不是必贏的。

未來走勢：剝離不良資產vs研發主導并購

三九：剝離痛苦

2004年，孫曉民接替趙新先擔任三九集團黨委書記、總裁，面對多家銀行的逼債，三九不得不開始醞釀瘦身改革之路。

隨著資金占用解決方案基本形成，以及近百億元的銀行債務有望與銀行達成和解實現減免。三九集團的重組之路也漸漸明晰。

引進戰略投資者

集團的清產核資已基本完成，引進戰略投資者的工作也取得進展，健康元、印尼力寶、上實集團等也已經與三九取得聯系，洽談并購意向。

主業回歸

先后剝離三九發展和三九生化兩家上市公司，通過剝離這兩家上市公司，三九醫藥則獲得2億元現金，并卸下4億元擔保負擔。

而這只是重組的開始，按照主輔分離的原則，重組后的新三九，資產規模將從過去的200億元下降到80～90億元，下屬的骨干企業將精簡到十幾家，執行徹底的收縮戰略。三九集團今后的主營業務將鎖定其所專長的植物提取類中藥的生產和銷售。

篇3

未來10年，是中國醫藥行業持續高增長的黃金10年，也將是中國醫藥行業大整合、大并購的10年。在這一輪大魚吃小魚的發展浪潮中，10億元將成為決定醫藥企業命運的黃金分割點。如何跨過10億元的門檻，走上基業長青之路，對很多醫藥企業而言無異于二次創業，二次!

跨越10億元門檻要有歸零心態，既要立足現有基礎，又要忘記曾經的輝煌，一切都要在新的起點上，實現新的規模化增長。具體而言有六大基本路徑:

路徑一:深挖明星產品，市場再攀新高

明星產品是企業賴以生存和發展的根基，奔10億的醫藥企業大多都有一個或多個明星產品，單品銷售額至少過億甚至多達數億，已成為品類市場的領導者，品牌知名度建設、渠道終端影響力建設都已相對成熟，這樣的明星產品如何再攀新高?關鍵在于對品類市場趨勢、競爭對手、自身現狀的重新審視和洞察，進行戰略性新規劃。

一看明星產品所處的品類市場增長趨勢。

明星產品所處的品類市場增長趨勢是否真的已經是夕陽市場?如果市場依然有較好的增長勢頭，那就要堅定從品類領導者到絕對老大的信心，信心比黃金更重要!信心是再攀新高的基石!

二看競爭對手有沒有軟肋或失誤可尋。

高手過招，比的不是誰的技術更好，而是看誰的破綻更大!市場增長就是一個此消彼長的過程，對手的失誤就是自身增長的源頭!在這方面關鍵是建立及時的信息反饋機制和戰術反制機制，一旦對手出現失誤，就要馬上迎頭痛擊，窮追猛打!

三看產品自身在新的市場環境下能否擴張。

全民養生熱及消費者自我藥療意識的不斷增強，使得大健康、大品牌成為醫藥企業新的大未來。在新的市場環境下，醫藥企業要打破思維框框，突破醫藥邊界，順應藥品保健化、快消化的時代特征，在產品自身的使用人群和使用頻次下功夫!天士力復方丹參滴丸、步長腦心通、葵花胃康靈等企業明星產品，通過走保健化、日常化、療程化的路子，就能取得了單品銷量近10億的市場業績，實現了從品類顯性老大到絕對老大的轉變!

江中健胃消食片作為江中制藥的明星產品，曾經也面臨著再攀新高的問題。2002年，江中制藥對市場進行全新評估后發現，助消化市場集中度較低，行業仍有較大的發展空間，同時，其主要競爭對手嗎丁啉將產品定位轉向了治療胃病，江中制藥馬上對健胃消食片進行全新的品牌定位，確立了“日常助消化”的核心價值，樹立了爭做助消化市場老大的戰略目標。從此市場業績一發不可收拾，2002年銷量即突破3億元，2008年突破10億元，成為品類市場絕對老大!

對很多企業而言，明星單品過10億絕對不是夢，關鍵是要敢想!夢想有多大，舞臺就有多大!關于單品如何過10億的具體方法，后面會有專文論述，在此不再贅述。

路徑二:依托明星產品，打造品類家族

當一個明星產品登上品牌冠軍的寶座，銷售增長的邊際效益開始大幅下降，這種情況下怎么辦?通過依托明星產品，打造品類家族，在消費者心智中建立解決某類問題的專家形象和行業話語權，同樣能夠實現企業過10億的目標。

明星產品好比“1”，依托明星產品，打造品類家族，就是在這個“1”后面加“0”，最終形成“以1托N”強大家族。云南白藥有了白藥這個“1”，最終形成包含貼膏、氣霧劑、牙膏、創可貼在內的白藥家族;東阿阿膠有了東阿阿膠這個“1”，最終形成了包含桃花姬阿膠糕、阿膠棗等產品在內的阿膠家族;宛西制藥有了月月舒痛經寶顆粒這個“1”，最終形成了有衛生巾、草本紅糖的痛經家族。

依托明星產品，打造品類家族，本質是品類創新和價值創新!同樣的問題，不一樣的解決辦法和消費體驗，往往蘊藏著巨大的市場潛力!從云南白藥膏到云南白藥氣霧劑，并沒有跳出跌打損傷的范圍，但卻開創了一個全新的品類，提供了一種全新價值體驗，抓住了一個全新的消費群體，開辟了一個全新的市場!

篇4

大鱷急著吃藥，強驢忙于出海

華潤對東阿阿膠的收購像一次戰略聯盟。簡言之：大鱷急著吃藥來醫治諸多業務領域增長受限的局面，因為華潤在香港的業務雖然成熟但是增長潛力有限；而強驢則借助大鱷的資本浮力與銷售網絡來出海。這是雙方收購交易成功的直接驅動力。大鱷要突破的是自身的業務領域空白，而強驢要超越的是自身的資本瓶頸以及銷售區域和網絡局限，實現業務創新、營銷創新和管理創新。此次并購可把二者的戰略結合起來。

由于并購或收購涉及到企業所有權和控制權的轉移，因此并購活動一般都與并購雙方的戰略安排或戰略調整是相關的。并購能否真正把雙方的戰略融合起來,共進退，卻是一道難題。至少從目前華潤的多元化專業化戰略看來，其具有追求滲透行業領先者的心態。東阿阿膠的現狀應讓華潤滿意，例如其阿膠年產量、出口量分別占全國75％和90％以上。

大鱷和強驢為何攜手

華潤股份有限公司具有深刻的國企痕跡，其本身就是國企改革的產物。華潤的資本運作，大多選取國有股入手，通過資本運作、輔以政府資源，加上特別的協議轉讓方式，從而以較低成本完成并購交易并實現產業擴張。換言之，華潤諸多并購背后的深層驅動力是國企改革。

華潤的政府資源力度不言而喻。華潤過去曾是中國各出口公司在香港和東南亞地區的總，同時其內部高管大多具有資深政府官員的背景。政府關系實際上是華潤自身的無形資產，這不僅方便其對與政府關系密切的國企進行并購，而且也有利于其在國內銀行進行融資。

華潤對東阿阿膠的收購模式（增量資本收購）解決了聊城市國資局的一道難題：既要招商引資，又要全身隱而不退，還要向外拓展。對于眾多的國際資本大鱷而言，它們比較關心收購資本本身，即只是讓國資局把既有的國有股權轉讓過去（存量資本轉讓）。這種模式最多只是現存國有股權的等值轉讓，但是對于地方政府的政績需要而言卻難有所為，因為不但沒有增資的功績，鬧不好還會背上國有資產流失的聲名。

鱷驢共舞的催化劑

在國內醫藥行業的戰略布局中，中藥產業增長迅速，當屬域內新秀。這從整個醫藥領域內不同類型主要企業的凈資產收益率就可看出。對于同仁堂、東阿阿膠等中藥類企業而言，相對國內的其他主要化藥企業，它們目前收入規模也較低，急需快速擴張。資本市場上的眾多高手抓住機遇，對醫藥行業進行滲透，例如涌金對湖南九芝堂進行的資本滲透。

理解中藥企業現代化和國際化的迫切心情，是眾多資本高手入手醫藥并購的必要素質。對于東阿阿膠等中藥企業的現代化、國際化之路而言，有兩個因素極其重要：資本和國內外營銷網絡。盡管目前華潤在華潤東阿阿膠有限公司中的出資比例已經占到51％，但這只對聊城市國資局的招商引資政績有些意義。對東阿阿膠來說，更重要的是華潤今后源源不斷的融資能力以及營銷網絡的營運及開拓能力。大鱷雄厚的資本實力以及龐大的營銷網絡，正好贏得了強驢的芳心。華潤股份有限公司本身就扮演著華潤集團在內地和香港之間的資本通道角色，它將給華潤今后在內地的醫藥并購以及其他并購帶來種種便利。

未來的雙簧戲

在華潤現有的集團股權鏈條中，東阿阿膠位于股權鏈條的第四級。就現有的布局安排而言，大鱷吞不了強驢，也不敢騎驢找馬，強驢也踢不開大鱷，更難以私自出海。二者攜手之后會演出什么樣鱷驢故事？這是資本市場上諸多投資者以及投資機構極為關心的問題。

就既往的案例而言，華潤掌控東阿阿膠之后，有以下幾個問題逃不開躲不掉：

一是人的問題，以及由人而導致的公司政治問題。華潤已經允諾此次收購事件暫不波及東阿阿膠股份有限公司的高層。首先是為了讓東阿阿膠股份有限公司內部政治的平穩過渡；其次是由于部分高層擁有核心技術或其他核心資源，且中藥制造對于華潤而言是全新領域。

但是，根據華潤已有的并購風格，九成以上的企業要進行管理層的更迭。由于自身的人力資源數量以及人力資源的專業知識結構所限，華潤更需要新穎的并未卷入原有企業內部利益場的職業經理人來理解并執行自身的戰略。這會導致兩大方面的問題：一是被收購企業高管層及職工更新換代所帶來的公司政治動蕩；二是新引入的職業經理人可能并不理解華潤自身的戰略，更別說切實執行華潤戰略，由此又會造成公司政治動蕩。

二是管理問題。首先是東阿阿膠的發展戰略在整個華潤集團的（所有產業和業務）發展戰略中最終處于什么樣的地位？華潤目前申明仍然延續東阿阿膠已有的中藥現代化戰略，這會不會只是蜜月期的甜言蜜語？倘若并非甜言而是出于真心，那么具體到東阿阿膠的業務層面的發展戰略呢？甚至更細化到區域布局戰略以及產品線戰略呢？事實上華潤與被并購方已經不止一次在類似問題上發生過沖突，例如被華潤并購的深圳萬佳。

其次是華潤總部能否真正理解醫藥產業并且掌控東阿阿膠所屬細分領域的市場動態和技術動態等，并就此做出最佳決策。對于已擁有九大產業門類、100多個利潤中心、9萬多名員工的華潤集團而言，總部高層在考慮東阿阿膠的戰略和發展時能夠付出的精力和心力到底有多少？特別是在華潤集團強調總部制定戰略、掌管人事任命和評價等情況下，這更是讓人審慎。因此，2004年10月14日，東阿阿膠獨立董事杜勝利提請全體股東關注由于實際控制權股東變動可能對東阿阿膠的人事、戰略、經營和管理帶來的調整和變化等方面的問題。這絕非戲言。

篇5

文章編號：1005-913X（2015）08-0239-02

2013年筆者有幸同醫藥行業中的醫藥商業企業進行簡單接觸，包括小型醫藥商業企業及大型醫藥商業企業，通過不斷的接觸加深了了解，也了解到醫藥商業企業當前發展現狀以及日常經營需要承擔的各類成本。

一、醫藥商業企業發展現狀

醫藥商業企業在中國醫藥產業發展過程中扮演了非常重要的角色，上世紀九十年代，打破國藥的市場壟斷地位后，醫藥商業企業如雨后春筍般成長起來。自1998年開始一批小型醫藥商業企業應運而生，這些醫藥商業企業最初多以醫院合作為起點，隨著企業規模擴大，藥品品種增加，受制于醫院回款賬期時間長，下游客戶逐漸發展為醫院及分銷商兩類。醫藥行業自主發展迅速但缺乏必要自律管理，造成了混亂的行業局面，商務部于2010年對外了《十二五全國藥品流通行業規劃綱要》，要求全國性和地方性醫藥商業集團加速并購，以提升產業集中度，由此醫藥行業并購拉開了序幕，并逐漸形成了三大醫藥商業集團為首的局面，這三大醫藥商業集團分別為國藥、華潤及上藥，且已在藥品流通行業形成了三足鼎立局面。

二、我國藥品經銷企業日常經營需要承擔的成本

（一）稅費成本

不論醫藥商業企業規模大小均面臨較高的稅率。以下僅就主要稅種進行分析，首先企業對應稅收入需承擔17%的增值稅，還需對應納流轉稅額承擔7%的城市維護建設稅及3%的教育費附加，除此以外還有營業稅以及其他稅費。也就是說企業繳納的稅費遠遠高于25%。在企業日常經營中，藥品采購到銷售不乏從一級經銷商到二級經銷商再進入藥品使用者手中的情況，即便是由醫院流入使用者手中，這部分稅最終會變為成本，承擔者不僅是參與流通的企業，還有藥品使用者。

（二）運營成本

新版《藥品經營質量管理規范》（簡稱GSP）于2013年6月1日起實施，主要針對藥品流通領域，包括批發、零售兩個環節，提升了公司經營的軟、硬件標準和要求，這一管理規定的執行，不僅提高了市場準入門檻，也提高了企業的運營成本，倉儲及物流標準的提高，使得一些無法滿足條件的醫藥商業企業被市場淘汰，軟、硬件條件符合標準的企業雖然僥幸逃脫淘汰厄運，但是由于對面積、溫度等因素的考核成本使其自身也顯著提升。從服務使用者的角度講，運輸、倉儲等冷鏈執行標準的統一，優化了藥品保存的條件，保證了藥品療效，這為藥品使用者帶來了福音。

（三）“份額戰爭”帶來的成本

此前有媒體報道該項目的投入需要醫藥商業企業花費巨資，但是醫藥商業企業仍有動力的原因很簡單，這種藥房升級、改造及托管服務的提供，使其具有更多的話語權，地位也更穩固，份額得到保障的同時綜合收益顯著提高，此前華潤針對中山醫院的軟件建設投入就是一個很好的例子，大額資金的投入換來了穩定的份額，獲得了穩固的地位，完勝競爭對手上藥。

（四）融資成本

醫藥商業企業的經營現金流受制于上、下游付款、回款的速度，目前大型醫藥商業集團對自身的資金周轉率及存貨周轉率均有考核指標，為了集團的整體發展對子公司的考核也明確了具體的指標數值。由于醫院銷售需求量大、回款賬期長，企業與醫院合作發展到一定規模使其具有銀行融資需求，融資的方式目前普遍為流動資金貸款、貿易融資等。

以流動資金貸款為例，人民銀行公布的一年期貸款利率是5.1%。大型醫藥商業企業的資金實力雄厚，議價能力較高，取得銀行融資的成本相對較低；而小型醫藥商業企業的議價能力較之大型醫藥商業企業則遜色許多，部分小型企業甚至以人民銀行基準利率上浮10%-20%提款。

但無論是采取貸款還是貿易融資都會產生融資成本，因此公司融資成本難以被存款帶來的收益消化，醫藥商業企業的融資成本勢必成為企業的沉重支出。

（五）結算賬期帶來的成本

目前，國內醫藥商業企業的采購與銷售均伴有賬期，對于內貿采購企業一般可在合同約定的時間上有所伸縮，但是進口采購方面則必須在雙方約定的時間內進行付款，逾期對企業藥品會產生影響，嚴重者影響進口藥品商業企業的新品種拓展。企業的下游結算分為醫院和商業兩種，兩種模式結算賬期有很大區別，醫院的回款雖然有保障但是賬期較長，可達半年以上；分銷商的結算一般與企業內貿采購相似，如在結算期內回款會伴有反利，如期限與約定相符則無反利。醫院的回款一直是醫藥商業企業墊付的主要部分，由于醫院是事業單位，因此，銷售回款較醫藥分銷企業有保障，最初醫藥商業企業更傾向于銷售給醫院，隨著企業規模的擴大，資金需求規模大與醫院回款晚等矛盾逐漸暴露，使得醫藥商業企業存在了長期融資的需求，因此，企業在經營過程中逐漸形成了對醫院銷售比例降低或僅維持份額的局面，以緩解賬期長融資成本增加帶來的支出。

（六）其他事項產生的成本

三大醫藥商業巨頭國藥、華潤及上藥之所以躍躍欲試的開始了對醫院藥房升級或托管項目，主要是寄希望于增加話語權，帶動藥品銷售收入以增加企業市場競爭力，獲得更大的市場份額。由于生存環境的不斷惡化，空氣污染嚴重等情況越發頻繁，使得現代人生病幾率高且用藥需求增加。隨著我國醫改的推進，醫保的覆蓋范圍增加，老百姓更傾向于去醫院掛號開藥享受醫保福利，因此，與分銷企業相比醫院的藥品需求量比較旺盛，這也是醫藥商業企業難以割舍醫院銷售的原因之一，且無論大小醫藥商業企業均涉獵醫院分銷部分，帶來了各種無形成本。

篇6

一、我國本土品牌在外資并購中流失的現狀與方式

縱觀20世紀90年代初至今的外資并購歷程，我國本土品牌在外資并購中日益流失。如今，在挖掘機行業，一家家挖掘機企業被外企并購，造成整個行業民族品牌的泯滅：在飲料市場上，國內飲料公司已有七家被可口可樂、百事可樂吞并，在碳酸型飲料市場上，外國品牌占有率達90％以上，國內品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場上，四大年產超8萬噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個；在化妝品市場，高達75％為國外品牌；在食品、醫藥行業，國外品牌市場占有率已達30～40％；在輪胎橡膠行業，外資已收購許多國內大型廠家并形成壟斷；啤酒產業中，年產超過500萬噸的企業合資率已超過70％；感光行業，原來仍在苦苦掙扎的樂凱也在2003年10月與柯達合資。

由此可見，外資并購對我國本土品牌造成了巨大的沖擊，本土品牌流失的問題已經非常嚴重，通過分析筆者認為品牌流失的方式主要有兩種。

其一，中方品牌被棄用或封存。在并購時，外方或禁止再使用中方品牌，或以較少的資金買斷其使用權，借以控制中方品牌。如20世紀80年代，菲利浦買斷了“孔雀”電視的品牌使用權：而揚子冰箱在與西門子合資時約定，封存“揚子”品牌60年，“活力28”也是在并購之初約定被德國美潔時公司獨營50年；廈門福達感光材料有限公司的“福達”商標，在公司與柯達合資后就再沒有在膠卷的包裝盒上出現過，從工廠運出的都是閃著金黃色光澤的Kodak標志。可以說經過如此之長的“雪藏”之后，中方品牌已再無出頭之日。

其二，中方品牌受到排擠。有些外資企業在合資并購后仍然沿用中方品牌，但卻利用渠道來推出自己的品牌產品，并為本方品牌大力推出促銷活動，將中方品牌擱置一邊。沒有渠道的支持，中方品牌便無法進入市場；沒有強有力的促銷，消費者逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。如熊貓洗衣粉合資七年以后，從當初年產量6萬噸，占全國市場份額70％～15％下降到2000年的年產量只有4000噸左右。而上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯合利華合資之初，出口量為全國第一，但到2000年，年銷售量下降了60％，且已三年沒有在媒體上做廣告，市場地位不斷下降。

二、我國本土品牌流失的原因分析

1　外企并購品牌的真正意圖

外企之所以選擇品牌并購的方式來進入中國市場，不是單純的合作經營或共同創造財富那么簡單，而主要是為了達到以下目的：首先，通過收購我國本土品牌，避免與當地強勢品牌正面交鋒，減少進入中國市場的風險，待自有品牌發展成熟后再消滅本土品牌，最終占領市場。其次，一些外企則想通過并購這種有效的低成本擴張方式，利用中方企業的資源來發展其在中國的業務。如阿爾卡特并購上海貝爾的原因之一是為了獲取上海貝爾的營銷網絡。第三，有一些外企通過具有傳統，技術優勢、品牌優勢和發展前景的中方企業，利用中方企業的優勢加上外企的雄厚資金、先進的技術和管理理念，強強聯合，可獲取高額利潤甚至壟斷利潤。如寶潔公司如今占據了中國洗發品市場60％以上的份額，雄居洗發品行業的霸主地位，并將巨額利潤盡收囊中。另外，也有的外企是為了資本運作――將中方企業股權低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。比如法國達能在中國將豪門啤酒廠等收購后再高價賣出。

2　中方企業品牌意識薄弱

全球企業在80年代出現了品牌意識的革命，80年代以前，企業并購競價之比不超過1:7或1:8，也就是說，收購企業的價格大約是該企業資產的7到8倍。1980年后。收益率猛增至最高點。例如，法國達能集團以25億美元的嘉禾收購歐洲納比斯公司，相當于其資產的27倍。雀巢公司以3倍于股市價格、26倍于資產總額的價格收購了蘋果公司(Rowntree Macintosh)，現在國際上，公司競價20倍至25倍已經是司空見慣的事。但我國不少企業品牌意識淡薄、急功近利，為了引資而不惜無償出讓品牌，低估甚至零估品牌資產的價值，不注意保護和提升自己的品牌。比如，“霞飛”化妝品系列及“香雪海”電器系列在國內曾家喻戶曉，在國際上也有一定的知名度，但在被外資并購時，迷信外國商標而輕易將自己的品牌賣掉，成為外商的加工廠；曾經是中國100家最大機械工業企業、軸承行業六家大型企業之一的西北軸承集團，7000萬就讓出了控股權和品牌；徐工全年80億的營業額，品牌價值被評估不低于60億，最后卻以20億的價格賣給凱雷：高盛花費26億的資金實現了對肉類加工第一品牌雙匯絕對控股。

3　喪失控股權，失去決策權

誰掌握了企業的控股權，誰就可以左右企業的命運，沒有控股權，就喪失了在企業中的決定權，一個對自己的品牌沒有決定權的企業，是不可能有效地保護自己的品牌的。而一些中方企業在并購之初就喪失了控股權，從而最終失去決策權。如1994年，聯合利華與上海牙膏廠合資建廠，聯合利華以1800萬美元現金入股，取得控股權。還有一些中方企業則是在并購之后逐步喪失控股權。外企利用中方企業資金不足的弱點，在日后的經營過程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過擴股，達到擠股、逼股的目的，最終取得對合資企業的控股權。例如，卡特彼勒在1995年與徐工合資成立卡特彼勒徐州有限公司，一開始業務不佳陷入虧損，外資方要求追加第二期投資，但當時的徐工集團無力增資，卡特彼勒單方面增資獲得85％股權后，達到了絕對控股的目的。擁有了控股權的外企掌握著企業決策權，并最終控制了中方品牌的命運。

4　引資心切，選錯合資伙伴

為了解除資金短缺，很多企業將希望寄托在引資上，希望通過融資能帶來品牌的提升，因此匆匆將利益問題解決之后，就迫不及待地接受了外企合資并購的邀請。然而，在正式進入經營狀態時，中方企業才發現選錯合資伙伴。比如上海家化與美國莊臣合資，后者擅長經營臘制品，對化妝品的生產并不精通。活力28合資的德國邦特色是以廚房衛生潔劑為主，洗衣粉不是其主流產品，因此

也造成他們用高利潤來衡量產品，使得這些產品與市場消費嚴重脫節。事實上，維護和發展一個品牌僅有資金是遠遠不夠的，市場才是檢驗的重要標準。

三、保護與提升我國本土品牌的策略

品牌是企業的實力所在，如果沒有了自己的品牌，就談不上發展。中方企業應吸取反面教訓，并制定相應的對策，以便充分利用并購的積極效應，發展壯大自己。

1　明確合資目的，慎選合資伙伴

引進外資的目的一般包括引進技術、開拓國際市場、引進資金、企業轉型等幾個方面。外資并購對國內企業和跨國公司來說都是一個雙向選擇的過程，國內企業要增強在外資并購中的主動性，應認清企業發展的“短邊”是什么，從而有針對性地參與外資并購。另外，在尋找合資伙伴時，國內企業應深入了解對方的戰略意圖，充分考慮雙方的戰略資源互補優勢，找到具有共同戰略利益目標的合資方，以達到雙贏的效果。

2　提高品牌意識，完善品牌價值評估體系

品牌已不僅僅是一個名稱、符號，而是企業的靈魂，是企業生存與發展的無形資產，品牌是企業核心競爭力的最直接體現。但我國不少企業品牌意識淡薄、急功近利，為了引資而不惜無償出讓品牌，不注意保護和提升自己的品牌。新的競爭形勢要求企業必須強化品牌意識，并注重提高產品、服務質量，塑造良好企業形象。產品和企業是品牌的支撐點，只有做好基礎工作，品牌才會熠熠生輝。在并購中，中方企業往往是以成本法來評定品牌價值，忽視了品牌的市場競爭力。品牌這項無形資產的價值因所用品牌評估體系不健全、不科學而難以準確評估。因此，企業在并購中必須采用先進的品牌價值評估體系，如收益法、市場法，來評估其價值，以免品牌資產流失。

3　力爭對企業的控股權，保持品牌的獨立使用權

目前，啤酒行業60多家大中型企業被控股，玻璃行業中最大的5家已全部控股，電梯行業最大的5家均為外商控股，18家國家定點家電企業中11家合資，化妝品為150家外資企業控制，醫藥行業1/5為外商控制，汽車工業外國品牌幾乎一手遮天。所以，中方企業在并購中，不應為了引資而自貶身價或做出過多讓步，而應力爭持有合資企業的控股權，以便為本方品牌日后的發展做好鋪墊。即使中方企業因實力所限不能取得合資企業的控股權，也應努力做到掌握企業運營中的關鍵環節，如渠道和促銷，以免被外企卡脖子。同時，中方企業也不要輕易把自己的品牌轉讓給外企，而應將品牌的所有權和使用權牢牢控制在自己手中。如樂百氏在與達能合資時雖由達能控股，但達能不能派員管理，樂百氏擁有商標權、管理權和產品及市場開拓權；娃哈哈在與達能合資時堅持合資不合牌。正是因為保持了相對的獨立性，樂百氏和娃哈哈才有了今天的發展。

4　設立外資并購審查機構，規范并購程序

我國缺少審核外資并購的程序和規則，缺少確定合理收購的價格體系與評估體系，沒有把個別企業的并購案置于行業發展的戰略視角下考慮。因此，應該建立外資并購的審查機構，制定外資并購的產業政策，明確外商可以參與并購的產業領域，加強外資并購的反壟斷審查，對發現已有并購中存在的外資惡意并購行為，采取果斷措施予以分拆或撤銷，修改不合理的合同，防止外資對涉及國家安全和產業的并購以及由并購帶來的遏制本國產業、壟斷本國市場等負面效應。此后的并購中，外企并購項目必須經過這一審查機構審批方可，這樣才可以真正防止民族品牌被外資惡意收購。

篇7

【關鍵詞】藥品;國際GMP;認證

Talk about advancing and deepening international GMP authentication lightly

WANG Yanling

(Jiangsu Nhwa Pharmaceutical Co., Ltd, Xuzhou, Jiangsu ,221004)

【Abstract】 To obtain the meaning ,specific implementation strategy and manner of International GMP authentication which our company promoted and deepened, through analysis on the conditions of every aspect .

【Keywords】 Pharmacy, International GMP, Authentication

對于我們恩華推進和深化國際GMP認證,我從以下四個方面談談我的淺薄認識:①目前的大形勢。②恩華國際化的目的意義。③我們的優勢劣勢;④具體實施策略及方式方法。

1目前的大形勢

目前我國化學藥和生物藥中絕大多數都是仿制國外產品,長期以來國內制藥企業重銷售、輕研發,同一藥物有多個仿制產品,同質化競爭嚴重。企業缺乏創新能力和鼓勵創新的機制,嚴重制約了我國醫藥行業的發展。其次, 改革開放縮小了我國與世界制藥水平的差距。原料、研發、創新和GMP、GCP、GLP、GSP等質量規范的推行和升級,讓我們更接近主流市場的質量標準。一面是國際主流市場的利潤誘惑,一面是國內市場的產能過剩與惡性競爭。我們不難看出,國家在醫藥產業規劃中強調醫藥出口國際主流市場的良苦用心,“走出去”已經成為行業共識。“中國醫藥‘走出去’的時機已經成熟”。如果說,國際主流市場是一個待開發的藍海,那么,首先吃螃蟹的企業無疑是智勇雙全的弄潮兒。其中,不乏深圳立健、浙江日升昌這樣名不見經傳的新興企業。今后會有越來越多的國內企業獲準進入主流市場,這樣,藥品的價格和品種也會產生新的競爭,中國制造的優勢在于低成本、高質量,第一家的企業通常利潤最高,后面的企業利潤會逐步降低。競爭無國界,創新無止境,這是大勢所趨!

2恩華國際化的目的意義

醫藥行業再也不是那種躺在上面,可以無憂無慮的享受的年代了,我們需要兢兢業業地,腳踏實地的做一些事情,也許這樣,我們才能保住飯碗,也許只有這樣,這個企業才會進步,最終,我們這個醫藥企業的人才會有所作為。現在是變化中的世界,只有不斷努力進取,才有可能在未來的競爭中生存下來。我認為實施國際GMP、強化質量管理是企業生存之路、發展之路、跨越之路,也是我們藥品生產企業與國際質量標準體系接軌并逐步走向世界的必由之路!

3我們的優勢劣勢

3.1我們的優勢政策上,國家提倡和諧社會,建立創新國家的方向已定,迫于與國外醫藥產業的巨大差距,相當長一段時間,政策面的扶持是顯而易見的,但如何扶持,企業如何抓住這最后的機會,借力使力,這是值得我們研究和深思的問題。其次,我們企業通過多次國內GMP的認證和七、八年的GMP的實施,我們意識到,要提高GMP實施水平,除了要不斷接納吸收先進科技,更重要的是不斷鞏固和更新GMP意識。為此,我們非常注重培養員工的GMP意識,使其自覺把GMP應用到實際生產中。每年我們都積極組織相關培訓,學習先進的GMP實施經驗,用于指導實際工作,從而使全廠質量管理水平不斷提高,企業的技術實力、科研實力、生產能力、人員素質也得到大幅度提升。由于我們在生產經營管理中嚴格按照GMP要求組織生產,產品質量更加穩定。我們建立了完整的培訓制度,徹底改變了員工的生產觀念、工作方式、行為準則,GMP理念和要求被貫徹到了生產經營管理的各個環節。通過GMP認證是制藥企業發展的一個起點,它使我們有了堅實的基礎來申請國際認證,從而能夠跨出國門,尋求更大發展。

3.2我們的劣勢現在通過了GMP認證,并不代表生產的運作就按GMP的要求進行了,也并不代表在未來的市場競爭中可以生存下來。因為制藥行業不同于其他行業,萬一出現不合格的產品可以當次品處理,我們的藥品要求百分之百的合格,否則,牽一發而動全身,小小的失誤或者錯誤就有可能導致滅頂之災,“齊二藥事件”、“欣氟事件”就是例證。其次,從后來的華聯的尾料事件,從豪創的清潔驗證都未做等等這些錯誤中,我們發現,這些錯誤都犯得極其的低級,按道理,既使企業在GMP選擇過程中,在定位過程中出現了迷失,但在目前高強度的藥政壓力下,只要耐心整改,這些問題都應是可以避免的(技術難度為零呀),為什么沒能做,綜合自己的企業管理經驗,答案只有一個,即人力資源管理出現了問題人不愿干活了或不用心干活了。前車之鑒,有跡可尋,我們要吸取教訓啊!防患于未然。在質量管理中,我們要非常重視事前預防。把問題控制在萌芽狀態。是不是需要自強,這是不是我們的努力方向……!

我覺得這不僅僅是我們企業所要面臨的劣勢,而是整個醫藥行業所須面臨的嚴峻形勢!

4具體實施策略及方式方法

我個人覺得,企業目前的出路,其實就在于先奠好GMP基礎--搞好自身的企業管理,先活下來,再與政策共舞,共同發展。只有企業踏踏實實把GMP、經營做好了,才能有光明的明天。事實上,醫藥行業的敏感人士早就嗅到了宏觀調控“從高從嚴”的氣息。以GMP認證為例,國家食品藥品監督管理局于2007年公布了新修訂的《藥品GMP認證檢查評定標準》,重點強調軟件管理內容,并公開表示隨著新版GMP規范的出臺,這些認證標準將會被再次修改。由此,我們可以看出,國家將逐步與國際質量標準體系接軌。瞄準世界高水平是國家對實施GMP的最高追求。思路決定出路。恩華要從傳統制造型向創新型發展,關鍵在思路。國際化、縱向一體化”的發展戰略,把恩華建成“國際化、跨國型的中型制藥企業,任重而道遠。 競爭無國界,創新無止境。恩華要突破“產品、技術、資金”等有形層面上的合作,注重以項目合作為載體,借腦明智,借梯上樓,借船出海,借網打魚,尋求“理念、思路、方法”等無形層面的創新。無論是產學研合作、人才引進與培養,還是管理創新、資本運營,放眼于全球。二是以人為本,培養專業人才。制藥行業是特殊的行業,對人員的專業素質要求較高,專業技術人員和管理人員除必須具備相關的專業技術知識外,還應有一定的藥品生產和質量管理的實踐經驗。為此,就通過“請進來、走出去”等方式,培養自己的骨干人才。用“事業留人,待遇留人、感情留人”為各類人才營造良好的環境,用“學習在恩華、創業在恩華、生活在恩華、發展在恩華”為各類人才營造家的氛圍。強化人力資源的遠期開發與管理。重用那些技術拔尖、責任心重、事業心強、忠誠度高的科技骨干,形成一支相對穩定的科研隊伍。人才要與企業同步發展。三是建立健全質量管理體系,防止管理滑坡。通過實施動態管理,建立有自身特色的質量管理體系,保證產品質量。在生產過程中,我們重視過程控制和質量提升,實現由經驗管理到標準管理的轉變。對關鍵工藝參數進行即時測定、記錄、分析,達到保持穩定的目的。保證產品質量的穩定性和可控性,產品的可追溯性得到進一步的提高。質量是企業的生命!四是國外的政策法規、操作流程甚至人文傳統,與中國都有著“太大的差異”,各主流市場之間也有不少區隔。專家認為,對于剛剛“試水”的中國制藥企業來說,在國外沒有銷售渠道的現實狀況下,OEM和委托加工等形式雖然是權宜之計,但如果未來在這一領域“游刃有余”了,就可以談并購、注冊自己的公司、扶持自己的品牌了。

篇8

【關鍵詞】醫藥市場 營銷 策略

一、醫藥市場營銷的特點

“市場營銷”是從Marketing這個英文單詞翻譯過來的。醫藥企業所從事的醫藥市場營銷是個人和醫藥組織通過創造并同其他人交換產品和價值以滿足需求和欲望的一種社會管理過程。其主體是個人和醫藥組織,客體是醫藥產品和價值,核心是交換,最終目的是有利益地滿足需求。現階段我國醫藥營銷具有以下特點:產品的同質性;供需雙方信息的不對稱性;營銷盈利的不合理性;醫藥服務的超前性;醫藥服務的同步性。

二、醫藥市場營銷的策略

眾所周知,醫藥行業是一個高新科技含量、集約化、國際化程度很高的產業,也是一個高投入、高收益的產業。隨著改革開放的不斷深入以及外資醫藥公司的大量涌入,隨著中國加入WTO,中國醫藥行業正面臨著巨大的沖擊和挑戰。在此背景下,如何選擇性地借鑒和運用發達國家的現代營銷管理理論和經驗,結合中國醫藥市場的實際現狀,采用更為科學的營銷與管理策略,是目前中國醫藥行業亟需研究和解決的課題。

1、醫藥產品組合策略

(1)擴大產品組合策略:包括拓展產品組合寬度和加強產品組合的深度。拓展寬度是指在原產品組合中增加一個或幾個產品線,擴大經營產品范圍;加強深度是指原有產品線內增加新的產品項目。一般來說,擴大產品組合,有利于企業充分地利用人力、物力、財力資源,分散風險,增加競爭能力;有利于增強企業經營的穩定性;適應消費者多方面的需求,有利于擴大經營規模。但這種方法要求企業擁有多條生產線,多種銷售渠道,會增加企業的生產成本和銷售費用。

(2)縮減產品組合策略:指減少產品組合的寬度和深度,即從企業現有的產品組合中剔除某些產品線或產品項目。從產品組合中剔除了那些獲利很小,甚至不獲利的產品線或產品項目,使企業可以集中資源發展獲利多的產品線和產品項目。縮減產品項目組合策略可使企業集中資源、技術投入到少數產品,提高質量,擴大這部分產品的生產規模,使銷售渠道等策略目標集中,減少資金占用,有利于企業獲得較高利潤。但同時也存在較大的風險。

(3)產品線延伸策略:指全部或部分改變企業原有產品的市場定位,具體包括向下延伸即企業原來定位于高檔市場的產品線向下延伸,即在高檔產品線中增加低檔產品項目;向上延伸即企業原來定位于低檔產品,后來決定在原有的產品線內增加高檔產品項目,使企業進入高檔產品市場;雙向延伸即原定于中檔產品市場的企業掌握了市場的優勢以后,決定向產品線的上下兩個方向延伸,一方面增加高檔產品,另一方面增加低檔產品,以期占有更廣大的市場。

(4)產品線現代化:即把現代科學技術應用到生產過程中去。那么企業將面臨是選擇逐步現代化還是快速現代化。逐步現代化可以節省資金耗費,但缺點是競爭者很快就會察覺,并有充足的時間采取措施與之抗衡;而快速現代化策略雖然在短時間內消耗資金較多,但可以快速更新完畢,占到有利位置,出其不意,擊敗競爭對手。

2、醫藥產品定價策略

(1)折扣折讓策略:指原定價格基礎上給予購買者一定的價格優惠,以吸引其購買的一種價格優惠。現款折扣:是對迅速支付賬款的購買者的價格優惠。這種折扣策略在許多行業都非常盛行,它有助于改善銷售者的現金流動性,降低呆賬風險及收款成本。實行現金折扣的關鍵是合理確定折扣率。數量折扣:指企業對購買藥品數量大的顧客給予價格優惠。目的是鼓勵顧客大量購買從而降低企業在銷售、儲運、記賬等環節中的成本費用。可以刺激顧客在固定的地方訂貨與購買,培養顧客的購買忠誠度。貿易折扣:指企業根據中間商負擔的不同功能及對企業貢獻的大小來給予不同的折扣優待。季節折扣:是對在淡季購買藥品的購買者的價格優惠。采用這種策略可以鼓勵客戶早進貨、早購買,減輕企業的倉儲壓力,加速資金周轉。還可以使企業的生產和銷售不受季節變化的影響,保持相對穩定。促銷折讓:生產企業對其藥品進行廣告宣傳、布置專用櫥窗等促銷活動的中間商給予減價或津貼,作為對其開展促銷活動的報酬,以鼓勵中間商積極宣傳本企業的藥品。這種策略特別適合于新藥的導入期,其實質是企業為開拓藥品市場而支付的費用。

(2)差異定價策略:對同一藥品或服務,根據流通環節、銷售對象、時間或地點等方面的不同,制定不同價格的一種策略。根據流通環節定價:主要表現為購銷差價策略和批零差價策略。合理的購銷差價既能促進生產企業生產的發展,又能改善經營企業的經驗管理,正確指導消費。同樣,合理的批零差價有利于調動批發企業和零售企業兩方面的積極性,也有利于穩定藥品的零售價格。根據購買者定價:即對于同一種藥品,在賣給不同客戶時采取不同的定價。根據藥品形式定價:即根據不同規格、不同品牌、不同包裝的藥品實行不同的定價。根據時間定價:對于同樣的藥品,在不同的季節、不同的日期或不同的時刻銷售時采取不同的定價。對于藥品,主要表現為制定季節差價,這樣有利于生產企業合理地安排生產,經營企業有計劃地均衡上市,從而保證不同季節的均衡供應,滿足消費者的需求。根據地點定價:對于相同的藥品,因其所處的位置不同而采取不同的定價。

(3)心理定價策略:針對消費者在購買過程中的心理狀態,來確定藥品價格的一種策略。整數定價:指在制定藥品價格時,不保留價格尾數的零頭,而是向上進位取整數。這種定價策略主要適用于高檔藥品、具有特殊功能的藥品和價值大的藥品。尾數定價:指在確定藥品價格時保留價格尾數上的零頭,而不是進位成整數。一般需求價格彈性較大的藥品宜采用這種策略。聲望定價:利用企業的信譽,或是為了樹立藥品的高檔形象,故意將某些藥品的價格制定得比一般藥品高,以迎合消費者的“價格質必優”的心理。習慣定價:有些藥品的功能、質量、替代品等情況已為消費者所熟悉,而且消費者對其價格已習以為常,家喻戶曉。這類藥品,企業最好是能滿足消費者的習慣,采取習慣定價法。最小單位定價:價格過高,會使人望而生畏,不敢問津。若用較小單位標價,會給人以便宜的感覺,從而促進交易。

三、醫藥市場營銷的方向

縱觀我國醫藥行業的發展歷程:2000年前我國藥品消費水平低下,年人均消費不到10美元,而中等發達國家為40-50美元。處方藥與非處方藥管理辦法出臺及進入WTO后,對醫藥產品進出口及國內醫藥市場的影響十分突出。當然由于國內總體經濟走強,國內醫藥市場仍將保持平穩增長。藥品市場主要集中于城市,大城市大醫院所用進口藥與合資企業藥品占60%-70%。而到了2008年,醫藥行業增加值比上年增長17.4%,增幅同比回落0.9個百分點。化學藥品原藥產量229萬噸,中成藥產量127萬噸,分別增長0.9%和18.7%。1-11月,醫藥行業實現利潤709億元,同比增長28.4%。

這樣高的增長率,讓我們看到了一個行業的蓬勃發展和它的無限生機。但在中國改革開放30周年,卻又恰逢國際金融風暴的特殊時期,醫藥營銷產業的發展方向何在?

直供連鎖:經過十多年的發展,我國藥店的連鎖化率顯著提高,而我國的連鎖藥店擴張并購的發展趨勢顯示出明顯的馬太效應――強者愈強,集中度明顯增加,而中小連鎖藥店也奮起自救,于是聯盟蓬勃發展。然而,即使品牌企業已經從不理會大終端到逐步讓步,再到合作,但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求。一些品牌藥企通過分析得出,品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產品在零售終端被當作價格標桿,大家打價格戰的結果是品牌產品的價格體系一路走低,最終導致品牌產品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題?聰明的品牌藥企想出報批另外的品規或設計不同的包裝,以大包裝提高了客單價,且不給傳統流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通,因此,只要銷售到規定的價格,連鎖藥店的高毛利就有保證。另外,品牌產品直供連鎖后,連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規,是不會拿這個產品打價格戰的,于是品牌產品的價格體系也就趨于穩定了。可以肯定地說,這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法,在以后將逐步推行開來。

戰略合作:傳統的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經營自有品牌、總和各自形成聯盟的基礎上,已經不起什么作用了,藥店的盈利模式變化,迫使品牌產品和非品牌普藥都在改變營銷行動,與終端的戰略合作、舉行大型培訓會、舉辦各種采購經理沙龍、做深、做透形象終端已經成為必需的舉措。而且由于同質化的品牌產品較多,不與連鎖終端做戰略合作,就有可能被忽略從而在終端邊緣化。

價格體系:OTC產品和品牌藥成為價格戰的首選和價格標桿,既是連鎖藥店競爭的無奈之舉,又使連鎖藥店成為價格戰的受害者,同時也成了品牌產品的硬傷,這就是混亂的一路走低的價格體系。維護價格體系要從內外多方入手:首先要解決內部管理機制問題,避免壓貨,嚴格控制好各級商業的出貨價格體系;其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍,設立相應的價格維護基金;第三是調整好渠道策略,不隨意放貨,不無止境地向市場要銷量;第四是在終端開展一場組織嚴密、執行嚴格的維價措施,開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動,把終端維價當成必要任務來完成。

培養OTC業務員:一般的OTC業務員必須成為產品專員、談判專家、零售專家。而到了2009年以后,OTC業務員應成為三個專家:產品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。要取得終端的支持和認可,必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓產品知識,即使產品進店也實現不了銷售。因此,只有具備了以上所說的“專家”素質,才有可能是一個有效、合格的業務員。

策略創新:未來的競爭將異常激烈,OTC產品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情,這也是市場擴容、成就更加強大的產品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經無法達成擴大市場份額的目標了,必須對消費者進行持久的培養、溝通和廣告拉動,這就是消費者市場擴容;同時必須對終端店員進行形式多樣、方法多樣的持續培養,進行終端擴容,而這一系列工作都必須借助營銷創新。也就是說,未來營銷主流是自己產品的擴容,而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應該是一個系統的創新工程,要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒,不可急功近利、淺嘗輒止。

【參考文獻】

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篇9

關鍵詞：醫藥分銷；SWOT分析；集中化

中圖分類號：F74

文獻標識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）10―0053―02

1研究背景及意義

1.1研究背景

我國是一個人口規模龐大、藥品消費水平較低的國家。近年來，隨著國民經濟的飛速發展，人均GDP的提高和生活水平的改善，人們對醫療衛生條件的要求也水漲船高，使得中國成為世界上最具潛力和吸引力的醫藥市場。醫藥分銷領域作為醫療衛生體系中的主要環節之一，也越來越引起社會的高度關注。

自2005年，外資企業正逐步滲入到國內醫藥分銷領域。2005年4月，日本住友商事株式會社、住友商事（中國）與河南天方藥業簽訂《股份購買協議》，日方可以利用天方藥業龐大的銷售渠道直接進入河南這一人口大省的藥品分銷領域。2007年5月，日本最大的醫院藥品分銷商――鈴謙株式會社與上海醫藥股份成立合資公司，日方擁有該公司50%的股權。2008年10月，北歐最大的實業近控股公司瑞典銀瑞達集團子公司殷拓亞洲投資8000多萬美元入股湖南老百姓，進入藥品零售終端。2010年11月，賽諾菲安萬特對外宣布，以5.2億美元（約合34.73億元人民幣）收購在納斯達克上市的中國藥品生產商兼分銷商美華太陽石集團公司。外資正不斷擴大和加強對我國醫藥分銷領域的控制，對于國內醫藥流通企業的競爭威脅日益加劇。

1.2研究意義

目前，國內關于外資企業在華醫藥分銷領域經營的研究并不多，與醫藥分銷相關的研究多集中于國內企業。但是，擁有雄厚的資本和技術實力的國外醫藥商業企業已經以合資、合作的方式在中國投入運作，并且漸漸融入我國整個醫藥流通供應鏈體系當中，開展全球化競爭，給國內醫藥分銷領域帶來深遠的影響。

外資企業進行一系列的并購重組，給我國醫藥分銷企業的生存帶來了一定的威脅。但與此同時，外資企業先進的經營理念和成熟的管理體制等所帶來的“溢出效應”也給我國企業自身的發展帶來了機遇。通過分析外資企業在我國醫藥分銷領域的經營理念和方式，學習其先進的、現代化的管理與經營經驗，可以對我國醫藥分銷企業的經營具有一定的實踐指導意義，增強市場競爭能力。

2外資在我國醫藥分銷領域經營的SWOT分析

在全球經濟一體化不斷加快的背景下，越來越多發達國家的企業實施跨國經營戰略。根據資源學派（Resource School）學者的理論，將外資分銷企業的內部分析（優勢和劣勢）和醫藥分銷行業競爭外部分析（機會和威脅）結合起來，形成結構化的平衡系統分析體系，即SWOT分析。

2.1優勢分析

2.1.1充足的資金

這使得外資能夠進行一系列直接或間接的投資，通過兼并重組、合資合作，迅速掌握分銷渠道，物流配送等，以便盡可能快的占領終端市場。例如，2010年11月29日，美國康遞納健康集團宣布，公司已經完成對中國領先的醫藥分銷企業永裕（中國）醫藥有限公司的收購，耗資4.7億美元。永裕公司在過去的17年里，通過直接分銷中心網絡以及綜合批發商網絡，業務遍及中國34個省級行政區中的31個，涉及從進口到全國供應鏈管理到本地經銷的整個分銷產業鏈。這次收購，意味著康遞納健康集團由此獲得永裕大約49，000家醫院診所和超過123，000家藥店的銷售終端，將在中國醫藥分銷市場確立優勢地位。

2.1.2先進的技術和創新的理念

外資企業先進的技術和創新的理念帶來的藥品本身品種優勢，與我國目前醫藥行業創新能力不足的致命弱點形成鮮明的對比，往往更利于分銷的實現。現階段，跨國制藥企業陸續在我國建立研發中心，針對我國醫藥領域的“空白市場”，開發新藥品，獲得壟斷競爭優勢的同時，也增強了自身對于分銷商、商的議價能力以及在定價上的優勢。例如，葛蘭素史克研發的第一個艾滋病藥物AZT和其他相繼衍生的艾滋病藥物，輝瑞的立普妥（Lipitor）、默克的舒降之（Zocor，辛伐他汀）等。

2.1.3豐富的管理經驗

跨國公司來到中國這個新興市場，僅僅是“復制”經過多年的發展總結出來的管理體系與制度，除了極少數需要修改或調整外，大多數可以照搬。國外藥品分銷商的利用自身豐富的管理經驗和企業的各種信息技術，建立有效的分銷運作體系，將產品推廣出去，其在分銷領域的經營效率，國內企業難以望其項背，這對國內的醫藥分銷企業的沖擊也較為明顯。

2.1.4規模經濟的成本優勢

外資企業通過延伸產業鏈等不斷擴大經營規模以降低產品單位成本，建立成本優勢。例如，美國75家醫藥公司，其中前3家銷售額占全美國的96%，平均毛利率為4.5%，費用率為2.9%；而我國現在擁有13，400多家醫藥商業企業，3家最大分銷企業的合計市場份額僅為21%，平均毛利率為12.69%，費用率為12.59%。

2.2劣勢分析

2.2.1對分銷網絡控制力差

并不是所有擁有巨資的跨國企業都能通過兼并等手段迅速打通分銷渠道。作為“外來者”，尤其是那些沒有自己的物流中心或分銷渠道的企業，在我國開發分銷渠道和建立網絡需要一定的時間，即便是全球性的大型連鎖企業也要在很大程度上借助于國內分銷商、批發商強大的物流、分銷和儲存能力。由于這種依托中間商銷售的模式，不直接向醫院派出銷售代表，故長期以來無法控制醫院銷售渠道。

2.2.2與合資企業間的沖突

由于中外雙方在經營理念、經營目標、管理手段、企業文化等方面存在較大差異，外資與國內本土企業的合作經營，將面臨一些整合的風險和不確定性，包括我國企業合資前經營效率低、盈利率低以及合資后雙方在整合的方案等問題上的沖突。這些都會可能導致新的合資公司間的內部沖突，影響企業的正常運營。

2.3機會分析

2.3.1我國醫藥分銷市場的開放

全球化的經濟環境，中國醫藥分銷領域的逐漸開放，并且越來越規范化，為外資企業實施跨國經營戰略帶來了機遇。外資企業可以通過與本國企業建立合資公司或在國內建立全資子公司的方式進入我國醫藥分銷市場。這為外資企業自身實現最優要素配置提供了可能，是實現最優效益的必由之路。

2.3.2我國醫藥行業總體發展相對滯后

我國醫藥分銷企業的經營管理水平較低，主要表現在：規模效益不高，以“價格戰”競爭為主；分銷渠道效率低；物流配送系統支持明顯不足，且物流費用居高不下、純利潤率低等方面。這種現狀為外資企業進入提供了低成本擴張的機會。因為企業盈利能力不佳，資產出售價格通常較低，外資企業能夠以較少的成本獲得進入中國市場的機會。

另外，由于我國新藥研發能力不足，為了能夠利用外資促進我國醫藥行業的發展，我國給予外資企業優厚的超國民待遇，最典型的是在藥品價格的制定方面。以奧美拉唑20mg#14粒為例，2007年8月7日后國家限定其最高零售價為206元，而同期國內仿制品的國家限定最高零售價僅為63.8元，外資企業原研品價格是仿制品的3.2倍，這在客觀上促使了外資企業的發展。

2.3.3政策、法律的完善

近年來，我國對新藥知識產權保護加強，逐漸重視對專利、商標等的全面保護，并設立專門的知識產權保護投訴機構，并且已經依法逐步建立和完善了一套知識產權保護體系。我國企業必須在專利持有外資企業獲得許可的情況下，才能銷售相應的仿制藥，這大大限制了中國仿制藥市場的發展，使國內醫藥企業的外部生存環境更加惡劣。

此外，按照我國新醫改政策要求，藥品招標完成后，從生產企業到醫療機構只能經過一家配送企業，這一要求將把我國目前90%的中小醫藥配送企業推到生死存亡的關口。這對于外資來說是一個發展契機，因為這意味著本土競爭對手的大量減少，同時有利于外資進一步進行資源整合，增強自身的競爭力。

2.4威脅分析

2.4.1我國的醫藥體制不完善

目前，中國醫藥體制還不夠完善，醫藥分銷行業秩序不夠規范，仍是“醫藥不分，以醫養藥”的主要模式，醫院是藥品銷售的主要渠道，占有很大一部分的市場份額，大多數的醫生處方難以到達藥店；況且，我國的藥店經營存在缺乏執業藥師或執業藥師對于患者的用藥指導不足的現象，這與外資企業在本國的經營環境不同，打擊了其在我國流通領域的經營。

2.4.2醫藥商業問題諸多

我國醫藥商業流通環節復雜，如各級醫藥采購站、地方保護、市場分割以及資金拖欠等諸多問題，這些給外資企業在采購、進入某些區域市場以及資金周轉上帶來麻煩，外資企業勢必還是要將面臨如何解決水土不服的老問題。以最早搶灘中國醫藥零售市場的美信醫藥為例，其在深圳的業務擴展就不甚理想。

2.4.3國內分銷企業的競爭

經過多年的經營，國內分銷企業一方面已擁有一定的分銷網絡、客戶關系等地利、人和，優先占領了市場，在競爭中占有一定優勢，例如，在我國醫藥分銷領域，國藥控股擁有品種優勢，特別是一些來自外資醫藥企業的大品種，基本為國藥控股、上海醫藥等“國”字號企業所控制；另一方面，同種類型的醫藥產品的價格往往低于外資企業的價格，擁有價格競爭優勢，因此在二、三級城市及農村市場的競爭力較強。

3對國內醫藥分銷企業經營的建議

從外資的經驗來看，醫藥流通是一個高度集中的技術密集型行業。可以毫不夸張的說，美國、日本等發達國家現階段“寡頭壟斷”的醫藥分銷經營模式，就是若干年后我國的經營模式的縮影（如圖1所示）。因此，加強產品技術創新能力，提高市場集中程度是我國的醫藥分銷領域發展的必然趨勢；同時，在藥品分銷毛利率低這一無法改變的前提下，我國醫藥分銷企業規模化、集中化經營，信息化、高效化管理是必然的選擇。

3.1正確規劃醫藥分銷行業

醫藥分銷行業是一種規模經濟顯著的行業，沒有規模，效益就很低。外資醫藥分銷巨頭在它們各自所在國的經營，將全國的醫藥分銷市場作為目標市場。而現階段我國大多數醫藥分銷企業仍以行政區劃分為標準進行行業的規劃，造成重復建設、資源閑置等問題。因此，企業要想獲得規模經濟效益，就必須首先按照規模經濟和范圍經濟的原則，以整個中國大市場為目標進行跨區域的行業規劃，以便形成少數大公司。這是中國醫藥分銷企業發展的第一步。

3.2加快分銷企業間兼并重組，做大做強

外資企業在我國的一系列并購，很大程度上就是通過整合價值鏈，實現內部化，以獲得規模經濟效益，包括為了克服對分銷網絡控制力差的劣勢而采取的兼并我國分銷終端的后向一體化戰略；吞并我國在某個品種具有研發優勢的生產企業的前向一體化戰略等。由規模經濟搶占更大的市場、獲得更多的利潤，隨后再進一步整合企業內外部資源，獲得更大的規模效益，形成馬太效應（指任何個體、群體或地區，一旦在某一個方面，如：金錢、名譽、地位等，獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。即：強者愈強、弱者愈弱）。

因此，我國的醫藥分銷企業必須主動采取行動，加快企業間的聯合、兼并和重組，強強聯手、優勢互補，發展一批大公司、大集團與外資企業同臺競技，而不是等著被外資企業收購甚至是直接退出市場；發展形成一些諸如在產品、服務或配送等具有特色的企業，使其具有較強的市場競爭力，從而獲得市場控制力；通過IPO等多種融資渠道獲得更多的資金，從而進一步把規模做大，在全國市場成為龍頭，并逐漸形成美國、日本等國家“三足鼎立”的競爭格局，提高行業集中度。

3.3加強醫藥產品的技術創新與研發

我國的醫藥企業必須承認并勇于面對自身與外資企在醫藥產品技術和創新上的差距。外資企業一個很大的優勢就是其在產品本身的優勢，在填補我國“空白市場”的優勢。外資企業這種差異化競爭戰略在很大程度上規避了我國本土企業的競爭，占領整個細分市場。

為了應對外資企業的技術壟斷（如藥品專利、優先技術標準等）和技術壁壘對本土企業的排擠，以及外資研發機構的吸引人才、購買研究項目對本土醫藥企業技術創新的遏制，我國醫藥研發生產企業必須完善技術創新體系，引進和培養創新人才，培養企業內部的自主創新能力，并且利用本土醫藥企業的地利、人和優勢，加強與研發機構、高等院校、政府部門等的合作和分工，開發新的產品，從而提升產品在終端銷售的競爭力，促進產品分銷，占領市場。

3.4學習外資企業的經營管理經驗

面對外資企業的競爭，提高企業素質、管理水平是一個永恒的主題，外資企業先進的管理手段、信息技術、成本控制對我國醫藥商業企業是一個重大挑戰。

經過多年的發展，目前我國大多數企業在分銷終端，主要采用連鎖經營形式來獲得規模經營效益。但與外資的規模化經營相比，還存在很多問題，如：借牌經營、連而不鎖；已有的20多萬家藥店，各自分而制之，還未形成規模；市場覆蓋面仍不足等。

然而，連鎖店的經營方式一體化和專業化，是連鎖經營的核心；管理方式規范化和現代化，是連鎖經營規模效益的基本保障。我國的醫藥分銷企業必須學習國外連鎖藥店在經營管理方面的先進理念，逐步建立大型配送中心，提升物流體系；建立信息化網絡，掌握產品庫存――銷售信息；從而改善我國企業連鎖經營的質量，降低總成本，把握藥店銷售終端，實現真正有效的規模化經營模式。

參考文獻

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篇10

“吳總最近經常出差，到各地的市場一線去實地調研。”6月底的一天，三株藥業集團董事長辦公室畢主任對記者如是說。

吳炳新忙碌的是二次創業，他準備駕駛“三株”這艘巨輪重新起航。用吳的話說是“不能老檢修‘船’啊，該下海去打點魚了。”

此時，距離那個年銷售額超過80億元的“保健品恐龍”遭遇危機已經過去了7年。

淡出保健品

在保健品行業，吳炳新是名副其實的“教父級”人物。

他曾經帶領“三株”在很短的時間內演繹了中國保健品行業最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因為那次著名的“常德事件”，“三株”的月銷額從最高時的7億元急速下滑至1000余萬元，16萬人的營銷隊伍當年就裁掉了15萬人，從此進入了休眠期。

這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。

對于7年的沉寂日子，吳炳新理解為“三株”這艘巨船是“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進行整修，讓路給別的船隊奮勇前進。”

當史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風風火火的時候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來”，但吳確立的戰略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。到如今，三株集團已經從三株口服液等保健品行業“淡出”殆盡，吳炳新認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業政策的改變（取消藥健字號），保健品業已經告別“暴利時代”。因此，向非保健品行業及時轉移，才是“明智之舉”。

于是，在“三株”再起航時，醫藥被高舉為龍頭。今年春天，吳炳新把三株集團下屬的企業進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個GMP達標制藥企業和三株醫藥有限公司一個GSP達標企業。

吳炳新這樣看待中國醫藥行業，“兼并、并購的階段已經到來了。沒有實力不能堅持的，經不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業，就會走向局部的壟斷和全局的壟斷。”在吳看來，在近五年中，“三株”消耗掉了大量的現款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產能力和生產條件，在新產品方面占據壟斷地位，從而彌補前面的虧損。”

在剛剛召開的三株醫藥集團第一次銷售研討會上，吳炳新慷慨陳詞，宣布“三株進入了復興光大的新階段”。一位參會的三株元老透露，這次銷售動員會在濟南近郊的三株唐王度假村舉行，共有來自全國各地的60名商參加。

“很久沒有看到吳老師（三株內部對吳炳新的稱呼）這么激動了，仿佛又回到了10年前三株最鼎盛的時期。”一位商（也是三株集團的原區域經理）對記者說，“兩天的會議中，他說得最多的一個詞就是三株復興。”

元老回流

這次重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。吳說這是“回來了一個團隊，從而拉開了三株復興的序幕。”

據了解，“三株”內部正在大規模地進行人力資源的整合。在這次吳炳新稱為“集團轉型”至關重要的會議上，他為企業做兩權分離時請來的集團總裁張薔并沒有露面。據說，張薔已經離開“三株”，到北京創世德康保健品營銷公司擔任董事長。吳炳新也承認，集團的領導班子在重組，但還沒有到最佳。

現在“班子到最佳”的是5月份剛剛成立的三株醫藥集團，其總裁叢培祥、副總裁于保華都是原三株的營銷干將。回到三株之前，叢培祥的身份是希波制藥公司總經理。在吳炳新看來，叢、于二人以及醫藥集團的班子“已經在渠道銷售模式上積累了一定的經驗”，他號召員工們“要老老實實地學，不要眼高手低”。

吳炳新還為醫藥集團請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株營銷公司總經理，后來帶領“三株”的一幫老臣組建了德圣營銷公司，在藥品、保健品領域頗為有名，杜文贊現任山東康佳保健品有限公司副總經理。

吳炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認為，“今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對“三株”復興有巨大的實用價值”。吳說，“在一定的歷史階段，“三株”這個大江河遇到了干旱，因為水太淺，群龍在這里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中。”

據說，在三株集團的部長級會議上，為了樹立舊將的權威，吳炳新還號召并要求員工們向德圣公司學習，向喬德京學習。

渠道變革

曾幾何時，“三株”最引以為豪也是其成功的關鍵就是其龐大的營銷網絡，吳炳新曾驕傲地宣稱“在中國除了郵政網以外，還不知道誰的網絡比我大。”最鼎盛時期，“三株”在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市注冊了600個子公司,在縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場,尤其是深入了農村的窮鄉僻壤。

當時，“三株”的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是“三株”雇傭的員工。而現在，在三株醫藥集團成立后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術刀―在戰術上由“終端攔截”轉向“渠道銷售”，在“三株”內部成為銷售網絡從A網轉換B網。

據記者了解，“三株”原來設在各地的子公司將實行個人買斷，全部轉為個人所有，法人的身份也隨之改變。過去的“子弟兵”變成了如今的一個個“小老板”，相互之間的關系也由原來總部垂直管理轉為平等的地位關系。三株集團與各地商只是產品聯接的關系，而不是原來的上下級關系。

在吳炳新看來，這種轉變的原動力是終端的費用越來越高。“終端攔截”的銷售模式，雖然利潤空間還可以，但無法保證量，“不能使我們上規模，發大財”。而變成渠道銷售模式比較省力，醫藥公司一進就是一批，規模大了，企業才能發展，工廠的機器才能轉起來。

有知情人士透露，轉成B網之后，雖然各地的商相對獨立，但仍然以三株醫藥集團區域經理身份開展業務“這是醫藥行業的性質決定的，因為醫藥行業不是每個人都能經營的。如果以個人名義和一家醫藥公司談判，對方是不會接受的，因為你沒有經營藥品的資質。只有這個身份，你才能與對方平起平坐地談判。”該人士說，但商自比原來大了很多，讓多少利都是自己說了算，不像原來那樣需要嚴格執行總部的政策。

除了改造原有銷售網絡，“三株”還在全國范圍內進行大規模的招商活動，據稱這是其“進軍醫藥領域重要的戰略決策之一”。一位負責人對記者說，目前已生產的品種以招地市級商為主，省級商為輔，不招全國商；準備開發生產的品種，根據實際情況重點招地市級和省級，也招全國總；未生產的品種主要招全國總商。

能走多遠？

在此次轉型會議上，談到醫藥行業的現狀時，吳炳新喊出了“我們又一次站立起來了”的豪言壯語。

“這次復興，三株調整的重點是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復興的藍圖。”一位“三株”舊將對記者道出了他的擔心，“它的產品研發和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術人員由于耐不住寂寞早已出走。”

前幾年，“三株”遲遲找不到突破口，就是緣于研發力量不足，很多項目最終都沒有結果：三株口服液的換代產品宜爾生申報后被槍斃了，蟻沒通過，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無法繼續做，治骨質增生的產品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產品苦苦支撐。

“現在，三株醫藥集團下轄的兩家藥廠都是中等企業，并無特別之處，我看了三株發給我的招商說明，其產品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產品，很難一炮走紅。”山東省的一位藥品經銷商方保申分析，“現在我不會做三株的產品，這個牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業。”

“三株”的一位李姓商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團，吳老師手里有的是錢，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷售額，即使按照保健品行業較低的30％利潤計算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。“只要三株愿意做，肯定能做起來。”