導語：如何才能寫好一篇公司風控管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、加強法律風險規章制度建設，健全內部監控機制，為依法治企提供制度保障

為滿足依法治企、規范管理的需要，公司進一步建立健全規章制度。2006年以來，以加強制度建設和程序控制為著力點，制定和完善了生產經營、企業管理、勞動人事等一系列規章制度，以鋼鐵主業生產經營為主線，結合卓越績效管理、萊鋼QES管理、六西格瑪等運行情況，形成萊鋼規章制度整合后統一的框架體系；同時，不斷完善法人治理結構，理順“三會一層”關系，健全內部議事規則和程序，積極探索以資產為紐帶的母子公司管理制度，實現了各項管理工作的規范化、制度化。在加強法律風險事務管理制度建設方面，公司重點做了以下幾方面工作：

1.保持原有規章制度的有效性、適用性。公司對合同管理辦法、招標管理辦法、糾紛處理管理辦法、工商登記事務管理辦法、注冊商標和名稱字號使用管理辦法等制度進行修訂完善，使其合法合規并符合市場經濟的客觀要求和公司發展的現實需要。

2.確保重大和重要事項管理的制度化、規范化。根據法規和省國資委文件的有關規定，結合公司生產經營實際情況，適時出臺了一批法律事務管理制度：制定公司法律意見書制度，全面實施對重大經營決策等重大事項出具法律意見書，加強對公司重大事項法律論證，確保其合法性；制定公司進一步加強重大合同管理若干規定，完善重大合同的會簽和審批手續，對重大合同的簽訂、履行進行全過程監管，防控重大合同法律風險；制定公司對出資企業重大事項審批程序的規定，規范出資企業重大事項的決策審批程序以及公司產權代表、派駐董事的權利行使，確保出資企業重大事項決策規范及維護國有權益；制定公司債權清收管理辦法，加強債權清收管理，及時清收到期債權，減少和避免呆壞賬發生；制定公司授權管理辦法，進一步規范公司法定代表人授權及其他職務行為授權程序，防范授權法律風險；制定公司重大法律事務考核辦法，責任、風險與激勵相結合，保障相關法律事務管理制度的貫徹落實；制定公司法律風險防控管理辦法，增強公司法律風險管理能力，有效防控公司法律風險，維護公司合法權益。

二、健全法律風險防控管理機制，不斷深化依法治企，為依法經營保駕護航

萊鋼根據法律和市場環境變化，結合生產經營的實際情況，在實踐中不斷健全法律風險防控管理機制，加強企業法律風險防控管理，推動依法治企工作不斷深化，提升了法律風險防控水平和市場競爭力。

1.健全法律風險防控管理組織體系。公司由董事會、法律風險管理委員會、總法律顧問、法律事務部門、業務部門及全體員工組成的完整的法律風險管理組織體系，同時專門成立公司法律風險防控工作領導小組，全面負責公司法律風險防控管理工作，領導小組下設法律風險防控辦公室，設在法律事務部，保障組織體系的健康高效運轉。

2.明確法律風險防控管理的目標：以制度建設、流程規范為重點，系統識別和分析公司面臨的法律風險，將法律風險防控延伸到經營管理的各個環節，將法律風險防控職責落實到公司的各部門、各崗位，逐步建立一個動態優化、無縫覆蓋的法律風險管理的長效機制，達到業務發展與風險防控的平衡。

3.實行法律風險防控管理責任制。根據公司各單位的法律風險特點和業務實際，公司與各單位簽訂《依法治企責任狀》，明確依法治企責任及目標，全面防范法律風險，促進企業健康發展，保證國有資產保值增值。

4.落實法律風險防控管理工作例會制度。在明確法律風險防控管理主要方面及環節、防控目標的基礎上，公司各單位按照規定，將發生的法律風險信息以及相關建議及時報送法律風險防控辦公室，法律風險防控辦公室對相關法律風險信息進行全面分析、評估確認，組織相關單位論證并擬訂風險解決方案。法律風險防控管理領導小組每月定期召開工作例會，通報法律風險防控情況，分析存在的問題，確定新的風險源，總結法律風險防控經驗，研究確定對各單位的考核意見，部署下一步的法律風險防控工作，批準實施一般性法律風險解決方案，制定重大法律風險解決方案，對于可能導致損失數額巨大或可能影響公司全局性的重大法律風險解決方案經公司總經理審核后報公司法定代表人批準實施。

5.嚴格法律風險防控監督檢查和考核。按照法律風險防控工作例會的要求，公司有關單位和部門具體落實防范措施和整改方案，法律風險防控辦公室定期或不定期組織對法律風險解決方案的實施及其他法律風險防控管理工作進行嚴格監督檢查，根據檢查結果，向領導小組提出考核意見。

三、加強對重點領域、重點環節法律風險防控管理，突出防控實效

1.落實法律意見書制度，防控公司重大事項法律風險。企業法律顧問全面參與公司重大經營活動，對公司投資、擔保、融資、技術轉讓等重大經營決策活動和重大事項出具法律意見書，研究論證其中涉及的法律問題，及時、主動、準確地提出法律意見和建議，為公司領導的決策活動和職能管理部門的實施行為提供法律支持。自2006年實施法律意見書制度以來，法律事務部對公司重大事項共出具法律意見書350余份，有效防控了重大事項法律風險，其中通過采取對不符合規定的公司對外擔保事項出具否定意見以及落實被擔保人提供反擔保等措施，有效降低擔保風險30余億元。

2.創新合同管理思路，防控合同法律風險。2006年以來，法律事務部先后對公司建設工程、采購、銷售、融資擔保等重點領域合同及授權管理進行專項調研，對存在法律風險的環節進行梳理和整改規范；對重大合同實行全過程監督管理，完善重大合同的會簽、審批、履行監管措施，有效防控重大合同法律風險；加強對合同管理的檢查監督，形成了主管部門檢查監督、績效審計檢查監督、紀檢監察效能監督三位一體的檢查監督體系，確保公司合同管理制度的貫徹落實，最大限度減少合同糾紛。2001年以來，公司連續保持“全國守合同重信用企業”榮譽稱號。

3.加強依法經營監督管理，維護企業合法權益。法律事務部對公司依法經營進行調研，全面規范、監督集團單位企業工商登記、年檢和特殊行業許可證照管理，確保合法經營；加強商標注冊保護，萊鋼國內國際注冊商標共計85件，注意規范注冊商標使用許可管理；利用行政與訴訟手段，查處侵犯萊鋼注冊商標及字號專用權等各類侵權行為，進一步提高了萊鋼的產品聲譽和品牌信譽；積極應對印度、印尼對萊鋼熱軋鋼、H型鋼提起的反傾銷調查應訴，取得良好的效果；嚴厲進行打假維權工作，配合工商行政管理部門、質監部門先后處理了山東、江蘇、陜西等地的假冒萊鋼產品的侵權行為，查獲假冒鋼材1萬余噸，有力打擊了侵權行為，維護公司的合法權益。

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[關鍵詞] 鐵路物流 內部控制 問題

伴隨著物流業的快速發展，鐵路物流業已成為支撐鐵路多經發展的重要支柱產業，探索并如何加強鐵路物流業內部控制管理、提升管理效益及水平已成為企業財務管理的一項重要課題。

1 鐵路物流業內部控制的重點

鐵路物流業受自身體制的制約，以及信息化及管理水平低、人才缺乏、服務缺陷、起步較晚等因素的影響，目前仍處在物流業發展的起步階段，大部分物流企業仍然依靠傳統的延伸服務和貨運服務作為業務支撐，尚未完全向一體化、現代化、專業化的現代物流企業轉型，傳統粗放式的財務管理已不適應現代物流管理的需要，面臨較大財務風險。物流業轉型階段企業內部控制管理的重點，筆者認為主要有以下兩個方面：

1.1 收入管理方面

不管是以貨運為主要業務的傳統物流，還是以聯運、倉儲、裝卸、配送為一體的現代物流，都存在客戶多、網點多、涉及面廣、業務量大等特點；盡管部分收費標準路局有明確，但大部分業務的收費標準仍然是由企業視市場情況而定，加上受運費下浮政策、季節、氣候、客戶不同情況因素影響，收費標準有時會有階段性、區域性調整，這都給收入的管理帶來一定的難度，每一車、每一噸的統計差異累積起來，影響收入的數目都很大。無序調價、亂收亂免、現金交易都會影響到收入的真實與完整，從這些行業特點來說，收入管理是當前轉型階段鐵路物流業財務內部控制管理的核心。

1.2 資金管理方面

這幾年，隨著物流業服務手段的不斷創新，服務功能的不斷完善以及鐵路物流市場競爭的日益激烈，原先依靠鐵路自身優勢收取費的服務模式已經根本不適應物流市場發展的需要。鐵路貨代企業向第三方物流企業轉型后，物流行業點多、面廣、線長、代墊資金量大、結算周期長、業務連續性強、基礎設施投入大等行業特點使得鐵路物流企業日常營運資金流量狀況發生了很大的變化，物流企業預付帳款和應收賬款年年居高不下，高達數千萬，資金風險越來越突出，加強鐵路物流業資金風險的防范與控制已成為企業管理的一項重要課題。

2 鐵路物流業內部控制的對策

2.1 收入管理對策

針對鐵路物流業業務特點，筆者認為收入內部控制管理應從以下幾方面入手：

2.1.1推行收費標準公開、集中授權、逐級審批備案制度。為避免業務部門無序調價、亂收亂免，公司首先必須加強對收費標準的管理，可以對收費單價實行集中授權管理、逐級審批備案制度。在公司各項業務收費標準方面，路局有明確規定的必須按路局的規定標準執行，路局未明確的必須由公司總經理辦公會研究后決定，一經決定，任何部門及個人都不得擅自調整；公司業務管理部門每年年初按照合同條款對所有業務的收費標準進行梳理匯總，經公司總經理辦公會通過后予以公布；對因業務部門經營需要或其他政策性因素需要調整收費標準或核減計費重量和車數或變更費用結算對象的，須由業務部門提出變更申請報告，報告應具體明確說明理由、客戶對象、貨物品類名稱、運輸去向、調整的起止時間等，報告由分管領導簽署意見，報公司總經理辦公會研究通過后，由公司總經理簽署意見生效；變更費用結算對象，業務部須要求客戶出具授權書；另外公司還應明確規定：各項經營業務收費標準及變更記錄由指定的業務管理部門負責，日常書面調價通知須報計劃財務部及辦公室備案，沒有調價通知的，計劃財務部在辦理結算時有權不予調整。只有通過以上措施，才能保證收費的公開、透明。

2.1.2收入不相容職務相互分離控制。業務部門對本部門所負責的業務，應在部門內部合理分工，對每一項具體業務最少應安排二人以上進行負責，部門在對外簽訂合同時，最少應安排二人以上具體負責，部分關鍵合同的簽訂必須由財務人員共同參與，關鍵合同條款的變化必須通知并征求財務人員的意見。各單位不得由同一部門或個人辦理營業收入業務的全過程，各部門不得由一個人辦理營業收入業務的全過程。同時，提供與財務清算有關的工作量指標人員與工作量稽核人員的職務相分離；接受客戶定單與批準客戶付款方式人員的職務相分離；發票填制和發票復核人員的職務相分離；收款與發票填制人員職務相分離；單位及部門應當根據具體情況定期對辦理營業收入業務的人員進行崗位輪換。

2.1.3統一業務統計報表格式。為便于稽核、匯總，單位應根據業務開展和經營管理實際，分業務類別設置統一的業務統計報表格式，各部門、分公司根據業務性質分別填報相應報表，業務統計實行月、季、年報制度，采用統一格式，實行定期、定點、定時匯總上報。

2.1.4加強交叉稽核。大力推行由業務部門確認統計，業務管理部匯總稽核，計劃財務部復核結算三個環節組成的“三位一體”的收入稽核確認模式。即業務部門根據車站和客戶報送的實際裝車情況，按業務合同條款核算統計業務收入，負責本部門業務統計；業務管理部根據月計劃和“運貨5”及調度所收集的裝車情況，結合日常計劃兌現情況，以鐵路信息系統收索的貨票信息完成“精密”統計，負責各部門數據的集合匯總和數據統一管理；計劃財務部根據合同進行最后審核確認。

2.1.5推行每月定期召開稽核例會的制度。為了真正把收入稽核制度落到實處，單位應該推行每月定期召開稽核例會的制度，相關部門聚在一起，以幻燈片形式聯合核對確認、發現數據不符，及時查找原因，及時補齊或備案。只有這樣，才能確保公司收入管理模式的真正實施。

2.2 資金管理對策

2.2.1健全和完善防范資金風險的規章制度。健全的規章制度是防范一切風險的基本保證，為加強資金的風險控制,公司應著手建立健全一系列關于資金管理的規章制度, 包括客戶信用等級評價制度、資金管理辦法、銀行應收票據管理辦法、公司大額資金聯簽管理辦法，資金績效考核管理辦法等，各制度對涉及到資金管理的各個環節包括事前監督、事中監控、事后考核都要明確規定，做到有章可控、有序操作。

2.2.2實行客戶信用等級評定及信用期、信用額度管理。客戶信用等級每半年度根據客戶上一半年度的經營和財務狀況評定一次。信用評估指標可分為企業品質特性評價、信用履約率評價、償債能力評價、經營能力評價、盈利能力評價等大類，實行百分制，公司每年度由業務部、業務管理部、計劃財務部三部門聯合對所有客戶依照前半年度的業務實績及信用狀況進行綜合考評，對所有客戶進行資金回籠風險等級評定，按資金回籠風險的大小分為A、B、C三級，針對不同等級的客戶，核定后給予不同的、合理的信用額度與信用期，財務人員根據信用額度和信用期控制墊付款，對超過信用期限資金未回籠的客戶，立即停止匯款并逐級匯報。

2.2.3落實大額資金使用聯簽制度，同時建立應收款項臺賬制度和年度清查簽認制度。在不折不扣落實大額資金使用聯簽制度的同時，財務部門除按實際發生額記賬，并按照往來戶名設置明細賬進行明細核算外，財務部和業務部門還應按照客戶名稱或每項業務設立應收款項臺賬。季度終了一個月內由財務部門牽頭，特派專人對應收款項進行全面清查，與業務部門核對有關會計賬簿，與債務人逐筆核對應收款項的余額，并將核對時間、結余額記錄在簿，雙方簽字確認，加蓋公章，做到賬實相符。財務部門應堅持“四不放過”的原則，即聯簽手續不齊全、超審批權限的款項不放過；超信用額度和信用期的款項不放過；未建立應收款項臺賬、半年度未辦理資金清查簽認手續的不放過；催收不及時的不放過。

2.2.4建立應收款項跟蹤并逐級預警制度。根據應收款項臺賬，各業務部門相關的會計核算人員應在每月10日前對上月賬中的應收款項編制清欠明細表，送相關業務部門簽認，并及時向業務部門通報有關應收款項的回款情況，對超出核定信用期的款項，視債權期限長短及金額大小實行不同的預警方式。超出核定信用期10天以上的，財務部相關會計人員應電話或口頭催告業務經辦人加緊催收；對超出信用期20天以上的，財務部相關會計核算人員應發出書面催款通知書，提醒業務部門經理督促經辦人催收；對超出信用期一個月以上的，由公司財務部發出超期催欠通知書，呈請業務部門分管領導批示，督促限期收回，金額在30萬以上的同時在月初周例會上通報；對欠款金額在50萬元上，超出信用期兩個月的，由公司財務部經理書面向總經理匯報，呈請總經理查證并簽注處理意見，負責收款的部門在接到超期催欠通知單24小時內必須反饋意見，提出書面清欠措施及意見報告總經理，如無法限期收款，則應取得客戶欠款的書面確認書和分期付款保證書。

2.2.5強化合同管理制度。物流企業作為提供中間環節的服務商，按照目前的運營模式，不僅要給上游客戶墊款，而且要給下游運輸企業預付款，稍有不慎就會出現資金風險。因此單位要高度重視合同的管理，規定雙方在開展業務前必須簽訂規范的合同，對費用結算每一細節內容和方式要詳盡、具體。能提前確定的收費項目，應明確收費標準。對實際操作中新增費用的墊付及結算原則上應明確規定，并嚴格按照合同預付款項，嚴禁未簽合同就提供服務。

2.2.6加大對資金風險責任考核的力度。單位應把資金回籠率指標和部門營業收入及利潤指標一起納入業務部門月度的績效考核中，可以規定每個業務部門月度資金回籠率必須達到90％以上，每欠2％扣1分，以匯票回收的三個月之內到期的折扣10％，六個月之內的折扣40％等，同時單位每月開績效考評會進行考核，以此確定每個部門的獎金系數，通過把資金回籠率與部門獎金直接掛鉤，才可以大大提高業務部門催收賬款的積極性和責任感，減少資金的風險。

3 鐵路物流業內部控制管理的幾點體會

3.1 領導重視、全員參與是內控制度有效實施的基礎

內部控制覆蓋了對人、財、物的全方位管理，是由單位管理層及員工共同實施的一個權責明確、制衡有力、動態改進的管理過程，從單位負責人、到各業務部、職能部門負責人，直至普通員工，都對實施內部控制負有責任，光靠財務部門是完成不了的。所以首先必須得到領導的支持，達成共識，使之成為公司管理的內在需求，這樣內部會計控制管理工作才能得到有效推進。

3.2 不折不扣落實是內控管理工作的關鍵

常言道：“落實是最好的管理”，再好的制度也不能只是“印在紙上，掛在墻上”，否則就成了一紙空文。當前企業內部控制薄弱的原因除了一部分企業對建立內部控制制度不夠重視、內部控制制度殘缺不全或有關內容不夠合理外，更多的是執行力不夠問題。因此首先要提高制度的合理性和可操作性。制度出臺要目的明確，對癥下藥；要貼近實際，切實可行；要多方斟酌，科學合理，制定新制度的過程要讓大家廣泛地參與進來，這樣制度就可以獲得認同，違反制度后的懲罰也就順理成章了；其次，領導要高度重視，帶頭遵守，按照規章制度辦事。 對任何事情或任何人都應該按照規章制度去處理或對待， 要體現出規章制度的公平性、權威性，不能因人“下菜”。只有這樣才能將內部會計控制管理工作落到實處。

3.3 程序設計與過程控制是內控管理的有效形式

內控管理一定要重視管理的程序設計，要盡可能通過書面化、格式化、程序化的逐級授權、簽認、審批等形式來進行過程控制；要重視細節的管理，各項業務及管理工作中的業務處理與紀錄程序要規范，規范合理簡潔的書面材料要盡可能貫穿控制的全過程，各項業務控制中的授權、批準、執行、紀錄、核對、報告等手續應該完備。內控管理一定要統一標準，使業務流程更透明，職責更清晰，要讓管理者在從事經營管理活動中，知道干什么、怎么干，按照規定的程序來完成工作任務、接受規定的控制管理。在組織培訓時，要對每一個控制措施，每一張表進行詳細說明，使員工理解、掌握，最終在各管理部門形成按程序辦事的習慣。

3.4 考核是推進內控管理工作的有效手段

筆者這幾年在推行企業內控管理實踐中最主要的體會就是把內控要求與日常考核掛鉤，對制度中一些重要規定和要求都明確職責，建立負責制；建立一整套具體的督辦程序，及時把制度是否落實納入月度的績效考核中。從而使內控的每一個環節都處于受控狀態，通過對內控制度執行情況的考核，也可以及時發現問題，及時對內控中存在的缺陷和問題提出改進建議，從而不斷完善。因此，責任考核是強化制度落實最有效的手段。

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本文從反洗錢風險管理框架和四大核心工作兩個方面闡述了保險行業反洗錢風險管理工作的基本情況，并且對現有的監管政策和最新的監管要求做了簡要的介紹。

反洗錢風險管理

一、引言

隨著國際政治經濟環境的日趨復雜，恐怖事件頻發、金融犯罪呈現諸多新的特點。我國國內洗錢及其上游犯罪、其他金融犯罪有增無減，部分案件造成了重大的社會影響，同時，我國面臨著反洗錢金融行動特別工作組（Financial Action Task Force on Money Laundering――FATF）第四輪反洗錢評估，國內反洗錢和反恐怖融資形勢日趨復雜化、嚴重化。保險公司作為重要的金融企業，在落實國家反洗錢政策、落實監管反洗錢規定、履行反洗錢責任與義務方面起著關鍵且重要的作用。如何做好反洗錢風險管理就成為保險公司面臨的重要問題。

二、反洗錢風險管理的基礎框架

對于保險公司開展反洗錢工作、加強反洗錢風險管理工作的目的至少有2個：第一是滿足監管要求，落實國家及監管政策；第二是采取有效的防控手段，防范客戶利用公司正常經濟業務進行非法洗錢活動。為達到以上目的，保險公司應從組織架構建設、制度建設、文化建設、監督與評估等方面開展反洗錢風險管理工作。

（一）反洗錢風險管理組織架構建設。按照《金融機構反洗錢規定》的要求，金融機構應當設立專門機構或內設機構負責反洗錢工作。通常，保險公司按照內控管理原則，設置了科學合理的公司治理結構和滿足內控管理三道防線的職能部門，僅需在此基礎組織架構上將反洗錢風險管理的各項職責合理的分配，同時，為了確保公司內部反洗錢風險管理工作有明確的領導組織，保險公司會在經營層設立反洗錢領導小組作為反洗錢工作的日常決策機構，并指定某部門作為反洗錢工作辦公室（一般為法規部門），牽頭開展各項工作。

（二）反洗錢風險管理制度建設。制度是公司落實監管政策、內部管理要求的重要工具。制度的健全性、合理性、有效性會直接影響反洗錢風險管理工作的效率和效果。按照監管規定，保險公司應至少制訂反洗錢工作管理、客戶身份識別、交易檔案的保存、大額交易和可疑交易的報告、重大洗錢案件管理、宣傳與培訓、反洗錢案件協查、保密、審計等方面的制度，同時，保險公司需要將以上各項管理要求切實的落實到銷售管理、保險業務管理、財務管理、投資管理等各項經營管理中，確保各項反洗錢監管政策、內部管理要求有效執行。

（三）反洗錢風險管理文化建設。一個公司的行為取決于公司領導及各級員工的行為，每一個人的行為取決于自身的思想、眼界和意識。倡導和培育良好的風險管理文化，培養公司員工主動的風險管理意識，推行風險管理創造價值，形成人人懂風險、人人控風險的合力，將對開展反洗錢風險管理工作起到事半功倍的效果。

（四）監督與評估。自2006年《反洗錢法》頒布以來，各保險公司按照監管要求逐步建立起反洗錢風險管理體系，一般包括了成立反洗錢領導小組、建立內控制度、報送大額交易和可疑交易、落實客戶身份識別及交易記錄保存、建立客戶洗錢風險評估體系、開展反洗錢培訓及宣傳等工作，但經過將近十年的工作沉淀，各保險公司洗錢風險管控的效果又怎么樣呢？沒有一個合理的評估標準，可能這個問題是無法回答的。2015年至2016年，各保險公司按照監管要求結合自身實際情況，逐步建立了公司反洗錢自評估體系，對公司宏觀的反洗錢政策、業績增長帶來洗錢風險的可能性、銷售管理中對洗錢的管控、業務管理中對洗錢的管控、財務管理中對洗錢的管控、反洗錢異常交易的識別與報告、反洗錢宣傳與培訓效果等方面進行全面的自評估，同時，結合外部監管的現場和非現場監督情況。一定程度上可以對保險公司的洗錢風險管控效果給出一個客觀、合理的評價。

三、反洗錢風險管理的四大核心工作

反洗錢風險管理有四大核心工作，即客羯矸菔侗稹⒋蠖罱灰綴涂梢山灰妝ㄋ汀⒔灰準鍬急4妗⒖突洗錢風險等級評估。四大核心工作體現了在事中、事后各項業務管理環節的反洗錢管控手段。

（一）客戶身份識別。是反洗錢風險管理的基礎工作之一，要求保險公司在接受客戶業務申請且達到一定標準時，核對客戶關系、登記客戶基本信息、留存客戶身份證件影印件。這是貫徹“了解你的客戶”，開展反洗錢風險管理工作的前提。

（二）大額交易和可疑交易報送。大額交易和可疑交易是監管部門總結的洗錢案件的特征，真實的洗錢案件一定會具備以上大額交易和可疑交易的特征，但具有以上特征的保險業務不一定是洗錢案件。所以保險公司在落實大額交易和可疑交易的識別過程中，不能單方面的看這些特征，而是要結合客戶的基本信息、社會背景、資金來源、交易目的等各方面綜合信息，以判斷交易是否符合疑似大額交易或可疑交易。

（三）交易記錄保存。是一種防御性的風險管理措施，確保通過保存的交易記錄可重現客戶的一切交易行為，為洗錢案件的事后調查提供足夠的證據材料。

（四）客戶洗錢風險等級評估。是一種主動的風險識別手段，實時對現有的存量客戶和新客戶按照一定的風險評估標準確定洗錢風險等級，對高風險客戶采取限制性的管控措施，對低風險客戶采取簡化、高效的業務處理措施。按照2013年監管部門的推薦方法，各保險公司一般通過對客戶的基本屬性、業務發生地域的洗錢風險狀況、客戶申請業務的洗錢風險狀況以及客戶所在行業或職業四個方面來評估客戶的洗錢風險等級。

綜上所述，自2006年中國《反洗錢法》頒布以來，“十年磨一劍”，保險公司反洗錢風險管理工作已日趨成熟，形成了較為完整反洗錢風險管理體系和框架。2016年12月底，中國人民銀行的《金融機構大額交易和可疑交易報送管理辦法》（人民銀行令[2016]3號），進一步嚴格了監控標準、完善了反洗錢異常交易報送流程，為保險行業反洗錢風險管理工作提供了進一步的指導。

參考文獻：

[1]中華人民共和國.反洗錢法.2006.

[2]中國人民銀行.金融機構反洗錢規定.2006.

[3]中國人民銀行.金融機構大額交易和可疑交易報告管理辦法（已廢止）.2006.

[4]中國人民銀行.金融機構客戶身份識別和客戶身份資料及交易記錄保存管理辦法.2007.

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隨著《互聯網金融風險專項整治工作實施方案》《網絡借貸信息中介機構業務活動管理暫行辦法》等一系列監管文件的出臺，互聯網金融行業迎來了最強監管期。“不合規=退出”已成為當下互金行業的共識。

在這些監管政策文件中，多次提到“穿透式監管”，其實施是否有難度？能否成功落地？捷越聯合創始人兼首席風控官王曉婷在接受本刊記者采訪時表示，穿透式監管是一個行業發展的目標，但是需要一個實踐過程，可能沒有那么快。因為金融行業涉及服務、資本、信任等很多內容，實施穿透式監管需要政府、從業者等各方面共同努力。 王曉婷，捷越聯合創始人兼首席風控官

全面升級內控促合規

“對于新興的行業，如果管得過死、過緊可能就倒下了。如果管得過寬，可能就會魚龍混雜。找到一個適度的監管方式和合適的監管時間，是需要講究時機的。我認為對于金融是一定要穿透的。”王曉婷進一步解釋道，對平臺來講，應按照監管的政策和指導意見來做，自身首先要做到合規，因為合規是企業發展的生命線。“我們現在通過技術手段，已經跟相關銀行合作，把資金做托管，通過大賬戶小賬戶托管方式，讓所有業務更合規。同時我們繼續堅持小額分散，做小額信貸的方式，服務更多客戶。”

王曉婷表示，經過近幾年的發展，互金行業逐步由“市場之手帶動的自下而上野蠻生長”階段發展到“政府之手加強管理，完善體系，規范發展”階段，并逐漸進入到“行業之手自我管理、自我約束”階段。打造自律管理，就需要企業重視完善自身內控體系。

據了解，在業務發展的同時，捷越聯合于2016年11月對內控體系進行了全面升級，旨在加強自律，及時防范、發現、解決經營風險。

“內控部門在企業中扮演著可攻可防的角色，就像是一支穿著盔甲、手持盾牌和尖矛的騎兵隊伍。”王曉婷描述道，在越來越明朗化的行業大環境下，想要從國家相關法律法規、行業的監管辦法以及公司內部規章制度這3個維度中自如運轉，鍛造一套專屬于自己的內控體系就顯得尤為重要。她介紹說，捷越聯合的內控管理從自身實踐出發，建立和完善了內控管理機構，并高度重視內控專業人才的培養，還建立了基于風險管理的內控文化。

據悉，捷越聯合內控部門按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則設立組織架構，設有內審、合規和法務等模塊，并將治理層和管理層相隔離，避免職能交叉、缺失或權責過于集中。例如制訂《捷越聯合不相容崗位管理辦法》《捷越聯合離職審計管理辦法》《捷越聯合財務管理辦法》等一系列制度，有助于內控識別、評估和解決風險。

建立基于風險管理的內控文化可以有效降低公司經營風險，使全員上下牢牢樹立誠實守信的經營理念，杜絕舞弊事件的發生。為此，捷越聯合通過建立完善的內部控制組織框架，將高管層、中層、普通員工全部聯動起來，將內部控制的理念貫穿入公司上下，并對公司主要風險點建立追蹤機制，以承接各種風險。同時，捷越聯合為進一步鞏固基于風險管理的內控文化開展了一系列教育活動，這些教育活動包括合規在線、e-learning、合規課件、合規漫畫等。此外，由于所處的行業是快速發展的全新行業，沒有現成的經驗可以借鑒，捷越聯合在傳統金融內控經驗的基礎上，結合自身業務特點走出一條適合捷越發展的內控道路。為了更好地服務業務發展，捷越聯合內控人員還自發學習了CPA、CIA等課程，系統地提升了自身專業知識水平。

王曉婷表示，面臨目前的行業大考，對于一家企業來講，只有遵守法律法規，嚴守行業規范，苦練內功，做到穩健經營，方能在競爭激烈的行業里占據一方有利高地。

“嚴把風控一直是我們在堅持做的，另外一個重點布局就是保留了線下資產端。在整個征信體系不完善的情況下，要做好普惠金融離不開線下。線下有獲客以及整個貸中、貸后維護的功能，這兩點都將決定資產的質量。”王曉婷介紹說。其實可以看到，銀行也沒有縮小或者減少線下網點，因為它有一些業務必須通過線下來完成。在目前的信用體制下，違約風險很低的問題需要通過線下來解決。

2015年下半年以來，一些問題平臺接連曝出風險事件。當前監管層已有動作，在全國范圍內開展互聯網金融專項整治，這將有助于營造一個規范、健康的行業環境。問題平臺頻出的同時，也凸顯了投資者自身的風險教育亟須加強。“投資者應該有一個認識：如果沒有很好的風險辨別能力，可能只拿3%～4%的年化收益率;有一般的風險辨別能力，可能拿7%～8%的年化收益率;有很強的風險承受能力以及辨別能力，才可能拿7%～8%的年化收益率甚至更高。”

細分領域孕育隱形冠軍

篇5

資產規模增長較快、創新產品日益豐富

報告數據顯示，截至2014年1季度末，全國已營業的17家汽車金融公司的總資產規模超過2819億元，較上年末增長219億元，增幅達到8.4%。總貸款余額超過2658億元，較上年末增長237億元，增幅為9.8%，其中，批發貸款余額超過668億元，零售貸款余額超過1944億元，較上年末增長20.2%和6.9%。

凈利潤方面，截至2014年1季度末，汽車金融公司實現年度累計凈利潤14.5億元，同比增長18.85%，資產利潤率和資本利潤率分別達到2%和14%。資產質量方面，截止一季度末，整體不良貸款余額為11.4億元，不良貸款率為0.43%，較2013年末下降了2個百分點。風控管理方面，截止1季度末，汽車金融公司貸款損失準備充足率達到197%，撥備覆蓋率達到303%，資本充足率超過18%。

中國經濟網記者獲悉，汽車金融公司推陳出新，加快行業產品創新步伐。比如，針對偏遠經銷商庫存點管理的定位拍照審計；基于第三方征信數據的零售信貸自動化預審等等。在針對各類人群、消費偏好、不同地域推出的特色金融產品方面，例如年輕人計劃、優貸計劃、管家貸、便利貸等，為客戶提供一站式靈活多樣化的金融服務。

“風險防控與創新發展” 齊頭并進

報告認為，汽車金融公司在助推汽車產業發展和促進廠商轉型升級中逐步呈現新的發展趨勢，具體體現為：提升實體經濟的服務水平、提升汽車金融競爭優勢、提升金融產品的創新力度、促進消費環境的健康有序、促進汽車產業的和諧共贏。

報告表示，作為我國金融體系中與實體經濟結合緊密的專業化金融服務機構，汽車金融公司將堅持風險防控與創新發展齊頭并進的總體發展思路，伴隨著各項風險防控措施完善與制度建設的深化與落實，汽車金融公司將在激烈的市場競爭中持續穩定健康發展。

同時，汽車金融公司將在汽車產業結構調整、金融改革創新不斷推進的過程中，審時度勢、發揮優勢、提升服務，在有效服務實體經濟和消費者的同時不斷發展壯大，逐步成為市場經濟中高效和專業的金融力量。

楊再平：共同推動汽車金融更規范穩健發展

自2004年我國第一批汽車金融公司正式成立以來，十年間，汽車金融公司從無到有、從小到大，以其全面專業化的服務特點贏得了社會大眾的歡迎，實現了飛速發展。

昨日，中國銀行業協會汽車金融專業委員會正式宣告成立。在成立大會上，中國銀行業協會專職副會長楊再平表示，汽車金融專業委員會的成立，是促進汽車金融有效服務實體經濟和消費者、改革創新發展的重要舉措。

楊再平稱，希望委員會在主任單位的帶領下，緊緊圍繞實現汽車金融業務規范健康發展的主題，充分發揮行業自身優勢，通過建立定期交流機制，加強會員單位與監管機構及政府部門的有效溝通；通過自律制度建設，強化汽車金融業務的規范發展；通過數據信息的交流，促進行業共同進步；通過深入研究和探討汽車金融行業科學發展之路，提出行業可持續發展意見和建議。“同時也希望大家廣泛參與協會各項工作，充分利用協會平臺加強交流協作，共同推動汽車金融更規范穩健發展。”楊再平說。

延伸閱讀：中國汽車金融公司誕生背景

上世紀90年代，隨著我國汽車工業的復蘇，國內汽車消費開始起步。1998年人民銀行《汽車消費貸款管理辦法（試點辦法）》，著力推動汽車消費貸款業務。許多銀行和保險公司紛紛涉足汽車金融業務。但由于缺乏管理經驗及風險控制有段有限，汽車金融壞賬大幅提升，銀行于2004年開始大幅收緊汽車信貸，汽車金融市場遭遇寒冬。

隨著我國加入世界貿易組織，外資公司可以在國內設立非銀行金融機構從事汽車金融業務。2003年10元和11月，中國銀監會分別《汽車金融公司管理辦法》與《汽車金融公司管理辦法實施細則》，為引入國際先進的汽車金融管理經驗，推動中國汽車金融行業的健康發展，打開了方便之門。

篇6

Construction Practice of Operation Monitoring and Management System of Electric Power Enterprise

Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.

Key words：electric power enterprise operation monitoring management system

一、運營監控管理體系建設的背景

國網浙江省電力公司（以下簡稱“浙江公司”）發展正處于重要的戰略機遇期、管理轉型期和改革攻堅期。隨著人、財、物的集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷五大工作體系的逐步構建，浙江公司在專業條線上的縱向管控模式已經非常完備，但與此形成鮮明對比的是，公司內部跨專業、跨部門的橫向協同模式還尚未完全建立，這也大大影響了公司運營效益與效率的提升。運營監控管理體系的建設，是浙江公司在國家電網全面深化“兩個轉變”、加快建設“一強三優”現代公司、創建“世界一流電網、國際一流企業”，以及“三集五大”工作全面開展的大背景下提出的一項重大管理創新工作。運營監控管理體系的建設，可以有效加強公司內部各專業條線間的橫向協同配合力度，大幅提升公司運營水平，是公司管理方式的重要變革，是企業發展方式的重要轉變。

1. 實現浙江公司科學發展的需要

運營監控管理體系的創建，是公司管理方式的重要變革，是企業發展方式的重要轉變。以服務公司發展戰略為目標，以核心資源和主要經營活動管控為重點，以信息化手段為支撐，打造全天候、全方位、全流程綜合運營管理平臺，有利于提高公司的戰略執行力，有利于破解公司發展過程中的各種難題，對于增強公司的可持續發展能力和核心競爭力，實現從傳統企業向現代企業的戰略轉型，實現建設“電網堅強、資產優良、服?沼胖省⒁導ㄓ判恪畢執?公司的發展戰略目標，具有重大促進意義。

2.提高浙江公司管理效率和經濟效益的需要

浙江公司的經營目標需要通過一系列經營和管理活動來實現，跨專業、跨部門活動的相互協同能力、各業務部門、各單位的執行能力是制約管理效率的關鍵因素。創建運營監控管理體系是加強業務過程綜合管控的重要手段，通過建立科學的運營監控管理體制和運行機制，搭建信息和管理的橋梁，消除專業管理壁壘，優化業務管理流程，解決專業條塊管理中的盲點問題，增強跨專業、跨部門協同能力，推動數據共享和業務融合，實現公司核心業務和整體資源的集中運作和高效管理，為實現公司經營目標提供保障。

3. 增強浙江公司風險防控能力的需要

浙江省作為東部沿海經濟發達地區，電力需求增長迅速，在此背景下，浙江公司面臨著諸多法律、政策、監管、輿論各方面的風險。社會各界對電力企業的關注越來越多、要求越來越高、監督越來越嚴。運營監控管理體系的建設將成為浙江公司對經營活動進行全面監測、風險分析和加強管控的重要手段。它能夠全面、準確地把握公司核心業務流程和資源運行狀況，及時發現公司經營活動中的風險點，有效識別經營管理異動和問題，及早研判各類風險、提出預警，并協調相關職能部門快速協同反應，形成發現問題、分析問題和協調解決問題的閉環管理機制，保證公司全部資源和經營行為可控、在控，堅持依法從嚴治企，切實增強風險防控能力，保障公司安全健康可持續發展。

二、運營監控管理體系創建的內涵和主要做法

1. 運營監控管理體系建設目標與內涵

（1）建設目標

以省、市兩級運營監控中心建設為依托，充分發揮浙江公司信息化建設與應用優勢，深度整合公司數據資源，實現對省市縣各級單位經營管理全天候在線監測分析；實現對規劃、建設、運行、檢修、營銷、人資、財務、物資等業務全方位監測分析；實現對計劃預算、購售電、資金收支、項目全過程、物資全過程、業擴報裝、電費管理等全流程監測分析；督促、協調、解決監測分析中發現的問題，構建集全面監測、運營分析、協調控制、全景展示于一體的綜合管控平臺。運營監控中心是浙江公司經營管理活動的綜合運行部門，承擔保障浙江公司運營安全、有序、健康、高效的協調職能；負責對浙江公司主營業務活動和核心業務資源的全面監測；負責開展浙江公司綜合績效、發展能力、競爭能力、風險管控等方面的運營分析；負責對浙江公司經營管理中存在的異動和問題進行預警并協調解決；負責對浙江公司管理成效進行實時、全景展示。

（2）建設內涵

建設以省市兩級運營監控中心為核心、全面覆蓋省市縣三級供電企業的運營監控體系，全面銜接并支撐總部運營監控業務，打造集全面監測、運營分析、協調控制、全景展示、運營數據資產管理于一體的綜合管控平臺，以強化公司運營數據資產管理和“大數據”挖掘為手段，在省公司和地市公司有序高效開展監測、分析、運營數據資產管理、協調控制與全景展示等五項業務，實現對省市縣各級單位人資、財務、物資、規劃、建設、運行、檢修、營銷等主營業務活動、核心資源以及客戶服務的全天候、全方位、全流程24小時在線監測分析，及時發現異動和問題并協調解決，促進企業資源全面集約與高效利用、業務緊密銜接和高效協同，不斷提升公司運營效率與效益。實現對公司管理成效、發展成果、經營業績、責任實踐的實時、全景展示，展現公司良好形象。

運營監控管理體系的核心業務包含全面監測、運營分析、協調控制、全景展示及運營數據資產管理五大方面。具體工作開展方式是：以反映公司運營狀況的指標數據為著眼點，通過設置指標的預告警規則實現對各類數據變化情況的全面監測，對監測發現的運營指標異動或問題進行分析，根據分析結果協調專業部門開展協同治理工作，并實時跟蹤治理情況，通過閉環管理的方式保證異動問題得到最終解決，同時將重點指標數據和重要業務流程等通過全景展示方式在運營監測大廳予以集中展現。

浙江公司通過對主營業務活動、核心資源和客戶服務的實時在線監測分析、協調控制并集中展示，把運營監控中心建成公司運營的“實時在線監測中心、在線運營分析中心、綜合協調控制中心、企業形象展示中心、數據資產管理中心”，全面掌控公司經濟運行狀況，增強業務管理的透明度，增強公司的集團管控力和風險防控力，確保運營監控體系為公司經營決策提供有力支撐，為提高管理績效和經濟效益提供保障。

2. 運營監控管理體系創建的主要做法

（1）開展運營監控制度建設工作

自浙江公司正式成立運營監控中心以來，按照“科學規范、協同高效、簡潔實用、持續改進”的工作原則，全面構建運營監控“1+3”制度體系框架。即以運營監控工作管理辦法為總綱，以部門工作制度為基礎、業務管理制度為核心、運營保障制度為支撐的三位一體制度框架體系，規范業務流程，明確職責和工作界面。通過設計、起草、試行、修訂和不斷完善，逐步形成運營監控管理標準、工作標準和技術標準，確保運營管理科學高效、保障機制安全可靠。

“1+3”制度框架體系中各項制度之間的關系如下：“1”是指《運營監控工作管理辦法》，作為浙江公司運營監控管理體系的根本制度，在整個制度體系中發揮指導、統領的重要作用，是作為制定其他各項制度的主要依據。“3”是指部門工作制度、業務管理制度和運營保障制度三類制度。部門工作制度是圍繞監測大廳環境、參觀接待以及值班管理等內部管理制定的工作措施，是實現內部管理效率提升、對外服務高效的前提和基礎；業務管理制度是圍繞中心全面監測、運營分析、協調控制、全景展示和運營數據資產管理業務編寫的管理制度，是整個制度體系的核心；運營保障制度是圍繞外部“業務支撐和技術保障”建立的配套制度，確保運營監控管理體系實現健康、有序、可持續發展。三類制度之間是一個有機整體，相互補充，缺一不可。

（2）創建運營監控指標體系

浙江公司運營監控管理體系的正常運轉需要以全面監測為基礎，全面監測業務的實現則依托于海量數據的支持，創建運營監控指標體系，可以將海量數據有效梳理歸類為“綜合績效”“核心資源”“運營狀況”等條塊，保證公司在開展運營監控工作時有的放矢。

浙江公司在開展大量的業務調研工作、對指標需求進行詳細梳理的基礎上，形成了浙江公司運營監測指標體系，并全面完成14條業務主線共計1409項指標的接入，實現關鍵業務流程的全面監測、分析。隨著公司人、財、物集約化管理及大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系的全面建成，浙江公司通過開展多項專題監測研究，開展運營監控指標系統的二期梳理，不斷擴充完善監測分析指標，選取核心指標，優化預告警規則和準確性規則，不斷提高數據質量，持續提升運營監控中心的實時在線監測能力。

浙江公司運營監控指標體系由3個核心要素、17個關注維度、79個關注點、1409項指標組成，其中，主要反映公司戰略目標實現情況的綜合績效指標由“電網狀況”“資產質量”“服務水平”“業績水平”4個關注維度構成，進一步分解為13 個關注點；主要反映公司運營狀況的指標由“人力資源集約化”“財務集約化”“物資集?s化”“大規劃”“大建設”“大運行”“大檢修”“大營銷”“其他業務”9個關注維度構成，進一步分解為56個關注點；主要反映公司核心資源的指標由“人力資源”“財務資源”“物質資源”“其他資源”4個關注維度構成，進一步分解為10個關注點。

浙江公司運營監測指標體系的1409項指標中，年指標148項，半年、季、月指標855項，周、日、實時指標406項；涉及業務部門14個，其中財務專業、營銷專業指標最多；涉及專業信息系統32個；全景展示業務涉及指標289項；取數范圍到地（市）的指標724項。

（3）建設運營監測大廳

浙江公司運營監控中心設監測大廳、獨立監測區、互動體驗區、會商區、設備區、備班辦公區六大功能區域，地市公司運營監控中心設監測大廳、設備區、備班辦公區三大功能區域。運營監測大廳建設滿足監測人員7×24時監測運行。運營監測大廳是全方位展示浙江公司建設浙江電網的突出能力、經營業績和責任實踐成果的重要載體，是運營監控管理體系全景展示工作的重要內容。浙江公司充分利用先進的可視化技術和各類展示載體，面向地方政府、公司內部領導及社會各界，制定豐富直觀的展示方案，實現對公司經營業績、管理成效、發展成果和責任實踐的全面立體展示。

（4）建立運營監控保障體系

強化信息支持系統建設。強而有力的信息支撐系統是運營監控管理體系正常運轉的保障。采用省公司總體部署，功能涵蓋省、市、縣三級監控業務的總體架構，構建支撐運營監測（控）業務在全公司開展的信息支撐系統。運營監控信息支撐系統是以一體化平臺和業務應用系統為基礎，在融匯集成相關功能的基礎上，建設形成支撐運營監控中心業務開展，具有全面監測、運營分析、協調控制和全景展示功能的業務系統。運營監控信息支撐系統體系架構由四個層次組成，包括由人、財、物、規劃、建設、運行、檢修、營銷等相關業務應用構成的業務層、基于數據中心的數據層、由綜合查詢分析（含輔助決策）和業務流程監控等構成的監測分析層，以及基于可視化展示平臺的展示層。

支撐系統的四個邏輯分層之間存在著依賴關系，其中，展示層負責對監測分析層處理完畢的數據進行綜合展示，二者之間通過Web服務、消息、數據集成等方式進行交互；監測分析層則對來自于數據處理層的數據進行分析統計，為展示層提供分析結果；數據層則將位于業務層的各個業務支撐系統中的數據按照業務主題進行分析匯總，計算各類指標，形成流程實例，存儲大屏展示信息；業務層管理各個應用的數據，為數據層提供業務明細數據。

運營監控信息支撐系統包括工作臺、數據資源管理工具、可視化系統三個部分。目前，工作臺已實現323個場景、1357個指標數據項的在線監測功能，大屏可視化系統已實現25屏、315個指標數據項的監測展示，完成了26個業務系統的接口開發部署及數據接入。

強化人才隊伍建設。運營監控中心業務涉及公司各個專業領域，每個領域的指標都有可能出現異動和問題，這就需要運營監控中心的員工在業務能力上綜合程度更高，在管理水平上跨專業協調能力更強。浙江公司在選拔公司業務骨干充實到運營監控隊伍的同時，通過交叉培養、實戰練兵等多種培訓方式，加強運營人員素質建設，不斷提升全面監測、運營分析、全景展示業務能力，滿足服務決策層與管理層的日常信息與決策支持。另外，通過建立由高校、咨詢機構、電力系統內部三方組成的運營監控專家隊伍，為運營監控中心各項業務開展提供有力的智力支撐，提升運營監控中心的分析能力、預判能力及決策支持能力。

三、運營監控管理體系創建的實施效果

運營監控管理體系的創建是實現公司科學發展的一項重大改革實踐，更是一項在國際企業管理中史無前例的創新工程。運營監控管理體系自運行以來，有效彌補了公司管理機制的不足，幫助消除跨專業、跨部門的信息壁壘，使公司資源配置更優、內部控制力更強、管理效率和經濟效益更好，促進企業安全、有序、健康、高效運行。

1. 公司運營分析能力顯著增強

浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在線監測的要求，強化運營數據資產管理，進一步夯實數據基?A，接入指標1409項，累計接入指標數據2310萬余條，明細數據6928余萬條，實現了對公司運營情況的實時監測；圍繞公司領導的關注點、企業運營的關聯點和管理創新的啟發點，深入開展信息采集、篩選、解讀和分析，編制完成外部環境監測周報18期；根據公司運營情況，剖析公司運營特點，編制《運營動態》40期，實現了對公司內外部環境的動態研判；完成電力成本分析、社會責任對利潤的影響分析等22項專題分析，通過引入風險管理成熟度模型，梳理和評估公司整體層面的風險管理水平，提出風險管理的戰略性建議，有效防范了企業的運營風險；完成異動分析52044項，梳理出運營異動535項，發出協調控制工作單194份，會同相關部門保證了高壓電費回收風險可控率、物資庫存周轉率多項重大問題持續改進。

2. 有效防范公司經營風險

運營監控中心作為獨立第三方，通過對主網作業現場、配網作業現場、基建作業現場、營業場所等生產一線場景的3G移動視頻監控，實現了對作業現場違章的“立查立糾”，強化了安全風險管控；通過計劃與預算專題監測，發現公司個別資本性項目資金發生金額超出當年計劃預算，協助相關部門研判和預警可能出現的運營風險；通過對退運設備的監測分析，發現公司廢舊物資管理上的隱患，防止違規事件發生。

3. 強化戰略執行力度

運營監控中心以海量數據為基礎，構建了一套反映企業整體經營狀態的監測分析體系，并且將重點指標集中展示，增進了各部門業務透明度，保證了公司全部資源和經營行為在控、能控。運營監控中心圍繞關鍵管理環節，細致梳理了相關的上、下游關聯節點，找到了當前管理的瓶頸，嚴格規范與之相關的管理與工作要求，打破專業信息壁壘，實現資源共享，增強跨專業、跨部門協同能力。職能部門針對風險、異動、問題做出反應，提前防控，顯著提升公司的安全、健康運營水平。

4. 促進公司管理效率和經濟效益有效提升

通過開展“二十四節氣、重點工作任務、督察督辦”工作監測，強化過程管控，工作效率與成效得到大幅提升；通過物資庫存監測，協同業務部門開展盤活利庫工作，提高物資利用效率；通過開展營銷稽查，公司累計追繳電費及違約金106.9萬元；通過開展資產全壽命周期管理績效改進工作，形成公司資產全壽命周期的管理體系，促進資產精益化管理，提升公司經營效益、效率；通過對供電搶修服務全過程進行實時監測評價，已經形成供電搶修協同工作新機制，基本解決工單回退問題，大幅提升搶修效率，全省故障工均處理時長同比下降71.78%，故障平均修復時長縮短46.6%，投訴工單數量明顯減少，客戶滿意率得到持續提升，整體供電服務質量得到明顯提升。

篇7

關鍵詞：中石化；內部控制；探討

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-02

隨著石油企業規模擴張和生產集約化程度的提高，對其內部控制管理(簡稱內控管理)也提出了更高要求，如何有效促進石油企業不斷完善內部控制管理，切實保障企業健康快速發展，具有重要的現實意義。本文以中國石油化工股份有限公司(以下簡稱中石化)內控管理為分析案例，就完善石油企業內控管理進行了分析研究，提出了相應的對策建議。

一、中石化內控管理現狀

中石化內部控制自2003年開始建設、試行，2005年正式實施，目前形成了較為完整的內控制度，內控工作經歷了“認識內控、認同內控、對標內控”的穩步發展歷程。其內部控制管理的主要特點表現為在以企業文化為依托的基礎上，形成了完善的內部控制體系，并利用ERP系統對這一控制體系進行強化。

(一)內控管理要素系統完整

作為內部控制系統的五項基本要素，中石化集團對內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等做出了詳細的自我檢查報告。按照《內部控制矩陣》管理辦法，開展公司層面內部控制要素評價，編制完成股份公司內部控制管理層評價報告，并順利通過了外部監管的驗證。與此同時，中石化總部、各企業注重內控環境綜合建設，為將內控歷年融入企業文化，開展了多層次、多渠道、多形式自上而下的宣傳培訓，各級管理人員“按流程辦事、按權限審批”的意識初步形成。

(二)在傳統內控基礎上，運用ERP系統強化控制

著力加強對ERP系統的應用控制，中石化集團還對ERP系統權限應用現狀全面梳理和分析，形成ERP權限管理標準，將內控要求固化到系統之中，開發權限檢查工具，定期運行測試，確保系統權限配置處于受控狀態。

(三)內控管理與企業文化融合

各企業注重內控環境綜合建設，為將內控歷年融入企業文化，開展了多層次、多渠道、多形式自上而下的宣傳培訓，各級管理人員“按流程辦事、按權限審批”的意識初步形成。

二、中石化內部管理所面臨的挑戰

中石化集團對內部控制的實施已經積累了較為成功的實踐經驗，但激烈的市場競爭中，其內控管理還面臨著一些挑戰，具體表現在以下幾個方面：

(一)管理幅度擴張增加內控管理難度

中石化集團目前處于快速發展時期，持續發展面臨的風險越來越大。隨著中石化集團生產經營規模不斷擴大，管理范圍、管理幅度進一步增大，管理難度不斷增加，面臨的經營管理風險進一步加大。需要企業管理者主動根據形勢的發展及時制定應對措施，結合戰略發展目標，面向企業各個層次，強化控制管理，有效防范經營管理風險，為實現公司戰略目標，夯實發展基礎，打造核心競爭力，提升企業管理“軟實力”發揮積極作用。

(二)多元化經營增加內控管理難度

當前中石化集團主要突出集中發展油氣，同時協調發展工程技術、工程建設、裝備制造等相關業務，不斷拓展新的業務領域，下屬單位業務構成復雜，規模大小不一，地區差異明顯，管理和控制上的矛盾隨著生產經營業務的擴大化和復雜化而日益顯現。要求內控工作在發展過程中，結合企業管理實際，針對機構重組整合以及業務發展帶來管理上的變化，及時調整強化，制定應對措施，不斷增強綜合性管理控制能力。

(三)現行體制機制與內控管理要求存在一定沖突

隨著內控工作不斷深入，經營管理中的難點以及機制體制性矛盾逐漸顯現，成為內部控制發展的主要障礙。針對測試中發現的問題，既要治標又要治本，查找管理上深層次原因，注重研究治本措施，不斷提高內部控制實施的有效性。

三、完善中石化內控管理的對策建議

根據中石化集團發展的內在要求，結合其內控管理現狀和面臨的挑戰，進一步完善中石化集團內部控制體系，應在鞏固完善財務報告控制的基礎上，著力向全面風險管理和專業管理深化方向進行延伸和擴展。

(一)強化業務流程控制，向全過程、多主題的全面風險管理發展

流程管理作為石油企業內部控制管理的重要內容，首先是一個企業在激烈競爭的市場環境中，不斷提高核心競爭力，提高運行效率，提高經營效益的重要管理手段。其次，流程管理的關鍵和核心是強調流程的權威大于部門權力，部門是資源庫、信息庫，但一項任務、一個項目是通過流程來完成的，這是石油企業發展方向和努力目標。具體而言，加強石油企業業務流程方面的內部控制應從以下兩方面著手：

首先，按照流程統一、控制集中、界面清晰、簡潔高效的要求全面推進業務流程管理。先在選擇區域進行試點，逐步延伸和全面推廣到公司各項業務和各生產經營單位。重點處理好三個關系：一是處理好流程管理與規章制度的關系；二是處理好流程管理與業務驅動的關系；三是處理好流程管理與信息化的關系。

其次，加強風險防范，建立全面風險管理機制。一是完成對法律風險的評估，建立法律風險數據庫，建立和完善針對法律風險的控制設計，建立財務報告風險、法律風險等全面系統的防控機制；二是對科研開發管理，金融衍生產品交易、境外資金管理等特殊風險領域的業務，開展流程梳理、風險評估與控制設計；三是編制完成公司層面風險評估及對策研究報告，系統地提出建立全面風險管理機制的思路，為公司開展全面風險管理奠定基礎。

(二)強化科技手段運用，向信息化、精細化方向發展

積極推進信息化、流程管理、權責對等等先進的科學管理方法和理念，在內控體系中應用和深化。

1.推廣ERP系統的普及應用，用自動控制替代人工控制，減少控制成本，提升控制的可靠性。

2.建立中石化集團統一的業務流程管理信息系統，實現崗位職責、風險控制與業務流程有機結合，實現內控管理信息化、集成化。

3.以業務流程管理信息系統為工具，對業務流程要按照“簡捷、簡單、效率”的要求，進行再梳理，進一步理順職能、優化和規范業務流程。對關聯交易、封閉結算等復雜的業務流程進行改造，簡化工作環節，優化工作程序，提高效率，便于控制。

4.對加油站、煉油廠、采油廠業務流程進行規范化設計，建立統一的管理機構崗位設置、業務流程、風險控制管理規范。

5.開展財務管理授權的研究和設計。按照自上而下的原則，通過梳理、分析和調整，完善對總部相關部門、地區公司以及地區公司內部的財務授權，形成科學完善的公司財務管理責任體系。做到人事相宜、職能明確，明晰權限界面，解決管理職能交叉、缺失、薄弱及工作責任不清等問題，從而實現管理責權的“權責對等”。

(三)強化以人為本，以高素質人才推進實施內控管理

要保證內部控制作用的發揮，必須為其實施提供良好的內、外部支持環境，這就需要從制度制定層面和企業實際操作層面做好以下幾方面工作：

制度層面上，首先要提高相關人員的道德修養和專業素質，是內部控制機制得以順利運行的前提。其次是要倡導以人為本的企業文化，實現“軟控制”，創造良好的環境氛圍，制定相應激勵措施，使每個員工都能以主人翁的態度參與企業管理，充分發揮其主動性、積極性與創造性。另外，還要充分發揮內部審計的作用，也可考慮引入外部監督力量(如注冊會計師)對其進行監督評價，形成有效的監督合力，以保證內部會計控制制度的有效實施。

企業實際操作層面上，需要加強教育引導，提高執行能力。業務流程管理對廣大干部員工而言是一項新的工作，必須加強教育培訓和正面引導。要針對流程管理人才相對缺乏的實際，大力開展業務培訓，采取“請進來”、“送出去”等多種方式，努力培養一支流程管理骨干隊伍，為提高業務流程管理水平提供強有力的人才保障。要以提高流程管理執行能力為重點，廣泛開展管理與操作崗位人員的培訓，通過模擬演示、編制操作手冊等多種形式，盡快使各級領導全面了解業務流程的執行要求，使管理與操作人員熟練掌握跨部門的流程運作方式，力爭實現預期目標。要及時總結推廣工作實踐中形成的行之有效的新思路、新做法，以點帶面，促進整體工作深入協調開展。要加強輿論引導，宣傳實施業務流程管理的重要意義，提高全員認識，自覺推進業務流程管理工作的不斷發展。

參考文獻：

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[2]湯麗梅.淺析我國石油企業內部控制的現狀及解決對策[J].現代商業,2011,27.

[3]崔海輪.關于現代企業制度下石油企業財務內部控制的思考[J].中國總會計師,2011,8.

[4]張磊.探討做好石油企業內部財務管理與控制的途徑[J].時代金融,2011,33.

篇8

【關鍵詞】壽險分公司；內部控制；現狀

目前，各壽險公司普遍實行總公司一級法人管理模式，總公司一方面上收分公司部分核保、核賠權限，對財務、稽核等重要部門實行派駐制或垂直管理；另一方面實施全面預算管理，并以信息技術作為內控管理的重要輔助手段。分公司的職能逐步向以提供保險產品銷售和進行后續服務為主。這種大集中式的管理模式，實行了風險集中控制，在一定程度上提高了總公司的管控能力。但是由于各分公司的地區差異、環境不同和風險的復雜性和多樣化，來自分公司經營和業務操作層面的風險不容忽視。壽險分公司主要存在以下問題。

1．控制環境上沒有形成良好氛圍

控制環境是推動控制工作的發動機，是所有其他內控組成部分的基礎。但目前壽險分公司在控制環境的現狀并不理想，主要表現在以下方面。

1.1對內控重視不夠，存在認識誤區。壽險公司能否站在影響公司生存發展的戰略高度上看待公司內部控制建設，高級管理人員的認識和態度起著關鍵性的作用。目前，部分公司在管理層面還沒有形成以風險為目標的全面內控管理意識，對內控管理存在一些片面認識。主要表現為：一是將內控管理與業務發展相對立。在當前壽險市場重業務、輕內控的問題依然嚴重存在。二是將內控管理作為某一部門的工作。內控管理涉及到公司管理方方面面，經營活動的各個環節，它需要公司上下全體員工的共同參與。目前，一些公司將內控管理工作簡單地等同于財務控制、業務控制或者是稽核檢查。這種作法，容易造成有管理責任的部門對內控的末端內控環節無法約束，而有能力管理的部門對內控又無管理責任，使內控管理處于末端失效狀態。三是將內控管理等同于規章制度。有些壽險公司將內部控制看作是一本本的手冊、各種文件和規章制度，但在實際操作中未得到有效落實。完善的內控制度，如果沒有轉變為全體員工的自覺行動，都無法發揮應有的作用。

1.2分公司高級管理層頻繁變動。近年來，保險業作為國民經濟中發展最迅速的行業之一，保險人才伴隨行業快速成長而顯得稀缺。由于高管人員頻繁變動，影響了隊伍的穩定，關鍵崗位的管理干部的不穩定，使公司各項經營活動和管理工作失去了有效控制。

1.3分公司內勤員工配備不足，員工隊伍不穩定。由于各壽險公司在內部管理人員的配備上實行精簡原則，各壽險分公司內部管理人員普遍配備不足，無法保證有效履行崗位職責。新的市場主體不斷涌入，進一步加劇了人才競爭，公司關鍵崗位的人員由于變動頻繁，崗前培訓跟不上，出現了員工責任與其具備的經驗和技能不相匹配的現象，業務風險點得不到有效控制。

1.4內控文化尚未真正的形成。內部控制是一個需要高級管理層和各級工作人員共同努力才能實現的過程，每一個員工都必須參與這一過程。但目前基層機構的部分負責人還未充分認識到內控和風險管理的內涵，基層公司內控文化并未真正形成。上級公司制定的內控制度未得到各級人員的有效執行，削弱了內部控制的有效性。

2.風險識別和控制上存在內控盲點

公司的內部控制應該涵蓋經營活動的各個方面，任何環節的所有風險點都要被識別、評估，并根據公司的整體策略，確定風險接受程度，采取必要措施加以防范。但在部分領域，壽險分公司層面存在內控盲點：

2.1在個人營銷渠道存在較大信用風險。營銷員作為壽險公司的一個特殊群體，在壽險公司的發展中起到了積極的推動作用，但隨著壽險公司的快速發展，營銷員模式也面臨了嚴峻挑戰，個人營銷員在展業過程中代簽名、倒簽單、代體檢、誤導客戶、截留挪用侵吞保費和詐騙客戶等行為，給壽險公司的形象和信譽帶來不良影響。壽險分公司的信用風險一方面來自營銷員的失信行為，另一方面來自與保戶的糾紛管理。

2.2在銀行渠道存在較大市場風險。當前我國銀行保險銷售的合作模式，決定了銀行和保險公司雙方合作關系具有不穩固的特點。由于資源的稀缺、壽險總公司對各級分支機構銀行保險銷售規模的考核，加大了銀行渠道惡性競爭環境，銀行保險雙方利益呈現較大的傾斜，壽險分公司在銀行保險合作中除手續費外，還要承擔其它各種名目的費用，壽險公司無法實現規模和效益的有效統一。

2.3在團體直銷業務中存在操作性風險。當前在團險業務渠道主要存在濫用約定和承保協議，改變合同條款，團險個做；違規退保，退保金不回原單位，長險短做；虛構投保單位、虛構被保險人信息，個險團做；通過陰陽單等違規操作，虛增保費，套取費用；通過撕單、埋單，坐扣保費支付手續費等問題。這些問題主要來自業務操作環節，屬于操作風險，其原因是壽險公司對團體業務日常工作的流程控制不夠。

3.部分內控制度未得到有效落實

3.1內部控制制度落后于業務發展。“制度先行于業務、程序先行于操作”是真正落實內部控制的管理理念，但在實際操作中這一理念卻沒有得到徹底的貫徹落實，內部控制制度的規定落后于業務發展的情況，在各個業務環節都不同程度的存在。加上在實際操作中內控制度與實際操作脫節，執行過程中存在偏差等原因，內部控制制度落后與業務發展的局面未得到徹底改善。

3.2內部控制制度缺乏可操作性。當前部分壽險分公司崗位責任不匹配的現象仍然存在，使得有職無責的人員因不需對業務操作后果負責而放松履職的審慎性，有責無職的人員則無力對業務操作后果負責，最終造成無人負責的混亂局面，嚴重影響業務的發展。而制度規定與業務操作的實際需要不相一致，亦造成制度規定形同虛設，業務操作另行一套。

3.3內控制度未能得到有效執行。部分壽險分公司的內控制度執行情況不容樂觀，有章不循、違規操作的現象依然存在。這突出表現為管理辦法和制度已經建立，但不能得到真正的落實，給公司帶來了巨大的風險隱患。

3.4內部控制制度的監督考核不到位。內部控制活動中最大的一個薄弱環節就是考核獎懲機制不夠健全、有效。無論制度多么完善，在沒有有效控制、考核的情況下，都很難發揮出它應有的作用。部分壽險分公司對內部控制的檢查頻率和深度不能與其風險程度相適應，這在一定程度上影響了內部控制作用的效力。

4.有待于進一步完善信息溝通

4.1控制體系的技術含量過低。隨著計算機技術的不斷完善和發展，計算機作為業務處理的手段而被廣泛應用。然而個別壽險分公司的基層營銷服務部內部控制環節仍未實現電腦自動控制。人為的內部控制靈活性必然導致內控失效、風險發生的概率提高。

4.2法律法規的遵循性信息傳遞不及時。由于公司對相關崗位工作人員在此方面的培訓不夠，也沒有將新的法律法規、監管和其他要求的信息及時傳遞給相關工作人員。造成對合規性信息的重視程度不夠，不能持續識別法律法規、監管等要求。

4.3未建立開放、有效的內外部溝通渠道。信息不能及時上傳下達、充分交流，不能使相關崗位人員獲得履行職責需要的足夠信息。

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關鍵詞：內部控制；日常化管理；措施

一、內部控制日常化管理機制的必要性

1.深化金融機構經營管理風險管控的客觀需要

在我國進入全面深化改革的“新常態”背景下，金融業案件形勢依然嚴峻，不確定因素增多，流動性風險隱患等因素導致案件風險有抬頭趨勢。內部控制不僅是是現代企業管理的核心，也是其生命力的重要保證，得控則強、失控則弱、無控則亂。而內部控制體系具有全局性、基礎性、長期性的特點，需要金融機構在日常管理中，對于環境的變化和業務的創新，做到反應迅速、及時調整，從而保證金融機構安全、穩健的科學發展。

2.加強內部管控是保護公眾利益的重要保障

金融機構以多種金融資產和金融負債為經營對象，具有綜合性、市場性、公眾性的特點。其高負債經營，債權人眾多，與社會公眾利益密切相關。因此，金融機構要平穩地開展各項業務，實現既定的發展目標，必須有一套完整、有效、合理的內部控制體系，保障內部業務的穩健運行和資產安全，提升公共服務的供給質量和效率，實現公共利益最大化。

3.監管當局對內部控制管理常態化的需要

當前，監管當局對于金融機構的內控管理也在不斷地強化細化，并頻出加強內部控制管理的相關政策。如：銀監會《商業銀行內部控制指引》（銀監發【2014】40號），要求金融機構應當指定專門部門作為內控管理職能部門。內部審計部門、內控管理職能部門和業務部門均承擔內部控制監督檢查的職責，應根據分工協調配合，構建覆蓋各級機構、各個產品、各個業務流程的監督檢查體系；再如，銀監會《關于加強銀行業金融機構內控管理有效防范柜面業務操作風險的通知》（銀監辦發【2015】97號）中提出從制度頂層設計、重點環節防控、客戶服務管理、危機處置以及加強監管等方面提出了具體要求。

二、內部控制日常管理機制的目標

1.總體目標

（1）確保將風險控制在與金融機構戰略目標相適應并可承受的范圍內；

（2）確保合法合規，遵守有關法律法規；

（3）保證金融機構風險管理的有效性；

（4）保證金融機構各項業務穩健運行和資產的安全與完整；

（5）確保經營過程中的問題得到及時糾正。

2.具體目標

變被動管理為主動管理，突破當前以內控監督檢查帶動內控體系文件修訂的管理方式。建立內控環境變化反映及時性、風險評估常態化、控制活動流程科學有效維護、信息在金融機構內、外部有效溝通，并通過定期的自我評價檢驗內控有效性的動態化管理機制。通過合理、適用、嚴謹的內控流程設計，和對控制活動的嚴格執行和檢查，保證金融機構始終處于安全、穩定的經營狀態。

三、內控日常管理機制的構建原則

1.全面性原則。內控管理的全面性首先體現為全過程性，構建相對全面的風險管理框架，使其觸角攝入企業經營的各項業務和各個操作環節，涵蓋金融機構所有的部門和崗位。

2.重要性原則。在全面控制的基礎上，針對重要業務與事項、重大風險領域與管理環節采取更為嚴格的風險控制措施。

3.前瞻性原則。體系整合立足于金融機構戰略發展目標，借鑒先進的風險管理理論和實踐經驗，并充分考慮企業風險管理的發展趨勢。

4.適應性原則。體系建設應與經營管理工作相適應，與現有的管理及業務體系相結合，將風險管理及內控的相關要求融入到管理過程中。

5.成本效益原則。體系整合的根本目的是提升金融機構整體管理效率與效益。因此，應在減少人力成本的前提下，保證兩套體系建設及執行的有效性。

6.合規性原則。體系整合要符合國家有關法律、法規的規定，符合監管機構和股東關于功能實現、發展戰略、服務定位等的相關管理要求。

四、內控體系日常化管理機制的主要措施

1.以新資本管理辦法實施為契機，完善內控管理體系

2012年6月，銀監會下發了《商業銀行資本管理辦法》，要求金融機構應當建立全面風險管理架構。高級管理層負責內部控制的日常運行，監事會對董事會、高級管理層建立與實施內部控制進行監督。通過董事會下設專業委員會，履行內部控制管理的相應職責，評價內部控制的有效性。

對此，金融機構要繼續建立健全內控“三道防線”機制，各級機構、業務經營部門和員工是內部控制的第一道防線，承擔業務發展任務的同時加強運營中的風險控制，嚴格規范操作規程；專業的風險管理部門作為第二道防線，統籌內控制度建設，指導、檢查、監督和評估第一道防線的工作，并研究完善風險管控，適時調整政策制度，按照規定路徑報告內部控制存在的缺陷，并組織落實整改，促進業務流程優化和系統完善；稽核部門作為內部控制第三道防線，負責優化監督檢查方法，加大非現場工作力度，提升風險反應速度，檢查和評估全面風險管理政策及內部控制的適當性和有效性，促進金融機構風險管控能力持續提升。

2.完善內部控制基本管理制度，實現內控文件的動態維護

目前，在市場競爭日益激烈的大背景下，金融機構的往往積極投身于金融產品的開發和衍生品的創新，花大力氣進行中間業務的市場開拓，在這個過程中，雖然業務的覆蓋面和市場占有率提升，但是由于反應時滯的存在，新業務的操作流程和管理規則的動態調整不到位，沒有實現風險預防的管理目標，從而形成內部控制的缺陷或發生風險事件。因此，應建立內控文件動態管理的日常機制，根據內、外環境的變化和內部需求，定期對各類險進行重新評估，提高風險評估的準確性和時效性，合理確定各項業務活動和管理活動的風險控制點，動態調整相應的管理制度和業務流程，并采取適當的控制措施。

3.做實自我檢查環節，定期開展內控日常檢查

金融機構要定期開展內控文件自我檢查工作。重點檢查以下方面：（1）現有的內控體系文件是否覆蓋了本機構的所有業務流程；（2）內控體系文件的層架結構是否合理；（3）管理活動的風險點是否變化；（4）現有的控制流程設置是否權責分明，有效控制風險；（5）內控體系文件與制度是否一致等。同時，對檢查出的問題，立即整改，保證內部控制的有效性。

4.加強信息系統開發，以信息化固化內控成果

在信息化環境下，業務流程的自動化，可降低業務處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風險。事實證明，業務或者管理流程凡是具有固化表單并且實現線上運行的，內控流程均執行良好，證據充分；管理流程未形成表單的，或者未實現線上運行的，流程實施隨意性較大，證據充分性欠缺。信息化的不斷發展要求金融機構在實施內部控制時應科學合理地運用先進的信息化技術，加強對信息網絡系統的控制，制定出科學合理的并與信息系統相適應的內部控制制度與政策措施。做到管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化。

5.宣貫風險管理文化，多維度開展專項培訓

在金融機構內部要培育形成風險管理文化，必須做到充分關注以下三大要素：一是樹立正確的風險管理理念，二是增強員工風險管理意識，三是把風險管理意識轉化為員工的自覺行動，使企業員工自覺遵守與企業內部控制風險管理有關的各項規定，內嵌入心，外化于行。可以以“三道防線”的內控管理職能和重點為切入點，多維度開展內控管理專項培訓，使“三道防線”的員工認清在企業、在內部控制系統中的位置和角色，并協調一致，推動內部控制的有效運轉。

6.日常積累管理證據，樹立金融機構良好形象

金融機構面對的客戶范圍廣、交易量大，產生大量的數據信息，在日常管理活動中，注意積累并完善日常形成的管理活動證據，它不僅是外部監管法規的要求以及內部控制事后檢查的重要證據，更是企業內部核算、分析和解決問題的依據。同時，完整的內控證據記錄，也有利于提升金融機構在監管當局的評價和公眾的良好形象。

參考文獻：

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[2]孫效敏，秦四海.金融機構接管制度研究[J].金融理論與教學，2005（03）.

篇10

該部提高管理的針對性和預見性，針對系統循環水裝置夏季超負荷運行的難題，該部充分利用前期當前季節氣溫低、裝置負荷較低的有利時機，提前對大型循環水裝置進行水線清理，對循環水系統的涼水塔所有風機按計劃進行全面維護、檢修，并對系統內所有冷凍機及空壓機進行全面清洗，以保證循環水系統設備及冷凍和空分空壓系統設備在夏季高溫季節來臨前處于最佳備用狀態。實現安全生產水平的提高。

該部大力推行成本費用目標管理責任制。該部不斷加強監督考核和獎罰力度，層層分解指標，層層落實責任，確保責任到崗、到人。開好經濟活動分析會。深化班組成本核算工作。不斷完善計量監測手段，不斷提高核算質量。將計量準確、臺帳齊全的消耗指標，全部納入成本經濟責任制考核內容，實現核算的規范化。從嚴控制一切非生產性開支和各項管理費用。充分發揮效能監察的作用，進一步嚴格合同管理工作，層層把關，進一步降低可控費用。圍繞年度效益目標，加強成本預算管理，認真編制月度、季度預算，提高預算的針對性和準確性，加強預算執行情況的跟蹤，嚴格控制成本。確保本年度降本增效目標的全面實現。

針對每月召開的經濟活動分析會，該部要求要對每月各裝置的電耗、水耗等各項成本構成進行分析，工藝、設備、綜合三個專業組要通過對每月各項成本及其構成的分析及與往年數據對比，為下階段的化工輔材生產和降本減費尋求答案，提出最佳的解決方案，確保在去年的基礎上降低各項成本。針對環保生產壓力大，該部加大對環保的來水監測。要求各班組嚴格計量監測，嚴格控制化工藥劑消耗，納入成本經濟責任制考核內容，確保在出水合格的前提下最大限度降低污水處理成本。實現成本控制能力的提高。

（汪聲君）

塔采一廠分類管理密織井控“防護墻”

[中國石化新聞網]2013年西北油田分公司塔河采油一廠采油二隊井控管理緊緊圍繞“提高技能、預防為主、及時發現、正確處置”這一主題，通過實施油井分類管理，提升員工井控技能水平、增強基層技改發明化解井控風險的動力，密織了一張保障增油上產的井控“防護墻”。

7月8日，在局、分公司開展的為期4天的井控安全專項大檢查中，采油二隊綜合得分第一，榮獲第三季度“井控管理優勝單位”榮譽稱號。

“都這樣管理井站，那我們的工作就輕松了”。

當天，相繼檢查了采油二隊管理的S61、TK404等5口油井，檢查組成員對現場的崗位風險識別卡、目視化建設、里程碑管理等井控措施印象深刻，連聲贊嘆。

今年采油二隊加強對油氣井實行分類別、針對性管理。根據高產油氣井、抽噴井、摻稀流程、注水拌水井和稠油井等5大類型油氣井的井控要求，精細現場管理和監督檢查。詳細制定管理辦法，各組室按照相應任務，落實工作標準，確保責任到部門、到個人，一點不漏地對自己負責的屬地范圍進行井控安全風險防控。

按照要求，該隊嚴格執行《異常井壓力異常管理標準》和《采油二隊井控坐崗制度》，隊領導扎住在現場監督安全生產。5月份TK404實施注氣三次采油作業，由于注氣壓力非常高，副隊長在該井場連續蹲守10多天。前期TK263井表套與采油樹絲扣連接處，出現滲漏，細心的巡井人員第一時間上報險情，使該隊及時組織人員注脂堵漏化解險情。上半年該隊共發現并解決井控問題91項，實現了井站生產安全平穩。

該隊井控管理強化“班前安全會、井控經驗分享、井控風險識別”三保險，以“常教育、常培訓、常檢查、常交流、常演練”為抓手，積極應對可能發生的各類事件。