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關鍵詞：企業價值 經濟增加值 財務管理

中圖分類號：F234

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）03-160-02

從財務管理的角度來看，企業價值是企業未來現金流量的現值，產生未來的現金流入是其主要特征，將產生的現金流采用的一定的折現方法折現到當現的價值，即為企業價值。之所以以企業價值最大化作為財務管理的目標，是因其與其它目標相比具有這幾個方面的優點：考慮報酬取得的時間、考慮風險與報酬的關系、克服企業的短期行為等等。

一、財務戰略：企業價值創造的定位

企業價值最大化就是為公司的股東創造最大化的財富，也是財務管理的根本目的，可以用經濟附加值EVA這個指標來衡量，EVA=（凈資產收益率-加權平均資本成本）*資本總額。從這個公式可以看出，提高資產的收益率或降低加權平均資本成本，都可以增加經濟附加值，從而增加企業價值，財務戰略是指為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內部有效地管理與運用這些資本的方略。財務戰略與企業戰略密不可分，財務戰略可分為：擴張型、穩健型、防御型財務戰略，不同的財務戰略形成的資本結構就不同，加權平均資本成本也就不同，最終產生經濟增加值也不一樣。

二、全面預算管理：企業價值創造的平臺

預算管理是國內外大部分企業所普遍采用的一種管理模式，全面預算包括業務預算、資本預算和財務預算，全面預算管理成為企業價值管理的平臺，是因為這是一種管理成本最低的方式，同時也因為它還是一種協調各方利益最直接的管理模式，更因為它是一種基于戰略之下的業務管理機制，它與企業的價值管理高度融為一體。這種以人為本、責權利關系明確的管理模式，極大地調動了各責任部門、具體責任人的創造性和積極性，進一步優化資源配置，以至最終為實現企業戰略目標奠定了堅實的基礎。傳統的觀點認為預算管理只是預算編制、執行和考核中形成的最大數據和表格的組合，功能與傳統的計劃無異，現在較權威的觀點認為，預算管理是將企業內部各項經濟活動的決策目標與其資源配置規劃加以優化并控制實施的內部計劃活動和過程。它是一種以數量形式表現的計劃，體現一定期間企業經營活動的各項指標及資源配置情況，它是經營決策的具體化，又是控制經營活動的依據。企業高層在作出決策以實現價值最大化管理目標后，通常會通過預算管理其價值的實現過程，以對每項業務進行預算管理并使其結果與企業的價值最大化目標相符。

三、內控和風險管理：企業價值創造的保障

內部控制是為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規的遵守，由管理當局和其他人員設計和執行的政策和程序，是一個過程，用于戰略制定，貫穿于整個企業的所有層級和單位，旨在識別影響組織的事件并在組織的風險偏好內管理風險，合理保證實現各類目標。控制活動確保管理階層的指令得到執行，包括授權和批準、職責分工、恰當的憑證和記錄、對資產和記錄的實物控制、獨立的檢查和評價。對整個風險管理和內部控制的過程也必須實施恰當的監督，通過監督活動對其加以修正。風險管理與內部控制是一種管理理念和文化，是完善決策機制的必然選擇，通過對業務流程中的控制點、監督方法、風險管理措施的明確，為企業防范戰略風險、經營風險、財務風險和法規風險提供了制度性約束，是企業減少和杜絕影響財務報告的不利事項，確保股東權益不受侵害，實現價值最大化的根本性保障。

四、成本管理：企業價值創造的基礎

企業取得競爭優勢的策略之一是實現成本領先，企業的產品成本，包括產品開發與設計過程的成本，也包括產品生產過程的成本，還包括銷售、消費過程的成本。成本管理是企業價值管理中重要的環節，其主要目的是通過基礎的成本信息為企業建立成本盈利模型，以識別有效產品、有效客戶和有效競爭領域，從而使得對每一項業務的收益和成本的對比分析變得更加匹配、更加科學，也使得對企業整體的投資回報與加權資本成本的比較更具有價值，最終實現成本領先等競爭策略。要實現成本管理的這些目的，依靠傳統的成本管理理念和方法已經很難實現，目標成本法、作業成本管理以及差異分析，成為強化企業成本管理的理想選擇，它是基于企業業務流程的分析，按照成本動因區分增值和非增值作業，按照業務環節對所耗用資源與價值的分析，通過改進企業現行成本核算系統，確定不同作業環節和作業流程中的成本，為企業的經營決策、流程改進、成本控制、業績衡量、價值管理等提供基礎性支持。

五、業績評價：企業價值創造成果的衡量

企業價值管理的結果如何進行評價，評價的過程實際上是對企業戰略和管理過程的重新審視。傳統的業績評價重點在財務方面，而基于戰略的業績評價強調公司價值的增值程度，它既考慮短期財務結果，更注重長期競爭優勢的培植。因此，戰略業績評價不是就事論事，而是使用以價值管理為導向的評價體系。目前世界上領先企業的業績評價體系，大致上可以分三類：（1）在傳統財管指標基礎上的評價體系，現多采用預算管理，（2）以EVA為代表的評價體系，（3）以平衡計分卡為代表的業績評價體系。這三個系統各有所長，如果能夠取長補短，是完善企業業績管理的最好結果。在企業的薪酬體系中就采用EVA，通過該指標的動態觀察，分析企業價值創造的貢獻程度；在企業的日常業績評價中采用平衡計分卡，且平衡計分卡中的財務指標主要采用EVA；而預算則強調以EVA為起點，實施業績管理的過程化控制和企業業績的整體控制。最終，建立起以創造企業價值最大化為核心，以預算管理為業績控制平臺，平衡企業財務、顧客、內部經營管理和學習與成長四方面因素的綜合業績管理體系。

從某種意義上講，企業價值應包括經濟價值與社會價值，目前只能對經濟價值作出估量，計算社會價值的研究方法有待深入，但這一目標無疑更具有科學性。企業價值最大化目標不僅考慮企業所有者的利益，同時也兼顧其他相關方的利益，企業價值最大化應該是財務管理乃至企業生產經營的目標。

參考文獻：

1.加布里埃爾?哈瓦維尼，克勞德?維埃里著.胡玉明，江偉譯.經理人財務管理如何創造價值.中國人民大學出版社，2008

2.杜杰著.創造價值的會計與財務.機械工業出版社，2006

3.顧偉忠著.財務管理原理與應用：基于企業價值的提升.社會科學文獻出版社，2011

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【關鍵詞】銀行業 財務 價值創造

作為銀行系統重要的基礎職能部門，財務工作始終貫穿于經營管理中的每一個細節，參與了每一個重大決策，可以說，財務工作在經營管理中具有極其重要的意義。防范經營風險，加強銀行財務在經營中的基礎、核心、樞紐作用，確保穩健經營和企業價值最大化，是歷年來各家商業銀行對財務工作不變的要求。如何認識和評價財務工作在參與整個經營管理過程體現的價值和取得的成績，不斷強化業已形成的責權分明、相互制約的內部管理體制，是銀行業財務工作得以不斷發揮更高效作用的重要課題。

一、工作現狀闡述

在各家商業銀行中，財務部是計劃、財務工作的綜合管理部門，主要負責組織編制和調整年度綜合經營計劃并部署實施，擬定財務政策、財務資源配置方案，編制全行財務預算，負責全行財務收支的統一管理和各項財務支出及損失處置的控制、本級財務管理、組織實施管理會計、資本和資本性支出管理、集中采購等工作。

當前，面對內外部復雜的經營環境和日益激烈的同業競爭，財務工作要順應形勢，堅決當好戰略的執行者、銀行的管家、領導的參謀，在應對變化、參與同業競爭中實現新發展。

（一）綜合經營計劃的制定、監測

年初計劃是全年經營工作的“戰旗”，對經營的方向具有指導意義。在整個過程中，財務會計部的主動性非常關鍵，與上級、業務條線充分溝通與協調，確保計劃的科學性，根據形勢發展和環境變化，加大政策研究和爭取力度，努力為經營提供強有力的政策支持。

在經營過程中，要加強對經營情況的跟進及時監測和通報，一方面可不斷發現經營過程中與同業間的差距，另一方面及時發現和修正與經營導向偏離的現象。

（二）資源配置，激勵考核

主要指人力費用和非人力費用的配置。

1.人力費用

結合經營計劃的分解，制定責權利相匹配的考核機制。績效考核辦法，傳導的是經營導向和政策，是明確工作重點和工作方向的風向標。按照各家商業銀行都已形成的各自的考核模式，基本適應當前“以客戶為中心”經營理念的要求，但在很多方面也存在一定的問題，在第二部分中會進一步進行闡述。

2.非人力費用

強化全面預算執行監控，實施預算動態跟蹤及過程控制，及時開展預算分析評價。

一是關注預算的統籌平衡和合理安排，強化執行剛性。深化全面預算管理，提高預算前瞻性和預見性，細化部門預算，發揮預算管理龍頭作用，加強可控費用歸口預算管理，增強預算調控力和執行力。

二是推進全面成本管理，深入分析費用支出項目的必要性、真實性和合理性，對重大支出項目應做出全面、科學的投入產出分析，不斷提升精細化管理水平。

（三）業務分析，政策傳導

及時跟進對各項業務，包括內部管理方面問題的分析，針對外部經營環境和政策變化，及時分析、研究、解決各項經營指標在計劃執行中出現的問題。及時與上級部門溝通和請教，不斷深入對上級部門考核導向的清晰認識，確保完成全年經營考核指標。

二、亟待解決的問題

在經營環境的不斷變化中，經營目標不斷提高的督促下，銀行業財務部做了許多卓有成效的工作，為業務發展和考核評價做出了重要的貢獻，但仍存在一些問題。

(一)學習不深入，執行力不到位

計劃財務工作的特點就是機動性，隨著經營環境、經營目標的變化和要求不斷跟進各項分析并提出建議及方案，這對員工的知識涉獵面、業務能力及溝通表達能力等綜合水平要求較高。就目前情況來看，加強制度和辦法學習是首要關鍵，在對本職崗位職能、職責有全面認識的基礎上，不斷提升自身綜合素質，是迫在眉睫的當務之急。

執行力不強是又一亟待解決的問題。主要體現在，對階段性工作沒有勇于承擔的責任心和主動性，這也是對部門工作不熟悉的表現。平日只關注本職工作的一小部分，學習不主動，不積極。

(二)各項工作缺乏系統性和有效性

一方面由于分工的不明確，工作交叉較少，互相學習的主動性不強，雖在一個部門但對彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏監督和探討機制，僅憑一己之力，很難做出切實有效的分析和各項工作建議。對深入分析問題和監測就顯乏力了，工作出現了斷層。

(三)職能發揮不夠，沒有做到未雨綢繆

各項工作的實施普遍存在著重事后檢查、輕事前防范的問題。尤其是考核辦法的制定，都是在制定后的實施過程中發現問題，再改進。缺乏事前論證，或者事前論證不夠充分，流于形式，未能將可能出現的不合理情況考慮在內進行模測。

(四)缺乏評價指標

財務工作人員，相對來說成就感比較少，日常工作中，每一個人都覺得自己做了很多工作，但很難像經營部門人員或者一線營銷人員那樣，展示出自己的業績，但是這并不意味著財會工作毫無價值，相反，能夠在默默無聞的平凡工作中充分發揮自己的專業才能和智慧，更加能夠體現出個人的主人翁精神的高貴品質。但是，同樣體現出了一個問題，靈活的工作要求和階段性的工作方案，造成的對財務人員的評價標準的主觀性較重，工作成效的評價因人而異，很難形成量化的評價體系。這不但不利于激勵員工主動承擔工作的積極性，也無法從考核機制上促進員工不斷進步和加強自身素質的提高的自覺性。

三、總結及建議

(一)引起重視，組織學習，加強計財工作隊伍建設

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關鍵詞：旅游企業；財務管理；價值；增值

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.11.26 文章編號：1672-3309（2011）11-58-02

在我國旅游產業整體發展的背景下，旅游企業的財務管理活動多是圍繞各項收入與利潤的增長開展，而相對忽略了資本的實際利用效率及其在促進企業發展中的作用和意義。在新的社會經濟形勢下，國內旅游企業之間的競爭日趨激烈，如何進一步體現財務管理在旅游企業中的價值增值，將直接關系到企業的長期生存與發展以及企業綜合競爭力的提升等關鍵問題，必須引起國內旅游企業和從業者的高度重視。

一、我國旅游企業的財務管理現狀分析

目前，我國的旅游企業總體呈現出良好的發展趨勢，但是所面臨的競爭也日趨激烈，這就要求旅游企業必須通過加強自身管理，實現綜合實力與競爭力的不斷提升，其中財務管理是不容忽視的項目之一。但是由于受到傳統理念、方式、方法的影響，國內旅游企業在財務管理工作中存在一定的弊端和問題，主要表現在以下兩個方面：

（一）缺乏科學的財務管理行為

雖然我國已經進入會計電算化時代，但是部分旅游企業仍然存在財務管理行為滯后的問題，難以達到預期的管理效果。例如：在旅游企業的資金管理、內部控制、財務分析與審核等方面，相關管理制度的制定與實施無法滿足企業發展的實際需求，從而嚴重制約企業的未來發展。由此可見，缺乏科學的財務管理行為必須引起重視，也極有可能影響到旅游企業財務管理活動的實際價值。

（二）各項費用的開支缺乏合理性

在國內部分旅游產業的財務管理中缺乏長遠的目光，片面重視短期經濟效益，當企業賬面中稍有資金積累時，就無計劃進行非生產、非營利性開支，這必然導致企業出現流動資金短缺的問題，甚至有可能滋生企業高層管理者的問題的發生。總之，各項費用的開支缺乏合理性，是影響旅游企業財務管理活動價值增值的主要因素。

二、如何體現財務管理在旅游企業中的價值增值

在新的市場經濟形勢下，國內旅游企業必須注重財務管理活動的深入研究，并且采取有效的途徑和措施，進一步體現其在促進企業發展中的價值增值，這是國內旅游企業共同面臨的關鍵性研究課題之一。

（一）以價值創造為核心，重新設計旅游企業的財務管理程序

1、價值規劃。在旅游企業的財務管理活動中，應堅持以價值理念為基礎，合理進行各項財務管理活動的計劃與分析，并且對企業現有的各項業務進行科學的評估，以確定各項業務在未來一段時期內有可能創造的經濟價值。同時，旅游企業財務管理的價值規劃中，要合理設定關鍵的價值標準，并且在企業內部形成良好的價值增值氛圍。

2、價值控制。在旅游企業財務管理活動的設計中，要堅持以價值創造為中心，根據價值衡量的理論基礎進行預算體系的編制，并且根據價值控制的相關標準進行各項財務控制活動。在現代旅游企業的財務管理中，加強價值控制是實現企業戰略財務管理目標的主要途徑。

3、價值評價。在完成旅游企業財務管理活動設計方案的評估后，企業高層領導應協同財務部門共同進行管理程序的重新設計，其核心思想就是如何為企業創造更大的價值，并進行員工薪酬方案與業績評價方案的設計。

（二）實施全面預算管理，強化資本分配

在旅游企業的財務管理中，實施全面預算管理對于強化資本分配，服務企業的價值管理目標具有重要的意義和作用。針對國內旅游企業在預算管理中普遍存在的弊端與問題，應從以下兩方面進行改革與完善：

1、旅游企業財務部門在進行預算管理方案的編制時，必須適時引入戰略發展思維，將預算管理與企業戰略發展目標有機結合，從而增強預算管理的深度和廣度，更好地發揮其潛在的價值。

2、在旅游企業的全面預算管理中，要突出集成化管理的特征，即要將全面預算管理工作推向“全面、全額、全員”發展的方向，企業全體人員都要明確預算管理的機制、模式與目標，并且加強預算管理的事前防范、事中控制與事后監督。

（三）在財務管理活動的全過程實現價值創造

旅游企業的財務管理活動主要包括：籌資、投資、經營等項目，其中投資與旅游企業的財務管理活動包括投資、籌資以及經營活動，其中投資與經營活動是旅游企業實現價值創造的關鍵環節。在旅游企業的籌(下轉49頁)(上接58頁)資活動中，要全面分析自身的資本結構，并且選取資金成本最低的相應籌資方式；在旅游企業進行相關項目的投資活動時，必須嚴格遵循“凈現值”法則，只有當企業未來一段時期內的現金流量凈現值大于零，才可以進行投資活動的籌劃；在旅游企業的經營活動中，一定要將價值鏈管理、競爭戰略與企業的長期價值驅動要素相結合，從而不斷優化企業的財務管理模式，為企業創造更大的經濟價值和社會價值。

（四）合理利潤進行分配，調動各層次人員積極性

在現代旅游企業的財務管理活動中，利潤分配具有重要的杠桿作用，即通過利潤的合理分配，有利于調節旅游企業與社會相關經濟組織的關系，也有利于調動企業內部的良好工作氛圍。在我國的社會主義市場經濟環境下，如何更為合理的進行利潤分配，更好地發揮其所具有的經濟杠桿作用，是財務部門和工作者面臨的重要挑戰，也要引起企業高層管理者的高度重視，加強各單位、部門之間的組織與協調。

三、結束語

綜上所述，在我國旅游企業的財務管理活動中，必須順應經濟社會的發展潮流，及時轉變管理理念與模式，進而才能在加強財務管理效率和質量的基礎上，進一步體現其在旅游企業發展中的價值增值。

參考文獻：

[1] 毛蘭.價值管理下企業價值最大化財務目標選擇的探討[J].企業導報，2010，(01)：39-41.

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【關鍵詞】財務管理戰略；新思維；活動的開展

1.財務管理戰略一般思維：謀求企業資金均衡流動

對于什么是財務管理戰略（以下簡稱財務戰略），財務戰略的本質是什么？國內理論界研究的時間并不長，也未形成一個統一的定義。從既有的研究成果看，大多基于資金運動理論來闡述財務管理和財務戰略。國內權威教科書大多認為財務管理是對資金運動的管理，包括如何獲取資金（融資）、如何使用資金（對外投資、固定資產投資、營運資本投資等）以及如何分配收益等環節的管理。為此，很多學者順理成章地將財務戰略界定為關于資金長期均衡流動的戰略性決策行為：即日常財務管理側重研究資金的短期決策，追求資金鏈的短期平衡；財務戰略側重研究資金的長期決策，追求資金鏈的長期平衡。傳統的研究觀點都是以資金管理為中心界定財務戰略，具有一定的局限性。

1.1從內涵上講，偏離了企業管理和財務管理的目標

資金的均衡有效流動是企業生存的前提和發展的基礎，一個企業保證其資金鏈不斷裂是財務管理者要做的首要工作。但是，資金的均衡并不保證企業是在不斷發展和增值的，一個在資金上“以收抵支，收支平衡”企業的資本可能并不增加，因為這個企業的經營不一定創造了利潤，特別是經濟利潤。“現金”和“利潤”是兩個相互關聯又迥然不同的兩個概念，現金平衡是企業生存的前提，創造利潤是企業發展的標志。企業的風險在現金，而企業的能力在利潤，一個企業只有不斷地創造利潤，其現金的獲取才有最長遠的保障，企業的價值才會不斷的增值。因此，財務戰略作為對一個企業財務管理的長遠的戰略性的謀劃，其追求的應是提升企業的價值創造能力，而不僅僅是資金的長期均衡。即資金長期均衡有效地流動是企業價值最大化的必要條件而非充分條件，因此，將其作為財務戰略的本質，偏離了企業和財務管理的最終目標。

1.2從外延上講，不能反映財務管理的全貌

眾所周知，籌資、投資、分配等資金管理是財務管理的主要工作，但并非全部。一個企業的財務管理除了考慮如何獲取和配置財務資源（這里主要指現金），還有許多事情要做。如應考慮財權的配置和財務關系的協調：財權配置既包括在法人治理層面（股東會、董事會、監事會和經理層）的財權分配，也包括企業集團中母子公司之間、總分公司之間財權的分配；財務關系的協調除了企業內部因財權分配應建立起一套激勵約束機制外，還包括企業與外部利益相關方財務關系的協調。財權配置和財務關系的協調就是要建立一套財務治理機制，包括內部財務治理和外部財務治理。

2.財務管理戰略新思維：謀求企業價值的持續提升

（1）創造企業價值。即財務活動直接增加企業價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰略導向且凈現值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業整體稅負；通過開展預算管理整合企業資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業成本管理等成本管理活動降低和控制企業成本費用等等。

（2）支持企業價值。即財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業創造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。

（3）保持企業價值。即財務活動在直接和間接創造企業價值的同時，也要保持既有的企業價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等業務循環的關鍵環節，提供財務支持的同時進行財務監督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。

3.財務管理戰略活動的開展

3.1財務管理戰略活動的內容

（1）現金視角下的財務戰略—現金管理戰略。即一般思維下的財務戰略，是為了資金長期均衡流動而實施的融資、投資、資產運營、收益分配、稅收籌劃等戰略行為，主要是從戰略上解決如何獲取現金資源，如何使用和分配現金資源，是創造企業價值的主體戰略。

（2）信息視角下的財務戰略—會計管理戰略。包括會計組織和人才建設，會計核算，會計政策和制度管理，會計信息管理等戰略行為。會計管理戰略主要是為了解決財務會計信息合理的生成、分析、使用、傳遞和披露，是支持企業價值的主體戰略。

（3）契約視角下的財務戰略—財務治理戰略。包括財權的配置和財務關系的協調，宏觀層面是指各利益相關者之間財權的配置和財務關系的協調，微觀層面是指總部與分部之間，母公司與子公司之間在財務組織與人員安排、資金管理、預算目標確定、績效考評、會計政策制定、會計信息使用、內外部審計等財權配置和財務關系的協調。

3.2財務戰略的制定和開展必須考慮的主要因素

（1）適應企業內外部環境。戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。

（2）匹配企業發展戰略。一個企業不同的發展戰略就會引發不同的財務行為，財務管理戰略作為企業總體發展戰略下的分戰略，必須匹配和支撐總體戰略的需要。這樣才會形成戰略向心力和戰略合力，驅動朝著既定的目標前進。

（3）基于企業財務管理現狀出發。財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。

3.3財務管理戰略開展的一般流程

（1）開展財務戰略環境分析。對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。

（2）評估企業財務管理現狀。系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。

（3）明確財務戰略的總體定位。通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。

（4）系統規劃財務管理戰略行為。在財務戰略總目標的指導下，從財務治理、會計管理、現金管理、控制管理角度系統的規劃企業的財務管理行為，這是制定財務管理戰略的主體。

（5）梳理關鍵財務戰略。企業的人力、物力、時間、資金等資源總是有限的，矛盾也總是有主要和次要之分的。因此企業應從眾多的財務戰略行為中梳理出對企業來說最關鍵、重要、緊迫的戰略，以進行重點關注、優先實施。

（6）財務管理戰略實施。企業在系統規劃自己的財務管理戰略活動并梳理出關鍵財務戰略后，應制定財務戰略實施計劃，分階段進行戰術細化和落實。 [科]

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    當所有權和經營權合二為一的時候,就是非常好的激勵和約束機制。但是企業稍微大一點,就會產生所有權和經營權分離。國有企業的毛病不僅僅是國有企業獨有,民營企業和外資企業也存在,只要存在所有權和經營權分離就必然產生這個矛盾,這也叫大企業病,這就需要設計一個激勵和約束機制,加大某些行為的成本。

    很多企業缺乏激勵和約束機制,這違反了管理的最基本原則。至于怎么建立激勵和約束機制,邏輯和完成模式很簡單,清楚企業給了多少資源,資源的產出有多大,就可以確定該怎么給予獎勵。這一過程的完成都是財務管理的責任,企業的追求和企業價值都是財務配合完成的。企業追求價值最大化的時候,財務管理就是追求財務最大化;當企業追求利益相關者價值最大化的時候,財務同樣要追求利益相關者價值最大化。企業就是要賺錢,并控制分析所謂的可持續發展,表現為不斷地賺錢。

    財務管理和市場戰略、市場政策又有什么關系?我以自己的親身經歷來說明。華潤到安徽并購安徽啤酒的時候,后者占合肥市場60%的份額,華潤則只有20%,安徽啤酒的高層就提出寧可讓利不讓市場。我作為華潤的顧問向他們傳達了一個概念,那就是市場只有強者沒有遲到者。另外一個案例是我們前兩天公布的一個由中國企業聯合會評出的管理咨詢精品案例,這家公司一個簡單的機構設計行為,得了5000萬的退稅。

    總結一下,財務提升企業價值主要體現在三大方面:

    一、創造企業價值的活動,包括稅收籌劃、集中化管理(尤其是資金)、盈余管理、融資管理、投資并購、成本控制等;

    二、支持企業價值的活動,包括全面預算管理、財務流程再造、運營資本管理、利潤管理、績效管理、薪酬管理、風險管理等;

    三、保持企業價值的活動,包括財務管理系統建設、會計管理、會計信息管理、會計制度與組織管理等。

    開展財務管理提升企業價值活動

    財務雖然不能代替生產經營,但能提升企業價值。這需要明確財務管理的地位,建立以“財務管理(非財務部門)”為核心的企業管理模式。還要加快財務管理工作的轉型,促使財務管理從核算型和收益管理型向風險控制型轉變,做到能夠分析企業內外風險,制定風險控制預案,主導生產經營活動,實施價值鏈管理,支持領導決策。

    企業要追求利益相關者最大化收益,就要滿足債權人、出資人、經營高管人員和經營員工的利益,滿足客戶供應商利益……平衡利益矛盾從兩方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。

    從這個角度去理解財務管理提升企業價值的行為,得出這樣的結論:財務管理創造企業價值,資金的集中管理、營運管理、融資管理、成本購置都是創造企業價值,有關財務的這些活動加起來叫提升企業財務管理的活動。

    開展財務管理提升企業價值活動應包括以下方面:成本管理、稅收籌劃,全面預算管理、績效薪酬管理,融資、投資、利潤管理,共享服務、集中管理、財務流程再造,財務戰略管理、企業風險管理……

    創造價值的活動也可以套用木桶理論,木桶板的高低決定創造價值的高低,最短的板決定了你的價值;保持企業價值的活動,則像水桶的底一樣,沒有它就沒辦法成功,企業成立首先就需要財務做運行的基本保證。支持企業價值的活動相當于木桶上的一個箍,有了箍水不會流失,而且增加了它的安全性,這就是財務管理提升企業價值。

    提供個性化財務管理培訓

    在財務管理培訓業中,重要的問題是財務怎么參與管理,讓財務在財務管理過程當中去創造企業的價值。我有這樣幾個認識:

    第一,不要動不動做法定會計培訓,企業關注的是管理會計的培訓,是財務管理提升價值的培訓,從經濟的角度、從管理的角度來解決財務在企業管理過程當中發揮作用的培訓。

    第二,一對一的內訓效果更好。每個企業都有自身的特點,應該針對企業做個性化的培訓。

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關鍵詞：價值創造；財務管理轉型；信息化建設

2014年，為了全面推進管理會計的體系建設進程，保證中國特色管理會計能夠實現更好的發展，財政部門引發了關于建設管理會計體系的指導意見，促使企業財務工作開始朝著價值創造型的管理會計實現轉型。在這種形式下，以往財務工作已經不能夠適應快速發展的要求，需要及時的進行創新，促使企業利益實現最大化。因此，有必要對在這種背景下的財務信息化建設進行研究和分析，制定出切實可行的建設建議，保證財務管理工作能夠真正發揮出作用，為企業實現健康發展提供支持。價值創造型財務管理概述價值創造型的企業財務管理，是企業實施價值管理工作體系中的一個分支，總體來看，財務管理創造價值主要可以體現在以下幾個方面：一，直接創造的價值，具體可以體現在財務管理工作中的價格管理、成本管理、爭取政府補貼等活動中。二，間接的創造價值主要體現在財務管理活動，參與企業的投資決策、經營決策以及對經營過程的監督與控制工作。三，保證企業的實際價值不受到損失，其從本質上看也是間接創造價值的一種。如財務管理工作中的內控管理、風險管理以及績效考核工作中。

財務管理發揮價值創造作用的實際路徑和工具

1.從活動內容分析想要幫助企業創造價值或者是實現價值的增長，需要提升企業的自由現金流量情況，其中包含提升企業投入資本的收益情況、保證投入的資本超過平均成本、提升資本的增長率等，并且要降低企業的平均成本，其中包含對個別資本成本進行降低、對資本結構進行優化等，此外，還需要保證企業在很長一段時間內具備一定的競爭優勢。將這些理念應用在實際的財務管理工作中，保證企業實現價值增長的具體路徑主要有以下幾種：一，從各種融資活動的角度分析，需要通過降低融資的成本，對融資結構進行優化，保證對自有資金、負債資金進行合理的分配，以此保證能夠降低企業的平均成本。同時，需要按照企業自身的經營性質，提升對于籌集資金的使用效率，方式可以是運用在投資中或者是企業實際運營過程中。二，從投資管理的角度分析，企業主要可以集中在增加投資的方面，需要保證追加投資的收益情況要比當前平均成本更高。三，從資本管理的角度分析，需要提升對于企業資金的利用效率，降低資金的閑置率，以此保證能夠將資金轉向收益率更好的模塊中。四，從成本管理的角度出發，降低企業的成本，提升資金的實際使用效率，在目標上是一致的。

2.從財務管理分支角度分析在傳統的財務管理工具支持下，根據企業價值的實際驅動因素，財務管理工具主要可以分為以下幾種：一，控制工具主要包括全面預算、投資決策、經營預測、基礎管理、盈利管理、成本管理等。其中全面預算能夠將企業的各個運行環節聯系在一起，不僅包含所有的關鍵性問題，同時也可以保證企業在戰略目標的正確引導下，更加順利有序的開展財務管理相關工作；全面預算主要包含對業務活動的平臺進行完善、制定反饋機制、完善執行分析相關機制、全面適合的預算信息系統，創建出具備一定特色的全面預算管理文化；經營預測主要是指通過分析企業現有的實際經濟條件、企業歷史的相關資料，使用專門的方式，對企業未來經營趨勢、情況進行預計和測算；投資決策主要是指通過相對比較完善的相關評價模型以及數據支持系統，配合合理有效的評價流程，真正提升投資的收益率。成本管理主要是指企業對成本，實施生命周期形式的管理，重點關注對成本的實際控制，而標準的成本管理是指對企業制定的項目耗費標準進行指導，并且針對差異建立起合理有效的分析機制，完善考核體系，通過標準成本對成本價值進行分析，促使業務流程能夠實現標準化、精細化。二，評價工具主要有EVA驅動相關體系、平衡計分卡。其中EVA是對企業經營業績進行評價中權重最高的一項，在該工具的支持下，主要是針對驅動因素進行研究，完善業績相關考核體系，編制出驅動路徑的實際預算表，并且與平衡計分卡有效結合在一起，創建出具備綜合價值創造的全新管理體系。在這個體系中，通過對驅動因素進行分解，可以保證企業找到關鍵點，提升企業在價值創造方面的能力。三，輸出工具也就是企業內部的報告，有效的內部報告相關制度，能夠真正提升財務信息在企業制定管理決策中的有效性，在價值創造性的財務管理模式中，盈利結構表、EVA驅動路徑表是整個內部報告的重要組成內容。準確、科學的內部報告可以幫助企業的決策者真正發現在經營管理中存在的問題，保證其能夠針對性的制定策略，真正將問題解決，為決策層提供更加準確的信息支持。

價值創造型財務管理轉型下的財務信息化建設相關策略

1.延伸財務信息系統，構建全過程內控體系對于財務系統來說，在傳統的印象中，一般會將其局限在會計核算系統中，因此，在全新的轉型背景下，基于財務的信息化建設，保證對財務信息系統的范圍進行延伸，并且與財務管理工作結合在一起，真正實現全過程的財務管理。由于管理會計工作中，主要是將核算管理、預算管理、管理分析等各種方式，對企業的內部控制管理工作進行完善，以此保證能夠為管理者提供更多有價值的信息，為管理者制定各種決策提供支持。因此，在開展信息化建設工作的過程中，需要保證系統涵蓋多個系統，如核算系統、成本費用管理系統以及預算管理系統等，為實現全過程的財務管理提供支持。

2.打破傳統系統限制，實現業財的有效融合一般情況下，財務系統與業務系統需要由企業內部不同的管理部門帶頭進行建設，因此在實際的信息化建設過程中，由于沒有統一有效的協調與溝通，各個系統之間無法真正實現連通。在這種情況下，財務信息相關系統就會成為一座“孤島”，無法與各種業務數據真正結合在一起，不僅影響了信息的共享效率，同時也影響了財務管理工作更加準確、有效的開展。而管理會計主要強調的就是業財融合，因此，在轉型的全新背景下，需要建立起保證業財實現一體化的相關信息系統，真正打通業務系統、財務系統二者之間的溝通渠道，實現數據的連通。以此保證財務數據在分析的過程中，能夠與業務實際情況結合在一起，保證分析工作變得更加精細化，提升分析結果的真實性和可行性，真正發揮出管理會計在企業財務管理工作中的實際作用，為企業實現更好的發展提供支持。

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關鍵詞：變則通 繁榮 財務通則

中國是一個擁有五千年璀璨文化的文明古國，在源遠流長的歷史文化中，會計文化與中國古代經濟并駕齊驅，開創了中國古代經濟獨領千年的歷史局面。相比較而言，《企業財務通則》誕生的時間較晚，二十三歲的年輪或許只是歷史長河中的一個瞬間，然而其對經濟社會的發展卻功不可沒，永載史冊，在會計文化中留下了濃墨重彩的印跡。

懸衡而知平，設規而知圓。改革開放以來，隨著生產力的不斷發展，計劃經濟大唱“獨角戲”的年代已經一去不復返，市場經濟已作為主角登上經濟大舞臺，與此同時，我國現代企業發展異軍突起，它們在各行各業沖出重圍，各領，如今已然各具特色，促進了社會主義市場經濟的繁榮與穩定。這些成就的取得得益于我國不斷完善的現代企業制度以及與之密切相關的企業財務制度體系，這些制度和體系為規范企業財務行為，保護企業及其相關方的合法權益發揮了重要作用。

縱觀歷史長河，追尋《財務通則》的足跡，我國《企業財務通則》大致經歷了兩個重要發展階段。

第一階段（1993年-2006年）：1993年是中國從計劃經濟舊體制向市場經濟新體制轉軌之年，在“計劃軌”與“市場軌”雙軌并存的時期內，宏觀調控初見成效，經濟秩序過亂局面有所改觀，經濟環境由緊轉松，企業搶抓機遇，上項目，求速度，熱情高，市場經濟相關政策法規進入打基礎、構框架階段。為適應我國市場經濟的發展需要，規范企業財務行為，利于企業公平競爭，加強財務管理和經濟核算，這一年7月1日起我國施行《企業財務通則》，在涉及企業資金籌集、流動資產、固定資產、無形資產、對外投資、成本和費用等方面做出了詳細規定，奠定了企業財務管理的基礎，為企業提高財務管理水平提供了重要指南。該階段的《企業財務通則》側重于規范基礎的企業財務管理活動。

第二階段（2007年至今）：2007年，中國經濟發展呈現出二元經濟結構，過熱與過冷現象并存，固定資產投資增速有所降低，消費和物價漲幅保持平衡，地方政府投資沖動性仍然較強，銀行體系流動性過剩增加，經濟增長對環境壓力增大。伴隨和諧社會目標的確定，經濟政策的適度調整，為加強企業財務管理，保護企業及其相關方的利益，推進現代企業制度建設，2007年1月1日起我國施行新的《企業財務通則》，修訂后的《通則》在財政、企業、政府投資等財政性資金的財務處理政策、企業職工福利財務制度、規范職工激勵制度、強化企業風險控制、財務分析及財務信息化等方面進行了改革，明確了行政部門、投資者、經營者等各方多元化的財務管理職責，增強了企業財務管理意識，實現了財務管理的中級管理。

時光荏苒，歲月如梭，改革開放的步伐又向前邁進了十年，當前我國經濟發展呈現出“新常態”，經濟增長由高速轉為中高速，進入平穩可控的運行區間，在內需回落、外需疲軟的合力作用下，經濟下行壓力明顯，然而在困難、挑戰和風險面前，我國經濟發展仍處于大有作為的重要戰略機遇期，經濟發展方式和經濟結構面臨優化升級，由要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。因此，經濟“新常態”正在為和平崛起的中國擁抱新經濟體系創造歷史性發展機遇。身處“新常態”下的《企業財務通則》同樣也是機遇與挑戰并存，所謂識大勢才能謀大事，現行財務制度體系的完善必須建立在認識新常態，適應新常態，引領新常態的基礎之上，否則就是空中樓閣的頂層設計，不接地氣。金無足赤，我們以企業財務管理面臨的實際問題為出發點，立足于“變則通”的完善更新思想，認為現行《通則》在規范企業財務行為，推進現代企業制度建設中適應“新常態”尚存欠缺。

第一，僅有科學的世界觀，缺乏彰顯目標達成的方法論。新舊《通則》先后成功實施對各類企業財務行為予以規范化，維護了國家及相關各方權益，推動了企業與經濟社會發展，構建了較為科學的理論體系，然而并沒有指出實現《通則》落地的合理途徑，究其原因是具有中國特色的社會主義市場經濟體制決定了我們的財務體系建設需要摸著石頭過河。新舊《通則》對財務管理六要素（資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、信息管理、財務監督）給予了科學合理的闡述，涵蓋了企業自成立至清算的全過程財務管理體系，但對于六要素如何相互作用達成財務管理目標沒有提出切實可行的思路方法。

第二，僅有清晰的概念和定義，缺乏彰顯與時俱進的財務核心職能。新舊《通則》在涉及財務管理體系、財務管理活動規則方面，有著嚴謹清晰的概念和定義，但對于財務管理核心職能的發揮言之甚少，改革開放至今，隨著市場經濟的不斷發展，財務管理在企業管理中的地位和作用不容忽視，財務管理水平的高低會直接影響企業管理的強弱。深入挖掘財務管理的各項功能，提升和優化財務管理活動，對于經濟效益的提高和企業的發展有著不可替代的戰略意義，財務管理由粗放型向集約型轉變已然成為新型企業財務管理的主流趨勢。新常態下的《通則》應該引領企業樹立“財務為戰略提供決策”的意識和理念。

第三，僅有財務價值管理之初步認識，缺乏彰顯財務價值之創造功能。2007年修訂后的《通則》在資產營運、收益分配方面對財務價值管理已有了初步涉及，對于財務的價值創造功能未有明確闡述。改革開放30多年的高速增長，入世10年的風雨歷練，中國經濟發展的基礎越發堅實雄厚，但經濟發展不平衡、不協調、不可持續的問題也日益突出。企業的盈利能力和可持續發展能力面臨新的挑戰，對財務價值之管理提出了新的要求，通過財務創造價值向企業管理要效益成為推動企業全面可持續發展的重要途徑。新常態下的《通則》應該為企業充分挖掘財務創造價值功能指點迷津。

矛盾是推動事物向前發展的重要動力，鑒于此，筆者認為當前和今后一個時期的《企業財務通則》應著力體現以下思路。

第一，運用管理會計工具，達成財務管理目標。管理會計主要為單位內部管理需要提供服務，是通過利用相關信息，有機融合業務與財棧疃，在預測前景、參與決策、規劃戰略、控制和評價經濟活動等方面發揮重要作用的管理活動。2014年，財政部印發了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，為全面推進我國管理體系建設指明了方向。目前，我國具有中國特色的財務會計理論體系已初步形成，而管理會計發展相對滯后。當前，我國正推行供給側結構性改革，基于該宏觀環境，管理會計理應發揮越來越重要的作用，其運用推廣勢在必行，需要各界人士的廣泛參與和支持。

新常態下，《通則》應當引導企業運用管理會計工具，達成財務目標，努力適應新常態，在異常激烈的市場競爭中，獨樹一幟，智慧地形成自己的競爭優勢。筆者所在企業在管理會計運用方面屬于樓繼偉部長所言“已知在做”狀態，正深入推進“7+3”項管理會計工具（全面預算、經營預測、內部管理報告、投資決策、標準成本、價值鏈成本管理、EVA體系、平衡計分卡、客戶盈利能力管理、作業基礎管理）的導入和運用，實現戰略牽引和指導財務管理活動，在企業資源配置、風險管控、降本增效方面取得了一定成效。

“磨刀不誤砍柴工”，全面預算、標準成本、平衡計分卡、全價值鏈成本管理、作業成本等管理會計工具，匠心獨運，各具千秋，企業應根據其所處行業之特點和自身經營狀況，擇其優勢而用之。“寶劍鋒從磨礪出”，相信通過持之以恒櫛風沐雨的洗禮，歷經歲月的積淀，我們財務管理的水平突飛猛進定會指日可待。

第二，財務倒逼業務，業財融合支撐戰略實現。長期以來，財務與業務兩個不同管理緯度的管理活動由于信息共享性不足，存在財務業務“兩張皮”現象，為打破這一現象，業界關注了多年，也呼吁了多年，伴隨著管理會計理念在財務理論界一席之地的取得。財務業務融合一體化必將被越來越多的中國企業所實踐，財務支撐服務戰略的職能將不斷得到發揮。

對企業生產經營活動來說，財務與業務是密切相連，不可分割的整體，是企業對內對外的必備要素，人為將其分割開來將不利于企業生產經營活動和發展需要。

財務對企業核心能力的培植、形成、維持及發展均有無可替代的專業職能，從成本的角度出發，企業以追逐利潤為目標，就必然離不開成本管控。成本管控是一個全過程、全方位的體系，企業所有的業務行為都與成本控制相連。成本管控的預測性、前瞻性能夠為企業業務行為提供良性的引導作用；從資金的角度來講，企業資金猶如人體血液，企業運營健康與否取決于資金鏈是否流暢，目前很多企業面臨“兩金占用”高位運行狀況，對于制造企業，資金管控與相關項目和產品密切相連，這既是財務問題，也是業務問題；從全面預算的角度來說，財務更是涵蓋了資源配置、資本運作等各個方面，做好財務預算才能對企業業務活動水平的提高起到鞭策和倒逼作用。

因此，財務管理不僅包括財務核算、報表編制、資金計劃等工作內容，更需站在戰略的角度，按照“目標倒逼、責任到位、閉環控制、偏差管理”的思路，通過對中長期財務計劃、財務目標、籌融資目標等進行統籌規劃，科學組織，對內外部環境的理性研判，以預算方式合理有效配置資源，對企業未來經營活動進行具體安排，從而使財務管理有效支撐公司戰略，倒逼并引領業務發展，屆時，財務部門將變成決策層真正的智囊。基于此，《通則》在引領企業戰略實現和業財融合管理方面大有可為。

第三，基于資產數據管理，強化價值管理和價值創造。傳統的財務核算強調資產的賬面價值管理，即數據管理。新常態下，經濟增速放緩，下行壓力加劇，資產的價值更具波動性，有效加強資產的價值管理顯得尤為重要。企業的生產經營過程，既是物質形態的循環過程，又是價值形態的循環過程。有形資產的實體狀況是決定其價值度量的基本依據，實物形態狀況的優劣決定著其價值的高低，并最終影響其能否給企業帶來的價值創造。財務的本質是價值運動的管理，企業資產管理應根據業務發展需要，一方面，要采取動態配置和交易相結合的原則，確保資產安全完整，防止資產流失，實現資產保值增值；另一方面，要盤活閑置資產，通過資本運作整合優勢互補資產，實現財務的價值創造功能。

資產價值管理是以資產價值為基礎，立足于資產的價值創造和價值增長。資產價值管理之目的在于獲得企業存續期間持久的盈利性與現金流量貼現值的最大化，實現企業價值的持續增長，提高企業的靈活性和環境適應性。資產價值管理特別關注如何運用價值創造概念進行戰略決策和日常經營決策，有效整合企業的遠景目標、分析技術、管理程序。推動企業將資產管理決策集中在價值驅動因素方面，清晰地把握價值動因，最大限度地實現資產價值增值。資產價值管理強調財務戰略、財務制度、財務組織協調、財務活動的整合，是一種系統思維模式下的企業資產管理，涵蓋財務工程和資源整合。

兼并重組是企業盤活閑置資產，整合優質資產的重要手段，也是企業追求資產價值最大化，實現跨越式發展的有效資本運作形式。當前經濟下行，很多企業面臨經營狀況不佳，資金周轉不暢，閑置資產占用過高的尷尬境遇。具有較高管理水平的企業兼并管理水平低下的企業，可以通過提高后者的管理水平而獲取正效應。虧損企業亦可視自身狀況選擇與經營良好，意圖擴張、具備消化能力的同行優質企業聯合甚至被兼并，同時將優質資產與兼并方進行整合，在新的資源配置中既可實現優勢互補，價值創造，也可規避同行相扎，惡性競爭的外部經營風險。最近的寶武合并案例中強調資產價值管理與價值創造的重要性，采用交叉持股和戰略合作的方式，目的是為實現既合且融，規模上“1+1”2，效益上“1+1”2。

回望歷史，我們記憶猶新；展望未來，我們躊躇滿志。社會和諧是中國特色社會主義的本質屬性。財務承擔著為政府、企業、投資人、債權人等利益相關者提供經濟決策所需財務信息的重任，財務不僅是一個信息系統，還是社會系統中的一個子系統。在和諧社會這個系統內，傳統財務觀應轉變為和諧財務觀，并體現和諧社會的要求。百尺竿頭，更進一步，和諧《企業財務通則》理應成為我們會計人矢志不渝的精神追求，它是一種多元的、可持續發展的行為規范，反映與時俱進的時代特征，必將為協調各方利益關系，強調有序與法治，促進人與社會和諧發展發揮不可替代的作用。

和諧《企業財務通則》承載著會計文化的延伸，彰顯著會計文化的包容性和延展性。會計文化建設是一個紛繁復雜的系統性工程，它不僅僅表現為會計制度建設，也需要在內部控制、流程管理、審計監督、價值管理、價值創造、利益協調等多方并舉、相輔相成。中國會計文化建設需要有“席卷天下，包舉宇內，囊括四海之意，并吞八荒之心”。只有這樣才能糅合多方文化，充分發揮會計文化在管理決策中的重要使命。

時移勢易，當前，快速發展的中國經濟已步入新常態，《企業財務通則》應與時俱進，乘勢而上，主動適應新常態。財政部領導以洞察秋毫的戰略眼光和堅實寬廣的國際視野，運籌帷幄，不失時機地啟動了這項工程。中國會計人正以“鐵肩擔道義，妙手著華章”的非凡氣度，不辱使命地迎接著這場挑戰。“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，通則變，變則通，通則久，繁榮《企業財務通則》永遠在路上。

參考文獻：

[1]陳基華，杜朝彬.基于價值管理的財務管理職能創新[J].財會研究，2010（1）.

[2]黃俊榮.企業資產實物與價值管理之整合[J].博士論壇，2012（1）.

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金融危機使經濟形勢發生了很大的變化，不僅給企業的發展帶來了一定的沖擊，同時也導致企業所處的外部環境發生了本質性的變化。在這種新的經濟環境下，企業必須對現有的經營管理方式做出必要的調整，必須大膽革新傳統的經營理念，盡快建立以市場為導向、以顧客為導向的先進經營理念，而企業財務管理所追求的目標也不再是如何實現企業經濟利潤的最大化，而是求和謀求企業發展的最大化。在這樣的宏觀環境影響下，價值管理開始慢慢成為企業管理的核心理念，也正因為如此，價值鏈管理開始受到越來越為廣泛的關注。基于這樣的現實背景，文章以“價值鏈管理模式下的企業財務管理”為主要研究對象，并對其展開深入、細致的分析，希望能為大家提供一定的理論依據和參考。

二、對價值鏈和價值鏈管理的基本認識

1.價值鏈價值鏈的概念是在1985年由哈佛大學商學院的教授邁克爾•波特最早提出的，他認為企業之所以能夠創造出一定的價值，不僅僅是某一個經濟活動或者經濟行為的結果，而是由一系列的活動所創造的，這些活動中有的是居于主要地位的，是基本的活動，如生產作業、市場、銷售和服務等；而有的則是居于次要地位的，是輔的活動，如采購、技術開發、人力資源管理等等。但無論是基本性的，還是輔的，他們之間雖然彼此之間是截然不同的，但也并非毫無關聯的，由它們所共同構成的創造價值的動態過程，我們將其稱之為價值鏈。價值鏈在企業的發展過程中是始終存在的，但特別需要注意的是，并非企業經營過程中的每一個環節都能夠創造價值，價值是由價值鏈上的某些特定環節才能夠創造出來的。因此，企業在其發展的過程中，一定要不斷將這些能夠創造出價值的特定環節變成自己的優勢，并且長期加以保持。只有這樣，企業才能夠保持長久的綜合競爭實力。

2.價值鏈管理眾所周知，價值鏈是由諸多經濟活動所構成的，要想真正讓其發揮積極的效用，就必須要對現有作業管理策略進行必要調整，進而將其調整到最為有效和最為高效的戰略位置，以便能夠更好地利用每一個競爭機會，我們將這樣的一個過程稱之為價值鏈的管理。價值鏈管理對于企業的發展具有極為重要的作用的意義。通過價值鏈管理，可以有效地提高客戶服務；通過價值鏈管理，可以有效降低成本，也就是說，當價值鏈中各個環節的活動都處于最為有效的位置的時候，那些低效率的工作就會被砍掉，組織也就不需要再額外花費成本，這樣就會實現成本的節約；通過價值鏈管理，可以有效提高交貨的速度；與此同時，通過價值鏈管理，可以降低存貨，提高貨物流通的速度，提高后勤管理的效率，實現銷售量的提高等。由此可見，我們可以看出價值鏈管理的重要性和必要性。

三、對企業財務管理的現狀分析

1.管理者素質不高，信用觀念淡薄，企業信用度低很多企業的管理者缺乏信用觀念，法律意識淡薄。很多企業的資產基本是靠長期的經營累計而來的，很少的允許他人入股。但是隨著生產發展，想擴大自身的生產力，就需要面臨貸款的問題。但是，企業已經開始面臨貸款難的問題。其原因主要是因為一些企業故意逃避還貸債務，使貸款機構缺少了對企業的信任度，不愿意冒風險合作。再則，很多企業缺少健全的財務管理，使企業的賬目混亂，財務信息失真，缺少可信度，這些都影響了企業在外的形象和信譽度，從而導致其貸款難，無人擔保等問題。

2.財務制度的缺失顯著多數企業沒有建立財務制度，即使有財務制度的，也只是把章程粘貼咋墻上，如同虛設。對于企業內部的財務審計部門也是相當的不規范，企業為了節省開支，減少人員，財務人員身兼數職，多半還出納員，庫管員。不相干的職位卻未劃分清楚，內部管理制度混亂。而會計的責任只有記賬，報賬，根本沒有分配，調動資金的權力。企業的這種管理制度漏洞甚多，各部門權責不清，很容易造成管理失控。資金控制力差。企業不管是在管理還是在資金上都由經營者一手掌控。大多數的經營者沒有科學的管理知識。缺少現金流量的管理技術，不會對企業的資金作出使用計劃。在資金充足，效益好的時候，盲目的使用資金投資，一旦投資后效益沒有立竿見影，企業立馬陷入經營困難的境地。企業的管理者不會去科學的規劃資金的使用，卻從生產成本上去壓縮投入。不喜歡從產品的設計上投入，操持著陳舊的管理理念。大部分企業內部的會計也沒有資金控制方面的經驗，不會預算，預測投資成本和風險。

四、價值鏈管理模式下的財務管理分析

通常情況下，財務預算、財務分析、財務控制和業績評價共同構成了價值鏈管理模式下的財務管理。

1.關于財務預算財務預算可以說是財務事前管理的一個重要環節，也是起始環節。換句話說，價值鏈管理模式下財務管理的變革應該首先從財務預算開始。具體來說，主要有以下幾點：第一，以企業內部的價值鏈為基礎，對企業現有的業務流程進行重組，對現有的預算編制進行變革；第二，通過引入外部的價值鏈來全面達成拓寬局限性的編制視野的目的；第三，對于現金流量管理、價值的多驅動因素等給予足夠的重視，以便有效保證企業的決策更加具有模型化。

2.關于財務分析財務分析是財務管理中最為重要的構成環節之一，這一環節不僅僅包括籌資、投資以及財務報表等諸多分析。時時想，企業要想真正實現對于戰略成本的管理，就要以內部價值鏈、外部價值鏈以及有競爭關系企業的價值鏈為基礎，對企業現有的價值鏈進行肯定。要想實現上述目標，對財務管理人員的素質是具有一定要求的。為此，財務管理人員一定要充分了解并掌握自己部門的相關價值信息，并且能夠在這個基礎上，在分析與比較企業價值量的各個環節業務活動的增值量以后，綜合運用企業內部與外部的相關信息，對企業的產品和服務價值增值的全國進行分析，并最終確立能夠盡快實現企業價值最大化的決策。

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[關鍵詞] 財務管理；水電建設；信息化；風險

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）17-0021-02

現代財務管理要求企業能夠摒棄傳統財務管理觀念，不再沿用封閉的、滯后的管理方式，注重預測、控制、分析，注重資金的價值體現，不論是時間價值、風險價值還是信息價值，已然成為企業管理的中心內容。以現代財務管理理念來指導水電單位的建設，實現科學化管理，能夠降低風險，提高效率。

1 現代財務管理基本理念

現代財務管理理念是在傳統財務管理理念的基礎之上融入風險管理、價值理念、知識理念和信息技術等形成的先進的管理理念。

1.1 風險管理理念

任何商業活動都存在風險，且風險與利益共存。在財務管理中融入風險管理理念旨在減少因各種不可預料的因素影響而造成企業的最終利益與預期利益產生差距，減少企業的經濟損失。現代財務管理理念下的風險管理是在一整套合理的資金結構下，對企業經營過程中的各類財務風險進行控制，確保其在可承受范圍內，其目的就是為了有效地規避風險，起到財務風險預警的作用[1]。

1.2 價值理念

任何經營單位從事生產經營的目的就是要創造最大化的商業價值，在現代財務管理理念下的價值理念不再是簡單的賬面資產的總和，而是單位的所有財產的市場總價值。現代社會，市場競爭機制下的商業活動，競爭越來越激烈，只有通過不斷地創造價值，才能保證價值的最大化，才能不被市場淘汰，實現可持續發展。現代財務管理理念下的價值理念就是通過一切正當的商業活動，來確保最大化的商業價值[2]。

1.3 知識理念

現代財務管理理念下的知識即是企事業單位在經營活動當中產生的和從其他渠道獲取的各種科學文化知識的總和。企事業單位必須具備這些知識才能更好地開展財務管理工作，其中，人才是知識的核心。21世紀的商業競爭就是人才競爭，想要做好財務管理就必須具備優秀的財務管理人才。

2 水電建設單位財務管理的現狀和存在的問題

就當前水電建設單位的財務管理狀況來看，財務制度建設不夠健全和完善，主要體現在以下幾個方面[3]。

（1）水電事業單位對于財務管理不夠重視，多數的水電建設單位僅僅關注工程的建設進度與工程的質量等問題，在水電建設的過程中極少考慮成本控制問題，忽視財務管理在工程建設中的作用。

（2）財務監管制度不完善，監管力度不夠。財務管理作為企事業單位的核心管理內容之一，應該參與水電建設項目的全過程，但是就目前水電事業單位的實際情況來看，部分水電事業單位的財務管理部門沒有參與到工程的建設過程中去，導致財務監管不嚴，起不到任何財務監管的作用。

（3）缺乏成本意識，對于水電建設項目成本管理缺乏應有的意識，不注重成本控制，造成大量資源浪費。

（4）財務管理人員的專業技能不過關，缺乏高水平的財務管理人才。多數水電事業單位的財務管理人員受專業限制，對于水電建設施工的知識缺乏了解，不能為水電建設施工項目提供有效的財務管理方面的建議，嚴重阻礙了財務管理工作在水電建設施工過程中的開展。

3 基于現代財務管理理念的水電建設

水電建設是國家基礎建設，應用現代財務管理理念對其進行科學化的管理是當前水電事業單位的必然選擇。筆者根據多年的財務管理經驗并通過不斷的學習，對現代財務管理理念下的水電建設科學化管理提出以下改進建議。

3.1 建立健全財務管理制度

只有在完善的財務管理制度下，才能確保財務管理的科學化和高效率，為單位創造更大的價值。一些優秀的企事業單位的經驗可供借鑒。建立健全財務管理制度可以從以下幾方面入手。首先，在建立財務管理制度之前，一定要明確單位的財務管理目標和財務管理責任，因為明確的財務管理目標和責任是確保水電建設施工順利進行的重要前提，也是進一步完善施工進程的重要保障。其次，必須要建立一套科學的、系統的績效評價體系，而且做到獎懲分明，通過有效的績效評價機制來制約和激勵財務管理人員。最后，財務管理制度要與時俱進，切合水電建設施工的具體情況，有針對性地進行完善，去除不利于施工建設的、設置不合理的、管理不科學的財務管理制度，增加利于施工建設的，有利于節約成本、控制成本的財務管理制度。

3.2 加強工程建設成本控制

工程項目成本控制是水利建設過程中的重要環節，也是水電事業單位提高自身經濟效益的重要手段。要實現單位經濟效益的最大化，就要加強工程建設的成本控制，做好建設過程中的成本投入控制。在施工建設前，做好成本預算，在保證質量的前提下，做到用最少的錢做最好的工程；施工建設中，要控制實際投入，節約成本，避免浪費；施工建設后，要做好成本評估，確保項目成本投入的最小化。

3.3 提升財務管理人員素質

優秀的財務管理人才不僅有財務方面的專業知識，還要對施工建設有一定的了解，熟悉施工建設的整個過程，這就要求水電事業單位為財務管理人員制訂知識提升計劃，從而全面掌握水電建設過程中的財務管理，為單位財務管理貢獻力量。

3.4 加快財務管理信息化建設

當前，各行各業都在實施管理信息化，水電事業單位財務管理也應如此，不是為了追趕潮流，而是為了讓財務管理邁上新臺階。財務管理信息化建設一定要符合現代財務管理理念的知識理念和信息技術理念，不僅僅要做好財務管理的硬件建設，建立網絡化、智能化的管理系統，還要做好軟件建設，結合財務管理人員素質提升同步進行，提高財務管理人員應用信息技術進行財務管理工作的能力，真正實現水電事業單位的財務管理信息化。

4 結 語

現代財務管理理念下的水電建設科學化管理，要求水電事業單位把管理理論與實踐相結合，針對現有的財務管理漏洞，建設更科學的水電建設的財務管理制度，培養更專業的財務管理人才，建設更為高效的信息化財務管理平臺。

主要參考文獻

[1]韓晏，舒遜.水電建設財務管理關鍵點[J].中國電力企業管理，2010（23）：92-93.

篇10

摘要：隨著我國經濟的飛速發展和經濟全球化的加速，我國企業的財務戰略管理顯得越來越重要。我國各大企業競爭趨勢越演越烈，企業要想提高自身的競爭力，就必須不斷完善企業的內部財務戰略管理。形成一套完整的財務戰略管理方案，是企業發展強大的一個重要過程。以EVA為核心的企業財務戰略管理方針，重視創造企業的管理價值，能夠從長遠利益管理企業的財務狀況。這是一種新型的企業財務管理方法，能夠全面反映企業自身價值，從而提高企業自身競爭力。

關鍵詞：EVA；企業財務；戰略管理；研究；效果

EVA是經濟增加值，就是稅后凈營業利潤減去資本成本之后的剩余價值。這部分剩余的價值就是企業能夠給投資者創造的價值。EVA也叫經濟利潤，它的核心意義就是一個公司的資本獲得的收益至少能補償企業的投資者所承擔的風險。這樣才能夠確認資金創造了價值。EVA是一種站在所有者角度的業績考核標準，企業的業績應該表現為企業投資資本價值的增加，只有這樣企業的業績才會上升。EVA考核反映了企業管理價值的所有方面，是一套全面的業績評價理論。EVA考慮了所有資本的機會成本，提高了資本的使用效率，更加注重企業的長遠發展。 下面通過探討企業財務管理存在的主要問題，分析以EVA為核心的企業財務戰略管理理論的具體措施，從而提高企業的業績考核效率。

1. 企業進行財務管理過程中存在的主要問題

企業的財務管理是一個循序漸進的過程。近年來，我國企業傳統財務戰略管理方法也會存在一些缺陷，需要不斷發現其中的問題，不斷完善管理理論，才能提高企業的業績，提高企業的整體競爭力。下面通過分析得出我國企業傳統財務戰略存在的一些主要問題。

1.1傳統財務管理戰略缺乏系統的業績評價體系

傳統財務管理戰略缺乏系統的業績評價體系。傳統財務管理戰略只是涉及會計利潤，沒有考慮到企業的價值評價指標，沒有考慮權益資本成本。傳統財務管理戰略不利于企業采用正確的融資決策，缺乏綜合考慮不同融資方式的成本，不能幫助企業評價不同融資方式的優劣。傳統業績衡量指標，忽略權益資本成本會導致業績衡量的扭曲，不能直觀反映企業的經營業績。傳統財務管理戰略沒有形成完整、高效的管理系統，缺乏高效的決策方針，因此企業的財務管理戰略需要不斷突出企業價值的重要性。

1.2傳統財務管理戰略缺乏考慮長遠利益

財務管理戰略是對企業總體長期發展有重要作用的財務活動的指導思想和原則。而傳統的財務管理戰略在實際指導企業財務活動過程中缺乏考慮企業的長遠利益。財務戰略對企業價值非常重要。傳統的會計利潤指標只是關注企業的直接利潤，沒有考慮權益資本成本，沒有考慮企業的長遠利益以及價值體現。傳統的會計利潤指標體現的是財務管理戰略的短期行為，不能體現財務戰略的全局性和長遠性。缺乏考慮長遠利益的業績評價指標不能全面反映企業的財務情況，需要不斷改進評價指標，考慮企業的長遠發展潛力。

1.3傳統財務管理戰略脫離企業實際戰略

財務戰略是企業戰略非常重要的一部分，財務戰略必須以企業的總體戰略為基礎。傳統財務戰略不能有效地進行企業內部控制，沒有有效反映內部的財務戰略優劣的實際表現。在傳統以會計利潤為業績考核指標時，存在脫離企業實際戰略的缺陷，沒有體現企業的實際價值就不會考慮企業運營中實際的經營戰略，這樣不利于企業的持續發展，也不利于增強企業的有效競爭力。傳統的財務管理戰略是一種沒有考慮經濟增加值的管理戰略，存在一定的缺陷性，需要改進業績考核標準符合企業的實際戰略，才具有實際的可操作性和合理性。

2. 以EVA為核心的企業財務管理措施

以EVA為核心的企業財務管理戰略是一種全新的財務管理戰略，這是一種能夠體現企業實際戰略和企業實際價值的一種高效管理體系。以EVA為企業業績考核指標主要體現了企業的價值，比較全面地體現企業的各種經營情況，具有很強的可行性和合理性。下面找出以EVA為核心的企業財務管理戰略的具體措施來增強企業財務管理效率。

2.1根據企業實際情況制定財務管理戰略

企業在制定財務管理戰略時，要根據企業所處的行業特點以及企業的實際經營現狀、經營特征來考慮是否制定以EVA為業績考核標準的財務管理戰略。企業在采用以EVA為業績考核標準的財務管理戰略時候，需要綜合考評企業會計調整事項的可行性和合理性，必須制定一個適合企業發展的財務管理戰略。制定財務戰略時必須要實現企業價值的最大化，需要結合企業的實際情況來制定適合企業發展的財務管理戰略。以EVA構建企業財務戰略更能反映企業價值，能夠更好地反映企業價值的增加。

2.2制定符合企業長遠發展的財務管理戰略

企業在制定財務管理戰略時，需要考慮企業的長遠發展利益。以EVA為核心的財務管理戰略需要貫穿長久發展的觀點。在制定財務戰略不僅需要考慮企業自身的發展特點，還需要考慮企業外部的威脅和機會，需要全面考慮企業發展的實際條件。在制定以EVA為核心的財務管理戰略，應該把EVA的理念應用到企業管理的每一個重要環節，讓企業的每一個成員都能參與企業發展的價值創造中。把EVA與企業的考核聯系在一起，就是考慮了企業的長遠發展目標。應該用發展的眼光來制定企業的財務戰略。

2.3制定全面系統的財務管理戰略

財務管理戰略的制定是一個系統的過程，需要企業全面考慮財務戰略是否系統反映企業的經營狀況。企業在制定戰略時，要把財務戰略和企業的經營戰略結合起來，根據經營的戰略來考慮財務戰略的制定。從而不斷找出能夠給企業帶來價值的制約因素，把以EVA為核心的財務管理戰略和企業經營戰略結合起來，不斷增加企業的經濟價值。在制定企業財務戰略時還需要考慮企業發展的總體戰略，一個好的財務管理戰略需要以企業的總體戰略為基礎。這樣才能有效提高企業競爭力。

3.以EVA為核心的企業財務管理的效果

以EVA為核心的企業財務戰略具有很強的操作性和可行性。在企業的實際管理戰略中，提倡運用以EVA為核心的管理戰略。一個全面考慮企業自身的價值增加的財務戰略有利于企業的長遠發展。下面探討一下以EVA為核心的財務管理戰略的實際效果評估并分析以EVA為核心的財務管理戰略的實際意義。從而提高以EVA為核心的管理戰略的實際操作性，增強實際的應用性。

3.1EVA財務戰略有利于提升企業價值

以EVA為核心的財務管理戰略能夠很好地反映企業價值。EVA與企業的價值有著密切聯系，可以更好關注企業價值的體現。在制定企業財務戰略時，EVA更利于提升企業的價值。以EVA為核心的財務管理戰略本身就具有一定的激勵作用，可以激發企業潛在的發展能力。企業需要貫穿EVA戰略理念，才能提升企業價值。EVA戰略理念注重企業自身價值的體現，可以幫助企業更好決定投資的方向，提供更好的決策方針，從而實現企業的價值。這是企業發展自身價值的一個重要決策，需要不斷地調整EVA戰略理念，不斷完善EVA戰略理念。

3.2EVA財務戰略全面考慮了企業資本成本

以EVA為核心的財務管理戰略考慮了企業的資本成本，全面分析了企業資本成本的減少，從而增加了企業的價值，反映了企業價值的增加。EVA財務戰略需要全面分析資本成本的風險性，加強了企業投資戰略和融資戰略的安全性和可行性，從而確保企業的經營效率。以EVA為核心的財務管理戰略具有一定的前瞻性，能夠使企業逃避一定的風險，降低企業的實際資本成本。

3.3EVA財務戰略有利于發展企業長遠利益

以EVA為核心的財務管理戰略考慮企業財務領域的全局發展問題，能夠有效把握企業發展動態和經營狀況。

首先，EVA財務戰略具有全局性和發展利益，有利于企業制定長遠發展的經營戰略。在一些實際經營理念上可以幫助企業樹立長遠目光，引領企業走向正確的發展道路。其次，以EVA為核心的財務管理戰略具有長遠的計劃性，結合企業的發展狀況適時調整企業的發展政策，幫助企業在未來的道路指引方向。最后，以EVA為核心的財務管理戰略可以全面反映企業的財務情況，保證企業的長遠發展潛力。

4.總結

以EVA為核心的企業財務管理戰略是一種全面的具有持續性的財務管理戰略。在企業財務實際管理中，應該樹立長遠發展的財務管理目光，運用EVA為核心的財務管理戰略，可以有效提升企業價值，有效提高企業的經營效率。以EVA為核心的企業財務管理戰略是企業財務管理的一個系統過程，能夠發揮企業的內部的激勵機制，鼓勵企業成員不斷進取，不斷發展。（作者單位：中國社會科學院研究生院）

參考文獻：

[1]黃友蘭，何艷群.新經濟環境下基于EVA的財務戰略應用探析[J].企業活力，2010，（01）：45.

[2]趙清光. 企業財務戰略管理——企業財務管理與戰略管理的協調[J].現代企業教育，2010，（02）：56.