導語：如何才能寫好一篇跨界整合的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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互聯網的出現，讓傳統的商業模式受到了極大的挑戰，尤其在新的網絡工具不斷創新開發的情況下，一些傳統的商業模式的生命力也走到了盡頭。

此次王府井與騰訊公司的聯手，在合作模式及內容上，深入程度遠遠超過此前多家零售類上市公司與騰訊的合作，且騰訊微信給予的支持力度更大。騰訊將向王府井開放其優勢業務及成熟市場，并在市場資源、商務拓展、數據共享與分析、技術運營等方面助力公司全渠道服務體系的構建。雙方合作的微信購物，在日前不久的情人節正式在旗艦店北京市百貨大樓啟動，并有計劃在這之后推出新的合作項目。

互聯網時代的新商業游戲規則

跨界整合的商業模式在近幾年逐漸受到熱捧，但是這些跨界整合更多的在傳統行業，或者用現在時髦的話講屬于線下跨界整合，由于在目標消費群、渠道、信息等方面具有高度的一致性和重合性，所以這些行業之間便開始進行相應的跨界資源整合，從而形成一種新的商業模式。這種模式在企業招商、聯合促銷、共同開展活動等方面起到了降低企業成本和費用、提高效率的巨大作用，因而也有著極強的生命力。

從互聯網具有網絡交易功能以來，電子商務便以低成本、高效率、低價等不斷沖擊著傳統行業的傳統商業模式，在傳統的電子商務平臺上，線上和線下的沖突越來越厲害，從而導致一些行業和企業不得不適應新的商業環境，并調整自己的商業模式。

但是隨著智能手機的普及和新的網絡工具的開發，消費者的生活習慣和消費方式發生了巨大的變化，移動終端逐步成為銷售和消費終端，但是這種變化也在不斷促進線上和線下進行跨界整合。

據微信官方介紹，王府井百貨將通過與微信支付合作，布局移動端購物場景。近期推出的體驗活動包括，顧客在百貨商場購物時，掃描二維碼后使用微信支付一分錢，即可獲取禮品。在未來一到兩個月的時間里，王府井百貨將全面啟動微信支付收銀方式。

除支付移動化外，王府井還將借助微信將線下禮品卡、儲值卡等全部實行電子化。用戶可在王府井微信公眾號內隨時購買禮品卡、儲值卡，并像發微信紅包一樣發送給自己的微信好友。雙方此次合作進一步表明，傳統零售企業在面對電商和用戶購物習慣改變等挑戰下，正在通過新的技術改變傳統經營方式。

王府井和騰訊微信的跨界合作正在創立一種新的商業模式，而且這種模式會逐步挑戰現有的商業游戲規則。通過對在互聯網時代影響下不斷改變的消費者心理和實際需求的探索，這種新的商業模式將會緊跟時代的步伐，產生巨大的生命力。

雙方跨界的共贏之舞

王府井作為傳統零售商業的代表，其經營必定會不斷受到新的商業環境變革所帶來的巨大沖擊，但消費者的購買和消費不斷從實體商場向網購進行轉移時，它必將面對消費者不斷減少和經營出現困境的局面。如何進行轉型并建立新的商業模式來扭轉這一局面，顯然就會顯得極其迫切和重要。

微信作為騰訊公司的核心產品，一出世就顯現出強大的生命力，微信用戶突破6億，而且用戶的活躍度很高，6億數字背后是一個龐大的消費集群，具有無限潛力的商業價值。尤其當微信支付功能出現后，微信的商業價值得到快速釋放。微信勇于在創新營銷領域吃螃蟹，春節前夕走紅的“搶紅包”就是一個很好的例子。微信作為一種社交工具，拉近了人與人之間的距離，讓它更貼近于真實世界的人際關系和社交屬性。紅包是屬于中國人過年的傳統文化習俗，大家對搶紅包的行為有極高的參與熱情。從設計的角度，“拼手氣群紅包”中的紅包派發金額都是隨機的，讓每個人拿到拆開的紅包時就會感覺到一種意外的驚喜。

通過發紅包和嘀嘀打車等活動與功能，使微信支付等到了快速的推廣和應用，并鎖定了一大批億級用戶。這種IT產業與流行文化密切結合誕生出的新的消費和生活方式，對當下活躍的用戶群體是一種極大的吸引，而在這樣的契機下，微信此番舉動也有趁熱打鐵的含義。

那么雙方的跨界合作如何帶來雙方的共贏呢？

王府井可以通過微信來不斷鎖定穩定的消費群體，實現消費者服務功能的延伸，完成自己的商業模式變革，實現線上線下聯動，并不斷從其他零售商場搶走消費者，與其他零售商場建立競爭壁壘，從雙方的合作內容來看，王府井是完全可以通過微信平臺來實現這一目的的。

而微信則可以通過王府井的龐大消費群體來不斷擴大自己的微信和微信支付用戶，搶奪其他網上交易支付平臺的市場份額，同時建立和完善與零售商場的合作模式，并不斷優化和完善自己的產品。

所以說雙方的跨界合作是完全建立在雙贏的基礎之上的，而且這種雙贏和新的商業模式將會對中國的商業環境帶來顛覆性的變革，并加速商業的進一步洗牌。

O2O模式下的商業變革

王府井和騰訊微信的合作其實就是一種O2O商業模式，它的出現對商業環境的變革是顛覆式的，那么這種模式該如何進一步完善和優化呢？

O2O，全稱Online To Offline，又被稱為線上線下電子商務。區別于傳統的電子商務模式，這種模式是一種雙重互動的辦法。它就是把線上的消費者帶到現實的商店中去，在線支付線下商品、服務，再到線下去享受服務。通過打折、提供信息、服務等方式，把線下商店的消息推送給互聯網用戶，從而將他們轉換為自己的線下客戶。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以在線結算，很快達到規模。

由于微信具有龐大的用戶群，這是很多其他電子商務網站所不具備的，微信通過手機操作更加簡潔方便，王府井完全可以通過微信平臺來精確鎖定這些微信用戶，從而讓他們變成自己忠實的消費群，這些消費群和消費又會形成一個巨大的數據庫來為王府井的經營決策提供依據。

王府井可以通過微信平臺把大量的微信用戶發展成自己的會員，會員擁有享受價格折扣和促銷政策、積分等權益，從而不斷培養這些消費群的忠誠度和消費習慣。

篇2

按照定位理論，小米模式就是低成本直銷手機。如今，小米四面出擊，比如與美的聯姻進入智能家居領域，投資“愛空間”進入家庭裝修領域。特勞特中國區總經理鄧德隆表示，這種擴張戰略已經嚴重偏離定位理論。其實，互聯網企業似乎一向不遵守定位理論，他們更偏好跨界創新，并傾向于認為，定位思維會限制企業的創新和成長。

在互聯網時代，到底是定位競爭還是跨界創新？按照傳統的產業組織理論，企業在行業內的位置決定了其競爭優勢。在“定位”方法論里，品牌創建于消費者的心智之中，每個成功品牌都應該在用戶心中建立起獨特的定位。百度、阿里巴巴、騰訊代表了國內互聯網市場的發展，三者的“定位”涇渭分明，百度連接人與信息，阿里連接人與商品，騰訊則連接人與人。

但事實上，百度不僅有搜索業務，阿里也憑借支付寶進入金融服務領域，騰訊更是依靠跨界創新思維來和阿里展開競爭。例如，騰訊構建“騰百萬”的“正面戰場”，持續的互聯網“紅包”大戰，就是騰訊生態系統對于阿里生態系統的侵蝕。雖然跨界可能會侵犯別人的領地，但跨界可以促進創新。也就是說，互聯網企業的成長戰略，除了“定位”，更重要的是如何保持和擴大用戶“粘性”。一方面要把這些用戶留在自己的平臺和生態系統中，另一方面還要讓這些用戶消費平臺上的互聯網服務和產品。

互聯網時代規模為王，與跨界平臺互相促進。互聯網巨頭不少是基于雙邊市場的平臺型企業，一邊連接用戶，一邊連接供應商。按照網絡效應的概念，平臺企業勝者通吃，用戶基礎是所有互聯網平臺的最大資源。在平臺商業生態系統中，贏者通吃，只有第一，沒有第二;你不整合別人，便被別人整合。小米積累了大量的用戶，如果能夠把相關的產品和服務整合在自己的平臺上，降低復制成本并提升便利性，平臺戰略就有可能取得成功。

同時，接入便利才能夠實現規模增長。平臺成長的關鍵在于接入成本，以及由此快速復制帶來的爆發性增長。所以，無論多么充滿想象力的商業模式，標準化的體驗流程依然重要。以淘寶為例，當商業模式成熟，前期的用戶積累到一定規模，隨后的參與者就能享受網絡效應和規模經濟帶來的“紅利”。而對于淘寶而言，新商戶加入平臺所產生的成本幾乎可以忽略不計。商業模式成熟以及便利接入的前提，是平臺供應商的規范化和標準化。正因為手機零部件的標準化，才降低了小米手機大批量生產的風險，小米才有可能積累大量的用戶基礎。供應商產品標準化是決定互聯網企業跨界擴張的關鍵。

那么，小米到底能否完成從定位到跨界的質變？小米依靠低價手機銷售模式，完成了各方面的原始積累。小米開發了自己的操作系統MIUI，并構建出包括移動互聯網、智能硬件、電商平臺三個領域的生態圈。其中，智能硬件是關鍵，除了小米手機，美的等傳統制造企業也進入到小米的生態圈中來，各個利益相關者共同為用戶提供通訊、娛樂、消費，以及最近升級的智能家居等服務內容。同時，小米進入家居裝修行業，為開發商提供零利潤精裝解決方案。用意自然在積累用戶的規模，通過增加用戶黏度，在后續的智能家居等方面再尋求盈利點。這個思路并不違背跨界創新、規模突破、便利接入的互聯網企業成長邏輯。

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國內禮品行業目前禮品供應商大約在3000家左右，年銷售總額約200億，禮品服務商大約在20000家左右，年銷售總額約300億。主要分商務禮品、福利禮品、促銷禮品三大塊。預計目前國內禮品市場的年需求總額在八千億元左右。

中國禮品產業的增長和驅動模式歸納為

行業驅動、平面增長、產業集中度低還處在競爭的第一階段。

行業環境變化：

2012年國際國內經濟不確定性，大為增加。

禮品的大需求環境開始嚴峻，現在政府集中采購管理明細化；小金庫整治長期化；官員財產管理嚴重；贈送禮品開征所得稅；產品質量追責延伸化。集中反映了國家法規政策對禮業的沖擊。上海市11月份出臺的相關政策，就初現端倪。11月16日上海市人大常委會一審通過《上海市產品質量條例（草案）》，將產品質量法定要求的適用對象擴大到贈品、獎品，明確將促銷品、獎品的關聯責任主體從廠家延展到商家。11月21日國務院《機關事務管理條例（征求意見稿）》，《征求意見稿》明確規定政府集中采購貨物和服務的價格應當低于同類貨物和服務的市場平均價格并定期公開。11月23日，商務部《單用途商業預付卡管理辦法（征求意見稿）》公開征求意見。對單用途商業預付卡進行規范。

行業的消費指向變化：

整個禮品市場已經風云突變，風起云涌，原本中華、茅臺、腦白金三足鼎立的格局已經被打破。IT產品、綠色產品、貴金屬藏品、禮品市場的格局突變。意味著2012禮品市場趨勢從單一到多元，向健康、時尚、升值的多元化需求轉化。

消費認知的變化：

品牌力、便利性、體驗感、性價比等因素不同程度上影響消費者對禮品的選擇。

產業鏈的變化：

禮品產業鏈的縱向整合在整個禮品產業鏈的各個環節中都有比較大的問題，禮品供應商品牌、技術、創意、渠道、生產、物流、存在諸多問題.將會向有核心資源模式與商業模式的產業聚焦者轉變、禮品批發商上游銷售無規模，無話語權，下游無溢價能力，無忠誠度，無核心模式，將會有在品牌與品類進行延伸。.禮品服務商主要存在代購、回扣、交際三種類型，將會向客戶需求的提煉者、發掘者、顧問者，設計者、與效果品估者的方向轉變。產業鏈在2012年會出現，橫向與縱向的深度整合.會出現三一體的線上線下的全產業鏈形態.

產業整合即將開始：

目前禮品產業整合晚于其他產業的原因大體有以下幾點:

1、消費者緣起：禮品產業的消費需求緣起而導致的，筆者把這種異于其他產業的緣起歸納為，多元化、隱蔽性、離散性，的特征，這種特征導致了禮品產業整合消費者緣起的難度很大，和其相匹配的管理延伸與產業與營銷整合的管理容量與難度極大，禮品行業幾乎包含了所有的營銷模式。

2、產業保護不力：創新企業與產品無法得到相關法律法規的保護與持續利益，使創新驅動無法驅動企業與產業的內核，在對產品的體驗與情感關聯性極高的禮品產業、產品創新的扼殺，直接導致了在差異化、集中度、成本領先的三大基本競爭策略中，最應該走差異性策略的禮品行業，卻走向了成本領先的模式，整個產業屬于的低水平競爭。

3、行業驅動尚未停止，還有平面增長的機會，進行核心競爭力驅動的垂直增長模式的內驅力不強。

4、尚無一個具備資本化、有明確商業模式與核心競爭力的具備一體化整合力量的公司群的出現。

科尼爾關于產業的生命周期和整合規律的實證研究顯示，一個產業從產生到集中化、到產業平衡，大約會有20-25年，而互聯網出現產業信息的對稱，加上資本的流動性在增強，導致了產業整合的加速。

禮品產業無論從產業的整合周期的角度、還是目前比較高的毛利在（30%）、還是自由資本進入的速度而言、產業整合都即在2-5年內開始。2-5年內禮品產業會進行第一輪洗牌與產業整合. 產業大環境的嚴峻，造成行業空間的擠壓，在相對值下降的情況下優秀企業利用產業整合機會的絕對值卻會上升，這一輪洗牌過后，一個具有明確商業模式，與核心驅動力的公司群即將出現，禮品產業的游戲規則，會在5年內出現革命性的顛覆。

在產業變更的大背景下，作為對顛覆性變革最敏感的營銷領域，2012開始年禮品產業的營銷模式將發生巨大變化。

服務營銷：

服務營銷的本質是深度滿足消費者需求，激發起潛在消費需求，用服務體系，形成模式的防火墻，從供應鏈延伸到需求鏈，建立與消費者的聯系。生產企業來講，應該進一步的延伸價值鏈，禮品企業應該從過去賣產品轉向賣服務。

整合營銷病毒營銷、2維碼介質、目錄營銷、數據庫營銷、直復試營銷、以及各種營銷方式圍繞目標群與目標場所，在某個時間點、進行立體的整合攻擊，整合營銷在幾乎包含所有營銷方式的禮品產業，大有作為。

跨界營銷跨界營銷表面是產品的跨界，核心是同一目標群的不同需求滿足。產生的資源整合與產生的不同行為上的資源置換與整合，在多元化需求的禮品行業將大放異彩。

品類營銷　綜觀眾多國內行業，已經逐步由“品牌衍生品類”向“品類支撐品牌”時代過渡，品牌、品類、產品和市場之間的營銷邏輯關系已經發生了深刻的變化。禮品品類營銷的本質在于企業發掘自身的獨特優勢（例如創意產品的開發優勢、精準小眾市場定位），并在顧客心智中占據一塊屬于自己的位置。其實每一個商品品類的構建，就代表了消費者的一種需求的確立生活方式的適應或者改變。

競爭營銷：

戰略導向、從產品導向、到顧客導向、到競爭導向的角度，定性現行產品結構.完善企業展品架構、確定品牌產品、利潤產品、現金流產品、阻擊產品、等定性。然后進行導向性資源匹配、與模式匹配、例：狙擊產品，只完成成本分攤即可。在生產設計環節。不要求精美只是不弱于對手即可。主要通過成本領先進行清場運動。利潤產品：小眾營銷、進行消費者行為鏈分析、產品設計、高毛利、模式匹配、通過產品、時間、空間、模式、三維建立防火墻。

定制營銷：定制的核心是用強大的創意與資源整合力用延伸服務的方式，成為對手的競爭障礙，定制一般會經歷三個階段，效率化定制、規模化定制、個性化定制的階段。

體驗營銷：隨著競爭的加劇，消費者對產品以及關聯性的信息需求，被競爭放大，體驗營銷成為市場攔截的重要手段，特別市特別注重關聯感受的禮品行業。體驗營銷將會成為重要的營銷手段。也會回溯體系與商業模式的改變

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關鍵詞：價值鏈理論 商業模式 創新實踐

引言

彼得?德魯克認為，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰中，模式創新尤為重要”。自主創新戰略是推進我國經濟結構調整的中心環節，不僅需要國家宏觀政策、創新環境的提供和改善，還需要我國企業創新能力的發展（路風、慕玲，2003）。而商業模式的創新成為這種自主創新戰略關注的新焦點，企業無論是內在發展要求，還是外在利益相關者需求的推動，加快企業商業模式創新的工作都勢在必行。

企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈（見圖1）。

商業模式創新的核心是盈利和發展，企業價值鏈可以覆蓋其生產過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構方式創新價值體系，進而實現商業模式的創新。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，可以解釋商業模式創新的動態性和可行性（郭鍇，2010）。

成功的商業模式不一定只是技術上的創新，也可能是對企業經營某一環節的改造，它貫穿于企業生產經營的整個過程中，貫穿于企業的資源開發、研發模式、生產方式、營銷及流通體系等各個環節，每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的商業模式（鄭艷，2010）。

產品設計環節的商業模式創新案例分析

四川成都格林格電氣公司，從企業創辦之日起就立足于產品和營銷創新，本文以其首款產品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產品設計為出發點而引發商業模式的創新。

經過營銷調研，格林格總結出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉移到價值鏈的起點，產品研發、生產階段，開發出一款全新的抽油煙機――側斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業革命性的產品有以下特點：斜側式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關部門技術檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關注點集中在消費者較關心的產品上，提供技術上先進可靠的產品，深得消費者歡心。

同時，格林格在技術上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發展戰略，樹立行業領先者的地位。“有錢大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業發展的游戲規則，掌握競爭主動權，逐漸在這些企業中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細胞和創新基因的企業，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業的“蘋果”不為其過。

原料采購環節的商業模式創新案例分析

日本新古書店由坂本孝創辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創新意義的商業模式，為從事二手書經營的企業提供了一個可以借鑒的范本。

坂本孝的創新首先表現在他改變了傳統按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關心書本是否干凈、完整。

另一創新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。

正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。

資源整合環節的商業模式創新案例分析

多數旅行社將服務對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經認識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發這一市場。

在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養了新的客戶群，為企業未來的發展開發一批重要的潛在客戶。

春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細分和資源整合，實現了商業模式的創新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發展提供了一個全新的并具潛力的發展契機。

渠道銷售環節的商業模式創新案例分析

蘋果公司旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新，不僅以其產品的技術和外觀創新來吸引消費者，后續渠道銷售環節的創新更成為其制勝的不二法寶。

蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數字音樂播放器，占據了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領先業界的下載服務帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產品之所以能夠創造巨額的銷售收入并成為數字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優良品質外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業務的開展而銷量大增。

蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應用程序提供了平臺，通過將產品及其相關后續服務進行捆綁，將硬件、軟件、服務融為一體，為顧客提供高度整合的服務產品，開創了一個成功的跨界整合的商業模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據統計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創造了商界的一個新神話。

客戶服務環節的商業模式創新案例分析

簡單的商業模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務環節實現了商業模式的創新，才開創了醫療服務行業的新前景。

由Rick K rieger創辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業，為了方便居民隨時就醫，不延誤治療，診所大多開在居民區、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習醫生就能應付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。

該模式關注價值鏈上的重要一環――客戶服務，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫療連鎖模式，創辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發，提供了這種方便快捷的標準化醫療服務模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。

品牌塑造環節的商業模式創新案例分析

在傳統書店業普遍蕭條的今天，誠品卻創下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學”的內涵（馬文剛，2011）。這種內涵的培養過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業的全新商業模式。誠品秉持人文、創意、藝術、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內涵，不僅創造出一種實體書店經營的全新的商業模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標。

這家臺灣本土自創品牌，跟傳統書店迥然不同。整個賣場的布局結合了文化百貨商城和生活博物館的風格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結合，加上歐洲圖書館風味的設計，配上不同區域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學享受。

誠品除了經營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態的“文化服務”，比如：在食譜區域，有廚師現場烹飪；學術類書籍區域，有學者進行學術講座；而在文化生活類閱讀區域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術氣息，真正做到了讓閱讀永遠不打烊、知識永遠不打烊。

格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現了商業模式的創新，其創新思路可以為眾多企業所借鑒。創新無所不在，企業能否在商戰中取勝，商業模式的創新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當運用。

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【關鍵詞】新常態 互聯網+ 物流業 創新驅動 轉型升級

經濟發展新常態是中央重大戰略判斷。新常態是一種趨勢，是不同以往的、相對穩定的發展狀態。物流業作為重要的生產業，在國民經濟發展中具有基礎性、戰略性支撐作用，近年來受到了國家和有關部門的高度重視，因此探究物流業未來的發展趨勢，探索新的發展思路尤為重要。

一、新常態下的物流業

中國經濟新常態的四個主要特征為中高速、優結構、新動力、多挑戰。中高速指經濟增速換擋回落，而作為國民經濟重要支撐的物流業發展也步人新常態，在“中高速”、“優結構”、“新動力”、“多挑戰”方面也有所體現。中高速：增速換擋回落，維持溫和增長；優結構：需求黑冷白熱，區域差距縮小；新動力：資本智本融合，依靠創新驅動；多挑戰：一是要素成本走高，高層人才缺乏。二是環境保護約束，收費罰款成困擾。物流業進入溫和增長階段，以往長期掩蓋在高速增長下的一系列問題逐漸浮現，中國物流業將進人轉型升級發展新階段，需要從規模速度型粗放式增長進一步轉向質量效益型集約式增長，進而實現智慧物流發展。

二、互聯網經濟下物流業發展變化

（1）快遞數量變化，全國物流包裹數量呈現從2012年的57億到2013年的92億，再到2014年的140億的增長趨勢。快遞量變化的背后是物流前端商業的變化。

（2）需求方式變化，在普遍接受從B2B到B2C轉變的過程中，京東、阿里、蘇寧的020 （ Online To Olfline）以及海爾、小米米、中興的C2B （Custom-ers To Business）發展趨勢在捕捉物流需求服務新的價值點。

（3）物流載體變化，在高速路貨車的流量同比下降2%-5%時，快遞企業的流量增幅達50%-100%，順豐的飛機達到34架，德邦等零擔企業的業務量遞增40%左右。物流載體在發展中變化。

（4）商業模式變化，新型的互聯網商業帶動的是個性化的定制消費，傳統的手機模式到C2B小米模式，傳統的家電模式到海爾的互聯網轉型的DIY模式，傳統的底特律汽車模式到硅谷的特斯拉生產汽車模式。互聯網化的物流是客戶端驅動為核心，個性化定制消費體驗，強調小批量、多批次、高頻率的物流服務需求，以信息替代庫存是物流服務模式的變革。

三、新常態下“互聯網+”物流業發展創新思維

新常態下，需要用互聯網思維變革物流，平臺思維、眾籌思維、流量思維、跨界整合的思維將為物流行業帶來新的商業價值。

（1）平臺思維。2014年，互聯網引發中國物流各大平臺陸續孵化出爐，物流園區平臺、公路港平臺、零擔物流專線平臺、運力資源平臺、融資租賃平臺、物流打車模式平臺，平臺化的商業業態尚未成型，物流平臺企業的商業模式在2016年進入升級創新期。物流平臺經濟是以生態為基礎的新型商業模式，是商業模式的融合，也是戰略思路的協同，具有長遠的戰略價值，需要進行商業模式裂變，獲得更多的價值空間。

（2）大數據思維。互聯網+物流背景下，數據挖掘逐漸被大家所認知。對于正在向互聯網轉型的傳統物流企業來說，從“銷量思維”向“流量思維”再向“大數據思維”轉變至關重要。上有云端大數據，下有五花八門APP（應用終端）。運用好大數據，實現精準營銷。網購平臺比如天貓、京東可通過平臺數以萬計顧客的收貨地址及瀏覽記錄數據累計，獲得區域貨物需求等趨勢分析。物流園區通過平臺建設可以進行業務流程再造，提升服務質量，為政府、園區、客戶等提供決策數據支持，通過數據的積累發覺更多的數據運用價值。

（3）跨界思維。物流企業紛紛打出“跨界”經營戰略，寶供的“四輪驅動、兩翼騰飛”戰略，到2020年物流交易額達到1 000億元，其中就涉及到進軍商流，即構建大宗原材料電子商務交易平臺與產成品分銷平臺。怡亞通提出打造“兩天兩地一平臺”。順豐提出城市社區開“嘿客”的設想，用新的020模式進軍零售電商。物流企業跨界發展是一項艱巨的系統工程，需要統籌規劃、分步進行。

四、新常態下“互聯網+”物流業轉型發展路徑

（1）物流業與其他產業協同發展。產業融合已具備了成熟的時機與條件。信息技術創新為物流產業融合發展提供了內在驅動力。隨著信息技術在物流產業的擴散，物流相關產業如金融服務業、IT服務業、設備制造業、咨詢業等在技術及資本融合度逐漸提高。政府對于物流業與其他行業的協同發展在政策方面充分支持。物流業與其他產業協同發展從產業層面來講，應進一步健全物流行業發展政策體系，完善物流基礎設施，整頓物流市場竟爭秩序，扶持物流資本市場。從企業層面，提升物流服務價值認知、增強資源整合能力、增強信任機制、增強物流服務社會化程度。

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[關鍵詞]大數據；商業模式；創新

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643036

20世紀90年代以來，隨著信息、通信技術的的發展、交匯和融合，新的商I模式層出不窮，涌現出一大批依靠商業模式創新而成功的企業。這些商業模式創新的典范，大都與無限接近消費者有關，與跨界有關，都直接或間接地與信息數字化技術和互聯網有關。商業模式創新登上了企業創新的中心舞臺，“大數據”成為商業模式創新的基本時代背景。

1“大數據”的特點

11海量數據

從B、KB、MB、GB、TB，到PB、EB、ZB、YB等，數字宇宙的邊界不斷擴大。有數據顯示，自從人類發明印刷術以來，過往上千年的印刷材料也只相當于200PB，而在五年前的2011年一年，全球就新產生了約18ZB的數據，而且一直在增加，有人統計，2012年全世界大約每天產生約18ZB的數據。“大數據”的數量之大是一個不斷發展的概念，對這些海量數據的存儲和處理，已經大大超過了傳統企業IT架構的承載能力，這也說明，企業IT架構與IT產業的重新布局將是新一輪創新的方向之一。

12多來源數據

企業內部的經營交易信息，物聯網世界中商品、物流信息，互聯網世界中人與人之間的交互信息、位置信息等是大數據的三個主要來源。盡管企業的IT部門已經非常熟悉挖掘和分析結構化的交易數據，但它們通常還不具備和處理增長速度更快的非結構化數據的能力，只有利用專業化的大數據分析技術才能從中揭示出以前很難或不可能確定的重要關聯。

13實時處理特點

對實時處理的要求，是區別大數據應用和傳統數據倉庫技術的本質差別之一，特別是涉及感知、傳輸、決策、控制開放式循環的大數據。例如：早在1981年時，一個千兆字節的內存大約需要30萬美元，而今天只要10美分。這使得以實時處理作為價值創新點的商業應用成為可能，而實時或近似實時的信息處理與運用能使一個公司比其他競爭對手更加敏捷。

14低密度高價值特點

“大數據”背后隱藏著極高的經濟意義和經濟價值。但是，這種價值隱藏在浩瀚的數據當中，需要多種來源的數據的參照、關聯和對比分析，需要獨到的思維、高超的技術來對其進行類似“沙里淘金”的挖掘。“大數據”已經成為這個時代企業變革和創新的基本思維起點。

2“大數據”所引發的商業模式創新

21基于“大數據”的價值主張創新

（1）洞悉消費者的真實需求。消費者的真實需求具有隱蔽性、復雜性和易變性。而大數據使得企業獲得消費者的真實需求成為可能：人類的細微行為會直接暴露內心的真實想法，因而在互聯網世界，企業可以運用來自內置于產品中的傳感器數據，了解商品在真實世界里的使用情況。

（2）對消費者進行準確劃分。傳統企業對消費者的劃分一般是以地理位置為依據，而“大數據”可以實現越來越接近消費者真實需求的細分方式。從本質上講，世界上有多少人就有多少種興趣、偏好和需求，每個人都是一個細分市場，“大數據”正在使企業向“微市場”化邁進。

（3）產品的即時、精準、動態定位。大數據的實時個性化以及多來源、多格式數據的快捷綜合對比分析能力使數據的收集、整理、分析、反饋、響應可以在瞬間完成，使得企業隨時隨地圈準用戶群并滿足他們的真實需求和潛在需求成為可能。

22基于“大數據”的收益模式創新

許多商業模式創新都是建立在消費者對商品需求的本質是使用商品而非擁有商品本身之上。例如：出售模式改為出租模式，與此相對應的收益模式從一次性支付向“微支付”轉變。當然，使用這一收費模式的前提是使用過程可被記錄和量化，而“大數據”正好可以實現使用過程、頻率、強度的實時監控和記錄，所以，這也就為新形式下商業收益模式的創新開辟了新的思路。

23基于“大數據”產業鏈的商業模式創新

以數據產品為中心的創新。由于數據、信息、知識獲得時間的專有性和獲得知識專有性程度的不同，決定了各自在價值創造中所依賴的關鍵資源不同，從而也就決定了擁有不同核心資源和能力的企業在價值鏈上的不同定位。比如我們可以根據各自不同的定位將其分為數據租售模式、信息租售模式、知識租售模式。在數據租售模式下，我們主要主張向客戶提供原始數據的租售，它的關鍵步驟是數據的采集、傳輸和整理。在信息租售模式下，我們主要主張向客戶提供代表某種主題的相關數據集，關鍵步驟在于把原始數據與其背景意義相結合、整合、提煉、萃取，進而使數據的價值更高。在知識租售模式下，我們主要主張為客戶提供一體化的業務問題解決方案，關鍵步驟在于將大數據與行業知識的利用相結合，通過行業專家，深度介入客戶的業務流程，提供業務問題解決方案。

24基于“連接”和“融合”的商業模式創新

241連接“大數據”的平臺式商業模式

這種模式下主要通過連接和聚合來降低平臺參與者各方的交易成本。比如說互聯網可以以某種方式把大量客戶吸引到自己的平臺上，通過提供雙邊或多邊的客戶價值，使得他們彼此相互轉化和相互傳遞來創造價值；或者借助互聯網這個平臺，提供多行業、多企業的合作機制，聚集海量的數據，然后通過數據挖掘、分享、運用來創造和傳遞價值；再或者通過提供技術開發的基礎條件，吸引技術相關各方的參與，從而實現分散的、互補技術優勢的高效利用。

242融合“大數據”的數據驅動商業模式

（1）上行驅動商業模式。由于“大數據”的發展，使得很多資源開始商品化，比如數據的商品化、“大數據”服務的商品化、“大數據”技術的商品化。這些形式的出現都是由于在“大數據”產業鏈之外，不少企業在它們正常的經營過程中，由于自身不斷地積累了大數據資源加上保留并發展了先進的大數據技術而逐步發展起來的。

（2）下行驅動商業模式。這種模式下的創新則是由于像那些互聯網公司利用大數據和大數據技術的優勢，開拓行業之外的新業務，以完全不同的方式解決某種傳統業務問題，實現跨界經營，從而成為這一傳統行業的破壞性創新者，或者創造出一個全新的產業。

（3）全方位擴張商業模式。這種模式的創新典例當數Google。它的擴張包含了“大數據”產業的垂直整合、價值鏈擴張、行業融合，它兼具客戶平臺、數據平臺、技術平臺特征，它的業務布局，從應用（如地圖搜索）、平臺（如Google play 應用店）、操作系統（如Android）到硬件（如手機、平板電腦、谷歌眼鏡等）。

3結論

以“大數據”為線索，對自身商業模式進行重新審視、設計與創新，是當今企業實現虛擬世界與物理世界的匹配、歷史數據與即時數據的匹配、行為方式與情境的匹配，它使得許多“不可能”成為“可能”。“大數據”不僅帶來一種新的戰略資源和核心能力，而且它還可以實現企業乃至整個社會資源的控制、利用、配置方式的虛擬化和開放化，提高資源的利用效率和經濟的運行效率。“大數據”意識、“大數據”情懷應該成為當今商業模式創新領導者的基本知識準備。

參考文獻：

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[關鍵詞]商業模式；雙贏策略；理論基礎

[中圖分類號]F252.5

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-7036X（2012）06-1089-04

近年來，雙贏成為了商業活動中最熱門的詞語，無論大型企業還是小型企業，都將雙贏商業模式作為企業發展的戰略選擇。企業的雙贏商業模式就是企業之間通過某種形式的合作，共擔風險、共同分享市場機會、共同提升競爭力和共同取得盈利的策略。雙贏策略的形式表現為企業之間的合作關系，涵蓋了聯合R&D、聯合產品研發、長期采購協議、聯合制造、聯合營銷、共享分銷渠道和服務以及合資生產等具體形式。雙贏商業模式的普遍使用是市場環境變化的必然結果。一方面，市場需求的多樣性和多變性更加突出，小批量生產時企業組織其生產經營的成本壓力增大，市場響應速度的要求超越了單個企業的能力；另一方面，市場競爭加劇，傳統的通過快速進入市場、盡可能提高市場覆蓋率和提高服務品質等來參與市場競爭的營銷策略遇到了企業運營能力的約束，這樣，采取與其他企業進行合作的雙贏商業模式便應運而生。對雙贏商業模式進行理論分析，可以加深對商業模式變革的理解，對于指導企業商業活動實踐具有重要意義。

一、雙贏商業模式選擇的交易費用理論解析

交易費用理論是由科斯在1937年開創，并由張五常、威廉姆森等開拓和發展起來的經濟理論。在這一理論看來，通過公開市場中非人格的價格機制來協調資源配置是有很高成本的，這里的成本是指發現市場機會成本、尋找交易對象的成本、簽約成本、確保合約得以履行的保證成本和違約后的訴訟成本等等。由于通過市場進行交易的這些成本的存在以及這些成本隨著交易頻率的增加而增加，業務范圍較廣、交易頻率較高的企業將面臨很高的交易費用，于是，通過縱向一體化或水平一體化，將交易對象并購到企業中來，使得其交易內部化，并通過統一的權威力量來協調資源的配置成為了企業的戰略選擇，按照張五常所說的，此時就是將通過市場進行的產品交易轉換為產品生產要素的交易。

然而，隨著并購的發展，企業的規模就會變大，其結果是企業內部的管理成本逐漸上升，相對于市場交易費用，由此帶來的成本上升被稱為內生交易費用。管理成本的上升阻礙著并購策略的實施，同時，由于管理收益遞減、一個小企業的其他方面的優勢可能超過一個大企業以及交易的時空影響等原因，因而這種替代或規模的擴張是有限度的，也就是，當企業停止擴張的點低于公開市場上的交易費用，也低于另一企業中組織交易的成本時，并購接管才能發生。這說明，市場交易費用和企業內部管理成本之間此消彼長，相互替代，而總的成本似乎并沒有得到有效的節約。

事實上，能夠有效節約市場交易費用，同時不會導致內部管理成本上升的，是企業之間的長期合作關系，而且這種節約同企業的規模無關。企業之間的長期合作關系，一方面，節約了搜尋交易對象的成本，節約了頻繁簽約的費用，并且由于長期合作產生的鎖定效應，企業之間彼此依賴，減少了合約執行風險；另一方面，長期合作關系不會帶來企業內部管理成本的上升，因而從總體上降低了成本。由于長期合作關系對雙方都有益，因此被稱為雙贏策略。

二、雙贏商業模式的競爭理論解析

波特的競爭理論在企業經營管理中占有重要地位。該理論認為，企業競爭力不僅決定于內在的可控性資源，也取決于可獲得的外部資源。事實上，一個企業的可控性資源是極其有限的，并因為競爭者、購買者、供應者、潛在競爭者和替代者五種力量的影響，針對特定經營戰略的資源在數量上的稀缺、在結構上的失衡就表現得尤為突出，因此，在新的市場環境下，如何擴大資源約束的閾域，或者如何去獲得更多的資源，比對現有資源進行有效配置顯得更為重要。這就要求企業必須從產品或服務設計開始，經由整個供應鏈和營銷物流環節，來考慮資源的有效整合和價值的形成，由此形成對價值鏈進行分析和管理的必要性。在此情況下，產品的生產經營組織超越了單個企業的邊界，成為圍繞產品價值鏈的處于各個環節的不同企業之間復雜的合作關系，其意義在于，當價值鏈上的各獨立的企業必須將精力集中于完整的價值鏈過程時，就能創造低管理費用和對壓制官僚決策的動態優勢，確保企業取得雙贏或共贏的績效效果。

與競爭能力相對應的是核心競爭力，它從知識資源和企業學習角度來認知企業的經營戰略，認為協調不同生產技能和有機結合多種技術，是企業組織贏得競爭優勢的關鍵。由于知識資源是企業在長期生產經營中積淀下來的品牌、商譽、文化和技術訣竅等，這些資源不可復制、不可移動、不可轉換，通過市場交易和企業并購都無法獲得，只有通過企業之間的合作，才可以有效利用這些資源，并通過知識資源的共享取得知識的增長，使得企業之間取得雙贏。

三、雙贏商業模式的專業化分工協作理論解析

生產經營等商業活動都表現為專業化下的分工生產。專業化生產下一個企業長期從事于某一項專門的生產經營活動，可以熟能生巧，并獲得技術訣竅，這既是專業化的經濟性。而當所有的企業都專業化生產不同的產品時，社會經濟活動從宏觀上表現為分工生產，它使得整個社會的生產能力邊界外移，取得分工經濟，表現為整個社會生產能力的提升和社會商品琳瑯滿目。在亞當-斯密著名的制針工廠例子中，讓每個工人都完成制針的所有十八道工序，遠比每個人只分工負責完成制針工藝流程中的某一個工序的效率要低，因此，勞動分工和專業化生產構成了亞當·斯密的古典經濟學強調的核心。楊小凱在其開創的新興古典經濟中也強調了，經濟組織的本質是尋找最有效率的分工水平和專業化模式問題。

除了專業化經濟性和分工經濟性以外，專業化分工理論中至關重要的是從事專業化生產的企業之間如何進行有效協作，它構成了錢德勒理論和楊小凱理論的主要內容。∞專業化和分工協作是專業分工理論的兩個基本范疇，專業化生產經營為協作提出了要求，而只有協作生產經營才能取得分工的經濟效果。通過專業化下的分工協作，按照楊小凱的理論，其正網絡效應及其演進將內生出市場一體化、市場數目、經濟結構的多樣性和生產集中度等，而且技術的變遷、消費品種數的增加也是分工的內生結果，如果引入投資品，企業制度會從分工中內生地出現。當然，只有分工協作才能內生出企業之間的雙贏的結局。

對于專業化下的分工協作，迄今為止存在三種協調方式，對應的三種不同的企業經營戰略：一是通過市場交易，在作為“看不見手”的價格機制協調下進行；二是通過縱向一體化或橫向一體化的戰略，借助于企業內部的權威協調機制來實現；三是通過各個專業化生產經營的企業之間的合作，借助于合作契約關系的協調來實現。對于這三種協調模式或者企業經營戰略的選擇，是一個成本收益權衡比較的復雜決策過程。第一種方式有利于取得專業化經濟，并突出企業的獨特定位，但是犧牲了企業的業務范圍經濟，也面臨高的市場交易費用的威脅。第二種方式可以使企業在短期內獲得企業規模的提升，擴大業務范圍，提高市場覆蓋率，但是它需要的投資資源較大，多業務管理的成本較高。第三種方式是目前發展最快，也普遍得到應用的方式，它既可以集中企業的資源優勢，易于突出品牌個性，又有利于節約資源，降低內部管理成本，通過雙贏取得預期發展目標。然而這種基于雙贏的模式和戰略面臨合作中由于企業文化差異、戰略目標一致性、爭奪利益份額和機會主義行為等帶來的合作沖突和挑戰，如何規避這些合作沖突，是企業之間取得雙贏并保持可持續發展的關鍵。

四、雙贏商業模式的技術管理理論解析

商業活動都涉及技術的影響，或者技術本身作為商業活動的產出而存在。通常，技術作為生產條件或能促進生產能力的資源，其改進能夠同時對中間產品提供者和組裝廠商的能力產生影響，因而通過企業間合作關系的調整來整合利用技術資源有利于企業能力的提升。技術研發一般需要長期的知識積累，并需要與生產經營活動不同的管理機制，因此，研發活動一般采用由獨立的研發機構來承擔，這為研發組織或部門與生產企業之間的合作提出了要求。同時，在現代市場環境下，技術研發面臨資源和能力的約束，更需要適應快速變化的市場而盡可能縮短研發周期，由生產經營企業來承擔技術研發和改進的職能受到挑戰，并且技術往往存在一個從高不確定性的創新階段到低不確定性的擴散和革新階段的過程。而高不確定性階段往往是不連續的，這種不連續性可能對于廠商和供應者都是一種破壞力，此時企業就不適宜采取縱向一體化。正是上述原因，企業為適應快速變化的市場和擁有市場先人的競爭優勢，往往會采用技術聯盟的形式，尤其是小型的技術企業更偏好于這種合作聯盟。技術聯盟組織通過技術轉移、經驗學習和共享創新三種技術供給類型創造出技術知識溢出的外部效應，大大提高了企業組織的研究開發能力，也使得企業與研發單位取得合作雙贏的經濟效果。

值得強調的是信息技術發展對商業模式變革的重大影響。2世紀末期以來，信息技術帶來的電子商務的發展改變了傳統的商業模式。例如，網絡營銷的興起使得傳統的實體賣場被網絡賣場所沖擊。這意味著，隨著通訊與計算機技術的發展，使市場對遠距離商業活動的協調成為可能，以前只有通過企業內部管理框架組織才會產生效益的經營活動，現在通過市場的調節很容易組織，并且，信息技術使得市場交易的搜尋成本降低，縱向規模上的優勢已不是當前企業所刻意追求的目標，反應迅速以及經營靈活化成為當前企業經營的主題，企業對縱向結合的需求在下降。基于現代信息技術的商業模式，突出了構成商業活動價值鏈的不同環節的專業化運營，以實現各自的專業化經濟性，同時，將不同環節承擔各自職能的企業通過合約關系連接起來，構建起完整的商業價值鏈，實現共同分享收益的目標。可以預見，隨著信息技術的發展，電子商務將逐漸成為社會經濟活動中十分重要的商業模式而取得快速發展，由此呈現出共同應對市場的紛繁復雜的雙贏格局。

五、雙贏商業模式的企業組織理論解析

任何商業模式都以創造和交換價值為其基本功能，而這些功能均需要通過一定的組織才能實現，因此，雙贏商業模式也可以通過組織理論來進行解析。組織的本質是尋求最有效率的分工水平和模式，以通過折衷生產力提高與交易成本之問的兩難沖突，來降低資源稀缺程度，這意味著，對于特定商品的生產經營來講，其所需的生產要素、制造技術和市場渠道等資源是稀缺的，組織的目的就是使用任何一個人都不完全擁有的知識。

對于企業來講，可供其選擇的商業組織模式有三種：自給自足全部生產要素并出產最終產品；從市場購置生產要素并出產最終產品；同處于價值鏈不同環節的其他企業建立長久合作生產關系，聯合出產最終產品。其中，前兩種是建立在工廠制基礎上的邊界內商業組織模式，后一種是建立在合作關系基礎上的跨邊界雙贏商業組織模式。在上述商業組織模式之間做出選擇，涉及到企業在范圍經濟和規模經濟方面的權衡，是折衷外在環境和企業能力的復雜過程，其中市場競爭因素直接推動著商業組織模式的變革。考察企業組織模式的演進序列可以知道，為適應環境競爭的基礎要素從成本向質量、再到市場響應速度的發展，商業組織模式從邊界內的單一企業轉向了跨邊界的多企業網絡化組織，并通過資源組織方式和流程的變革，以最終獲得競爭所需的資源。

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文化企業的成長瓶頸與困惑

依據新元文智近年來對文化產業戰略和商業模式創新的研究成果，圍繞“文化企業商業模式的困惑與創新”，劉德良闡述了自己的觀點：“未來的數字娛樂傳媒的核心有幾個特點：第一，科技平臺的集成化；第二，APP化，就是應用；第三，跨平臺，未來應該PC、電視、手機、iPad形成四平合一的平臺，這個平臺可以實現無縫連接。而在生產體系和傳播體系起到核心作用是數字化的流程管理。”

他說：“目前我們的文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，大多數企業還采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播。而美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，在生產到傳播再到營銷的一個數字化流程已經完全建立起來。所以未來文化產業要貼近人們消費需求進行四屏合一，實現跨平臺無縫銜接，并通過企業內部的數字化流程管理的手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶。同時也能通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。

新元文智在為企業提供咨詢和投融資服務中，發現目前文化企業商業模式存在八點困境：第一是創意的不確定性。創意是依托于人的創造力，而創造力恰恰是稀缺的。第二是資源有依附性，很多公司和電視臺進行合作，或者你的廣告資源是來自于第三方。第三是文化項目創作周期過長，一般創作一部電影要半年或一年，甚至兩三年，但是收益卻是短期的，一般上映期最長不到一個月。第四是外部資源不穩定。第五是政策變動對企業帶來的影響。第六是新技術帶來的破壞性。第七是消費需求的波動。第八是對消費者的偏好把握難度較大。

劉德良指出：文化產業企業一定要把市場的需求把握精準，要真正去理解市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、在技術應用、產品開發方面適應市場的需求。同時產品一定要有門檻，如果輕易的被別人模仿，輕易被超越，你的核心競爭力就體現不出來。我們的企業往往站在主觀意愿去思考企業的經營，但這遠遠不夠，一定要基于產業鏈和行業的發展規律進行前瞻性的分析判斷，做出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。

商業模式創新的路徑和方向

“新元文智經過3年多的研究咨詢工作，對文化企業商業模式的成功實踐進行了詳盡的分析，有了一些研究成果。”劉德良介紹說，成功文化企業商業模式的核心要點可以分為以下8點：

第一是市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。比如誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，導演、編劇、演員、作家等等一些，通過內部形成一個嚴謹的標準化的標準體系，能夠形成一個穩定的生產結構，生產體系，帶來的每年度穩定的作品的產值產量，以及保證了作品生產的質量。

第二是品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。

第三是散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如象分眾傳媒、快客電視傳媒等。

第四是貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系管理的完美結合。

第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學、盛大游戲、完美世界等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權的價值，創意價值最大化。因為創意是稀缺的，如果一個良好的創意如果沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的。

第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光。明日陽光把籃球的培訓加英語口語的培訓，再加他的舞臺表演，完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味的移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。

第七是市場渠道建設和多元化經營業務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設，和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第八是技術為先新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等一些，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播和帶來以蘋果iPod、手機為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像我們這次看到的唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺。

新元文智經過深入研究，為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：第一是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速的變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并且能夠敢于去打破現有產業鏈的結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。產業鏈價值和結構的重構，其實是當前的一個文化產業大變革時代一個重要的課題。

第二是價值模型的顛覆替代。價值模型是指以消費者的視角去思考問題，比方說奇虎360，從收費的殺毒軟件到免費的網絡殺毒，轉變到一種依靠在先的廣告收入來或者收入，這就是價值模型顛覆。

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白盒子藝術館館長：孫永增

藝術總監：顧振清

藝術館內一層面積：500m2，高度：9米。二層層民廳面積：160m2。主要舉辦中國當代藝術的展演活動以及跨界的藝術衍生品展覽與開發。藝術三層的VIP廳成立藝客會。將定期舉辦各種藝術學術論壇，邀請國內外著名藝術理論家、學者、批評家、策展人舉辦藝術學術報告，開拓藝術領域的各種資源，信息共享，促進各領域間的互助合作，普及藝術教育等工作。還可舉辦各類酒會party，如：開幕酒會、自助餐會、私人宴會、主題聚會、專題論壇、創意、互動性強的演出、現場live秀、音樂會、拍賣會、新車品鑒會、時尚新品會。

白盒子藝術設計中心

以國際藝術品與設計師的跨界合作商業模式為藍本，積極探索適合國內藝術市場的商業模式。是集藝術創作、思想坦克庫、藝術家駐留計劃藝術設計等綜合性實踐藝術空間，是及時了解當代藝術信息的前沿窗口。設有藝術家、設計師沙龍，各文化領域的創意人士開發新思想、新創意提供環境與服務。挖掘并確立限量版藝術品在國內特有的藝術經濟環境中的商業模式，由限量版藝術品和藝術與創意設計幗結合．讓“藝術改變生活”。

設計范圍包括：

藝術家限量版：步及白盒子藝術機構的四個業務單元及其他需求群；環境裝飾：雕塑、裝置、新媒體藝術；

軟裝飾：創意設計類的藝術家具、藝術燈具、各種生活藝術品等。

白盒子影像藝術中心

白盒子影像藝術中心，引進Epson最先進的影像輸出設備，力求提供給藝術家一個從輸入到出的全面解決方案。攝影資源是白盒子藝術館的優勢之一。針對不同需求，不定期的舉辦各種攝影專業講座和培訓班。力求為不同的需求者從技術到創作思維等方面提供幫助與交流。為所有的客戶包括攝影師、藝術家、收藏家等建立屬于他們自己的數字影像信息檔案庫，同時有選擇的建立白盒子藝術館圖片庫。可對外承接大型活動攝影、會議攝影、產品攝影、服裝攝影以及時尚封面攝影等高端影像外拍業務。

藝術店

藝術店以藝術作家、設計師原作及限量版藝術品為主要方向，包括雕塑、裝置、油畫、版畫、影像圖片與多媒體、藝術陶瓷、禮品絲巾等多種藝術形式；廣泛建立與國內外藝術店的關系，與畫廊、時尚界、裝飾設計界的業務往來關系。使藝術家的學術思想更快更廣泛的傳播、滲透到廣大民眾的生活中。“藝術改變生活”是我們一貫的主張。

篇10

回首剛剛過去的2013年，冷鏈物流產業格局發生了新一輪變化，冷鏈物流面臨企業物流和第三方物流、國際物流和國內物流、電商物流與傳統冷鏈物流融合的多重考驗。資本對冷鏈物流行業的熱衷依然不減，跨界冷鏈與冷鏈跨越是企業面對機遇與突破傳統冷鏈服務的共同話題。

冷鏈物流行業整體發展情況

據我國冷鏈物流行業發展的統計數據顯示，2008～2012年全國年營業額在1000萬以上的500家冷鏈企業的冷庫總容量為1900萬噸，冷藏車數量為3.2萬臺。2013年統計顯示，在500家規模企業中，106家企業計劃購買冷藏車2845臺，占總量的9.4%，其中第三方冷鏈物流企業計劃購買1244臺，占發展總量的44%；有121家企業計劃建庫1357萬噸，占總量的72%，其中純第三方冷庫經營單位計劃建庫80萬噸，占發展總量的6%。如按一般項目建設周期估算，到2015年500家規模企業的冷庫容量將達到3200萬噸，冷藏車數量將為3.5萬臺。照此發展，冷庫庫容從2008年的850萬噸提高到2015年的3200萬噸，將提前超額完成由國家發展和改革委員會出臺的“農產品冷鏈物流發展規劃”。

作為一個新興產業，我國冷鏈物流行業依托巨大的剛性市場需求以及全行業共同努力，猶如異軍突起，呈現出整體的快速發展勢頭。2013年冷鏈物流行業發展的驅動因素主要有3方面：

2013年政府出臺了一系列冷鏈物流行業政策，使得冷鏈物流行業面臨一個利好的宏觀政策環境，尤其在藥品經營指標管理規范出臺后，對以藥品為代表的冷鏈物流行業產生了極大的促進作用；

由電子商務發展而產生的市場需求，特別是冷鏈宅配，刺激了冷鏈物流行業的迅猛發展；

行業發展日趨標準化，業內領先企業的龍頭作用日益凸顯。冷鏈物流行業標準化規范體系逐漸增多，且行業逐漸向綜合型冷鏈物流商集中發展。

冷鏈物流市場變化狀況

貨品品類變化

從冷鏈物流行業整體規模和增長速度兩個角度看，目前冷鏈物流行業的貨品品類可以細分為水果、水產品、冷凍食品、乳制品、肉類、蔬菜等。2013年水果和水產品消費量依然較大，多年來始終是重點貨品品類，并且隨著冷鏈物流成熟度的提高其需求增速也在逐漸提升。

2013年醫藥類產品的增長同樣不容忽視。近幾年由于醫藥監管力度不斷加大，對經營設施、企業資質等嚴格審查，醫藥產品在冷鏈運輸上的占比越來越高。在前100種最暢銷藥品中，有冷藏溫控要求的藥品已經占到45%。現在采用冷鏈物流的醫藥類產品主要是疫苗和血液制品，未來診斷試劑這一市場將會進一步放開，因此從長期來看行業發展空間良好。

客戶渠道變化

2013年最讓業內感同身受的，就是由電子商務催生的冷鏈物流宅配市場的新興。冷鏈物流宅配的客戶群體按可分為B2B和B2C兩個市場。2012年數據顯示，B2B占總體市場的3/4，B2C占總體市場的1/4。雖然B2C市場規模較小，但受電子商務發展的影響，從2010～2012年的3年間其年均增速已經達到80%～120%。

由于冷鏈物流市場的整體發展，消費者消費能力的提升，客戶購買頻次增多，以及生鮮產品尤其是海鮮產品高達50%的毛利率，使得當前電商企業紛紛推出專業的生鮮產品品類，或是加大對生鮮產品品類的拓展。

B2C市場的冷鏈物流模式主要分為3種類型：通過零售商下單后，由原產地直接配送至消費者、銷售給主經銷商或供應批發市場。可以看到，這3種模式對冷鏈物流行業均有強大推動作用。隨著各大電商企業不斷發力，預計到2015年，冷鏈物流宅配市場規模可以達到40億元人民幣。

價值鏈的變化

冷鏈物流企業由單個環節服務領域逐漸向一站式綜合性企業服務領域擴展。與過去相比，綜合型冷鏈物流供應商所占比例逐漸增大，企業在服務過程中都逐漸向立體化、跨界方向發展。

當前存在的問題

冷鏈物流行業作為一個新興產業，一直以來存在的一些共性問題到目前為止還沒有得到根本性的改觀，這些問題成為困擾和制約冷鏈物流行業健康發展的瓶頸。主要體現在：

我國食品物流體系還不完善：我國食品冷鏈物流還沒有形成完整的產業體系，很多重要的行業資源沒有得到充分、高效的整合，部分地區消費水平與發達國家相比差距明顯；

第三方物流的發展仍然滯后于食品工業和消費市場需求的發展速度，市場化程度低：目前第三方專業化冷鏈物流企業大多是由過去冷藏運輸或倉儲企業轉制轉型而來，企業規模小、服務網絡不健全、市場覆蓋面窄，技術素質和職業素養亟待提高，還不能提供完全意義上的冷鏈物流服務；

食品冷鏈物流的硬件設施薄弱，食品冷鏈物流信息技術相對落后：尤其是一些關鍵性技術問題還沒有得到很好地解決，無法集成配套，依然需要不斷調整和完善。

冷鏈物流行業發展趨勢

回顧新世紀以來，物流行業、快遞行業都經歷了布局擴建、應對外資、盲目發展、產能失衡、整合并購等發展過程，行業經過多次洗牌才能走上健康發展的軌道。冷鏈物流作為物流行業的專業細分領域，應多借鑒整體物流發展的情況和運行狀態。今日的巨額投資有可能成為以后沉重的包袱，因此，看清行業形勢，摸準發展軌跡，才能使企業良性、健康、可持續發展。

眾所周知，在現代社會中資本和網絡無處不在影響著人們的生活、工作，影響著企業的日常商務活動。跨界是非專業領域資本投資某一專業領域的商業模式，生鮮電商和連鎖餐飲的快速興起和向冷鏈物流行業的跨界，對冷鏈物流行業充滿了考驗和機遇。

跨界冷鏈帶來的是創新，其接受市場沖擊能力、競爭能力、整合能力是傳統冷鏈物流企業不具備的。目前冷鏈物流行業利潤大多低于8%，并非高盈利行業，且專業化程度非常高。需要通過餐飲企業和生鮮電商企業與冷鏈物流企業跨界合作，在聯合的基礎上實現跨界多贏，才有可能創造出新的商業模式，帶來行業新的發展機遇。