導語：如何才能寫好一篇現在最新的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

李農可以說是在國內呼叫中心產業呼風喚雨的一位傳奇人物，做技術出身，呼叫中心發展史上很多個“第一”都與和他有關。第一個將CTI技術引入中國并推廣，第一個在國內推出專業預測外拔系統，第一個提出呼叫中心全套解決方案……一直以來他都是呼叫中心最新技術的重要引領者。今年年初，李農離開AVAYA（中國）公司副總裁的職位加入億迅的消息在業界引起轟動，作為產業焦點人物——他的動向就是產業的動向。當李農“云服務創新商業模式”的最新呼叫中心解決方案后，《客戶世界》雜志第一時間對他進行了約訪。同樣作為呼叫中心產業的資深傳奇人物，《客戶世界》機構的創辦人趙溪先生也以“老朋友”的身份參加了本次訪談。

《客戶世界》：億迅關于“云呼叫中心解決方案”的定義是什么？這個新業務跟其它各家同類云產品的區別在哪里？它的市場潛力是什么？

李農：在談這個話題之前我先來說說今天客戶的主要痛苦。現在無論誰要建一個外包型的呼叫中心都要先去買一個CALL CENTER，然后再去招商，這不但意味著投資大、高風險，還有一個相當復雜的采購流程的運作。而我們的這套解決方案是給客戶提供一個世界級的產品鏈，這個產品鏈有Oracle數據庫、HP的服務器、Vmware的虛擬化技術、Genesys的平臺、N u a n c e的語音識別、Audiocodes網關。我們給客戶提供的結算方式是按使用量結算的后付費方式，初期投建不需要任何費用。我們主要的工作是來開發這塊計費的水表，按市場的要求來計費。這也是我們創建的商業模式，我認為這個方向可以給客戶帶來真正的利益。

我們立志于未來的外包呼叫中心永遠都不要再買設備，我們提供的這種模式相當于給客戶提供一個無限量的LICENCE，用多少結算多少，這實際上是一個云戰略的概念。今后我們和客戶之間的關系不再是一個買賣的關系，客戶只需要對實際用到的服務進行支付，因此我們這個模式和以前的云技術提供商不一樣。我們通過建立這樣的商業模式來制定新的市場規則，以我目前的看法，再過三到四年，現在所有的廠商都會走到這樣一條路來。

《客戶世界》：坦白講在呼叫中心這個圈子里一提到“云計算”，不管是云服務還是云呼叫中心，大家自然會想到像訊鳥、青牛還有天潤融通這樣以做托管業務為主的供應商。那么億迅作為一個新形象出來主推這樣一個自已未來的核心產品，其核心價值是什么？因為底層的東西都是差不多的。

李農：首先我們想做的是創建一個商業模式而不是新的技術，因為技術目前都是成熟的；第二，我們想讓客戶節約成本，客戶只需要支付自已實際使用的費用。讓我們來看看呼叫中心的現狀，可能你的規模很大，但是每天并沒有使用那么多。而你要達到這樣的規模，出于降低成本的考慮，你可能會去買便宜的東西?，F在我們可以做到按需取用，滿足業務量波動的要求，減少對預測的依賴。我們的計費方式可以精確到小時，就是按照一個小時一個座席收費。此外用戶還可以使用我們的服務實現對新技術的嘗試，比如社會化媒體技術、最新的語音技術、視頻技術等。在過去，這些新技術使用之前都要經過測試階段，成熟之后才能采購，然后審核、實施，等到開始運營使用的時候已經不是最新的技術了。今天我們通過這樣一種方式可以讓新技術更快地應用在客戶身上，而企業又沒有后顧之憂，我們專注的核心就是讓客戶的體驗更簡單、更快捷。

此外我們提供的服務并不是一家的，而是聯合了世界頂級廠商一起來提供，現在還有很多優秀的廠商和我們談合作。我們要做的是創建一套新的合作模式、建立新的商業模型、顛覆原有的游戲規則，今后客戶可以在我們的平臺上自由選擇廠商的產品。今天我為什么和GENESYS合作,是因為GENESYS在市場上提供了同樣的商業模型，在這點上我們不謀而合。未來如果有其它廠商也愿意提供這種商業模型，我們很愿意和更多的合作伙伴建立這種合作關系。

過去的租賃、托管方式比較多的是供應商自已建立一個平臺讓企業來使用，我們今天的模式是客戶既可以采用托管的模式放在我們提供的平臺上，也可以把平臺放在客戶那端，結算都是按實際使用量來計算的。所以我們的這個模式把定義變廣了，我們這個平臺可以放在外包呼叫中心那里，也可以放在最終客戶端。

《客戶世界》：為什么您會選擇億迅來做這樣一件事情，而不是別的公司？

李農：做這件事情有幾個先決條件。第一是產品，你用什么樣的產品決定了你的服務品質。我是做技術出身，我認為實現這個模型技術是關鍵因素。在這一點上我們很幸運，Genesys正好是可以提供這樣技術的世界級產品，也采用了這樣的模型，這就是我為什么選擇了億迅。我們今天提供的服務可以滿足一些客戶對高端品牌的需求，舉例來說，你聽到商場有打折的消息后興沖沖地趕去，結果你發現那些打折的品牌并不是你想要的，而你想要的那些高端品牌永遠不打折。對我們來說，我們就是呼叫中心行業屬一屬二的高端品牌，我們通過這樣一種模式讓更多的客戶可以使用得起高端品牌，相當于我們打折了。

第二個先決條件是我們有一個很好的財務保障，我們目前在大中華地區有超過十四個行業三百個客戶，有55000個座席，全部都是高端用戶，每年可以提供固定的現金流。去年8月份，億迅被香港的上市公司中國智能交通收購后，投資人也給了我們充分的財力支撐，這意味著我們在做這件事時可以扛得住，因為如果不達到一定的規模的話，你可能很難做到盈利。

第三個條件就是我們的服務團隊。億迅60%的員工都是技術人員，我們又是Genesys和Nuance在中國最大的，擁有的工程師超過其他所有的總和。

其于以上三個條件，我們來做這件事可以說是順勢而為，不是說我們創造了一個市場，而是說正好市場到達變革階段，我們順勢推出了這樣一個服務。

《客戶世界》：您對目前以及未來可能出現的競爭對手有些什么樣的預計和評價？

李農：我們本身是做高端品牌，從沒有想過要把整個市場吃掉。我們尊重現有所有友商，我們只是想一起把這塊蛋糕做大，我們想做的是那些過去想買高端品牌而由于成本原因沒有力量購買的那些企業。還有一些企業原來就用GENESYS這樣的高端品牌，今天由于各式各樣的原因，如果他們要到市場去尋求一個短期的外包服務，他們可以找到一個和他們使用同樣系統的外包服務商，而在過去這一點很難實現，因為很多外包服務商為了降低成本而不得不降低系統的品質，而今天我們給了客戶一種新的選擇。

《客戶世界》：我們了解到目前云技術供應商的主要服務對象是中小型企業，那么億迅的主要客戶群針對誰呢？

李農：以前億迅95%以上的客戶都在金融領域，而金融領域本身就有很大的外包需求。例如平安保險自己有上萬座席，而它外包的座席量更大。他們過去就有這種需求，只不過出于成本的原因而不得不選擇了其它的品牌。過去外包的概念都是把一些簡單功能的服務外包出去，對系統的要求本身就很低，而我們希望我們為外包服務商建立的系統平臺能夠滿足他們復雜功能外包的需求。對于億迅來說，我們面對的還是高端客戶。

《客戶世界》：我們過去理解中小型企業和大型企業的區別在于資金的不足、人力的不足、還有業務的多變性，使得他們會對外包或托管呼叫中心有實際的需求。而大型企業本身在資金方面是充足的，他們應該是買得起設備、有很好的技術維護團隊、大多數是自有業務，除了一些短期業務外，不存在太頻繁的業務擴大和縮小。從這個角度來說，您如何看待市場對這塊業務的認同？

李農：我們這么來看，比如一個電信運營商，當他建設他的系統平臺時往往不會只在一個平臺上。比如它有部分座席采用國產品牌，有部分產品采用進口品牌，為什么？因為面對的客戶具有多樣性。中小企業中的客戶也分高、中、低端，今天的市場是把所有中小企業的中高端需求全部擠向了中低端的系統平臺，而中小企業可能是座席雖少但對品質要求卻很高。比如在金融行業的中小銀行，每家銀行都只有二三十個座席的需求，但他們的功能要求不比股份制銀行差，所以按照目前的商業模式，廠商痛苦、集成商痛苦、客戶更痛苦。這些企業的中、高端需求一直存在，但可能由于成本原因而沒有人能夠滿足他們的需求。我們希望我們可以給我們的外包運營商用新的商業模式提供這樣一個高端平臺，讓他們照顧好這一類客戶，我相信這一類客戶帶給他們的回報一定更高。

此外我們提供的這個模式還可以讓企業更快地應用到最新的技術，例如今天的社會化媒體技術、語音識別、聲紋識別技術、視頻技術等等。今天的技術更新得很快，每半年甚至幾個月都會有新產品推出。以前由于呼叫中心設備價值很高、單位采購流程復雜，一套新的設備從評估到招投標、購買、安裝、調試、生產就需要花上差不多半年的時間，并且這輪做完又要按照新的需求擴容、或者根據新的技術增加功能，有的大型項目還會分期實施。再加上企業對新技術的使用都抱著審慎的態度，由于時間關系，購買時還很新的技術到投入使用時已經落伍了。從這點上，我們的這種模型給勇于創新的客戶提供了一種新的選擇，并且我們的專業性也可以減少他們摸索的時間。我相信這種呼叫中心云服務的模式對整個行業的發展都有積極推動作用。

《客戶世界》：您預計你的這種推動大概能得到多少企業的支持，還有讓這種云服務業務走向正軌的邊界點是多大？

我想一個新的產品、技術或者新的商業模型能否得到企業支持，最重要的在于它能否給企業帶來價值。今年我們在大中華地區的目標是提供5000席呼叫中心云服務，并希望在三年內實現企業50%的盈利來自于呼叫中心云服務。

《客戶世界》：這三年你會遇到什么樣的難點？或者說您未來工作的重點是什么？

李農：兩件事。第一，讓客戶接受這個模型是有個過程的。比如新的商業模式的安全性如何、中小企業是否愿意把他們的呼叫中心進行外包，在這點上可能需要我們和外包服務商共同努力，我們以新的商業模式為外包服務商提供更好的系統，也希望外包服務商可以利用我們的平臺為最終客戶提供更好的服務。

第二，這件事不是我們億迅一家可以做成的，我們必須號召和整合更多的世界級資源一起提供這樣的服務。比如我們還需要錄音廠商、SIP網關提供商、SBC提供商、服務器提供商、應用集成商等，一起用這樣一個新的商業模型為客戶服務，我相信這也需要時間。我希望我們今天在呼叫中心行業談到的云不是又讓客戶買更多的東西、花更多的錢、提供更大的場地，而是真的為客戶減低成本、減少現金流的壓力、提供更靈活的服務。

《客戶世界》：每一樣新技術、新的解決方案都是有市場周期的，請您從產業的角度以及您個人的產品經驗談談呼叫中心這些新技術、新方案、包括新的商業模式的市場發展是一個什么樣的周期？中國呼叫中心未來發展的方向是什么？

篇2

更不可思議的是，YouTube已同華納唱片達成共享音樂電視和收入的協議。想當年，多家唱片公司聯合音樂分享網站Napster，并令其關門大吉一事仿佛就發生于昨日；而今天的YouTube怎么看都似彼時的Napster，大打免費牌，默許盜版的流行。然而，真是此一時彼一時?。≡鴧⑴c的華納唱片首席執行官小布隆夫曼如今卻轉了性，站到了另一邊，以先發制人之勢引領媒體與網站合作的潮流。恐怕是媒體公司終于領悟到了：數字發行和用戶自創內容是能夠為企業增添價值的。

當然，版權和利益分配問題仍是YouTube通往視頻分享網站之王道路上的一大挑戰。YouTube與媒體、唱片公司目前的處境有點頗似于20世紀90年代的有線電視、衛星電視公司和電視廣播網，在由誰來鋪設廣播網絡的問題上爭執不下，但最終還是達成了一個廣泛適用的版權協議。如果能找到一條幾方都認可的道路，那么豈不是天下太平了。

谷歌（Google）在今年10月9日宣布將以價值16.5億美元的股票收購加州的視頻網站YouTube，該交易使得僅有20個月歷史的YouTube一夜揚名。在此之前，YouTube與華納唱片集團（Warner Music Group）在9月18日達成的共享音樂電視和收入的協議也是一項有巨大意義的重要舉措。因為這可能將開創版權所有者和熱愛“免費午餐”的消費者站到同一戰線上的先河，也可能是YouTube在盈利模式上的另一個新嘗試。沃頓商學院的數位專家認為，這項合作將造成怎樣的結果，取決于版權人與YouTube等分銷商之間的收入分配方式。

這些專家指出：創造一種皆大歡喜的分享收入模式可謂“說來簡單做來難”。因為有個根本問題尚未解決：如果很多人仍然堅持“信息理應免費”的觀念，那你怎么賺錢呢？

2006年9月18日，互聯網上最大的視頻分享網站YouTube和華納唱片共同宣布，雙方達成了一項協議：在YouTube上華納唱片的音樂錄影內容。這些音樂錄影內容包括音樂電視、幕后花絮、藝人訪談和其他特別節目。另外，眾多喜歡上YouTube的業余視頻制好者也能合法運用華納唱片的音樂庫中的資源來為自己上傳的影像文件配樂。在版權管理方面，YouTube計劃建立一套內容識別及版稅申報系統，以更好地識別視頻內容――諸如麥當娜最新的音樂電視等，并分配支付給藝人的版權費用。該系統將于今年年底上線，華納唱片可以通過此套系統把版權內容的使用權授予YouTube的用戶。華納唱片和YouTube將分享視頻播放所帶來的廣告收入。

YouTube首席執行官查德?赫爾利（Chad Hurley）在一份聲明中表示：這份協議“為媒體公司挖掘網友自創內容（User-Generated Content）潛在的巨大價值鋪平了道路?！?華納唱片首席執行官小布隆夫曼（Edgar Bronfman Jr.）則表示：“雙方的合作將使藝人通過嶄新的方式接觸消費群體，并確保版權人和藝人得到公平的回報?！焙苡腥さ氖?，小布隆夫曼在2000年時是法國維旺迪環球公司（Vivendi Universal）的總裁，當時多家唱片公司聯合音樂分享網站Napster，并迫使其關閉。Napster現已重新開張，成為一家合法的音樂訂購服務提供商。

華納牽手YouTube引發數字媒體巨大變革

雖然華納唱片與YouTube協議的細節目前并未完全披露，但沃頓商學院的多位專家均對此表示樂觀。沃頓營銷學教授彼得?費德（Peter Fader）說：“YouTube與媒體公司的這次最新合作（此前它曾與全美廣播公司簽署了一份促銷協議）是數字媒體歷史上影響最大的一份商業開發協議。它將引發巨大的變革，將成為一個轉折點。”沃頓的公共政策教授喬?沃德佛格（Joel Waldfogel）承認，由于使用YouTube的網民日益增加，它對媒體伙伴的吸引力也與日俱增。但同時他也謹慎地表示：與華納唱片的協議僅僅是發現全新商業模式的第一步。沃頓的兼職教授、媒體和娛樂專家內爾森?蓋頓（Nelson Gayton）認為：版權糾紛仍是籠罩在YouTube頭頂的烏云。然而其他的行業觀察家――尤其是互聯網企業家、行業評論員和達拉斯小牛隊的老板馬克?庫班（Mark Cuban）則表示，由于現在網友們的視頻基本上都是一些侵權的內容，將來YouTube很可能會因為面臨眾多的版權訴訟而變得舉步維艱。

“首先，你得問問YouTube為什么會有無數網站難以企及的高流量。答案顯而易見――它完全免費，并且默許其他網站所禁止的侵權行為?！睅彀嗾f，“所以關鍵問題是：YouTube和過去的Napster毫無二致。Napster曾經辯解說，它可以找出1,000條唱片公司應該讓它繼續存在下去的理由，我認同其中大部分的理由。比如說，它有助于提高唱片銷量，它是個巨大的促銷平臺。然而即便如此，也不足以安撫版權所有人，后者堅持認為，所有的音樂電視或影視作品應率先在電視、DVD或電影銀幕上出現（而不是網站上）。”

YouTube的真正命運可能既不像費德說的那么樂觀，但也不像庫班所言的那樣悲觀。費德等支持者認為：YouTube已擁有決定性的用戶數量，因此可能會迫使其他內容擁有者像華納唱片那樣與YouTube簽署協議；他也相信YouTube可能會成為視頻分享網站的頭號招牌，就像蘋果公司主宰網絡音樂下載、谷歌霸占網絡搜索領域一般。但YouTube首先必須找到一種新的商業模式，做到既讓版權人放心，又能創造強勁的收入和利潤增長點。

沃德佛格表示，YouTube能否保持現在的發展勢頭目前尚不明朗。和庫班一樣，沃德佛格指出，YouTube上的許多視頻內容包含“大量的垃圾和盜版性質的東西”。同時，YouTube似乎缺乏防止用戶流失的手段?！盎氐揭粋€基本的問題上：這是個有粘性的網站么？”沃德佛格這樣問道。

YouTube近來與華納唱片達成的協議，是否為一個全新的、無版權糾紛的媒體行業奠定了基礎？這一點還有待觀察。蓋頓說：“YouTube和華納唱片想竭力解決的一大問題是：應該如何處理那些牽涉到版權內容的網友自制視頻？”

如果YouTube和華納唱片的合作能像費德所說的那樣，對未來的同類協議起到示范作用，那它將對“數字化發行”產生廣泛的影響。不過，費德也表示，其他一些借鑒其他行業（包括電視和電臺）的經驗而得出的商業模式也可能將應運而生。

YouTube不再是媒體公司眼中釘

雖然費德提到，對YouTube與華納唱片的合作做出準確判斷需要更多的細節，但他仍然著重闡述了這項協議為何顯得如此至關重要的原因。首先，這項協議具有象征意義。布隆夫曼與YouTube的合作，與他以往跟網站打交道的方式完全不同。當他還在維旺迪環球公司時，他是猛烈抨擊Napster的媒體大亨之一?！叭缃袼麉s站到了另一邊，以先發制人之勢引領媒體與網站合作的潮流。”費德說。

其次，這項合作預示著一個巨大的變化。華納唱片賦予YouTube充分利用其所有內容的權力：這意味著媒體公司終于領悟到：數字發行和用戶自創內容是能夠為企業增添價值的。此外，在這次合作中，YouTube創造出了一套為版權人分配收入的體系。費德說：“有了這套體系，其他公司就很有可能會緊跟其后，展開合作?！?/p>

沃頓的信息技術高級主任肯德爾?懷特豪斯（Kendall Whitehouse）表示：“這份協議讓YouTube不再扮演媒體公司眼中釘的角色，通過網民對內容的各種利用方式，它反而能為后者提供新的收益來源。我們還不知道YouTube與華納唱片協議的細節，但最吸引人的一點是：雙方抓住了如今人們上網的趨勢，并以此作為新的盈利模式。”

蓋頓注意到：某些細節問題，特別是版權追蹤方面的問題，很難完全根除。他并不看好YouTube目前還未上線的版權內容追蹤系統，盡管該網站聲稱這套系統將有效追蹤版權作品被使用的情況，并據此和華納唱片分享收入。他舉例說，網站很難在大量的用戶自創視頻內容中查到其中是否使用了受版權保護的素材，因為許多自制內容并沒有貼上“標簽”（tag），或者不具備可搜索的數據（亦稱元數據，即用于辨別視頻內容關鍵特征的數據）。

“在理想的情況下，所有的數字音軌――音樂以及其他媒體文件――都應該擁有元數據，這些元數據可被顯示在音樂播放軟件中，以確保唱片公司能追蹤到版權內容的播放情況。但到目前為止，網上大量的媒體內容并不包含這種元數據。播放系統并沒有與版權人達成協議，因此不會限制那些不含元數據的文件的播放。所以YouTube雖然能合法獲得素材，并確保它的技術能追蹤到衍生的內容，但是如果有人從其他盜版的素材中分離出CD音軌或DVD視頻文件，抑或移除掉能顯示素材信息的代碼，這套系統就無法進行有效的追蹤?！鄙w頓評論說。

2006年9月25日，為了澄清原先公告可能引發的誤解，YouTube公布了一份與華納唱片達成協議的新聞稿修正版，這一舉動著重反映出識別版權內容存在的巨大難度。在這份更新版的聲明中，YouTube稱不久將推出的音頻識別技術將預防網友重新上傳之前按版權人要求已被移除的作品，而非像許多人設想的那樣：自動識別內容中是否包含受版權保護的素材。

雖然沃頓的專家們承認華納唱片和YouTube的協議最終會產生怎樣的巨大影響還有待觀察，但多數專家預期，YouTube這個網絡視頻巨擘將在無數商業模式中不斷探索出合適自己的那一模式。最大的問題是，YouTube有多大可能找到一種能平衡所有各方利益的盈利模式，因為利益各方對版權的要求和期望都各不相同。

包括庫班在內的質疑者強調：YouTube未來擁有哪種商業模式或許無關緊要，因為它將被迫與許多內容提供方簽署版稅支付協議。庫班認為，現在的YouTube在很大程度上得益于網友的包含版權內容的視頻。雖然YouTube已按照版權人的要求，移除了可能侵權的視頻，以此來體現它的誠意，但目前它的成功很大程度上仍要歸功于盜版內容。庫班說，一旦它卷入版權訴訟的漩渦中，這家網絡視頻分享公司目前的業務模式就會面臨崩潰的命運。而近日，環球唱片公司（Universal Music）就站了出來，直言不諱地批評YouTube網站上的盜版問題。

YouTube最近被一家洛杉磯通訊社提起了侵權訴訟。原告聲稱，YouTube非法了1992年洛杉磯種族騷亂中貨車司機萊吉納德?戴尼（Reginald Denny）遭毆打的錄像片段。錄像的拍攝者正是這家通訊社的老板羅伯特?特爾（Robert Tur）。截止到目前，YouTube還沒有被大型媒體機構。但是庫班表示，一旦開始盈利或者被某家資金充足的公司收購，YouTube極有可能會被。

“版權人正在等待時機，隨時都可能YouTube。由于YouTube現在是虧本經營，這意味著他們不會在這個時刻……但一旦YouTube開始盈利、募得大筆現金或被出售，比如現在這種情況，那么等待已久的律師們將迫不及待地跳出來?！睅彀嗾f，“我認為YouTube屆時將束手無策，只能回到最初的階段：提供完全沒有侵權之虞的內容，這將使他們變得和眾多同類網站沒有差別?！?/p>

實際上，環球唱片公司總裁道格?莫瑞斯（Doug Morris）在最近美林證券舉辦的投資者會議上，已經將YouTube和MySpace這樣的網站稱之為“侵權專業戶”。據路透社報道，莫瑞斯曾聲稱“這些新興公司欠了我們上千萬美元”。他同時暗示，環球唱片很快就將公開它的反擊措施。

目前YouTube迫切需要找到一種商業模式，以減少版權之爭，并最終幫助它與環球唱片這樣的公司握手言和。費德、蓋頓、沃德佛格和懷特豪斯均認為，這樣的模式可能會有很多，包括達成與傳統播放機構類似的協議等。

據費德說，YouTube有機會找到多種商業模式，甚至不排除向所有內容提供商支付版稅的可能。一種可能的模式與電臺的盈利模式相似：YouTube為內容支付版稅，完全依靠廣告來盈利，比如提供跳轉到各類專屬頻道和電子商務平臺的關鍵詞鏈接，或者引導YouTube用戶到指定的場所購買唱片和影視作品。費德也不排除訂閱模式。沃德佛格則建議建立按觀看次數付費（Pay-Per-View）的模式，例如欣賞熱門家庭影劇需每次付費50美分，這樣的做法可能會比較合適?！癥ouTube還沒有成熟的模式，但我希望他們能考慮多種商業模式，而且試驗一下多種模式的效果?！辟M德說。

無論是上述哪種商業模式，YouTube都必須跟藝人分享收入。未來盈利模式的關鍵是如何有效地分配版稅。目前的現狀是版權人通過制作和發行鏈提成。一直以來的一個難點是如何與媒體公司分享這筆收入，并找到方法在數字化發行過程中同步進行版權保護。原先的Napster視版權法為無物，縱容用戶免費音樂，而制作方卻分文不得。而YouTube則很愿意和版權人合作，并且在NBC的要求下刪除了諸如“周六晚間秀”之類的節目。YouTube的這一姿態使它有可能找到具有創造性的商業模式。

那么YouTube到底會采取哪種商業模式呢？懷特豪斯說YouTube可能會采用一種類似廣播電臺的盈利模式，通過相關機構――如ASCAP（美國著作權協會）和BMI（廣播音樂公司）向版權人支付費用。對此蓋頓表示同意?！拔矣X得值得考慮的模式應該是廣播業采用的模式――也就是說，向成熟的機構按一定的百分比支付收入”，以保護含版權內容的素材。然后，再由這些機構按素材實際的使用情況進一步分配收入。

有一點可以確定：YouTube必須更為有效地與內容提供商協商，以便獲得版權許可，否則的話它將像庫班預言的那樣深陷訴訟的泥潭。蓋頓說，一旦這些版稅問題得到妥善解決，YouTube便可有層次地推出增值服務。從理論上而言，YouTube有能力研發出讓用戶自行選擇購買或租賃視頻的技術?！叭绻麄兡芫奂阶銐蚨嗟莫毤覂热荩涂赏瞥鲂枰顿M訂閱的會員制度?！鄙w頓說，“鑒于目前YouTube龐大的受眾數量，他們甚至可以考慮‘付費’。屆時YouTube可以讓用戶為上傳視頻付費，甚至允許用戶從其原創內容帶來的廣告收入中提成?！?/p>

利益分配方式仍是挑戰

雖然YouTube可能適用許多商業模式，但版權問題的憂慮依然揮之不去。最根本的挑戰可能就體現在收入的分配方式上。譬如，該如何在YouTube、音樂電視產業鏈上的藝人、平臺和音樂公司之間進行利益分配？有沒有一個能適用于各個內容提供商的協議模板？各方是否應該平分收入呢？

蓋頓說，目前YouTube的處境有點類似于20世紀90年代的有線電視、衛星電視公司和電視廣播網。這些相關機構曾在該由誰來鋪設廣播網絡的問題上爭執不下，但最終達成了一個廣泛適用的版權協議以平息版權方面的疑慮?！拔艺J為完全有可能讓各方坐到談判桌旁，達成一個版權爭端的解決方案，就像上世紀90年代有線電視和衛星電視公司那樣。”蓋頓說。

沃德佛格則謹慎地指出，版權依然是個大問題。截至目前，YouTube仍被內容制作方視為合作伙伴。然而，這種看法有可能發生改變。他說：“如果YouTube開始變得像超級Tivo（機頂盒式多功能電視錄像機，可跳過廣告錄制節目――譯者按）一樣，或者極大地威脅到傳統平臺，它可能就會成為內容制作方的眾矢之的。”蓋頓對此表示同意：“只要通過YouTube的內容依然有著很高的商業價值，版權人就可能愿意就版稅問題進行合作。然而，如果最終YouTube變成一個具有破壞性的公司，那么它很可能將面對一大堆訴訟?！?/p>

庫班認為，YouTube現在最好積累大量的現金，以便向版權人付費?！癥ouTube目前和個人簽署協議的前景還很渺茫。他們唯一的生存之道就是準備好上億美元的現金，將其分配給版權人，并使用授權內容?！睅彀嗾f，“這樣公司才可能生存下來，然而即便如此也還會有許多的限制，將來的YouTube不會是我們現在看到的這個樣子?！?/p>

篇3

中糧我買網副總經理朱璋：對消費者的責任至高無上

做生鮮電商要有過硬的條件，除了要深挖供應鏈，還需要兼具運營能力或品牌運作和產品營銷推廣能力。品質是從頭到尾貫穿的過程，在最后一公里配送環節，過硬的設備是第一位，而且可以以自建配送為主。那么對于目前的消費者，主要解決三項問題，即讓他們知道怎么做，如何很快的做出來，以及要告訴他們這種東西很有營養。

中糧我買網的核心競爭力主要集中在品牌、供應鏈、冷鏈品控和全程的控制三方面。做生鮮產品和服務是最重要，把產品做好是重中之重，是最根本的，這也是中糧我買網一直努力追求的目標。對消費者的責任至高無上。

優菜網CEO趙亞愚：發展取決于產品鏈條成熟

“生鮮電商”四個字兩個概念，生鮮是行業，電商大家都比較熟悉，更多電商關注客戶體驗。這個行業要發展取決于產品各個鏈條的成熟。農產品屬于永遠的朝陽行業，隨著各個鏈條的成熟和完善，生鮮電商一定會走出來。其次，談服務要先說到消費者的需求，在服務上一定到產地去找到好的產品。

優菜網核心競爭力，一是有平臺加產地直供，二是物流企業。我們現在要做的是在成熟之前和地方、資源方之間保持很好的商業合作模式。除此之外就是責任心了，那是更重要的東西。

依谷網CEO江楠：客戶需求在哪里我們服務就在哪里

生鮮不同于日常服飾類產品，對售后服務要求更高。誰能夠在這方面做得更好，市場占有率就會更高。但服務還是要圍繞客戶的需求。最后一公里，企業不同階段有不同的解決方案。發展初期如果資金相對充足可以自建物流。企業成長后，可能會跟第三方落地配或者是第三方物流合作。

生鮮電商的三個重要維度在于：農產品背后的故事和品牌的打造；生鮮平臺中的冷鏈和物流環節以及全國范圍內實現生鮮產品的配送維度。

大食品聯合創始人陳玨銘：干什么關鍵都要解決核心問題

作為初創型的公司，要核心解決過程盜損率的問題。其次，還有一個重點，這就是你發給客戶以后，客戶對你產品本身是否和他看到的圖片效果相一致。

在生鮮電商領域，對于任何一個消費者來說，很難忠誠到只在一個電商購買產品。毫無疑問，生鮮電商行業就像風口上的豬一樣，生鮮電商正處在高速發展的趨勢中。我們如何借助這一陣風把我們自己團隊，或者說我們所處的領域內耕耘好，這是我們首先要解決的核心問題。

康大預診CEO陸偉明：我們前一百萬用戶沒有花一分錢推廣費

我們公司是做連接婦幼用戶和醫生的平臺，連接的是媽媽寶寶和醫生。這次我們主題是尋找家庭服務產業風口，對康大預診來說，“尋找女人家庭服務產業風口”會更貼切，因為女人在整個家庭里占主導地位。所以我們的產品也選擇從女人心理入手，從產品角度研究女人。其次我認為好的東西一定是與眾不同的。

我們前一百萬用戶沒有花一分錢推廣費。因為我們找到了最優質的服務商，最稀缺的資源。我們覺得在醫療領域里，重要的是要取得用戶的信任感以及如何快速建立你的健康品牌。因為醫生也有自己的痛點，我們尋找到的這些醫生希望快速獲得自己用戶的需求。

辣媽幫副總裁楊俐：好的運營是將好的營銷放給更多人

我們是一站式綜合服務女性的平臺。我們從最開始的辣媽幫社區社交平臺到目前為孕期媽媽服務的孕期伴侶，再到為孕期媽媽提供社交、購物服務的辣媽幫和辣媽商城。那么，綜合服務應從幾方面做：一是基于媽媽本身核心的需求，二是我服務好你，你作為我的傳播載體，我們之間形成完整的關系鏈。

移動端最難的是好的產品和厲害的運營。產品不好就代表獲取非常難，要利用用戶進行口碑就難上難。好的運營是將好的營銷放給更多人。移動端時代最好的內容來自消費者自己，用戶自己。當你的內容做得好被我推薦時，你從精神層面也得了知足。

艾德思奇高級副總裁孫澤鋒：也許大家以后獲取信息方式會超乎我們的想象

我們這個年代時大家都在玩電腦，PC時代最容易獲取信息是搜索，所以愛德思奇把所有力量集中在搜索。而這三年大家注意力從PC轉向移動，我們獲取信息更多是移動APP，但未來不單單是單屏，而是多屏聯動的時代，也許大家以后獲取信息方式會超乎我們的想象，也許不用去看就知道這是廣告，就能在潛意識中與廣告主的廣告在互動。

移動互聯網對廣告行業挑戰很大，移動互聯網比PC變化大。這要求我們的技術力量以及想法要跟得上時代。另外，移動互聯網廣告的碎片化對我們的挑戰是如何把資源更多整合起來，如何把媒體聚攏，而且很有效的利用起來。其次，因為屏幕變小，意味著移動廣告的形式要跟隨用戶喜好隨時變化。

有孚網絡副總裁呂鑫：把企業傳統信息化平臺通過租用方式搬運到云端

有孚網絡是做企業級云計算運營商，我們做的事情把企業傳統信息化平臺通過租用方式搬運到云端，在這個過程中進行行業性的打通。現在有很多新興行業，新興公司，做互聯網轉換時面臨的最大問題是我的平臺、管道、終端以及傳統云管端架構如何移植到新興行業和新興想法里。我把技術端數據鏈條拿出來做，跟每個企業做不同的對接，把企業新的想法快速落地在互聯網+的時代里。

有孚網絡做的事情是技術后端平臺。用戶只要有他的想法，能把他的想法完整描述給架構師，架構師就可以直接把他的想法落地到平臺，而不需要用戶考慮上哪里找數據中心。

品友互動副總裁王愛飛：移動互聯為信息傳遞創造了平等的機會

品友互動是撮合廣告主和消費者之間的廣告平臺，我們一直致力于技術對廣告產業進行變革，提高廣告主的廣告選擇效率，幫助廣告主建立人和信息之間的匹配。我們更多考慮的是做媒體覆蓋時，在有限費用情況下，如何讓我的信息準確，盡最大可能傳遞到目標用戶這里。

從做廣告從業者來講，我們要做到如何分析中國人的消費行為，其中一個關鍵點是維持消費者的品牌忠誠度。實際上在中國，中小型企業和大型企業擁有平等的機會，在廣告曝光上不存在任何差異。

歡否CEO黃歡：未來的廣告是首先要有能力將自己打造成爆點

與其說以前是互聯網+，現在應該是+互聯網。以前廣告業是抓屏，現在屏太多全碎了，誰也不可能讓所有屏出現，這種情況下就改為抓人，從人的數據作為入口。雖然大家都說互聯網時代，但移動互聯網和PC互聯網不是一回事。從固定桌面上時間的控制，變化到隨時隨地隨便誰，在任何時間點用手機都可以接通互聯網，這是生產力的改變。

作為廣告界一員，我認為未來應該是：我消滅你和你無關。以后不再是借用任何手段接觸用戶，而是我自己就是爆點，我放一個二維碼在這，你們自己就會來掃。因此，廣告公司最大的威脅就是特別會做內容的老板，他們根本不把錢給你，如果你沒有思想的話。網絡廣告公司老板的思想或價值觀水平，才是決定性的因素。

麥子學院CEO張凌華：教育創新服務于個人自我價值的實現

麥子學院做的是IT在線職業教育，我們認為在線教育本質就是教育。教育創新一定是系統化的工程，一是思維上創新，二是技術上的創新。麥子學院創辦三年，每年在線培養一萬多工程師，創業之初我們很清楚十年之后教育應該是什么樣子，職業教育是什么樣子。技術的未來一定是人工智能。目前，我們在做重塑學習的過程，這塊我們暫時走在前面。不得不說，我們同行還在研究用電商模式做教育，用媒體模式做教育。而美國基本上用最新技術手段用教育方式做教育，而且已經做出產品來了。這是現在中美在線教育環境的區別，我相信中國會慢慢趕上來。

魔方格CEO楊成夫：我相信泡沫會極大促進行業變革

魔方格是面向中小學生在線教育的平臺，是K12在線教育題庫和社區的第一品牌。目前的在線教育所采用的商業模式從電商的角度來講沒有太大變化，從資源上來看沒有什么創新，但創新主要體現在細節上。魔方格最大的創新點在于我們所有產品服務就是以學生為中心。只有學生認可你的產品和服務之后，他才能夠非常強烈的影響家長付費，減少他們對老師的依賴。

現在在線教育或者互聯網教育的泡沫是正常的，我相信泡沫會極大促進行業變革，正如李開復老師所說，當一個行業真正有很多優秀人才，還有大量資本進來時，這個行業一定會產生變革。

思酷教育副總裁李智：放大人和人之間相互教育的潛力

思酷做的是移動學習，主要聚焦職場經理人和銷售，幫助通過移動互聯網方式相互交流，開發微客解決崗位上的問題。做了十年的企業培訓，我們發現很多公司花大價錢培養中高層而非一線業務員和主管，因為人多、流動性大，二三線城市的講師比較稀缺。而我們做這個的出發點就是以更靈活的方式讓更多人受益。

移動互聯核心本質是人和人之間的互動交流，我們把過去一成不變的面授方式變成學員間更多的互動，隨便交流，相互挑戰。我們將傳統學習變成了一項工具，能夠以更低成本隨時隨地開展。另外要融合線上與線下，這也是最難的部分，每個環節和體驗都可以用線上體驗，而線下在于怎么樣放大人和人之間相互教育的潛力。

象云CEO王熠：要敢于天馬行空把目標定得很遠大

在線教育是非常大市場?；ヂ摼W或者移動APP給在線教育帶來前所未有的機遇。在線教育本身是價值觀的事。做在線教育的無論是APP平臺還是網站平臺，首先你的價值觀一定要擺正，或者是在商業當中一定要找到差異化。

另外，創新也需要把自己目標定位很大，而且，一定是天馬行空。無論做在線教育或其他，最重要的是穩定的互聯網架構，一旦你的網絡速率各方面出現問題，那用戶體驗肯定不好。象云做云計算的同時還專注于金融，并提供金融級的基礎架構服務，可以給各位提供穩定可靠的互聯網架構服務。

理臣教育CEO李亞：你的商業模式就是你的高度

對于商業模式的創新，我認為最終要落實到結果，落實到企業的盈利和生存，落實到騰飛，你的商業模式就是你的高度。

篇4

微博，曾經讓新浪這家老牌門戶網站看到了重生的曙光，堅實的用戶基礎和活躍度也為資本市場提供了充分的想象空間。在問世三年之后，背負著沉重業績壓力的新浪來到了一個尷尬的節點：用戶增長速度持續下降，第二季度運營利潤僅20萬美元，同比下降98%。

前有業績壓力，后有對手緊逼。新浪微博，如何賺錢？

如何賺錢？

新浪是一家缺錢的公司。

與其他3家門戶網站不同，新浪長久以來的主要收入來源僅有廣告業務。而網易有網絡游戲，搜狐有搜索、輸入法等業務集群，這些產品均能帶來大量利潤，騰訊則依靠QQ，成為了全球最賺錢的互聯網公司。

微博讓新浪打了一個翻身仗，2009年8月，新浪在四大門戶中率先推出了微博，這款產品成了新浪的救命草。當時中國的微博產品還處在青黃不接時期，新浪則通過長期積累的名人資源和運營經驗把握住了這次難得的市場空白期。舉全公司之力，新浪微博迅速成為了中國最大和最有影響力的社交媒體平臺，用戶基礎較2010年擴大了25倍多，龐大的用戶基數和當時FACEBOOK（臉譜）高達600億美元的估值也激發了投資者對新浪的熱情，股價也一度攀升至135美元的高位。

被掌門人曹國偉形容為“一個長得蠻高大的小學生”的新浪微博，一方面似乎已成氣候，讓人對它的未來有巨大的想象空間；另一方面，又尚未實現外界對它的巨大預期。在商業化問題上，曹國偉曾一度宣稱不著急贏利，只公布了微博可能存在的六大商業模式：互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無限增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。

然而，微博這只新浪舉全公司之力養大的奶牛卻不產奶。

龐大的流量就像一座難以開采的“金礦”，最短平快的贏利方式仍是新浪最擅長的賺錢方法——廣告。新浪微博也致力于吸引更多廣告客戶。在最新的微博V5版本之后，新浪又出臺了一種新型的廣告方式，商業賬戶可以在粉絲時間線中置頂微博，以保證廣告信息被用戶看到。這個模式是新浪微博從Twitter（推特）上借鑒過來的，雖然有利于廣告客戶，卻犧牲了一定的用戶體驗。

新浪已經意識到了自己面臨的贏利難題，在2011年年報的風險提示中新浪稱：“如果我們的貨幣化努力不成功，對新浪微博的投資將會明顯降低我們的贏利能力?！鼻败囍b是新浪博客，這款人氣產品曾經也為新浪帶來大量流量，但并未給帶來任何實際收益。

但新浪沒有別的選擇。2011年，新浪已經為微博砸下1.1億～1.2億美元的投入。隨著用戶數量持續增長，新浪還在不斷增加基礎架構、網絡設備等投入，預計今年的投入將超過1.6億美元。這些投入并未給新浪帶來想象中的利潤，新浪仍未擺脫3年前只依靠廣告收入的困境，新浪二季度財報首次公布了微博營業收入的數據，其中微博廣告收入為1000萬美元，占新浪集團廣告收入的10%。據曹國偉在財報會議上介紹，新浪微博的80家廣告客戶，其中75%～80%都是原有客戶，即在門戶和微博都有投放，這意味著微博的新廣告客戶實際上只有15家。

過分倚重廣告贏利的風險在于廣告大客戶的數量和廣告展示位本身都是有限的，如果流量和用戶數不能持續增長，廣告收入必將遭遇天花板。但曹國偉則樂觀得多，據媒體報道，他認為微博廣告收入的增速會加快，并幫助新浪提高下半年整體的廣告業務收入增長率。

微博的用戶體驗也始終原地踏步，僵尸粉和垃圾信息橫行讓用戶對新浪微博的熱情正在消逝。隨著新增用戶的下降和來自贏利的壓力，今年以來，新浪加速了貨幣化的試水嘗試。

不過，從微博會員制到微任務官方平臺，由于沒有準確把握用戶和廣告客戶的心理，獲得的反應并不積極。在大洋彼岸，新浪一直試圖效仿的Facebook和Twitter面臨著和新浪相似的困境——盡管規模在不斷壯大，但這兩家公司的贏利狀況同樣無法讓投資人滿意。

在海銀孵化器合伙人王煜全看來，新浪微博已經積累了大量用戶，贏利是水到渠成的事情。而現在的商業化舉動，不是太慢，而是太快了，“社交網絡商業模式探索是全球性的，新浪微博不宜做商業模式首發的試探者，而更適合做跟隨者”。

媒體還是社交？

“隨時隨地分享身邊的新鮮事兒?！?/p>

盡管新浪微博從誕生之日起就不可避免地成為了一個“社會化媒體”，它依靠名人明星效應打響品牌，吸引用戶，但這句出現頻率極高的廣告詞，暗含了新浪微博對自己的定位：社交網絡。

互聯網觀察人士陳華榮告訴《新財經》記者：“社交網絡的魅力在于其中蘊藏著巨大的廣告商業價值：與Twitter的‘信息流’廣告模式相比，Facebook基于真實社交關系的廣告收入更多；管理中國網民社交網絡的騰訊，其2012年二季度網絡廣告收入同比增長超過70%，主要收入就來自社交平臺上?！?/p>

新浪微博正在一步步向Facebook和Google+（谷歌的一項社交服務項目）靠近。今年10月15日，新浪就正式上線了社交化屬性很強的V5版微博，通過“定向”、“密友”等功能，以增強平臺的社交功能，進一步完成從媒體到社交方向的轉型。

篇5

2008年12月6日，“青島藍村女鞋產業集群規劃評審會”在青島即墨市舉行。在與會專家學者和青島市相關領導的共同論證下，青島藍村女鞋產業集群規劃順利通過了論證。這標志著未來5年，藍村鎮――這個曾被稱為“江北皮鞋第一鎮” 的北方小鎮，將有了自己主導產業的明確發展方向――打造“中國北方女鞋制造基地”。

“ 中國制造” 面臨贏利的“天花板”與“地板”

過去30年，中國經濟持續快速增長，取得了很大成就，“中國制造”功不可沒。2007年，中國外貿依存度超過70%，由于多數“中國制造”屬于勞動密集型和資源密集型產業，產業結構具有“兩頭在外”的特點，發展的外部依賴性較強，即產業鏈上游的原材料、能源和核心技術，以及產業鏈下游渠道和品牌，都對海外市場和跨國公司有很高的依賴性，跨國公司在產業鏈兩端的擠壓，對“中國制造”的利潤率影響較大。

據即墨市藍村鎮鎮委書記于毅介紹，藍村鎮女鞋產業目前具有年產皮鞋超8500萬雙的生產能力，年產值超30億元，占全鎮工業總產值的70%以上。截至2007年底，藍村鎮從事女鞋及相關產業的工商戶共有2000多戶，藍村女鞋產品遠銷華北、西北、華東、華南地區的十幾個省、市、自治區。在全國農村和城鎮中低檔皮鞋，特別是女皮涼鞋市場上，藍村鞋具有較強的影響力。

盡管藍村女鞋有了集聚發展的基礎，但是與成都武侯區、廣東惠東縣、溫州龍灣區和深圳龍崗區等國內女鞋產業集群發展得較好的地區相比，藍村女鞋的知名度和影響力還有很大差距。

面對激烈的女鞋行業的競爭，再加上全球金融危機的沖擊，藍村要想打造成“中國北方女鞋制造基地”，這無疑會經歷一個很艱難的過程。對于發展措施，該項目總規劃師――北京金必德經濟管理研究院的院長沈青表示，靠數量增加型發展道路是沒有出路的，提檔升級是藍村發展女鞋產業集群目前的當務之急。

4萬億“猛藥”下的機會空間

中國最新公布的龐大的刺激計劃包括了4萬億人民幣的投入，涵蓋了從糧食收購價格（上調）到企業增值稅（下調）的方方面面，包括基礎設施建設、震后重建、衛生保健、教育和環保等諸多領域。該計劃顯示中國已洞悉危情，并擁有解決問題的財政能力和借貸余地，更重要的是發出了表明政府決心的政治信號。

你對明年的就業前景如何看待？你對目前的個人財政狀況樂觀嗎？……近來，尼爾森公司對全球52個國家和地區、超過2.6萬名消費者進行了消費信心指數調查。結果顯示：全球消費者在最近12個月面臨經濟放緩的挑戰，持續下行的發展態勢讓消費信心受到不同程度的影響。全球消費者的消費信心平均指數跌到了2001年以來的最低點84點，只有非常少的國家和地區信心指數上升，中國是其中之一。度假旅游、添置新衣以及外出娛樂活動仍然是中國消費者熱衷的消費領域。自身生活狀況、工作/生活平衡、健康仍是中國消費者最關注的問題。

廣大的農村市場消費潛力的開發以及城市消費者相對樂觀的消費心理，對于一個從事時尚產品生產、加工的產業集群來說，就是發展的信心所在。“藍村鎮如何能夠占領更大的市場份額，靠的就是要扭轉處于產業初級發展階段的企業運營模式?！?中國皮革協會副理事長李玉中談道。

對于藍村這個新興女鞋產業集群的定位，沈青表示，“找到一條差異化競爭之道勢在必行，藍村正需要一場產業結構調整的變革，來完成向具有核心競爭力的成熟型的產業集群的升級?！睘榇耍{村女鞋目前定位于中低端，主打中國城鎮等第二線市場。對于這個問題，規劃評審會專家組組長、國家質檢總局質量管理司原司長于獻忠表示，“藍村女鞋目前還處在發展的初級階段，對目前藍村的女鞋產業來說定位于中低端是可以的，而且也是必須要走的一段路；但一定要意識到，中低端也是動態變化的，它也要不斷地提檔升級。”

產業模式升級后的藍村發展路線

雖然占據農村低端市場未嘗不是一條差異化道路，但是由于附加值過低，企業終究會跳進長江、珠江地區成本上漲導致的死亡之路。因此藍村要做的是拋棄模仿加工的舊模式，不斷提高產品研發、設計能力，不斷提高原料質量，提高產品檔次，打入中高端市場。長江、珠江三角洲成本的飛漲讓女鞋OEM企業望而卻步，藍村卻可以利用自己目前相對較低的成本優勢吸引國內外先進企業進入進行OEM加工，“先做學生，再做先生”。

作為即墨市藍村鎮的鎮長，邱興對于藍村鎮未來的發展眼光長遠并獨到。在他看來，由于北方廣大地區缺少女鞋產業集群，因此藍村要打北方女鞋制造基地的品牌，填補這個空白。同時，藍村隸屬青島，利用青島的著名城市品牌優勢和物流、交通優勢，打出“青島藍村”的區域產業品牌，借牌揚名，面向國內外宣傳推廣。

篇6

[關鍵詞]工業設計；設計策略；商業策略；創新；新經濟；企業轉型

[Abstract] In western countries， industrial design has deeply involved in strategic areas， and promoted innovative strategies from multiple levels overall strategy， business and products. Design strategy is one of the latest achievements in the development of industrial design， which deeply combines the advantages of business and design， has a notable feature different from the traditional strategy， and it can be more adapt to the demands on experience economy and Internet model represented by the new economic situation. In this paper， through the case of personal experience， the author study the basic features and practical experience in design strategy， and conclude： In China， design strategy has the real meaning and value as well， which can not only support the business transformation of local company， but also help them more rationally face the challenge of new economy.

[Key words] Industrial design；Design strategy；Business strategy；Innovation； New economy；Business transformation

從上世紀50年代開始，歐美的商界和設計院校關注到一個現象：隨著競爭的升級與商業模式的演化，企業開始要求設計更多的介入策略層面的工作，但在開始階段仍只有零星的實踐，也沒有形成關于設計策略的系統性理論與方法。因此，一些設計與商業類院校率先就此開展研究并設置相關課程。其中倫敦商學院的設計管理中心、德國烏爾姆設計學院、斯坦福聯合設計課程、荷蘭代爾夫特大學策略設計專業、美國伊利諾伊工學院設計學院等對設計策略的思想，理論和方法的建立與完善做出了重大貢獻。

以IDEO為代表的一批世界領先的設計咨詢企業，從本世紀初開始，不斷把“設計思維”的概念導入商業領域，強調企業在工作中要普遍引入設計的思考方式，其中，設計策略是設計思維最重要的應用領域之一。

經過近20年的發展，設計策略在歐美的商業化進程中已經度過了導入期，開始進入發展期。大量的商學院開設設計策略、設計思維或類似課程，企業習慣于雇傭設計咨詢企業開展策略層面的合作，或者招募設計背景的人員擔任策略崗位。美國加州藝術大學開設了“設計策略方向的MBA”，代表了設計策略商業化進程的最新動向，同時反映了設計策略未來的發展方向。

一、關于設計策略

（一）設計策略的含義

設計策略自誕生以來，并沒有統一的定義和詮釋。基于筆者的實踐，結合相關的文獻，筆者認為設計策略分為三個層面，而本文將著重探討第一層面的設計策略。

1.借助設計的策略發展（Strategy by Design）

以設計的思維和方法參與制定企業各類策略的行為和產出，為新產品開發和其他經營活動提供策略性輸入和指導。這個層面的設計策略已經脫離了傳統的設計定義范疇，它深度融合了商業策略并與之高度互動，形成了相對獨立的學科和能力體系。

在這個層面，設計策略的實踐主要包括以下方面：

（1）制定未來的業務愿景和商業模式，服務于公司整體業務的構想與展望。

（2）發現既有業務機會以外的新業務機會，從橫向擴展的角度探索業務增長的可能。

（3）探索既有業務的下一步發展方向，從縱向挖掘的角度維持或實現增長。

（4）發現和推廣新技術的應用前景，把技術轉化為真實的商業價值和用戶價值。

（5）建立具體業務的開展策略，溝通戰略與執行；具體包括產品線的規劃（圖1），產品定義（圖2）和產品發展路線圖的制定等。

（6）借助設計的能力推動公司整體戰略的實施。

2.設計中的策略（Strategy in Design）

設計過程中的策略性工作和產出，為設計的開展提供原則、指引和靈感啟發。這個層面的設計策略依然屬于傳統設計的范疇，但已具備了策略工作的屬性，可以被稱之為“執行的策略”。

在這個層面，設計策略的實踐主要包括以下方面：

（1）將設計融入企業品牌的基石與基因，建立基于品牌的設計原則和設計語言。具體而言，屬于同一品牌之下的各種設計行為，都將在設計策略的約束下，遵循一個設計原則和語言，以形成一致和連貫的品牌形象傳達。為人所知的企業識別系統（CI/VI）和產品識別系統（PI）都是設計策略的具體產出。

（2）設計項目前期的研究與概念發展，能夠指導和啟發設計開展的設計輸入。在這個階段，設計師（通常是策略設計師）需要開展設計研究，從競爭和用戶等多個角度發現設計和創新的機會，并且與營銷、技術、工程等通力協作，以概念的形式為核心手段，建立設計輸入文檔，確定設計的方向、原則和創新點。

3.設計自身的策略（Strategy on Design）

設計自身的發展策略的探索：把設計本身作為對象，作為學科專業或企業職能，研究其發展的方向、路徑和實施方法。在過去的20年中，設計的價值不斷的被重新發掘和認識，企業一直在探討和重新定位設計，探索設計可能的發展方向。

在這個層面，設計策略的實踐主要集中在設計管理方向，主要包括以下方面：

（1）探索設計在企業中的應用領域

經過多年的探索和實踐，設計在企業中的應用已經發生了重大的轉變：一方面是從單純的造型設計延展到新產品開發全流程；另一方面是從單純的產品開發滲透到各個領域，如營銷、品牌、技術等，當然還有策略制定。換而言之，第一層面的設計策略，即“借助設計的策略”，是設計不斷探索自身發展方向的結果。

（2）探索設計在企業組織內部的角色、作用和地位

無論在國內還是國外，設計從邊緣化的角色不斷邁進企業的核心部位，表現在：設計部門開始成為企業一級機構，設計主管開始冠以“副總”或“副總裁”的頭銜，如聯想在國內率先設立集團設計副總裁的職位；設計在企業內部的話語權和資源供應不斷放大，不少國內企業開始讓設計師參與主導新產品開發，設計不再是技術、研發或營銷的配角。

（3）探索和發展新的方法、技術手段和能力

隨著設計應用范圍的不斷擴大，工業設計需要不斷引入新的方法和技術手段，建立新的能力。比如把其他領域（如市場研究、人類學、社會學、心理學）的研究方法引入，形成設計研究體系；把數字化技術，虛擬現實，3D打印等技術手段引入，形成快速商業原型的能力。

（二）設計策略的特點

與企業傳統的策略制定相比，設計策略具有以下5個主要特點：

1.以用戶為中心

傳統的策略以業務為中心，注重定量的分析與結果，強調規模與利潤，習慣用數字的方式分析和描述業務的前景與價值。設計策略則強化人的因素，把用戶作為策略的中心之一，同時引入了相關的因素，如“易用性”，作為策略評價的標準。與此相應，設計策略要求策略制定者要親自貼近生活。因為研究任何二手數據都無法取代對目標市場和人群的實地觀察。只有獲得鮮活而印象深刻的洞察，才能有效的激發靈感。設計研究中的很多手段都可以幫助企業的策略制定者和決策者有效地觀察和挖掘用戶。

2.跨領域的知識與能力合作

公司的傳統策略由戰略部門或相關職能人員制定，知識和能力聚焦在商業管理、投資、財務等領域。設計策略要求在策略階段就納入設計，研究品牌、工程甚至制造等多種知識和能力。IDEO的蒂姆.布朗建議企業招募具有T型知識結構的人員加入策略的制定，這些人擁有一門核心技能，比如設計或營銷，就像T字母的腿，同時他們能夠迅速地進入其他領域，如人類學，并加以實際應用。他們可以從不同的角度產生洞察，并且能夠有效地識別用戶需求的普遍類型。這些是能夠導出策略的核心機會所在。

3.邊做邊想

傳統的策略制定會花費大量的精力去表述機會的市場前景和可行性，但卻少有把關于機會的核心想法或概念，即產品或服務講清楚。在決策的時候，決策團隊未必真正能夠理解機會所在。這不僅會讓企業錯過一個好的機會，也會錯誤地進入一個不適合的領域。

設計策略強調策略的構思要與核心想法的發展同步開展。事實上，當策略人員試圖把核心想法表現出來的時候，無論繪圖、模型或者一段描述產品和服務的影片，已經在發展策略本身。通過把策略的核心想法展示給相關利益者，如公司高層、投資人以及消費者，策略團隊可以得到大量的反饋。這些反饋不僅來自人們的經驗和知識，更來自于寶貴的商業和生活直覺。

4.借助原型的早期評估

傳統的策略的評估依靠企業決策團隊的經驗和商業直覺，結合定量的分析（如可行性分析）來做出決斷。策略的效果往往只有在執行之后才能看到，因此只能在執行的前期進行風險預警和控制。這意味著，當發現策略的問題的時候，損失已經發生了。

設計策略強調發展核心想法的原型，而制作原型的過程就是策略評估的過程，因此企業得以在策略發展階段就做出早期的評估。因為采用可視化的原型，不僅可以獲得企業內部人員的專業評估意見，更可以獲得外部專家或者用戶的反饋。這使得策略在最終決策時，就已經針對執行時可能遇到的問題或風險做出了相應的調整。這不僅可以降低策略的風險，減少或避免不必要的損失，還可以縮短執行的時間，加快產品上市的速度。

5.持續的改進

傳統的策略制定是一個閉環的過程。策略部門完成策略制定后，交由執行部門實施。只有在一個策略周期完成后，往往才會由策略部門針對實施的結果對策略進行審視。這使得企業難以對策略進行及時的調整與改進。

設計策略強調策略的完成只是開始。市場變化萬千，企業的策略也需要隨時調整。設計策略的特質使得其非常適合幫助企業不斷演化策略。設計策略關注真實的世界，借助跨職能的團隊，有效洞察用戶和市場的變化，修正原先的核心想法，并以原型的方式加以表現，迅速的獲得關鍵利益者的反饋，最終形成對策略的調整。

二、設計策略實踐分享

筆者從1997年開始一直從事與工業設計相關的工作：1997年，進入廣東美的集團設計中心，是國內最早一批在企業內部從事工業設計的專業人員；從2002年開始，筆者先后擔任GE/FITCH（GE與著名的設計企業FITCH的合資公司，總部位于新加坡）中國區設計經理、GE塑料集團亞太設計主管、GE醫療集團大中國區設計總監和BP新能源新興市場業務中國區產品策略與發展總監，在工作中開展了大量的設計策略實踐，并充分認識到設計策略的作用與價值；2009年，筆者創辦了上海本然研創咨詢有限公司（以下簡稱本然研創），專業提供創新顧問咨詢服務，其中設計策略是本然研創提供創新服務的核心能力之一。

在創辦公司之前的一段時間內，筆者觀察到以上海為代表的國內發達經濟區域呈現出策略性創新需求的上升態勢：跨國企業從06-08年開始加速推動In-China-ForChina的本土化創新策略，在上海、北京甚至成都等內陸城市設立高級別研發中心，并且嚴肅地針對中國市場和消費者制定差異化策略，且不再把中國僅僅看做廉價制造基地和產品銷售地；以江浙滬地區企業為代表的一批先發企業度過了市場化經營的初級階段，通過模仿與學習，他們成功的解決了“怎么做”的問題。在高階形態的競爭中，他們意識到“做什么”將是企業發展面臨的核心挑戰。這不僅意味著要對已有的產品開展創新，還涉及到進入新的業務領域，開拓新的市場甚至新的商業模式等策略性議題。

同時，在策略性創新人才的供應方面，國內市場存在較大的缺口。中國企業向來缺少策略人才，更不用說創新方向的策略人才；產品企劃和產品管理類型的策略性崗位一直存在供需脫節的現象；外部資源方面，當時上海及國內的工業設計公司，當時仍然以產品層面的設計與創新服務為主，而且一度向綜合性全領域和實業化的方向發展，并沒有過多的涉足策略性創新領域。

經過5年多的發展，本然研創初步形成了系統的創新咨詢服務體系，建立了融合設計、研究和商業的綜合性策略創新能力與方法論體系。本然的客戶涵蓋國內外領先企業，如三星、廣汽、惠而浦、美的、阿克蘇諾貝爾、迪卡儂等。本然不僅為企業建立產品創新策略，發現新的業務機會，更探索新的商業模式，同時還為客戶提供協同創新等創新方法的支持，以及創新資訊的數據挖掘服務（圖3、4）。

（一）建立ECM中國的業務策略和產品策略

從2006年開始，英國石油BP在印度、中國、南非和越南等發展中國家建立了可再生能源消費業務， 稱之為ECM業務，旨在為發展中國家農村地區的消費者提供健康、綠色和安全的生活能源解決方案（圖5）。筆者曾擔任ECM中國的產品策略與發展總監，期間與同事共同采用設計策略的方式，制定了總體業務策略和產品策略。

1.從零開始

ECM業務首先在印度創立，推出了應用生物質顆粒燃料的烹飪爐具，并創造了頗為有效的商業模式：通過在當地農村建立基于農村婦女個體的分銷體系，以及合理的定價，ECM印度的生物質爐具和燃料迅速打開市場（圖6）。

ECM中國成立時，沒有任何的業務構想，也不打算照搬印度的模式。因此ECM中國的首要任務就是建立業務策略與愿景。

2.全員參與的策略制定

從第一天開始，ECM中國就由全員共同參與策略制定的工作。ECM中國擁有一支精干的團隊，包括管理、產品、營銷、市場、制造、供應鏈到政府關系。不同的職能人員在策略制定的過程中緊密協同，貢獻了各自獨特的專業視角和觀點，有效地探索出最適合中國農村生活能源消費需求的業務機會。

3.走進農村的真實生活

在策略發展初期，ECM中國團隊的所有成員（包括行政助理），對中國農村開展了廣泛而深入的實地考察與研究。每個人都嘗試著使用一定的研究方法（圖7），如觀察、影像日志、訪談等，獲取了對農村生活和生活能源消費的最真切地了解和認知。

4.綜合洞察

除去實地研究之外，ECM中國成員開展了背景研究和競爭性分析，收集了大量的定量數據（圖8），包括人口、可支配收入、綠色能源發展現狀、農村人均生活能源消費、中國政府的新能源政策等。結合兩方面的研究數據，ECM中國團隊形成了綜合性的研究洞察，有效地平衡了用戶需求、產品技術和大環境趨勢三者之間的關系。

5.產品策略與業務策略同步

經過實地考察與分析洞察之后，ECM中國確認中國具備發展生物質顆粒燃料的市場和原材料基礎。但ECM中國通過用戶測試的方式評估了包括ECM印度的產品和燃料顆粒技術在內的多種解決方案（圖9），否定了直接套用成熟產品和技術的可能性。因此ECM決定把產品策略的工作提前，與業務策略同步開展，以便用清晰的產品概念來構建業務策略的核心。

6.原型的反復驗證與調整

產品策略的核心想法是應用印度ECM的成熟技術，快速推出適合中國農村市場的烹飪爐具和配套的生物質顆粒燃料。大量的產品想法被快速制作出原型，并進行了反復驗證。筆者親自使用功能驗證原型燒制菜肴，測試原型是否能夠滿足目標地區家庭的烹飪需求（在一個小時之內完成兩菜一湯、一鍋飯），包括火力、持續烹飪時間以及每頓的燃料成本（圖10）。每一個階段的原型機都會被投放到目標地區進行實地使用測試，收集用戶的反饋意見。

7.策略的快速校正

在原型機的反復驗證過程中，ECM發現目標試點市場的情況與全國總體市場狀況出入較大。總體業務策略中設定的競爭目標是以價格優勢取代蜂窩煤，但是目標市場中蜂窩煤消費比例低于全國平均比例，且蜂窩煤價格低于全國平均價格。因此ECM中國迅速把策略調整為“以大火力和方便使用為優勢取代蜂窩煤和其他能源，如電力和柴灶”；隨后同步調整了產品策略，重新確定了產品的核心價值點，修改了設計，制作了相應的功能原型（圖11、12），并且在實地測試中收到了頗為正面的反饋。

2009年，在產品上市的前夕，受到經融危機的沖擊，BP砍掉了包括ECM中國在內的全球絕大部分新能源業務。筆者很遺憾地沒有看到策略的實際驗證，但并不影響其成為設計策略的典型案例。

三、設計策略對中國企業的意義和價值

（一）設計策略有助于中國企業解決“做什么”的難題

中國的企業一貫長于制造，經過多年的發展，研發的短板也在逐漸彌補。研發和制造都側重于幫助企業解決產品，即“怎么做”的問題；但是在經濟的新常態下，無論內銷還是出口的制造型企業，在轉型時都面臨著產品“做什么”的問題。

不同于若干年前企業轉型，當前競爭的態勢要求企業必須創新，才能夠在轉型后生存和發展。代工型企業要轉型，不再能簡單的銷售原有的產品，首先要問自己“做什么”；內銷企業要轉型，不能在簡單的地依靠品牌建設、渠道建設或投資并購等途徑，也要首先問自己“做什么”。

相對于歐美企業，中國的企業更加依賴于企業家個人的商業直覺和經驗制定企業的發展策略，回答“做什么”的問題。但畢竟像喬布斯那樣的商業天才不是常態，而且中國傳統制造企業以往很少設置類似“產品經理”的職位，也缺乏系統的“產品規劃和管理”機制，因此在天才老板的想法和具體執行之間，存在著巨大的斷層。除非產品開發出身，決策層的想法往往不能清晰地表達機會概念。但企業又普遍缺乏相應的能力和機制，把頂層的框架性策略轉化成具體的產品機會，進而指導具體的執行。

例如，國內某知名家電企業的決策層，很早就預見到智慧家庭將是家電企業在未來的關鍵發展機遇，并制定了進軍智慧家庭的企業總體策略。但是，在實施的過程中，卻遇到了極大的困擾。首先是該企業不知道該由哪個部門接受，然后習慣性的交由技術中心主導，希望從技術率先突破，兩年后卻發現依然毫無頭緒。當該企業嘗試把項目移交給設計部門的時候，情況發生了戲劇性的變化：設計部門聯合外部的咨詢公司，首先展望了智慧家庭的策略愿景，并開發出一款產品原型，投放到公司內外接受測試。測試的反饋極大的推動了項目在企業內部的進展，并轉換為實際項目繼續推進。

從以上案例可以看到，該企業的設計部門當時并不是有意識地推行設計策略，但實際卻按照設計策略的方法行事。因此，我們可以看到，通過導入設計策略，中國企業可以盤活內部的設計資源和能力，或者借助外部的設計資源，用熟悉的設計方式，快速地建立策略能力，有效地解決“做什么”的難題。

（二）設計策略幫助中國傳統企業正確的應對新經濟的挑戰

當下中國企業的困境在于，不僅要轉型，更要應對新經濟形態的挑戰。

1.互聯網經濟極大的沖擊著固有的商業模式，特別當傳統的互聯網企業沖入傳統實業，而傳統的實業企業借助互聯網取得了一定的成功后，傳統企業的觀念受到了極大的動搖。例如，在互聯網時代，有人提出“產品為王，策略已死”，認為只有好的產品就一定能成功，而策略的發展需要漫長的時間，拖慢了產品的上市速度，已經嚴重不適應新經濟的發展，應當淘汰。

從設計策略的角度思考，我們不難發現，這種論調其實沒有否定策略，而是沒有看到策略的另一種存在形式：即在持續的原型發展中思考和調整業務和產品策略。因為互聯網產品先天具備“快速開發，快速上線，后期試錯”的優勢，企業可以用很低的成本，實現策略和產品近乎同步的發展，甚至可以做到“策略即產品”，所以讓人們產生了“策略已死”的錯覺。

因此，借助設計策略，以實體產品為主的傳統企業可以正確的對待類似的做法或觀點，從而避免潛在的損失。

2.在新經濟的形勢下，萬眾創業和大眾創新以及眾籌模式的出現，似乎在告訴創業者和企業，“只要有好的產品，就能夠創業成功?！钡珜嶋H上，大量曇花一現的眾籌案例告訴我們：“只有好的產品，并不意味著好的業務?！睋Q而言之，成就一個好的業務，只有好的設計和好的產品是遠遠不夠的。不同于傳統設計，設計策略的能力體系包含了大量的商業要素，比如系統思考、財務、可持續、企業家精神和領導力等，這些都是有效地建立一個成功業務的必要能力。因此，導入設計策略，或者運用設計策略來輔導或孵化眾籌等新商業模式，將可以有效地提升創新或創業的成功率，并放大創新的價值。

篇7

移動辦公市場大火，“搶蛋糕”？

那么，面對正在爆發的大市場，究竟是哪些廠商在參與這個“蛋糕”的爭奪呢？根據國際著名調查數據公司IDC統計，阿里釘釘和金蝶云之家兩個平臺類產品排在市場的前兩位。而這個數據也同時表明，目前市場的參與者其實有，分別是企業管理軟件廠商、互聯網巨頭和創業公司。

實際上，最早意識到企業移動辦公市場的巨大市場潛力的恰恰是企業管理軟件巨頭。金蝶早在2011年便推出企業微博，也就是現在的金蝶云之家的前身，試水移動移動辦公市場。而在這些年的發展過程中，金蝶云之家不斷融合進最新的社交軟件元素，2013年加入了微信的即時通訊功能，此后還加入了簽到、考勤、文件、語音會議等功能，這使得云之家成為了一款移動辦公和團隊協作平臺，而憑借自身在企業級市場優秀的用戶基礎和品牌認知度，截至到2016年3約，金蝶云之家的累積注冊用戶已經突破1500萬。

而在2013年之后，隨著移動互聯網逐步爆發，眾多的創業公司也開始瞄準移動辦公市場，并在短期內獲得了大量的風險投資，快速擴張。比如專注于考勤審批的今目標，在去年5月獲得了6000萬美元的融資；又比如專注于銷售管理的紛享逍客，前后已經融資五輪，累計融資已經超過2億美金。此外，更有眾多的中小創業公司決逐這一市場，有的從企業辦公考勤切入的，還有的從企業文件共享和存儲等方面切入。

最后一個進入的移動辦公市場的則是互聯網巨頭們。在完成對個人用戶市場的收割之后，互聯網巨頭們正在加快嘗試進入企業級市場?；ヂ摼W巨頭們的第一個戰場是云計算，目前包括阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網巨頭們已經在云計算市場上展開了激烈的廝殺，而互聯網巨頭在企業市場的第二個目標便是企業移動辦公市場。阿里巴巴是最先進行動手的巨頭，主打企業溝通和協作的阿里釘釘在2014年1月進行項目籌劃，2014年12月推出測試版，而后通過大肆投放樓宇電梯廣告，迅速打響知名度，在一年的時間內便累積了1500萬用戶。就在最近，有媒體報道微信團隊正在內測同樣主打企業溝通和協作辦公的企業微信，這意味著騰訊也即將殺入到企業移動辦公市場，競爭更趨白熱化。

BAT巨頭進場，收割所有果實？

另一方面，在互聯網巨頭發力之后，特別是企業微信的上線，是否會改變目前的移動辦公市場格局嗎？譬如，釘釘和企業微信能否收割金蝶云之家的果實？我認為并不會。

首先，企業管理軟件豪強在移動辦公市場仍有巨大的優勢，互聯網巨頭無法收割企業管理軟件的固有市場。實際上，在此之前，企業管理軟件市場一直都是金蝶、用友等公司的地盤，互聯網公司鮮有染指。這主要是因為企業管理軟件的定制化需求多，需要滿足各類企業個性化需求，而大部分互聯網公司此前都是提供統一的產品，而且是面向普通用戶的服務。此外，個人用戶市場和企業用戶市場的商業模式也完全不同，個人互聯網產品的商業模式可能更多的是“羊毛出在狗身上”，而企業管理軟件的商業模式則是企業付費，更多傾向于線下的銷售驅動，而這并非互聯網公司強項。這種巨大的企業基因差異是導致很多互聯網巨頭難以快速殺入企業市場，也是企業管理軟件目前仍然占據主動優勢的根本原因。回過頭來看金蝶云之家，其早在2011年便進入市場，有絕對的先發優勢，并且基于金蝶在辦公軟件市場上的深耕細作，企業微信要想將客戶“撬走”的成本極高。而且，最關鍵的是，互聯網巨頭們的主業還是在個人用戶市場，在移動辦公市場更多可能還是在嘗試和試水階段，未必會全力以赴爭奪這個市場。

盡管如此，由于互聯網巨頭的進入，2016年社交化移動辦公市場很是可能會開始進行整合洗牌。實際上，隨著互聯網巨頭的殺入，傳統軟件公司的紛紛轉型，創業公司的陸續出現，企業移動辦公市場目前已經達到了一個爆發的當口。而在2016年，由于阿里巴巴和騰訊這兩大巨頭將在移動辦公市場上直接進行對壘，很可能由此導致一系列的收購整合案例的出現。目前來看，阿里釘釘和騰訊企業微信的最大的優勢在于其有雄厚的背景，并且在技術上也有優勢，而且不懼燒錢大戰。最為欠缺的可能正是在企業級市場上耕耘的經驗以及對于企業客戶需求的精準把握。而這恰恰正是金蝶等管理軟件廠商最為擅長的。因此，不排除在2016年里，騰訊和阿里巴巴出手對于金蝶云之家等產品進行投資、收購和整合的可能。實際上，在此之前，金蝶云之家就與騰訊的合作密切，兩者總部都在深圳，此前云之家與微信、企業QQ等也都有合作，而如果微信想要快速實現對于阿里釘釘的彎道超車的話，金蝶云之家無疑是其最理想的投資或收購的對象。

篇8

但在移動互聯網領域，現象級產品比比皆是，但最終讓用戶“沉淀”下來的取得成功的并不多。因此有很多創業者都說過，用戶的心如風中柳絮不可捉摸。而這種現象在女性APP領域中更為明顯，“女人心海底針”，把握女性用戶的需求更加困難。

女性市場比其他領域更容易劃分細分市場，經期工具有大姨嗎、美柚；導購市場有美麗說、蘑菇街；美妝市場有美啦美妝、美妝心得；美甲市場有秀美甲、河貍家；整形市場有新氧整形；孕期市場有孕橙、快樂孕期······每個細分市場都擁有特定的用戶群體。但非常神奇的是，很多女性APP的初創團隊都以男性居多，這也讓女性應用的創業者達成了一個共識：男人比女人更了解女人。

女性應用的初期用戶該如何獲?。抗ぞ吆蜕鐓^誰更能增加用戶的黏性？女性應用可以有哪些商業模式？網易科技于7月26日舉辦五道口沙龍女性APP專場，聯合各大女性APP的創始人及投資人共同探討創業者該如何進軍女性應用市場。

女性應用：做社區還是做工具？

女性市場具有一定的特殊性，例如經期應用就必須準確的記錄每個月的經期時間，并形成表格方便對照；對減肥應用來說更是如此，用戶需要記錄每天攝入的熱量、消耗的熱量以及每天的重量來判斷自己的減肥效果。而在另一方面，女性又比男性更愿意分享和討論，也希望與他人進行對比，這也讓開發者產生了做社區還是做工具之爭。

在秀美甲CEO易文飛看來，女性天生就具有“秀”的需求，讓自己變漂亮除了為了“悅己”外，也是為了“悅人”。純工具型軟件都有一個天然的問題，缺乏流量入口，只有用戶需要它的時候才會打開，因此APP打開頻率較低。說服用戶經常使用需要激勵措施，而通過社區的概念，用戶會重復地、傳染地來幫你做你想做的事情，形成了輿論場，才能夠幫你促進交易。

美啦美妝的CEO張博則選擇了結構化的博客式社區，初期僅推出了美妝情景，隨后逐漸增加了美甲、美發、穿衣搭配等等情景。在張博看來，粉絲經濟是經營社區的一大法寶，美啦美妝的社區共有三類人，第一類是以牛爾為首的臺灣、內地的老師；第二類是草根達人，他們會游離在各種各樣的社區平臺上建立自己的大V，粉絲，去做一些軟廣植入等等，第三類則是獨家的明星化妝師。在社區里，普通用戶向大V發消息，50%以上都會被大V回復，這就加強了用戶的使用黏性。

新氧整形的CEO金星則更強調社區的安全感和互動性。由于整容群體的特殊性，這類用戶往往缺少安全感，非常希望能與同類人進行交流和溝通，但同類人群經常不存在與她的周圍，新氧提供的社區則給有整容意愿或者已經整容的用戶提供了安全的、平等的交流氛圍，用戶可以在新氧上曬出自己的術后恢復日記，以供他人進行參考和討論，缺不用擔心會被別人嘲笑，這也使得用戶更依賴于社區。

在金星看來，整形用戶具有一個普遍的心理變化曲線，在用戶最初想要整容的時候，處于興奮期，所以焦慮度較低；用戶隨后會在網上搜索相關信息，但她經常會搜到很多負面的信息，這時候他就比較焦慮；但出于愛美之心，用戶最終還是選擇了整形，而在整形手術結束后的恢復期，用戶也達到了焦慮的巔峰，因為整形區域會腫脹，甚至比整形前更難看，這時候用戶如果在新氧社區上能夠看到別的用戶發的整容帖，就會明白每個人整容后都會經歷這樣一個階段，焦慮也會緩解，這也促進了用戶在新氧上新的整容日記，幫助其他的整形用戶緩解焦慮。

但在大姨嗎聯合創始人二卓看來，社區本身也屬于工具，社區大而泛并不具備競爭力，必須切入一個常規的剛性的需求。但在健康領域，用戶并沒有討論的需求，而做泛健康領域的社區也沒有意義，開發者不能為了社區而社區，不然只會浪費用戶的時間。

女性應用的早期用戶該如何獲?。?/p>

現在的分發渠道非常貴，同類產品也非常多，用戶習慣也很難培養，APP最先的10萬、20萬用戶該獲得？

新氧整形的金星采用了圍魏救趙的方法，由于用戶普遍認為韓國整容的效果比中國好，所以金星最初雇了一些韓國留學生，他們懂中文又懂韓語，他們從很多韓國整形網站上翻譯最新的整形咨詢、知識、文章，金星把這些東西放到新氧平臺上，很多用戶在搜索這些文章，包括在微博、微信上找這樣一些內容的時候，就找到了新氧這邊，慢慢聚集成新氧第一批的種子用戶，后面這種用戶越聚越多，新氧的產品也轉成了資訊、互動型的東西，慢慢再用社區的手段把用戶盤活，這就形成了最初用戶積累的基礎。

美啦美妝的種子用戶則來自于校園，張博培養了一些校園大使，用他們幫美啦美妝進行推廣、傳播，形成口碑效應，目前用戶里有20%多還是來自于口碑，女孩之間的口口相傳節約了很大一部分推廣成本。

由于孕橙其軟硬結合的特性，李丹選擇了眾籌的方式進行小規模推廣，由于目前孕橙還屬于發展初期，沒有足夠的經費進行大規模推廣，因為做這么大的推廣就是燒錢，孕橙還是希望用戶掏出錢買產品。

在梧桐樹資本創始合伙人童瑋亮看來，如果產品在最初不砸錢推廣的情況下不能吸引核心用戶，花錢反而是副效果。當產品的日留存、七日留存、月留存做到一定階段，才能投錢，所以天使輪投資還是產品導向，A輪、B輪就是產品導向和運營導向。

女性應用應采取什么樣的商業模式？

在分享的五位嘉賓看來，目前女性應用還沒有進入競爭灼熱階段，所以創業者目前主要都更專注于跑馬圈地，拉攏更多用戶，因此并未考慮商業模式，但在以后，商業模式均主要采取向大B收費、向C端免費的策略。

在童瑋亮看來，目前國內女性用戶與美國的女性用戶還存在一定的差距。美國的女性用戶是那些中產階級，有過很好教育，并且有錢有閑的一些家庭婦女撐起來的，但中國沒有。健康可能是所有人有的需求，包括美甲，包括美妝，其實很多人有這個需求，但她們的層次，用的產品的單價還沒有到那個階段，所以美國和中國還是差距很大。

中國的GDP已經很高了，僅次于美國，但要說起人均GDP，剛剛破6000美金，6000美金在美國是1975年、1976年，我們中國人均消費水平大概等于美國七十年代，當然我們一線城市已經超過一萬美金，但差距還是非常大。在中國我們創業，不管是做男性還是做女性，主流用戶，真的還是所謂的屌絲用戶群體，相對比較低的用戶群體，你要做大的市場的時候，怎么針對主流的用戶群體做事兒，當然我現在可以布局得更早，看五年以后中國真正中產階級成長起來，成為橄欖球的中堅力量時，現在可以做，早期可以做，但時間差距還是非常大。

而談到盈利模式，向大B收錢、大B買你的服務和向用戶收費，模式沒有太大區別，創業者需要真正了解女性、人性的一些東西。女性普遍具有炫耀和攀比的心理，攀比以后有一種八卦的心理，對應的是什么呢？女性愿意去尋找各種各樣的信息，把一些她認為好的信息傳播，所以女性其實是在社區里也很活躍的一種用戶，因為她有八卦的心理，然后女性相對男性更沖動，更愿意去消費，前面很多最終其實對應到一點就是消費，女性其實更容易去消費，另一種是愛，母嬰，我們甚至把母嬰成為一個專門的品類，從她備孕、懷孕、生孩子、撫養孩子成長，中間大概20年時間，這里面她沒有什么理由去不愛自己的孩子，所以她愿意為他去消費，消費各種各樣的產品，所以最好還是讓女性用戶去消費，消費是女性用戶的核心。

投資人更偏愛什么樣的女性創業者？

童瑋亮表示，早期天使投資，方向非常重要，總結一下其實就是天時地利人和，人還是最為重要的，但前面不可忽略的是天時。

第一是天時，這主要包括做的這件事情市場空間有多大以及切入市場的時機是否夠好，包括大姨嗎，包括秀美甲，當移動時代到來時，只有當你可以隨時隨地記錄、分享、看信息時，這樣的產品才會好。

第二是地利，這些創業者是否有自己的核心競爭力，創業者如果能保證他們做現在的產品和以前的經驗密切相關，成功機率會更高，這是他們的核心競爭力，也是他們為什么能在紅海市場里勝出的原因。

篇9

據CNNIC最新的第32次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，“即時通信”仍位居各類互聯網應用之首，無論在網民規模還是在使用率上。即時通信領域的老大——騰訊，其主打的QQ即時通信服務，月活躍賬戶就高達8.2億左右；同時，QQ賬戶已輻射到網絡營銷平臺的各個領域，比如購物、資訊、視頻、社交、游戲等，騰訊是如何打造這樣的營銷平臺的？同時如此大規模的營銷平臺，將給廣告主帶來什么？

7億人群的魅力

都說互聯網給社會帶來了巨大的變化，但它到底改變了什么？除了生產方式，更為重要的，甚至可以稱得上改變的起點的，便是人與人的溝通，便捷地交流方式將分散的個人聯接起來，讓信息流通得更快、更通暢。

在今天的社會里， “酒香不怕巷子深”早已過時，對企業主來說，質量固然重要，宣傳也不可缺少。面對產品的數量與種類的日益增多，信息的爆炸甚至泛濫，還有信息傳播方式瞬息萬變的大環境，如果企業主再墨守成規的話，被各種信息洪流淹沒是毫無懸念的。企業主要想在這個商業高度發展的今天不被淹沒，除了產品的質量要優秀外，產品的營銷質量也考量重點。

最近的三個月內，最令營銷界津津樂道的，莫過于紅米手機通過QQ空間首發，創造的90秒10萬臺的銷售奇跡！網速與“人品”，在經歷春運網上購票之后，又成為網購者們比拼的重點。

紅米的成功，與其營銷平臺有著莫大的關系，且不說產品本身的質量，只看其在QQ空間的顯眼位置銷售信息的這一舉措，足以讓QQ空間上的6.26億活躍用戶看到，騰訊最新的第二季度業績報告顯示，目前QQ空間的度活躍人數為6.26億，而這還只是一部分，騰訊主打的QQ即時通信服務，月活躍賬戶就約有8.2億。

美國媒介理論家保羅·萊文森曾說，媒介的發展會越來越滿足人們隨時隨地隨意獲取信息的需要?；ヂ摼W以及移動互聯網的產生并發展，正逐漸打破傳統媒體的時間、空間和終端限制。

而這勢必也將影響到廣告的改變，以前廣告主注重的是黃金時間，尤其注重的是電視臺的黃金時間段。最大的電視廣告平臺莫過于央視，動輒千萬甚至過億的資金投入，就只為黃金時間段內的黃金節目間的那幾秒的曝光，不因別的，只為那幾秒時間的影響力，它能覆蓋到最廣泛的人群。而現在，電視黃金時間的概念漸漸開始被淡化，這與其地位逐漸被互聯網所取代有著密切關系。

同時，據今年3月勝三（R3）和精碩科技（AdMaster）聯合的中國數字媒體調研報告顯示，與去年相比，中國廣告主今年在數字營銷上的預算投入平均增幅將達38%，預算投入將達到2300萬元。

盡管上網的黃金時間也是不少數據公司熱衷分析的，但對于互聯網廣告而言，廣告主要想獲得最大影響力，最佳平臺比最近黃金時間更顯重要，因為互聯網本就是在打破傳統媒體的時間限制，讓人們獲取信息更隨時，如此一來，削弱了時間影響力，能覆蓋到更廣泛人群的平臺就顯得更為直接和重要。

15年沉淀出的優勢數據鏈

“我只知道我的廣告費用有一半浪費掉了，但我不知道是哪一半浪費掉了?！泵绹儇洏I創始人約翰·華納梅克的這句困惑，道出了所有廣告人、營銷人多年的苦悶心聲。

在恰當的場合、恰當的時機，以恰當的方式向恰當的人傳遞恰當的信息（即廣告），最終達到恰當的效果，這是所有營銷人最夢寐以求的理想。但現實卻常常十分骨感，做好這六個恰當十分困難，因為它的核心在于人的需求。

盡管它是所有商機的出發點和落腳點，也被所有廣告人、營銷大師反復強調，但真正準確了解具體的客戶卻非易事，這一困擾尤其表現在早期的互聯網時代，1993年7月5日，《紐約客》上刊登了一副經典的漫畫，其標語——在互聯網上，沒人知道你是一條狗——至今還被各界人士反復討論著。

但隨著信息技術的發展，信息本身的價值漸漸被人發現并重視。著名物理學家巴拉巴西在其著作《爆發》中，告訴人們，“人類行為93%是可以預測的”。因為互聯網世界有別于現實，人們在網上的所有行為都能被真實記錄下來并加以量化處理，基于此的大數據也在這幾年火熱發展起來。

力圖打造“一站式服務”的騰訊，經過15年發展，不僅潛心主營即時通信業務，還拓展了游戲、網購、社交、視頻等業務，并通過QQ賬號將這些本來孤立的領域連接起來，在日漸主流的移動互聯網浪潮中又積極走在前列，而這一切的努力助推了大數據的實現。

因為大數據實現的前提是信息的海量且全面，第三方數據公司締元信總裁梅濤表示，要利用大數據，首先得識別用戶，之后得盡可能多地記錄用戶的長期連續上網行為，包括跨域行為（包括跨終端、跨應用、跨網絡），最后將這些原本割裂的信息串聯成一條完整的數據鏈，鏈條越長，信息便越準確且更顯價值。在數據鏈上，15年的積累以及跨眾多平臺的騰訊，無疑占據了得天獨厚的優勢。

打造靈活營銷方式的基礎

經過互聯網的推動，在營銷3.0時代的今天，不僅要注重產品質量和品牌，更重要的是利用靈活多變的方式，最大限度地滿足消費者的內心需求。利用大數據準確獲悉消費者需求，洞察商機，提出靈活多變的營銷方案還只是第一步，竭盡可能地滿足客戶需求才是關鍵。

“巧婦難為無米之炊”，優秀營銷方案的充分實現，需要優質的營銷平臺，后者考量的是營銷工具和產品以及廣告投放平臺的豐富與多樣。擁有豐富的產品、工具和廣告投放平臺的騰訊無疑占據了得天獨厚的優勢，而這能在其與諸多企業合作的營銷案例中管窺一二。

與騰訊合作后，東風標致在近年推出的產品和相應的營銷活動中，個性化的特點越來越明顯。僅以308與3008這兩款車型為例，雖然它們的目標人群都是年輕消費者，卻有著兩種截然不同的營銷方案。

篇10

蒂姆為什么沒有申請專利

最近幾年手機廠商之間的專利戰爭不斷，其中尤以三星和蘋果最甚，甚至一度掀起了“世紀專利大戰”。

在三星和蘋果打得難解難分的時候，國產手機廠商也沒閑著。2014年11月左右，國產手機小米、OPPO、步步高等手機廠商均收到了中興、華為的“律師函”，中興、華為指稱小米等廠商侵犯了其WCDMA專利，國產手機廠商的專利戰爭也宣告打響。

針對移動手機廠商之間的專利之戰，蒂姆-伯納斯-李表示：“所謂專利保護，其實害處大于益處，長遠來看，反而限制了工程師和產品的發展……目前我還沒有想到可行的想法和建議，因為這個牽涉到歷史和區域等多個維度的問題，但是我認為現有的狀況是不可行的……”

艾瑞克這里就有了一個很在趣的假設，如果當年蒂姆對萬維網申請了專利，這個世界會變成一個什么樣子？這里得先說一個有趣的數據，有好事者統計，如果蒂姆當年針對萬維網申請了專利，他將成為這個星球最有錢的人，個人資產將達到27.5萬億美元。

這個巨額資產的統計結果是從現有互聯網的體量計算而來，然而事實上，如果萬維網被申請成為了專利，它還會發展成為現在這個樣子嗎？或者說它能那么快發展成為現在這個樣子嗎？

其實不單單是萬維網，還有互聯網的基礎語言HTML、CSS以及其它各類開源代碼，如果互聯網的每一步發展，都被創造者申請了專利，并對使用者收取授權費，那么我們今天所熟知的一切還會存在嗎？有多少草根創業公司會在一開始，就死在昂貴的專利費用之上？

層層的專利費用勢必會推高計算機硬件和軟件的成本，那樣一個世界，操作系統的價格勢必會比現在還貴。由于專利費用的昂高，免費軟件怕是也不會出現。如果網友要為每一個軟件去付費，那么計算機和互聯網最終也只能淪為小眾產業。也許在那樣一個世界里，馬云也永遠只能成為一個英語老師，劉強東的京東也不會存在。

“這是給所有人的！”以蒂姆為首的老一代計算機科學家，似乎完全沒有考慮過要用互聯網去為自己謀利，他們創造了一個世界，然后送給我所有人。

“小偷”助推了互聯網的發展

喬布斯為了圖形界面和比爾起過沖突，喬幫主認為微軟剽竊了蘋果的創意，然而事實上蘋果也是從施樂那里偷學來的。為了這件事，比爾送給了喬幫主一句畢加索的名言：“好的藝術家復制作品，偉大的藝術家竊取創意?！?/p>

其實無論是互聯網還是傳統產業，從某種意上說，都是靠“山寨“推動的。偉大的創意固然非?？少F，它們可以為整個世界帶到質的改變。然而“山寨“和“剽竊”卻會給整個世界帶來量的巨變。如果沒有這些由“小偷”組成的“群氓”，如果每一次復制都需要授權，那么整個市場的發展，或許就會非常緩慢。

正是由于“群氓”的快速跟進復制，才在最快的時間里將市場迅速做大，讓更多的人知道、了解和接受了最新的科技、商業和產品。如果沒有“群氓”們對于美國商業模式的復制，如今我們所能看到的一切都將不復存在。

無論是論壇、門戶、搜索、電商、SNS、微博以及社交，還是傳統產業里的一切，如果所有的一切都被申請了專利，那么商業社會的發展將會是舉步維艱的，全球一體化更加是不可想象的。

企業的短期利益和市場的長遠發展

常規來說企業的利益和市場的發展是一致的，但是從某種意義上來說，企業的利益和市場的發展實際上是沖突的，最明顯的表現是在專利授權上。

首先不得不說，每一項發明創造都凝結了發明人的心血，專利是對發明人利益的保護，更能激發研發人員的創新動力，收取授權費這是無可厚非的。但是從另一方面來說，過于強調發明人的專利權，卻會阻礙一項新技術的普及以及市場的發展。正如前文所提到的萬維網的專利申請一樣。

所以無論是國內還是國外，對于專利權都有一個二十年的保護期，二十年之后這項專利便將成為大眾技術，可以任意使用。這個規定放在傳統產業適用，但是放到互聯網時代似乎就不那么管用了。因為互聯網的發展速度遠超傳統產業，基本上每幾個月就會一些變化，新的技術層出不窮，市場瞬息萬變，昨天還可能是巨頭的企業，轉眼間就成了昨日黃花，比如諾基亞和摩托羅拉。

諾基亞和摩托羅拉雖然失去了手機市場，但是憑借龐大的技術專利，正在逐漸變為“專利巨頭”，依靠龐大的專利庫控制著手機廠商的生死。據最新的數據顯示，未來五年內諾基亞的失效專利不過五百多項，在其近三萬項專利當中，不過是九牛一毛。手機專利已經成為阻礙市場發展的一道門檻，新興的企業不得不在成本和侵權之間徘徊。

計算機與互聯網之所以能夠迅速從軍工產業發展成為全民市場，得益于老一代計算機科學家們的無私開放，將應得的財富分享給了全人類。然而我們不能要求諾基亞等在內的所有企業都開放自己的專利，這對于殘酷的市場競爭來說，也是一件非常危險的事。