導(dǎo)語：如何才能寫好一篇傳媒公司的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官。中國管理培訓(xùn)界“商業(yè)模式+資本運營”實戰(zhàn)培訓(xùn)第一人。常年擔(dān)任清華大學(xué)、北京大學(xué)MBA班企業(yè)家客座教授。

麥當(dāng)勞、百麗鞋業(yè)和分眾傳媒這3個公司,一個是賣漢堡的,一個是賣鞋的,一個是賣廣告的,大家覺得這3個公司之間有什么關(guān)聯(lián)?我要告訴大家,這3家的本質(zhì)是一樣的,都是類房地產(chǎn)的連鎖公司。

麥當(dāng)勞真正賺錢的不是漢堡,而是它的類房地產(chǎn)的本質(zhì),所以麥當(dāng)勞的地產(chǎn)或者是長期租約30年以上,或者干脆買斷。麥當(dāng)勞在1995年就已經(jīng)準(zhǔn)確的預(yù)測中國北京的房地產(chǎn)在2005年會超過2萬元一平米,所以它通過買斷或者長期租約30年之后,大的地產(chǎn)的價值是最主要的來源。大家可以想想,那么大的漢堡賣12塊錢,最好的牛肉,最好的面包,加上推廣費,里面的氣泡不超過12毫米,不能用地溝油等等,漢堡是賺不了錢的,所以麥當(dāng)勞的本質(zhì)是類房地產(chǎn)的連鎖公司。

百麗在香港的股票市值一度達(dá)到了800億元人民幣,百麗一個賣鞋的為什么能夠超越國美成為中國零售市值之王?原因就是它不光是賣鞋的,它本質(zhì)是一個類房地產(chǎn)公司。百麗不僅僅有百麗這個品牌,還有中國前10名女鞋品牌當(dāng)中的百麗、天美意、他她、思加圖等品牌,當(dāng)你到商場買鞋時,無論你買的什么名鞋,你幾乎買的都是百麗公司的。當(dāng)百麗把占到品牌女鞋銷量71%市場的柜臺牢牢占據(jù)以后,它就有了類房地產(chǎn)的特性。更為驚人的是,百麗的毛利率竟高達(dá)62%。在賣鞋的傳統(tǒng)行業(yè)里面,如此大的規(guī)模,如此高的盈利能力,這就是商業(yè)模式。

分眾傳媒也是一個類房地產(chǎn)的連鎖企業(yè),當(dāng)分眾在一個電梯里面掛一個廣告框子的時候,很多人都在驚呼這個模式太好了。為什么后面所謂的類分眾的模式出現(xiàn)在了出租車上,叫做觸動傳媒,出現(xiàn)在機(jī)場叫做航美傳媒,出現(xiàn)在醫(yī)院叫做炎黃傳媒,最絕的就是出現(xiàn)在廁所的叫亮角落傳媒。類房地產(chǎn)的特性就是你把這個位置占了,別人就沒有機(jī)會了,這就叫做類房地產(chǎn)。

研究表明,超過40%的項目成功關(guān)鍵的支撐點就來自于類房地產(chǎn)。類房地產(chǎn)能夠帶來高利潤,帶來定價權(quán)、壟斷性和稀缺性,連鎖模式可以帶來銷售模式的不斷擴(kuò)張。

影片《阿凡達(dá)》里有句臺詞非常經(jīng)典:“我們在納威的星球,原來這里才是真實的,地球原來是夢境”。同樣的感覺,研究完商業(yè)模式以后你看到的企業(yè)才是真實的,沒有研究它的商業(yè)模式,你看到的企業(yè)都是一個表象。

麥當(dāng)勞為什么開到3.3萬家店,標(biāo)準(zhǔn)化不是最重要的,類房地產(chǎn)才是最關(guān)鍵的。百麗公司做到中國內(nèi)地零售股票市值之王,它的類房地產(chǎn)才是關(guān)鍵,所以它一個小小的賣鞋的公司,能夠把那些超級百貨商場玩弄于股掌之間。分眾傳媒為什么在短短三四年時間就成功在納斯達(dá)克上市?這就是商業(yè)模式的力量。

商業(yè)模式有三重境界,第一重境界就是這個事你干了,我也干了,他也干了,現(xiàn)在95%以上的中國企業(yè)處于這個階段;第二重境界就是你干了,別人干不了,因為對方很難復(fù)制你;第三重境界是什么?你干了,競爭對手以為他也能干,但他一學(xué)就死了。這是商業(yè)模式的最高境界。

篇2

平臺經(jīng)濟(jì)以多邊市場為主要特征，傳媒業(yè)是其典型代表，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引發(fā)的第三次工業(yè)革命和第四次傳播革命，大大地促進(jìn)了平臺經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)平臺比傳統(tǒng)平臺規(guī)模更大、效益更好，更為重要的是，互聯(lián)網(wǎng)平臺和傳統(tǒng)平臺迥然不同，互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式也已經(jīng)顛覆了傳統(tǒng)平臺的商業(yè)模式。

平臺經(jīng)濟(jì)是基于多邊市場的平臺

平臺經(jīng)濟(jì)所指的“平臺”，是指面向多邊市場的交易平臺，該平臺既可以是現(xiàn)實的，如中央電視臺等各類傳統(tǒng)媒體平臺；也可以是虛擬的，如亞馬遜等新媒體平臺。

多邊市場是指市場同時有多類用戶參與者，參與者需要通過中間層或平臺進(jìn)行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺其他參與者的數(shù)量。

多邊市場具有市場間的網(wǎng)絡(luò)外部性、多產(chǎn)品定價的鮮明特征。所謂市場間的網(wǎng)絡(luò)外部性，是指某一特定市場上生產(chǎn)的產(chǎn)品效用隨著對另一市場所生產(chǎn)產(chǎn)品的需求數(shù)量而變化，如媒體產(chǎn)業(yè)讀者和廣告主之間的網(wǎng)絡(luò)外部性；多產(chǎn)品定價是指中間層或平臺必須為它提供的多種產(chǎn)品或服務(wù)同時進(jìn)行定價。

多邊市場在現(xiàn)實世界中比比皆是，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中媒體、中介業(yè)和支付卡系統(tǒng)都是典型的雙邊市場，尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)成為多邊市場中的主體和典型代表。

平臺經(jīng)濟(jì)的地位越來越重要

1.平臺經(jīng)濟(jì)是新的趨勢

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，互聯(lián)網(wǎng)平臺不僅成為平臺經(jīng)濟(jì)的主體，而且將成為未來經(jīng)濟(jì)的趨勢。目前，無論是擁有過10億注冊用戶的Facebook，還是谷歌、騰訊、亞馬遜、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司，其都是用戶數(shù)以億計的超大規(guī)模平臺，這一切都是基于互聯(lián)網(wǎng)的四大定律。

首先，“摩爾定律”使互聯(lián)網(wǎng)的成本更低，而且性能更佳。“摩爾定律”是以英特爾公司創(chuàng)始人戈登·摩爾的名字命名的，主要內(nèi)容是“單片硅芯片的運算處理能力每18個月就會翻一番，而價格則減半”。以此來計算，2010年的一臺普通電腦的運算能力是1975年時的1000萬倍，而價格卻大幅下降，使構(gòu)建超大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)平臺成為可能。

其次，“梅特卡夫定律”使互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)更為顯著。該定律認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的價值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點數(shù)的平方，即網(wǎng)絡(luò)帶來的效益和網(wǎng)絡(luò)用戶規(guī)模成指數(shù)形式增長，正如凱文·凱利所說的“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，東西越充足，價值就越大”的“傳真效應(yīng)”。

第三，“馬太效應(yīng)”導(dǎo)致“強(qiáng)者恒強(qiáng)，贏家通吃”。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，“強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱”的馬太效應(yīng)更為明顯，80/20定律已經(jīng)演變?yōu)?0/10定律，只有行業(yè)前3名才能有良好的盈利空間。

第四，“吉爾德定律”使大平臺的構(gòu)建成為可能。該定律認(rèn)為：在可預(yù)見的未來，通信系統(tǒng)的總帶寬將以每年3倍的速度增長，而每比特傳輸價格朝著免費的方向下躍，價格點無限接近于零，即互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本趨向于零，這樣互聯(lián)網(wǎng)就呈現(xiàn)為“越規(guī)模越經(jīng)濟(jì)”的特點。

可以預(yù)見的是，互聯(lián)網(wǎng)最適合“平臺經(jīng)濟(jì)”，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對各行各業(yè)的進(jìn)一步解構(gòu)和重組，“平臺經(jīng)濟(jì)”將成為經(jīng)濟(jì)的主體和主流。

2.平臺經(jīng)濟(jì)已經(jīng)具有很強(qiáng)的實力

目前，平臺經(jīng)濟(jì)主要體現(xiàn)在傳媒業(yè)、電子商務(wù)業(yè)、支付卡、中介業(yè)等行業(yè)，這些行業(yè)實力強(qiáng)大，發(fā)展速度快。

首先，傳媒業(yè)市場規(guī)模巨大。僅從廣告收入來看，根據(jù)Nielsen的報告，2011年全球廣告市場規(guī)模為4980億美元；根據(jù)國家工商總局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2011年我國廣告收入為3125.55億元。此外，出現(xiàn)了谷歌、Facebook、騰訊這樣規(guī)模巨大的傳媒業(yè)巨頭，例如，2012年谷歌的營收為501.75億美元，同比增長32%；凈利潤為107.37億美元，同比增長10.3%。

其次，電子商務(wù)市場規(guī)模巨大且成長迅速。據(jù)美國市場研究公司eMarketer測算，2012年全球電子商務(wù)銷售額首次超過1萬億美元，其中美國數(shù)字化購物開支為3434億美元，高居第一位。根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)，2012年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場高達(dá)1.296萬億元。淘寶和天貓2012年前11個月的銷售額就已經(jīng)突破了1萬億元。

媒體是平臺經(jīng)濟(jì)的重要組成部分

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)媒體業(yè)是平臺經(jīng)濟(jì)的主體，在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，各行各業(yè)都開始基于互聯(lián)網(wǎng)平臺采取“平臺式”模式。

傳媒和平臺經(jīng)濟(jì)有著天然的結(jié)合點，由于其特殊的“二次售賣”的商業(yè)模式，決定了其必須打造平臺，這個平臺既面對讀者又面對廣告主。

隨著傳媒業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，媒體開始把平臺作為自身的本質(zhì)，把自身看成“人流、物流、信息流”的匯集點，進(jìn)而為用戶和廣告主提供更為多元化的服務(wù)，并依靠這個巨大的平臺，開展相關(guān)多元化的活動。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)媒體平臺

隨著市場競爭的白熱化和技術(shù)的日新月異，商業(yè)模式在媒體的發(fā)展和競爭中占據(jù)著越來越重要的作用。所謂商業(yè)模式，是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的復(fù)雜系統(tǒng)，包括產(chǎn)品、市場、用戶和盈利等方面。傳統(tǒng)媒體平臺采取的是“二次售賣”的商業(yè)模式：先把產(chǎn)品銷售給讀者和受眾，基于讀者的數(shù)量和質(zhì)量，媒體就能獲得或大或小的傳播功能；媒體再把傳播功能銷售給廣告主，進(jìn)而實現(xiàn)其商業(yè)價值，完成商業(yè)模式的閉環(huán)。傳統(tǒng)媒體平臺的產(chǎn)品都是原創(chuàng)或購買的內(nèi)容，貫徹“內(nèi)容為王”原則；市場多為某一區(qū)域或者某一類的小眾市場；用戶量相對較小；盈利模式主要依靠廣告，表現(xiàn)為過度依賴廣告的單一盈利模式。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式完全迥異于傳統(tǒng)媒體，采取的是“免費+收費”的商業(yè)模式，即首先通過“免費”盡可能多地吸引用戶，如新浪、騰訊、搜狐、網(wǎng)易等四大門戶網(wǎng)站的資訊內(nèi)容、百度的搜索服務(wù)、淘寶商城對于用戶的使用都是免費的。在圈住大量用戶的基礎(chǔ)上，再通過向愿意付費的用戶收費的方式來補償平臺運營。平臺式商業(yè)模式的核心是打造足夠大的平臺，產(chǎn)品更為多元化和多樣化，更加重視用戶體驗和產(chǎn)品的閉環(huán)設(shè)計；互聯(lián)網(wǎng)的世界是平的，市場為全國乃至全球市場；用戶規(guī)模龐大，流量大、黏度強(qiáng)；盈利模式更為多元化，較好地解決了過于單一的盈利模式。

從傳統(tǒng)媒體平臺的“二次售賣”的商業(yè)模式，到互聯(lián)網(wǎng)平臺“免費+收費”的商業(yè)模式，發(fā)生了本質(zhì)性的進(jìn)化。在“二次售賣”模式下，讀者和受眾與廣告主是高度分離的，更難實現(xiàn)商業(yè)模式的閉環(huán)；谷歌、百度等搜索類新媒體在為用戶提供服務(wù)時同時能夠顯示廣告，在一定程度上解決了“用戶和廣告主完全分離”的難題，部分實現(xiàn)了“用戶和廣告主的重疊”；電子商務(wù)作為基于直接銷售的商業(yè)行為，廣告和銷售額直接掛鉤，基本實現(xiàn)了“用戶和廣告主的重疊”，即由之前的“二次售賣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙淮问圪u”。無疑，互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式有巨大的優(yōu)勢，可以直接地實現(xiàn)“一次售賣”，并極大地節(jié)省成本和帶來收益的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

打造互聯(lián)網(wǎng)平臺的五大關(guān)鍵點

首先，以用戶為導(dǎo)向。互聯(lián)網(wǎng)平臺的基礎(chǔ)是大規(guī)模的用戶量，這就要求一切必須以更好地滿足用戶的需求為導(dǎo)向。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，一方面，用戶具有更多的“認(rèn)識盈余”，表達(dá)欲望更加強(qiáng)烈，這就需要合適的平臺去“發(fā)聲”，博客、微博、微信以及其他類別的眾包產(chǎn)品都是能夠很好滿足這些需求的產(chǎn)品形態(tài)；另一方面，用戶的需求更為多樣化、個性化和定制化，更為及時化和便捷化，這些在傳統(tǒng)媒體難以實現(xiàn)的需求在互聯(lián)網(wǎng)上卻可以很好地實現(xiàn)，也就是說，互聯(lián)網(wǎng)能夠提供更好的用戶體驗。例如，亞馬遜樹立了“簡單、便捷、直觀”的經(jīng)營理念，以最便宜的價格提供海量的圖書，并保證在最短的時間內(nèi)送達(dá)，其“一鍵下單”功能代表著其用戶體驗的極致。再例如，騰訊時刻把自己當(dāng)成最挑剔和最笨的用戶來達(dá)到最好的用戶體驗。

其次，以技術(shù)為驅(qū)動。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了第三次產(chǎn)業(yè)革命和第四次傳播革命，重構(gòu)了世界的產(chǎn)業(yè)格局和傳媒格局。一方面，新技術(shù)不僅大大拓展了產(chǎn)業(yè)邊界，產(chǎn)業(yè)之間的界線日益模糊，呈高度融合之勢，通信業(yè)、IT業(yè)、文化業(yè)、傳媒業(yè)以及金融業(yè)高度融合，傳統(tǒng)零售業(yè)被電子商務(wù)業(yè)重構(gòu)。另一方面，技術(shù)創(chuàng)新不斷創(chuàng)造用戶新需求。云存儲技術(shù)使用戶不再擔(dān)心信息會丟失；云計算為大數(shù)據(jù)時代奠基，數(shù)據(jù)挖掘能更好地發(fā)掘用戶需求；寬帶技術(shù)的突破大大降低了寬帶成本，也提升了視頻播放的流暢水平，使視頻網(wǎng)站突飛猛進(jìn)；3G技術(shù)的突破使移動互聯(lián)網(wǎng)成為可能。在技術(shù)創(chuàng)新的推動下，用戶的需求不斷被激發(fā)和發(fā)掘。

第三，以平臺為基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展的關(guān)鍵是建立起自我強(qiáng)化、自我優(yōu)化的平臺和生態(tài)系統(tǒng)，一方面，集聚大量的用戶，例如新浪微博的注冊賬戶已突破4億，騰訊微博有5.07億注冊賬戶及9400萬日活躍賬戶，騰訊微信的用戶數(shù)已經(jīng)突破3億；另一方面，平臺經(jīng)濟(jì)具有邊際收益遞增的特點，這樣不僅能在商業(yè)模式上實現(xiàn)閉環(huán)，而且能夠更好地可持續(xù)發(fā)展。

第四，風(fēng)險投資和投資銀行是互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)動機(jī)。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多為高科技企業(yè)或平臺，風(fēng)險投資和投資銀行就在其中起著不可或缺的作用。在硅谷，上個世紀(jì)70年代，一些好的項目因為風(fēng)險投資而成立，并快速發(fā)展壯大，這也激勵一些成功的創(chuàng)業(yè)家和高層職業(yè)經(jīng)理人成立風(fēng)險投資公司，KPCB和紅杉是其中最為有名的兩家，由于這些人有著豐富的管理經(jīng)驗和深厚的人脈，他們除了能給所投的公司帶來緊缺的資金，而且能夠幫助公司完善公司治理結(jié)構(gòu)、尋找高層領(lǐng)導(dǎo)和拓展業(yè)務(wù)。此后，由于美國勞工部允許企業(yè)將養(yǎng)老金的一小部分投資風(fēng)險投資公司，硅谷的風(fēng)險投資公司快速壯大，進(jìn)而形成了以風(fēng)投為中心的金融投資生態(tài)系統(tǒng)，在硅谷公司的高速成長中起著不可替代的功能。國內(nèi)，阿里系通過其旗下的阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)、淘寶和天貓三個平臺為其會員分別提供訂單貸款、信用貸款兩項服務(wù)，金額控制在100萬元以內(nèi)，形成了良性循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，阿里金融從2010年自營小額貸款業(yè)務(wù)以來，累計發(fā)放280億元貸款，其服務(wù)的客戶超過13萬家小微企業(yè)、個人創(chuàng)業(yè)者，僅僅2012年上半年，就提供了高達(dá)130億元的貸款。

篇3

楊軍是北京一家外企的職員，這天在翻閱報紙的時候他無意間看到了一則銷售男士襯衫的廣告，雖然換季了，但自己平時由于總要出差和拜訪客戶，根本沒有時間去買衣服，于是他按照報紙上的網(wǎng)址登陸了這家公司的網(wǎng)站，里面的襯衣種類還真是多，還有褲子和領(lǐng)帶，而且價格也比商場便宜得多，襯衫價格在99元到229元不等。在挑選了自己喜歡的顏色和款式后，楊軍下了訂單、付了款。三天后，襯衫按照楊軍留下的地址送到了他的手里，平時需要半天甚至一天才能完成的事情，現(xiàn)在只要幾分種就能搞定。對于平時以事業(yè)為重，視逛街為折磨的男士來說，這種購物模式真是方便又快捷。

這家專業(yè)的網(wǎng)上男士品牌直銷公司就是上海批批吉服飾有限公司（以下簡稱PPG）。經(jīng)過不到兩年的發(fā)展，2007年4月與2006年同期相比較，PPG的營業(yè)額增長了50倍。在得到了消費者認(rèn)可的同時，PPG也獲得了風(fēng)險投資商的認(rèn)可，于2007年4月23日獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB三大VC的第二輪投資，投資金額近5000萬美元。

復(fù)制戴爾模式

“PPG的商業(yè)模式和戴爾的商業(yè)模式是相同的，只不過他們賣的是電腦，而我們賣的是男士服裝。”PPG首席運營管黎勇勁告訴本刊記者。戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨。同樣，PPG的商業(yè)模式也很簡單，就是將PPG品牌男裝交給位于長三角地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統(tǒng)的零售渠道，將產(chǎn)品直接交到消費者手里，從而最直接的結(jié)果就是降低了產(chǎn)品成本并減小了庫存壓力，在給企業(yè)自身減輕了負(fù)擔(dān)、形成了優(yōu)勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。

回過頭來看看戴爾的成功就在于這種直銷的商業(yè)模式消除了中間商，減少了不必要的成本和時間。戴爾的生產(chǎn)和銷售流程，以精確管理、超高效率、標(biāo)準(zhǔn)化而著稱，有效地將成本控制在最低水平。“PPG整個商業(yè)模式的核心就是要去除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的一些浪費和不合理的成本，把品質(zhì)更好的產(chǎn)品送到客戶手上。” PPG在這一點上和戴爾完全一樣。不管對生產(chǎn)服裝還是電腦的企業(yè)，庫存管理一直是困饒企業(yè)的一個大問題，直接關(guān)系到成本的控制。“傳統(tǒng)的服裝銷售企業(yè)，因為要把貨物發(fā)到全國各地不同的零售點、不同的批發(fā)商處，一般需要三個月的庫存時間，而PPG的直銷模式能把庫存壓到很低，大概在7天左右，僅在這一個環(huán)節(jié)就能節(jié)省很大一部分成本。”在談到PPG的庫存管理時，黎勇勁表現(xiàn)出的是堅定的自信。正是有了這樣的理念，才使消費者接受了PPG，預(yù)計2007年全年的營業(yè)額將達(dá)到10―15億元人民幣。按照銷售的數(shù)量來計算，PPG男士襯衫產(chǎn)品在目前國內(nèi)男士襯衫市場已排名第一。

看起來網(wǎng)上直銷這個行業(yè)的門檻并不高，未來可能會出現(xiàn)大量的模仿者，但競爭者是無法簡單復(fù)制PPG模式的，黎勇勁說：“PPG的核心是做品牌。”PPG出售的所有產(chǎn)品都是自主品牌，這就將它明顯地區(qū)別于如麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等電子商務(wù)網(wǎng)站。“消費者買產(chǎn)品，品牌是很重要的，每個品牌都有自己的定位和形象，競爭對手要模仿我們的話也無法模仿我們的品牌形象。我們現(xiàn)在40%的訂單都來自回頭客，這也證明了PPG品牌營銷的成功。” 黎勇勁反復(fù)強(qiáng)調(diào)，PPG并不是一個簡單的純電子商務(wù)網(wǎng)站，PPG是一個服裝品牌，是一個直銷方式的服裝品牌。

一旦品牌建立起來，一般的公司就很難跨過這道門檻。品牌的建立也是PPG用巨資打造起來的。目前，PPG每個月的推廣費用在幾千萬元人民幣。上海是PPG推廣的重鎮(zhèn)，在電視、報紙、網(wǎng)絡(luò)，以及分眾傳媒、框架傳媒分布的樓宇、超市賣場、地鐵都能看到PPG的廣告。再過一兩個月，北京的廣告攻勢也會加強(qiáng)，預(yù)計將來每月的推廣費用會上億元人民幣，從一兩個城市開始慢慢向全國范圍推廣，扎扎實實一步一步來。由于PPG現(xiàn)在是中國唯一一家男士服裝品牌網(wǎng)絡(luò)直銷企業(yè)，而且發(fā)展迅速，后來者想追趕上PPG現(xiàn)有的規(guī)模也不是一天兩天的事情。

而被問到是否擔(dān)心現(xiàn)在已成規(guī)模的品牌男裝也采用網(wǎng)上銷售的模式，黎勇勁表示雖然接觸過的一些廠家也有此意向，但他認(rèn)為成功的可能性不大。因為最重要的一點是，傳統(tǒng)零售企業(yè)在零售店或商場賣300元的襯衫，在網(wǎng)上就不可能賣100元了。比如十年前，康柏、惠普、IBM等大公司看到了戴爾電腦直銷模式的優(yōu)勢，于是都想紛紛套用，但最后的結(jié)果都不太理想，其中一個原因就是他們現(xiàn)有的渠道已經(jīng)做得太大太強(qiáng)，不可能一下摒棄現(xiàn)有的一切渠道。這就直接導(dǎo)致了在價格上沒有優(yōu)勢。直銷公司的模式表面看很簡單，但實際復(fù)制起來并不容易，需要企業(yè)做出自己的特色。

搶占市場先機(jī)

PPG公司的創(chuàng)始人兼CEO David Lee在創(chuàng)立PPG之前曾就職于美國一家大型的直銷公司，而當(dāng)時美國的直銷行業(yè)已經(jīng)很成熟。在回國考察時他發(fā)覺，中國零售渠道的效率不高，如果說一件男士襯衣的成本價是1元的話，通過零售渠道達(dá)到消費者手里時就變成了10―15元，同樣一件產(chǎn)品可能賣得比美國還貴，這使David Lee看準(zhǔn)了中國市場的巨大潛力，義無返顧地投入其中。在對中國市場進(jìn)行了長達(dá)兩年的調(diào)研，并分析了中國消費者對直銷模式的接受程度后，David Lee選擇了一個合適的時機(jī)將這種服裝在線直銷模式切入中國市場。據(jù)統(tǒng)計，有17%的美國人選擇用直銷方式購買衣服。美國2006年通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的服飾產(chǎn)品達(dá)到了180億美元。雖然PPG現(xiàn)在在中國服裝直銷市場占有的份額才幾個百分點，但只要能在這個市場中拿到一小塊份額，就已經(jīng)很了不起了。PPG于2005年10月在上海成立，由于當(dāng)時淘寶網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等一批電子商務(wù)網(wǎng)站的崛起和成功，已使消費者接受了直銷模式，省去了PPG教育市場的時間和成本。同時，對于直銷公司很重要的產(chǎn)品配送問題，也由于遍及全國的專業(yè)快遞公司的出現(xiàn)而迎刃而解。PPG成立的時機(jī)可謂天時地利，水到渠成。

在David Lee創(chuàng)建PPG時，專注于男士服飾品牌這個細(xì)分市場是經(jīng)過仔細(xì)考慮的，首先，男士一般不喜歡逛街購物，如果能用一種很簡單的方式買到他們所需的衣服，何樂而不為呢？其實，PPG的主導(dǎo)產(chǎn)品是襯衫，因為男士對襯衫尺碼的要求不是很嚴(yán)格，大一碼或小一碼的影響不大；而女士服裝則不同，往往要求很多，比如裁剪和款式。所以在未來的發(fā)展計劃里，PPG還將繼續(xù)把主要的注意力放在男士服飾品牌的經(jīng)營，而暫時不會考慮女士服飾。對于未來會不會多元化的發(fā)展，黎勇勁表示還得看機(jī)會。

篇4

8月16日，中國電信在上海舉行了號碼百事通信息服務(wù)有限公司(以下簡稱“號百公司”)揭牌儀式。新公司將整合中電信的號碼百事通、黃頁、聲訊和傳媒等信息服務(wù)業(yè)務(wù)資源，總經(jīng)理由原上海電信總經(jīng)理王瑋擔(dān)任。

探索新型用工體制

“早在去年年底的時候，王總(中國電信總經(jīng)理王曉初)就提出了嘗試號碼百事通公司化運作體制。”一位電信內(nèi)部人士表示。他說，當(dāng)時的主要出發(fā)點是建立市場化的新型用工、分配機(jī)制和商業(yè)模式，以盡快把業(yè)務(wù)做出聲勢。此后，中國電信綜合部于今年四五月份組織了一次全國調(diào)研，對各省號碼百事通的運作機(jī)制、運營機(jī)構(gòu)、用工制度等全面摸底。

“號百的體制問題主要是用工制度的問題”，一位分析人士表示，“號碼百事通業(yè)務(wù)具有很強(qiáng)的增值業(yè)務(wù)性，需要引進(jìn)專門的人才。但是目前中國電信仍采用傳統(tǒng)的國企用人制度。而在采用公司化運作后，中國電信只作為該公司的出資方，用人將能進(jìn)能出，更有利于激勵人員。”

而在年初的中國電信2007工作會議上，王曉初也曾強(qiáng)調(diào)，中國電信在人事、用工、分配機(jī)制上與向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的要求相比，還存在較大的差距，企業(yè)的活力沒有充分地激發(fā)出來。

百納電信咨詢分析師王學(xué)恒表示，業(yè)務(wù)的公司化運營有助于業(yè)務(wù)推廣的專業(yè)性和自主性，已成為重要的發(fā)展趨勢。而且成立公司后，可以在組織保障層面保障業(yè)務(wù)運營。

整合黃頁聲訊服務(wù)

中國電信成立號碼百事通公司的另一目的在于整合公司內(nèi)部資源，據(jù)了解，在號碼百事通公司成立后，中國電信將把黃頁、聲訊、傳媒業(yè)務(wù)等資源整合進(jìn)號百公司。

中國電信的信息服務(wù)資源分散在內(nèi)部黃頁、聲訊、綜合傳媒等各個業(yè)務(wù)單元，橫向跨越各個省份地區(qū)，縱向跨越不同的網(wǎng)絡(luò)平臺，并不利于形成完整的信息服務(wù)體系。

“而且，如果不進(jìn)行資源整合，無論是號碼百事通還是聲訊服務(wù)等都不具備競爭優(yōu)勢。”易觀國際（上海）助理總經(jīng)理葛惟穎表示。

此外，號碼百事通在品牌形象、發(fā)展策略、經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的統(tǒng)一，被當(dāng)作號百公司的重要職責(zé)。

“中國電信曾經(jīng)組織過針對號碼百事通的內(nèi)部測試，各地在提示音、流程等方面都不統(tǒng)一，造成用戶感受不一，削弱了號碼百事通的品牌。”分析人士表示。

從提供信息到提供服務(wù)

與號百公司成立同時發(fā)生的另一大改變是，中國電信將通過號百公司啟動訂票、訂房等商旅服務(wù)的直接運營。

就號碼百事通的商旅服務(wù)而言，之前中國電信的運營模式是與攜程、芒果等經(jīng)營商旅服務(wù)的企業(yè)的系統(tǒng)連接，他們在電信派駐服務(wù)座席，查詢語音接入后，會直接轉(zhuǎn)入他們的系統(tǒng)。而在啟動直接運營后，中國電信的系統(tǒng)將直接接入航管局或航空公司，通過他們的信息系統(tǒng)進(jìn)行訂票服務(wù)。

葛惟穎認(rèn)為，中國電信提出轉(zhuǎn)型為綜合信息服務(wù)提供商，這一轉(zhuǎn)變意味著中國電信正在從信息提供商向服務(wù)提供商邁出重要一步。不過，葛惟穎也表示，如何具備這種服務(wù)的能力對于中國電信來說，也是一個巨大的挑戰(zhàn)。

篇5

內(nèi)容摘要:文章從電子商務(wù)概述入手,基于市場化的商業(yè)運作角度,嘗試從以價值創(chuàng)新為靈魂、以占領(lǐng)客戶為中心、以企業(yè)聯(lián)盟為載體、以應(yīng)變能力為關(guān)鍵、以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺五個方面對電子商務(wù)條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建進(jìn)行了探索,藉此進(jìn)一步把握其商業(yè)運作規(guī)律。

關(guān)鍵詞:電子商務(wù) 商業(yè)模式

我國商業(yè)業(yè)態(tài)的變遷,已經(jīng)進(jìn)入了電子商務(wù)階段,并且按照B2C和B2B的模式發(fā)展。隨著商業(yè)模式的變遷,過去 “燒錢”的商業(yè)模式逐步讓位于“賺錢”的商業(yè)模式,讓位于目前亟待解決的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)上。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益發(fā)展,一種新的商品交易形式――電子商務(wù)及其催生的商業(yè)業(yè)態(tài)――電子商務(wù)公司,已經(jīng)植根于現(xiàn)實生活當(dāng)中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認(rèn)識還比較模糊。如何探索其商業(yè)模式的創(chuàng)建,藉此進(jìn)一步研究其商業(yè)運作規(guī)律,把握電子商務(wù)條件下電子商務(wù)公司商業(yè)模式的真正內(nèi)涵,構(gòu)建商業(yè)模式框架,界定出商業(yè)模式的關(guān)鍵組成要素,進(jìn)而探索電子商務(wù)條件下如何對商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新,對于規(guī)劃我國電子商務(wù)的總體發(fā)展思路,具有十分重要的意義。

電子商務(wù)公司的商業(yè)模式分析

電子商務(wù)是指在商業(yè)貿(mào)易活動中,在因特網(wǎng)開放的環(huán)境下,基于瀏覽器/服務(wù)器應(yīng)用方式,買賣雙方不謀面地進(jìn)行各種商貿(mào)活動,實現(xiàn)信息服務(wù)、交易和支付等綜合服務(wù)活動的一種新型商業(yè)運營模式。與傳統(tǒng)交易方式相比,電子商務(wù)有很多優(yōu)越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區(qū)的人們自由地傳遞信息,開展貿(mào)易。參與電子商務(wù)的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認(rèn)證中心。其經(jīng)營要素,不僅包括自身的產(chǎn)品或者服務(wù),而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團(tuán)隊,一個安全的、設(shè)計良好的網(wǎng)站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關(guān)系。

商業(yè)模式是一個理論工具,它包含大量的商業(yè)元素及它們之間的關(guān)系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業(yè)模式就是為實現(xiàn)客戶價值最大化,把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值,同時使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。即商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。

一個優(yōu)秀的電子商務(wù)商業(yè)模式,筆者認(rèn)為至少應(yīng)該包括以下標(biāo)準(zhǔn):運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術(shù),并且在緊緊跟隨技術(shù)的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應(yīng)對在經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境上發(fā)生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網(wǎng)站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達(dá)到這一目標(biāo);流暢的商業(yè)流程,可以通過流程再造和信息技術(shù)來獲得;提供能完全理解商品和服務(wù)的信息,不僅僅包括全部產(chǎn)品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。

電子商務(wù)條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建戰(zhàn)略

商業(yè)模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領(lǐng)的概括。它提供了有關(guān)公司如何組織以及創(chuàng)收和盈利的信息。商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略一起,主導(dǎo)了公司的主要決策。大多數(shù)實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式都要依賴于現(xiàn)有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業(yè)模式從經(jīng)營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務(wù)及其催生的電子商務(wù)公司與實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式相比較,商業(yè)的基本規(guī)則和技術(shù)的基本規(guī)則有很大區(qū)別。本文探討電子商務(wù)公司的商業(yè)模式旨在建立電子商務(wù)條件下商品交易的結(jié)合點。大多數(shù)電子商務(wù)公司的商業(yè)模式是在借鑒實體性商品經(jīng)營公司商業(yè)模式(錢志新,2008)的基礎(chǔ)上,除依賴現(xiàn)有商品和新興技術(shù)外還要遵循以下戰(zhàn)略進(jìn)行。

(一)以價值創(chuàng)新為靈魂

無論哪種類型的企業(yè),其經(jīng)營核心都是借助商業(yè)模式進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現(xiàn),從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。價值創(chuàng)新是現(xiàn)代電子商務(wù)公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術(shù)競爭力,而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創(chuàng)新是會對電子商務(wù)公司整個經(jīng)營系統(tǒng)提出的要求,需要有經(jīng)營模式的支持,這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢,并為持續(xù)創(chuàng)新提供一個良好的基礎(chǔ)。價值創(chuàng)新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標(biāo)市場來創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)虛擬的價值優(yōu)勢;經(jīng)由重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量來達(dá)到價值創(chuàng)新;經(jīng)由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加網(wǎng)絡(luò)虛擬的價值優(yōu)勢;通過創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)虛擬組合,包括增加功能、增加服務(wù)、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達(dá)到價值創(chuàng)新;通過利用引進(jìn)新科技或是提升系統(tǒng)平臺來達(dá)到價值創(chuàng)新。例如美國康柏計算機(jī)公司(Compaq),充分利用三個平臺(產(chǎn)品平臺、服務(wù)平臺和交貨平臺)經(jīng)過三次價值創(chuàng)新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現(xiàn)了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現(xiàn)不出特有的競爭品牌。

(二)以占領(lǐng)客戶為中心

擁有客戶是企業(yè)在市場中繼續(xù)生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。這要求企業(yè)在創(chuàng)建商業(yè)模式時必須以客戶為中心,由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位,由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶,為客戶創(chuàng)造價值。

首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務(wù)公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現(xiàn)“差別化”、“個性化”服務(wù)。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務(wù),還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務(wù)公司更有條件運用因特網(wǎng)、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務(wù)的設(shè)計、制作、定價等過程。通過這種方式產(chǎn)生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進(jìn)行客戶關(guān)系管理。客戶關(guān)懷是客戶關(guān)系管理的中心,其目的是增強(qiáng)客戶滿意度與忠誠度。

以戴爾(Dell)公司為例,其首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發(fā)貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應(yīng)。公司從整個設(shè)計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業(yè)務(wù)從電話拜訪開始,接著面對面交流,現(xiàn)在則可以通過互聯(lián)網(wǎng)溝通。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。

(三)以企業(yè)聯(lián)盟為載體

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想是競爭與合作。聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。當(dāng)今,隨著科技高速發(fā)展和產(chǎn)品日益復(fù)雜化,企業(yè)無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)不可能了。企業(yè)向組織內(nèi)部尋找生產(chǎn)力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產(chǎn)品的價值創(chuàng)造是由多個企業(yè)完成的,在一個企業(yè)內(nèi)部僅占三分之一,而三分之二在企業(yè)外部,全部的價值創(chuàng)造是由一條供應(yīng)鏈來實現(xiàn)的(錢志新,2008)。

新的商業(yè)模式不再是企業(yè)孤軍奮戰(zhàn),必須以聯(lián)盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創(chuàng)造更大的價值和形成更強(qiáng)的群體競爭力。現(xiàn)在市場競爭已從企業(yè)與企業(yè)層面的競爭上升到企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟層面的競爭。企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟,要做到以下三點:

1.強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體,這種經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體是以價值鏈創(chuàng)造為共贏,這是任何企業(yè)個體無法抗衡的,具有強(qiáng)大的市場競爭力。例如香港利豐集團(tuán)是國際上實施供應(yīng)鏈管理的典范。利豐集團(tuán)在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產(chǎn)”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團(tuán)也從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團(tuán)。

2.專注于核心競爭力并且外包非核心業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力,企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢,勢必要把主要精力聚焦在主業(yè)上,集中在供應(yīng)鏈中最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上,以形成企業(yè)的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業(yè)務(wù)外包出去,交由專業(yè)公司打理,借助外部的資源力量進(jìn)行整合,來實現(xiàn)更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產(chǎn)法”。思科公司的商業(yè)模式是:把產(chǎn)品制造的整個系統(tǒng)委托設(shè)計、委托制造、委托銷售。利用網(wǎng)絡(luò)使設(shè)計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產(chǎn)能力擴(kuò)大四倍,使得新產(chǎn)品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統(tǒng)企業(yè)的1/4,每年節(jié)省開支達(dá)5億美元。又如耐克公司,公司只生產(chǎn)其中最關(guān)鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統(tǒng),而其余部分都是由外部供應(yīng)商提供的。

3.開放式創(chuàng)新。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已難以適應(yīng)新形勢的需求。一方面,產(chǎn)品生命周期的縮短壓縮了創(chuàng)新周期,企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強(qiáng)。另一方面,在許多大企業(yè),龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務(wù)公司開始壓縮研發(fā)費用,而把發(fā)展的重心放到創(chuàng)造新的附加值上面。

通過附加值給產(chǎn)品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務(wù)附加值。即通過提供服務(wù)來增加附加值。正如比爾•蓋茨認(rèn)為,今后微軟80%的利潤來自產(chǎn)品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務(wù),只有20%的利潤來自產(chǎn)品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值。現(xiàn)在產(chǎn)品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網(wǎng)絡(luò)游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網(wǎng)游實際上是在吸引更多的玩家,從而創(chuàng)造新的需求,擴(kuò)大了整個行業(yè)的規(guī)模(錢志新,2007)。

(四)以應(yīng)變能力為關(guān)鍵

企業(yè)市場應(yīng)變能力是指企業(yè)適應(yīng)整個環(huán)境條件變化。達(dá)爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當(dāng)今所有的經(jīng)濟(jì)實體。如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗,應(yīng)變能力則是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。應(yīng)變能力是企業(yè)面對復(fù)雜多變市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變策略,是競爭力的基礎(chǔ)。

實踐證明,能夠取得持續(xù)發(fā)展的企業(yè),都是那些應(yīng)變能力強(qiáng),具有先發(fā)效應(yīng)的企業(yè)。以騰訊公司為例,盡管目前網(wǎng)絡(luò)通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網(wǎng)絡(luò)游戲到網(wǎng)上拍賣,每一次推出的新服務(wù)都符合時代的發(fā)展,抓住了用戶的心,從而保持了先發(fā)優(yōu)勢。

(五)以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起,全球經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化已成為時代主旋律,信息已成為戰(zhàn)略性經(jīng)營資源。企業(yè)不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)價值創(chuàng)造的新平臺,為企業(yè)創(chuàng)建新的商業(yè)模式提供了前提條件。

信息社會,信息網(wǎng)絡(luò)平臺造就了無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識,抓住商機(jī),馳騁在網(wǎng)絡(luò)世界,同時很好地與現(xiàn)實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團(tuán)與做網(wǎng)絡(luò)游戲的杭州天暢科技結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,嘗試“牛肉干+網(wǎng)游”催生R&V的“虛擬+現(xiàn)實”的商業(yè)模式。將各自的產(chǎn)品“直接嵌入”對方產(chǎn)品,進(jìn)行互動營銷。這樣綠盛集團(tuán)和天暢公司各自在非競爭領(lǐng)域為對方進(jìn)行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業(yè)創(chuàng)意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統(tǒng)來發(fā)展傳統(tǒng),后者則被打造成現(xiàn)實產(chǎn)品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應(yīng)。這是國內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進(jìn)網(wǎng)游產(chǎn)業(yè),形成網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的互動對接,在網(wǎng)絡(luò)時代首次實現(xiàn)了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創(chuàng)意商業(yè)模式已誕生“全球首款網(wǎng)絡(luò)食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地?fù)Q回真實土地”等多個成功案例。

結(jié)論

綜上所述,商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略,是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。在實踐中應(yīng)當(dāng)因企制宜,靈活應(yīng)用,結(jié)合實際進(jìn)行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應(yīng)變能力,只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。我國電子商務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動兩個階段后,現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段,技術(shù)創(chuàng)新固然重要,但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件,否則技術(shù)創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)。現(xiàn)在,我國電子商務(wù)公司最缺的是成功的商業(yè)模式,如果能夠?qū)で蟮角‘?dāng)?shù)纳虡I(yè)模式,其商品交易作為存在且發(fā)展迅速的商業(yè)行為,最終會在現(xiàn)實的商業(yè)世界中尋找到自己的位置。因此,商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為當(dāng)今我國電子商務(wù)公司競爭制勝的關(guān)鍵。

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5.錢志新.商業(yè)創(chuàng)新模式的五大核心戰(zhàn)略[J].培訓(xùn),2008(4)

6.錢志新.新商業(yè)模式:企業(yè)競爭的最高形態(tài)[N].江蘇經(jīng)濟(jì)報,2008

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9.康柏公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

10.戴爾公司官方網(wǎng)站[DB/OL]. 省略

11.騰訊公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

12.香港利豐集團(tuán)官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

篇6

策劃推進(jìn)公司的業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略、流程與計劃，組織協(xié)調(diào)公司各部門執(zhí)行、實現(xiàn)公司的運營目標(biāo)。

傳媒運營總監(jiān)的工作內(nèi)容:

修訂及執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃及與日常營運作相關(guān)的制度體系、業(yè)務(wù)流程；

策劃推進(jìn)及組織協(xié)調(diào)公司重大運營計劃、進(jìn)行市場發(fā)展跟蹤和策略調(diào)整；

建立規(guī)范、高效的運營管理體系并優(yōu)化完善；

制定公司運營標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督實施；

制定公司運營指標(biāo)、年度發(fā)展計劃，推動并確保營業(yè)指標(biāo)的順利完成；

制定運營中心各部門的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)計劃，協(xié)調(diào)各部門的工作，建設(shè)和發(fā)展優(yōu)秀的運營隊伍；

完成總經(jīng)理臨時交辦的其他任務(wù)。

職位描述：

1、在公司經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，進(jìn)行市場調(diào)查和反饋，組織友眾汽車傳媒公司的整體定位、風(fēng)格設(shè)計、業(yè)務(wù)方向的綜合策劃，確立公司定位與發(fā)展方向；

2、組織目標(biāo)市場、競爭態(tài)勢、客戶需求等的調(diào)查，撰寫市場分析與評述，創(chuàng)意新的贏利模式，策劃廣告業(yè)務(wù)的運營、業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業(yè)模式的形成和相關(guān)廣告的設(shè)計、優(yōu)化；

3、根據(jù)公司定位及運營項目策劃，確定相應(yīng)欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內(nèi)容，進(jìn)行內(nèi)容的具體規(guī)劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告?zhèn)髅竭\營商建立良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，發(fā)展與培養(yǎng)合作伙伴，協(xié)調(diào)公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執(zhí)行與業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；

5、根據(jù)業(yè)績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進(jìn)行監(jiān)督、控制和績效評估，及時調(diào)整市場策略與內(nèi)容，保證項目運營目標(biāo)的持續(xù)達(dá)成；

6、根據(jù)公司經(jīng)營方針和部門業(yè)務(wù)需要，合理設(shè)置部門組織結(jié)構(gòu)和崗位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，合理配置人力資源，開發(fā)和培養(yǎng)員工能力，對員工績效進(jìn)行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進(jìn)行大型傳媒廣告業(yè)務(wù)的整體開發(fā)及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經(jīng)驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

篇7

傳媒運營總監(jiān)的工作內(nèi)容:

修訂及執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃及與日常營運作相關(guān)的制度體系、業(yè)務(wù)流程；

策劃推進(jìn)及組織協(xié)調(diào)公司重大運營計劃、進(jìn)行市場發(fā)展跟蹤和策略調(diào)整；

建立規(guī)范、高效的運營管理體系并優(yōu)化完善；

制定公司運營標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督實施；

制定公司運營指標(biāo)、年度發(fā)展計劃，推動并確保營業(yè)指標(biāo)的順利完成；

制定運營中心各部門的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)計劃，協(xié)調(diào)各部門的工作，建設(shè)和發(fā)展優(yōu)秀的運營隊伍；

完成總經(jīng)理臨時交辦的其他任務(wù)。

職位描述：

1、在公司經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，進(jìn)行市場調(diào)查和反饋，組織友眾汽車傳媒公司的整體定位、風(fēng)格設(shè)計、業(yè)務(wù)方向的綜合策劃，確立公司定位與發(fā)展方向；

2、組織目標(biāo)市場、競爭態(tài)勢、客戶需求等的調(diào)查，撰寫市場分析與評述，創(chuàng)意新的贏利模式，策劃廣告業(yè)務(wù)的運營、業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業(yè)模式的形成和相關(guān)廣告的設(shè)計、優(yōu)化；

3、根據(jù)公司定位及運營項目策劃，確定相應(yīng)欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內(nèi)容，進(jìn)行內(nèi)容的具體規(guī)劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告?zhèn)髅竭\營商建立良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，發(fā)展與培養(yǎng)合作伙伴，協(xié)調(diào)公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執(zhí)行與業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；

5、根據(jù)業(yè)績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進(jìn)行監(jiān)督、控制和績效評估，及時調(diào)整市場策略與內(nèi)容，保證項目運營目標(biāo)的持續(xù)達(dá)成；

6、根據(jù)公司經(jīng)營方針和部門業(yè)務(wù)需要，合理設(shè)置部門組織結(jié)構(gòu)和崗位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，合理配置人力資源，開發(fā)和培養(yǎng)員工能力，對員工績效進(jìn)行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進(jìn)行大型傳媒廣告業(yè)務(wù)的整體開發(fā)及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經(jīng)驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

篇8

既然云服務(wù)也是一種商品，也要進(jìn)行流通，就說明有其特有的價值。那么作為一個提供云服務(wù)的企業(yè)，其商業(yè)模式?jīng)Q定著企業(yè)的發(fā)展，就顯得至關(guān)重要。

縱觀國內(nèi)外，提供云服務(wù)的企業(yè)不勝枚舉，每一個生存下來并發(fā)展壯大的云服務(wù)企業(yè)都有其獨特的商業(yè)模式或客戶群體，為了更直觀的展現(xiàn)其特色，筆者進(jìn)行了簡單的歸納，希望能為讀者提供借鑒。

一、基礎(chǔ)通信資源云服務(wù)商業(yè)模式

1)簡介：基礎(chǔ)通信服務(wù)商已經(jīng)在IDC領(lǐng)域和終端軟件領(lǐng)域具有得天獨厚的優(yōu)勢，依托IDC云平臺支撐，通過與平臺提供商合作或獨立建設(shè)Pass云服務(wù)平臺，為開發(fā)、測試提供應(yīng)用環(huán)境。繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)有服務(wù)終端軟件的優(yōu)勢，提供Saas云服務(wù)。通過Paas帶動Iaas和Saas的整合，提供端到端的云計算服務(wù)。

2)商業(yè)模式：均采取了“三朵云”的發(fā)展思路。第一，構(gòu)建“IT支撐云”，滿足自身在經(jīng)營分析、資料備份等方面的巨大云計算需求，降低IT經(jīng)營成本；第二，構(gòu)建“業(yè)務(wù)云”，實現(xiàn)已有電信業(yè)務(wù)的云化，支撐自身的電信業(yè)務(wù)和多媒體業(yè)務(wù)發(fā)展；第三，開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施資源，提供“公眾服務(wù)云”，構(gòu)建IaaS、PaaS、SaaS平臺，為企業(yè)和個人客戶提供云服務(wù)。

3)盈利手段：

①通過一次付費、包月，按需求、按年等向用戶提供云計算服務(wù)。如CRM、ERP、殺毒等應(yīng)用服務(wù)以及IM、網(wǎng)游、搜索、地圖等無線應(yīng)用。

②通過測試環(huán)境、開發(fā)環(huán)境等平臺云服務(wù)，減少云軟件供應(yīng)商的設(shè)備成本、維護(hù)成本、軟件版權(quán)的費用，帶動軟件開發(fā)者開發(fā)應(yīng)用，帶動Saas業(yè)務(wù)的發(fā)展。

③通過基礎(chǔ)設(shè)備虛擬化資源租用，如存儲、服務(wù)資源減少終端用戶IT投入和維護(hù)成本。

④提供孵化服務(wù)、安全服務(wù)、管理服務(wù)等按服務(wù)水平級別收費的人工服務(wù)，拓寬服務(wù)的范圍。

典型案例：中國電信“e”云，鵬博士云服務(wù)

中國電信“e”云

中國電信的“e云”是以云計算為構(gòu)架的個人移動增值服務(wù)，e云是安全的在線備份服務(wù)。中國電信”e云”是中國電信與EMC共同投資、聯(lián)合經(jīng)營、收入分成的模式。由EMC完成設(shè)備投資以及技術(shù)維護(hù)，中國電信提供網(wǎng)絡(luò)能力和商業(yè)運營，運營收益五五分成。

鵬博士云服務(wù)

鵬博士未來發(fā)展的云計算商業(yè)模式是依據(jù)其豐富的IDC/CDN資源，以骨干網(wǎng)絡(luò)為支撐，同時保持原有核心電信增值服務(wù)、安防監(jiān)控、廣告?zhèn)髅綐I(yè)務(wù)。其發(fā)展云服務(wù)分為四部分：提供云存儲、云主機(jī)、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)的IaaS服務(wù)；以定制服務(wù)、支撐開發(fā)環(huán)境的PaaS服務(wù)；云安全、云加速等軟件服務(wù)的SaaS服務(wù)以及互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、安防監(jiān)控業(yè)務(wù)、廣告?zhèn)髅綐I(yè)務(wù)。而前向聚人氣，后向收費的依靠持續(xù)和廣告等收入以及客戶根據(jù)自身按數(shù)據(jù)中心主機(jī)以及占用數(shù)據(jù)使用情況進(jìn)行付費的模式則是其云服務(wù)的盈利模式。

二、軟件資源云服務(wù)商業(yè)模式

1)簡介：與軟硬件廠商以及云應(yīng)用服務(wù)提供商合作提供面向企業(yè)的服務(wù)或企業(yè)個人的通用服務(wù)，使用戶享受到相應(yīng)的硬件、軟件和維護(hù)服務(wù)，享用軟件的使用權(quán)和升級服務(wù)。該合作可以是簡單的集成，形成統(tǒng)一的渠道銷售；也可以是多租戶隔離的模式，即通過提供Saas平臺的SDK，通過孵化的模式讓軟件開發(fā)商的應(yīng)用程序的一個實例可以處理多個客戶的要求，數(shù)據(jù)存儲在共享數(shù)據(jù)庫中，但每個客戶只能訪問到自己的信息。該業(yè)務(wù)模式主要是基于其他領(lǐng)域已經(jīng)有很好的廠商提供服務(wù)的基礎(chǔ)上，從終端用戶的角度布局云計算產(chǎn)業(yè)鏈。

2)商業(yè)模式：以產(chǎn)品銷售作為穩(wěn)定的盈利來源向客戶提供基于IaaS、PaaS、SaaS三個層面的云計算整體解決方案，嘗試以BO模式提供運營托管服務(wù)。

3)盈利模式：

①向第三方開放環(huán)境、開發(fā)接口、SaaS部署、運營服務(wù)和用戶推廣帶來的收益

②收取平臺租用費、收入分成或者入股的方式從第三方SaaS開發(fā)商獲得收益。

③提供孵化服務(wù)按照遠(yuǎn)程孵化、深度孵化進(jìn)行收費。

④軟件升級和維護(hù)提供的收益。

典型案例：金蝶友商網(wǎng)在線管理服務(wù)，用友軟件云服務(wù)

金蝶K/3 Cloud云服務(wù)企業(yè)管理平臺

金蝶已開發(fā)國內(nèi)首個專注于支撐行業(yè)“云服務(wù)”的“前端桌面平臺”——金蝶桌面服務(wù)系統(tǒng)，它整合所有服務(wù)通道，幫助用戶一站式獲取金蝶云服務(wù)資源，為客戶構(gòu)建“隨你所需、隨時隨地、觸手可及”的云標(biāo)準(zhǔn)支持服務(wù)模式。包括金蝶K/3 Cloud云服務(wù)企業(yè)管理平臺，金蝶ERP云服務(wù)解決方案等產(chǎn)品和服務(wù)，并以軟件租賃，IT設(shè)備與運維服務(wù)，以及提供數(shù)據(jù)為盈利方式。

用友軟件云服務(wù)

用友軟件為了更大程度的滿足客戶需求，開始向云服務(wù)轉(zhuǎn)型，即從原來的賣軟件包、提供技術(shù)實施和培訓(xùn)的商業(yè)模式向以客戶為中心的云服務(wù)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，推進(jìn)“用友軟件+用友云服務(wù)”，同時構(gòu)建“一個云平臺”。用友軟件云服務(wù)包括SaaS服務(wù)、托管服務(wù)、遠(yuǎn)程管理服務(wù)、云支持和云學(xué)習(xí)服務(wù)以及PaaS生態(tài)鏈和IaaS供應(yīng)商合作服務(wù)。同時以收取平臺租用費用、收入分成和從第三方SaaS開發(fā)商獲得收益獲得盈利。

三、互聯(lián)網(wǎng)資源云服務(wù)商業(yè)模式

1)簡介：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基于多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，致力于創(chuàng)造便捷的溝通和交易渠道。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有大量服務(wù)器資源，確保數(shù)據(jù)安全。為了節(jié)能降耗、降低成本，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身對云計算技術(shù)具有強(qiáng)烈的需求。因而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)云業(yè)務(wù)的發(fā)展具有必然性。而引導(dǎo)用戶習(xí)慣性行為的特點就要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)云服務(wù)要處于研發(fā)的最前沿。

2)商業(yè)模式：基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)云計算平臺，聯(lián)合合作伙伴整合更多一站式服務(wù)，推動傳統(tǒng)軟件銷售向軟件服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助合作伙伴從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向云計算模式。針對用戶和客戶需求開發(fā)針對性云服務(wù)產(chǎn)品。

3)盈利模式：

①租賃服務(wù)，按時間租賃服務(wù)器計算資源的使用來收費。

②工具租用服務(wù)，開發(fā)一些平臺衍生工具(定制服務(wù))——如遠(yuǎn)程管理、遠(yuǎn)程辦公、協(xié)同科研等私有云的工具，也可以向客戶提供工具的租用來收費。

③提供定制型服務(wù)，為各類用戶提供各種定制型服務(wù)，按需收費。

典型案例：Amazone(亞馬遜)的AWS云平臺、谷歌的Google Apps

Amazone(亞馬遜)的AWS云平臺

亞馬遜以在線書店起家，成為全球領(lǐng)先的在線零售商。亞馬遜也是云計算的領(lǐng)頭羊。亞馬遜在推出云計算之前收購了多家技術(shù)產(chǎn)品公司，之后推出了風(fēng)格獨特的云計算產(chǎn)品，也參與開創(chuàng)了云計算的商業(yè)模式。亞馬遜的云計算產(chǎn)品總稱為Amazon Web Services(亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù))，主要由4部分組成：S3(Simple Storage Service，簡單的存儲服務(wù))；EC2(ElasticCompute Cloud，可伸縮計算云)；SQS(SimpleQueuing Service，簡單信息隊列服務(wù))，以及SimpleDB。亞馬遜目前為開發(fā)者提供了存儲，計算，中間件和數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)服務(wù)，開發(fā)正可以在亞馬遜云中開發(fā)應(yīng)用軟件，并基于亞馬遜的的收費模式。為中小企業(yè)，提供服務(wù)存儲、彈性計算及網(wǎng)絡(luò)存儲等服務(wù)，并通過HaaS的模式進(jìn)行收費。

谷歌的Google Apps

谷歌公司圍繞其核心互聯(lián)網(wǎng)搜索業(yè)務(wù)，收購了一批小型公司，并創(chuàng)建了一系列互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，包括域名，電子郵件，在線日歷，聊天，和可收費的Google Apps(谷歌應(yīng)用軟件套件)等。Google Apps就是以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的Office軟件。Google Apps有免費版和收費版兩種，收費版每年每用戶收費50美元。Google也與Salesforce結(jié)成聯(lián)盟，提供Google Apps和Salesforce產(chǎn)品的集成技術(shù)。收費版Google Apps及廣告收益成為其盈利模式。

四、存儲資源云服務(wù)商業(yè)模式

1)簡介：云存儲將大量不同類型的存儲設(shè)備通過軟件集合起來協(xié)同工作。共同對外提供數(shù)據(jù)存儲服務(wù)。云存儲服務(wù)對傳統(tǒng)存儲技術(shù)在數(shù)據(jù)安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑戰(zhàn)。云存儲不僅僅是一個硬件，而是一個網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、存儲設(shè)備、服務(wù)器、應(yīng)用軟件、公用訪問接口、接入網(wǎng)和客戶端程序等多個部分組成的系統(tǒng)。

2)商業(yè)模式：以免費模式、免費+收費結(jié)合模式、附加服務(wù)模式為云存儲商業(yè)模式的主流模式，通過這三種模式向用戶提供云服務(wù)存儲業(yè)務(wù)。而業(yè)務(wù)的模式的趨同目前已成云存儲服務(wù)函待解決的重要問題之一。

3)盈利模式：

①對普通用戶基礎(chǔ)免費，增值收費(以國外居多數(shù))，也就是免費空間加擴(kuò)容收費。

②提供文件恢復(fù)、文件備份、云端分享等服務(wù)進(jìn)行收費。

③個人免費，企業(yè)收費(部分存儲公司)。

典型案例：Dropbox云存儲服務(wù)、金山云存儲

Dropbox云存儲服務(wù)

Dropbox成立于2007年，提供免費和收費服務(wù)，在不同操作系統(tǒng)下有客戶端軟件，并且有網(wǎng)頁客戶端，能夠?qū)⒋鎯υ诒镜氐奈募詣油降皆贫朔?wù)器保存。因為云端服務(wù)的特性，Dropbox的存儲成本將被無限攤薄。新注冊用戶可免費獲得2GB空間，付費帳號分50GB、100GB，以及1TB以上的團(tuán)隊帳號等級別。2009年開始，Dropbox采取了邀請注冊的方式，邀請和受邀的注冊帳號可以同時獲得更多的存儲空間，從而大大刺激了注冊量。

金山云存儲

金山云擁有云主機(jī)、海量云存儲、負(fù)載均衡、云關(guān)系型數(shù)據(jù)庫等多項核心業(yè)務(wù)。金山云以個人云存儲——企業(yè)快盤個人版業(yè)務(wù)和企業(yè)用戶存儲業(yè)務(wù)——快盤商業(yè)版和云服務(wù)平臺為云存儲的兩大基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，金山云存儲更看中提供后端持久的服務(wù)，在個人云存儲付費業(yè)務(wù)中，金山云以穩(wěn)定為主，并且實現(xiàn)盈利還需長期投入。而對于企業(yè)用戶市場的快盤商業(yè)版就是“只要有用戶就會有收入”的收費服務(wù)模式，也是金山云現(xiàn)階段的運行重點。

五、即時通訊云服務(wù)商業(yè)模式

1)簡介：即時通訊軟件發(fā)展至今，在互聯(lián)網(wǎng)中已經(jīng)發(fā)揮著重要的作用，他使人們的交流更加密切、方便。使用者可以通過安裝了即時通信的終端機(jī)進(jìn)行兩人或多人之間的實時溝通。交流內(nèi)容包括文字、界面、語音、視頻及文件互發(fā)等。目前，即時通訊云服務(wù)提供商分為兩種，一種通過提供簡單的API調(diào)用就能零門檻獲得成熟的運營級移動IM技術(shù)，另一種則提供成熟的即時通訊工具，由服務(wù)企業(yè)來整合云功能。即時通訊的云服務(wù)基于云端技術(shù)，保證系統(tǒng)彈性計算能力，可根據(jù)開發(fā)者需求隨時自動完成擴(kuò)容。其具有獨特的融合架構(gòu)設(shè)計，提供快速開發(fā)能力，不需要App改變原有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，不需要用戶信息和好友關(guān)系，進(jìn)一步降低接入門檻。直接提供面向場景的解決方案，如客服平臺。擁有高度可定制的界面結(jié)構(gòu)和擴(kuò)展能力，如界面、各種入口、行為、消息內(nèi)容、消息展現(xiàn)方式、表情體系均可自定義。

2)商業(yè)模式：分為免費和收費兩種模式，收費模式是目前即時通訊云服務(wù)的主要方式，而免費則是大勢所趨。

3)盈利模式：

①按用戶數(shù)量級別收費，超過既定數(shù)量級按階梯收費。

②按日活用戶數(shù)收費，超過既定數(shù)量級按階梯收費。

③按用戶離線存儲空間收費。

④對于提供成熟即時通訊工具的用戶來說，則以即時通信為端口推送其他業(yè)務(wù)進(jìn)行收費。

典型案例：思科BE 6000企業(yè)協(xié)同辦公方案、環(huán)信即時通信云

思科BE 6000企業(yè)協(xié)同辦公方案

思科BE 6000企業(yè)協(xié)同辦公方案是思科提供的一種協(xié)作解決方案組合產(chǎn)品，其特點是可按照企業(yè)需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成現(xiàn)有和新的協(xié)作技術(shù)，同時消除“鎖定”風(fēng)險，提供部署選擇：自有設(shè)備部署或云托管

環(huán)信即時通信云

環(huán)信所有功能均以客戶端SDK和REST API接口形式提供，并提供完善的接口文檔，接口調(diào)用SDK，接口調(diào)用示范代碼。這極大降低集成商和第三方開發(fā)者接入環(huán)信平臺，做集成和二次開發(fā)的投入和開發(fā)成本。環(huán)信提供多種風(fēng)格的UI模板及源碼，完全開源。開發(fā)者即可直接使用，也可在源碼基礎(chǔ)上快速改出自己風(fēng)格的聊天頁面。

六、安全云服務(wù)

1)簡介：云安全云服務(wù)是網(wǎng)絡(luò)時代信息安全的最新體現(xiàn)，它融合了并行處理、網(wǎng)絡(luò)計算、未知病毒行為判斷等新興技術(shù)和概念，通過網(wǎng)狀的大量客戶端對網(wǎng)絡(luò)中軟件行為的異常監(jiān)測，獲取互聯(lián)網(wǎng)中木馬、惡意程序的最新信息，傳送到server端進(jìn)行自動分析和處理，再把病毒和木馬的解決方案分發(fā)到每一個客戶端。病毒特征庫來自于云。只要把云安全集成到殺毒軟件中，并可以充分利用云中的病毒特征庫，可以達(dá)到及時更新，及時殺毒，保障了每個用戶使用計算設(shè)備的信息安全。

2)商業(yè)模式：云安全防病毒模式中免費的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和終端客戶就是龐大的防病毒網(wǎng)絡(luò)：通過“免費”的商業(yè)模式吸引用戶，在提供個性化的服務(wù)、功能和諸多應(yīng)用后實現(xiàn)公司的盈利；防病毒應(yīng)用可與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運營商、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用提供商等加強(qiáng)合作，建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢聯(lián)盟，可以最大程度的降低病毒、木馬、流氓軟件等網(wǎng)絡(luò)威脅對信息安全造成的危害。

3)盈利模式：

①強(qiáng)化安全概念，以免費殺毒擴(kuò)展其他集成云軟件獲得收益。

②安全軟件全套服務(wù)獲得收益。

典型案例：瑞星的云安全殺毒服務(wù)

瑞星的云安全殺毒服務(wù)

瑞星“云安全”系統(tǒng)是由千千萬萬具有“云安全探針”的軟件產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上組成的巨大反病毒軟件體系。隨著瑞星“云安全”的發(fā)展，除瑞星全功能安全軟件、卡卡上網(wǎng)安全助手等瑞星產(chǎn)品集成了“云安全探針”的功能外，迅雷、網(wǎng)際快車、巨人、久游等一批重量級廠商也相繼加入了瑞星“云安全”計劃，這些軟件的客戶端也同時成為瑞星“云安全”系統(tǒng)中的“云安全探針”。每個“云安全探針”都會把可疑信息上傳到“云安全”服務(wù)器進(jìn)行分析，并從“云安全”服務(wù)器獲得最新的“云安全”成果，防范病毒保護(hù)電腦安全。

奇虎360防病毒軟件

奇虎360防病毒具備了較強(qiáng)的防病毒軟件的特質(zhì)，可以確保計算機(jī)擁有完善的病毒防護(hù)體系。公司防病毒軟件的免費商業(yè)模式，開始改變著互聯(lián)網(wǎng)在云安全時代的運行模式。免費的互聯(lián)網(wǎng)精神建立起的“服務(wù)器云”和“終端云”將最終實現(xiàn)每一個用戶在使用網(wǎng)絡(luò)時無需考略病毒、木馬、網(wǎng)頁威脅等問題，防病毒的未來在360公司的兩朵云中，幾乎可以達(dá)到網(wǎng)絡(luò)安全的最高境界，即網(wǎng)絡(luò)就是防病毒軟件，就是網(wǎng)絡(luò)安全。

篇9

1976年生人的龔立波今年37歲，1999年一畢業(yè)就進(jìn)入江蘇衛(wèi)視，一路順風(fēng)順?biāo)龅綇V告部主任和副總監(jiān)，擔(dān)任廣告部主任一職已有10年之久。這10多年中，伴隨著江蘇衛(wèi)視的迅速發(fā)展，龔立波也成就了自己的功與名，積累了經(jīng)驗、人脈和業(yè)內(nèi)聲譽。

意料之外，情理之中。從大學(xué)畢業(yè)時就開始的內(nèi)心的“不安分”，最終促使龔立波舍棄在“體制內(nèi)”奮斗到的高薪、高職，走向“體制外”。他擔(dān)心，40歲以后的他不再有體力、精力與勇氣；他也需要一個證明，證明脫離平臺優(yōu)勢也能夠闖出一番天地。

“（未來）你可能不再是你，我可能也不再是我。”這是龔立波在2010年第六屆《綜藝》新媒體論壇上發(fā)言時的一句話，不知映射了多少人遷。從臺前的主持人，到幕后的制作與廣告部門，電視臺越來越頻繁的人員流動，人們早已習(xí)以為常。然而，這種人才流動的“常態(tài)化”也許最能代表市場之變、人心之變、理念之變。

心不安分

《綜藝》：關(guān)于離職，此前一點傳聞也沒有，保密工作做得真好。

龔立波：其實沒什么可保密的，一年前就想離開，在臺里也表達(dá)過這個想法，今年8月正式和臺長談了辭職的事。

《綜藝》：卜宇臺長是什么態(tài)度？

龔立波：臺長對我的離開表示惋惜和理解。卜臺對我可以說情真意切，無論是薪酬待遇，還是發(fā)展前景替我考慮得都很多、很好，今年還讓我擔(dān)任江蘇廣電集團(tuán)投資公司的董事長，因為江蘇臺的現(xiàn)金資源充足，未來這家公司旗下將有可能出現(xiàn)兩家上市公司，發(fā)展前景是非常好的。

《綜藝》：既然如此，為何還要執(zhí)意離開呢？

龔立波：人生到了一定階段，總需要證明自己。江蘇衛(wèi)視是一個比較強(qiáng)勢的平臺。如果繼續(xù)躺在這個平臺上，很難分清是平臺帶給我的更多，還是我為平臺創(chuàng)造的價值更多。成功來自于哪里？是個人，還是來自平臺？如果沒有江蘇衛(wèi)視這個平臺，我十年廣告部主任是否也能做到今天在業(yè)內(nèi)的知名度？很難說清楚。

一定程度上，是心不安分。所謂心不安分，就是想脫離了平臺以后，直面真正的、自由的市場競爭。如果到時還能成功，方可以證明更大程度上是你個人的成功，當(dāng)然也要從市場上整合資源。

《綜藝》：你的離開對江蘇衛(wèi)視明年的招商是否有影響？

龔立波：這也是我之所以留到10月底的原因，希望明年的招標(biāo)能在10月底前結(jié)束。我在江蘇衛(wèi)視十多年，不會在這最關(guān)鍵的十來天一走了之。而且江蘇臺的廣告操作非常規(guī)范，沒有太多人情因素，廣告團(tuán)隊也很穩(wěn)定，所以問題應(yīng)該不大。

《綜藝》：擔(dān)任投資公司董事長，應(yīng)該可以體制內(nèi)外兩者兼顧？

龔立波：還是不一樣。體制內(nèi)與體制外還是有本質(zhì)的區(qū)別。

另外，還有最主要的一點，就是和個人性格有關(guān)。當(dāng)年，我從學(xué)校畢業(yè)就沒想過會進(jìn)到體制內(nèi)，“創(chuàng)業(yè)”是由來已久的一個想法。我是1976年生人，今年37歲，即將奔四。我擔(dān)心，人過四十后，精力、體力、戰(zhàn)斗力，到時也會喪失掉。我對卜臺說，到時候你趕我走，我都不走了。等熬到60歲退休，我回憶自己這一輩子，一直想創(chuàng)業(yè)，結(jié)果都沒給自己一次嘗試的機(jī)會，一定會覺得特別遺憾。

大道傳媒

《綜藝》：新公司的規(guī)劃是什么？

龔立波：準(zhǔn)確地說是“整合社會資源共同創(chuàng)業(yè)”。我們幾個相識多年的朋友算是合伙人，其中有一個主投資人。我們會先成立一家廣告公司，然后收購市場上現(xiàn)有的一些比較專業(yè)的、優(yōu)質(zhì)的公司，大概有4家左右。兩年后，我們會將它們整合成一家公司。具體操作比較復(fù)雜，大體思路是先收購，再合并，最后整合成一家公司。

這4家被收購的公司不完全是廣告公司，還有數(shù)據(jù)研究公司、節(jié)目公司等。電視劇公司一般體量比較大，暫時我們團(tuán)隊、規(guī)模尚不成熟還不作收購考慮，但不收購不代表不涉入該項業(yè)務(wù)。

公司的名字也剛剛定下，叫“大道行之”。老子《道德經(jīng)》里有一句“圣人不行而知，不見而名，不為而成。”我們顯然做不到，我們需要到處“行走”才能知道天下。

《綜藝》：投入應(yīng)該不小？

龔立波：其實也沒有多大。這些公司都是專業(yè)化公司，盈利水平還不高。他們也更看重與我們合伙以后，未來的增長和前景會更加光明，所以收購價格并不高。而且我們也不完全是以現(xiàn)金收購，更多的是以合作、承諾增長的方式來收購。這種模式比較新。另外，還有一些PE投資基金、上市公司、央企等在洽談，他們會以PE的方式來投資。

《綜藝》：在新公司里，你擔(dān)任什么角色？

龔立波：我是大道傳媒總裁，個人投入了一部分資金，但是不多。對我來說，股份多少不重要，關(guān)鍵在于事情是否能成功。具體運作上，相對來說由我主導(dǎo)，因為我的合伙人都是相識多年，能力、人品彼此非常了解，相互之間很信任，不會爭一些蠅頭小利或一時短長。

我們不會急于求成，但即便再放緩進(jìn)度，兩年以后，大道傳媒也會比現(xiàn)有的一些公司大得多。

“組織網(wǎng)絡(luò)化”

《綜藝》：新公司的盈利模式是什么？

龔立波：公司的主營業(yè)務(wù)還是電視。主要從事電視劇、節(jié)目制作與植入廣告等，也會和平臺進(jìn)行一些深度合作。電影我們暫時不會涉入。

未來的商業(yè)模式上，有一點倒是可以說。我們更多的盈利空間來自于資源的相互整合和合作，包括人與人的合作。在國內(nèi)做傳媒行業(yè)，規(guī)模不可能做得很大。但我認(rèn)為，國外有一種“組織網(wǎng)絡(luò)化”（Organization Networking）的理論是值得借鑒的。比如人才方面，我以入股或收購公司的方式，迅速建立起一個相對完備的人才隊伍，而對方也是看重我在某方面的專業(yè)能力。未來還會和很多公司達(dá)成開放式合作，不排除相互適當(dāng)持股、參股的方式，以合作的方式共同成長。

《綜藝》：這樣不會造成商業(yè)糾紛增多嗎？

龔立波：只要商業(yè)模式合適就不會。傳統(tǒng)合作一般不是雙贏合作，而是一種零和博弈，很容易產(chǎn)生糾紛。但我們是要1+1等于3或大于3，在合作中能夠產(chǎn)生價值，而價值如何分配就容易了。

內(nèi)容產(chǎn)業(yè)

《綜藝》：這兩年競爭加劇、政策收緊，內(nèi)容市場似乎也不好做。

龔立波：的確，目前內(nèi)容市場包括整個文化產(chǎn)業(yè)不是藍(lán)海，而是廝殺的紅海。從大的方向來講，中國的文化產(chǎn)業(yè)最大的問題就是門檻太低，有錢的“好事者”也容易進(jìn)入這個金燦燦的領(lǐng)域。

但如果內(nèi)容市場都不可為的話，整個文化傳媒市場還有什么可為的呢？競爭激烈、政策限制，歷來如此，所以現(xiàn)在要比的是創(chuàng)新和執(zhí)行力。商業(yè)模式要合理，專業(yè)性要比別人強(qiáng)，扎扎實實地做。

電視人出來創(chuàng)業(yè)，不敢說經(jīng)驗比人多，但是教訓(xùn)肯定多。電視臺常年做節(jié)目，像江蘇臺每年要推出無數(shù)節(jié)目方案，然后從這些方案中挑出幾個做樣片再挑出若干做成節(jié)目。即便如此，也不是每一個節(jié)目都成功。

現(xiàn)在，新媒體也在介入內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，但它們要把節(jié)目做好還為時尚早。真正能做好的公司肯定不會太多，從電視臺，尤其是一線衛(wèi)視出來的人做節(jié)目，眼光、判斷力肯定要好得多。

《綜藝》：你在微博中所說的“大變局”指的是什么？

龔立波：我指的是文化傳媒行業(yè)的大變局。

我個人認(rèn)為，未來給傳媒行業(yè)帶來最大變化的影響有兩個方面：一是無線傳輸技術(shù)。到了4G時代，傳輸速度是現(xiàn)在3G的數(shù)倍，在高清數(shù)字信號的傳輸方向上可能就沒有任何限制和天花板了。

二是顯示技術(shù)。我有個觀點是，沒有新舊媒體之分，只有內(nèi)容提供商和終端播出平臺兩個區(qū)別。

篇10

成立日期：2001年

行業(yè)歸屬：出版業(yè) 主營業(yè)務(wù)：涉及小說、漫畫爆笑與明星寫真、財經(jīng)、

勵志、生活、社科、學(xué)習(xí)、少兒等多個產(chǎn)品線的出版發(fā)行

行業(yè)地位：中國最大的民營出版機(jī)構(gòu) 管理團(tuán)隊：董事長漆峻泓和總裁沈浩波

融資情況：2007年，獲基石資本、華商傳媒5000萬元投資；2010年8月，獲鼎暉投資、基石資本等機(jī)構(gòu)1億元投資。

商業(yè)模式概括：

在大暢銷書的運作思路下，磨鐵圖書建立了“出版人團(tuán)隊+流程平臺”的商業(yè)模式，可以將暢銷書的經(jīng)驗復(fù)制到包括少兒圖書在內(nèi)的其他品類中，形成流水線式的圖書生產(chǎn)能力和規(guī)模化擴(kuò)展的能力。

2010年8月，磨鐵圖書獲得第二輪風(fēng)險投資―鼎暉投資與第一輪風(fēng)險投資商基石資本等聯(lián)手向其注資1億元，刷新了VC砸向中國民營出版業(yè)投資額的紀(jì)錄。2007年，基石資本聯(lián)合華商傳媒，已向磨鐵圖書投資5000萬元。

2009年產(chǎn)值已突破1萬億元的中國新聞出版業(yè)，正處在一個從無序、混亂不堪走向有序與成熟的過程，也給民營企業(yè)提供了分享蛋糕的機(jī)會。而風(fēng)險投資的萌動，正在悄然推動這一行業(yè)進(jìn)入一場資源和資本的革命。在這場革命中，以磨鐵圖書為代表的一批民營出版商正扮演越來越重要的腳色。

作為民營出版企業(yè)老大，磨鐵圖書在規(guī)模上還無法與商務(wù)印書館 、人民出版社等國有大型出版社相比。其2010年碼洋6億元，較2009年的5億元上漲20%。不過，吸引鼎暉等投資機(jī)構(gòu)的，是其已初具形態(tài)的暢銷書批量生產(chǎn)線模式。

打造軟實力：

以優(yōu)秀出版人

凝聚作家資源

磨鐵圖書最初從大暢銷書運作中成名立萬。其數(shù)年前推出的《明朝那些事兒》至今依然熱賣，而被總裁沈浩波一手打造的袁騰飛不僅被請上了《百家講壇》，還推出了暢銷書《歷史是個什么玩意兒》。這些打造暢銷書和聚攏優(yōu)秀作者的個案，非常清晰地體現(xiàn)了磨鐵圖書在內(nèi)容建設(shè)上的思路：以優(yōu)秀出版人凝聚作家資源。

目前，磨鐵圖書擁有五大編輯團(tuán)隊，簽約暢銷書作家約70名。鼎暉等機(jī)構(gòu)的巨額投資，在提升磨鐵圖書品牌知名度的同時，也讓其在吸納更多優(yōu)秀出版人上擁有了更充足的底氣。

磨鐵圖書吸引和打造優(yōu)秀出版人的一個方式是子品牌模式，其第一個子品牌“文治”就由原來的編輯部主任蘇靜擔(dān)綱，并推出了《歷史是個什么玩意兒》、《佛祖在一號線》等暢銷書。

除了子品牌模式外，磨鐵圖書還以多種方式聚攏優(yōu)秀出版人。比如，2010年磨鐵圖書全資投資了一家子公司，專做少兒圖書，目前已簽約了200多本圖書。據(jù)沈浩波介紹，這家子公司的兒童圖書也將由獨立子品牌來運作。此外，磨鐵圖書與專注于青春讀物的出版商聚星天華達(dá)成合作，運營和銷售后者的圖書，雙方按合同約定進(jìn)行分成。

事實上，出版商的本質(zhì)是內(nèi)容經(jīng)營者，或者可稱為“內(nèi)容開發(fā)運營商”，而商業(yè)圖書又最能體現(xiàn)出版商在內(nèi)容經(jīng)營上的活力和創(chuàng)造力。有了優(yōu)秀出版人團(tuán)隊和一定體量的簽約作家群體，就可以保證磨鐵圖書能夠每年推出超過50本發(fā)行量過10萬的暢銷書。在沈浩波看來，這無疑是公司的核心價值之一。

流程管理平臺：

規(guī)模化生產(chǎn)能力

的基石

靠幾本暢銷書，還不足以支撐一個出版企業(yè)的持續(xù)成長。對暢銷書作者的定位、包裝和運作，對重點書籍的營銷策劃，需要形成良性循環(huán)，才能進(jìn)一步集聚優(yōu)秀的作家群體，以內(nèi)容打造完善的營銷鏈條。

依托有效配合的核心團(tuán)隊和出版人隊伍，磨鐵圖書形成了系統(tǒng)性的圖書生產(chǎn)能力，能夠持續(xù)不斷地批量地生產(chǎn)暢銷書，并在消費者心中建立起了一定的品牌影響力。磨鐵圖書旗下多部暢銷書是這樣出品的：由編輯主導(dǎo)創(chuàng)意，做出非常詳細(xì)的大綱，甚至為作者提供或補充鮮活的故事和細(xì)節(jié)。磨鐵圖書出品的暢銷書《做單》，就是編輯團(tuán)隊挖掘了一個IBM公司的金牌銷售，從一開始就介入，最終將這本書打造成了紅極一時的暢銷書。

這一過程的順利完成，得益于其標(biāo)準(zhǔn)化運營平臺的支持。

通過標(biāo)準(zhǔn)化的后臺處理，磨鐵圖書形成了包括采購、印制、銷售、物流等在內(nèi)的出版平臺，這個平臺包括績效管理、成本考核、數(shù)據(jù)分析等。一頭是創(chuàng)意的編輯團(tuán)隊，一頭是標(biāo)準(zhǔn)化流程支持平臺，這兩個基點支撐磨鐵圖書不斷生產(chǎn)出更多的暢銷書，或者說規(guī)模化地生產(chǎn)出暢銷書。

在這一平臺上，出版人獲得了出版所需要的職能服務(wù)、科學(xué)管理以及資金支持，反過來,平臺對出版人就像一個“吸鐵石”，可以將優(yōu)秀的出版人和創(chuàng)意不斷吸納進(jìn)來。而要使這個平臺具備更強(qiáng)悍的支撐力，除了資本外，還需要管理人才。為此，磨鐵圖書引入曾任海爾流程再造總監(jiān)的張凱鋒任執(zhí)行總裁。

“每天每個單品的銷售數(shù)據(jù)，磨鐵圖書都能做到日清。”沈浩波說，每天每本書的銷售數(shù)據(jù)和報表曲線，乃至當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越亞馬遜的位置占有率數(shù)據(jù)每天都能反饋回來，而這些數(shù)據(jù)就成為了前端銷售團(tuán)隊和編輯團(tuán)隊研發(fā)的指揮棒。比如，銷售人員能夠清楚地知道哪些片區(qū)、哪些書賣得好，是否需要補貨，對于滯銷的書，銷售人員可以通過分析原因制定相應(yīng)的對策。對于編輯團(tuán)隊來說，某一本書暢銷，就可以立刻策劃推出類似題材的圖書。

銷售數(shù)據(jù)日清的另一個好處是:可以指導(dǎo)前端供應(yīng)鏈體系，從而調(diào)動印刷、物流，以保障磨鐵圖書的幾千本圖書在終端銷售不會斷貨。

規(guī)范化的平臺管理模式，最大限度地擴(kuò)大了圖書的銷售量，同時也能大量地吸引優(yōu)秀的出版人、作家，從而使磨鐵圖書能網(wǎng)羅更好的圖書產(chǎn)品，這樣就形成了一個良性運作的圖書生產(chǎn)線。

商業(yè)模式評價：

盡管國家進(jìn)一步開放出版市場，但由于優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容資源一般掌控在大型國有出版方，民營資本獨立設(shè)立出版社的門檻依舊沒有放開，民營機(jī)構(gòu)暫時無法涉足出版產(chǎn)業(yè)鏈的核心部分―出版環(huán)節(jié)，在這一定程度上框定了像磨鐵圖書這樣的民營出版機(jī)構(gòu)商業(yè)模式創(chuàng)新的邊界，以及盈利能力的提升。

行業(yè)背景：