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關鍵詞：移動；互聯網；商業

對于移動互聯網商業模式來說，雖然現階段產生了很大的積極影響，但其中也存在著一些問題，比方說在商業模式下，有很多的人沒有辦法適應，導致大量的潛在客戶流失，這對移動互聯網的發展來說，是極為不利的。另一方面，人們對移動互聯網的要求也越來越高，在商業模式中，對利潤是有一定要求的，如何既滿足人們的要求，又滿足商業模式的盈利，這是現階段的一大難題。由此可見，現階段的移動互聯網商業模式，并不是特別容易經營的，鑒于這樣的情況，需要良好的解決其中的問題。本文就移動互聯網商業模式進行一定的解析。

1 移動互聯網商業模式分類

1.1 內容類商業模式

內容類商業模式是指內容提供商通過對用戶收取信息、音頻、游戲、視頻等內容費用盈利，典型例子如：付費信息類、手機流媒體、UGC類應用。這種商業模式在現階段的應用比較廣泛。該模式下內容的形式是多種多樣的，在所有內容目錄下的內容服務都可以收費。用戶愿意支付費用的項目包括視頻下載、游戲下載、音樂下載、電子雜志訂閱等，每個收費的網站都會提供一部分免費的內容或免費的時段。

1.2 服務類商業模式

服務類商業模式是指基本信息和內容免費，用戶為相關增值服務付費的盈利方式，移動IM、手機網游、移動導航和移動電子商務均屬于此類。在現階段的移動互聯網商業模式中，服務類的商業模式可以說是用戶比較關注的一個商業模式，主要原因在于，用戶在這個商業模式上的花費較多，而且要求也很多。就現階段的情況而言，服務類的商業模式發展較快，能夠在短時間內滿足大多數的用戶需求，使得服務類商業模式快速的成長。但面對用戶群體的不斷增多，服務類商業模式的弊端逐漸的凸顯出來，雖然移動導航和移動電子商務一類的服務可以良好的滿足用戶的需求，但畢竟沒有辦法滿足所有用戶的不同需求，因此在現階段的發展中，就出現了一些矛盾和分析，對服務類商業模式的發展造成了一定的消極影響。

2 移動互聯網商業模式未來的發展趨勢及主要問題

2.1 發展趨勢

對于移動互聯網商業模式來說，雖然現階段呈現的是“三足鼎立”，但在未來的發展中，會朝向復合化的方向發展，主要原因在于，三種商業模式都有自己的優點和缺點，如果著重偏向一種商業模式進行發展，那么對于整個社會的發展來說，一定會有不利的一面，另外對于眾多的用戶來說，也不會產生太大的積極影響，就現階段的情況而言，用戶的需求是，需要將三種商業模式進行良好的、有效的結合，從而達到一種優化配置的境界，在社會效益和經濟效益方面達到一個均衡的狀態。另外，復合化的發展，可以有效的彌補三種商業模式之間的不足，對于將來的發展也有很大的積極影響。

2.2 主要問題

在移動互聯網商業模式的發展中，呈現出了一些問題，其中主要的問題就是，廣告商業模式充斥著大量的騷擾廣告，對用戶的生活和工作產生了一定的消極影響，而其他兩種商業模式，在本身方面還需要進行一定的加強，由于人們的生活和工作的頻率加快，必須在效率方面有所提高。這些問題都是亟待解決的。移動互聯網商業模式對于人們的生活和工作需要起到的積極的促進作用，如果沒有辦法跟上時代的步伐，就會起到阻礙的作用，尤其是廣告商業模式，必須進行嚴厲的整頓，現階段的用戶對其已經產生了非常強烈的怨言，如果再不進行整頓，看不到效果，那么將會對移動互聯網商業模式產生非常消極的影響。

3 移動互聯網商業模式發展建議

3.1 對內容提供商和服務提供商的建議

在移動互聯網商業模式發展的過程中，內容提供商是一個非常重要的環節，他們需要對商業模式的內容負責，只有積極向上的內容，才能良好的促進商業模式的發展，鑒于這樣的情況，必須嚴厲打擊現階段的一些非常不堪的內容，使移動互聯網商業模式的內容充滿正能量，對社會的發展具有積極影響。其次，在服務提供商方面，需要加強服務，主要原因在于，現階段的服務讓很大一部分人非常的不滿意。無論是態度還是效果，都沒有達到應有的標準，這就使得移動互聯網商業模式在發展的過程中一次又一次的出現問題。綜上所述，對于內容提供商和服務提供商而言，需要不斷的進行改進和深化。

3.2 對移動運營商的建議

移動運營商可以說是移動互聯網商業模式的根本因素，只有進行一定的優化才能更好的促進商業模式的發展，尤其是在技術方面，現階段的競爭日益激烈，在技術方面進行一定的優化，可以使移動運營商達到一個新的高度，對于商業模式而言，具有很大的積極影響，在將來的發展中，也會打下堅實的基礎。

總結：在移動互聯網商業模式發展的過程中，一定要注意不能操之過急，否則會起到一定的消極作用，需要對用戶進行大量的調查，這樣才能得到有效的數據，在將來的發展中，才會穩步的前進。本文對移動互聯網商業模式進行了一定的解析，相信在將來的發展中，一定會獲得更好的成績。

[參考文獻]

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關鍵詞：商業模式 技術創新 創新的新模型

前，很多高績效公司同時利用新商業模式和改善后的技術進行創新，戴爾公司的創新商業模式以及蘋果公司的創新技術和商業模式就是很好的例子。價值的創造需要在新技術與新商業模式的動態關系中找到接洽點。

一、商業模式的要素構成及創新

（一）商業模式的要素構成

商業模式是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系， 它從全新的角度來考察企業的價值創造過程。研究者們從財務的角度、系統的角度、戰略的角度提出了多種商業模式的定義。如Hawkins（2001）將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。Amit和Zott（2001）則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。筆者認為商業模式描述了一個公司如何制造、銷售產品以及如何為顧客創造價值。商業模式應該包括以下幾個要素：價值主張：市場上銷售的是什么？供應鏈：產品如何生產并進入市場？目標消費者：銷售給誰？

（二）商業模式創新

商業模式創新，主要是指變化原有的價值主張、供應鏈或目標消費者而產生的新商業模式。

1.改變價值主張。改變產品或服務的價值主張，也就是改變市場上銷售的產品，可能是推出全新的產品或服務或對現有產品、服務功能的衍生。但IBM已經放棄了以銷售產品為主的價值主張，開始配合其產品提供各類相關的服務。事實上，服務已經成為其業務的主要部分。亞馬遜改變了其服務方式，成為網絡購物中心或零售平臺，在其網站上銷售其他零售品牌的產品，比如Gap、艾迪堡的服裝以及3 000多個不同品牌的體育用品。企業改變價值主張，實質是要抓住和反映顧客的需求，分析市場，明確定位產品或服務針對的消費群體，只有這樣才能獲取競爭優勢。

2.改變供應鏈。商業模式創新的第二個途徑是供應鏈的變更，即改變產品如生產及進入市場的方式。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后又由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構。從價值流的角度看，供應鏈即價值鏈。相應的價值鏈理論認為，在企業的眾多經營活動中，只有某些特定的關鍵環節能創造重要價值。企業要保持自身的競爭優勢，重在保持其價值鏈上關鍵環節的競爭優勢。隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，而是從獨立創造價值走向合作創造價值，由多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。

實務中，變更企業組織方式、合作伙伴、產品和服務進入市場的方式都會對價值鏈上的各個環節產生影響。比如，20世紀80年代，美國太陽微系統公司和其他企業組成戰略合作伙伴，以創造新的價值。這次合作創造了一種新的外包服務方式，為它們帶來了巨大的競爭優勢。供應鏈創新也可以通過融合供應鏈的各個部分來實現。比如，通用電氣把服務合同與其所生產的電渦輪結合起來，為該部分供應鏈創造了新的綜合效應和價值。這項重要創新使商業模式發生了變化，硬件和服務被捆綁在一起作為商品出售，從而保證市場競爭力。另外，商家重新定義與供應商之間的關系也能帶來創新。比如在20世紀70年代，豐田改變了供應商與汽車制造商之間傳統的敵對關系，建立了合作關系，使供應商得以分享或共同承擔汽車商的成功與失敗。

3.改變目標消費者。目標消費者是指企業在制定產品銷售策略時，所選定的消費群體構成。改變目標消費者，也就是改變銷售對象。在市場營銷過程中，目標消費者是企業賴以生存的根本，處于營銷鏈條的中心地位。為了在競爭激烈的市場中獲勝，企業必須以目標消費者為中心，從競爭對手處贏得顧客，并通過提供更多的服務來留住顧客。在這之前，企業必須先了解顧客的需求和欲望。因此，建立健全的市場營銷體系的前提是要仔細分析目標消費者。這一過程包括三個步驟：市場細分、市場選擇和市場定位。

目標消費群的改變通常要求企業重新指定一類新的消費者，這類消費群原來沒有得到企業的重視，因此沒有受到針對性營銷和銷售。比如，營養棒的生產廠家一開始把運動員和極限運動參與者作為目標消費群。不久，他們對產品的原料、包裝和廣告進行了一些小改變后，營養棒在這個潛在市場的銷量翻了幾倍。雖然通過改變目標消費群進行創新不如改變供應鏈或價值主張這么普遍，但這仍然是創新的重要方法，因此當企業尋找創新機會時，不應該忽視它的作用。

二、技術創新

技術創新與其他創新不同，是指基于技術的，而不是基于管理、組織、制度的變動。這里的“技術”是一種廣義概念，不僅包括新產品、新工藝，也可以包括對產品、工藝的改進；在實現方式上，既可以是在研究開發獲得新知識、新技術的基礎上實現創新，也可以將已有技術進行新組合而實現創新。從技術的發展來看，既存在技術的根本性變動，也存在技術的漸進、微小的弱變化。技術變化能夠通過三種方式促進創新：產品和服務、流程技術、關鍵技術。

（一）產品和服務的創新

產品和服務的創新是最直觀的一種創新形式。因為一種全新的產品進入市場，這種變化消費者能夠立刻看到。消費者已經習慣于產品創新，以至于很多人會延遲購買，以等待一款新產品的出現。雖然這類創新非常重要，而且對公司的成功具有重大的影響，但并不是技術創新的唯一形式。

（二）流程中的技術創新

流程中的技術創新是在產品生產和提供服務的過程中發生的，這種變化將使產品和服務變得更好、更快而且更便宜。雖然通常消費者看不到這類流程的技術變化，但這些變化對產品的競爭力卻至關重要。這類技術變化，包括生產工藝的變化和采用材料的變化。對于服務商而言，流程技術指那些在提供服務過程中所使用的設備，包括提供電話服務時用于收發電話信號的器材、包裹分類服務臺、速遞公司用于運送包裹的卡車，以及提供空中運送服務的航空公司和機場。對產品和服務而言，流程技術變化是創新過程中的一個重要部分。

企業不斷努力改變流程技術，從而降低已有產品或服務的成本或改進質量，這一點對普通商品或服務尤其重要。因為對普通產品或服務而言，要與其他同類產品有所分別是很難的。因此，低成本就是競爭的唯一途徑，流程技術的改進將有利于加強所有產品和服務的競爭力。

（三）關鍵技術創新

關鍵技術并不改變產品或生產過程的功能，而是使公司能夠更快地執行某項策略，把時間作為競爭優勢。比如，信息技術方便了價值鏈中不同參與者之間的信息交換速度。緊密的交流加快了從產品發展到供應鏈管理的業務流程。

三、新商業模式與新技術的整合

幾乎所有技術革命都會使得商業流程發生變化。反之亦然。兩種創新相輔相成，因此必須被當做一個整體來考慮和實施。比如，一項新技術可能要求生產部門改變其工作方式，或市場營銷部門必須改變與顧客的交流方式。例如，紐可鋼鐵公司（Nucor Steel）所開發的從舊金屬中煉出鋼鐵的生產技術改變了鋼鐵產業，同時它還改變了商業模式，以獲得最大價值回報。鋼鐵公司新的商業模式著重于產量相對少的高價值產品，有效地改變了鋼鐵產業大批量生產普通產品的傳統模式。該技術革命和商業模式變化的綜合作用為整個鋼鐵產業帶來了變化。

另一方面，商業模式的變化反過來也會促使技術發生變革。其中最廣為人知的就是汽車產業在20世紀上半葉的發展歷史。最初所有汽車都在商店里制造完成，需要大量的人力，每一輛汽車都是獨一無二的手工作品。亨利?福特汽車向標準化生產的轉變是汽車產業商業模式發生的第一個巨大變化。在汽車產業中，福特汽車第一個使用了生產線的概念。雖然福特使用了提高生產線和供應效率的新流程技術，但其最根本的創新其實是商業模式的改變。就這方面而言，汽車產業的整個概念發生了翻天覆地的變化――從商店生產到流水線生產、從個性化到標準化、從組裝到垂直整合、從細分市場到大眾市場。汽車產業的第二次轉變由通用汽車完成。通用又一次定義了汽車產業的商業模式。艾爾弗雷德?斯隆在改造商業模式時所改變的技術甚至比福特還少，但他在商業模式和管理知識（或被稱為軟技術）方面的天賦超過了福特。通用汽車對市場進行分類，并為每一類市場提供具有不同功能的產品，同時建立更有彈性的生產流程，形成更為豐富的生產線。

成功的企業總是善于將技術變化和商業模式變化組合在一起形成創新。技術創新，與技術發明或創造不同，它不是純技術活動，而是一種以技術為手段實現經濟目的的活動。技術創新的關鍵在于商業化，因此，新技術需要與新的商業模式的有效整合，才能為企業創造長期價值。X

參考文獻：

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[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。

2我國戰略性新興產業的商業模式類型

2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。

21非主導型商業模式

非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。

22制造加工業型商業模式

制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。

221領導型

總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。

222追隨型

在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。

23不匹配型商業模式

不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。

3戰略新興產業商業模式創新的必要性

戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。

31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式

戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。

32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成

商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。

33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新

經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈。可以預見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。

當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。

4我國戰略新興產業商業模式創新的構建

基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。

41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新

戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。

411企業橫向邊界下商業模式的創新構建

企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。

因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。

412企業縱向邊界下商業模式的創新構建

企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。

企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。

42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新

商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。

421先發企業商業模式的創新構建

先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。

這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。

422后發企業商業模式的創新構建

后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。

后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。

43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新

核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。

431蘋果模式

蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。

433微軟模式

微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。

同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。

5結論

戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。

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[關鍵詞]網絡企業；商業模式；電子商務

[中國分類號]F270．7

[文獻標識碼]A

[文章編號]1008-2670(2008)03-0081-04

[收稿日期]2008-04-18

[作者簡介]張淑梅，女，山東泰安人，山東財政學院國際經貿學院副教授，研究方向：電子商務與網絡經濟。

傳統的企業創新包括制度創新、技術創新、管理創新三個方面，但網絡經濟的發展給企業創新帶來了第四個方面的問題，即商業模式的創新。網絡經濟在中國的發展極其迅速，截止到2007年6月，中國大陸上網的計算機已經達到6710多萬臺，上網人數已上升到16200萬人，WWW站點數超過918萬多個，CN下注冊的域名數為615萬多個。[1]中國已成為世界第二網絡大國，以百度、騰訊、新浪、搜狐、網易等為代表的大批互聯網企業，推動著中國網絡經濟快速發展。從網絡企業誕生起，關于網絡企業的商業模式的討論，就一直是經濟學界和管理學界研究的熱點，因為商業模式對網絡企業發展的作用極為關鍵，它決定了網絡企業從創立到成長壯大的全過程。本文在總結中國網絡企業主要的商業模式基礎上，對網絡企業商業模式創新的方法進行研究，探索中國網絡企業商業模式的實現途徑。

一、網絡企業商業模式的內涵及研究進展

(一)本文關于網絡企業、商業模式等的界定

從互聯網對社會經濟的雙重意義出發，對網絡企業這一概念可以有不同的理解和界定。廣義地說，隨著互聯網向人類生活的各個方面的滲透，互聯網將成為社會發展的重要動力和引擎，任何企業的發展都將離不開互聯網，企業網絡化是趨勢和潮流，正如世界企業巨頭國際商用機器公司(IBM)所宣傳的口號那樣：“要么電子商務，要么無商可務”。因此廣義的概念，網絡企業就是所有的企業形態，將來任何企業都可以理解為是“網絡企業”。網絡企業狹義的概念范圍則大大縮小，是指誕生于互聯網基礎之上，基于互聯網提供信息產品服務和產品交易為內容，按商業原則規范運作的一種企業模式。網絡企業是通過網絡技術來進行商業活動、提供節目內容、電子郵件、信息搜索、以及廣告傳播來贏利，或者通過相關性再投資贏利；電信運營商提供的是網絡的基礎設施服務，如光纖通路，數據傳輸來獲得贏利，本文研究狹義的網絡企業，不包括電信運營商。 商業模式的概念，在學術界沒有準確、一致的定義。商業模式是一個來自英文的概念，其原意為“Business Model”，有人也譯作“生意模式”。聶正安認為，認為所有的企業行為取向都會表現為一定的“商業模式”，為此，他歸納定義的商業模式的概念是，“一種由企業的基本制度、組織架構、管理規范、業務流程、經營戰略等要素組成的企業運作機制，商業模式直接決定著企業的生存與發展狀況”。[2]清華大學雷家授認為，企業的商業模式應當是一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流、資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。[3]汪蓉等人對商業模式的概念總結得極為直白和簡單：“商業模式就是企業在其運行過程中使其收入大于投入而獲得利潤的方式和方法。”[4]本文把商業模式概括為企業的商務活動盈利模式，網絡企業商業模式創新是指以網絡企業為主體的商業模式創新。

(二)網絡企業商業模式的研究進展

國內較早系統地研究網絡企業商業模式的是網絡經濟學者呂本富，他從全球500多個商業網站中，選取了100多個商業模式，逐一歸納分析研究他們的內容。[5]他的歸納是較好的理解網絡企業商業模式的素材。但是，呂本富的研究只是對網絡企業商業模式創新的靜態研究，動態研究較少，由于網絡企業商業模式發展很快，很多已經成為歷史；另一方面，他所研究的案例多是國外的網絡企業，對中國網絡企業的商業模式較少涉及。

Amir Hartman等認為，在網絡時代正創造許多新的商業模式，其中能夠改變創造價值的方式的商業模式只有五種，即電子商店、信息中介、信用中介、電子商務實施者和基礎設施供應商／商務社區。他們指出，這一分類體系和歸納結果不純粹是指網絡企業的商業模式，而是包括了網絡時代所有創新的商業模式。[6]

網絡企業商業模式創新是網絡企業實踐者的一種知識創造，在國外，許多人認為，進行商業模式創新的網絡企業，往往需要投入大量的資源和智力，有時候很可能比發明一項新技術還要難，現代社會對新技術是有法律保證的，比如專利，因此，他們認為網絡企業商業模式創新也應該受到法律的保護，有些文獻在研究網絡企業商業模式創新的問題時，對網絡企業商業模式專利問題進行了研究。[7]“商業模式專利”從法律的角度對網絡企業商業模式創新進行鼓勵和保護。由于中國還沒有類似的法律和案例，目前這些中文文獻多是根據國外的相關案例，尤其是美國的企業案例和法律進行介紹和分析。[8]

二、中國網絡企業的主要商業模式

(一)內容型網絡企業商業模式

網絡內容(Internet Content)是指互聯網上的信息、資訊，從事網絡內容產品提供的網絡企業一般被稱為ICP(Internet Content Provider，網絡內容提供商)。很多人把網絡內容與互聯網絡的關系形象地比喻成車和路，網民們上網的目的是為了得到各種各樣的信息和應用。從內容型商業模式來看，中國網絡企業最主要的網絡內容型商業模式就是門戶，還包括各種網上社區和博客(Blog)等。

1．門戶。門戶網站類網絡企業中是網民們接觸最多、應用最多的網絡企業，在中國最著名的網絡企業新浪、搜狐、網易等都屬于門戶類型，被稱為中國互聯網的三大綜合門戶網站。作為網絡門戶的網絡企業和網站，為了幫助網民更好地應用互聯網，一般都具備一些互聯網最基本的功能，包括信息檢索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各種網絡論壇)、信息傳遞(電子郵件等)。新浪網被認為是中國最有代表性的綜合門戶網站之一。新浪網目前在全球范圍內超過9000萬注冊用戶，日瀏覽量最高突破3億次，是全球影響最大的中文網站之一。

2．社區。社區是網絡上提供內容和信息的一種重要方式，雖然并不是所有網絡社區都是經營性和

商業化的，但是由于社區會吸引到大量的人群注意力，社區擁有者可以進行商務和經營，因而具有很大的商業價值，事實上，很多網絡企業都是社區發展而來，比如新浪就是由四通利方的體育沙龍發展而來。

3．博客。網絡出版(Web Publishing)、發表和張貼文章是個急速成長的網絡活動，也是網絡上新出現的一種內容提供方式，現在出現了一個用來指稱這種網絡出版和發表文章的專有名詞――Weblog，或Blog，中文被翻譯成博客。

(二)網上服務型商業模式

1．信息搜索服務。雖然信息對每個人都異常重要，但是，進入網絡時代，網上信息呈現爆炸性增長，人們發現他們遇到的麻煩往往不是信息的獲得，而是信息超載。搜索引擎以及基于搜索的技術服務可以幫助網民對所需要的信息進行定位、過濾和傳播，在這個領域也就誕生了一些網絡企業和成功的經營方式創新，百度和3721是兩個最典型、最成功的中國網絡企業。

2．網絡廣告服務。網絡廣告，是指以互聯網為傳播媒介廣告的廣告方式和商業行為。根據iResearch的調查數據，2005年中國網絡廣告市場規模為31．3億元，比2004年增長77．1％，并且這一市場正在快速擴大，這給中國的網絡廣告公司提供了巨大的贏利空間。

3．網絡短信經營方式。中國網絡企業能夠走出網絡的冬天，短信服務居功至偉，新浪、網易、搜狐等中國主要網絡企業的贏利都靠短信業務，據業內人士估計，目前中國短信業務收入每年超過千萬元的網絡企業就有幾十家。嚴格說來，短信的主要推動者不是網絡企業，而是移動運營商，網絡企業只是短信產業鏈中的一環，但是，鑒于短信對網絡企業是如此重要，以至在網絡企業的運營模式中，短信已經是一種不可或缺的業務。

4．網絡通訊服務。互聯網作為通訊的平臺，是其三大基本功能和應用之一，在網絡的通訊功能方面，網民使用最頻繁、網絡企業經營方式創新最多的集中在電子郵件和即時通訊(網絡聊天)服務。

5．網絡娛樂服務。由于互聯網的迅速發展，網絡接入速度的提升，不少企業開始嘗試把傳統的各種服務放到網絡上運營，網絡教育、網絡銀行、網絡電影、數字圖書館等等都是網絡時代新出現的經營模式，而最為成功的就是網絡游戲。

(三)電子商務網絡企業商業模式

1．網上零售。從交易的主體來看，網上零售經營方式其實是網絡企業和消費者之間的交易，是一對多的關系，所以這種商業模式又常被業界稱為B2C(Business to Customer企業對消費者)商業模式。在中國最早嘗試網上零售業務、知名度最高的是8848網站，1999年，8848．net網站對外，之后注冊成立北京珠穆朗瑪電子商務網絡有限公司，注冊資金120萬元，在網上零售15000多種商品，并在同年很快獲得風險投資，注冊資本超億元，每月零售額達到1000多萬元。另一著名企業是卓越網，2000年5月對外，主營音像、圖書、軟件、游戲、禮品等流行時尚文化產品，其工作流程是：用戶需求―選品―采購―編輯(銷售)―訂單―物流―配送―完成需求，進入下一循環，在這種流程中，網站起到溝通企業和顧客的溝通平臺的作用，而商品的交付則在通過線下進行。卓越網誕生以來，憑借獨創的“精選品種、全場庫存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成長為國內最有影響力和輻射力的電子商務網站。

2．網上拍賣。市場是供求雙方交易的場所，在現實生活里，由于市場的空間有限和信息溝通的不暢，供求雙方都很難找到最合適的交易對象，但是網絡作為交易的平臺，商品信息的容量是無限的，而信息的溝通是沒有障礙的，隨著網民的增加和網絡環境的改善，網絡拍賣正在興起，開始挑戰固定價格制度。拍賣的對象可以是收藏品和二手貨，也可以是企業采購和各種勞務。在網絡拍賣的電子商務領域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。這家成立于1999年的網絡企業，現在每天有15萬件商品展示出售，有70―100萬顧客光顧出價，已經成為全球最大的中文網上交易平臺。易趣的發展目標是做好C2C(個人――個人)與B2C(商家――個人)的網絡平臺的搭建與服務。讓所有易趣用戶能買到品種繁多，價廉物美的商品，同時也可以處理賣出自己的閑置物品。

3．網上貿易市場。對于商業交易來說，重要的是吸引人流，只要有人流就能有銷售機會。對于許多產品制造商來說，自己建個網站很難吸引到大量的人流。最好的把自己的產品交易移植到網上開展電子商務的業務，就是尋找那些在網絡虛擬世界里最能吸引人流的網絡企業合作。阿里巴巴作為全球企業間電子商務的著名品牌，它開創的B2B發展模式目前已成為全球頂尖的網上貿易市場。

三、中國網絡企業商業模式的創新方法和實現途徑

(一)中國網絡企業商業模式的創新方法

(1)產業鏈方法：在互聯網產業的鏈條中尋找角色。從互聯網的發展來看，互聯網的建設本身形成了一條完整的產業鏈，從大的方面來說，網絡接入、域名和虛擬空間、內容提供、信息交流等都是這個產業鏈條里的節點。網絡企業要想實現和確立自己的經營模式，必須在這個產業鏈條中尋找到機會和位置。一家網絡企業，必須根據企業自身擁有的資源(技術、資金等)先在基礎平臺、技術支撐、內容提供、增值應用這樣的產業層次里，確定自己的位置。然后在選定的層次里，繼續進行分析，最終選定本企業自身最適合的領域，提品和服務進行經營。從中國網絡企業的發展實踐來看，現在幾乎所有的著名網絡企業的經營模式都是沿著這條產業鏈確立的，都能在這條產業鏈中尋找到角色。263網絡集團在網絡接入服務上建立自己的經營模式，新浪在內容提供方面確立了自己的經營方式，騰訊QQ在信息的即時通訊服務上確立自己的經營模式，阿里巴巴在電子商務平臺確立自己的經營模式等等。中國網絡企業先后出現的類型也基本上是沿著這條產業鏈相繼出現的，從最初的接入服務(ISP)熱潮，到后來的內容服務熱潮(ICP)等等。

(2)效率方法：用互聯網利器分食傳統產業。互聯網這一比特網絡具有原子網絡所不具有的許多優點，它在速度、容量、成本等方面的優勢，使得它比原子網絡更有效率。在許多領域，尤其是服務、出版、娛樂、金融等第三產業里，比特網絡與原子網絡是可以互相替代的。因此，充分利用互聯網技術的優勢和效率，來替代傳統行業所能提供的產品和服務，是互聯網經營模式創新的一種重要思路和方法，這可以稱為效率方法。利用效率方法，用互聯網這一利器分食、改造、替代傳統企業，給網絡企業提供了大量的經營模式創新機會，雖然網絡企業的經營模式還不能在短時間內完全替代基于原子網絡的傳統產業，但是隨著網絡企業的發展，這一趨勢已經表現得越來越明顯。

(3)版本劃分方法：改造網絡企業現有產品和服

務。在中國已經出現許許多多的網絡企業，創造出了各種各樣的產品和服務，另一方面，不同的用戶對產品的需求是不一樣的，而對于這些大多是信息產品的產品和服務，如何把它提供給最需要和最合適的用戶，也是商業模式創新的一種重要方法和角度。在這一思路上，最常見的方法重新設計產品和服務系列，進行版本劃分。版本劃分方法，是以不同的產品和服務版本向不同的市場和客戶提供服務，從而進行經營模式創新、實現企業收益最大化的一種方法。版本劃分進行產品系列規劃有兩個基本的原則，一是根據不同的顧客需求提供不同的版本，對網絡企業來說，一個完整的產品系列會使經營模式價值最大化，二是根據版本的方法設計產品系列時要突出不同的顧客群體的需求，以便每位顧客可以選擇最適合其需求的版本。經濟學家把第二個原則稱為“自我選擇”。也就是說，網絡企業在設計產品系列進行經營模式創新的時候，不必考慮顧客對產品的評價，因為顧客可以通過他的選擇來體現其評價。

(二)中國網絡企業商業模式的實現途徑

從中國網絡企業的發展實踐來看，網絡企業商業模式的實現途徑主要有復制、并購、基于內部資源整合、基于外部合作等幾種。

1．復制。復制即是網絡企業學習與模仿別的企業的商業模式，形成自己企業商業模式的一種途徑與過程。網絡企業商業模式實現可復制的對象是多種多樣的，既包括學習與模仿國外的網絡企業的商業模式，也包括國內不同的網絡企業之間的互相學習與模仿，復制途徑在表現形式上也多種多樣，既可以在不同地域復制、也可以在不同的領域復制，還可以表現在不同的語言環境中復制等等。復制是中國網絡企業發展初期商業模式實現的最基本途徑。

2．并購。并購是網絡企業商業模式實現的重要途徑，一些網絡企業欲進入新的服務領域，豐富和健全自己的商業模式，往往利用自己的資金優勢，對相關企業進行并購。這種途徑在近兩年來隨著網絡經濟形勢的好轉尤其經常被網絡企業使用。新浪和搜狐等門戶網站企業的許多商業模式都是通過收購實現的。例如，新浪網自2003年以來就進行了數次收購，豐富和完善自己的商業模式。

3．基于內部資源整合。基于網絡企業內部的資源整合是網絡企業商業模式實現的一種重要途徑。網絡企業商業模式的創新體現在多個環節之中，不同的商業模式之間有許多相同的環節和資源，比如客戶、技術等等。網絡企業可以利用這些相同的環節和資源，整合到不同的領域，從而豐富和發展自己的商業模式，加速商業模式的實現。基于內部資源整合實現商業模式的案例很多。比如新浪網最初是不提供電子郵件服務的，但是，隨著其內容的領先優勢的確立，吸引了大量的訪問人群，新浪網開始買入相關技術，向廣大網民提供電子郵件服務，使得自己的電子郵件業務很快發展起來。

4．基于外部合作。網絡作為信息技術的重要基礎技術之一，已經滲透到社會經濟的各個層面，與傳統產業的結合也越來越緊密，對傳統產業也有著巨大的改造和提升作用，在這種環境下，許多網絡企業的商業模式跟傳統企業的經營領域已經越來越密不可分。因此，外部合作也成為加速網絡企業商業模式實現的途徑之一。

參考文獻：

[1]CNNIC．中國互聯網發展狀況統計報告[EB/OL]．2007年10月http：//www．．en/index/OE/OO/11/index.htm

[2]聶正安．企業的商業模式創新[J]．湖南經濟，2003，(1)．

[3]孫英輝．關于企業商業模式創新的探討[J]．中國礦產經濟，2003，(1)．

[4]汪蓉等．制造企業的商業模式的創新與轉型[J]．工業工程與管理，2002，(6)．

[5]呂本富，張鵬．77種網絡經濟創新模式[M]．大連：遼寧人民出版社，2000．

[6]Amir Hartman．Net Ready：Strategies for Success in the economy[M]．McGraw-Hill，2000．

篇5

本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實很有借鑒意義。

林左鳴

2013年1月

商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值，商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。

商業模式的概念

實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業模式定義，我們可以發現無論國內還是國外，無論是企業界還是學術界，都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下：

（1）商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）

（2）商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業變得可生存（Hawkins，2001）

（3）商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）

（4）商業模式是一種簡單的陳述，說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢（Morrisetal，2003）

（5）商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值；為誰創造價值；競爭力和優勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規模的目標等（Richardson and Allen，2006）

（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）

（8）商業模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）

綜上所述，商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統方面，認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性。從盈利方面，認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業模式是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面，認為商業模式是企業價值的決定性來源。

如何認識商業模式創新

創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業，獲得了巨大成功。

同樣，創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明，商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。

商業模式創新的動力機制

商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。

（1）技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力，一批基于它的新型企業應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見，很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的，商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。

（2）需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域，實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的，有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化，而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。

（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。

（4）企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講，也是企業家精神的一個反映或擴展，企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會，不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時，往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業模式創新涉及企業經營的方方面面，因此必須在企業高管的支持下才能實現，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上， 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。

如何創新商業模式

商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。

由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業模式的起點，中間是業務系統（也是商業模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業投資價值是歸宿，是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是：企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。

（一）商業模式定位

企業定位是企業戰略的核心，也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業的業務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？

對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，如一汽、上汽處于汽車制造行業，國航、南航處于航空服務業；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。

商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。

商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。

（二）商業模式的業務系統

一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是商業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。

業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。

一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業模式創新案例。

【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作，實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環節成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業務系統，創新了商業模式。

（三）商業模式的關鍵資源能力

資源就是企業所擁有控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。

能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其他要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。

對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化；超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。

（四）盈利模式

企業商業模式的定位確定后，你發現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業務系統，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。

盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業的企業，定位和業務系統不同，企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業務系統相同的企業，盈利模式也是多樣的。

我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。

為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業，經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。

如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發汽車發動機有限公司（成發汽發）的案例。

【案例】成發汽發抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。

（五）自由現金流結構與企業價值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業的現金流結構。

商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值，為什么一些企業當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。

【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）

從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。

特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式，商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業價值最大化。

綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業而言，商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業的優良口碑轉化為發展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業做強做大。

商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。

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關鍵詞：網上技術市場 商業模式 要素

引言

商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。亞馬遜、阿里巴巴等一批新興企業的崛起，以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。關于商業模式定義、模式、要素及相關關系等，國內外學者都有不少理論上的研究。關于商業模式的定義，不同領域的學者在各自研究領域基礎上對“商業模式”從財務收益、系統戰略、企業運營、產業鏈等不同角度進行擴展性定義。Timmers （1998）定義商業模式為由產品、服務和信息構成的有機系統，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。Morris等（2003）在考察眾多商業模式定義的基礎上提出，商業是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Berthon等（1999）認為商業模式是指在商業投資中不同參與者之間的利益、成本以及收入狀況。郭天超（2011）認為，商業模式與戰略具有相同的本質，與戰略在內容上高度一致，商業模式理論屬于戰略理論范疇。源于對于商業模式定義不同，對于商業模式的構成和要素的認識也有很大差異。作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品，服務、信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成。清華大學王斌等（2012）在前人認識的總結上，認為商業模式由價值體現、盈利模式、市場機會、顧客界面、營銷戰略、伙伴網絡、內部結構及利潤屏障等八部分組成。他認為，各要素之間存在相互影響的關系。相同的企業定位可以通過不同的業務系統實現；同樣的業務系統可以有不同的關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構。商業模式結構中只要有一個要素不同，就意味著商業模式的不同。

雖然理論界到目前也沒有對商業模式統一權威的解釋，但無論從哪個研究角度出發，商業模式都描述了企業從創造價值到傳遞價值、獲取價值的基本原理。

網上技術市場商業模式含義和要素的界定

（一）網上技術市場商業模式含義界定

根據網上技術市場交易的特征，本研究將網上技術市場定義為：以互聯網為經營平臺為用戶（技術供、需方和技術中介機構）提供技術交易及服務的組織機構，如國外的 、Innocentive、 BTG，國內的浙江網上技術市場、上海技術交易平臺、科易網及各區域的技術交易平臺等。網上技術交易平臺的普遍優勢是技術交易具有不受時空限制、以更低的交易成本以及更公平的市場機會等，同時，網上技術交易市場具有覆蓋面廣、信息量大、提高技術交易效率優點。

研究網上技術市場商業模式就要先界定其含義，然后才能以其含義及其構成要素為依據去比較和分析典型的網上技術市場的商業模式。在前人研究基礎上結合技術交易特點，本文認為網上技術市場商業模式就是通過互聯網平臺不斷整合技術交易外部資源和要素，形成平臺自身核心價值，并為用戶（技術供需方、技術中介服務）提供技術交易的信息產品和服務從而找到在技術轉移鏈中的位置并創造價值、獲取收益的模式。

目前國內大部分技術交易平臺是政府主導下建立的公益性網站，依靠政府維持運營，缺乏自我造血功能的商業模式。本文主要從國外目前完全市場化運作、且已盈利的平臺中，選取了信息咨詢服務模式的美國、第三方服務平臺模式的美國創新中心Innocentive、大服務模式的英國BTG，三種典型代表作為研究對象，試圖對國外網上技術市場的商業模式作嘗試性分析，以期為我國網上技術市場交易提供有價值的借鑒經驗。

（二）網上技術市場商業模式要素界定

根據對網上技術市場商業模式的定義，本文主要從企業定位及產品服務、企業價值活動、企業核心資源、盈利模式四個方面對國外網上技術市場的商業模式進行分析和比較。

企業定位及產品服務。在商業模式中，能否明確企業在進行商業活動中所處的位置，并提供相對應的產品和服務給客戶，是衡量商業模式的重要指標。

企業價值活動。是指在運營活動中創造的經營價值。企業在價值鏈中所處不同的位置企業所產生的利潤不同。

核心資源。商業模式的構建重點就是確認自身的核心資源，是企業有形或無形的資產、技術或能力。

盈利模式。商業模式的價值最終是通過其盈利模式來實現，盈利模式也是從財務收益的視角對商業模式的一種有效評估。

網上技術市場商業模式分析和比較

（一）國外網上技術市場商業模式分析

1.美國。成立于1999年，由寶潔、霍尼韋爾、卡特彼勒、拜耳和西門子等公司共同投資2400萬美元創立，是全球首次利用網絡平臺進行技術交易的先驅，也是目前全球最大的網絡技術交易市場平臺。的主要業務是全球技術授權業務、知識財產專業服務。目前該在線平臺的用戶已超過13萬。

企業定位及產品服務。是一個基于開放創新服務的全球性技術交易平臺，定位為“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，為全球的技術交易提供評估、鑒別、開發等整個交易決策過程中的咨詢服務。

企業價值活動。價值活動可以體現在以信息為核心開展戰略目標搜索、知識產權組合上市、專利交易等業務上，其色業務是戰略交易流服務，每年向客戶提供多達400條經過預先篩選的潛力公司及技術的推介。

核心資源。作為全球最大的技術交易平臺，目前用戶已超過13萬，其中包括許多世界500強的企業，如福特、飛利浦、寶潔等，這無疑是平臺的核心資源。這批“忠實”的大顧客將自己的一些技術獨供于平臺。此外，擁有一支由科學家和工程師構成的團隊，成員大多具有博士學位和相關技術領域專業背景，為開展知識產權組合打包上市和促成技術交易提供專業的服務。

盈利模式。盈利方式主要是收取信息費、交易費和增值服務費。技術供給方和需求方1條信息，均需繳納1000美元的費用；對于交易費，每筆交易收費費用在總交易額的15%，不低于1萬美元；對于增值服務費，則視客戶服務需求不同而不同。

2.美國創新中心。美國創新中心成立于2001年，由禮來制藥公司創立，是全球第一家旨在利用先進技術和網絡將難題與其潛在“解決者”相連接的虛擬咨詢企業。經過10年的發展已經成為享譽世界的創新服務中介中心。

Innocentive企業定位及產品服務。Innocentive明確定位為全球的企業所面臨的各類科研難題與頂尖科學家搭建的溝通和對接的平臺，促成難題需求者與供給者的快速配對，幫助企業低成本、高效率地實現創新活動。

Innocentive企業價值活動。通過這個開放式創新平臺，客戶公司（技術需方）在平臺上張貼挑戰，通過網站張榜懸賞，由網站注冊的“解決者”（技術供方）來提交解決方案，方案最優者將得到5000美元到100萬美元不等的現金獎勵。Innocentive開放式創新模式日益成為企業科技創新體系的重要補充，寶潔公司通過這種模式聚集全球科技人員，企業研發生產力提高了近60%，35%新產品來源于公司外部。

Innocentive核心資源。該網站自2001年創立至今，注冊用戶遍及世界200多個國家和地區，擁有全球超過25萬名科技精英。到2013年6月底，平臺上張貼有1600多個難題挑戰，涉及40個學科，平均獲獎率為74%，已頒發獎金達4000萬美元。Innocentive憑借Web2.0信息技術的強大交互功能積極發展網絡眾包創新模式，巧妙設計服務機制，并建立內部信用保證、質量控制、知識產權保護機制保證平臺服務質量。

Innocentive盈利模式。Innocentive作為第三方平臺，客戶公司（技術需方）的會員費和成交項目傭金是公司的重要盈利來源，其盈利模式如圖1所示。

3.英國BTG。BTG原屬英國政府所有，成立于1949年，1991年被改為私有的商業機構。目前BTG主要服務于醫藥科學領域，通過收集、評估世界各地的大學、研究機構在醫學以及藥物配方等領域的一些新發明，并將具有市場發展潛力的技術轉化為現實的產品。

BTG企業定位及產品服務。BTG致力于從市場的實際需要出發挑選技術項目，并通過最有效的手段將技術推向市場，主要目標是實現技術的商品化。

BTG企業價值活動。BTG提供主動尋找、篩選和獲得技術、評估技術成果、進行專利保護、協助進行技術的商業化開發、市場包裝、轉讓技術等一條龍專業服務，在產業化過程中與客戶建立利潤共享，風險共擔的機制，成為聯結開發成果轉化為現實生產力之間的重要橋梁和紐帶。如圖2所示。

BTG核心資源。BTG內部大部分員工擁有科學家、工程師、專利、律師和會計師等專業背景，且具有豐富的工作經驗，都有在科研機構或企業工作的經歷，有很強的技術、市場（商業）、法律知識背景和豐富的實踐經驗，在評估產品或技術的潛力等方面，獨具慧眼，成功率較高，在申請專利、處理專利侵權等方面得心應手。BTG運用自身敏銳的捕捉未來市場技術并從中獲得回報的獨特能力，獲得了英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，并與其開展了廣泛的緊密聯合，建立了長期的合作關系。

BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技術獲取、評估到技術被許可直至商業化過程中，不僅通過轉讓技術使用獲取價值，而且通過建立新的風險投資企業，在獲得巨大報酬后，利潤則在BTG、技術提供者、商業合伙人和股東之間進行分配。

（二）商業模式比較分析

1. 企業定位及產品服務的比較。無論信息模式的、第三方平臺模式的innocentive還是大服務模式BTG，都共同體現了對群體智慧、科研資源的聚合價值，同時根據各自的目標市場定位提供各自特色服務。在行業領域里，更像綜合型的平臺，任何技術都能通過這個平臺進行交易；innocentive和BTG則都在某一技術領域重點聚焦，innocentive主要以化學和生物學領域為主，BTG則專業發展醫藥科學領域，通過專業性垂直細分，深化該行業技術交易中的特色服務。各要素比較如表1所示。

2.企業價值活動的比較。為了更好地實現企業自身價值和客戶價值，網上技術市場平臺都選擇通過不斷整合資源要素來提升服務能力。整合“供需”雙方資源，通過評估客戶知識產權的投資組合情況，鑒別出客戶技術需求，并為其提供咨詢服務和技術交易預備服務。相對于，BTG的服務貫穿于從主動尋找新技術新發明直到實現商業化的全過程，其強大的專業工作團隊，在各個環節提供全面而專業的服務。與、BTG相比，Innocentive的最大區別在于的信息都是尚未解決的技術難題，通過平臺“懸賞”招標方式，吸引來自全球的各領域科學家來解決難題，形成獨具特色的 “技術需求拉動技術供給”的開放式眾包模式。

3.企業核心資源的比較。所擁有的龐大注冊會員使其成為目前全球最大的技術交易平臺，這些用戶群也是的核心資源。通過不斷的拓展業務和服務，所帶來的收益也是巨大的。Innocentive作為“技術供需雙方”的第三方平臺，運用先進的網絡技術和云計算，激發智慧力量的“懸賞”、“招標”機制和精確巧妙的內部管理等制度設計，吸引了全球科學家隊伍，為難題對接提供了安全、可靠且高效、低成本的對接平臺。BTG具有敏銳的捕捉未來市場技術和獲得豐厚回報的獨特能力，并能獲取英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，這些能力的取得都得益于其專業的服務團隊。可以說強大的專業工作團隊就是BTG最大的核心資源。

4.盈利模式比較。企業的最終目的是盈利，在企業活動中注重開展增值服務。作為信息模式的代表，信息費是其重要收入來源，此外拓展各類增值服務；第三方平臺的Innocentive收入相比較為單一，主要來自會員費和項目成交傭金；比較之下，大服務模式的BTG盈利模式較為多樣化，從技術獲取、評估、技術開發到實現商業化過程中的各個環節，通過提供增值服務來獲取價值，實現盈利。

結論與啟示

目前，綜合性網上技術市場是我國目前網上技術市場的主要形式，大多數網上技術市場提供的服務大致雷同，缺乏有價值的增值服務，許多市場還沒有形成相對穩定的核心用戶。通過上文分析可以知道，國外網上技術市場的成功并非偶然，他們的經驗值得我國各類網上技術市場很好的學習并借鑒經驗。分析比較國外網上技術市場商業模式關鍵要素，本文得出以下結論和建議：首先平臺要有清晰定位，根據其商業定位來設置相應的功能，提供特色而專業化服務；其次，國外網上技術市場都非常注重開展有價值的增值服務，實現企業盈利；并在企業活動中，建立相互信任機制，形成相對穩定的核心用戶群；從主動尋找有價值的新技術到技術商業化，這是一門系統復雜的工程，需要有一支復合型、高素質且有經驗的技術交易服務的人才隊伍，包括高端研究型人才和從事交易決策的人才；最后，相對綜合性技術交易平臺，發展特定技術領域或行業的專業化技術交易平臺，更易于縱深化發展，強化服務內容，樹立行業領域內品牌優勢。

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[摘要]本文在簡要介紹商業模式內涵的基礎上，重點分析了中小企業經常采用的幾種商業模式存在的主要風險，同時強調要防范和應對商業模式本身的風險，中小企業必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來，積極探索能夠助力企業快速、穩健、跨越式發展的新商業模式。

[關鍵詞]中小企業；商業模式；風險分析；創新

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02

1商業模式的內涵

商業模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業模式有關的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。

所謂商業模式，是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值，盈利方式是企業為股東創造價值的方式，企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說，商業模式就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。

好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性，這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點，決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。

2中小企業不同商業模式的風險分析

下面，我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。

21分工協作模式

分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向，通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭，而是盡可能采取與大企業合作，做大企業發展中必不可少的伙伴。

分工協作模式存在的主要風險包括：

211協同關系的風險

在這種模式中，中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此，中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做，這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然，影響協同關系的因素有很多，如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕，對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務，也就失去了利潤的來源。

212大企業經營狀態的風險

在這種模式中，中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系，而且還取決于大企業的經營狀態，只有大企業經營狀態好、業務量大，中小企業才能獲得足夠的配套業務量；否則，中小企業只有坐等業務，在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以，大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。

213成本的風險

在這種模式中，中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少，而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高，不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力，而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。

214差異化的風險

市場競爭是非常激烈的，在現實生活中，愿意與大企業提供配套的中小企業有很多，除了前述因素外，中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以，中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。

綜上所述，中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化，要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務，以分散自己的經營風險。

22特許經營模式

特許經營是連鎖經營的一種重要形式，它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務；同時，特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓，彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。

特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式，然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險：

221特許經營成本的風險

特許經營的成本，特別是知名企業的特許經營費用更高，這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然，和特許經營費用較高相對應，可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。

222經營規模被限制的風險

在這種模式中，許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售，這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此，中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。

223獨立性喪失的風險

在這種模式中，授權企業在獲得支持和輔導時，往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。

當然，和特許經營一樣，很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模，這類連鎖企業有一個優勢：它的可復制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經營問題，這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然，一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時，中小企業面臨的風險也是非常巨大的。

23利基經營模式

在市場上，中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應該精心服務于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢，從而獲得相應的利潤。

與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失，或者由于經營模式被模仿，或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢，所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創造出一連串的短期競爭優勢。

采用這種模式的中小企業必須不斷增強競爭實力，充分運用“創造性毀滅”效應，即在現有競爭優勢喪失之前，將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。

3中小企業商業模式的創新

對于中小企業來說，可供選擇的商業模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境，就必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究，商業模式的創新可以分為以下幾種類型：

31收入模式創新

收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式，它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新，這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如，我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當然，網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。

32行業模式創新

行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。例如，九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。

33協作模式

協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。

近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是協作模式創新的主要形式。

在實際生活中，中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合，并根據環境的變化進行商業模式的創新，中小企業商業模式的創新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。

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篇8

張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。

摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。

關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型

一、前言

面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。

二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型

什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。

本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。

圖1 商業模式創新途徑模型

企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。

三、企業商業模式創新途徑

（一）商業定位創新

企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。

1、目標消費者的創新

銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。

紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。

美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。

2、價值主張的創新

產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。

很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。

（二）業務系統創新

企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。

1、流程創新

很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。

2、供應鏈創新

現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。

消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。

（三）盈利模式創新

企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。

1、利潤率

企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。

2、現金流

企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。

吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。

另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。

四、總結

邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）

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篇9

關鍵詞：價值視角；互聯網企業；商業模式創新路徑

一、 引言

21世紀以來，商業模式創新已成為戰略、創業等領域的重要研究話題。本質上，商業模式是指企業做生意的方法，是企業利潤實現機制和價值創造機制的結合體，是企業創造價值的核心邏輯。隨著商業模式創新實踐的不斷發展，越來越多的學者認識到從價值視角研究商業模式創新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）認為，企業的商業模式不僅具有價值創造的作用，還具有價值獲取的作用；高闖和關鑫（2006）也指出，企業的商業模式創新要優化選擇價值活動，創新核心價值活動，并在進一步的重新排列和優化整合中形成。可見從價值視角來研究商業模式創新逐漸成為了國內外研究學者的共識。

當今互聯網經濟時代，從互聯網視角研究商業模式創新十分重要。因為商業模式研究的興起正是源于電子商務的發展（Amit & Zott，2001）。互聯網消除了時間限制和空間距離，為商業模式創新開辟了廣闊空間：在通信領域，互聯網+通信有了即時通信，改變了傳統運營商所提供的單一溝通方式，促進了運營商的業務轉變；在金融領域，互聯網+金融孕育了余額寶，既方便了人們的生活，又促進了金融經濟的發展…..可以看出，這些互聯網企業商業模式創新實例表明了商業模式創新給人們生活帶來了重要影響。因而從理論視角分析互聯網企業如何進行商業模式創新，即商業模式創新的具體路徑對于指導互聯網企業的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。

然而，通過文獻回顧，本文發現盡管諸多學者基于不同技術支撐、不同行業特點研究了互聯網企業的商業模式創新，但大都從一般企業出發，缺乏針對互聯網企業獨特特點的討論，更是缺少針對互聯網企業應該選擇何種商業模式創新路徑這類問題的系統性思考和回答。基于此，本文立足于互聯網經濟背景，從價值視角出發，對商業模式和商業模式創新的概念進行了界定，并在結合互聯網企業特點的基礎上，從價值主張、價值創造和價值捕獲三方面梳理了該類企業商業模式創新的具體路徑，以求為互聯網企業的商業模式創新實踐提供借鑒。

二、 商業模式及商業模式創新的概念界定

在商業模式的概念方面，有學者將其定義為企業為了利用機會而進行的一種跨邊界組織安排（Zott & Amit， 2007）；或是企業實現戰略的一種反應；抑或是企業將技術商業化的一種有益方法。可見研究學者在定義商業模式方面并未達成一致（龔麗敏等，2013；高闖、關鑫，2006；田志龍等，2006）。眾所周知，商業模式的目的在于創造并捕獲價值（Zott et al.，2011；郭毅夫、趙曉康，2009），它不僅使企業通過設計盈利方式和成本結果來獲得利潤，而且也描述了企業如何通過識別關鍵資源，能力，和過程來產生價值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商業模式是一個深思熟慮而設計的開放價值網絡，它將企業與利益相關者緊緊相連。因此，商業模式的設計通常需要本企業與其外在利益相關者建立一個跨邊界的商業網絡，從而有效地利用機會和捕獲價值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。

基于上述兩方面，并進一步拓展Porter在1985年對價值鏈的概念，本文為商業模式提出了一個價值網絡基礎（Value-network Based）上的概念。根據價值網絡的觀點，企業并非線性的創造價值，而是在一個更加復雜，精巧結構化的商業網絡中創造價值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文將商業模式定義為：一個由價值主張（Value Proposition），價值創造系統（Value Creation），價值捕獲機制（Value Capture）這三個關鍵因素構成的跨邊界價值網絡。其中，價值主張定義了企業的供給（產品或服務），所確定的目標客戶；價值創造系統則包含了與價值創造相關的行動者、資源結構、交換機構以及治理機制這四個子維度；而價值捕獲機制則反映了一個商業模式的財務方面，即成本結構、收入獲得、以及利潤模式。不同于產品創新或過程創新），商業模式創新反映了“企業進行經濟交換新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速發展改變了企業重塑其跨邊界商業網絡的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）對商業模式設計以新奇為中心的定義，本文將商業模式創新定義為：企業通過提出新的價值主張，設計新奇的價值創造系統，以及構建本質的價值捕獲機制來創造或重塑現有商業模式的活動。

三、 價值視角下互聯網企業商業模式創新的路徑

1. 價值主張。當今企業競爭日益激烈，企業的價值主張更加轉移到顧客需求方面。需求基礎觀（Demand-side perspective）這一強調從價值捕獲中區分價值創造，聚焦在能為顧客創造價值的顧客導向方面，并將其視為動態以及某種程度上潛在的理論受到學者的普遍關注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互聯網企業商業模式創新路徑方面，以顧客需求為導向，致力于發現新顧客，滿足新需求，從而實現顧客價值創新，具體路徑包含以下幾種：

（1）現有顧客分類，定位顧客需求。企業的價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的（方志遠，2012）。對目標顧客的需求分析成為了商業模式創新的重點。大多數互聯網企業都將顧客分為付費用戶和免費用戶，由付費用戶承載企業的所有收入來源，從而通過免費用戶提供服務以吸引客源。例如淘寶商城將入駐企業作為付費用戶，而其他商戶和用戶則是免費用戶，以此在這兩種用戶的交互中實現商業模式的價值。而定位顧客需求則要求企業根據需求變化來開發產品和提供服務，并在可行條件下建立起新的產品或服務提供規則。例如，豬八戒網為那些有創意需求的企業或個體以明碼標價的方式將其需求到網絡平臺上，然后通過“威客”（賣方）將解決方案提交給自己從而獲利。這一商業模式就是在準確定位各方顧客需求的基礎上創造需求的滿足方式，不僅降低了勞動力成本，也為企業創造了價值。

（2）產品服務更新，創新提供方式。市場環境的多變，顧客需求的多維發展迫使企業及時調整更新產品、服務以滿足顧客多樣且個性的需求。對于互聯網企業而言，由于產品或服務的更新速度非常快，能否及時更新自身產品或服務已成為其建立競爭優勢的必要條件。英特爾公司憑借在CPU領域迅速的速度創新，取得了該領域公認的市場領先地位；華為依靠海外研究所、國內研究所以及成千上萬的技術研究人員，縮短專利研究時間，其產品創新速度遠超國內同行，成就了華為獨特的商業模式。由于互聯網企業大多以提供虛擬的產品或服務為主，因此該類企業的提供方式就顯得格外重要。通過將單純的銷售產品與顧客解決方案相結合，綠盛公司將之前簡單的購買關系轉變為產品、服務的深度合作，既實現了現實產品的銷售，也提高了產品的附加價值，創新了產品的提供方式。

2. 價值創造。價值創造主要回答企業的價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么的問題。一般來講，互聯網企業進行價值創造主要采用以下途徑：

（1）解構企業價值鏈，實現價值鏈創新。許多學者將價值鏈理論融入到商業模式創新的研究中。例如，Magretta（2002）認為新的商業模式類型應該是對本企業現有價值鏈的進一步重構和調整，即對基礎和輔助活動的進一步創新；高闖和關鑫（2006）則以價值鏈理論為基礎，對商業模式創新的演進機理、實現的方式進行了解釋，提出了相對應的商業模式創新；趙繪存（2014）則從價值鏈和商業模式構成要素的角度，提煉出了商業模式創新的路徑。

對于互聯網企業而言，很難在價值鏈上的每個環節都實現價值創造，因此許多互聯網企業通過對自身價值鏈進行解構或重構，以此形成本企業商業模式創新的具體路徑。在價值鏈的解構方面，互聯網企業一般將價值鏈分解成若干個子價值模塊，使價值鏈以此為基礎被重新組合設計，從而創造出新的價值；在價值鏈的重構方面，互聯網企業通常將價值鏈中的若干種活動整合起來以建立新的商業模式。例如亞馬遜利用互聯網技術，將店面銷售、圖書供應、廣告銷售等環節鏈接在了一起，成就了亞馬遜獨一無二的網上書店模式；戴爾則通過取消分銷商這一營銷渠道，將價值鏈進行精簡整合，取得了“直銷”這一獨特商業模式的成功；在價值鏈的延展方面，騰訊公司則是從即時通訊入手，逐漸發展其價值鏈，如今該企業已在門戶網站等領域迅速發展。

（2）整合價值網絡，發展價值生態系統。價值網絡的思維超越了價值鏈思維的單一性、線性特征。價值網絡將企業的重心從過多的關注企業自身轉向網絡整體，強調企業不僅要在與競爭者展開競爭的基礎上獲得價值，而且還要與利益相關者互利合作以實現共贏。凌曉東（2007）認為價值網絡在企業價值鏈的模塊化、解構和重構的基礎上得以產生。特別是，對于互聯網企業而言，該類企業的創新更多的是處于一種價值網絡中，而非價值鏈（紀慧生，2013）。許多互聯網企業在考慮自身實力的基礎上，合理選擇合作伙伴，建立合作伙伴機制，發揮協同作用，以價值網絡為顧客提供更多的價值。因此，建構價值網絡也逐步成為了互聯網企業進行商業模式創新的重要方式（王琴，2011）。

需要指出的是，互聯網企業價值網絡的建構圍繞顧客需求而展開，這是價值網絡賴以生存的基礎。諸多互聯網企業在整合本企業內部資源和能力，聯合外部利益相關者構建網絡平臺的基礎上，在協同共贏的目標下構建價值生態系統，實現各企業價值的最大化。作為一家極具商業創新思維的互聯網企業，“平臺+內容+終端+應用”的“樂視生態”體現了互聯網時代下產業鏈的垂直整合。處于生態鏈階段的樂視，初具生態系統雛形，正以“顛覆”思路，以樂視生態的模式整合顧客需求，實現商業模式創新的進一步跨越發展。

3. 價值捕獲。不同于價值主張和價值創造，價值捕獲主要解決企業的盈利模式問題，是產品或服務通過一系列手段實現市場盈利的過程。具體而言，互聯網企業進行價值捕獲主要經由以下幾種路徑：

（1）免費方式。互聯網企業依靠“流量”掙錢的例子十分多見。免費方式一般都會在先期提供免費產品，以求短期內增加用戶數量，之后再進行后續的增值服務以實現價值。例如百度、新浪等都是依靠免費的、豐富的內容來增加用戶數量以及用戶的使用頻率，以此來向商家獲取廣告費用；還有的互聯網企業不僅獲得廣告費用，還在一般產品的基礎上，依靠后續產品獲得收入。例如騰訊最初以免費的方式吸引顧客進行即時通訊，之后隨著用戶數量的不斷增長，使用范圍的不斷增大，騰訊開始對QQ聊天中的一些附加產品進行收費。

（2）企業與顧客價值互動方式。很多互聯網企業借助網絡特性，將顧客融入到本企業產品或服務的創新中來。例如，小米公司創造了“粉絲經濟”。該公司吸引手機發燒友，通過與手機顧客不斷進行互動，從而實現產品的迅速更新換代，將顧客深入融合到小米手機的策劃、研發、設計、測試、銷售等環節中來。這一商業模式創新使得小米盡可能的以最小的成本挖掘、利用顧客的價值，以最快的速度生產出滿足顧客需求的產品，達到與顧客一起實現更大價值的目的。

（3）供應鏈聯盟整合方式。供應鏈的聯盟整合是通過將供應鏈上的企業進行有效整合以實現創造價值的目的。互聯網企業依靠供應鏈伙伴資源豐富自我，通過伙伴資源提升自身內部資源價值的例子十分多見。例如，2015年天貓國際與大潤發等全球九大超市集團達成戰略聯盟，將借助天貓、聚劃算、淘寶等零售平臺體系幫助海外商品開發中國市場，從而與全球體系鏈接價格、渠道、供應鏈。這一模式不僅使天貓保證了后方的產品供應，也為海外產品的銷售提供了理想的平臺，將供應鏈聯盟整合進一步開發，為實現價值創造、利益共享創造條件。

四、 研究結論

本文基于價值網絡定義了商業模式和商業模式創新的概念內涵。并結合互聯網企業的特點，從價值主張、價值創造以及價值捕獲三方面具體分析了該類企業進行商業模式創新的路徑：互聯網企業的價值主張以顧客需求為導向，在將現有顧客分類，定位顧客需求，以及進行產品服務更新，創新服務方式的基礎上，促進商業模式創新活動的開展；價值創造反映了互聯網企業內部價值被創造出來的過程，價值鏈和價值網絡從內部和外部兩個方向出發，促進價值創造過程的有效開展。解構、重構、延伸甚至壓縮價值鏈，整合價值網絡，發展價值生態系統均是基于價值視角進行價值創造的具體路徑；而價值捕獲則具體體現了互聯網企業所采用的盈利方式。免費方式、企業與顧客價值互動，以及供應鏈聯盟整合方式體現了互聯網企業盈利方式從單一直接向多元間接轉變的趨勢。然而需要指出的是，由于互聯網企業商業模式創新實踐的復雜和多變性，互聯網企業在提出價值主張、進行價值創造、實施價值捕獲的過程中，會隨著具體情境的變化整合自身資源和能力進行具體路徑的變化。因此，未來研究可從多方面整合出發，深度探討互聯網企業商業模式創新的具體路徑。

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基金項目：中國人民大學科學研究基金項目（中央高校基本科研業務費專項資金資助）（項目號：16XNH085）。

篇10

移動電子商務是我國重要的新型產業發展內容，它為社會經濟帶來了更多的發展機遇。作為電子商務的重要一部分，移動電子商務的開發和發展，不僅豐富了電子商務的應用，對我國人民的日常生活水平帶來了巨大的改變。與電子商務相關的產業，基于移動電子商務商業模式的構建和創新，帶動相關產業進行轉型升級發展。

一、移動電子商務商業模式的內涵簡析

（1）什么是移動電子商務

移動電子商務的開發和應用基于人們經濟科技的進步和電子商務應用的普及和壯大的背景下，移動電子商務的出現滿足了社會人民對便利性生活的追求。移動電子商務主要是指通過手機、平板電腦以及個人數字助理等移動通信設備與互聯網結合進行的各種電子商業活動，如信息查詢，商務交易，商務服務以及商品的價值交換等，移動電子商務具有極大的便利性特點，是當今社會重點發展的產業。

（2）移動電子商務商業模式概念

移動電子商務商業模式指的是在移動技術的條件之下，相關經濟實體通過商務互動的開展實現價值的創造與實現，最終獲取利潤①。在移動電子商務商業的價值鏈中對價值的傳遞和轉移進行分析，從中找出可最大創造價值的利益環節。其商業構思主要有兩個特征，一是能夠產生收入和利潤的商業機制，二是企業運營業務、創造利潤模式。

二、研究移動電子商務商業模式的重要性

良好的電子商務商業模式是企業在整個電子商務行業中站穩發展腳跟的重要內容。研究電子商務商業模式對企業發展具有重要意義，一是能夠在競爭激烈的行業中謀求生存發展的機會，二是促進移動電子商務行業競爭格局的創新改革，加快移動電子商務行業的相關產業的轉型升級。移動電子商務商業模式與傳統的電子商務商業模式相比，前者的發展之路更為廣闊，研究移動電子商務商業模式有利于豐富其商業模式，實現不同電子商務商業模式之間和融合與創新，開拓更寬廣的發展道路。

三、基于價值鏈的移動電子商務商業模式

移動電子商務的產業價值鏈參與主體是一個很龐大的團體，主要參與主體有：1.包括產品供應商，包括實物類、服務類、虛擬產品類、內容類等；2.硬件供應商，指的是終端設備與基礎設備；3.軟件供應商，例如商務軟件、終端操作系統、應用程序等；4移動數據服務商，指的是中國三大移動網絡，中國聯通、中國移動、中國電信，第三方企業以及個人三個方面；5.金融服務供應商，指的是銀行與券商、第三方支付（支付寶、微信支付等）、中國銀聯提供的結算服務等；6.消費者；7.平臺供應商，如阿里巴巴、慧聰、TOM等。移動電子商務價值鏈的模型如圖1所示。

四、不同主體主導下的移動電子商務商業模式

（1）以運營商為主導的商業模式

以運營商為主導的商業模式主要是指移動通信運營商與商業客戶或用戶建立直接的練習，利用用戶的SIM卡對用戶的身份進行識別，參與用戶的商業交易環節。其商業模式的優勢包括以下幾個方面：1.以用戶綁定的SIM卡為基礎，有相對成熟且明顯的發展渠道；2.經過長時間的運行發展，擁有龐大的固定用戶規模，用戶信任度高；3.對用戶的消費數據有一定的了解掌握，可以進行有針對性的產品推廣。劣勢方面有：1.運營商之間長期處于競爭多與溝通合作的發展狀態；2.主要針對用戶的移動通訊進行發展，發展范圍狹隘；3.運營商的金額范圍受到移動設備易丟失的特性以及月消費額度的限定的影響，集中在小額微的支付額度。

（2）以金融機構為主導的商業模式

以金融機構為主導的電子商務商業模式主要是以銀行作為代表，在移動電子商務商業模式中，銀行對商家的審核比較嚴格，很大程度上保證了產品的品質和質量。銀行為信用卡商城的用戶在電子商務中資金較大的交易中提供了免息分期還款等服務，增加了資金較大的商品交易量。

（3）以設備制造商為主導的商業模式

在以設備制造商為主導的商業模式中，其發展取得最大成功的代表是美國蘋果公司的蘋果商店（App Store），蘋果商店提供了一個虛擬商品交易的平臺，此交易平臺更加方便客戶進行軟件下載，促進終端軟件開發行業創新發展，為滿足用戶的軟件需求加大創新力度進行軟件開發。

（4）以新興商務平臺為主導的商業模式

新型商務平臺主要有B2B、O2O等，新興商務平臺是基于傳統的電子商務發展而來的，其發展的重點在于創新，主要的發展之路是移動電子商務，其主要特點是為用戶提供更多有移動特色的服務和產品。當今，深圳谷登科技公司，將農產品的批發交易已經發展成O2O的交易模式，開發“農商友”、“農速通”APP，創新了農產品傳統的電子商務銷售模式。