導語：如何才能寫好一篇企業成本管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）立項環節的成本控制

1、新項目立項時必須提交詳細的《可行性研究報告》，《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容（《可行性研究報告》詳細內容詳見《可行性研究報告指引》）：

1.成本費用估算和控制目標及措施；

2.投資及效益測算、利潤體現安排；

3.稅務環境及其影響；

4.資金計劃；

5.《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

6.投資風險評估及相應的對策；

7.項目綜合評價意見；

（二）規劃設計環節的成本控制

1、規劃設計單位的選擇應遵循以下原則：

1）能由公司內部完成的規劃設計工作，應由公司內部自行完成；

2）需委托設計院進行的規劃設計工作，應采取招標方式，擇優確定。

2、總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標，即目標成本：詳見附錄1－目標成本的編制與審核），應首先上報由公司領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4、設計、工程、預算人員應會同監理人員、物業管理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本、用戶使用成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失、浪費。

5、材料設備之品牌／標準、參數的選用應與工程項目的品質、技術要求相匹配，在滿足功能的前提下，杜絕質量超標。

6、對工程之做法應當結合工程項目的實際情況，對規范、圖集的做法進行適當調整，使之更加經濟、合理。在設計規劃階段，使這種調整反映到圖紙中去。

（三）招標環節的成本控制

1、除壟斷性質的工程項目外，其它工程的施工或作業單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3、應對投標單位進行資格預審，審查單位包括工程、預算、財務、設計四大專業人員。

4、應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

5、同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

6、凡一次采購量高于人民幣三萬元（含三萬元）的材料設備、工程造價高于十萬元（含十萬元）的工程施工必須采用招投標方式。

7、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。

8、壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。

9、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

10、開標后，對回標單位進行至少兩輪閉門談判，每次談判的回復文件必須密封送達（按投標程序處理）。

11、合同簽訂必須按規定程序進行，詳見附錄2：合同審批與簽訂規定。

12、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。

13、對投標人的設備報價不能指定唯一品牌，只能約定為“某某品牌或同等品牌”。也不能指定設備配件或元件，也只能約定為“某某品牌或同等品牌”。

14、出包工程應嚴禁擅自轉包。

（四）施工過程的成本控制

現場簽證（洽商及設計變更）

1.現場簽證范圍項目施工過程中凡是由乙方提出須經甲方現場簽認的、引起工程造價變化又不屬于包干合同范圍的事項及合同明確需現場簽證的內容均屬于現場簽證范圍的，可以辦理現場簽證，包括：工程量增減、材料設備價格變化等。現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。

2.現場簽證審批權限

一般簽證2萬元以下（含2萬元）項目公司工程部、預算部2—5萬元（含5萬元）除以上人員簽字外，報項目經理或主管副總批準重大簽證5—20萬元（含20萬元）公司分管副總審批20萬元以上公司總經理審批

2.1上述金額范圍是指單筆單項變更簽證的總金額，不得分筆分項拆分變更簽證金額，并報公司審計以備抽審。

2.2同一單體建筑物每個專業現場簽證次數超過10次的，要由提案人寫分析報告，報告應至少包含原因、責任人、后續是否還有簽證以及減少費用的應對方案，并報公司批準。

2.3為提高效率，預算部經理、項目經理、公司領導可根據項目具體情況進行授權。

3.現場簽證辦理

3.1對現場發生需簽證的工程內容，要求提案人詳細列明事發原因、簽證理由及合同依據。在所需簽證工程內容發生前五天內（特殊情況可在事先征得項目經理同意且在所需簽證工程內容發生后的當天）一式五份（加蓋單位印章）及時上報。

3.2對涉及隱蔽工程或其它事后無法再現的簽證，提案人應及時通知監理工程師、業主工程部專業工程師和造價人員共同到現場勘查、核定。

3.3對重大的簽證，要求提案人應于施工前7天上報，項目部和監理工程師在接獲承包人的申請后三天內就該簽證的必要性、可行性、經濟性進行審核，并將審核意見上報公司。

3.4每月10日前，對于截止上月末已完工程但尚未確定最終審定價的簽證費用預算，甲、乙雙方應進行綜合性核對和價格商談，并形成核對與商談記錄清單。

4.現場簽證的審批

4.1項目工程部在接到經監理工程師簽署處理意見的簽證單后，一般工程簽證必須有監理公司、項目部現場工程師、預算部經理、工程部經理簽字審核、然后報項目經理簽批后方可生效。對重大的簽證須上報公司主管部門，并經得分管副總經理或公司總經理批準。具體按第2條審批權限執行。

4.2承包人意見必須由現場專業工程師和項目經理簽署；監理公司意見必須由現場專業監理工程師和總監簽署。

4.3原則上現場簽證按量價分離要求進行，即工程量由工程部負責，價款由預算部負責。但如發現量價有重大偏離時，發現方須立即向上一級領導報告，上一級領導作出審查意見。

4.4項目部在接獲承包人呈交的經監理工程師簽署意見的簽證單后，一般在5天內（重大簽證為10天內）予以批復，并反饋予承包人。

4.5現場簽證沒有實施或未全部實施，監理工程師、工程部現場代表應及時注銷或按實重新核定該項簽證單，并及時通知造價人員。

4.6辦理現場簽證要填寫現場簽證審批單，詳見附錄3：現場簽證審批單。

5.附則監理工程師及項目職能部門相關人員應認真、仔細、準確、合理地對簽證簽署意見。尤其是要注意對于承包單位為減項的現場簽證要及時辦理。如項目部職能部門相關人員發生瀆職行為將給予內部處分和相應的罰款，直至追究法律責任。

工程質量與監理

1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2、工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3、應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。未經預算人員參與驗收的隱蔽工程，在結算時不予計價。

工程進度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表，見附件4：工程驗工計價審批表；

2）工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

3）預算部門整理復核工程價值量；

4）經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

3、應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算帳戶，以便為我方融洽銀企關系和監督工程款項的使用提供便利。

4、工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

（五）工程材料及設備管理

1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

4、應按工程實際進度合理安排采購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

3）能夠到現場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

4）售后服務和信譽良好的供貨商。

5）工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

6）《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

7）必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。

8）對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

9）材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理單位通過，審算部門同意，領導批準。

10）甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結算清單，經審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

（六）竣工交付環節的成本控制

1、單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。

2、設計、工程、審計、預算、銷售和物業管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

4、工程移交后，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任（包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定）及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔。

（七）工程結算管理

一、工程結算

1.定義

1.1工程結算是指合同價格的結算。

1.2合同價格應為合同價款加上按合同規定進行的合同價款調整（增加或減少）。

1.3合同價款是承發包雙方在合同中約定，發包人用以支付承包人按照合同約定承包人完成承包范圍全部工程并承擔質量保修責任的款項。

1.4合同價款調整是指在合同履行中發生、按照合同約定或承發包雙方協商同意需要調整（增加或減少）合同價款的情況，經發包人確認后按計算合同價款的方法調整的合同價款。主要包括：

a）由于發包人原因導致的合同價款調整：如工程變更、發包人違約等等；

b）由于非發包人原因導致的合同價款調整：承包人違約、合同缺陷等增加的合同價款。

1.5工程變更是指工程范圍變更、設計變更。工程范圍的變更包括新增工程和刪減工程（新增工程分為附加工程和額外工程。所謂附加工程是指那些該合同項目所必不可少的工程，如果缺少了這些工程，該合同項目便不能發揮合同預期的作用。或者說，附加工程就是合同工程項目所必需的工程。所謂額外工程是指工程項目合同文件中“工作范圍”中未包括的工作。缺少這些工作，原訂合同工程項目仍然可以運行，并發揮效益。）；設計變更是經發包人統一并發出指令更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸及材料等等。

1.6專業分包工程合同結算是指發包人直接分包的專業分包工程完工后，按專業分包工程合同條件進行的工程驗收、結算。

1.7項目工程總結算是指項目工程竣工之后發包人與承包人進行的總承包合同工程竣工結算和尚未進行結算的專業分包工程合同的工程竣工結算。

2.工程結算的條件

2.1工程質量合格或達到合同要求并按照合同要求取得驗收證書是工程結算的必要條件。結算以工程計量為基礎，計量必須以質量達到要求為前提。所以不是對承包商已完的工程全部結算和支付，而只結算和支付質量達到要求的部分，對于工程質量達不到要求的部分一律不予結算和支付。

2.2一切結算均需要符合合同規定的要求。

2.3變更項目必須有發包人的變更通知。沒有發包方的指示承包商不得作任何變更。如果承包商沒有收到指示就進行變更的話，他無理由就此變更的費用要求補償。

2.4及時、完備的結算資料。

3.結算資料完整的結算資料包括（但不限于）以下內容：

3.1合同約定對合同價格構成影響的文件及資料：

3.2承包人履約情況：

a）工程竣工驗收資料；

b）發包人對承包人履約情況的說明，包括：

i.雙方確認的已完和未完工程項目一覽表；

ii.工期或質量未達到合同要求的項目應提供相應明確責任的說明；

iii.承包人違約給發包人造成的損失情況（已辦理反索賠的項目除外）；

iv.合同約定的設備清單和工程實際使用的設備材料清單一覽表。

3.3工程結算書：

a）結算書編制說明，其內容應包括2.1-2.3條有關需要說明內容。

b）合同價款范圍內規定工程內容的結算（結算明細表、匯總表）。

c）合同規定合同價款調整范圍內（增加和/或減少）工程內容的結算。

4.工程結算的審查原則及要點工程結算應嚴格按照合同規定，明確承發包雙方的權利義務，按照合同規定的結算方式進行結算，在承包人風險及責任范圍內的工程費用支出不予調整工程價款。

4.1合同價款范圍內的結算，應區分不同的發包方式和合同類型進行審查：

a）對于總價合同，嚴格按照合同價款進行結算，嚴格審查合同內的工作內容是否在實際施工中按合同要求完成，包括產品設備的型號是否和合同相符；

b）對于單價合同，應按照合同約定的工程量計算規則、依據施工圖和現場實際情況進行工程量的計量，乘以合同單價計算合同價款，審點為工程量的計量；

c）對于未進行招投標，合同約定按照施工圖預算加調整計算合同價格的工程，應依據施工圖和現場實際情況、按照合同規定采用定額的工程量計算規則計算工程量和計價。審點分為工程量的計量和價格的來源與計算是否合理。

d）對于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的工程實際消耗量和施工單位領用量之后，方進行計量和計價工作。對于超額使用的單位要追究違約責任。

4.2調整合同價款的結算：（由于發包人原因導致的合同價款調整。）

4.2.1工程變更部分工程范圍變更內容，對于合同范圍內已有工程項目的工程量改變時，按工程量清單或工程定額中的工程量計算規則和計價方式進行結算；對于屬于合同工程內，但工程量清單或工程定額內沒有的工程項目，雙方協商議定工程量計算規則和價格進行結算；對于不屬于合同范圍內的工程項目：

1）要根據簽發的變更通知單明確的雙方的權利義務和結算方式，

2）變更工程的價格可參考原合同中的工程量計算規則和計價方式進行結算，

3）如果原合同或工程定額中無相關價格，由雙方協商議定工程量計算規則和價格進行結算。審點為變更手續是否及時、完備、變更內容是否與現場實際工程相符、工程量計算是否合理、價格來源與計算是否合理。

a）對于設計變更內容，主要審查變更手續是否及時、完備、變更內容是否與現場實際工程相符、工程量計算是否合理、價格來源與計算是否合理。

b）對于進度計劃變更內容，應首先審查進度計劃變更的手續是否及時、完備，進度計劃變更的責任方是發包人還是承包人，對于由于承包人的原因導致的進度計劃變更，由此產生的工程內容的增加或人工、機械降效等不予調整工程價款。其次審查進度計劃變更的計算是否合理，應對照合同規定的工程進度計劃和變更的工程進度計劃，計算對工期的影響，從而計算由此產生的施工措施費用、工程內容增加費用和人工、機械降效費用等等。

c）對于施工條件變化導致的合同價款的調整，應首先審查施工條件的變化，如不良地基、地下障礙物的處理等，是否是承包人應承擔的風險范圍，如屬于發包人的責任，如地質勘察錯誤等，應予調整工程價款。其次，因為此部分內容是施工圖紙上不能反映出來的，又屬于隱蔽工程，應重點審查變更手續是否及時、完備，看是否符合工程實際情況。工程價款調整的審查參考上述原則。

4.2.2由于雙方違約或合同缺陷導致的合同價款調整應首先正確理解合同條款，正確劃分違約責任。其次審查違約索賠是否符合合同和法律時限和程序的規定。如果符合上述規定，則應審查索賠的計算方法和基礎數據是否符合規定，有否重復計算，還應剔除承包商違約、失誤或不作為導致的損失。對于承包商違約給發包人造成的損失，則應及時、合理的進行反索賠。對于雙方就違約事項達不成一致意見或由于合同本身的缺陷而導致爭議時，雙方應首先協商解決，協商不成應按照合同規定提交仲裁或訴訟。

4.2.3合同價格的結算，應參照財務往來狀況進行相應的調整。如參照：發包人為承包人代繳的，但未轉賬的各項稅費；發包人直接支付給分包人，但未轉賬的款項；發包人負責采購材料設備并交付給承包人使用，轉賬的款項（用以計算該材料、設備的價格）；發包人負責采購材料設備并交付給承包人使用，未轉賬的款項（即甲供材料、設備）（用以計算按照合同規定承包人節約、超額使用材料時的獎勵或懲罰）；以及其他對于工程結算需要的財務轉賬明細。

5.甲供設備和材料的結算

5.1核對實際的品牌、規格、型號及技術要求是否和合同要求一致；

5.2供貨單位必須提供收料單原件，且收料單數量應與現場核對，以證其真實性；

5.3所有供貨必須落實貨物的使用單位，并有使用單位（施工單位）的簽收記錄；

5.4必須到現場核對已安裝的貨物是否符合安裝規范，外觀及內在品質是否在安裝過程中受到破壞或變形以及損失或損蝕；

5.5供貨單位必須提品證明書以證明其產地及質量，以及供貨合同要求的其它資料。

（八）其他環節的成本控制

1、正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對配套設施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內。《銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報公司審查通過。

2、銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報公司批準后方可實施。

篇2

(一)傳統的成本觀念是一種消極的成本管理，它更注重以節約來降低成本。而現代管理成本強調不僅要注重產品生產成本，更要注重產品在市場上的效益。降低成本是有條件和限度的，有時候過渡關注成本降低反而帶來負的效應，可能會導致產品質量的下降，進而使企業效益遭受損失。因此，企業不能單純關注生產成本，應該依靠新的技術引進和革新降低相對成本，提高企業收益。

(二）由于不斷的改革，有些企業部門的管轄范圍和相關任務發生了變化，導致成本管理工作跟不上，成本基礎臺賬建立不完整，成本寫實不全面，往往注重表面走形式，沒有嚴格的對廠、車間的壞損機器設備、零部件進行登記、修理、報廢等進行把關，造成機器修理材料的嚴重浪費。

(三)成本預算工作的不健全

1．預算編制缺乏科學性。主要是部分管理人員對相關知識掌握不足，缺乏預算工作必需的方法和技能，在預算管理工作中不顧工作量與效率指標之間的邏輯關系，也不管工作量、定額之間是否匹配。

2．成本預算涵蓋項目不全面。因產品的不確定性，使得預算對全年指標控制力削弱，非固定產品在生產時由相應生產、技術部門簽訂材料、工具等費用，沒有完整的成本預算，既是納入大的預算當中，實際執行中往往加較大預算的偏差也較大。

3．預算管理缺乏基礎。預算編制需要充分的調研，但企業有些部門的預算是參照上年實際的“閉門造車”的結果或是想當然的數字，預算管理需要基礎制度，但經濟核算、定額等方面的管理卻未得到應有的重視。

4．預算協調性較差。沒有一套科學的、完整的指標體系，在實際工作中，對工資和投資的分析研究不夠，對周轉量、收入過度關注。各預算部門之間的協調性銜接不夠。財務、計劃、業務等部門在編制預算、制定規劃只在某些具體問題上有所交流，在預算編制的時間方面銜接不夠。

5．企業忽視了對預算編制合理性的考核。工業企業缺乏對各個部門的統一要求管理，對各項預算的考核不嚴格，導致對各部門的管理力度不到位，從而對預算編制的約束力不強。實際工作中，企業調整預算的程序不科學，不夠透明。這使得執行部門很難掌握預算的完成情況，不利于預算的執行，往往出現在年初制定下達預算，年底大幅度調整預算的現象，這樣，預算就變成了形式，失去了其本身真正的意義。

二、加強企業成本管理的措施

(一)開闊成本管理范圍，培養全員企業成本意識

企業應注重取得長期持久的競爭優勢，不要追求短期效益，因此，對于近期投資較大但以后獲利更多的項目，應舍得投資。成本管理不應該僅僅局限于產品的生產過程，而是應該著眼于外部環境，一方面，從產品市場需求和同行業發展狀況進行分析，改進企業成本管理理念。另一方面，成本管理應延伸到產品售后服務方面，如對產品的維修和處置等環節。對于各個環節產生的成本，如技術成本、庫存成本、后勤成本和銷售成本等都應該有嚴格的、科學的成本管理制度進行管理，從而增加企業產品的競爭力。

(二)加強成本管理基礎工作，重視成本管理方法的創新，選擇合適的方法

科學的成本管理方法是加強企業成本管理、提高企業經濟效益的有效形式。為了增強企業的市場競爭力，企業的成本管理不能僅僅停留在生產成本的控制上，而應該將管理的觸角伸至產品市場需求分析相關技術，以及事前預測和控制分析，以便綜合考慮產品的各種成本，包括技術成本、信息來源成本、生產成本和銷售成本等，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而且，非物質產品隨著市場經濟的發展也日趨商品化，與此相適應，成本管理應涵蓋非物質產品成本，如服務成本、資本成本和人力資源成本等。目前，企業在管理過程中管理的中心也逐漸由企業內部轉向外部，更加注重經營決策管理，因此，決策成本管理也成為企業成本管理的重要內容，如機會成本、相關成本、邊際成本和未來成本等。在企業的管理中，為了保證企業做出最優決策獲取最佳經濟效益，也應當綜合運用目標成本管理、責任成本管理、本量利分析、價值工程成本效益分析、成本預測、成本決策、成本控制等多種方法。

(三)強化成本的日常控制管理

1．對材料的控制。面對市場經濟我們應以材料采購價格和材料消耗量的控制為主。要控制材料的采購成本，要對采購進行招標管理，在保證材料質量的前提下，優先選擇，從而降低材料采購成本。要實行材料領取的總量控制，對企業各種定額要定期進行測定，降低各種材料的消耗量，達到控制總量支出的目的。而且，各部門只能分期分批在規定限額內領用材料，確需超額領用材料，應經過一定審批手續，避免材料的浪費。

2．對生產、修舊利廢費用的管理。大型機器設備修理要在確保安全的前提下，鼓勵技術人員大膽摸索與創新，積極開展修舊利廢，完善“計劃、修復、驗收入庫、生產領用”的各項手續，充分利用現有機器設備檢修能力，能修好的配件，堅決不換新，從而降低大型機器設備的修理成本。

3．建立大額互換配件損壞報廢委外修理鑒定制度。對于大額互換配件，要遵循能修則修的原則，實在不能修復的需要報廢領新的，要由技術部門、驗收部門參與鑒定，確認后可領新;對于委外修理配件，要做好鑒定驗收登記，把好質量這一關。

(四)加強事前預測及控制

成本預算要隨著產品的開發、變動隨之改變，根據一定時期的市場銷售計劃及生產計劃及時調整預算，以滾動預算目標和月度跟蹤預測為手段，以管理性支出標準化為配套政策，大力壓縮成本費用。

1．切實細化預算指標。企業的各種預算必須要經過細化分解，并下達到與之相關的作業層———生產車間、班組及各個崗位，才能形成約束和激勵作用的責任目標，才能稱得上是全面預算管理。沒有指標作標準，對作業層有關部門無法做出相應的評價。

2．加強協調預算指標，建立科學合理的預算指標體系。將預算中涉及的主要生產任務、設備數量、設備運用效率與消耗、支出、收入有機聯系起來，在編制預算時體現生產經營對資源的合理要求，并保證工作量與相關的定額之間的匹配。如果預算過程中，定額不合理，將會給企業帶來一定的負面影響。所以必須做到從實際出發，加強預算指標間的協調，從根本上杜絕長官意志，杜絕倒推成本，總量包干等不規范行為，維護預算的科學性。

3．預算目標要符合實際。為服務成本管理，企業進行預算，所以其預算目標必須符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和職工素質等客觀因素相適應，不能過高或過低，必須與企業的發展戰略相協調，使企業各個時期的預算能相互銜接，使得企業當前經營目標與長遠戰略目標的實現。

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摘 要：當今市場競爭日益激烈，企業必須不斷改進成本制度，適應現代市場生存規則，這樣才能保證企業利益最大化。當前，由于種內部和外部原因，很多企業在內部成本管理方面存在著許多致命的疏漏，嚴重制約了企業內部的正常運營和進一步發展。本文旨在通過對現代企業制度與成本管理等概念的闡述，分析當今企業在成本管理中存在的缺陷以及影響成本管理的各項因素，最后，針對相關問題從提高員工素質、優化內部資源配置等方面提出解決策略。

關鍵詞：現代企業制度；成本管理；問題；策略

成本作為企業整體生產運營價值鏈中的直接價值來源，是企業獲得利益的最強大的驅動力，與企業經營發展存在直接聯系，成本管理的成敗直接關系著企業在市場競爭中的地位，它正在發揮著越來越重要的作用。

在企業的整改管理體系中，成本管理有著十分重要的位置，加強對企業的成本管理也是幫助建立企業內部制度的一個重要舉措，成本管理制度的成熟是實現現代企業制度優化升級的必經階段，是幫助企業走向未來、走向成功的融合劑。

一、現代企業制度與成本管理的理論概述

根據《公司法》相關規定建立起來的科學有序的組織管理體制是現代企業制度的整體構架，現代企業制度的特點包括四點，即產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。所謂產權清晰，《公司法》通過股東代表制度、董事會、監事會等制度將公司產權做了明確規定，產權清晰是現代企業制度的基礎和核心；同時，建立現代企業最重要的制度之一便是權責明確，企對于相關的責任和制度企業的管理部門必須對其進行具體劃分，企業以全部法人財產為限，對債務承擔有限的責任；政企分開是建立現代企業制度的前提條件，政府只有賦予企業足夠的權利和空間，企業才能積極主動地以市場導向的原則經營發展下去；科學的管理能夠幫助現代企業建立科學有效的組織保證，科學的內部管理體系將企業產供銷和日常事務納入良好發展的軌道，在資產穩定并達到一定規模之后，利用企業規模和利潤的擴張，擴大市場占有份額和市場競爭力。

所謂成本管理就是企業在自身的經營過程中，將相關的成本管理法律作為范本，根據相關規定進行經營管理，實現企業經營利益的最大化。成本管理包含了許多內容，其中最重要的便是成本預測、成本決策、成本控制。成本管理是企業管理中的重要環節，成本管理的得失直接關系到現代企業制度建立的科學與否。在利潤這一直接驅動力面前，在現代企業制度下，各個企業都在認真探索如何建立正確的成本管理模式，如何通過成本管理調節生產經營過程中不相適應的部分，如何進一步挖掘企業的潛力。企業經營機制和方針的優化將推動企業員工素質的提高，從而提高工作效率，這何嘗不是降低企業成本、改善盈利狀況的方式之一。

二、現代企業成本管理存在的問題

1.企業成本競爭意識淡薄，缺乏成本理念

市場競爭中，無論是何種形式的競爭，歸根到底還是價格上的競爭。通過價值理論我們知道成本在價格中發揮了決定性的作用。而當前我國多數企業在生產運營中缺乏成本理念，造成這種現象的原因是多方面，其中，我國長期實行計劃經濟體制這一歷史事實就是重要因素之一。計劃經濟是以顧客需求為導向，忽略了企業價值鏈中潛在價值的進一步挖掘，即沒有重視對成本的控制，這種缺乏成本競爭意識的做法與現代企業制度的原則是背道而馳的，企業規模無意義的擴大和產品銷量的增加都無法彌補成本管理不當所帶來的影響。當今一些企業延續了計劃經濟體制時期的弊病，仍然沒有將加強成本競爭意識擺在重要戰略地位，這樣就會使得企業的經營陷入尷尬境地。

2.企業成本管理結構存在問題

傳統企業成本管理的作用在一定程度上可以概括為“事后諸葛亮”，因為企業成本管理沒有具體落實到生產經營過程中，成本控制目標沒有被企業各部門深刻領會，只是僅僅依靠財務部門的事后數據分析，而數據的審核與分析完全不能從根本上對成本進行系統管理，不能實現各部門之間的監督與制約。企業員工成本管理意識的淡薄也嚴重影響成本管理的反饋，這種停滯的成本管理結構完全不能達到預期目標。

3.企業成本管理手段落后

現代企業制度要求企業成本管理環節貫穿生產經營全過程，即成本的前期預算、產品生產過程、中期的成本控制和后期成本審核，并在各個環節中盡可能地豐富成本管理手段，通過提高技術水平、優化資源配置等方式達到降低成本、提高效益的目標。而傳統的成本管理手段遠遠落后于此，產品生產過程的監管是其唯一成本管理重心，無法拓展企業成本管理的深度和廣度，一些缺乏生產信譽的企業甚至會出現偷工少料的現象，效益沒達到，反而影響了產品質量。

4.成本管理信息不真實，成本核算浮于形式

近年來，由于企業財務人員的個人過失和企業對成本核算的不重視導致成本管理信息失真的情況越來越嚴重。具體表現為：對成本劃分的界限不明確致使成本支出與實際不符；企業領導的現象導致成本信息與實際不符；會計人員專業素養不過硬，導致成本核算出現亂擠亂攤、不計少計等現象。流于形式的成本核算制度是現代企業制度下的衍生物，理論與實際不相符，一方面使得企業成本管理失去參考價值，一方面失真的成本信息影響了各單位的業績考核。

三、現代企業制度下的成本管理

由于歷史原因，西方國家對企業成本管理的研究歷史更為久遠，研究成果較為顯著。我國企業在建立自身成本管理體系時需要認真學習國外先進理論和案例，借鑒吸收科學的管理經驗，同時，不忘結合本國實際社會經濟狀況，摸索出具有中國特色的現代企業制度。通過對國外相關資料文獻的研究，筆者發現戰略成本管理、作業成本管理和成本企劃是現代企業制度下成本管理的主要內容。

1.戰略成本管理

戰略成本管理（Strategic CostManagement）這種概念最先出現在歐洲，當時英國較為知名的學者西蒙茲提出了戰略成本的概念，隨后得到了其他相關學者的普遍支持。從上個世紀九十年代以來，關于戰略成本管理的方法得到印證，日本以及歐美的相關學者都在討論戰略成本對于成本管理的重要性。戰戰略成本管理對于企業管理至關重要，甚至決定著企業管理的走向和成果。企業必須對價值鏈進行控制和管理，不斷提高企業，提高企業的管理水平之后才能夠提升企業的產品市場占有率，增加企業利潤。企業的戰略管理對于企業的發展十分重要，加強企業的戰略管理是企業發展的重要要求之一。

2.成本企劃

成本企劃（Targetcosting）最早萌芽于六十年代的日本，因此又被稱為日式成本管理模式，它是成本管理的核心和精華。從一開始就把企業的內部和外部因素結合在一起，制定切合實際的發展規劃，均衡和優化成本在產品開發和設計階段的配置。

四、加強企業成本管理的策略

1.提高部門和員工的成本節約意識

培養企業部門和員工的成本節約意識是做好成本管理的第一步，也是重要的一步。對于部門來說，企業可以制定嚴格的成本監督和監察體系，并定期對各部門的成本節約執行情況進行檢查，或者排名，而重要標準就是按照部門投入產出比來衡量成本管理效果，對成本管理良好或進步較大的部門應給予表揚，而屢次落后的部門則要進行批評監督，靈活獎懲制度，給各部門較大的提升空間。對于員工個人來說，為加強成本節約和成本競爭意識，可將成本管理作業效果與員工獎金掛鉤，給予成本管理效果顯著者一定期限的假期或者物質獎勵。

這種績效考評的方式是對努力成果的肯定，從實際工作中培養部門和員工的成本節約意識，使整個企業處于積極向上的氛圍之中，這種激勵作用的長期實踐必將形成一個企業的文化，深刻影響每一位員工。

2.有效控制影響成本管理的因素

對企業成本管理因素的分析是企業生產過程中的重要一個環節。影響成本的驅動因素分別出現在前期成本預測、中期成本控制和后期成本評估中。結合企業相關部門給出的數據信息可以對成本管控做出基本的判斷和分析。上面提到的作業成本管理的理念就體現了這一思想。作業成本管理利用流程再造以及流程管理的思想對作業及作業成本進行確認和核算，在一定程度上提高了資源利用的效率。

3.利用標桿管理，提高成本管理水平

管理學中的標桿管理是指以企業所處行業中的“佼佼者”為研究對象，深入學習和借鑒領先企業的經營管理模式，對于適應自身的管理方法和經營理念大可“照搬”，當然，要考慮企業實際情況靈活吸納。榜樣的力量是無窮的，通過對先進企業的研究學習，可以找到與之的發展差距以及造成這種差距的因素，可以提前了解優秀企業所要遵循的標準，形成良好的激勵效應。總之，正確的標桿管理將有效提高企業成本管理能力，是提升自身競爭力的有效途徑之一。

4.優化資源配置，提高企業核心競爭力

在上面的文章中已經談過，戰略成本管理對于企業的發展十分重要，企業領導者必須站在戰略高度對企業實行成本管理。企業資源可以包括資金、生產設備、員工，這些資源都是有限的，在進行資源配置時，應該首先對成本進行預測、計劃、控制和評價。只有最大限度地發揮資源的利用價值，才能最大限度地實現企業利潤，因此，資源的優化組合在市場競爭中的作用十分明顯。

5.建立合理的成本管理體系

成熟的成本管理機構對于企業的成本管理有著十分重要的作用。在企業開展的成本管理工作中，相關管理者必須不斷建立相關的機構和組織來進行管理工作，同時，企業內部也要建立成熟的管理體質，形成較為完整和科學的權利體系，在體系中形成權利、執行、監督三者制衡，只有建立了這種科學完整的管理組織體系才能夠幫助企業建立成熟的成本管理體系。通過企業的成本管理組織建立，能夠為企業開展成本管理工作打下良好的基礎。為了發揮成本管理的作用，也要對相關機構進行定期的檢查，形成定時監督，只有這樣，才能夠在企業的成本管理中達到明顯效果。

五、小結

通過以上的分析，我們了解到當前我國企業在成本管理方面依然存在著許多問題，比如在競爭意識方面還有些落后，對于成本管理結構的認識還不夠全面，對于成本管理信息的掌握還有許多不成熟的地方，這些都是影響著成本管理的重要問題，在市場經濟和現代企業制度大發展的環境下，這些問題的解決途徑不是單一的，而是要針對問題、各項擊破，從國外戰略成本管理、作業成本管理以及成本企劃三方面找尋經驗，結合企業發展的成功案例和我國企業發展的現實環境，向具有我國特色的、科學的成本管理模式不斷探索。

參考文獻：

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[3]王寧.現代企業制度下的成本管理探討[J].財會研究，2014（5）.

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一、企業成本控制的主要思路

1、用發展的思路進行成本控制

成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分，絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控制成本。實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務于企業戰略發展的管理來實現成本控制。

2、樹立“大成本”觀念進行成本控制

企業生產經營所需要的資源來自企業內外部兩方面，企業的成本控制如何有效地整合利用內外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業應從戰略的高度重視對企業內外部資源的整合利用，讓成本控制的領域不斷延伸、擴展，樹立企業強大的核心競爭能力。從成本發生的源頭著手，全方位控制成本，通過改變成本發生的基礎條件來實現成本控制。

3、實施全員、全過程、全方位的成本控制

成本發生在企業生產經營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、全方位的管理。項目決策往往先天性地決定了企業成本水平，決定了企業的競爭力高低。企業在生產經營全過程的每一個環節都會發生有形的或無形的資源耗費，企業的每一個環節、每一個員工個體的行為都會影響到企業向市場提供的產品（或服務）成本的高低。這就要求企業在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業生產經營全過程，讓成本控制、節約的觀念成為每個部門、每一個員工的自覺行動。要精細化管理，通過有效的方法促使每個環節、每個員工都處于受控狀態，無論是資源的占用、耗費，還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制。要從基礎抓起，從點滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，讓每一個人、每一分錢、每一份資源都發揮作用，都為企業創造價值。

4、可控成本是成本控制的關鍵

以企業管理能否對成本施加影響力來區分可控成本與不可控成本。企業管理人員能對成本施加影響并可以調節成本的為可控制成本，反之則為不可控制成本。但是成本的可控與否，不是固定不變的，在一定的范圍和時間里是可以轉化的。站在同一的責任人或責任中心的角度來觀察，成本可能是不可控，但對更高層次的管理層來說，又可能是可控成本。因此企業成本控制中要充分重視各種因素變化。

5、作好成本決策，控制非正常成本和非相關成本

在成本控制中，非正常成本和非相關成本的控制是成本控制的一大難點。非正常成本是指企業在生產經營過程中因出現偶然發生情況和異常情況而支出的成本，對于非正常成本，在企業管理中應給予充分的重視，作好預測和防范措施，并作好其發生時的對策，如進行保險等等。非相關成本是指在投資方案分析決策時對投資沒有影響而不應考慮的成本，企業應將此減少到最低限度。

6、以企業價值最大化的最終目標進行成本控制

在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業創造了最大化的價值；使用投入產出的概念分析每個環節、每項工作是否都能獲得效益，為企業整體價值最大化產生正面的作用。要從成本、價格、銷量、安全生產等因素之間的相互關聯來總體觀察，要適應形勢的發展變化，使用新的手段，對企業經營全過程的每個環節，無論是組織結構、業務流程，還是工作方法、業務手段都要進行深入的分析、進行業務再造，建立起一個開放式學習型組織，不斷優化企業經營全過程，讓企業生產經營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配，讓有限的資源得以有效地利用。

二、企業進行成本控制的基礎工作

1、健全各項規章制度

健全各項規章制度是企業成本管理的核心，如何建立好企業的規章制度，要根據企業的生產經營情況而定，即使是同樣性質的企業，由于地理環境、規模大小、人文環境、用戶結構、經濟發展的不同，規章制度的建立也不相同，這就要求在制定規章制度的時候一定要根據當地的實際，制定適應企業實際的行之有效的管理規章制度，不能照搬硬套其他地方先進經驗，而要取其精華。

2、進行成本預測，確定成本目標

企業的成本預測是指對在一定時期內預計要發生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。

3、制訂、修訂各項消耗預算定額

定額是企業在從事生產經營時，在人力、物力、財力等各項成本費用利用方面所遵守的控制標準，是進行成本管理的依據。這個標準制定的好壞，直接關系到成本管理的成效。但隨著國民經濟的發展，物價水平的變化，生產條件的變化，消耗定額與實際發生數的差異是客觀存在的，而有的消耗過去是沒有制訂過定額的，這就要求我們根據實際情況的變化，制訂、修訂各項定額，使之與實際相符合。

4、提出控制成本的目標和方法

成本的目標通常應以平均先進定額為依據，即經過一定的努力才能達到的奮斗標準，這個標準應當是可以量化的，可以以資金來進行核算的。

5、做好成本日常監督和組織成本分析

成本的監督和分析要定期進行，這就需要對反映成本發生情況的數據及時、準確、全面地進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理，隨時查找成本管理中的薄弱環節，及時糾正，以保證目標利潤的實現。

6、進行成本考核

企業進行成本考核，重點應看其結果，應建立風險抵押制度，對未實現成本考核目標的，扣減相應的風險抵押金，對完成目標的給予獎勵。成本考核是對成本管理工作的檢驗，也是成本管理的重要環節，它直接關系到企業一切管理制度的實施情況，如果沒有獎罰分明的成本考核，一切管理制度都將成為虛設。

三、企業進行成本控制的主要手段

1、建立內部激勵機制，充分調動各方面的積極性

內部的激勵機制要根據自身的客觀情況來建立制度，找出一條適合自己的管理模式，充分調動各方面的積極性，實行全員、全過程、全方位的成本控制。

內部激勵機制的建立，要有效地將行政手段與經濟手段相結合，要實施有效的獎罰制度，實行分權與集權相統一，在一定范圍內擴大下級企業經營自，使之成為相對獨立的自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束、自我激勵的經營主體。

2、健全各項制度，實施目標成本控制管理

制定目標成本要按照科學性、關鍵性、挑戰性和強制性的原則確定。

科學性是在核定成本指標時，根據不同部門，不同條件，不同成本項目，分別測定指標，對變動成本指標核定單位成本費用，對下達的成本指標力求客觀、合理，既要避免指標定得過高，無法實現，又要避免指標定得過低，達不到管理的目的，指導各單位主動加強成本管理，行使有效的辦法降低成本，增加效益。

關鍵性是在核定成本指標時，抓住對成本影響變化較大的因素，如材料費、大修費和管理費用等指標的核定。挑戰性是體現在企業確定的成本指標，必須通過加強管理才能夠完成。強制性是企業下達給各單位的成本指標一經審定，不得隨意調整和更改。

3、加強現金流量管理

加強現金流量管理，是以資金管理為主線，逐步建立資金預算編制、審批、監督的全面預算控制系統，由過去單一的經營資金預算擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算。在企業年度預算和下達指標的基礎上，通過逐級編報、逐級審批的辦法編制年度資金預算，每月編制現金流量月計劃和周計劃，實現滾動式資金預算。加強現金流量管理，是企業與商業銀行合作，利用賬戶管理模式集中管理企業內部資金，提高資金集中度，提高資金利用效率，有利于加強財務監督，防范資金風險。

4、全方位全過程控制工程造價

工程建設投資的控制，是生產成本控制的源頭，控制好了建設成本，也就為生產成本控制提供了保障。控制工程造價，要為防止結算超預算，預算超概算，概算超估算的“三超”現象，要對工程造價進行審核、控制和把關；要從前期工作開始到對工程工期、質量進行監督控制，進行全過程管理；要從項目選擇、設計方案優化、設備招標采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準價實，在確保工程質量的同時，最大限度降低工程造價。

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[關鍵詞]現代企業 成本管理 制度

一、現代企業制度下成本管理模式的設想

長期以來,我國企業實行的是一種以計劃價格為基礎,以事后核算為重點,以完全成本法為內容的算帳報帳型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經濟體制的產物,社會主義市場經濟體制不相適應。主要表現在:一是盈虧同企業無關,企業成本意識淡薄,損失浪費驚人,甚至不少企業虛盈實虧;二是成本管理方法和手段落后,沒有真正形成科學的成本管理體系,缺乏適應社會主義市場經濟體制需要的管理方法和現代化的管理手段;三是成本管理的現狀不利于企業轉換經營機制,不利于企業成為市場競爭的主體,也不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進行改革,并建立新的成本管理模式。

筆者認為,新的成本管理模式可以概括為:在微觀管理上,要建立以企業為主體,以市場價格為基礎,以制造成本法為內容,以低成本、高效益為目標,以全面成本管理為核心的現代成本管理體系;在宏觀管理上,要建立以財務成本法規為引導,以合理利用和配置資源為目標,行政、法律和經濟手段并用的宏觀間接調控管理體系。

二、成本微觀管理要建立現代成本管理體系

成本微觀管理即企業成本管理。企業管理現代化,就要求企業各項專業管理現代化。主要表現為以下五個方面:

1.成本管理思想革新化。傳統的算帳報帳型成本管理模式只計算財務成本,不計算管理成本;只重視事后算帳,不重視事前預測和決策;只采用手工操作,不考慮先進的管理手段;只依靠企業財務部門,不注意發揮廣大員工的積極性,因而難以適應社會主義市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新,要樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。

2.成本管理組織合理化。這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證,企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好,就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則,要建立成本管理責任制度,保證目標成本的順利實現。同時,還要按照成本管理的職能,建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。

3.成本管理方法科學化。要總結我國成本管理的好經驗,引進國外現代化成本管理方法,相互融合,發展提高。主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本――效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。

4.成本管理手段電子化。在成本管理中,應用電子計算機,不但可替代一些繁重的事務性勞動,而且可以加速信息處理,便于建立成本管理信息系統,使管理人員及時作出正確決策。同時,還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置,加強對物質消耗和流向的控制,為成本控制和計算創造條件。

5.成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣,才能推動成本管理工作不斷前進,保證成本現代化早日實現。

三、成本宏觀管理要建立間接調控體系

成本宏觀管理即成本的國民經濟管理。在社會主義市場經濟體制上,對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調控。

1.要建立成本法規體系,促進成本管理工作規范化。為了適應社會主義市場經濟的發展,1992年,財政部了《企業財務通則》、《企業會計準則》和行業財務制度與會計制度,對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來,又頒布了一些具體會計準則,其中不少涉及成本管理的內容。現在應該盡快把成本法規體系建立和完善起來,使今后成本管理有法可依,力求做到制度化和規范化。

2.要通過社會審計,糾正成本計算不實和弄虛作假行為。當前成本管理上存在不少問題,成本計算不實,財經法紀松馳,亂攤亂擠成本現象普遍存在,有的甚至弄虛作假,偷稅漏稅,這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題,國家要逐步建立財稅監督、國家審計監督和社會審監督三者并立的經濟監督體系。注冊會計師審計要重點對成本法規制度的執行情況進行檢查,糾正企業中成本計算不實和亂攤、亂擠成本等違法亂紀現象。

3.要有合理的經濟布局,促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同,經濟發展又不平衡,這就要求生產要合理布局,充分地利用自然資源和勞動力資源,減少不合理的運輸費用,努力節約社會勞動。同時,還要考慮各地區工業生產專業化和各產業綜合發展的正確結合。

4.要調整產業結構,促使生產專業化和協作化。我國產業結構尚不夠合理,主要是農業基礎比較薄弱,基礎工業和基礎設施發展滯后,加工工業規模偏大技術水平和專業化程度低,一般加工工業生產能力過剩。有些行業盲目發展,產大于需;有些行業產量低,不能發揮規模效益。這就要求宏觀上加速產業結構調整,要以市場為導向,使社會生產適應國內外市場需求的變化。要重視生產專業化和協作化,以促使生產力的迅速發展和降低產品成本。

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    論文關鍵詞:成本管理 內涵 缺陷 對策建議

    一、成本管理的內涵

    在日趨激烈的市場競爭中,現代企業要生存和發展,必須要具有現代化的管理水平。成本管理是企業管理的一個重要方面,它是一個內涵豐富、應用廣闊的范疇,從時間上包含了事前、事中和事后管理,又從管理的層次上包含了計算、核算和管理。由于企業的生產經營活動,既是物質形態的循環過程,又是價值形態的循環過程。這一特點決定了企業成本管理不是單純的價值管理或實物管理,而是兩者的有機統一。價值管理要求企業事前通過科學的成本預測來編制成本計劃,確定目標成本,嚴格準確地核算成本,客觀公正地分析和評價成本,促使企業尋求降低成本的途徑。實物管理要求企業事中、事后包括產品性能、結構的科學設計,工藝方案的合理采用,適當生產規模的確定等,保證企業資源的合理配置和有效使用。

    二、目前企業內部成本管理存在的缺陷

    1.缺乏成本競爭意識,成本觀念淡薄。企業間的競爭是產品的競爭,產品的競爭在很大程度上取決于產品價格的競爭,而價格競爭歸根到底又是產品成本的競爭。由于長期計劃經濟的影響,致使一些企業從思想深處仍難以跳出“等”、“靠”、“要”的怪圈,盲目上產品、上項目、擴大規模,而缺乏市場調研,忽視企業內部管理,缺乏成本競爭意識。其結果則是產品積壓,資金周轉困難,使企業陷入不良循環乃至虧損。

    2.企業成本管理組織機構不健全。當前企業在內部成本管理上,僅依靠財務部門事后考核分析評價,而沒有一個與現代企業制度相適應的成本組織體系,缺乏成本管理的相互制約、相互牽制的成本管理組織機構,也沒有劃小成本責任單位,沒有指定的相應的成本監控人員,在成本的實施及反饋上也相應滯后。成本管理人員配備不足,綜合素質不高,缺乏先進的成本管理知識,專業化水平較低,造成成本管理的執行不力。

    3.成本管理內涵手段落后。從內涵上看,往往是只重視產品生產過程的管理,而忽視對生產經營全過程的成本管理。其結果造成只注重與生產有關的企業成本管理,而忽視成本效益水平的高低。從手段上看,缺乏事前成本預測和決策,事中的成本控制和調節也不及時,缺乏有效的成本獎懲制度,成本激勵和成本約束不到位,難以從深度和廣度上實現成本降低。

    4.成本管理信息失真,成本核算失實。成本信息的失真較為突出。表現為:①不區分經營性支出和非經營性支出,許多企業亂擠、亂攤成本或不計、少計成本的現象普遍存在,嚴重違反成本核算制度;②不區分成本核算對象,成本界限不清,其核算現象歸集成本不實;③不區分會計期間,亂計成本等。由于錯誤的成本核算所提供的失實的成本信息,一方面會導致企業所進行的成本管理失控、失效,另一方面使企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績,弱化了企業內部管理。

    三、現代企業強化成本管理的思考

    1.樹立企業戰略成本管理的理念。現代企業如何在當今激烈競爭的環境下提高成本管理水平已成為理論和實踐共同探討的熱點。隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新,現代成本管理的范圍日益擴大。傳統的成本管理范圍主要是企業內部的生產經營過程,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,對于企業外部價值鏈更是視而不見,使企業未能獲得全面的發展競爭戰略。然而,對于處于現代市場經濟環境中的現代企業來說,成本管理更有必要注意企業外部環境的影響,應該把企業成本管理問題放在整個市場中予以全面考慮,樹立戰略成本的理念。

    2.努力培養企業員工的成本意識。人的活動在成本發生的各個階段占主導地位。人的素質、技能是企業成本的非常重要的影響因素。企業應注重樹立每一位員工自身的成本意識,讓每一位員工都能參加成本管理的學習,積極舉辦各種類型的成本培訓班,借以提高成本方形成“自下而上”自主進行的成本管理與控制。每一位員工都能從自身做起,結合自身工作特點,主動尋找降低成本的方式與方法,包括最細小的如小五金等擺放方式動作分析等,為降低企業成本提出合理化建議。有的企業大部分職工的素質、技能業務水平比較偏低,對企業成本影響最大的,是職工的成本意識與降低成本的主動性。職工要有節約成本與控制成本的觀念,要注意控制成本,努力使成本降低到最低水平并設法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識,就是要使職工樹立這樣一些思想,成本是可以控制的,成本管理需要大家的共同參與,并在工作中時刻注意節約成本。例如生產車間領用的原料要堆放整齊有序,不要隨便浪費,加強管理,只有樹立起職工的成本意識,只有職工具備了良好的成本意識,才能建立起降低成本的主動性,才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。職工良好的成本意識是成本管理的必要條件。成本意識的普遍建立有賴于領導的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質的普遍提高,需要適當的利益機制、約束機制和監督機制相配合。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施,只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中,融入到企業各成員的頭腦之中,才有可能變成真正有效的成本管理措施,成本管理的方法才能發揮作用。

    3.完善內部成本管理運行機制,建立合理的成本管理組織體系。一,要完善企業內部成本管理的組織體制,努力形成權力機構、執行機構、監督機構相互配合又相互制約的與現代企業制度相適應的企業成本組織保證體系。二,完善企業成本管理的責任機制,實行成本責任制度。即以成本各單位為中心,將成本責任目標與措施分解落實到企業內部與成本有關的各職能部門、各生產經營環節及全體職工,明確各自成本管理責任和權力,并借助于嚴格的成本控制和激勵機制,促使企業上上下下共同努力,實現各自成本責任,最終達到企業成本管理目的。三,建立完善的企業內部成本管理控制機制。在生產經營各個環節對各項成本支出,建立嚴格要求的內部控制和內部牽制手續,建立有效的企業內部成本監控信息反饋系統,達到對成本的及時監督與控制。

    4.大力推廣技術進步,挖掘企業內部潛力。加快技術進步,降低人力物力消耗,以提高企業的經濟效益。加快技術進步就生產性企業來講主要是使用先進的設備,采用先進的工藝,首先設備先進可以提高生產效益,加快產品生產的進程,產品在數量上可以供應需求,其次是采用先進的技術設備,可以降低材料的消耗,使材料充分地被利用,而且可降低對水能電能的消耗。目前,有不少新型設備可以回收下角料,通過一定的加工,可以繼續使用,或者利用下角料制造一些副產品,這樣不僅可以降低生產成本,還可獲得額外的收益,再有采用先進的技術設備可以節約大量的人力,也就可以減少人員方面的經費開支,同時也有利于提高人員素質。最后,利用先進的技術設備,可以生產質量較高的產品,廣開銷路,提高企業經濟效益,對于同一種材料,先進的設備與處理工藝會使產品各方面的指標達到較高的水平,使產品更耐用,降低了使用成本,而且也延長了使用壽命。而落后的設備,生產的產品則往往與上述相反,而且耗用的原材料較多一些。

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一、內部控制在企業成本管理中運用的必要性

1.新時代對企業成本管理也有著新要求

目前，世界競爭激烈，國內競爭也不容小覷，外部環境如此激烈導致企業生存如履薄冰，如果不能前進就面臨著被淘汰，所以對于企業而言，控制成本就需要更新觀念，跟上新時代的步伐。實際上，企業的成本管理是有型成本與無形成本的綜合管理。有型管理是指能夠看到的物質、材料、資源方面的成本控制；無形成本指的是技術、智力、方式方法、流程等方面的成本控制。所以新時代的成本管理是由原先的資產管理過渡到現在的企業運營所有參與人員與物資的管理。可見，新時代的要求是向著更全面、更綜合、更客觀靠近，如若能夠加強內部控制能力，便能夠促進現代化的企業成本管理登上一個更高的臺階。

2.內部控制是企業實現成本管理目標的合理保證

有條不紊，井然有序應該是能夠實現目標的最好狀態。對于企業發展而言也是如此，如若想要實現既定的成本管理目標，必須加強內部控制管理。由于企業在運營過程中會遇到很多問題，或者是外部的市場整體危機，或者是內部的資金鏈斷裂，亦或者是內部人員的動蕩不安等等，這些問題都給企業帶來或多或少的成本流失。所以要對成本管理展開研究與改進，促進企業在各種情況下都能夠“穩如泰山”。另外，企業成本管理應該從預算、核算、分析考核等各方面進行管理，所以并非小事，如果根據經驗進行摸索學習也并非難事。所以與企業運營項目有關的從始至終的所有環節都需要加強控制，否則就會出現徒勞現象，無用功過多而價值過少或削弱企業員工斗志，降低企業運營效率。

二、如何運用內部控制措施實現企業成本的高效管理

有效的內部控制措施有利于降低企業運營成本，是企業運營、經濟發展必須完善的環節。

1.轉變成本管理理念

理念決定行動，行動決定習慣，習慣決定成敗。這個道理應該非常明了，那么對于企業經營而言，也不要被表面蒙蔽了雙眼，在不斷前行之余需要適度的回頭回望一下企業運營的初衷，不斷更新理念才能促進企業長久發展。所以現階段，需要以了解市場為根本不斷改變企業的運營理念，特別是企業領導層不能盲目的閉門造車，對市場越了解越能夠將企業更快的融入到市場發展中去，就越能夠適應市場，提高企業競爭活力。但是很多企業在成本管理策略方面還未引入全過程化的內部控制理念，而仍舊使用原有的降低人力、物力等生產成本為主的管理理念，這種管理理念已經不能夠應對更復雜的市場環境，所以需要企業領導者轉變管理理念，將成本控制延伸到產品設計、開發以及工藝、服務等。唯有此，才能更好的促進企業在市場的大浪潮中永不落后。

2.完善成本管理體系

內部控制就包括企業的全部經營范圍和經營流程。要想更好的將內部控制運用在成本管理中，就需要將企業進行三百六十度全方位無死角的記錄與研究。一方面在人員方面，要將不同的職能和任務進行統計和劃分，確定責任范圍和工作成本統計，且不可忽視每個員工在成本管理過程中的作用，因為火車跑得快不快是由每個“螺絲釘”決定的，所以員工在成本管理中的作用非常重要，必須提高認識。另一方面在管理方面要形成以財務部門為主，其他各部門為輔的體系，在全公司上下形成一條龍式的成本管理體系，不忽視任何一個角色在成本管理中的位置。在體系的搭建過程中還需多集思廣益，要記住“高手在民間”，通過群眾的力量一起形成一個更完善、更科學、更合理的成本管理系統。

3.建立成本控制機制

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摘 要 企業的內部控制制度是企業管理現代化的必然產物，加強內部控制制度建設是建立現代企業制度的內在要求。有效的內部控制不僅能使企業的資源合理配置，提高勞動生產率，而且更能防范和發現企業內部和外部的欺詐行為。從而有利于保證組織機構經濟活動的正常運轉，保護企業資產的安全、完整與有效運用，提高經濟核算的正確性與可靠性，推動與考核企業各項方針、政策的貫徹執行，評價企業的經濟效益，提高企業經營管理水平。本文主要探討內部控制制度在企業成本管理運算中具體實施與運用。

關鍵詞 內部控制制度 企業成本管理 企業風險

內部控制是指企業為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤和舞弊，保證會計資料及相關資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。良好的內部控制可以合理保證企業合規經營、財務會計信息的真實可靠和企業經營效率的提高，而合 規經營、真實的財務報告和有效率的經營也正是企業風險管理所應該達到的基本狀態。從這個角度出發，內部控制是風險管理的必要環節。內部控制的動力來自企業 對風險的認識和管理。相反，如果沒有良好的內部控制，則往往會導致各種錯誤和舞弊的產生，甚至造成企業的破產倒閉。從國內的巨人集團衰敗、銀廣廈案到國外 的巴林銀行倒閉、安然事件等無不是由于其內部控制缺損或失效所致。因此，內部控制是防范企業風險事件發生的一種長效機制。企業內部控制的基本方式主要有： 組織規劃控制、授權批準控制、預算控制、實物控制。

在市場競爭激烈、行業利潤走向低微的今天，越來越多的企業意識到成本管理工作的重要性。為了提高企業競爭力，企業采取多種措施、多方面降低成本。但企業經 多方努力削減成本之后卻發現效益不但沒有升高反而越來越低。之所以出現這種現象，其主要原因是大多數企業在降低成本管理中只注重“成本節約”，只是想盡辦法控制支出，而沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。因此，企業要想取得持續的競爭優勢，必須根據企業自身優劣及外部競爭環境，為企業發展制定長期的戰略規劃，在成本管理上亦應引入戰略成本管理，合理配置資源，謀求企業資源的有效利用。

內部控制制度在企業成本管理運算中具體實施與運用

1.加強企業成本管理思想革新化。傳統經濟下的成本管理模式屬于簡單的報賬模式，往往對有時候的數字重視而忽視了成本管理，對事前的預測和決策重視程度不 夠。對現代的管理手段忽視而采用手工操作。沒有很好地發揮廣大員工的積極性而只是一味地依靠單獨一個財務部門的作用。因此就需要成本管理的觀念及早地更 新，要全員樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念和開拓觀念等新的觀念，這樣才能適應現代企業市場經濟的發展需求

2.明確財務控制的重點。預算管理控制包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。控制環節是預算編制所確定的企業的經營管理目標、責任的科學性；預算指標分解的合理、科學性；預算在執行中授權批準調整的嚴肅性，及時或定期反饋預算執行情況；預算執行結果的考核及獎懲的嚴格性。財務資產控制。控制環節是資金管理，主要是賬戶管理、銀行存款日常管理、內部資金劃撥、支付結算、庫存現金 管理、銀行承兌匯票管理、其他應付款管理；固定資產管理；無形資產管理、債權管理、對外擔保的審核等。

3.依托網絡優勢，建立以計算機、預算核算軟件等高效輔助網絡工具為操作方法，將各管理層、各部門、各工序合成為管理共同體，信息共享的管理系統。在這個系統中，各級目標責任成本成為透明的共同管理依據，各管理層次、部門直至工序按照職責管理各自的成本要素入口，使全員參與具備可操作性和實時性，效益控制結果成為實時公布的監督檢查信息，增加績效管理的透明度。同時解決各管理層次因所處地域的限制而不能及時參與管理監督的通病，以充分發揮各層管理中心的優勢，在高度透明的、信息共享的、各 盡職責的管理控制環境中取得最大效益。

4.建立責任與成本掛鉤的管理機制。目前，施工企業大都實行企業對工程項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目部。工程項目的成本管理應分為兩部分：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬工地、部門、施工隊和班組的管理。一般情況下，公司項目部下達經濟指標，項目部再向施工各工地、部門和班組下達指標。使權責利相對應，每一級向上級負責，充分調動各級部門的積極性。形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。逐級下達任務，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，通過努力能夠實現。賦予各級成本中心充分的權利，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。最后，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。與成本分析結合，做到分階段考核，根據考核結果，實施獎罰措施。

5.堅持以經營效益為中心。企業管理的共同目標是取得和提高企業效益，因此，企業經營計劃必須圍繞這個中心來制訂和展開，統籌兼顧，權衡利弊，以促進效益最大化。制定《責任成本實施細則》，并舉辦相關業務人員責任成本培訓班，統一責任預算、計量、驗收、考核評價責任成果的有關表格及其填報方法，使各責任單位和個人的責任成本核算有據可依、有章可循。重視對職工勤儉風氣的培養。從管理者到職工，都要關心企業的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起，增值降耗。

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關鍵詞：鐵路企業；財務管理；會計成本管理；實效性

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-02

一、前言

從目前鐵路企業的經營管理實際來看，要想提高企業的整體效益，就要注重財務管理質量的提高。而在財務管理中，會計成本管理是重要內容。基于這一認識，我們應在鐵路企業的財務管理中，積極推動會計成本管理，使會計成本管理能夠符合鐵路企業實際，能夠最大程度地滿足鐵路企業的財務管理需求，達到促進鐵路企業財務管理質量提高的目的。為此，我們應認真分析鐵路企業會計成本管理實際，從建立健全的經營管理制度、強化成本管理意識、加強資金管理及控制和加強鐵路運營成本控制入手，保證鐵路企業會計成本管理取得實效。

二、鐵路企業要想提高會計成本管理實效，就要建立健全的經營管理制度

鐵路企業由于各種因素的影響，各項基礎工作制度比較陳舊，當前，必須加強財務會計的各項基礎工作，使企業制度進一步逐步建立和完善。原始記錄、憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確，能夠及時、全面、準確地反映企業經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。經濟信息、市場信息、信息要能準確、及時滿足企業各種決策的需要，企業勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環境管理，建立健全現場管理體制，完善現場管理辦法，從源頭上控制成本費用。基于這一認識，我們應從以下幾個方面入手，建立健全的經營管理制度：

1.根據鐵路企業的經營管理狀況，建立健全的會計管理制度

為了滿足鐵路企業的經營管理需要，我們應根據企業的經營管理狀況，建立健全的會計管理制度，使會計管理制度能夠有效滿足企業經營需要，達到提高企業經營管理質量的目的。

2.根據鐵路企業的財務管理實際，建立健全的成本管理制度

在鐵路企業的財務管理過程中，要對成本管理引起足夠的重視，應從鐵路企業經營管理實際出發，建立健全的成本管理制度，使鐵路企業的經營管理成本能夠得到有效的控制和管理。

3.根據鐵路企業的運行實際，建立健全的過程控制管理制度

考慮到鐵路企業的運行實際，在鐵路企業的運行過程中，應建立健全的過程控制管理制度，滿足企業運行需要，實現對企業運行過程的有效管理，促進企業會計成本管理取得實效。

三、鐵路企業要想提高會計成本管理實效，就要強化成本管理意識

對于鐵路企業而言，要想提高會計成本管理實效，就要強化成本管理意識，重點推行全員的成本控制：企業全員的成本控制，是指企業各部門和全體職工對成本所進行的共同控制。在鐵路企業中要想達到強化成本管理意識的目的，就要重點做好以下幾個方面工作：

1.技術運營部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經驗。企業上下級之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網絡，才能達到成本控制的預期效果。在鐵路企業中，會計成本管理不應是財務管理部門自己的事情，而是企業整個經營管理鏈條中的重要任務。基于這一考慮，應在鐵路企業中重點宣傳會計成本管理的重要性，并不斷強化成本管理意識，提高各個部門的參與熱情。

2.領導是企業生產經營活動的決策者、組織者，他們對成本控制是否重視，是否得法，直接影響到企業整體成本控制的效果。因此，企業領導必須重視成本控制，積極組織和領導全體職工做好成本控制工作。對于鐵路企業而言，領導是會計成本工作的重要推動力量，要想提高會計成本管理實效，必須獲得領導的支持。為此，應在企業中積極發揮領導作用，提高企業領導的會計成本管理意識，推動企業會計成本管理取得實效。

3.一般職工的成本控制。企業每個職工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責任和義務。從鐵路企業的實際經營來看，普通職工是具體經營行為的執行者，要想提高會計成本管理實效，就要重視一般職工的作用，在一般職工中強化成本管理意識，提高一般職工對會計成本管理的認識，積極推動會計成本管理取得實效。

四、鐵路企業要想提高會計成本管理實效，就要加強資金管理及控制

鑒于鐵路企業的規模較大，涉及的資金量也較大，要想提高會計成本管理實效，就要從資金管理入手，只有制定合理的資金管理制度，并采取積極的資金管理手段，才能保證鐵路企業的資金實現有效控制，發揮資金的積極作用，提高資金的利用率。目前來看，鐵路企業在會計成本管理中要想加強資金管理及控制，應從以下幾個方面入手：

1.根據鐵路企業實際，建立健全的資金管理制度

目前來看在，在鐵路企業的會計成本管理中，應根據鐵路企業的經營管理特點，將資金進行歸類，并積極建立健全的資金管理制度，實現對資金的全面有效管理，滿足鐵路企業的經營管理需要，提高資金管理的整體效果，使鐵路企業的資金能夠發揮重要作用，實現會計成本管理的有效性，促進會計成本管理發展。

2.根據鐵路企業的資金組成，優化資金管理手段

從目前鐵路企業的經營管理來看，資金來源渠道較多，要想做好會計成本管理工作，就要加強對資金的有效管理，主要應采取優化資金管理手段，提高資金管理效益，發揮資金管理制度的作用，以此來滿足鐵路企業的經營管理需要。為此，我們應認真分析鐵路企業資金管理特點，做好資金管理工作。

3.根據鐵路企業的實際需求，制定資金使用計劃，積極推進資金收支兩條線的管理模式

考慮到鐵路企業的經營管理實際，在鐵路企業的會計成本管理中，應制定具體的資金使用計劃，并實行預算制度，對資金使用進行合理規劃。在此基礎上，應積極推進資金收支兩條線的管理模式，使鐵路企業的資金管理取得積極效果，滿足企業經營管理需求，達到促進企業發展和推動會計成本管理發展的目的。

五、鐵路企業要想提高會計成本管理實效，就要加強鐵路運營成本控制

通過對鐵路企業經營管理過程分析可知，鐵路企業的運營成本是會計成本管理的主要內容，為了保證企業會計成本管理取得實效，就要在企業經營管理過程中，努力加強鐵路運營成本控制，為企業會計成本管理提供有力支持。目前來看，鐵路企業的會計成本管理應從加強鐵路運營成本控制入手，具體應做好以下幾個方面工作：

1.根據鐵路企業的經營狀況，分析鐵路運營成本情況

在鐵路企業經營管理過程中，應認真分析鐵路運營成本情況，全面掌握鐵路企業會計成本管理現狀，并做到根據鐵路企業的經營管理實際，制定具體的會計成本管理措施，保證會計成本管理能夠滿足鐵路企業需要，達到促進鐵路企業財務管理發展的目的。為此，在鐵路企業的會計成本管理過程中，應對鐵路運營成本情況進行分析。

2.按照鐵路企業的經營管理需求，研究鐵路運營成本管理模式

為了保證鐵路企業會計成本管理能夠取得積極效果，我們應按照鐵路企業的經營管理需求，重點研究鐵路運營成本管理模式，探索出適合鐵路企業發展需要的會計成本管理制度，滿足企業財務管理需要。為此，我們應從鐵路企業的經營管理實際入手，研究鐵路運營成本管理模式，提升會計成本管理的實效性。

3.根據鐵路企業的經營實際，優化鐵路運營成本管理手段

從鐵路企業運行管理實際來看，要想保證會計成本管理取得積極效果，就要根據鐵路企業的經營管理狀況，積極應用新的鐵路運營成本管理模式，并優化鐵路運營成本管理手段，滿足鐵路企業會計成本管理需要。

六、結論

通過本文的分析可知，在鐵路企業經營管理過程中，應對會計成本管理工作引起足夠的重視，應從鐵路企業經營管理實際出發，從從建立健全的經營管理制度、強化成本管理意識、加強資金管理及控制和加強鐵路運營成本控制入手，保證鐵路企業會計成本管理取得實效。

參考文獻：

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[4]張晉.施工企業工程項目成本管理研究[D].山西財經大學，2010.

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一、加強市場經濟條件下建筑經濟成本管理的措施

建筑經濟成本管理中存在的諸多問題，企業應結合現存的市場經濟條件下的企業管理制度、管理體系、管理手段采取相應措施，使得建筑經濟成本管理工作的現狀得以改善。首先，先進的理念可以指導管理工作的順利開展，企業必須樹立科學的、先進的成本管理理念，摒棄不正確的理念。確立有前瞻性的、全面的、動態的成本管理意識。切實做好各項預防措施，積極采取有效的建筑經濟成本管理的控制措施，從思想上重視對于成本管理出現問題的預防。切實做好將成本管理理念全面貫徹整個工程施工過程，采取先進的成本管理理念指導工作，對成本進行定期或者不定期的檢查，對于出現的問題及時解決，注重工程施工過程中隱性成本的控制。其次，廢除不合理的企業管理制度，參考市場經濟條件下的各項先進制度，結合企業的實際情況，完善企業的各項制度，提高企業的管理水平。完善的制度可以確保工作的順利開展，建立健全完善的企業管理制度是建筑企業進行成本管理的重要工作。利用市場經濟條件下先進的管理理念，與企業的管理制度相結合，將管理制度切實貫徹實施到企業管理的每一個環節。重視監督制度的建立與完善，做好成本管理的監督工作，尤其是加強對成本核算工作的監督。對于工作懈怠、出現問題的員工及時采取相應措施，防止引起更大的問題。合理運用市場經濟條件下的競爭體制，提高建筑企業的管理水平。在加強企業內部部門競爭的同時，也需要適當的運用競爭的理念加強項目施工單位、材料供應單位的競爭。在項目施工前，建筑企業應根據自身的條件，充分運用競爭的方式，選擇最合適的施工單位，減少不必要的成本支出。再次，不斷提升成本管理工作人員的整體素質。企業的工作人員是進行企業管理的基礎，也是企業得以發展的動力。提高管理人員的整體素質，定期對員工進行工作技能培訓，提升他們的專業素養，增強項目人員的責任感，建立完善的獎懲制度，激勵員工的工作積極性。最后，加強對工程施工所用材料的控制。工程所用材料的成本控制是整個成本控制工作的關鍵。企業應對工程所需材料進行預算，制作詳細的工程材料使用清單，在施工過程中，嚴格按照清單所列進行施工。并在施工過程中進行監督，預防施工過程中對材料的任意破壞與浪費。對于超出清單所列的材料，應根據實際情況，予以申報。不斷加強對職工成本管理意識理念的培養，加強管理人員專業素質能力的培訓，加強員工成本控制的責任心；與市場經濟條件相結合，根據企業自身的經營特點、管理理念，革新企業成本管理制度，建立健全完善的管理體制，嚴格的獎懲體制與監管體制；控制工程使用材料的成本。這些都是企業成本管理工作可以采取的有效措施。

二、結語

加強建筑企業的經濟成本控制是市場經濟發展條件下建筑企業發展的必然趨勢，也是企業競爭力提高的關鍵。針對企業經濟成本控制過程中出現的問題，及時采取正確合理的措施，才能保障成本管理工作的順利進行，從而提升建筑企業的市場競爭力，使得企業能夠快速發展。

作者：單位：譚小翠 陜西建工第六建設集團有限公司