導語：如何才能寫好一篇企業(yè)研發(fā)成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.作業(yè)成本法的基本內容

作業(yè)成本法的核心在于作業(yè)這一概念，企業(yè)在作業(yè)這一過程中所發(fā)生的成本是指企業(yè)在產(chǎn)品制造銷售或者服務提供等作業(yè)中所涉及到人力、技術和其它各種資源消耗，在具體的核算過程中，需要先確定不同作業(yè)，后歸納計算不同環(huán)節(jié)的作業(yè)消耗資源的成本，并扣除產(chǎn)品直接消耗的資源和人工，然后將剩余的作業(yè)成本分攤到產(chǎn)品和服務中。

在作業(yè)成本法的計算當中，作業(yè)消耗的資源成本是根據(jù)作業(yè)量的發(fā)生環(huán)節(jié)差異按資源動因分別進入到不同的成本庫中，然后按照不同的作業(yè)動因為分配標準結合各項作業(yè)量的發(fā)生途徑進行再次分配，從而得到更為準確的產(chǎn)品成本。

作業(yè)成本法的重點在于成本發(fā)的原因即成本動因、成本發(fā)生后的效應，通過對兩者的分析，對作業(yè)成本進行合理的調整，實現(xiàn)對作業(yè)成本的優(yōu)化配置，使企業(yè)的生產(chǎn)或服務得到更大的經(jīng)濟效應。

2.作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的相同點

作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的相同點主要體現(xiàn)在兩者核算過程中對于直接成本的處理方法相同。

產(chǎn)品的成本主要包括：材料、能源、人工和制造費用以及折舊和修理費用等，其中可直接歸屬于某產(chǎn)品的直接成本，可以將其分別歸屬到不同類別的產(chǎn)品成本中，在作業(yè)成本法和傳統(tǒng)成本法當中，對這些直接成本的核算處理采取的方法是相同的。對其他成本費用，傳統(tǒng)方法按一定相關比率分配，而作業(yè)成本法則按作業(yè)動因對按作業(yè)歸集的成本進行分配到相關產(chǎn)品中去。

二、作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當中應用面臨的困難和方法

1.作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當中應用面臨的困難

（1）缺乏足夠的現(xiàn)實基礎支持。作業(yè)成本法的計算過程和步驟比較繁瑣，對于數(shù)據(jù)的準確度要求相對較高，是一種相對較為復雜的管理方法，其對于人員專業(yè)水平、企業(yè)成本信息處理能力等方面的要求都較高。在我國目前的會計人員中，很少有能夠熟練掌握作業(yè)成本法計算流程的，而且大多數(shù)企業(yè)在成本信息管理于段上較為落后，并沒有完善的信息管理平臺，信息的時效性、真實性等方面都存在嚴重不足，這些問題的存在都使作業(yè)成本法難以被應用到企業(yè)成本管理當中。

（2）沒有合適的社會環(huán)境氛圍。我國的經(jīng)濟在改革開放后雖然有了迅猛發(fā)展，但在我國企業(yè)當中，相當多的企業(yè)還是屬于手工制造、半機械化生產(chǎn)等對于勞動力依賴較高的類型，整體的生產(chǎn)力水平和產(chǎn)品的現(xiàn)代化程度等方面都相對較弱，在這種情形下，企業(yè)的成本大多為人工成本、設備成本等方面，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)能夠滿足企業(yè)成本管理的需求，如此一來，在絕大多數(shù)的企業(yè)當中，根本沒有作業(yè)成本管理的觀念，整個社會環(huán)境氛圍也并不適合作業(yè)成本法的推廣，增加了作業(yè)成本法應用的難度。

2.作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當中應用的方法

首先，要根據(jù)企業(yè)情況分析其主要的作業(yè)和作業(yè)中心，只有保證企業(yè)具體作業(yè)過程的完整，對作業(yè)過程中各個環(huán)節(jié)中涉及的成本進行確認，才能保證控制對象的有效，進而做出正確的劃分，達到全面完整的作業(yè)成本控制。

其次，要對作業(yè)動因進行分析。作業(yè)動因體現(xiàn)的是作業(yè)發(fā)生的消耗與得到的產(chǎn)品之間的數(shù)量關系，根據(jù)對作業(yè)成本的分析，可以得到成本最終實現(xiàn)的價值，在這個過程當中，成本發(fā)生的起因和結果分別是作業(yè)和產(chǎn)品，代表著兩者之間的因果關系，因此，通過對作業(yè)動因的分析，可以合理地調整作業(yè)和產(chǎn)品之間的關系，實現(xiàn)對作業(yè)成本控制的目的。

第三，將資源進行重新分配與歸集。在企業(yè)整個生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的產(chǎn)出是需要消耗作業(yè)的，而作業(yè)過程需要大量的資源支持，資源代表的就是作業(yè)成本，因此，要實現(xiàn)對作業(yè)成本控制，就要將資源進行重新分配和歸集，其具體過程為：先確認各個作業(yè)過程消耗的資源，然后將各個環(huán)節(jié)的成本歸集到最終的作業(yè)，最后把歸集后的作業(yè)成本向具體的產(chǎn)品進行分攤。最終計算出反應產(chǎn)品真實狀態(tài)的成本，為進一步的成本管理及企業(yè)管理提供成本數(shù)據(jù)的支持。

最后，無論是傳統(tǒng)成本計算方法，還是作業(yè)成本計算法，方法本身不是目的。運用作業(yè)成本法計算成本，主要目的將成本管理從成本核算向成本控制轉變;從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉變，如將設計過程中同化的成本重新通過優(yōu)化設計、改變工藝等來降低成本;從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉變，產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯(lián)動關系”。比如：研發(fā)成本增加――生產(chǎn)成本下降――使用成本下降，又如設備維護、員工培訓成本增加――售后服務成本下降，因此，企業(yè)需要從成本結構的動態(tài)關系上，系統(tǒng)分析、控制產(chǎn)品成本。通過作業(yè)分析，優(yōu)化增值作業(yè)，消除或減少非增值作業(yè)，來降低成本。

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房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過對自身的成本進行有效的管理能夠獲取更多的資金，推動自身的發(fā)展。同時國家宏觀調控力度的不斷加大也促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行內部管理，以保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠適應市場的變化發(fā)展。有效的成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理水平提升，實現(xiàn)利益增長的重要措施。

1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要內容

    房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中土地征用及拆遷補償費用是主要的構成。關系到對土地使用權、出讓以及征用等方面的問題。同時也是用戶安置獲取補償?shù)闹匾С?。前期工程費用主要是對施工用地進行的設計規(guī)劃、勘察測繪等方面的費用支出。建筑安裝工程費是對施工單位支付的建筑安裝費用，同時也是基礎設施建設，保證園區(qū)道路、供水、照明、綠化等方面的重要支出。公共配套設施費用是對小區(qū)公共設施進行的整修支出。開發(fā)間接費用指直接組織&管理開發(fā)項目發(fā)生的費用，包括工資、修理費、工程借款利息和周轉房攤銷費等。房地產(chǎn)開發(fā)費用是指與項目建設無直接關系，不能計入某個特定開發(fā)項目成本的費用。這些費用在其發(fā)生的會計期間直接進入當期損益，包括管理費用、財務費用和銷售費用。管理費用是指房地產(chǎn)開發(fā)公司的行政管理部門為組織，管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。銷售費用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為銷售產(chǎn)品或在提供勞務過程中所發(fā)生的費用。財務費用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項費用，包括利息凈支出和金融機構手續(xù)費等。房地產(chǎn)開發(fā)稅金是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉讓、銷售、出租開發(fā)產(chǎn)品，提供售后物業(yè)服務、銷售材料、轉讓無形資產(chǎn)和出租固定資產(chǎn)，應按規(guī)定計算繳納營業(yè)稅、教育費附加和土地增值稅等。

2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題分析

    2.1缺乏成本管理意識，忽視成本管理作用

    房地產(chǎn)行業(yè)屬于高利潤回報行業(yè)，資金較為集中。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)注重資金的儲備以及項目質量。這對于后期銷售有著重要的影響。因此對成本管理控制沒有采取足夠的認識。在房地產(chǎn)開發(fā)管理過程中實行靜態(tài)成本管理方法，根據(jù)市場價格對項目成本進行評估，這樣就造成了項目完成之后對成本的核算事后控制。但是由于房地產(chǎn)開發(fā)涉及到的內容較廣，在計劃設計以及實行階段都會受到各方面因素的影響，發(fā)生的成本變動主要受到市場經(jīng)濟影響。采取事后控制方式將會對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長產(chǎn)生不利的影響。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏對成本管理的有效認識，不能夠建立完善成本控制體系。因此在成本管理控制目標并不明確。造成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盲目性發(fā)展。

2.2影響因素的復雜性使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理效果較差

    房地產(chǎn)開發(fā)在設計過程中對施工技術等并不明確，產(chǎn)生的項目效果將會對工程造價受到嚴重的影響，制約經(jīng)濟效益的發(fā)展。成本控制與經(jīng)濟效益是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最為注重的關鍵。在開發(fā)過程中為了滿足市場的變化需求，盲目進行工程建設施工，使工程質量受到損害，同時還增加了項目建設的成本。工程合同簽訂的過程中存在較大的漏洞，嚴重的影響到了工程項目施工質最。工程項目規(guī)模在擴大的同時也增加了工程建設周期，造成工程合同不具備法律效應，很難對成本進行精淮化管理。合同中存在的漏洞同樣能夠使管理人員有跡可循，做出相應的違法活動，為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)造成不必要的損失。

3房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理水平提升的重要措施

3.1完善成本管理體系促進運營效果的提升

成本管理體系的建立應該與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況相適應。根據(jù)自身的發(fā)展狀況，不斷充實經(jīng)濟實力，設置專業(yè)管理部門對自身的成本管理實際情況進行確認，完善成本管理組織構架建設。優(yōu)化組織結構發(fā)展，使成本管理體系運行效率不斷提升。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目建設發(fā)展階段應該選擇合適的運行模式，這樣能夠提升成本的管理效果，實現(xiàn)資金的有效回籠。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應該注重運營模式的創(chuàng)新，保證成本管理績效水平。

3.2全過程成本管理體系

全過程成本管理體系是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟效益提升的重要保障。也是實現(xiàn)工程項目成本管理控制的重要措施。完善的全過程成本管理體系不斷要進行事后成本核算，同時在工程項目建設前期以及建設過程中都要發(fā)揮重要的作用，實現(xiàn)工程建設項目目標的有效完成。全過程成本管理體系能夠使成本控制每一個環(huán)節(jié)都受到嚴格的監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題將會進行責任追究。在完成項目成本控制的時候也是對在建設過程中出現(xiàn)的問題的預警。全過程成本管理體系的運行應該根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營實際情況進行及時的變動，實現(xiàn)目標成本有效控制。這樣才會充分的發(fā)揮房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理作用，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長具有現(xiàn)實影響意義。

3.3工程項目建設過程中成本有效管理控制

在進行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理之前要充分的進行市場調研工作，對工程項目進行研究分析，及時的掌握市場的變化發(fā)展。成本管理設計階段要注重規(guī)劃方案的制定，只有保證設計質最才能夠避免在實行過程中出現(xiàn)漏洞造成不必要成本的損失。注重施工圖紙質最成本控制這是房地產(chǎn)幵發(fā)企業(yè)成本管理的重點。在招投標的過程中成本管理發(fā)揮著重要的作用，根據(jù)招投標管理技術要求，對資金等方面要進行合理的配置，嚴格按照招投標規(guī)定進行專業(yè)技術審核評價，這樣才能夠保證工程建設的質最以及成本管理支出。對工程合同條款要進行嚴格的審核，明確其中潛在的問題，保證工程合同符合規(guī)定標準，根據(jù)工程項目實際情況核實工程量。同時在銷售階段應該注重對現(xiàn)場費用、回款等方面進行嚴格的控制。

4結束語

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【關鍵詞】 戰(zhàn)略成本管理； 電網(wǎng)企業(yè)； 戰(zhàn)略定位； 價值鏈； 成本動因

根據(jù)國資委對中央企業(yè)EVA考核要求，電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化成本結構，實現(xiàn)成本價值最大化，勢在必行。因此，本文以戰(zhàn)略成本管理理論為指導，研究電網(wǎng)企業(yè)的成本管理，具有很強的現(xiàn)實意義。

目前戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)形成完整的分析框架：戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。戰(zhàn)略定位分析是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本前提，根據(jù)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略制定了具體的成本戰(zhàn)略，為成本管理指明了方向。價值鏈分析是核心，明確了戰(zhàn)略成本管理的重點環(huán)節(jié)。成本動因分析是重要條件，挖掘出成本產(chǎn)生的戰(zhàn)略動因，以便對癥下藥，找到降低成本的戰(zhàn)略途徑。

一、電網(wǎng)企業(yè)成本戰(zhàn)略定位分析

（一）成本優(yōu)勢

1.購電成本優(yōu)勢，購電成本低。南方五省水電資源豐富，目前區(qū)域內水電裝機容量高于全國平均水平，并已經(jīng)形成“八交五直”的西電東送大通道，有利于企業(yè)優(yōu)化購電結構，降低購電成本。

2.強大的資信實力，融資成本低。企業(yè)被中國銀行間市場交易商協(xié)會認定為首批超AAA信用等級企業(yè)，企業(yè)銀行授信總金額達到3 640億元，貸款和低成本融資渠道通暢。

（二）成本機遇

1.由于產(chǎn)業(yè)結構和能源消費方式的調整，電網(wǎng)發(fā)展模式將由建設推動向精益化管理轉變，有利于企業(yè)控制電網(wǎng)剛性成本，挖掘管理效益，提高價值創(chuàng)造能力。

2.電動汽車等新技術的出現(xiàn)，風能等清潔能源的發(fā)展，不斷豐富傳統(tǒng)電網(wǎng)業(yè)務的內涵，為企業(yè)提供了新的機遇。

（三）成本挑戰(zhàn)

1.EVA考核壓力，成本價值化勢在必行。自2010年起，中央企業(yè)將全面開展經(jīng)濟增加值（簡稱EVA）考核。根據(jù)EVA原理，加強成本的管控不是刻意降低成本規(guī)模，而是提高成本的產(chǎn)出效益。因此電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化成本結構，實現(xiàn)成本價值最大化，勢在必行。

2.供電可靠性的要求增大了成本壓力。隨著社會發(fā)展，對供電可靠性、電能質量以及高品質電力服務提出了更高的要求。電網(wǎng)企業(yè)為了提高價值創(chuàng)造能力，需要在這些方面投入更多，電網(wǎng)企業(yè)的成本規(guī)模必然會增加。

3.外部制度環(huán)境的變化，也是電網(wǎng)企業(yè)成本管理工作的一大挑戰(zhàn)。國家出臺的各種財政稅收、社會保障、環(huán)境保護等政策措施，使得電網(wǎng)企業(yè)的剛性成本增加。

（四）成本劣勢

1.成本管理各自為政，缺乏戰(zhàn)略指導。在缺乏企業(yè)總體戰(zhàn)略指導的情況下，電網(wǎng)企業(yè)進行成本管理，各部門往往只站在自己的立場上，只注重部門利益，而忽略企業(yè)整體利益，只重視短期效益，忽略長期目標。

2.成本管理的精細化水平有待提高。目前，電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行的成本管理體系仍然是粗線條的，尚未到達精益化管理的要求。重指標分配，輕過程管理；重會計核算，輕業(yè)務控制。

（五）電網(wǎng)企業(yè)成本子戰(zhàn)略的選擇

根據(jù)SWOT維度分析，可以得到成本子戰(zhàn)略：實施戰(zhàn)略導向型成本管理，嚴格成本預算管控，優(yōu)化成本結構，實現(xiàn)成本價值最大化，努力向精益化、標準化發(fā)展，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標提供堅強支撐。具體戰(zhàn)略選擇，如表1所示。

二、電網(wǎng)企業(yè)的價值鏈分析

（一）行業(yè)價值鏈分析

電網(wǎng)企業(yè)的外部價值鏈主要包括上游供應商和下游客戶，上游供應商包括發(fā)電企業(yè)和設備供應商，下游客戶包括機構客戶和居民用戶。在整個價值鏈中，電網(wǎng)企業(yè)處于樞紐位置。

1.戰(zhàn)略聯(lián)合設備供應商，降低上游采購成本。設備供應商在價值鏈中處于上游階段，是成本控制中的基礎環(huán)節(jié)，因此電網(wǎng)企業(yè)要尋求降低成本的空間，應該與電網(wǎng)設備供應商建立戰(zhàn)略合作的伙伴關系。第一，電網(wǎng)企業(yè)可以考慮與供應商協(xié)商，采用產(chǎn)品折讓、貼息付款的方式，或者引入多個供應商，形成供應商之間的競爭，減弱供應商的議價能力，從而降低電網(wǎng)企業(yè)的采購成本。第二，電網(wǎng)行業(yè)是資本密集型行業(yè)，前期必然需要投入大量的資金，如果電網(wǎng)企業(yè)和供應商能夠建立戰(zhàn)略伙伴關系，嘗試采用融資租賃方式，不僅可以解決電網(wǎng)企業(yè)建設資金不足的問題，而且可以降低電網(wǎng)企業(yè)的融資成本。

2.優(yōu)化購電組合，降低線損率，降低上游購電成本。價值鏈中處于上游的供應商，還有一類為發(fā)電企業(yè)。在該價值鏈環(huán)節(jié)，購電成本取決于兩個核心問題：第一是電價。不同電廠的上網(wǎng)電價不同，因此，電網(wǎng)企業(yè)可以在綜合考慮運輸成本、地方政策等多個影響因素的前提下，選擇最有利的購電組合，降低購電成本。第二是電量。購電量是與電網(wǎng)企業(yè)售電量和線損率相關的。電網(wǎng)企業(yè)的售電量受市場因素影響較多，但是電網(wǎng)企業(yè)可以通過降低線損，減少電量在線路上的損耗，從而實現(xiàn)購電成本的降低。

3.了解用戶需求，實現(xiàn)成本價值最大化。用戶處于電網(wǎng)行業(yè)價值鏈的終端。電網(wǎng)企業(yè)的收入最終來源于用戶，電網(wǎng)企業(yè)要承擔一定的社會責任，不能隨意漲價以牟取企業(yè)利益，而且如果客戶不滿意，可能引發(fā)較大的社會責任成本。因此，了解用電市場的電力需求，培養(yǎng)用戶的消費習慣，提倡并宣傳分時供電，這樣可以減輕電網(wǎng)壓力，降低為維持供電可靠性帶來的額外成本，實現(xiàn)成本最大效益化。

（二）內部價值鏈分析

1.工程規(guī)劃價值鏈成本分析。工程規(guī)劃價值鏈涉及的成本為源生性成本，對成本支出的影響是以億為單位的。按照戰(zhàn)略成本管理的理念，管理電網(wǎng)投資成本要以戰(zhàn)略為導向，綜合考慮社會效益和經(jīng)濟效益。因此，本文將投資成本分析置身于戰(zhàn)略綜合評價體系，綜合考慮智能、高效、可靠、綠色等多維指標，有效平衡項目成本和綜合收益，實現(xiàn)戰(zhàn)略最優(yōu)，如表2所示。

具體項目評價模型如公式1所示。

公式1：項目得分=?琢1P1+?琢2P2+?琢3P3+?琢4P4+?琢5P5

其中戰(zhàn)略的導向作用體現(xiàn)在各維度的權重賦值。對于戰(zhàn)略重點，則賦予?琢較高的權重，使得項目的優(yōu)選更符合戰(zhàn)略的導向，實現(xiàn)整體最優(yōu)，最后推動戰(zhàn)略的發(fā)展。

2.運營維護價值鏈成本分析。由于電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)金額巨大，派生出的運維成本比例較大，另外電網(wǎng)企業(yè)設備故障成本巨大，涉及到高昂的社會責任成本，因此，電網(wǎng)企業(yè)應綜合考慮戰(zhàn)略中的可靠和高效導向，有效地平衡檢修成本和故障風險成本，實現(xiàn)運維成本的最優(yōu)。

對于電網(wǎng)企業(yè)而言，運維成本包括三大塊，運行成本、檢修成本和故障成本，如公式2所示。

公式2：運維成本C=運行成本C1+檢修成本C2（或者故障成本C3）

其中：運行成本C1指運行人員在設備運行中工作發(fā)生的成本。

檢修成本C2是指電網(wǎng)企業(yè)在正常檢修期所耗費的成本，如公式3所示。

公式3：檢修成本C2=正常維修期的檢修工程費g1+部件購置費b1+其他費用o1+電費損失s1

故障成本C3是指電網(wǎng)企業(yè)若不采取檢修策略，設備故障期間所耗費的成本，如公式4所示。

公式4：故障成本C3=（故障維修期的檢修工程費g2+部件購置費b2+其他費用o2+電費損失s2+電網(wǎng)事故陪償金P）*（1-e-?琢t）

其中：（1-e-?琢t）表示設備的不可靠度，某設備從上次檢修后到時刻t時，故障率一般視為常數(shù)α，則：不可靠度N（t）=1-e-?琢t。根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)目前的管理狀態(tài)，運行成本已有確定的方式，相對固定在一定的范圍。于是為了使運營成本最低，就要通過運維成本分析模型，有效地權衡檢修成本和設備繼續(xù)運行的故障成本，進而選擇最有利的檢修策略，達到運維成本的最優(yōu)。

3.購銷價值鏈成本分析。在購銷價值鏈中，影響購電成本的主要有三個因素：購電單價、售電量和線損率，如公式5所示。

公式5：購電成本=售電量/（1-線損率）×購電單價

在這三個影響因素中，購電單價和售電量可控力度較小。而線損率是電網(wǎng)企業(yè)可控的，線損率每降低一個百分點，就能減少數(shù)億甚至數(shù)十億千瓦時的電量損耗。因此，電網(wǎng)企業(yè)想要降低購電成本，應該重點關注線損。

線損由技術線損和管理線損兩部分組成。其中技術線損是指各元件電能的損耗，可以通過技術措施進行降損；管理線損包括統(tǒng)計數(shù)值不準，無表用電和竊電等造成的損失電量，這部分線損可以通過加強管理予以避免或減少。

三、電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略成本動因分析

（一）結構性成本動因分析

目前電網(wǎng)企業(yè)最大的結構性成本驅動因素是電網(wǎng)規(guī)劃布局。電網(wǎng)企業(yè)應按照市場引導電網(wǎng)、電網(wǎng)引導電源的方針，合理優(yōu)化電網(wǎng)布局，降低結構性成本。

1.電網(wǎng)規(guī)劃必須能理清預期電力負荷的增長變化情況，做到哪里有需求，電網(wǎng)建設就延伸到哪里，將線路走廊、電站站址納入城市建設總體規(guī)劃，防止出現(xiàn)用電卡脖子現(xiàn)象和重復投資現(xiàn)象兩個極端。

2.電網(wǎng)容量要與用電負荷適當配比。應當科學核定系統(tǒng)容載比，決定工程項目的投資與建設進度，在保障電力供應的前提下，將網(wǎng)絡容載比動態(tài)保持在適當?shù)乃?，避免容載比過大造成的設備閑置和投資浪費。

（二）執(zhí)行性成本動因分析

目前電網(wǎng)企業(yè)最大的執(zhí)行性成本驅動因素是文化性成本動因，主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1.重視有形成本動因，忽視無形成本動因。電網(wǎng)企業(yè)目前成本管理更加重視修理費等有形的成本動因，卻忽視了無形成本動因，如員工向心力等。但這些無形成本動因會長期影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實施，如果不夠重視，可能引發(fā)大量潛在的成本。

2.觀念性和文化性成本動因大大增加了價值鏈總成本。部分電網(wǎng)企業(yè)在進行成本控制時，把目標定位預算指標，基于這樣的控制目標，對那些無法完成的成本費用指標，如年底下達的大修項目資金等，財務部門和業(yè)務部門很自然地達成“先入賬后干活”的默契。顯然，這種觀念的存在會對成本控制產(chǎn)生不利影響。

四、推廣戰(zhàn)略導向型成本管控模式

電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理模式應該以戰(zhàn)略為起點，以平衡計分卡為依據(jù)，以價值鏈分析為工具，以預算管理為依托，以成本動因改進為目的，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的實施應用。

（一）以戰(zhàn)略為導向

目前電網(wǎng)企業(yè)在成本控制上采用的是全面預算管理，但是仍然缺乏戰(zhàn)略的指導，預算目標無法對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略形成支撐，造成了偽經(jīng)濟。電網(wǎng)企業(yè)應建立戰(zhàn)略導向型成本管控模式，預算管理應與其企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致。

戰(zhàn)略導向型成本預算管控決不能單純局限于實現(xiàn)目標成本值，而必須考慮成本對客戶、電網(wǎng)安全產(chǎn)生的影響，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向來確定預算編制起點，就意味著應綜合考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，財務目標和非財務目標。同時，在環(huán)境的改變導致企業(yè)戰(zhàn)略變化時，預算的編制起點也應及時調整，保證預算控制與戰(zhàn)略一致。

（二）以平衡計分卡為依據(jù)

雖然戰(zhàn)略導向型預算要求以戰(zhàn)略為導向，但預算的具體編制卻不能直接套用戰(zhàn)略，而需要將戰(zhàn)略量化。預算目標不能等同于戰(zhàn)略目標，如果以戰(zhàn)略目標替代預算目標，就會導致預算目標不明確，在實務中難以操作。平衡計分卡則是戰(zhàn)略和預算對接的最好工具。

平衡計分卡包括四個方面的內容：財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與增長，具體表現(xiàn)為：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，財務指標如何展示？為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，應該如何進行客戶服務？為使得領導和客戶滿意，業(yè)務流程應該如何優(yōu)化？為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，如何保持和改善能力？

電網(wǎng)企業(yè)應該以平衡計分卡為依據(jù)，將成本子戰(zhàn)略進行分解，進而根據(jù)平衡計分卡進行量化，將戰(zhàn)略目標分解落實為預算目標，如表3所示。

電網(wǎng)企業(yè)應該以平衡計分卡為基礎，構建戰(zhàn)略導向型的成本管控模式。優(yōu)化價值鏈，實現(xiàn)“客戶維度”和“內部業(yè)務維度”的預算目標；降低結構性和文化性的成本動因，實現(xiàn)“學習和成長維度”的預算目標；以戰(zhàn)略為導向進行成本管理，最后實現(xiàn)“財務維度”的終極EVA預算目標，推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

【參考文獻】

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一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度

項目建設成本是在工程建設項目中，從項目可行性研究、設計規(guī)劃、施工、工程竣工、驗收、移交使用等工程建設的全過程中發(fā)生的一切費用。

1.開發(fā)成本的控制

（1）前期環(huán)節(jié)的成本控制。在公司項目開發(fā)前先進行市場調研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供反饋房屋市場價格、普遍房屋戶型、消費者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結合自身情況，經(jīng)公司討論制定出工程成本預算。

（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節(jié)約和成本控制。在項目工程施工過程中，將實際發(fā)生的耗費嚴格控制在成本計劃范圍內，做到隨時揭示并做到及時反饋，盡量消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。

（3）工程材料及設備管理。項目開工前，工程管理部門應及時列出所需材料及設備價格清單。工程管理部門對到貨的材料和設備的數(shù)量、質量及規(guī)格當場檢查驗收并出具檢驗報告，采購不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

（4）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制。單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。各部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，將施工成本、工程材料成本、項目監(jiān)理成本等成本進行大體核算。

（5）工程結算管理。工程部門應詳細核對工程量，確定價格、取費標準，計算出工程總成本，工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，有需要可聘請國家有關部門進行復審。

2.營銷成本的控制。項目通過公司立項聽證會后，結合市場制定合理的、經(jīng)濟的營銷方案和相應的營銷預算，并上報公司管理層。

3.財務成本的控制。嚴格執(zhí)行公司資金管理制度，全面執(zhí)行資金計劃制度。財務部門可利用專業(yè)的、科學的計算方法，為企業(yè)作好經(jīng)營分析，并通過核算，提供分析監(jiān)督財產(chǎn)狀況。

4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財務部門對公司的稅務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。財務部應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理中工程項目存在問題

1.工程成本偏高，材料浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的比重大，材料費用的使用狀況直接影響到整個工程的盈虧。工程項目中不能嚴格執(zhí)行領料用料制度，不能做到倉庫領料有數(shù)，對于余料無回收；對下料計算不準確，損耗率超標，造成成本過高；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往不能責任到人，造成材料費成本失控。

2.成本結構不合理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，項目沒有分階段進行成本分析，也就沒有分部分項進行成本分析，也沒有將實際成本、預算成本和計劃成本來進行比較，致使成本管理對項目施工指導意義不大。

三、對于中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程成本管理改進對策

（一）降低工程成本

1.靠現(xiàn)代的管理降低成本。應強化成本管理，在產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)都要加強管理，將生產(chǎn)成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費等各項費用逐步細化到建筑項目成本中。將成本的靜態(tài)控制轉變?yōu)閯討B(tài)控制，形成系統(tǒng)、全員、全方位、全過程的成本控制格局。

2.靠技術改造降低成本。近些年來，原材料價格飆升、能源相繼提價對成本上升影響很大。技術改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術、新材料、新工藝，從技術方面開發(fā)降低生產(chǎn)成本。

3.靠過硬的質量降低成本。中小型房地產(chǎn)企業(yè)房屋的質量一直存在著比較多的社會爭議問題，中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以直接降低生產(chǎn)成本；產(chǎn)品質量越高，可以贏得更廣闊的消費群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。

（二）加強銷售隊伍的培養(yǎng)

1.加強項目銷售方面管理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)應加強對銷售計劃執(zhí)行的力度。在準備銷售地產(chǎn)前，具體分析銷售計劃的外部和內部因素，處理好銷售計劃中的內部問題，從而適應外部環(huán)境的變化。

（1）建立合理可行的營銷體系。對房地產(chǎn)市場銷售定位，培養(yǎng)銷售人員相關銷售知識和技巧，包括了解中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目工程的主要戶型、房產(chǎn)戶型優(yōu)點以及適用人群等。

（2）對每階段銷售量進行實時監(jiān)控。根據(jù)項目建造期數(shù)，合理安排銷售工作；及時分析促銷活動和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業(yè)的銷售人員，減少由于數(shù)據(jù)不及時或不準確的原因給企業(yè)帶來的損失。

（3）對市場房屋價格進行監(jiān)控，充分了解消費者對價格評價反映。依據(jù)真實銷售數(shù)據(jù)，對渠道進行更好的管理，減少由于數(shù)據(jù)不及時或不準確的原因給企業(yè)帶來的損失。

2.進行適當?shù)膯T工培訓，提高員工銷售積極性。當前房地產(chǎn)市場變化快，營銷人員素質需要隨之提高，才能使房地產(chǎn)銷售的有序進行。需要加強培訓、積極溝通，將員工的學習能力根植入企業(yè)經(jīng)營中，將員工的積極性通入企業(yè)銷售活動中，促進企業(yè)成本優(yōu)化。

（三）工程開發(fā)時制定目標成本并有效實行

1.成立成本預算小組，制定公司的目標成本。按照“誰負責，誰承擔”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內容。

2.建立可控費用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責任費用鏈”，從而杜絕不合理支出。

總結

成本是一項綜合性經(jīng)濟指標，成本管理的研究是一項復雜但十分有意義的工作任務。針對中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程項目，提出工程項目存在的問題并提出改進對策。中小型房地產(chǎn)企業(yè)需要繼續(xù)在降低工程成本、加強銷售隊伍的培養(yǎng)、制定目標成本方面繼續(xù)加強管理，才能更好的實現(xiàn)高效的成本管理。

參考文獻

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[4]于福生，黎來芳.成本會計.中國人民大學出版社.2011.

（作者單位：山西財經(jīng)大學）

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關鍵詞：工程勘察設計 專有技術 研發(fā) 制度需求

中圖分類號：F124.5

文章標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-008-02

一、引言

專有技術自20世紀60年代出現(xiàn)以來，以迅猛的速度發(fā)展起來。到目前為止對專有技術還沒有一個確切的定義。專有技術實質上就是為制造某一特定產(chǎn)品或使用某一特定工藝所需要的具有秘密性的知識、經(jīng)驗和技術，它包括各種工藝流程、加工工藝、產(chǎn)品設計、設計圖紙、技術資料、方案、配方、技術規(guī)范，以及管理、商業(yè)、財務等方面的內容，也可以表現(xiàn)為對工程技術人員的培訓和口頭傳授等。

21世紀以來，我國工程勘察設計行業(yè)領域的不斷發(fā)展和完善，并面臨著更多機遇和挑戰(zhàn)?？辈煸O計專有技術作為技術秘密已經(jīng)逐漸成為勘察設計企業(yè)內部的核心競爭力，是勘察設計企業(yè)內部的重要資源，它具有很大的社會價值和經(jīng)濟價值。

隨著勘察設計行業(yè)新技術、新設備和新材料的不斷應用和創(chuàng)新，勘察設計行業(yè)的發(fā)展越來越好，行業(yè)內部競爭力也越來越激烈，隨著勘察設計行業(yè)大量的專有技術的形成和研發(fā)，使得勘察設計專有技術成為勘察設計行業(yè)的秘密武器和“殺手锏”，為勘察設計企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，所以勘察設計企業(yè)研發(fā)專有技術變得越來越重要。然而對于專有技術研發(fā)的一系列制度還沒有建立起來，所以，有必要建立合理的制度來解決存在的問題，這就是對勘察設計專有技術的制度需求。針對勘察設計專有技術的研發(fā)，筆者從以下幾方面對它的制度需求進行分析。

二、勘察設計專有技術研發(fā)宏觀管理的制度需求

技術研發(fā)的過程管理主要是從專有技術研發(fā)的各階段進行總體的管理，大致可分為三個層次，包括宏觀、中觀和微觀管理三個層次。其中專有技術研發(fā)的宏觀管理是一種戰(zhàn)略型管理，它主要是依靠國家勘察設計部門運用一些必要的經(jīng)濟、法律和相應的行政手段加以實施，使得專有技術的研發(fā)在國家宏觀調控的前提下能夠有效地進行開發(fā)和合理地利用。

在專有技術研發(fā)管理的制度中，非正式制度是指人們在長期的技術研發(fā)過程中形成的行為習慣和非正式約束的規(guī)則，它是一種對研發(fā)人員行為的不成文約束和限制，不具有強制性；正式制度是人們在專有技術研發(fā)過程中對研發(fā)活動有意識地創(chuàng)造出來的一系列的方法、政策、法規(guī)等，起著約束人員的技術研發(fā)活動的作用，具有強制性；而這些制度的實施機制則是指由按照國家相關政策、法律、法規(guī)的規(guī)定所建立起來的一系列的標準規(guī)范體系、實施規(guī)程和行使機構等。從中可以看出，實施規(guī)程和運行機制離不開機構的支撐，非正式的制度能夠擺脫機構的約束。但是，從經(jīng)濟學的角度上來說，社會化的大生產(chǎn)需要機制的調節(jié)，而一個有序的、合理的、公平競爭的機制必須在政府的控制下才能形成，一些非正式的習慣、方法等在其作用上微乎其微。換句話說，就是專有技術研發(fā)的管理離不開機構的保障，而宏觀管理的直接表現(xiàn)就是相應機構的形成和設置。

勘察設計專有技術的研發(fā)需要部門、人員的協(xié)同努力，需要綜合地進行有效的規(guī)劃、協(xié)調和管理。我國專有技術研發(fā)的管理涉及許多部門，我國勘察設計協(xié)會、石油和化工勘察設計協(xié)會都對專有技術的研發(fā)活動作出了明確的規(guī)定，如對它的研發(fā)機制、研發(fā)辦法等作出規(guī)定，但是由于專有技術的研發(fā)水平與利用水平不高，導致專有技術研發(fā)缺乏系統(tǒng)性管理。因此，組建相應的管理部門，制定相應的管理制度，已經(jīng)成為勘察設計專有技術研發(fā)活動管理的現(xiàn)實制度需求。

三、勘察設計專有技術研發(fā)成本管理的制度需求

勘察設計專有技術研發(fā)活動的不確定性和風險性使得專有技術研發(fā)活動的成本管理效率很低，所以將研發(fā)過程的四個階段引入到研發(fā)成本管理中。對于每個階段，都會有相應的成本投入。勘察設計企業(yè)為了在投入最小成本的前提下，獲得最大化的利益，應該對每個階段進行成本控制，來實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，使得研發(fā)過程各階段的成本管理更加明確，更有利于各階段的成本控制，從而使得成本管理效率有所提高。這就是專有技術研發(fā)實現(xiàn)成本管理的制度需求。

成本投入是勘察設計專有技術研發(fā)的力量源泉，近年來，我國在專有技術研發(fā)活動上面的成本處在迅速增長期。2006年，我國的研究與開發(fā)（R&D）成本支出總額達到3003.1億元，比上一年增長了22.6%，其中企業(yè)支出占絕大部分。可見，企業(yè)已經(jīng)成為國家基礎研發(fā)的新主體，所以勘察設計企業(yè)對專有技術的研發(fā)投入的成本也越來越多，就更有必要建立相應的制度或制度體系對技術研發(fā)的成本進行合理有效的管理。

目前，我國關于研發(fā)成本管理的研究非常少，對于這方面研究主要集中在成本控制方面。例如，2005年，徐露寧、張和明提出了控制產(chǎn)品設計階段的研發(fā)支出的相關對策；2007年，聞樹瑞提出了機遇研發(fā)活動中的各類風險控制的研發(fā)成本控制框架。然而，對于專有技術研發(fā)這類具有價值的創(chuàng)造性活動，是不能簡單地將它和產(chǎn)品的研發(fā)視為一體。對于專有技術的研發(fā)，我們將專有技術研發(fā)過程的各階段引入其中，對其每個階段進行成本管理，進而對研發(fā)活動的整個過程進行成本管理。

國內外的學者根據(jù)不同標準對技術研發(fā)的各階段的劃分不同。本文前面提出將專有技術研發(fā)分為四個階段，通過分析各個階段的成本對技術研發(fā)成本進行管理。

1.初級基礎研究階段?；A研究主要是明確要研發(fā)的技術方向、進行初步的資料收集、調查報告等。成本支出主要是對工作人員的工資、調查費用、咨詢費用、圖書資料費等。這個階段是整個研發(fā)活動的開始階段，對整個研發(fā)活動的成本支出有著很大的影響，直接影響著研發(fā)成本的高低。因此，在此階段應制定相應的制度來規(guī)范初級基礎研究階段的各方面的成本支出，對成本管理進行全面的管理。

2.發(fā)展研究階段。發(fā)展研究階段是對技術研發(fā)活動基礎性研究的進一步研究，此階段進行研發(fā)的可行性研究，對研發(fā)的技術進行初步評估，以及進行市場對技術的需求進行調查等。這一階段的主要成本包括主要研發(fā)人員的薪酬、調查人員差旅費、各項調查費、所需材料及設備費用等。這一階段的成本投入在整個研發(fā)活動中占有很大比重，同時也可能會有加大成本投入的風險發(fā)生，對于此階段的成本管理制度需求是很大的。對此階段的成本支出，應制定相應的制度將該階段的成本投入劃分不同的比重，使得成本的利用達到最有效、最合理。

3.技術研發(fā)階段。該階段是研發(fā)取得成果的階段。專有技術形成的階段，此階段成本投入較大，這一階段的主要是測試新產(chǎn)品和新技術，由此相應地產(chǎn)生各種費用支出支出，如人工薪酬等。專有技術的價值成本是技術研發(fā)階段的結果，所以在研發(fā)各階段中，技術研發(fā)階段對于技術研發(fā)成本投入、質量以及后期收益具有決定性的意義，因而該階段的成本管理尤為重要。

4.應用實踐階段。應用實踐階段是對研發(fā)專有技術的應用測試。該階段的成本支出主要是投入使用前的必要準備支出。這時發(fā)生的研發(fā)支出相對較小。該階段是研發(fā)勘察設計專有技術必不可少的環(huán)節(jié)，在技術研發(fā)階段的研究成果是否達到要求、不增加工程項目的成本投入的前提下是否能夠帶來更多的利益等，都在實踐應用階段能夠體現(xiàn)出來，因為應用實踐階段要對研發(fā)的研究成果進行有效的檢測，從而在應用實踐階段就會產(chǎn)生較大的專有技術檢測風險。在該階段之后，可以根據(jù)實踐的結果對研究成果進行相應的細微調整，使其更適合工程項目的各項工作。

四、專有技術研發(fā)的管理標準化的制度需求

目前，我國還沒有正式建立起統(tǒng)一協(xié)調的工程勘察設計專有技術研發(fā)的管理標準體系和工作規(guī)范。在石油、化工、電力等勘察設計單位都是各自有自己的工作規(guī)范和一系列的適用標準，但是在工程勘察設計行業(yè)還沒有相應的工作規(guī)范和標準體系，這些都嚴重阻礙了我國工程勘察設計專有技術的研發(fā)工作，難以實現(xiàn)工程勘察設計專有技術的有效利用。所以，工程勘察設計專有技術研發(fā)的管理標準化顯得格外重要。

工程勘察設計專有技術研發(fā)管理標準化涉及專有技術研發(fā)管理標準的編制、和實施的整個過程，這些都是工程勘察設計專有技術研發(fā)管理的重要組成內容，也是專有技術研發(fā)的基礎，對專有技術研發(fā)進行標準化管理，有利于專有技術研發(fā)的有序性和合理性，同時也為專有技術的研發(fā)提供有力的保障。

五、結語

鑒于我國工程勘察設計專有技術研發(fā)的重要性，其研發(fā)的制度需求仍是需要解決和探討的問題，本文僅從三個方面對工程勘察設計專有技術研發(fā)的制度需求進行分析，為我國工程勘察設計專有技術研發(fā)的制度構建提供參考。此外，除本文上述幾方面之外，工程勘察設計專有技術的研發(fā)還對組織研發(fā)、人才供給等方面有著現(xiàn)實的迫切的需要，因此，對于工程勘察設計專有技術的研發(fā)需要構建一整套制度體系來對研發(fā)活動進行管理。

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關鍵詞：軍工科研院所 研發(fā)項目 成本管理 業(yè)務特點 問題

隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入發(fā)展，我國的經(jīng)濟、科技以及國防科技工業(yè)的市場化水平越來越高，在這種情況下，軍工科研院所也逐漸進入了市場競爭的范疇。市場經(jīng)濟環(huán)境的變化使處于相對穩(wěn)定狀態(tài)的軍工科研院所的生產(chǎn)管理觀念發(fā)生了很大的變化，加強科研項目的成本管理，切實降低產(chǎn)品成本獲取市場競爭份額，逐漸成為軍工科研院應對市場環(huán)境變化的重要工作。

一、軍工科研院所研發(fā)項目的業(yè)務特點

從軍工科研院所研發(fā)項目的業(yè)務上來講，軍工科研院所主要是進行軍品研發(fā)以及定型軍品生產(chǎn)等項目。從研發(fā)項目經(jīng)費來源渠道上看， 軍工科研院所國撥科研經(jīng)費的主管部門有財政部、總裝備部、國防科工局、科技部等國家部委，另外還有軍工科研院所自有資金投入的研發(fā)項目以及受托研發(fā)項目等。研發(fā)項目與產(chǎn)品生產(chǎn)項目相比，雖成本管理總體要求一致，但研發(fā)項目有其自身的特點，不同于生產(chǎn)項目，研發(fā)項目在研制過程中常常會出現(xiàn)一些不可預料的事件，這些不可預料事件的出現(xiàn)，大大增加了軍工科研院所在研發(fā)項目成本管理工作的難度；同時，研發(fā)項目之間也存在著比較差的可比性，其成本構成也不好進行橫向比較，這些問題的存在都給軍工科研院所研發(fā)項目成本管理工作制造了難題。

二、當前軍工科研院所研發(fā)項目成本管理工作存在的問題

1、軍工科研院所在研發(fā)項目過程中缺乏成本管理意識

盡管軍工科研院所已經(jīng)進入到市場經(jīng)濟時代，但是其體制在很大程度上仍然是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟，軍工科研院所承擔的大部分是國防科研試制任務，研發(fā)項目一旦確定，確保研發(fā)項目研發(fā)成功就成為了軍工科研院所的主要目標，其所有的活動都圍繞這個研發(fā)項目進行。這種以研發(fā)項目為中心的導向直接導致了軍工科研院所各級人員對于成本觀念的集體無意識；有的軍工科研院所為了研發(fā)項目能夠取得成功，甚至要求不惜一切代價進行研發(fā)；基于這種特殊的使命，管理層也很容易形成重項目輕成本管理的觀念，真正的市場意識不強。這些會直接導致在整個研發(fā)過程出現(xiàn)極度浪費以及重復投入等現(xiàn)象，最終導致研發(fā)成本居高不下。

2、軍工科研院所研發(fā)項目成本預算缺乏指導性

軍工科研院所在項目研發(fā)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)許多不確定性因素，無論是整個項目研發(fā)時間，還是需要消耗多少資源都很難進行預計。再加上研發(fā)項目本身具有相當高的不確定性、非可比性以及非標準化等特點，使得項目研發(fā)的不確定性更強。在這種情況下，用于項目研發(fā)的材料費用、設備費用、人工費用的發(fā)生以及數(shù)量都難以進行預算，從而導致研發(fā)項目成本預算出現(xiàn)問題，難以對整個研發(fā)項目進行成本方面的指導作用。

3、軍工科研院所研發(fā)項目缺乏合理的成本控制方法

從軍工科研院所研發(fā)項目的研發(fā)過程來看，無論是設計、生產(chǎn)、調試階段，還是在采購材料、外部協(xié)調階段都無法進行全程控制。大多數(shù)情況下，在軍工科研院所項目研發(fā)的過程中，普遍存在著重視項目研發(fā)的進度以及質量而不關心成本的現(xiàn)象，特別是為了保證研發(fā)的成功，相當多的軍工科研院所普遍選擇質量好價格貴的研發(fā)設備；還有的軍工科研院所在采購問題上缺乏合理的成本控制，供應商訂貨起征點高而過量采購，會導致采購周期過長、采購價格高以及采購浪費，增加了研發(fā)項目的成本，還會影響項目研發(fā)的進度。

4、軍工科研院所研發(fā)項目缺乏合理的考核機制

由于科研項目具有相當大的不確定性和復雜性，因此其考核指標難以進行確定，再加上科研項目的可比性比較差，難以憑借經(jīng)驗進行預測，這樣就導致在制定指標時缺少依據(jù)，其考核機制也難以做到合理。同時，盡管有的軍工科研院所針對研發(fā)項目的考核制度，但是在考核制度中費用指標占比較小，很難真正起到考核機制的作用。還有的科研院所盡管制訂了考核機制，但是在項目研發(fā)的過程中并不嚴格執(zhí)行考核制度。

三、如何加強軍工科研院所研發(fā)項目成本管理工作

1、精準定位研發(fā)項目

軍工科研院所研發(fā)項目必須在準確分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上進行精準的戰(zhàn)略定位。在分析外部環(huán)境時，必須重點關注研發(fā)項目的國際國內環(huán)境以及技術環(huán)境等條件的影響，關注研發(fā)項目的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對研發(fā)項目面對的競爭狀況作出恰當評估。在分析內部因素時，必須認真分析軍工科研院所的內部資源、研發(fā)能力以及核心競爭能力等多項內容，對軍工科研院所的優(yōu)勢和劣勢作出準確的判斷。綜合分析內外部環(huán)境后，確定重點研發(fā)領域，避免為爭取國家項目經(jīng)費而盲目研發(fā)，然后在此基礎上進行精準的戰(zhàn)略定位。

2、加強研發(fā)項目成本預算管理

以預算管理為綱，科學管理研發(fā)項目經(jīng)費，將預算管理貫穿于研發(fā)經(jīng)費管理的全過程。軍工科研院所對研發(fā)項目的管理一般實行課題負責人制，但，項目負責人、科研管理部門和財務部門往往協(xié)調溝通不夠。所以，要加強研發(fā)項目成本管理，首先，科研、財務和項目課題組要相互配合，根據(jù)單位的現(xiàn)有基礎設施條件、資源的配置以及課題研究的需要，堅持目標相關性、政策相符性和經(jīng)濟合理性原則，按照成本科目，在科學的預測、估算基礎上編制預算。其次要轉變重項目研發(fā)輕成本管理的思維方式，不要認為成本控制是財務人員的事，應從大局出發(fā)，朝著共同管理好科研項目研發(fā)成本工作的方向努力。 最后，就是要堅持實事求是、量入為出、勤儉節(jié)約的原則，力求精細準確地做好研發(fā)項目預算編制工作，將預算編制工作作為一項系統(tǒng)性工程來做。

3、樹立全員成本意識和進行有針對性的成本管理

研發(fā)項目成本預算制訂出來后，要切實將預算作為成本管理和控制的方向標。在項目研發(fā)過程中，人的因素至關重要，產(chǎn)品設計人員、物資采購人員、外協(xié)加工人員等都樹立有成本意識。設計人員要有“產(chǎn)品成本是設計出來的，不是生產(chǎn)出來的”這樣一種觀念，設計人員在研發(fā)新產(chǎn)品時，不僅要考慮技術上可行，還要考慮經(jīng)濟上合理。物資采購人員、外協(xié)加工人員也要有貨比三家的精神，努力控制原材料支出、外協(xié)支出等硬件成本。同時，軍工科研院所也從制度中對研發(fā)成本加以約束，要有針對性地進行研發(fā)項目的成本管理，對項目支出進行詳細分解，然后在分解的基礎上明確每一個分項的成本控制措施及目標，然后通過引進價值工程等各種先進的成本管理方法，達到降低研發(fā)項目成本的目的。

4、認真進行績效考核

績效考核是軍工科研院所針對研發(fā)項目所進行的跟蹤、記錄和考評，是針對研發(fā)項目進行成本管理的有效處理方式。要充分調動科研人員參與科研決策，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，鼓勵其降低研發(fā)成本所做的努力，就要進行績效管理制度。從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執(zhí)行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面入手，制定一套合適的績效管理與考核辦法，設計出符合研發(fā)項目特點的績效考核指標，達到降低研發(fā)成本，提升企業(yè)績效，最終實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

四、小結

總之，加強軍工科研院所研發(fā)項目的成本管理工作，可以降低研發(fā)項目的成本，提高研發(fā)項目的經(jīng)濟效益，而且還可以有效提高軍工科研院所的核心競爭力，為軍工科研院所進行市場競爭打下堅實的基礎。

參考文獻：

篇7

關鍵詞：煤炭企業(yè)　項目研發(fā)　成本

1.　研發(fā)項目成本控制的重要性

煤炭企業(yè)的競爭日益激烈，對于這個特殊的行業(yè)，企業(yè)不僅要承擔大量的稅費，還要與大量的同行競爭，必須具有自己的競爭優(yōu)勢，開發(fā)新項目是煤炭企業(yè)必走的一條路，但對于煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀，如何降低煤炭企業(yè)項目研發(fā)成本仍值得關注。研發(fā)項目實施過程需要投入大量的人力、物力和財力等，這些投入隨著項目的進展會轉化為成本和費用，加強成本控制可以節(jié)約成本，提供技術商品價值補償?shù)目陀^量度，因此必須樹立研發(fā)成本觀念。

研發(fā)人員需要大量來自人員、實驗室及裝備等方面的支持，多成本進行嚴格的控制可能會限制研發(fā)人員靈活性和創(chuàng)造性，但是過高的成本消耗最終要與項目的有限資源相抵觸。因此，降低煤炭企業(yè)的研發(fā)成本，必須多方面從技術，實施的每個小環(huán)節(jié)考慮，針對這個個項目研發(fā)過程，分成小的任務，分配給各個部門，應用獎罰措施進行激發(fā)相關人員的積極性，做到不遺漏，盡可能的避免浪費。

2.　研發(fā)項目成本控制的現(xiàn)狀

2.1　成本控制認識上的片面性。

成本控制是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術與經(jīng)濟、人才與信息資源的結合。但目前企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術人員提出的項目方案雖然能夠完成要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了企業(yè)的利潤空間。

2.2　項目成本預測上存在滯后。

對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。

2.3　考核機制上不完善性。

企業(yè)考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。企業(yè)雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據(jù)考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據(jù)考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

3.　研發(fā)項目目標成本控制的方法

目標成本是指在研發(fā)項目的過程中，為實現(xiàn)目標利潤而必須達到的目標成本。目標成本是減少項目研發(fā)成本的一個有效的方法，它要求項目在開發(fā)的時候就要開始考慮成本。因為項目研發(fā)計劃一旦正式啟動，降低研發(fā)成本就相當于沒有了。因為項目研發(fā)人員的對成本意識不明確，如果預先制定一個成本目標可以更好的節(jié)省成本，對此我們可以實行利益掛鉤政策，如果對于項目木研發(fā)的成本控制，經(jīng)審核存在的浪費現(xiàn)象較少，則進行獎勵，反則，則進行懲罰，相關人員必定能夠努力的控制項目的成本，對于成本的控制也起著很大的作用。

3.1　目標成本的策劃、分解和傳遞

在還沒有制定產(chǎn)品層次的目標成本的時候，煤炭企業(yè)公司應根據(jù)各項指標進行明確的規(guī)劃，每一步都進行詳細的計劃，將他們分成小任務，分配到每個部門，這樣能明確則任，對于成本規(guī)劃和避免浪費都起著很大的作用。

3.2　策劃產(chǎn)品層次的目標成本

首先應該對自身的產(chǎn)品進行全方位的估測，然后在做市場調研對其他家的產(chǎn)品進行相應的分析，進行比較，找出不同以及項目成本的估測，如果自己企業(yè)成本較高，則找出實際存在的問題及原因，進而對企業(yè)的目標成本進行可行性調整和明確。

3.3　策劃研發(fā)周期各階段的目標成本

首先第一步分出每種部件的單位目標成本。在完成每一時期成本目標分解后，應按照產(chǎn)品研發(fā)周期進行分解，將其分解為產(chǎn)品設計和研究階段成本、開發(fā)測試階段成本、試制階段成本等多個成本，在橫向上將成本壓力其分解和傳遞到具體部門，形成全面的成本控制。

4.　提升目標成本控制能力的策略

有效的成本控制是保證研發(fā)項目獲得成功的重要前提，可以采取以下幾方面的策略減少研發(fā)成。

4.1　樹立產(chǎn)品成本控制的觀念

通過培訓增強項目人員的成本控制觀念。在項目研發(fā)后，許多相關工作人員自行的對成本進行控制。

4.2　實施研發(fā)周期各階段的成本控制

研發(fā)項目是分階段的系統(tǒng)工程，可以對面每一階段進行控制，項目成員來自技術、質保、試制、人力資源和財務等部門，必須明確各司其職，在項目進展全過程中進行成本費用的控制和管理，可以采取將成本控制分攤到各個職能部門或項目組的方法來控制，這是成本控制重要手段。

4.3　構建信息化管理系統(tǒng)

信息對稱是資源配置的理想條件。在成本控制的過程中，很多研發(fā)機構在人員分工、工作安排等不被紕漏，人為造成信息不對稱，因而導致研發(fā)費用浪費等問題，致使成本費用上升。因此要構建信息化管理系統(tǒng)，使研發(fā)相關安排和決策信息能在組織或項目組中及時、準確傳遞和利用。這是控制成本的重要策略。

4.4　優(yōu)化項目研發(fā)流程

在保證開發(fā)產(chǎn)品的功能的前提下，我們可以找到優(yōu)化設計的流程，在一定的前提下，加速產(chǎn)品開發(fā)，降低開發(fā)成本。可以進行研究，找出研發(fā)活動最短的路徑，縮短時間，優(yōu)化研發(fā)周期，降低活動費用，近而降低過程成本。也可以采用成組技術，提高科研機構過程能力利用和過程轉換柔性，實現(xiàn)降低成本的目標。

4.5　建立業(yè)績考評體系

技術人員在研發(fā)過程中往往不會關注成本，要使得成本控制發(fā)揮作用，必須考慮成本控制與研發(fā)人員個人利益掛鉤，建立有效的業(yè)績考評體系，以此來激發(fā)研發(fā)人員的積極地、創(chuàng)造性地開展工作。

5.　總結

研發(fā)項目的實施過程就是一個物流、資金流和信息流流轉作用的過程，這期間有各種成本的投入，需要煤炭企業(yè)從最初的項目研發(fā)構思到最后的項目實施完成的每一步，都要進行項目成本控制，以及如和用最小的成本實現(xiàn)最大的利潤，本文針對煤炭企業(yè)的項目研發(fā)存在的成本控制認識上的片面性、項目成本預測上存在滯后、考核機制上不完善性等現(xiàn)象給出了樹立產(chǎn)品成本控制的觀念、實施研發(fā)周期各階段的成本控制、構建信息化管理系統(tǒng)　、優(yōu)化項目研發(fā)流程、建立業(yè)績考評體系等建議。

參考文獻：

篇8

【關鍵詞】設計成本；控制；目標成本

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)進行價值鏈優(yōu)化和成本動因控制，將傳統(tǒng)成本控制方法與現(xiàn)代管理控制方法相結合以尋求成本優(yōu)勢。一般情況下制造企業(yè)組織成本管理的邏輯過程，如圖1：

價值鏈作業(yè)消耗資源就形成了產(chǎn)品的成本鏈。在整個成本鏈中，研發(fā)成本、采購成本、制造成本、營銷成本、售后服務成本、管理成本按照企業(yè)價值鏈的順序構成了企業(yè)的全部實體性成本。人力資源成本、質量成本則分布在價值鏈各環(huán)節(jié)成本之中，設計成本本身不構成實際成本，但作為定型成本卻影響甚至決定著各環(huán)節(jié)的成本。

在設計階段，產(chǎn)品上市時的成本和價格就必須有較準確的目標，但制造企業(yè)較多時候對此都是樂觀、粗放的可行性分析，定價是現(xiàn)在的市場價格，或者只有一個小比例的降低，實際上等研發(fā)出來產(chǎn)品上市，價格可能下降兩倍甚至更多，因此要做到價格預測和市場變動大體上吻合，否則產(chǎn)品設計就是不合格的設計。

國內某知名通信公司非常重視在產(chǎn)品的設計階段降低產(chǎn)品成本，下文以實例介紹其對設計成本的控制過程。

一、某公司的設計成本控制目標系統(tǒng)

產(chǎn)品設計階段控制的成本應包括開發(fā)成本、制造成本、使用成本，如圖2所示：

圖中的設計成本控制目標系統(tǒng)描述了設計階段應控制的成本，主要由三個部分構成：

1.產(chǎn)品開發(fā)費用，是指在產(chǎn)品研發(fā)階段發(fā)生的費用，包括人工、固定資產(chǎn)、研發(fā)材料以及其它開發(fā)費用。

2.產(chǎn)品制造成本，是指根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)設計發(fā)生的制造成本，包括產(chǎn)品設計成本和產(chǎn)品固定成本。產(chǎn)品設計成本屬于產(chǎn)品變動成本，是指與產(chǎn)量呈正相關變動的成本。產(chǎn)品固定成本主要是指與產(chǎn)量無關的成本，如產(chǎn)品制造所需要的設備、培訓等成本。產(chǎn)品在設計階段也必須考慮到產(chǎn)品的固定制造成本，如果產(chǎn)品的毛利無法補償產(chǎn)品的固定成本，將不能獲得利潤。

3.產(chǎn)品使用成本，產(chǎn)品的使用成本部分是客戶的成本，但必須在設計階段予以考慮，否則產(chǎn)品將不會有市場競爭力。

二、A產(chǎn)品設計成本控制——目標成本法與價值工程法的應用

某公司應用目標成本法和價值工程法降低產(chǎn)品設計成本，取得了良好的效果。其生產(chǎn)的產(chǎn)品一般會根據(jù)當年的有效值目標，推算出本年度單位目標降低成本水平，通過充分研究產(chǎn)品的各部件降成本的空間，形成降低成本方案，并在過程中加以跟蹤和實施。以下通過具體案例說明：

A產(chǎn)品，是某公司起家的拳頭產(chǎn)品，已經(jīng)步入生命周期的成熟期。然而，在目前通信產(chǎn)品紅火的市場環(huán)境中，只有保持其持久的競爭力，才能避免從成熟期迅速走向衰落期的命運。為此，某公司在流程重組、突出產(chǎn)品線經(jīng)營思路的基礎上，成立了A產(chǎn)品經(jīng)營團隊，由市場、研發(fā)設計、采購、生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)以及支撐部門（如財務、質量）的骨干員工組成，在產(chǎn)品總經(jīng)理的組織和領導下，為產(chǎn)品的增值和戰(zhàn)略定位出謀劃策，并達成了“提高產(chǎn)品質量、降低產(chǎn)品成本，使傳統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)生最大效益”的一致目標。根據(jù)市場競爭狀況和公司利潤水平，經(jīng)營團隊提出了2011年“A產(chǎn)品單位成本降低10元，成本率降低2個百分點”的明確目標。為實現(xiàn)這一目標，經(jīng)營團隊通過價值鏈分析、成本動因分析、ABC分析等方法，確定了降低成本的具體措施。其中，主要應用了基于作業(yè)成本動因分析的成本因素控制法。

對成本的動因分析過程，是根據(jù)該公司目前的成本構成情況，確立了成本構成的幾個關鍵點：材料成本、制造費用、物流成本，同時對每個關鍵點進行動因分析。

產(chǎn)品的材料成本是由設計和采購兩項動因決定的，產(chǎn)品成本的80%是在設計階段就已經(jīng)決定的，因此設計層面的改進，包括器件替代、單板替代和機型結構的優(yōu)化，能夠大幅降低產(chǎn)品成本。采購成本的降低又可以進一步進行動因分析，一方面通過設計優(yōu)化、采取替代方案，降低材料的獨家采購率；另一方面對成本比重較大的材料，主動出擊充分掌握供應商信息，迫使供應商降低價格。制造費用分攤方法的選擇，也是影響產(chǎn)品成本的動因。

物流成本，不直接反映在財務報表上，但卻間接地對產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響，例如存貨的跌價損失和報廢以及不及時采購、供貨而導致的有形和無形的損失。

基于系統(tǒng)的成本動因分析后，確定了成本因素控制的內容：（1）器件替代、單板替代和機型結構優(yōu)化；（2）降低獨家采購率，降低OEM套料的采購比例；（3）設置消耗定額，降低物料消耗，降低退貨損失；（4）盡量降低制造費用的公攤部分，合理分攤制造費用；（5）降低存貨水平，從而降低跌價損失等。

在具體執(zhí)行上，通過大量發(fā)貨材料包括器件級和單板級的數(shù)據(jù)整理，確定了材料成本降低環(huán)節(jié)中，應首要關注單板。用戶板在A產(chǎn)品的整體硬件成本中，占到近50%。根據(jù)價值工程法的原理，在滿足產(chǎn)品功能的情況下，應盡可能簡化設計降低成本，因此采取了設計新的共享器件、提高密度、開發(fā)新型用戶板、簡化結構等設計改進方案。2011年用戶板的單位成本降幅達30%以上。經(jīng)營團隊還根據(jù)重點順序，對其它單板進行了設計改造，并實時跟蹤降低成本進展，為公司節(jié)約了數(shù)百萬元。

在機型優(yōu)化方面，主要采取了高密度用戶層等方案，在提高功能的同時又降低了成本。

在采購成本方面，V10.0零配件的種類獨家率從43%下降到目前的30%。A10-A零配件的種類獨家率從42%下降到17.6%。獨家率的降低減少了采購成本上升的風險。對比重較大的物料消耗，將待處理庫的一些物料進行重復利用，降低了物料消耗的比例。

在物流成本方面，通過物流優(yōu)化，降低了產(chǎn)品線的存貨水平，從而降低生產(chǎn)成本。

配合產(chǎn)品經(jīng)營團隊的降低成本具體措施，財務經(jīng)理每月反饋降成本執(zhí)行情況，提供成本月報，包括成本率分析、典型配置成本趨勢分析、主要單板材料成本每月變動、制造費用構成情況、獨家采購率以及未來成本預測、異常合同成本等內容，并設置了一系列量化指標，包括材料成本率、生產(chǎn)成本率、制造費用率、贈送合同率、非正常合同率以及虧損合同率等，為產(chǎn)品決策提供信息支持。通過上述的努力，2011年某公司A產(chǎn)品順利實現(xiàn)了成本降低目標。

三、重要啟示

由于生產(chǎn)設備、方法、技術等生產(chǎn)條件與產(chǎn)品式樣等在設計階段幾乎都已確定，一般而言，產(chǎn)品設計階段就決定了產(chǎn)品

75%～90%的成本，從這個意義上來說，成本不是制造出來的，而是設計出來的，因此強調產(chǎn)品設計階段控制產(chǎn)品成本具有非常重要的意義。

日本企業(yè)應用目標成本法和價值工程法控制設計成本取得了極大的成功，盡管歐美企業(yè)在成本管理方面也采取了很多舉措，但還是無法達到日本企業(yè)的高度。根據(jù)上文某公司設計成本控制實際經(jīng)驗，結合日本企業(yè)取得的成功經(jīng)驗，有如下啟示：

（一）目標成本是成本的主動設計，而非被動接受

目標成本的精髓是基于市場需求、預期的利潤和競爭對手的信息確定目標成本，然后在通過一個團隊協(xié)助，通過改進設計，與供應商進行價格談判等各種方法降低產(chǎn)品的成本，達到目標成本。設計成本是研發(fā)過程的目標，不是被動的結果。日本企業(yè)成本管理體系最顯著的特點是在新產(chǎn)品的設計之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本成為產(chǎn)品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。成本計劃人員制定目標成本時，是以最有可能吸引潛在消費者的水平為基礎，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關鍵判斷為中心。

國內大多數(shù)企業(yè)在項目可行性階段，盡管對項目的目標成本有一個整體的估算，在項目完成后會對配置成本進行測算，對比預計成本，對項目進行評價，但在整個設計階段，成本經(jīng)常是被動地接受，而非主動的設計。目標成本法、價值工程法不僅要應用于新產(chǎn)品的設計中，還應更多地用于對現(xiàn)有產(chǎn)品的管理，以獲得競爭優(yōu)勢。

（二）目標成本是生命周期的目標成本

目標成本包括了產(chǎn)品的開發(fā)成本、未來制造過程的采購成本、設備等投入的固定成本、物流成本、質量成本、消費者的使用成本、產(chǎn)品在退出階段的成本。而我國不少企業(yè)在設計階段的目標成本基本上只是配置成本，并不是生命周期內的全部成本，且配置成本也是以靜態(tài)的配置成本為主，對于采購量變化會對配置成本可能影響，成本降低的潛力等考慮較少。

生命周期的目標成本在企業(yè)中的應用具有深刻的現(xiàn)實意義，現(xiàn)代制造企業(yè)研發(fā)成本在總成本中的比重逐漸加大，用于產(chǎn)品推銷、售后服務等方面的費用不斷增長，按法律的要求以及為提高商譽而用于環(huán)保的支出也呈上升趨勢，因此，在設計階段的目標成本應當盡可能量化產(chǎn)品生命周期內的所有成本。

（三）成本管理的團隊和員工的參與

日本企業(yè)在成本管理方面的成功是強大的成本管理團隊和企業(yè)員工普遍參與的結果。日企中成本管理人員往往是真正的資深專家，他們有著豐富的實踐經(jīng)驗，并且在企業(yè)的研發(fā)、采購、制造、銷售等多個部門輪崗，對企業(yè)的運作和產(chǎn)品有著極其豐富的認識，因此在成本管理中能夠對整個設計過程進行很好的控制，而我國企業(yè)大多都缺對各方面有比較深刻認識的成本管理專家。

設計階段目標成本的實現(xiàn)，不僅僅是設計人員的工作，它應該是由采購、制造、市場、財務等多方人員組成的團隊運作，因為設計成本的降低應該是整個價值鏈和生命周期成本的降低。日本企業(yè)成本管理的成功是基于一個個班組長在車間一個一個尋找降低成本機會的結果。價值鏈上每一個員工都是降低成本的一分子，而不僅僅是研發(fā)設計人員或是管理人員。隨著公司規(guī)模的擴大，只是一些很小的設計改進，就會帶來數(shù)以百萬元的效益，必須全員參與才能實現(xiàn)成本控制目標。

參 考 文 獻

篇9

關鍵詞：成本控制 研發(fā)

1、背景

2008年的金融危席卷全球，經(jīng)濟危機全球蔓延，汽車產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)，如何能擺脫當前不利環(huán)境的影響，是每個汽車企業(yè)面臨的難題。

傳統(tǒng)汽車經(jīng)過100多年的發(fā)展，主要技術的差異性已經(jīng)不明顯，在當今市場經(jīng)濟的環(huán)境下，產(chǎn)品的競爭從集中化、差異化向價格優(yōu)上轉變，汽車的價格直接影響其市場競爭力。

企業(yè)是以追求利潤最大化為目的的，大家都知道“利潤=價格－成本”這個公式，成本的減少直接轉化為利潤；在價格降低的情況下，要保持利潤不變，必須降低成本。產(chǎn)品的價格由市場定，企業(yè)能夠控制的只有成本。

2、成本管理的基本理論

成本管理源自20世紀日本興起的成本企劃。成本管理作為企業(yè)利益管理的一環(huán)，設定對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所必要的成本目標，通過為達成目標的推進計劃的制定及檢查，進行持續(xù)的成本節(jié)減以及改善的所有管理活動。

2.1目標成本

成本管理其實是目標管理的一種，成本管理的起點是成本目標，這個目標就是目標成本。目標成本的設定對于成本管理至關重要，目標成本設定的合理與否直接導致成本管理的好壞，當然目標成本的設定也有規(guī)律可循。

依據(jù)“利潤=價格－成本”，推導出“成本=價格－利潤”，每個產(chǎn)品的利潤公司都會有明確的要求，由此可以看出價格是設定成本的關鍵。產(chǎn)品的價格由市場決定，影響價格的市場因素有很多，產(chǎn)品的市場定位，競爭產(chǎn)品的價格，產(chǎn)品的市場容量，與競爭產(chǎn)品的差異等等都是需要進行詳細分析的方面。

2.2成本構成

成本管理的對象不同，管理的方法會有所不同，成本的不同構成，管理的方法和側重點也會不一樣。成本構成如表2.1所示：

產(chǎn)品成本由材料費、勞務費、制造經(jīng)費、一般管理費等四部分組成（如表2.1所示）。直接成本指對特征成本對象發(fā)生的成本的物量跟蹤可以進行， 因果關系相對分明的認知的成本（材料費、直接勞務費等）。間接成本指物量跟蹤有困難和具有個別性，具體的因果關系的識別不可能的成本（間接勞務費、保險費）。

2.3標準成本

標準成本依據(jù)一定的成本標準，按照成本構成計算得出，與實際成本的最大區(qū)別是在工作開展之前計算。

標準成本對于成本管理有著重要的意義，特別是在產(chǎn)品研發(fā)階段控制成本，起作用巨大。標準成本能在產(chǎn)品制造出前計算其成本，為成本達標提供判斷依據(jù)，同時也可為成本改進提供方向和措施。

成本標準是標準成本計算的基礎，為了便于使用和管理，成本標準可以按照成本構成進行分類，并按照每類成本構成的特有單位進行制定，最后標準成本計算就可以表2.2所示：

3、汽車研發(fā)的成本管理

汽車產(chǎn)品開發(fā)周期較長，成本管理應與開發(fā)周期緊密結合。

3.1汽車研發(fā)流程

汽車研發(fā)流程一般由產(chǎn)品規(guī)劃、概念設計、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品驗證、產(chǎn)品量產(chǎn)五個階段組成，每個階段解有著不同的作用。產(chǎn)品規(guī)劃，制訂T、Q、C主要指標；概念設計，制訂T、Q、C詳細指標；產(chǎn)品設計，虛擬檢驗T、Q、C詳細指標；產(chǎn)品驗證，實物檢驗T、Q、C詳細指標；產(chǎn)品量產(chǎn)，實物T、Q、C詳細指標達標。

3.2成本管理流程

成本管理流程，按照目標管理的一般方法，分目標設定、目標分解、成本分析、成本驗證、成本達標五個階段組成，每個階段有著不同的作用。目標設定，設定總目標；目標分解，總目標分解到基本單元；成本分析，虛擬檢驗成本達標；成本驗證，實物檢驗成本達標；成本達標，成本目標達成。

3.3汽車研發(fā)成本管理流程

對比分析汽車研發(fā)流程與成本管理流程，兩個流程可以完全的融合，最終將成本管理有機的融入到汽車研發(fā)中。產(chǎn)品規(guī)劃，設定成本的總目標；概念設計，總成本目標分解到基本單元；產(chǎn)品設計，虛擬驗證成本達標；產(chǎn)品驗證，實物驗證成本達標；產(chǎn)品量產(chǎn)，成本目標達標。

4小結

成本競爭的今天，成本管理是每個企業(yè)都需要開展的工作。成本管理作為一個系統(tǒng)的管理方法，尤其像汽車這樣復雜的產(chǎn)品，更需要充分的發(fā)揮各相關方的協(xié)同。

參考文獻

[1]楊雄勝.現(xiàn)代成本管理[M].北京:經(jīng)濟科學出版社,1995.

篇10

關鍵詞：成本控制；XYZ；上市公司；效益

一、貫徹戰(zhàn)略成本管理

（一）樹立全局觀念。在企業(yè)的發(fā)展過程中，對成本管理工作有一個全局性的把握至關重要。成本控制不是單獨就一個部門來說的，也不是僅僅依靠一個部門的控制就能實現(xiàn)的。企業(yè)要站在全局的高度，確立整體的發(fā)展目標、發(fā)展思路，一切的短期目標都為整體目標而服務，要將各個部門協(xié)調起來，將各個成本計劃均考慮在整體框架之內，以全局目標為根本目標，以整體發(fā)展為根本發(fā)展方向，將全局觀念切實落實到每個成本管理的部門。

（二）以技術創(chuàng)新促動研發(fā)成本的降低。XYZ上市公司的典型特征之一就是具有高技術性，為了在激烈的市場競爭中凸顯自己的優(yōu)勢，研制新產(chǎn)品成為一種很強的競爭手段。通常開發(fā)一種新產(chǎn)品從篩選到投入需要10年的時間?？萍纪度牒涂萍歼M步已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的“核動力”。因此，研發(fā)成本與企業(yè)的技術創(chuàng)新程度緊密相聯(lián)。

二、降低非必要環(huán)節(jié)成本

（一）完善采購制度與銷售制度。對于XYZ上市公司來說，降低采購環(huán)節(jié)與銷售環(huán)節(jié)不必要的支出顯得尤為重要。對于采購環(huán)節(jié)，一是要加強采購人員的培訓與管理、挑選優(yōu)秀的采購人員；二是實行采購人員輪崗制度，這是為了防止原料采購人員與供應商相互勾結，從中謀私，導致采購原料質量下降，采購價格上升，成本上漲。而對于采購價格，我們提倡采用強硬的態(tài)度，如果原來的供應商不愿調整價格，那我們將轉向其他低成本國家的供應商或者成本更低、效率更高的國內供應商。

（二）管理控制間接開支。一般地，間接開支占公司采購的50%，正如《關鍵問題報告：間接開支》一文所指出的那樣，“即使各類開支由采購部門或供應部門進行管理，但有可能有一部分不能由采購或供應部門完全控制”。原因主要有：大部分公司雜費數(shù)量高，間接開支較難界定。因此，美國戰(zhàn)略供應研究中心（CAPS Research）舉辦間接開支研討會對間接開支進行研討并提出最佳實務：一是零基預算；二是預算節(jié)約；三是企業(yè)結構；四是將應收賬款整合到采購或供應部門；五是控制大額開支者。

三、做好動態(tài)質量成本控制

（一）追求質量與成本的統(tǒng)一。在XYZ企業(yè)中，大部分企業(yè)成本管理中往往把控制成本和降低成本混為一談，這種理解是片面的。有些企業(yè)為了節(jié)約開支降低貨幣的支出，出現(xiàn)不加分析的一刀切現(xiàn)象。對于XYZ這類敏感行業(yè)來說，喪失了質量等于喪失了企業(yè)靈魂。不能為了控制成本而降低產(chǎn)品質量，損害消費者的利益，最終使企業(yè)無法生存下去。

（二）做好質量監(jiān)督工作。XYZ產(chǎn)業(yè)，是一個與國家經(jīng)濟發(fā)展、國民身體健康息息相關的產(chǎn)業(yè)。因此，對于XYZ企業(yè)自身，必須把產(chǎn)品的質量問題放到首位，將成本控制與質量相結合，做好內部的質量監(jiān)督工作。首先，要制定嚴格的質量管理制度并嚴格執(zhí)行，以確保產(chǎn)品的質量。其次，產(chǎn)品都應建立產(chǎn)品質量檔案，將所有相關信息囊括其中。再次，XYZ企業(yè)要健全質量管理機構，設置專職人員，規(guī)范管理制度。

四、健全成本管理機制

（一）加強全面預算管理。全面預算也稱總預算，它是用以表現(xiàn)未來特定期間內企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務狀況以及投融資狀況的一個綜合計劃體系。由全面預算可以導出一套預計財務報表，幫助描述企業(yè)業(yè)務活動的財務細節(jié)，對于加強XYZ上市公司的成本控制具有重要意義。它會使企業(yè)各責任部門明確未來的工作目標，同時還可協(xié)調各責任部門之間的關系。這是企業(yè)加強成本控制的重要途徑。

（二）加強企業(yè)管理人員建設。部分XYZ上市公司把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，因此大部分的職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。很多素質較差的員工往往缺乏節(jié)約開支、控制成本的意識和行動，造成成本浪費現(xiàn)象嚴重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。因此XYZ上市公司必須要加強企業(yè)管理人員建設。