導語：如何才能寫好一篇施工企業成本管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：施工企業；成本管控；項目

2020年初全國的經濟被按下了“暫停鍵”，在復工、復產的路上，企業面臨前所未有的壓力。現階段，各行各業都艱難前行，但危機和機會是相互依存的，建筑施工企業可在危機中創造機會，有創新精神的企業，定能在這危機中走出屬于自身的勝利大道。因此，需要找到使企業通過成本管理和成本控制來了解成本管理的多種方式，以確保項目的質量并減少項目的各種建設風險，已達到合理控制建筑成本，并且最大限度地提高經濟效益的目標，成本管控是每個建筑施工企業的必修課，做得越好，就可以在競爭的市場中走得越遠。

一、建筑施工企業加強成本管控的重要性

1.加強成本管控以提高競爭力。如今，在廣闊的市場環境中，存在建筑施工企業供過于求、生產率過高的情況，不同施工單位之間的競爭非常激烈。在這種情況下，企業本身可以加強成本管理控制，并可以更好地提高競爭力和發展空間。2.在加強成本管理控制的過程中降低成本，實現企業利潤的提高。施工項目實體的固定性就決定了建設過程的流動性。一個項目建設完成后轉移至另一個項目去施工，這是項目間的流動性；同一項目在一個工序或是節點完成后，后一工序或是節點就立刻接上去施工，這是項目的局部流動性。3.加強成本管控可以提高盈利能力。成本管控的直接目標是降低成本，作為降低成本的一部分，在許多方面都必須有效進行相應的工作計劃和定位，包括生產、業務以及優化資源分配的施工計劃。只要滿足目標要求，企業就可以用最少的資源獲得收益。

二、建筑施工企業成本管控存在的問題

1.成本管控意識的不足。成本管控的意識對成本管理控制工作的效率和質量有著巨大的影響，當前建筑施工企業很多經理人員缺乏成本控制意識或是對成本控制不理解。首先，一些建筑施工企業的高管人員對成本管控工作缺乏了解，僅從經濟利益的角度看待成本控制，但這在實踐中并未得到真正的重視，且僅限于用數字定量的信息資料來對成本管控進行研究，未能全面的、正確的理解財務指標與非財務指標相結合的方式來看待成本管控。其次，建筑施工項目的人員對成本管控的意識不高，缺乏專業的培訓，在實際施工中操作不規范，對建筑材料的管理不當，導致重復的建筑施工工作以及某些建筑施工過程中建筑材料的浪費，不利于成本控制。2.成本管控信息與方法不當。由于建筑施工企業成本管控的發展歷史較短，因此建筑施工企業沒有高效、標準化的管理，更不用說完善的理論指導了。同時，由于缺乏有效的社會資源和優秀的管理方法，一些建筑施工企業本身還沒有開發出好的管理方法，所以相應的成本管控工作還不成熟。由于信息管理和控制工作無法用過多的數據和過于詳細的措施來完成，因此難以使用高效合理的方案來評估建筑成本管理。當前，很多建筑施工企業的無法有效地將成本管控信息運用于管理上，其主要原因在于這種信息不具有可追溯性，數據信息不夠具體和細致，就是不能將每個項目累積的原始成本一一呈現。再有企業管理者大多借助以往的經驗來管理和控制成本，基于經驗的成本管理方法有時是最有效用，然而，經驗有時也是不可靠的。因為一是經驗帶有濃烈的個人色彩，當問題超過經驗范圍時，經驗就可能失效了；二是經驗以就事論事為基礎，沒有系統思維的結果，容易出現消極的后果。3.施工成本管控過程不完善。建筑施工企業項目是要在有限的時間內，按各個階段漸進性地完成特定的一次性目標。多數建筑施工企業，對各項目的施工節點和施工工序的銜接工作沒有加以嚴格的管控，以至于因為上一個工序的問題影響下一個工序的完成。在施工的過程中，沒有對施工過程進行動態的成本管控，只針對施工節點或是施工工序出現了問題才進行管控。對于項目的固定成本，如人工、材料、機械等成本，有著嚴格的管控，但對于無形的成本，如安全成本、返工成本等的管控，往往過于疏乎。

三、建筑施工企業成本管控的改進措施和建議

1.強化企業整體成本管控的意識。成本管理與控制對于企業來講是一個永恒的話題，成本管控的好與壞直接關系到一個企業的經濟效益，甚至關系到企業的生存與發展。面對激烈的市場競爭，企業要想在競爭中占有優勢，就必須做質高、耗低、利潤高，而加強成本管控就是實現這一目標的長期經營戰略。企業不僅僅要提高管理層的成本管控意識，還要提高所有員工的成本管控意識。一是企業應重視企業人員尤其是財務成本管控人員的專業培訓，強化其成本管理控制的意識，保證成本管理控制的財務信息與財務指標的準確和完整；二是對于現場人員的培訓也是重中之重，項目施工不是在地底下就是高空作業，對于安全操作一定得持證上崗。對于浪費的現象，企業可以分項目、分施工隊進行成本核算，從而進行獎懲，以提高現場工作人員的成本控制意識和積極性；三是企業可以考慮對成本管控績效進行考核，并采取適當激勵措施，以鼓勵員工為企業的成本管控工作做出貢獻。在企業全員有效的成本管控意識中，開源節流，爭取利潤最大化。2.構建科學的成本管控信息與方法。信息技術的飛速發展促進成本管控信息系統的深刻變化，將信息技術靈活應用于成本管控，對企業實際運行的各種成本數據信息及各個項目的施工活動環節的成本數據信息進行整合。主要特征有如下幾點：（1）當施工項目成本的執行發生如超出成本預算時，能夠及時取得項目成本所構成的相關數據信息；（2）能夠很好對價格或是項目條件變更時進行成本的模擬；（3）能夠多層級、多維度的自由切換觀察成本數據信息的形成過程；（4）可以依據圖形將成本數據信息以視覺的形式展示，促進管理層對有關成本數據信息的直觀理解。要有正確認識成本管控的方法，基于經驗的管理方法在一定的范圍內有積極的價值，但不能僅限于此。為了對企業成本管控的方法進行有效的監管，企業應建立以責任成本中心為成本管控體系。在企業內部生產經營過中，責任成本制度是一種內部經濟責任制度，其目標是把經濟責任具體落實到各部門，各部門再分到各個工作崗位，并對落實結果進行績效考核。在項目施工過程中，要落實事前分解指標、事中控制行為和事后考核績效，從而實現項目經營的目標。企業定期對績效的指標進行分析，這些良好的非財務指標有利促進企業實現未來的財務成功，企業一方面通過直觀的財務數據信息，引起管理層人員的注意；另一方面還需要管理層人員通過非財務指標進行深入研究，將兩種指標相結合的方式來對企業進行成本管控。通過有效、有序、有組織地對項目全過程的各類成本管控信息進行管理，供企業在項目管理應用中更全更新的信息管理理念和全面的解決方案。3.完善施工成本管控的過程。建筑施工企業的成本管控貫穿從工程投標到施工準備、施工、竣工結算的全過程，橫向覆蓋企業的經營、技術、物資、財務等管理部門及項目管理部等現場管理部門。在生產經營過程中，企業內部各部門之間往往會互相使用半成品、材料、勞務等，為了分清企業內部各部門的經濟責任，明確各部門的工作業績以及出于總體評價與考核的需要，應制定內部流轉制度。對于施工項目的成本管控應伴隨工程項目建設進程漸次展開，同時要注意各個時間節點的特點和要求，各個階段的工作內容不同，成本管控的主要任務也不同。企業不同職能部門、不同人員承擔著不同的成本責任，每個部門人員都與利潤有關，只不過有的部門直接創造利潤，有的部門間接創造利潤，每個部門都必須把創造利潤作為自己的最終結果，只有形成這樣的團隊共識，執行過程中的許多問題才會得到很好的解決，并確定一個始終貫穿于各施工項目利潤的共同主線。另外，施工現場項目的無形成本：（1）安全成本。保持生產的安全狀態必須采取多種措施，以預防為主，這樣危險是可以控制在企業的承受范圍之內的。進行安全管理不是處理事故，而在施工作業中，針對施工作業的特點對其采取管理措施，從而有效控制不安全因素的發展與擴大，把可能發生的事故消滅在萌芽狀態，以保證施工作業活動中人的安全。如在上崗前，要進行專業的崗前培訓；需要有特種證書的工種，要保持人證一致；建筑施工企業的施工環境的不可確定因素太多，在落實人員操作安全的情況下，對于不可確認的風險，可以通過購買保險的方式將其轉移給第三方。（2）返工成本。項目的重要特點之一就是一次性，最好的結果就是各個節點一次性驗收通過，不用因為各種原因改來改去，進而返工。返工現象不僅增加企業的施工成本，還影響企業的口碑。規避返工成本，企業就要在各個節點把控好時間，各個節點的合作時間的保證，就是各個節點完成的承諾，保證一次性的完成客戶滿意的結果。

四、結語

建筑施工企業的社會和經濟發展環境發生了巨大變化，建筑施工企業之間的市場競爭愈加的激烈。為此，企業要加強成本管理與控制，就要強化全員的成本管控意識，建設科學的成本管控體系和完善成本管控的過程，成本管理與控制也是在艱難的市場環境中增加利潤的有效的經營戰略。

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篇2

成本管控的管理對象是生產經營及勞動力所創造價值的貨幣形式，是項目施工從開始到驗收所產生的一切費用的總和。具體來說包括：主要建材、輔助材料、施工過程中所需要的一切構件配件、機械購買租賃、勞務費、手續費，以及所有材料設備人工在施工過程中所產生的一切管理使用費用。由于高速公路施工企業的規模較一般企業更大，人員更復雜，其成本管理控制所要涵蓋的內容就更為復雜。高速公路施工企業的成本管理與控制是企業在生產經營活動中進行企業管理的一項重要管理內容。

影響高速公路施工企業成本管理的主要因素

高速公路施工企業成本管理的內容比較復雜，需要涉及的方面也比一般企業來得更多。根據企業成本組成特點，影響成本管理控制的因素主要有：工作人員的業務水平和個人素質、工程項目的具體施工方案、項目施工所用機械的準備及使用狀況、施工主要材料和其他輔助材料的供應及管理情況、具體項目的施工質量、項目施工過程中各階段的具體組織管理情況、項目施工進度等七個方面。

（一）工作人員的業務水平和個人素質。施工企業是屬于勞動密集型產業，項目施工的每一個環節和程序都離不開相關的工作人員，所以無論是工作人員的個人業務水平、實際工作效率還是他們的團隊意識和相互之間的溝通水平都會對施工項目造成非常重大的影響，其中，影響最為突出的一個方面就是工作人員實際的工作能力和技術水平。

（二）工程項目的具體施工方案。具體施工方案不僅包括了項目本身的外觀、性能、質量要求等，還包括了采用的施工方法和技術、每一個階段的工程進度以及勞動力分配情況和各階段的安全管理工作和應急措施等。具體施工方案是否符合國家標準、是否實現了最合理的成本預算管理宗旨將直接影響到具體施工過程中的成本管理控制能否有條不紊。

（三）機械的準備及使用狀況。公路施工尤其是對于高速公路這種在工程質量上要求非常高的施工項目，它需要使用大量的機械設備以保證工程項目的施工過程能夠更加順利。高速公路施工企業在施工過程中所使用到的大型機械包括起重機、軋路機、大型攪拌機等等，這些設備是否在施工之前就準備就緒以及機械設備是否處于良好的施工準備狀態對于施工進度及安全生產都有著非常重要的意義，所以機械設備的準備及使用狀況對高速公路施工企業項目成本管理也非常關鍵。

（四）主要材料和其他輔助材料的供應及管理情況高速公路施工因為其對于工程質量的特殊要求，所以在施工過程中對于主要材料和其他輔助材料的需求和要求也非常嚴格。包括主材及輔助材料的數量、質量、規格、何時進場、如何使用和管理等等都要進行嚴格控制，否則如果出現了數量不足、質量不達標、保管疏失這些問題就將嚴重影響到整個工程項目的施工進度以及質量，進而影響到項目成本管理控制的質量與水平。

（五）項目的施工質量。項目施工質量從很大程度上來說，除了要求有更嚴謹的工作態度和更先進的施工技術之外，質量等級要求越高，施工過程中所產生的成本就會越高，比如選擇更高質量的材料、更高質量的機械、更多的人工等等。這也是影響成本高低的主要因素之一。

（六）具體組織管理情況。施工過程中的具體組織管理包括對分項目規模的預測和計劃、對人員的安排、對進度的把握，這些東西都會直接影響到管理費用的增減，從而對整個施工項目的成本產生重要影響。

（七）項目施工進度。高速公路項目施工是一個龐大而復雜的工程，需要大量的人員和機械以及需要對大量的主材與輔材、機械設備進行有效的管理及使用。每一天都會產生大量的生產費用，所以如果一項工程因為種種原因而延誤了竣工期限，每增加一天就會多一天的成本消耗，而且這些成本將不會是一個小數目。所以為了確保成本管理有序進行，管理人員及工作人員都應該竭盡所能，在確保工程質量的基礎之上盡量按時或提前完工，以保證成本預算有效執行。

（八）相關民事問題因素。現在高速公路建設的土地征遷要施工單位自行解決，大部分的項目特別是在近郊或市區的項目，從而造成諸多民事問題，這些問題解決起來都非常困難。民事問題得不到及時解決就會導致施工工作無法開展，大量的人員、機械處于待工狀態，進度延遲，增加不必要的成本。

高速公路施工企業成本管控存在的主要問題

（一）成本管控意識差。沒有正確的意識就無法指導正確的行為，缺乏足夠的對成本管理控制的正確意識就沒有辦法很好的進行成本管理與控制工作。成本管理意識較差首先表現在施工初始階段缺乏科學的總體規劃意識，從而在人力物力財力等各個方面出現準備不夠充分的問題，如三通一平沒有得到落實等。其次是施工過程中沒有樹立良好的成本管理控制觀念，材料進場之后的使用和保管出現問題，機械設備的安裝與保管不夠合理，技術人員未能對各種材料、設備做到及時維護，從而出現材料毀損、遺失等嚴重問題。還有就是為了趕工期而忽視成本，尤其是接近竣工時間的時候，不計成本的徹夜趕工，讓工程總成本居高不下，無法實現良好的成本管理與控制。

（二）缺乏有效控制機制。控制機制的建立與完善能夠在很大程度上促使成本管理控制有效執行，但是目前我國國內公路工程施工企業在控制機制和激勵機制方面存在的問題仍然比較嚴重。如施工過程中因為工程需要而讓成本隨意超支、沒有固定結算周期以及對結算情況沒有做到切實分析，如此一來，成本管理控制工作會因為無法得到確切的成本數據而不能發揮自身功效，從而無法及時調整成本管理方法和措施。還有個別項目經理完全沒有成本控制意識，同時企業又缺乏相應的激勵機制與約束機制，使得項目開支大手大腳，最后在項目竣工之后出現巨額虧損而無人負責。

（三）成本構成不合理。成本管理控制不單單是對施工現場各項工序的管理與控制，還包括了其他不在施工現場范圍內的會涉及到成本消耗的部分，如材料采購、設備購置與租賃、資金周轉效率與使用情況以及因為材料質量變動而引起的成本變動等等。這些都必須要包含在施工項目成本管理控制的工作范圍之內。但是目前我國許多公路施工企業在成本管理的構成上面缺乏全面認識與了解，沒有大成本管控意識，從而對這些眼前看不到、摸不著的成本構成比較容易忽略掉。又因為工程具體形象和進度是施工企業進行工程結算的主要依據，所以成本管理也往往更加重視這一部分的管理而忽略其他。這種情況如果長期不能得到解決，將嚴重影響到施工企業成本管理控制的質量與水平，當出現盈利，不知道盈利的確切促成因素，出現虧損，更加不知道如何去改進和彌補。長期以往，成本管控就只能成為一句空話而不能產生任何實際作用。

提升公路施工企業成本管理控制水平的思考

高速公路施工企業要進行成本管理控制需要從多方面、全方位來進行考量與思考。具體來說，可以從公路建設施工的三個階段來著手成本管理控制方面的工作，也就是從施工準備、施工進行、工程竣工三個方面進行考慮和加強工作力度。

（一）前期準備階段的成本管理控制。想要切實加強對成本的管理與控制，就必須樹立大成本管理意識，所謂大成本管理意識就是要全方位多角度的進行成本的管理與控制。就公路施工項目而言，在施工前的準備階段就做好成本管理控制工作能夠為將來切實執行成本預算與監督起到良好的促進作用。1.招投標階段成本管控高速公路建設屬于國家的公共交通建設，所以施工企業想要獲得施工授權就必須通過嚴苛的招投標環節，在招投標階段，要根據企業自身的條件與優勢認真擬定投標書，并在中標之后根據標書來仔細編制成本預算及成本目標。然后將成本目標及預算傳達給下屬各個施工部門，讓所有人員在工程啟動之前就對總體的成本預算及目標有一個準確詳細的了解，以便在日后的施工過程中遵照執行。2.啟動前準備階段成本管控在招標階段成本管控工作結束之后，就需要對即將到來的施工工作進行相關的成本分析，成本分析的內容包括施工方法研究、施工順序規劃、施工作業組織形式安排、選擇施工項目需要使用的機械設備、討論施工技術及組織形式，然后根據分析結果制定出最科學、最合理、最低成本的施工方案，并且將總施工方案進行逐級傳達，督促企業內部每一個階段的施工人員及負責人認真學習，然后再根據各部門在具體施工過程中所反映出來的意見和反饋進行成本計劃的再分析與整合，最后形成一份完整的施工項目成本管理預算和目標。并將最終的目標進行分解，落實到每一個層面和環節，為開工后的實際執行做好準備。

篇3

一、我國路橋施工企業在成本管控中存在的問題和不足

1.路橋施工企業成本控制意識淡薄

現今，我國每年都會進行大規模基礎工程建設，這使得我國建筑招標投標市場競爭日趨激烈，路橋施工企業的生存空間也越來越小，很多的路橋施工企業為了生存，往往成本而盲目承攬施工工程，也不管施工工程可不可以為自身企業帶來利潤，反正認為承攬下來再說，由于沒有核算成本，工程不僅沒有給企業帶來什么利潤，反而占用了企業很多的流動資金，從而導致企業財務運轉困難。

2.施工費用控制不到位

路橋施工企業主要從事基礎性工程建設，由于每項工程都有嚴格的資金預算，因此，做好施工項目的成本控制就顯的尤為重要了，但現階段，我國很多的路橋施工企業在施工成本控制方面做得不是太好，路橋施工企業在施工中往往會招聘大量的施工人員，但由于管理不合理，往往導致人員利用不合理，不僅浪費了資源，更消耗了企業大量的資金，從而增加的企業施工成本。

3.預算體系不健全

財務預算是指事業單位或者企業在經營或者運作的過程中對未來某一個時間內的資金使用狀況、經營效果等多項指標的預算，也就是說企業或者單位應該提前對一段時間內的資金花費有一個明確的計劃和安排，所以財務預算是一項十分必要和重要的工作。但現階段，我國很多的路橋施工企業都沒有健全的預算體系，主要有兩個方面的問題：一方面，沒有詳細的進行預算編制。路橋施工企業作為一個獨立的市場主體，其每一項施工工程都必須有嚴格的預算控制，但目前有些路橋施工企業在施工之前，沒有進行詳細的預算編制，預算編制也只是簡單的包括了一些材料費用、人工費用等，并沒有進行詳細的編制；另一方面，預算執行缺乏控制。路橋施工企業的者每個施工項目的經費預算都有嚴格的規定和限制，不能隨意的增加經費支出，但目前路橋施工企業對可能超支的財務活動不加控制，隨意增改項目內容，提高費用標準，隨意的擴大開支范圍，導致預算制度與執行嚴重脫節，使本來制定好的預算管理難以嚴格執行，導致使預算管理嚴重缺失。從而無形中增加了企業的施工成本。

二、對策與措施

上面我國探討和分析了我國路橋企業在成本管控中存在的問題和不足，面對問題，我們不能有視無睹，而是要積極思考，盡最大努力去解決問題。

1.提高認識，強化成本控制意識

面對日趨激烈的市場競爭，路橋施工企業領導者應該要提高認識，強化成本控制意識，一方面，要提高自己的認識。只有領導自己認識到了成本控制對企業發展的重要性，才會在企業運行中真正的執行各項有利于降低成本的措施；另一方面，提高員工的成本控制意識，領導者自己具有成本意識是遠遠不夠的，還必須要提高員工的成本控制意識，如企業可以組織一些座談會來向員工闡述成本控制對企業對員工的重要性等，只有員工具有成本控制意識，在實際的施工中才會認真的執行企業各項有利于降低成本的措施，從而才能把成本控制落到實處。

2.做到施工費用控制，努力降低施工成本

路橋施工企業作為一個獨立的市場經濟主體，其主要目的是為了獲取更多的利潤，在日趨激烈的市場競爭中，路橋施工企業要想有更好的發展，就必須加強對施工成本的控制，最大限度的提升企業的經濟效益。

（1）做好材料費控制

在路橋施工企業中，施工材料費占了企業總成本的很大一部分比例，要想控制好成本，首先就應該控制好材料費用，一方面，合理選擇采購批次和批量。另一方面，做好材料的檢驗工作。

（2）做好人工費用控制

人工費是指施工生產過程中工人的工資、福利費、獎金以及津貼等，在路橋施工企業中，人工費也是企業一項重要的經費支出。做好人工費用控制應該做好以下兩個方面：一方面，推廣不同形式勞動承包管理辦法，執行計件工資和內部承包責任制，按照人工費支出承包系數控制辦法，提高工時利用率；另一方面，加強對企業內部勞動力的統一配置，根據各個施工工地的勞動力需求量來統一分配勞動力，以提高勞動力的利用率。

3.強化預算工作，提高預算執行質量

路橋施工企業要想強化預算工作，提高預算執行質量，必須從以下兩個方面入手一方面，進行詳細的預算編制。在企業預算編制中，企業不能僅僅只對材料費、人工費等幾個方面進行預算編制，而是要對企業每個經營活動都要進行詳細的預算編制；另一方面，嚴格預算執行。路橋施工企業由于每年的經費都有嚴格規定，企業更應該嚴格按照制定好的預算來執行，要勤儉節約，反對浪費，提高資金的利用率，如在筆者的企業，企業每年的各項支出都會嚴格按照制定好的預算來執行，這樣不僅可以提高資金的利用率，更可以控制成本，提高企業的經濟效益。

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關鍵詞：施工企業；成本控制；問題；措施

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業為了生存和發展，不得不壓價讓利，甚至為中標不惜以接近甚至低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也極為有限，導致企業微利或無利經營; 另一方面原因來自于企業內部，目前大部分企業的項目管理仍處于粗放型的管理模式，管理效果比較差，尤其不重視成本控制，成本意識普遍不到位，致使成本管理流于形式。改變市場大環境，對施工企業來講基本沒有可能，那么，要想實現企業盈利，使企業走出困境，只有苦練內功，增強成本意識，加強成本管理，實現向管理要效益。下面，從幾個方面談一下個人對如何加強建筑施工企業成本管理的一些認識。

一、目前施工企業成本管理中存在的主要問題

1.1施工成本意識薄弱

目前的施工企業里，往往機構和崗位設置都比較健全，表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但各崗位的成本控制意識普遍薄弱，缺乏成本控制人人有責的意識。項目經理作為項目成本的第一責任人，往往缺乏成本控制的全局意識和事前控制意識，不少施工項目開工前沒有編制項目成本測算和成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施; 在施工過程中，項目經理往往也只關心利潤，對成本開支的情況較少過問，對如何合理控制工料機及各項管理費用的支出，缺乏制度和控制措施。

1.2成本管控流程不明確，制度缺乏可操作性

多數企業雖然對項目成本管理有一些規章制度，但往往比較空洞，口號性的東西比較多，制度不夠細化，缺乏一套明確的可操作性強的管理流程，致使成本管控流于形式。比如，某企業成本管理制度中有“要加強項目成本的事前控制”一條，但如何落實成本的事前控制，卻沒有可操作的詳細規定; 又如，有的企業的成本管理制度中提到“為有效控制要嚴格控制材料費的支出，要對材料的發料過程進行把控”和“為控制人工費成本，要嚴格控制里工發生”，但是，對如何控制材料的發料和如何控制里工，卻沒有設定詳細的制度和流程。這樣空泛的成本管理制度，在項目成本管理中，能夠起到的指導作用甚微。

1.3成本控制重點仍停留在事后控制，缺乏對項目實施全過程成本控制的理念

眾所周知，建筑工程的生產過程具有一次性的特點，項目成本亦是如此。而我們施工企業目前的成本控制，大多數仍只是進行成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算，只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據，這種典型的事后管理的模式，對控制項目成本的產生效果甚微。真正有效的成本控制，重心應當移向成本的事前預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。

1.4對技術、質量成本缺乏管理和控制

對工程項目質量監控不力而造成的返工維修及其他彌補措施，會給企業帶來巨大的損失，有時甚至造成嚴重的安全事故，一旦發生損失將更加慘重。另外，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系。比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。

二、成本控制應采取的措施

綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業改革與發展的需要，是當前項目管理中出現的重要問題。建筑施工企業面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學成本管理體系，才能使建筑企業擺脫困境，得以生存和發展，針對以上所述的問題，個人認為應采取以下措施:

2.1加強項目管理人員的成本效益觀念，激勵全員控制成本

可通過分公司與項目經理簽訂《項目經營管理責任狀》的形式，不但明確項目的工期、質量、安全等方面的考核指標，還要在充分測算的基礎上，設定項目的成本控制目標，將其作為項目的成本考核指標，并明確工程完工后，未完成指標、完成指標，及超額完成指標時，如何處罰或獎勵。項目部內部，可由項目經理與各崗位管理人員簽訂《崗位責任書》，利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系。樹立成本控制好能得到獎勵，成本虧損要受罰的意識，真正形成“項目成本人人有責”的理念，形成人人關心成本，人人參與控制成本的良好局面，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。

2.2加強成本事前控制理念和措施，進行成本的動態管理

竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，所以，對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事前控制和事中控制。企業應建立成本事前和事中控制制度和流程，引導項目管理人員牢固樹立事前控制成本和從源頭控制成本的理念。在施工準備階段，應分別從測算項目成本、優化施組和施工方案、建立項目成本考核目標指標三方面入手，搞好前期成本控制工作，為降低項目成本，實現項目盈利打下堅實基礎。同時，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，制定一系列開源節流的具體工作流程，對成本實行動態管理，以便于及時發現問題，及時采取措施整改糾偏，有效控制項目成本。

2.3夯實企業成本管理的基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。具體要做到三個方面:

a．應當制定與不斷完善企業內部的施工定額，因為這是企業加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業班組成本控制與考核的標準和依據。各企業應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業管理與施工技術水平的施工定額，并在執行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。

b．健全并嚴格執行預算管理制度。項目開工前要編制出施工圖預算、工料分析大表; 每月應編制月度材料需用計劃，并以此作為限額領料的基礎; 項目竣工后要按規定時限準確及時提供竣工決算。

c．完善并嚴格執行計量和驗收制度以及各種分類賬。按勞動定額簽發施工任務書，尤其一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。

2.4加強施工技術方案論證，嚴格控制施工質量

企業應重視對施工技術方案的論證工作，尤其對深基坑、高支模等難度較大的施工方案，應在充分論證其技術可行性和經濟合理性的基礎上再進行施工，避免由于技術方案的不可行或不合理，給企業造成不必要的損失，加大項目成本。并且，企業應在樹立質量為本、質量興企思想的同時，理清一個觀念，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加。

三、結束語

事實表明，施工企業要想創造經濟效益，加強項目成本管理，苦練內功，夯實基礎工作是必經之路，我們每一個建筑施工企業的管理人員，必須牢固樹立向管理要效益的理念，在改進成本管理制度的同時，從嚴管理落實制度，切實降低項目成本，提高項目盈利能力，從而使企業整體經濟效益得到提高。向管理要效益，任重而道遠。

參考文獻：

篇5

關鍵詞:施工企業 工程項目 成本管理 風險控制

在市場經濟體制下，國內多數的施工企業為了在激烈的行業競爭中生存、發展，進一步加強了對項目實施過程中的成本管理、造價控制，但卻忽視了對財務風險的防范。在實際進行項目的施工過程中，企業將面臨的風險隱患可能發生在任何階段、環節乃至工序中，而財務風險的成因、種類、規模也多種多樣，倘若施工企業沒能有效結合項目施工與自身的實際情況，切實采取有效措施加以防范、控制，不僅會影響到項目的施工進度、組織計劃，同時也將大幅降低項目的經濟效益，最終使企業蒙受一定的經濟損失，不利于企業的長期發展。以下，本文就項目實施不同階段存在的財務風險進行分析，同時提出具體防范、控制風險的措施與對策。

一、項目實施各個階段存在的財務風險

(一)項目招投標過程中存在的財務風險

在市場經濟體制下，我國工程建設市場的競爭較為激烈，加上缺少全面、嚴格的監督、管控，導致一些施工企業為提高自身的競爭力、獲得項目的承建權，在招投標的過程中惡意、人為的壓低標價，以至于在進行后續的施工建設、工程發包、物料采購時的資金周轉困難，從而引發財務風險。此外，一些項目的開發商，考慮到自身的資金儲備、財務風險，不僅會提供“一口價合同”或是在合同中增設“物料采購一口價”等不平等條款，同時還會要求承建單位去墊付一些項目款項，以分攤整個項目的財務風險。

(二)施工過程中存在的財務風險

工程項目的施工建設，在很大程度上受設計圖紙、施工方案、組織計劃的影響，不僅會直接影響到施工質量、埋下安全隱患，同時也極易造成建設周期的延長、施工物料的追加以及設計變更、工程索賠的發生，進而大幅抬高項目的施工成本，為工程造價的管理與控制帶來困難，如若沒能及時采取有效措施加以糾正、處理，項目的施工成本將遠遠超出預算，以至于企業自身利益、項目的經濟效益受損。此外，一些項目的施工建設，開發商沒能嚴格履行合同條款、按時撥付工程款項，在進行施工物料的價款結算與工程分包時，為避免長期的拖欠使供應商提出法律訴訟，施工企業只能自行墊付大量資金，為項目的財務管理、資金周轉帶來困難。

(三)項目竣工驗收、決算過程存在的財務風險

施工項目竣工后，如不能及時辦理工程竣工驗收、編制工程竣工決算，即可能造成項目財務結算滯后，不能及時收回工程結算尾款，增加項目的資金負擔。同時，延長了工程保修時間，增加工程保修費用，從而使項目成本增大。

二、施工企業項目成本管理中的風險控制

(一)對于投標過程的風險控制

工程項目投標過程中，應針對項目資金情況及建設單位資信信息進行詳細了解，并以此為依據進行標書的編制，標價降價幅度要嚴格按要求合理計算并制定，進而確保項目財務狀況，防止企業財務虧損，同時對施工項目進行嚴格把關，風險較大的項目要進行嚴格審查，降低企業所承擔的風險。同時在合同簽訂的過程中，應重點明確工程項目工程款支付、結算方式及違約賠償等相關方法，并確定時間節點，確認發包方責任，針對違約、賠償等問題，明確賠償金的計算方法、賠償方式及賠償數額。細化合同各項通用、專用、特殊條款內容，以確保企業利益不受損失，實現共贏。當工程投標進行到確定分包單位時，為緩解項目資金壓力，轉移企業財務風險，一般情況下會根據總包合同規定的相應條件，要求各分包單位繳納相應比例的工程保證金，并根據項目現狀判斷是否需要分包單位進行墊資。工程保證金、項目分包工程款、建設單位工程款支付方式為同步支付，實現轉移項目風險的目的。

(二)對于項目施工的風險控制

1、施工方案的優化

施工企業在施工過程中，應注重施工方案的合理性，并整體本著加快項目工期，提供項目施工質量，降低施工成本的原則開展，鼓勵制定先進、合理的施工方案。合理的施工方案能夠有效的降低項目施工成本，擴大項目利潤。施工項目規模、性質、項目施工的難易程度、項目現場條件都是編制施工方案的重要依據，按照合同工期規定，從不同的角度出發，制定多個施工方案，進行對比分析，選擇最優方案，保證最終施工方案的合理性及可行性，同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，作為施工組織設計的依據。項目施工過程中，成本控制是企業關注的重點，應遵循施工方案中成本計算及控制的相關方法，嚴格控制施工成本，針對材料、人工、機械施工現場管理等相關費用情況，從項目實際情況出發，制定相應的成本管理措施，達到全面控制施工成本的目的。

2、嚴格控制人力、機械成本

施工成本中包含人工費用及機械費用的支出，本著整體控制施工成本的原則，人員配備方面應制定合理人員計劃，避免產生窩工浪費的情況，同時出臺獎懲制度，激勵人員積極性，促進項目開展，區分用工性質，控制施工人員的比例，是降低人工費用的有效方法。機械使用及租賃方面，合理施工組織及機械的調配使用，提升設備使用效率，確保機械設備安全使用，定期保養維護，保證設備完好，避免設備損壞產生的費用開支，降低機械設備費用支出，同時根據施工情況要求，合理配備機械設備，避免設備閑置，造成不必要的費用支出，從而根本上實行成本控制。

3、加強重視對施工材料的管理

施工材料成本對項目成本具有較大影響，施工材料成本占項目總成本的60%-70%，是項目成本控制的關鍵性因素，因此應嚴格控制項目材料成本，在施工過程中對材料的領用，實行嚴格管理，應用理論計算施工材料的損耗，并進行整體結算，根據不同班組的使用及節約情況，制定獎懲制度，從根本上促進項目整體成本控制，通過施工及材料整體管理，避免原材料的浪費。實行三級收料制度，按照規定的收料流程進行，收料員檢查并記錄材料進場數量，書面簽字，轉交材料保管員確認簽收，最后施工人員清點確認，保證材料進場安全，施工過程中如出現材料不足或過剩的情況，交由材料部門解決。整體實現管理嚴格，確認責任人，從根源上控制施工材料成本。同時材料采購計劃應依據施工進度及定額合理制定，明確時間節點，避免浪費現象的產生。

4、嚴格控制管理費用

施工管理費用支出方面，涵蓋了管理人員工資、差率費用及業務招待費用的支出，為有效控制項目施工成本，應根據項目施工的發展要求，在不同施工階段，制定合理的費用支出計劃，嚴格審核各項費用支出，并按照費用支出計劃執行，從根本上避免費用不合理支出。人員方面，合理用人制度，精簡管理層，避免人員臃腫，并制定審批制度，按照項目要求，嚴格審批人員出差及招待費用，合理控制成本，實現施工管理成本控制。

(三)竣工階段的風險控制

項目竣工階段，為有效保證項目工程款按時、足額結算，應及時開展項目竣工驗收，編制項目工程決算報告，并依據工程施工合同中規定的時間，辦理決算送審。同時，針對施工過程中設計變更部分、因業主原因停工所造成的損失、項目施工過程中由于場地原因導致運費增加等問題，通過現場簽證并追加合同價款，及時辦理工程結算，確保企業利益不受損失。與此同時，在工程保修期間，施工企業項目部應按照實際工程量及可能發生的維修費用進行合理預計，制定工程保修計劃，進而確定項目保修費用，合理控制項目成本，項目保修過期間，工程維修工程中所產生的費用有專人保管，也可以規定施工人員代管，進而實現項目成本控制，提升項目收益。

三、結束語

綜上所述，風險是項目施工過程中不可避免的因素，而相應的風險監控及預警做為項目控制的重要內容不可忽視，施工過程中除加強必要的成本管控意外，應不斷針對施工工期、進度、合同監督、質量監督報告、現場施工情況及突發事件進行監控，不斷分析項目風險，收集項目信息，針對項目風險能夠快速反映，并合理解決，伴隨項目施工進度，將風險狀況包括編入工程實施狀況報告中，實時進行項目風險控制。

參考文獻：

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[3]彭少林.淺論建筑施工企業財務風險成因及其防范[J].市場論壇,2007

篇6

（黑龍江省北大荒米業集團有限公司，黑龍江 哈爾濱 150090）

摘　要：隨著原材料和勞動力成本的不斷上漲，外部競爭不斷加劇，施工企業的利潤率不斷被壓縮，成本問題已經成為威脅施工企業生存的關鍵因素。我國的很多施工企業在成本管理方面依然堅持著傳統的制度和方法，但是隨著市場經濟的不斷發展和外部環境的變化，傳統的成本管理暴露出諸多缺陷。本文深入分析當前施工企業的成本管理工作的不足，并提出相應的解決措施。

關鍵詞 ：施工企業；成本管理；問題；對策

中圖分類號：F235文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）25-0138-02

一、引言

過去的十幾年，我國迎來了經濟高增長的黃金時期，房地產市場快速發展，建筑市場不斷火熱，施工企業的營業收入呈現幾何式增長趨勢。但是，從施工企業披露的財務報表來看，施工企業的營業利潤率確在逐漸下降，雖然施工企業的規模在不斷壯大，但是賺錢的能力卻沒有加強。除了競爭下的價格戰等原因，最重要的原因在于施工企業的成本居高不下。當然，一部分原因是材料和勞動力價格不斷飆升，而材料價格和勞動力成本又占據著施工成本相當大的比例。然而很大程度上在于施工企業自身的成本控制工作不到位。施工企業的成本大致分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用、管理費用等，大部分成本都是材料、器械等，且施工企業具有工期長、投資量大的特點，資產負債率較高，融資成本很高。而施工企業的成本管理制度和方法卻沒有與時俱進，依然采用傳統的成本核算和施工預算，這很難適應新的經濟形勢。

二、施工企業成本控制和管理的現狀

（一）成本計劃管理

在工程實施之前，施工項目都要事先做好施工預算，計劃好施工工期、材料用量、機器設備、人工費用等。這份施工計劃對于整個施工項目是非常重要的，不但影響著招投標的報價，還影響著整個工期的支出。施工成本計劃的編制需要財務人員和項目技術人員的配合，但是，現實中的情況是，成本計劃一般是由財務人員編制，技術人員一般不參與，而成本計劃都是根據技術人員編制的施工組織計劃來編制的，而施工組織計劃只考慮了技術上的可行性，并沒有考慮經濟效益，無法保證低效高效，起不到成本控制的作用。并且，成本計劃在施工過程中的控制作用也基本上流于形式。因為現場的施工時遵照施工計劃和現場指令，而非成本計劃，每個施工項目雖然都配備有預算人員，而他們的作用僅僅發揮在開始的預算和最終的決算。工人們的現場施工都是按照技術人員的規定，而技術人員只關心工期進度和施工質量問題，很少會考慮到成本預算的問題，成本預算在施工過程中的控制效用就比較低。成本計劃管理包括成本預算、事中控制、事后分析三個部分，而成本預算只是技術的數字化，事中控制流于形式，事后分析就沒有實質意義。

（二）施工企業的成本控制方法落后

目前，很多施工企業所采用的成本控制方法要么是控制耗量，要么采用事后控制法。

在很多情況下，控制耗量的方法是以犧牲工程質量為代價，也就是人們所說的“偷工減料”。這種方法是不可取的，它無形中增大了施工企業的未來償付風險和法律風險，并且也影響了施工企業的信譽。事后控制法是在決算時通過比較工程實際支出和預算支出來評價預算執行情況，繼而進行獎罰約束。事后控制方法在成本管理方面具有滯后性，要根本上控制成本支出，應建立全過程的控制方法，而事后控制只關注于結果，這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用，不能及時發現問題，從而對癥下藥，無法從根本上實現全面成本控制。并且，在控制時采用傳統的成本分析法，主要從成本方面來管理，沒有結合項目的質量管理，從而成本控制難以落實到位。而諸如目標成本法、價值工程法、進度控制法等先進的成本控制方法，在施工企業中運用的比例較低。而很多先進的控制方法一般都要借助于信息系統和電算化系統，在這方面，施工企業的硬件和軟件并沒有達到相應水平，很多施工項目組依然保持著手工作業的方式。

（三）成本控制機制不健全

健全成本控制機制，本質上就是徹底劃清“權、責、利”，即確定各負責人或各部門責任成本，并充分執行企業制定的成本控制制度，最后通過責任成本的考核落實獎懲制度。而現實中，施工企業的組織機構復雜，總公司下設有分公司，分公司又根據項目設置項目組，項目組下有施工隊，并且施工項目大多都采用外包、分包的形式，整個結構非常復雜，責任成本的落實難度較大。在很多情況下，成本管理的權力和責任是分離的，有些企業將責任成本的管理歸屬于現場的財務負責人，而財務負責人并不能對施工現場發號施令，施工現場的統籌規劃一般由技術總監來指導。還有有些企業任命項目經理為成本負責人，而項目經理又要將成本計劃落實到各個施工小隊，各個施工小隊之間通常存在利害沖突，項目又要騰出大量時間來協調各個施工小隊的工作。另外，成本管理機制缺乏有效的監督和執行環境。對于公司下達的各項標準成本，施工隊一般很少嚴格執行，他們最常用的伎倆就是先斬后奏，先實施了然后再向公司報告，雖然施工現場有財務人員、預算員、督導員等，但是他們的話語權很低，難以發揮真正的控制職能。

（四）質量成本管理未全面落實

質量成本是指為了保證質量所花的費用與質量不合格造成的損失之和。工程質量是施

工企業的核心問題，但是，施工企業對此的認識卻存在很大的誤區，認為要保證好的質量，既要付出高昂的成本。因此，部分施工企業在實際施工時，為了節約成本，使用未達標的生產材料，縮短工時，或者未充分達到施工技術標準。雖然，施工企業通過這種不合理的方法降低了施工成本，但是卻沒有充分估計到未來質量不合格帶來的潛在風險和可能承受的損失。2012年9月，建設部、監察部聯合檢查組對除西藏外的30個省市區工程質量狀況進行了檢查，發現其中一些工程因勘察、設計、施工違反工程建設強制性標準而存在結構安全或防火隱患。隨著我國法律制度的不斷完善和維權渠道的不斷完善，與施工質量相關的民事案件和法律案件不斷增加，部分施工企業受到了嚴厲的處罰。還有一些施工企業未全面管控施工質量，導致工程在驗收時未到達標準，而蒙受巨大損失。

三、施工企業加強成本控制和管理的措施

（一）科學制定成本預測，加強預算管理

成本預算時整個施工項目的關鍵步驟，因此，施工企業應充分重視成本預算，加強成本預算的指導性和控制性。首先，施工企業應完善成本預算的組織機制，成本預算應由公司負責人牽頭，聯合項目負責人、財務負責人、預算員、項目技術負責人組成一個預算小組，明確成本預算的負責人，在預算小組中，各個成員應相互配合，避免預算編制僅有預算員編制。其次，預算編制應充分重視公司制定的目標成本，技術負責人在編制施工技術圖的時候應牢記成本意識，加強與財務人員的合作，提供多種優化方案，分別測算相關成本，從而從中選擇成本相對較小的施工方案，從而有助于提高成本預算的控制性。預算人員在根據施工計劃書編制成本預算的時候應嚴格按照公司制定的定額標準，將施工所涉及的成本項目具體細分，科學地制定出成本預算，一定要保證成本的預測性，避免施工中途重復修改預算。最后，應加強成本預算的事中控制，在執行成本預算的過程中，財務人員應加強成本記錄，及時向預算小組回饋預算執行信息，預算小組應根據回饋的信息進行比對分析，分析各項支出的合理性，并及時查找原因，及時糾正。

（二）引進先進的成本控制方法

目前，比較成熟的成本控制方法有很多，針對施工企業的現狀，標準成本法和費用偏差控制法的結合是適用于我國的施工企業的。標準成本法就是針對工程所用的材料、人工制定定額標準來控制企業實際成本的方法。在施工成本中，材料費、人工費和機械費占據了70%的成本，因此，在這三方面應嚴格把關。材料成本應首先關注質量成本，如果將不合格的材料用在工程上，不但導致材料的大量耗用，還將影響工程的質量問題定要按工程技術規范要求的品種、規格、技術參數等采購相關的成品或半成品建立嚴格檢查驗收制度。其次，嚴格把關材料的定額耗量，對于材料的定額管理應從采購、儲存、發料、使用等多環節出發，合理預算材料需求，執行集中采購制度，降低采購費用，材料的領用應實行限料制，嚴格按照定額來配發材料。對于人工費用的定額預算，主要是保證在規定的施工工期內完成工程。執行好人工費用的定額預算，關鍵在于現場的指揮協調，加強監督，避免工人拖延工期。很多施工企業通常采用人工外包的形式，如果采用外包形式，施工企業制定合同時，一定要估計好用工量、價格，避免合同外用工，以便控制成本。在制定機械使用費定額時，施工企業應事先做好購買或租賃機械的清單，并且制定好施工中的使用時間和使用價格，以便充分提高機械的使用率。費用偏差控制法是指將實際上已完成的工程項目工作同計劃的工程項目工作進行比較，確定項目在費用支出和時間進度方面是否符合原定計劃的一種控制方法。實施這種控制方法最重要的是量化工作量和預算定額，工作量與預算定額的乘積就可以得出目前的預算成本執行情況，然后和實際成本進行比較進行分析控制。

（三）健全成本管理機制

健全成本管理機制，首先要劃清“權、責、利”，也就是要明確責任主體和監督主體。目前，大多數施工企業實現三級法人結構，第一級法人主體就是合同的簽訂人，第二級法人主體是項目管理機構，第三級法人主體就是施工現場的項目部。這種組織架構的特點是，第一、第二級發生項目經費，第三級發生項目主體。第一級法人應負責編制整體計劃和物資采購，因此第一級法人應該對材料、人工、租賃機械的價格標準負責。歸屬于第二級法人主體的費用主要是現場經費，因此現場經費的責任主體在于第二級，并受第一級主體的監督。第三級主體主要負責現場勞務協作，因此，第三級的項目經理部應對材料、人工等的用量標準負責。責任主體明確后，施工企業還應制定好成本控制流程，一套完整的施工控制流程應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核五個流程，這五個流程層層相扣。未來保證成本控制流程有效實施，還應建立起集中支付制度。

（四）全面實施質量成本控制

全面的質量成本控制應該貫徹采購、施工、驗收等各個環節。首先，在采購材料時，應加強驗收管理，充分保證進入施工現場的都是質量合格的材料。其次，在施工過程中，應強化工人的責任意識，加強技術指導和監督，對于關鍵環節應派專人進行指導和監督，保證施工工人嚴格按照技術標準來執行，并且及時進行檢查，如果發現質量問題，及時查找原因和負責人，及時糾正。在驗收時，要嚴格把關，一定要按照合同標準進行檢驗，如果發現問題，及時處理，避免因為質量問題發生合同糾紛。在實施質量成本控制的同時要兼顧質量和效率兩個方面。

參考文獻：

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[2] 李國勇.淺談施工企業成本控制的有效途徑[J].北方經貿.2013

篇7

（中鐵二十局集團第四工程有限公司，山東 青島 266100）

【摘　要】努力降低工程施工成本，加強工程項目成本控制管理，是每個鐵路施工企業面臨的一個非常重要的課題。隨著市場競爭的日益加劇，加強項目成本管理成為鐵路施工企業提高經濟效益的主要手段。

關鍵詞 鐵路施工企業；工程項目；成本管理；現狀；措施

0　引言

鐵路建筑市場競爭日益激烈，特別是對于我們這種鐵路施工企業來講，為了獲取工程項目，往往以偏低價格投標報價，這樣一來造成中標價很低，致使經濟效益大幅下滑，嚴重危及了企業的生存和發展，這就迫使我們強化項目成本管理，增強企業競爭力。

1　工程項目成本的含義及實施工程項目成本管理的重要性

1．1　工程項目成本和工程項目成本管理的含義

工程項目成本有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業在生產經營中為獲取和完成工程建設任務所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發生范圍局限在某一工程項目范圍內，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業（如項目經理部）為組織和管理工程施工所發生的間接費用。

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，為了確保工程項目獲利,我們必須做好成本控制。制定行之有效的成本控制目標，成本控制的目的是為了合理地降低成本,獲取最大的利潤。由于施工行業的特殊性,企業在工程項目中標之后對項目成本進行預算,制定出項目的目標成本和目標利潤；項目部應根據工程項目施工地的實際情況,對各項施工生產要素(主要指工、料、機)的價格進行調查優化,并根據優化后的施工技術方案和<企業施工定額>及有關規定要求,按施工設計圖復核后的工程數量結合現場實測工程數量,重新計算出由項目經理部實際施工時的目標責任成本。制定明細而又具體的成本控制計劃,應包括每一個分部分項工程的資源消耗水平,以及每一項技術組織措施的具體內容,它既可指導項目管理人員有效地進行成本控制,又可作為企業對項目成本檢查考核的依據。把實際成本控制到目標責任成本范圍內,才能保證企業目標利潤的實現。微利時代的建筑施工企業要想在激烈的競爭中求得生存和發展，就必須建立現代企業制度，運用現代的財務管理制度，充分發揮事前預測分析、事中控制、事后分析的職能，嚴抓企業成本管理和成本控制，挖掘企業潛在的經濟能力，以保證企業成本目標的實現，實現企業價值最大化。

1.2　施工企業加強工程項目成本管理的重要性

利潤是企業生存的基礎，工程項目是鐵路施工企業利潤的源頭。在當前市場競爭日趨激烈，鐵路項目建設方往往采用“合理低標”或“最低標中標”的評標辦法選擇中標單位，這種市場環境對鐵路施工企業來說競爭是全方位的，也是十分殘酷的。工程項目成本是反映工程項目經營管理水平的一個綜合性指標，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產經營全方位的工作狀況，比如：材料消耗的多少、勞動生產率的高低、機械設備利用的好壞、施工進度的快慢、項目工程質量的優劣、施工組織狀況的好壞、施工技術水平的高低、各級經營管理水平的高低以及企業內部各職能部門、職工工作績效的好壞等。

面對殘酷的市場環境和形勢，目前施工企業處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質是工程成本高低的競爭，一個施工企業的競爭力就體現在其低成本競爭能力上。縱觀近期工程招投標情況，在同等施工組織水平和工程質量條件下，工程招投標中工程報價的高低往往就成了決定施工企業工程競標能否勝出的一個關鍵因素。施工企業要想中標，一方面就要提高自己報價的水平，即投標報價盡可能滿足業主低標中標的要求以提高工程招投標中標機率，努力爭取工程項目；另一方面，要努力提高企業施工能力：包括企業的人員、裝備、資金、業績等方面的硬實力以及企業形象、信譽、公共關系等方面的軟實力。施工企業要想生存和更好的發展，就要提高工程項目成本管理的水平，通過方案優化，提高勞動生產率，降低材料損耗，提高設備利用效率，并嚴控各級管理成本，從而達到降低工程項目施工總成本，從而實現工程項目盈利目標，滿足施工企業基本生存和更好發展的需求。可見，一個企業工程成本管理水平的高低決定了企業成敗。

2　目前項目成本管理現狀分析

2．1　人工費比重趨高

在一般工程項目成本中人工費約占10％左右。而實際項目人工費支出往往高達12％-20％。原因①物價上漲促使人工工資普遍上漲；②住房保險、養老保險、醫療保險、失業保險等社會保障因素，也促進了人工單價的上漲；③地方政府出臺的保護農民工利益的各項措施逐步得到落實，社會最低工資標準逐年提高，促使了人工工資的上漲；④建筑市場規模不斷擴大，而近年來人口紅利消失，建筑工人年齡結構不斷惡化，有技術的、年輕體壯的工人短缺促使各施工企業不得不提高人員的待遇和工資，導致人工成本增加。經對15年來市場人工單價的統計分析：2000年市場普通人工單價為12-15元/工天，2010年市場人工單價為60-80元/工天，2014年市場人工單價為120-150元/工天，而技術工特別是高級技工人工單價也從2000年18-25元/工天，漲到2014年200-300元/工天，甚至達到500-600元/天（測量工、水電工等）。

2.2　材料管理存在漏洞

材料成本在鐵路施工企業工程成本中占相當高的比例，一般為55％-68％，因此它在項目成本中具有舉足輕重的地位。主要存在以下5方面：

（1）沒做好工程項目材料的采購計劃和資金預算，或者是采購計劃和資金預算不及時調整，造成工程材料數量、質量、規格與現場實際不符合，有時儲量偏大造成積壓，占用了資金，增加資金成本；有時卻對耗用材料預算不夠，資金使用分配不合理，怠工停料，造成窩工。如有個鐵路項目，原設計隧道內采用普通有碴道床，后來變更為無碴道床，但沒有及時調整軌料需求計劃，導致進購一大批有碴道床軌道配件不能利用，造成項目損失達200余萬元。（2）事先沒有對市場情況進行調研和分析，不熟悉材料的市場信息，不能“錯峰采購”（即材料價格低谷時多采購多儲備，價格高峰時少采購），從而導致材料采購單價高居不下，預算超支，起不到工程材料成本控制的作用。如每年的年底到次年年初是鋼材價格的低谷期，4月過后鋼材價格慢慢回調；受雨汛期影響，一般中粗砂的價格在6-9月份是高峰期，而項目一般在3月初開工或復工，如項目材料采購不提前做好采購貯備或通過簽訂合同+定金的形式鎖定單價等工作，將不可避免的造成項目材料采購成本大幅增加。（3）放松了進場材料質量控制，或因不了解材料的市場行情，被供應商投機利用，采購了過期材料或質量不合格的材料，給工程質量帶來隱患。因此可能會造成重大的安全質量事故，給國家和企業的信譽和效益帶來損失。（4）目前受地方保護主義影響，很多工程項目的材料供應特別是地材的供應受當地材料供應商的壟斷，從而加大了工程項目材料采購的成本費用。這種情況在南方或經濟相對發達的城鄉結合部體現比較突出，如某個廣西的鐵路項目，沿線的幾家沙石料場被當地的地痞流氓所把控，材料必須由他們運輸，他們在中間一倒手，材料單價就翻兩倍，造成項目地材成本增加幾千萬元。（5）一些施工企業內部管理失控，用人不當，造成工程材料超耗、丟失和倒賣等，導致施工材料成本增加。

2．3　機械設備完好率、利用率低，使用費用高

造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：第一，設備采購選型通用性較差，不同的項目需求不同，花巨資采購的設備就無法使用，造成投資浪費。第二，購買大批設備沒嚴格實行招投標，不計算資金成本。第三，設備管理不到位。設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備操作人員素質參差不齊。現在企業存在重購買輕維護的現象，企業購置成千上億的機械設備，因維修保養不力，導致設備工作性能不良，甚至提前報廢。第四，企業缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業內部無法實現資源共享，設備利用率不高。

2．4　間接費控制不力

間接費占施工企業項目總成本的10％-12％。間接費包括管理人員的工資、獎金、辦公費、差旅費、電話費、招待費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。其中最主要的是辦公費、差旅費和業務招待費開支控制不嚴。辦公費開支無計劃，差旅費開支不按標準控制，業務招待費超支嚴重這些問題在項目部是普遍存在的。

2．5　忽視工程項目“質量成本”、“安全成本”的管理和控制

“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。由于目前施工企業內部實行績效考核制度，個別項目經理為保證上交指標的完成，存在片面追求經濟效益，而忽視質量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現了利潤目標，但是因質量問題，輕則可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，重則對企業信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業的生存。有個鐵路項目因工程質量控制不嚴，導致橋梁工程的墩臺砼強度不合格；甚至隧道工程因二襯砼因質量問題，需返工處理，不但造成直接的經濟損失幾百萬元之巨，而且因此影響企業投標，被鐵總停標3個月，致使企業喪失幾個鐵路標段，并且給企業的信譽造成不良影響。

“安全成本”與“質量成本”一樣，也分為內部成本（如賠償、停工引起的費用）和外部成本（如罰款、處罰等引起的費用）以及隱性成本（如信譽、停標等）。項目如過渡追求經濟效益，或過度最求施工進度，而忽視安全管理，可能對項目甚至企業造成不可忽視的損害，如2011年某集團連續在鐵路隧道、公路橋梁上出現人員傷亡的安全事故，導致企業直接經濟損失達三千多萬元（人員傷亡賠償），而且導致企業在鐵道部停標6個月，被某省交通市場列為黑名單實行市場禁入，對企業經營工作造成巨大的打擊，甚至企業從上到下因此受處分被降級的領導達十余位。

2．6　項目管理人員經濟觀念不強

目前，項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，管理現場的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2．7　獎懲兌現形同虛設

工程項目在施工中大多要實行內部績效考核，其目的是使員工樹立主人翁意識，提高員工責任意識，打破平均主義吃大鍋飯的現象，激勵員工積極性和主觀能動性，達到全員參與全員控制，有效降低項目各項成本費用。許多項目部雖然對管理人員都制定了合理的獎懲方案，但由于時間過長、不考核不兌現等原因致使考核結果不嚴謹，獎懲兌現不能實現。

3　加強鐵路施工企業項目成本管理應采取的措施

企業的最終目標是實現經濟效益最大化，當工程項目合同價格一經確定，成本便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住項目成本，才能產生利潤。企業價值最大化的目標才可能實現。為此，我們應該采取以下對策：

3.1　培養員工的成本意識，實行全員成本管理

3.1.1　將成本控制意識作為企業文化的一部分，實行全員成本管理

施工企業的各級領導干部應提高思想認識。上至企業法人，下至項目經理、作業隊長和班組長，都應解放思想，轉變觀念，打破傳統思維定式的束縛，充分認識到成本降低的潛力是無窮無盡的，牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念，把抓成本管理作為長期戰略任務。

加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，并通過建立適當的利益機制和約束機制，增強全體員工的成本節約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念，激發全體員工參與成本管理的積極性和主動性，使得人人關心和支持成本管理工作，人人參與成本管理工作。還要加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓，提高全員成本管理素質。只有成本管理意識深入人心，成本管理素質全面提高，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉化為創造性，激發出有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動。

3.1.2　完善成本管理的經濟責任制

建立健全成本管理責任制。建立以企業法人為核心、項目管理為重心、作業層管理為基礎的成本管理體系，縱向落實成本管理責任層次，堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則；橫向落實各職能部門的成本管理責任，充分發揮其監督、指導、服務、控制和協調作用，保證企業對施工項目的宏觀控制。

建立健全專職成本管理機構。即在企業設置成本管理部門，負責統一協調和人、財、物各方面有關成本的經濟活動，制定企業內部成本管理制度，組織成本的預測、決策、計劃、核算、分析和考核，對企業的成本實施專業化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設備利用、費用開支、工程量統計、工程洽商變更、工程質量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度；制定先進合理的內部施工定額，并隨著技術和管理水平的提高定期進行修訂；建立健全物資設備的收發、轉移、報廢和清查盤點制度；完善成本歸集、核算制度，使成本管理建立在科學的基礎上。

3.1.3　針對項目各類成本費用的特點，制定切合實際的成本管理制度

（1）重視成本預測，做好投標報價工作。必須建立一個強有力的投標班子，其人員組成除了企業法人、三總師和預算人員以及成本管理人員外，還應吸收項目技術、經濟管理人員參加。在投標決策前劃定成本紅線，根據招標工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業的技術水平、管理水平、職工素質等條件，在深入研究招標文件、設計圖紙和踏勘施工現場的基礎上，對招標工程的實際成本進行定性和定量預測，并注意采用一些行之有效的現代成本預測方法，提高預測結果的準確性。同時，應深入調查研究，充分估計中標后可能面臨的風險和企業承擔風險的能力，對業主的資信狀況以及競爭對手的實力進行分析評估。如某公司在投標階段成本管理人員及項目經理、總工、計劃人員就參與項目標前成本測算，并且公司明文規定標前測算效益不得低于6%的紅線，該公司一年投標項目（標段）達100余項，最后滿足紅線要求的不足40余項，最終中標的項目的平均效益率達7.5%，在目前充分競爭、平均效益率不到5%的建筑市場上是難得可貴了。

（2）加強工程二次經營的管理。工程二次經營形成于施工的全過程、全方位，是施工企業減少成本損失增加項目收益的重要手段，是一項專業性很強的工作。首先，施工企業應成立專門的二次經營管理機構，配備具有豐富的專業知識和施工經驗、熟悉法律政策、掌握談判技巧、應變能力強、綜合素質高的專業人員；其次，樹立法制觀念，增強二次經營意識，在招投標、簽訂合同和施工全過程中盡早預測，隨時發現可能二次經營的因素。在目前二次經營工作先進的工程項目的二次經營創收達到合同額的20%以上，創效達到合同額的3-5%左右。

（3）重視工程質量和安全，強化質量和安全成本管理。從整體和長遠來看，提高工程質量和安全管理與降低工程成本是統一的。因此，施工企業首先應端正生產經營思想，貫徹“安全第一”、“質量興業”的方針，健全安全質量保證體系，強化全員安全質量意識，積極推行全面安全質量管理方法，規范安全質量管理工作；其次，加大科技進步與提高工程質量的結合力度，努力提高技術裝備水平，積極推廣運用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高施工生產的技術含量；再次，強化安全質量成本管理，正確、及時地做好安全質量成本決策、核算、分析和考核工作，重點加強安全質量成本控制，堅持“預防為主”的原則，適當增加預防費用，以減少或避免因工程質量不合格或安全事故而造成的內部返工、停工損失或外部索賠、罰款損失。

（4）完善三項招標制度。一是加強勞務專業分包隊伍招標管理，控制好工程項目的人工成本，如鐵路施工央企已經建立勞務分包隊伍招標管理制度，實行集團公司出臺合格勞務分包商名冊，劃定圈子和范圍，公司層面確定合理勞務招標限價并組織招標，由項目經理部集體研究決策確定勞務隊伍，堅持公開公平公正的原則，錄用信譽好、施工能力強的勞務分包隊伍，實現企業與勞務分包單位共贏。二是堅持材料、設備集中采購，將主要材料（大宗材料）和大型設備的采購權收歸企業法人層次，實行集中采購，建立供應商檔案和準入制度以及材料設備價格檔案和價格評估體系，堅持集中招投標采購方法，建立健全材料設備采購內控制度，杜絕盲目采購、重復采購和采購過程中的營私舞弊現象，降低材料設備采購成本。目前兩大鐵路施工央企均在股份公司層面統一物資設備集中采購制度，根據不同的材料和設備將采購權集中上升到股份公司或集團公司集中招標采購，利用股份公司或集團公司的規模效應，降低材料物資采購單價，杜絕采購中不合規不合法的行為，減少企業損失，降低項目材料設備采購成本。三是完善設備租賃管理制度，如某公司成立設備租賃管理中心，項目上所有的租賃設備均通過公司設備租賃管理中心集中統一招標采購，并通過公司設備租賃管理中心統一調配派遣至項目使用，堵塞設備租賃過程中效益流失漏洞，降低設備租賃成本。

（5)完善資金的成本管理。加強資金管理，合理確定實現資金成本最少的籌資方式和籌資結構，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產，加快資金周轉；同時，強化監督約束機制，杜絕亂借、亂用資金的現象，保證施工生產所需資金不受影響。目前部分施工企業在推行法人管項目制度，資金統一集中到集團公司層面統一管理，通過信息化手段，將所有項目的資金聚集，擴大資金池效應，在整個集團公司范圍內調配資金，控制資金流動，加快資金周轉，嚴控資金風險，減少企業資金成本。

3．2　制定科學合理的目標成本

制定先進、可行的目標成本是推行目標成本管理的關鍵。項目中標后，企業應及時組建項目經理部，由公司總經理會同“三總師”組織技術、物資、成本、財會等部門的人員和項目經理有關人員，根據市場環境、技術含量的高低和難易程度以及外部條件，在鎖定項目組織機構，鎖定工料機單價，鎖定施工方案，鎖定工程數量的基礎上測算項目目標成本和利潤，合理確定上繳管理費指標。而且根據施工環境、施工條件的改變，外部環境、市場環境變化，變更設計等項目經理部要及時根據成本測算原則，及時動態調整目標成本，使目標成本更符合現場實際更合理，更能指導項目成本管理工作。

3．3　強化項目成本的過程管控

一方面，強化方案決定成本的理念，項目經理部應根據工程特點和工程建設的不同階段，制定先進可行、經濟合理的施工方案，優化各種資源配置，降低項目成本，比如某鐵路項目通過路改橋方案優化、懸灌現澆梁優化為支架現澆、水中墩施工將鋼棧橋方案優化為降水位+土圍堰施工方案，節約成本（或創造效益）數百萬元；二是目標成本合理分解，要將目標責任合同分解到項目每個責任中心以及人員身上，要人人頭上有指標，人人肩上有重擔，推進全員參與控制成本；三是加強施工過程中人工、材料、設備、管理費的管控，嚴格執行三項集中招標制度，加強合同管理，嚴控驗工計價和租賃費結算，把控材料限額發料，實行單機單車核算，落實管理費用預算總額控制，做好項目成本全過程管控；四是完善項目成本核算制度，按企業界定的成本核算范圍、內容和程序，建立目標責任成本控制信息反饋制度和監督機制，把住人工、材料、機械、費用、安全、質量、進度、標準化文明施工等控制關口，及時將實際成本脫離目標成本的信息反饋到各責任中心，以便采取有效措施，保證成本目標的實現。五是，企業應加強對項目執行全過程的成本監控，推行項目財會、物資、計劃人員委派制，經常組織成本督導檢查，加大審計監督工作力度，防止項目成本失控和成本信息失真。六是，實行嚴格的成本考核制度。成本考核嚴格與否，直接關系到目標成本管理的成效。因此，必須建立嚴格的定期考核辦法，項目經理部作業隊（或項目內部各職能部門）施工班組個人的目標成本考核制度定期進行考核，做到獎罰分明，并且所有考核結果與人員工資掛鉤，實行績效聯動機制。

3．4　建立完善工程項目成本效績考評制度

為規范責任成本管理考評工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀準確的評價，全面促進成本管理各項工作目標的落實，應嚴格成本管理效績考評辦法，從經濟效果和工作標準兩方面制定詳細的考評細則。同時要在項目建立成本管理的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規定對項目實施考核兌現。在嚴格成本效績考評的基礎上，實行成本管理否決制。把是否懂成本管理和成本管理業績的好壞作為選拔項目經理的必備條件之一，在職的項目經理中在督察和考評發現有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓或撤換，對有關業務人員經培訓后仍不能適應責任成本管理工作要求的，立即予以撤換。

4　結束語

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￥建&施工企業中提出理論假說和有關的假設條件是最主 要也是最復雜的一步，從一定抽象程度上的合理簡化是這一步 驟的核心，只有這樣才能建立理論模型并得出主要結論。理論 模型的意義在于能較具體地描述出一定條件下建筑施工企業經 濟運行的狀況，明確表示各種主要變量同時發生作用時的相互 關系，并能由此度量單個的或綜合的變量相互影響的大小和方 向，從而加強研究的分析力度，進一步強化建筑施工企業的成 本管理。模型的建立，是通過深入的理論分析和實際經驗數據 的反復驗算達到的。理論假設和理論模型的提出并非研究的終 結，對其作出檢驗是一項更為復雜的工作。

一、當前我國建筑施工企業如何有效應用盈余管理

盈余管理的本質是在GAAP允許的范圍內，通過對會計政策 的選擇使經營者自身利益或企業市場價值達到最大化的行為。 可以看出，盈余管理主要具備這樣一些涵義:第一，盈余管理的 主體是企業管理當局，它包括經理人員和董事會。這就要求建 筑施工企業盡管經理人員和董事會進行盈余管理的動機并不完 全一致,但他們對企業會計政策和對外報告盈余都有重大影響， 企業盈余信息的披露由他們各自作用的合力所決定。第二,盈 余管理的客體是企業對外報告的盈余信息（即會計收益)。在雪 珀的定義中，盈余管理不僅僅指對會計收益的調整和控制，而且 包括對其他會計信息的披露的管理，但是對會計收益以外的財 務數據的操縱并不具有普遍的意義,它所具有的經濟后果相對 而言要小得多。如果建筑施工企業將其納人盈余管理的范疇反 而會影響對盈余管理本質的把握。那么。建筑施工企業實施盈 余管理的目的是盈余管理主體自身利益的最大化。這就要求包 括管理人員自身利益的最大化和董事會成員所代表的股東利益的最大化。

二.建筑施工企業實施盈余管理的目的剖析

1.盈余管理的終極目的。建筑施工企業盈余管理的終極目 的是十分明確的，即獲取綜合利益。一般認為，通過盈余管理 獲取私人利益的主體是掌握企業管理權的高級雇員，包括總經 理、部門經理和其他高級主管。現代意義上的公司制企業是 以所有權與經營權的分離為基礎的，公可的大股東可能并不參 與日常經營管理，真正掌握管理權的往往是公司的高級雇員。 由于管理者與股東的目標并不完全一致，他們都有各自的小算 盤。因此，委托——關系一經建立，“道德風險”、“信任 危機”等問題也將隨之產生。為使二者的目標趨于一致，委托 方(股東)通常采用業績——報酬激勵的方式來促使管理者盡最 大努力工作。

管理激勵機制產生了雙重效應。一方面，它使管理者的管 理活動迅速向股東的目標靠攏;另一方面，它又使管理者更積極 地謀求任期內自身利益的最大化，包括報酬最大化、更多晉升 機會等。為此，管理者就有動因采用盈余管理來達到自己的目 的。如果凈利潤低于獎金方案的下限，管理者就有可能進一步 降低凈利潤。這樣，下一年度得到獎金的概率就會增加。相反， 如果凈利潤高于獎金方案的上限，管理者在計算報告利潤時就 會盡量去除超過上限的部分，因為這部分利潤得不到獎金。只 有當凈利潤在獎金方案的上限和下限之間時，管理這才會有增 加報告利潤的動機。管理者報酬與會計利潤掛鉤的制度原本是 用來消除股東與企業管理者之間的“信任危機”，但實施的結 果卻是事與愿違，非但沒有消除危機，反而加深了危機。最終的 結果是管理者通過盈余管理獲取了巨大的私人利益，而股東、 底層雇員卻成了名副其實的受害者。

2.盈余管理的具體目的。管理當局為了實現個人利益最 大化的最終目的，在實施盈余管理過程中又會有一些具體目 的。與其終極目的不同的是，盈余管理的具體目的一般是以促 進企業發展為中介，以達到公司規模擴張之后管理者報酬的增 加、在職消費層次的提高以及政治前途的發展等終極目的的實 現。盈余管理的具體目的一般表現為四個方面：

首先，籌資目的。我國建筑施工企業盈余管理的直接目的 就是籌資，當公司首次面對社會進行集資時，《公司法》對企業 有嚴格的規定，如必須在近三年內連續盈利，才能申請合法集 資。為達到目的，企業便采用盈余管理，進行財務包裝，合規合 法地獲得集資資格。同時，經過盈余粉飾的報表還有助于企業 獲得較高的資質定價。再如建筑施工企業準備配股的時候。中 國證監會的有關文件規定，公司“最近三年內凈資產收益率每 年都必須在10%以上，屬于能源、原材料、基礎設施類的公司 可略低于9%”。為了達到配股及格線，建筑施工企業便會積極 利用盈余管理調整凈資產收益率以達到配股的目的。

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關鍵詞：建筑施工；成本；控制；管理；

中圖分類號： C29文獻標識碼： A文章編號：

隨著我國城市化進程的加快，建筑工程項目越來越多，建筑施工企業資金占用率也日益提高，而利用率卻降低，使企業在資金利用上往往是捉襟見肘。為了減少資源浪費、降低成本支出，有效提高企業的市場競爭力，最行之有效的辦法就是要對工程成本加強管理，對企業資源進行合理的配置，將成本控制在工程預算之內。

一、加強對施工技術的控制

施工技術管理屬于建筑工程項目管理的一個分支項目，是保證工程高質低耗的關鍵。作為建筑施工企業，在保證工程施工質量的同時，要想減少資金投入，實現企業利益最大化，這就需要制定科學合理的技術方案，加強對施工技術的管理與控制。

1、施工準備階段技術管理措施

在工程施工前，為了確保工程的施工進度，這就要求必須做好前期的技術準備工作，包括詳細了解施工任務的特點、對工期的要求、技術上的難題，充分考慮各種影響因素，編寫技術規程，制定詳細的施工計劃，為施工的順利完工掃平障礙。在編寫技術文件及施工計劃的時候，對參與人員要嚴格要求，而作為參與人員要有認真負責的態度，最后對設計方案進行收集整理，分析討論，直到定稿。所制定的計劃、規程、方案等要有據可依，有法可依，做到標準化管理。

2、實施技術管理措施，強化管理職能

要建立以技術管理為主要職能的部門，明確相關人員的責與權，建立健全規范與要求，責任到人。確立技術管理的重要性，以技術為主實現分級管理。以保證施工質量為前提，制定編寫與技術相關的各項管理制度與實施細則，對施工過程中各項指標完成情況進行評定。搜集整理先進的技術、工藝、設備相關信息，為企業謀發展。與監理部門協調溝通，對施工過程實時監督檢，對違規現象給予制止，避免影響工程質量，造成資源的浪費。

3、充分調動技術人員的積極性，鼓勵創新

建筑施工企業要以發展的眼光看待問題，不能滿足于現狀，停止不前。要積極學習外界先進的技術與管理經驗，及時掌握行業內的技術信息與動態，從自身實際出發，努力提高業務水平。充分調動技術人員的積極性、主觀能動性，勇于創新，對于新技術的應用要進行評定，設計方案的實施要進行會審，切忌盲目施工。技術交底工作要實行全員參與，分級進行，目的是讓大家明確技術要求，提高施工質量、保證施工進度，并做到合理利用資源，避免不必要的浪費。鼓勵創新，對于落后的施工工藝與方法要進行優化處理，該淘汰的就淘汰，對于設備與工具的管理要以提高工作效率為前提，節能降耗，減少成本支出。如果涉及到重大的技術改革，要組織相關部門與人員進行反復論證，制定可行性方案，組織實施。

4、加強對施工過程中的技術監管力度

明確對施工過程技術監管的重要性，杜絕違反施工工藝、操作規程的現象發生，有些施工隊伍為了盡快完成施工任務，降低施工成本，會出現不按工藝施工、違規操作的現象，殊不知這樣一來會造成質量不符合要求，甚至埋下安全隱患等問題，最后導致返工、成本反而上升、工期延長的后果，真可謂適得其反。技術管理部門要充分考慮各種因素，加強對施工過程的監管，避免這些現象的產生。

二、加強對施工過程的管理

加強成本控制另一個重要方面就是對施工過程的管理與控制。建筑企業在確定工程項目中標后，要制定可行的成本控制計劃，并依此對施工過程進行控制與管理。在施工過程中影響成本控制的因素是多方面的，也是成本控制的主要階段。

1、對工程變更的應對措施

工程在施工階段往往要遇到工程變更問題，而工程變更也是影響成本控制的一個重要因素，因此需要正確面對。當需要工程變更時，我們要運用新技術新方法，采用新材料制定更科學合理的施工計劃，努力使變更朝著我們預想的目標進行。變更出現以后，要充分考慮工程施工變化及其對成本控制的影響，不要認為差不多就敷衍了事。

2、嚴格控制物料的領用

在建筑工程施工階段，相關人員要依據施工方案、計劃對工程所需的原材物料進行測算，將一定階段內所需原料進行匯總，依此對施工過程中原料使用情況進行監控，對多領、錯領的情況及時制止糾正，目的就是防止因過度領料而產生浪費，使得成本上升。

3、加強對施工階段人員、機械、材料的控制

在工程施工階段，對人員、機械、材料的管理也是影響工程成本控制的一大重要因素，因此必須加強這幾方面的管理力度。

（1）在成本管理中，人工費用占有一定的比例，因此加強對人工費用的管理，可在一定程度上降低企業成本支出。可以依據實際情況制定勞動定額，并嚴格執行，交由作業班組具體實施；實行獎罰制度，充分發揮施工人員的主觀能動性，避免怠工現象，實行多勞多得的管理原則，提高工作效率；加大對工人的培訓力度，努力提高工人的技能水平，盡量成為一專多能技術人才；針對工程實際情況，對各類人員進行合理的配置，以免出現怠工。

（2）對機械的控制，主要是選用合適的施工機械，這需要結合施工現場的實際情況進行確定，合理的安排作業時間，提高機械設備的利用率和使用效率；做好機械設備的維修保養工作，使機械設備始終處于完好狀態，既減少了因大修造成的高額費用，又避免了停工損失；對機械設備操作人員要加大培訓力度、持證上崗，努力提高操作水平，提高生產效率。

（3）對原材料的控制，主要是通過采購、運輸、收發、保管等方面來實現。采購部門要嚴格控制原材料的價格，要及時掌握市場信息，做到貨比三家，在保證原料質量的前提下，通盤考慮價格、運輸費用、損壞等對成本造成的影響；嚴格控制原料的使用，根據工程進度限額發放，超限領用的要進行審批；原材料入場到堆放到位，做好防護措施，合理存放，減少因二次搬運而造成的損耗，加強庫存管理，規范材料的領用和歸還辦法；在確保施工質量的前提下，采取節省材料的施工方案，避免材料使用不合理現象的發生。三、結語

建筑工程項目的成本控制與管理是一項復雜的過程，影響因素非常多，建筑施工企業開展工程成本的管理與控制工作是企業生存與發展的重要舉措。加強對工程各個環節的成本控制，充分調動全員的積極性，都參與進來，將企業利益、目標和個人利益掛勾，就能實現對成本的有效管理與控制，使企業立于不敗之地。

參考文獻：

[1]陳霞，張慧《淺談建筑工程施工階段的成本控制》，《建筑施工》，2011（2）

[2]王左陽《建筑工程項目成本控制與管理》，《林業科技情報》，2011,43（1）

[3]董廣紅,卓凡《淺談建筑工程中施工企業成本控制》，《經營管理》，2010（1）

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關鍵詞：工程項目；過程；成本管理；控制

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

一、成本預測

公司及其項目經理部有關人員憑借歷史數據和工程經驗，運用一定方法對工程項目未來的成本水平及其可能的發展趨勢作出科學估計。項目成本預測是項目成本計劃的依據。預測時，通常是對項目計劃工期內影響成本的因素進行分析，比照近期已完工程項目或將完工程項目的成本，預測這些因素對工程成本的影響程度，估算出工程的單位成本或總成本。成本預測一般可以采用定性預測和定量預測：

定性預測，是指成本管理人員根據專業知識和實踐經驗，通過調查研究，利用已有資料，對成本費用的發展趨勢及可能達到的水平所進行的分析和推斷。由于定性預測主要依靠管理人員的素質和判斷能力，因而這種方法必須建立在對項目成本費用的歷史資料、現狀及影響因素深刻了解的基礎之上。

定量預測，是利用歷史成本費用統計資料以及成本費用與影響因素之間的數量關系，通過建立數學模型來推測、計算未來成本費用的可能結果。

二、成本計劃：

成本計劃是在成本預測的基礎上，公司及其項目部對計劃期內項目的成本水平所作的籌劃。公司成本計劃是以貨幣形式編制的項目標在計劃期內的生產費用、成本水平及為降低成本采取的主要措施和規劃的具體方案。成本計劃是目標成本的一種表達形式，是建立項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，是進行成本費用控制的主要依據。

成本計劃一般由直接成本計劃和間接成本計劃組成。

1、直接成本計劃，主要反映項目直接成本的預算成本、計劃降低額及計劃降低率。主要包括項目的成本目標及核算原則、降低成本計劃表或總控方案、對成本計劃估算過程的說明及對降低成本途徑

的分析。

2、間接成本，主要反映項目間接成本的計劃數及降低額，在計劃制定中，成本項目應與會計核算中間接成本項目的內容一致。

公司成本計劃編制方法一般有：

1、目標利潤法：根據公司中標合同價格扣除目標利潤后得到目標成本的方法。在采用正確的投標策略和方法以最理想的合同價中標后，項目經理部從合同價中減去預期利潤、稅金、管理費等，之后的余額即為項目實施中所能支出的最大限額。

2、技術進步法：以項目部計劃采取的技術組織措施和節約措施億能取得的經濟效果為項目成本降低額，計算出項目的目標成本。

項目目標成本=項目成本估算值―技術節約措施計劃節約額

3、按實計算法：以項目部的實際資源測算為基礎，根據所需資源的實際價格，詳細計算各項活動或各項成本組成的目標成本。

人工費=∑各類人員計劃用工量×實際工資標準

材料費=∑各類材料的計劃用量×實際材料基價

機械費=∑各類機械的計劃臺班量×實際臺班單價

三、成本控制：

成本控制是在項目實施過程中，對影響項目成本的各項要素，即施工生產所消耗的人力、物力和各項費用的開支，采取一定措施進行監督、調節和控制，及時預防、發現和糾正偏差，保證項目成本目標的實現。成本控制要貫穿于項目建設的各個階段，是項目成本管理的核心內容，也是項目成本管理中不確定因素最多、最復雜、最基礎的管理內容。

公司項目成本控制的重心放在各項目部，包括計劃預控（事前控制）、過程控制（事中控制）、糾偏控制（事后控制）三個重要環節。

1、項目成本的計劃預控，各項目運用計劃管理的手段事先做好各項建設活動的成本安排，使項目預期成本目標的實現建立在有充分技術和管理措施保障的基礎上，為項目技術與資源的合理配置和消耗控制提供依據。控制的重點應放在優化項目實施方案、合理配置資源和控制生產要素的采購價格。

2、項目成本運行過程過程控制，公司各項目應控制實際成本的發生，包括實際采購費用發生過程的控制、勞動力和生產資料使用過程的消耗控制，質量成本及管理費用的支出控制。公司應充分發揮項目成本責任體系的約束和激勵機制，提高項目成本運行過程的控制能力。

3、項目成本的糾偏控制，公司各項目在成本運行過程中，對各項目成本進行動態跟蹤核算，發項實際成本與目標成本產生偏差時，分析原因，采取有效措施予以糾偏。

四、成本核算

成本核算是對項目建設工程中所發生的各項費用進行歸集，統計其實際發生額，并計算項目總成本和單位工程成本的管理工作。項目成本核算是公司各項目成本管理最基礎的工作，它所提供的各種信息，是成本預測、成本計劃、成本控制和成本考核等的依據。

公司各項目應進行全過程分月跟蹤核算，即根據工程當月形象進度，對已完實際成本按照分部分項工程進行歸集，并與相應范圍的計劃成本進行比較，分析各分部分項工程成本偏差的原因，并在后續工程中采取有效控制措施并進一步尋找降低成本的途徑。項目經理就在每月成本核算的基礎上編制當月成本報告，作為項目施工月報的組成內容，提交公司主管領導。

項目成本費用的歸集與分配，工程項目成本包括直接成本和間接成本。在進行成本核算時，能夠直接計入成本核算對象的，直接計入。不能直接計入的，采用一定的分配方法分配計入各成本核算對象成本。

五、成本分析

成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，成本分析為成本考核提供依據，也為未來的成本預測與成本計劃編制指明方向。公司各項目可以通過技術經濟指示的對比，檢查目標的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。通常有下列形式：

1、將本期實際指標與目標指標對比，以此檢查目標完成情況，分析影響目標完成的積極因素和消極因素，以便及時采取措施，保證成本目標實現。

2、本期實際指標與上期實際指標對比，通過這種對比，可以看出各項技術經濟指標的變動情況，反映項目管理水平的提高程度。

3、本期實際指標與本行業平均水平、先進水平對比，通過這種對比，可以反映本項目的技術管理和經濟管理水平與行業的平均和先進水平的差距，進而采取措施趕超先進水平。

分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎，分部分項成本分析的對象為主要的已完分部分項工程，可以用：預算成本、目標成本和實際成本的三算對比，分別計算實際成本與預算成本，實際成本與目標成本的偏差，分析偏差的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節約途徑。

月（季）度成本分析是項目定期的，經常性的中間成本分析，通過月（季）度成本分析，可以及時發現問題，以便按照成本目標指定的方向進行監督和控制，保證項目成本目標的實現。

公司各項目必須做好成本分析工作，可以全面了解單位工程成本構成和降低成本的來源，對今后同類工程的成本管理很有參考價值。

六、成本考核

成本考核是在工程項目建設的過程中或項目完成后，定期對項目形成過程中的各級單位成本管理的成績或失誤進行總結與評價是。公司對項目部的考核包括：

1、項目成本目標和階段目標完成情況。

2、建立以項目經理為核心的成本管理責任制的落實情況。