商業模式渠道通路范文
時間:2023-09-04 17:14:18
導語:如何才能寫好一篇商業模式渠道通路,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。
篇1
【關鍵詞】MOOCs網站 商業模式 畫布模型
MOOCs網站――Massive Open Online Courses(大規模開放在線課程)是大數據時代在線教育高等教育領域出現的一種數字化的新型課程形式。MOOCs網站以大模(課程學習者數量多)、開放式(課程資源及信息的開放)以及在線化(基于網絡授課,無時間和地點限制)等特征在全球范圍內吸引了數以百萬計的學習者和關注者。MOOCs網站旨在為更多的人提供免費學習的機會,但其運營和維護成本是不能忽略的,MOOCs網站的可持續發展離不開盈利途徑和商業模式的不斷創新。對于MOOCs網站供需雙方而言,商業模式描述了其所能提供的價值以及創造、實現這些價值并產生利潤的途徑。對MOOCs網站商業模式的研究有助于促進MOOCs網站商業化運營的優化與完善,使其根據不斷變化的環境和需求及時做出調整和創新,以實現MOOCs網站的可持續性長期發展。本文以商業模式畫布為工具對MOOCs網站商業模式構成要素進行探討,詮釋MOOCs網站商業模式的深層內容和共性特征,以期對MOOCs網站商業模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。
一、商業模式畫布
商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用工具。客戶細分、價值主張1、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴以及成本結構等9個要素是該商業畫布的組成要素[1]。其中:客戶細分是企業想要服務的人群或組織;價值主張即企業的核心賣點,描述了企業面向特定目標客戶創造價值的產品或服務載體;渠道通路描述企業如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶,并向其提品和服務;客戶關系描繪企業與特定細分客戶群體建立的關系2類型;收入來源指企業從細分客戶群體獲得經濟收益的途徑;核心資源描述了讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素;關鍵業務指為了確保其商業模式可行,企業必須做的最重要的事情;重要伙伴指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡;成本結構描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述,特定企業的商業模式圖就能夠清晰呈現出來。
二、MOOCs網站商業模式畫布的構成要素
前文所述的商業模式畫布模型能清晰描述出企業捕捉和創造價值的基本原理,下面將從商業模式畫布的角度對MOOCs網站的商業模式構成要素進行分析。
(一)MOOCs網站的客戶細分
MOOCs網站的目標客戶到底是誰MOOCs網站是一種具有破壞性創新的產
品(或服務)[2],它的出現由于迎合了學習者希望付出很小成本獲取優質知識的目的,從而牢牢的抓住學習者的心。但如果MOOCs網站的目標客戶僅定義為此類學習者,那么MOOCs網站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構投資,收支之間的巨額差異終將使MOOCs網站面臨存活困境。若想跳出這一困境,則MOOCs網站需要盡快發現能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶。基于此,本文認為MOOCs網站的目標客戶可以分為以下幾類:“學習者”,希望通過較低成本獲得高質量知識,以及獲得拓展的人;“企業或雇主”,希望招募特定員工或獲得特定培訓的組織或個人;“高校或培訓機構”,希望通過外部課程的引入或定制實現特定目標的組織。
(二)MOOCs網站的價值主張
在價值主張方面,MOOCs網站首先強調要為學習者提供免費的學習機會,無論是否營利。這是MOOCs網站商業模式的核心,也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征,MOOCs網站其他業務均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網站的規模效應使得這一價值主張得以實現,王力(2016)認為,當MOOCs網站成本達到盈虧平衡點時,其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元,還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內的學習者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優質課程,還能通過MOOCs網站提供的一些擴展業務獲得更大的提升和更多的機會。
(三)MOOCs網站的渠道通路
就目前來看,在MOOCs網站商業模式中,渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網站平臺將其生產的內容價值直接向用戶傳遞,如平臺的課程、課程學習過程中的線上線下輔導等模塊,讓用戶充分體驗互聯網在線學習,體會人人參與學習,隨時隨地參與學習,以及免費學習的價值主張。間接渠道則是通過對學習者學習特征大數據的有效分析,進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業務模塊,讓更多用戶收益,也為網站帶來更多收益。如針對學習者的學習特征專門定制學習計劃,以及根據企業招聘要求篩選員工等業務模塊,向用戶傳遞更多的體現MOOCs價值的拓展業務。
(四)MOOCs網站的客戶關系
在客戶關系方面,由于MOOCs網站的用戶包括學習者、企業或雇主以及高校或培訓機構,因此MOOCs網站商業模式中的客戶關系包括如下幾種類型:MOOCs網站與互聯網在線學習者的關系相當于學校與學生的關系,學習者需要在規定時間內完成任務,學習者有選擇退出與否的權力,學習者的學習行為特征信息被及時記錄;與企業、雇主的關系相當于一般意義上的商業合作關系,企業或雇主提出培訓或招聘需求,MOOCs網站對接需求;通過為高校或培訓機構提供特定課程或培訓,保持不同期限的合作關系,實現特定課程的中長期收益。
(五)MOOCs網站的收入來源
按照“誰受益,誰支付”的原則,部分非免費課程的學習者為課程的內容、學習資料以及合格證書付費;針對大多數MOOCs網站提供的是免費課程的情況,則可以從一些互補以及個性化的診斷服務中收取費用;針對有招聘和培訓需要的企業和雇主用戶為其提供特定服務并收取費用;在MOOCs網絡平臺的規模效應影響下,還可通過在平臺植入網絡廣告獲得收入;以及通過與高校合作,為其提供特定內容的課程并收取費用。
(六)MOOCs網站的核心資源
在MOOCs商業模式中,核心資源描述了用戶企業讓其商業模式有效運作所必須的最重要的資產要素,這些要素可以企業創造和提供價值,與客戶群體保持關系并獲得利潤。對MOOCs網站而言,其核心資源要素主要包括教學平臺、高校提供的課程資源、文本內容、拓展閱讀、練習測試、Wiki、協作論壇、可選的教學插件學習小組等。若各要素各自為政,互無聯系,MOOCs平臺的整合優勢則很難得到體現,因此這些課程資源、教師資源、課程學習平臺以及學習者的社會練習需要通過MOOCs網站將其結合并重組,不斷產生適應特定用戶需要的業務模塊。
(七)MOOCs網站的關鍵業務
每種商業模式都有一定數量的關鍵業務,這是任何一種形態的企業成功運營所必須達成的重要事項[4],與核心資源一樣,這些關鍵業務是獲取價值的基礎。MOOCs網站的關鍵業務包括:建立和維護網站;收集教育資源;安排學習活動,課堂練習和課后作業,記錄學習者在課程中的學習進度和練習結果,組織同伴互評,定期與合作機構座談,組織線下活動,發放課程認證,wiki協作,審核并保證課程質量等。這些業務都與教育相關,也涉及部分宣傳與營銷領域的業務和活動。
(八)MOOCs網站的重要伙伴
重要伙伴描繪了MOOCs網站商業模式有效運作所必須的其他相關主體。就目前來看,MOOCs網站商業模式的重要伙伴主要包括知名大學及教授,一些IT科技公司以及基金會等公益機構和組織。也就是說,其主要合作伙伴包括兩類,一類是提供教學和課程資源的組織,另一類是提供資金和技術支持的組織。
(九)MOOCs網站的成本結構
MOOCs網站創造價值和產生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網站的運營成效,決定了MOOCs網站的可持續性發展。
三、基于商業模式畫布的MOOCs網站商業模式特征淺析
MOOCs網站憑借其自身的特色和優勢,有不可限量的發展潛力。但基于商業模式畫布對其商業模式進行分析,也發現了一些亟待思考和解決的問題。
(一)從長遠來看,MOOCs網站必須盡快找到更多的營利方式
MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程,但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看,營利性是MOOCs網站長久可持續發展的重要目標,因此應更加明確該類教育網站的營利性,并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然,無論是哪種類型的拓展業務,各類高質量的課程的持續提供是吸引更多的學習者參與的基礎和保證,學習者的持續參與是能為推動MOOCs不斷向前發展提供動力,因此高質量的課程和相關服務始終是MOOCs的核心業務。伴隨這些高質量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受,以及學習者學習欲望和對相關領域產品或服務持續增長的需求,這又將反過來促進MOOCs拓展業務的發展,提升其收入水平。
(二)MOOCs的產權和定價難題應盡快得到解決
由于絕大部分MOOCs的課程內容是在網絡中無償共享,因此課程內容遲早
會遇到產權問題。這類問題與電影業和唱片業相似,如何找到保護課程產品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時,目前在MOOCs網絡的成本結構分析中,存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎,是因為課程背后有優秀的授課教師及課程制作團隊,為了持續提供高水平高質量的課程,這類教師及團隊會要求獲得應有的,區別于一般教師報酬的課程收益,這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構成進而影響其定價。
(三)針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網站核心業務的擴展
目前MOOCs的主要用戶中,有數量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業教育相應模塊的需求為MOOCs網站的核心業務拓展提供了充足的空間。對在校生而言,有針對性的職業生涯規劃課程和崗位培訓有利于在校生對就業前景、行業現狀和未來發展有一定把握;而對在職人員而言,與崗位相匹配的技能提升培訓也是可以提供有償服務的模塊。
參考文獻
[1]Osterwaldera,Pigneur Y Business Model Generation:A Handbook for Visionaries,Game Changers,and Challengers[M].New Jersey:John Wiley & Sons,Inc.,O10.
[2]Ehrenberg,R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics,2004,121(1):19-37.
[3]王力,MOOCs網站盈虧平衡點的人均成本預測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學研究,2016(1):71-76.
[4]李青,侯忠霞,王濤.大規模開放在線課程網站的商業模式分析[J].開放教育研究,2013,19(5):71-78.
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[關鍵詞]中小企業 商業模式 創新
中小企業占到我國企業總數的70%以上,數量多、影響廣。長期以來,我國中小企業大都依靠高能耗、低勞動力成本、循環簡單再生產等粗放型的發展模式,維持企業的利潤和生存。隨著2008年以來經濟危機的沖擊,受海外市場需求減少、人民幣匯率變化等宏觀因素影響,許多中小企業陷入了困境,其生存和發展面臨著巨大挑戰。同時,我們應當看到中小企業盤子小,在面臨產業轉型、市場蕭條的情況下,應該考慮轉型,積極開拓并嘗試新的商業模式。
研究顯示,市場新進入者的失敗概率相當高,在進入市場的五年內超過85%的新公司都以失敗告終,而行業中前五大公司的更替多數是公司并購,而不是新進入者擊敗行業領導者。然而,有一些現在的知名公司,它們是通過商業模式創新戰勝了比自己強大得多的競爭者,比如家具零售業的宜家、網上銷售巨頭亞馬遜、易捷航空公司、汽車租賃公司等等。市場中的中小企業同新進入者相似在實力、市場份額方面相對于行業領先者沒有任何優勢,不能與對手正面交鋒,只有采取不同的策略、尋求新的經營規則或者商業模式才能生存進而做的更好。在沒有科技創新的情況下,任何一家中小企業或新公司只有創新規則、發現和建立不同的商業模式才能提高成功的概率。
創新商業模式其實是要解決三個問題:以誰為客戶群體?提供什么樣的產品和服務?以及如何有效地實現?創新模式就是研究怎樣給客戶提供具有創新性的價值,不僅是從現有的競爭者那里掠奪市場份額,而是同時擴大現有蛋糕,吸引新的客戶群體進入市場。事實上,很多時候,客戶不一定知道他們的真正需求,這時候我們可以影響他們、創造需求。例如宜家,宜家不僅是制造商而且是賣場銷售型企業,宜家創新了傳統的“前店后廠”經營方式,抓住了產品設計和體驗式銷售,將服務融入到銷售環節中;在核心產品中創造了模塊化設計,拆分組裝,采用新材料新技術,不僅達到了低成本設計生產,更創造了客戶對價格和自主創造性的需求。宜家家具產品的無限種組合為客戶提供了廣闊的嘗試性創造可能,宜家銷售的產品不僅僅是限量而且是獨特的產品。這種體驗式銷售、高技術模塊化生產創造了新的家具消費市場,創造了新的市場空間,形成了一種的商業模式。
如果單就商業模式而談商業模式,無所謂好壞,商業模式的優劣,要放在特定的行業特定的發展階段進行分析。好的商業模式適應形勢、順應需求、整合資源從而創造屬于品牌自身的競爭優勢,構筑品牌的核心競爭力,商業模式更多是從動態以及全局的角度評估企業的發展潛力。企業生產的產品以及提供的服務是可復制的,但商業模式卻是企業獨有的。
在商業模式創新中“專”至關重要。‘專’就是“專業化”。無數案例表明,只有專注建立核心能力、向專業化發展,中小企業才可能在產品差異化方面取得成功。家居行業中另外一個典型案例是“曲美”,曲美有自己的產品線,但其獨具特色的不是產品而是采用家居業中典型“專賣店模式”。曲美家具定位在高端群體,旗下所有的曲美專賣店都采用統一裝修風格,以區別于競爭對手,同時也是城市中一道亮麗的風景。曲美的核心不是產品研發和制造,而是流通環節中的渠道銷售。目前許多中小企業熱衷于固定資產投資、盲目追求企業規模,造成資源投放和配置過分多元和散亂,無法形成核心能力。專注一個行業、專做幾個產品、專門服務一類客戶、專心開拓一些地區,才能更快完成商業模式的摸索,從而提供精良的產品或服務品質。在客戶、產品線、地區等方面根據自身的優勢進行聚焦,做專做精,成為某一行業或細分領域的小巨人。
對于中小企業而言,創新商業模式并非遙不可及,下面通過一些案例看商業模式創新的三種主要類型。
其一,提到蘋果公司,大家想到的都是他們推出的各種受消費者喜愛的iPhone、iPad和蘋果電腦。但其實蘋果并非只做手機、電腦、音視頻等“產品”,而它默默建立的蘋果系列店通路不僅同時打破了以往電信商壟斷的手機軟件市場,讓全世界的消費者都可以透過同一個市集購買、下載應用程序,也實現了任何軟件開發者都可以向全部客戶銷售產品。從2001年的第一家蘋果店開始,至今蘋果已經在全球13個國家建立了300多家“重新發明零售”的蘋果店。在2011年,所有的蘋果店加起來總共貢獻了141億美金的營業收入,占蘋果總營業額的13%。蘋果不只是一家產品公司,它同時用受歡迎的產品建起了一個通路,發展了一種基于這個通路的新的贏利模式。
再如吉列公司,吉列成立初期將一把剃刀的零售價定為55美分,這個價格實際上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是賠本買賣,實際上,吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發明的專利刀片,顧客每次購買剃刀,必須配套買刀片,吉列把刀片定價為5美分,而實際成本還不到1美分。對顧客而言,一個刀片可以使用六七次,每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創新,才造就了吉列公司在剃刀行業的霸主地位。
這種創新模式主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型實現的創新,是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進行創新的模式,從確定用戶的新需求入手,改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。
其二,通過向開發新行業、重新定義現有行業、創建全新行業,實現行業模式的創新。如IBM通過推動智能星球計劃和云計算,重新整合資源,進入新領域并創造新產業,它通過商業運營外包服務和綜合商業變革服務等,力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜正在進行的商業模式創新向產業鏈后方延伸,為各類商業用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務,并向它們開放自身的20個全球貨物配發中心,并大力進入云計算領域,正在成為提供平臺、軟件和服務的領導者。
此外,例如九陽公司。九陽公司主要從事廚房小家電系列產品的研發、生產和銷售,近年來其占主導地位的、被消費者認同度最高的是豆漿機。豆漿是中國的傳統飲食之一,是一種物美價廉的健康食品。隨著中國城市工作節奏的加快,百姓更家青睞快餐文化,忽視了豆漿的食用。九陽結合中國人的飲食習慣,融合榨汁機以及電水壺功能,建立了小家電行業中新的細分行業—豆漿機行業。九陽豆漿機的市場宣傳策略便從“引導消費豆漿”轉移到“引導消費九陽豆漿機”,九陽不但市場中活了下來,并且帶動發展起了一個新興的豆漿機行業。
其三,通過專業化分工和價值鏈分析,重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉移,自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力,就實施垂直整合,收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統,進入移動平臺領域,從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業模式,由軟件變為軟硬兼施。再如美特斯邦威,將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上,而將生產全部外包給其他企業。部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計,以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸,也是產業鏈模式創新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術的發展,這種模式創新將成為商業模式創新的主要類型。
當然,現實中商業模式的創新更多的是幾種方式的有機融合,此外還有技術創新型的商業模式。
具有突破性的商業模式創新往往都是由新興或中小的企業發起的,但事實上,企業無論處于什么階段,無論處于什么行業,都有進行商業模式變革的機遇,而中小企業由于盤子小變革的機遇和成功率往往高于大企業。把握市場變化趨勢,及時調整公司發展戰略,抓住時機進行商業模式的創新,借助中國龐大的市場規模,中國的中小企業完全有機會,圍繞核心能力,引領并推動商業模式的創新。
中小企業通過商業模式轉型,最終要形成自己的核心能力,對于中小企業而言,發現商業機會的能力、學習能力、快速反應能力、營銷能力等對其轉型、創新商業模式最為關鍵。
參考文獻:
篇3
海瀾之家市值突破600億,超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌!在服裝企業業績紛紛遇冷的大環境下,在A股上市公司的海瀾之家成為“另類”。標準普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強名單”中顯示,來自中國的海瀾之家排名第14位,市值為94.98億美元。榜單排名第一的為奢侈品巨頭LVMH,其市值為807億美元,海瀾之家市值相當于LVMH的1/8。
隨著網購成為―種潮流,服裝業實體店的生意越來越難做,近幾年實體店倒閉潮越來越猛烈。許多線下零售企業深深地感受到了壓力,往往做起了線上銷售,或是發展O2O模式。在關店潮中,海瀾之家卻逆勢瘋狂開店,2016年前三季度新增門店972家,相當于平均每月開店100家以上,同時在這三個季度里營收過百億,位列2016年前三季度全國服裝零售業上市公司總營收榜首。毫無疑問,在行業面臨寒冬的情況下,海瀾之家逆勢交出了一張華麗的成績單!除了輝煌的銷售業績,在品牌傳播上,連續三季贊助冠名《奔跑吧兄弟》、獨家冠名《吉尼斯中國之夜》、贊助《最強大腦》等一系列國內極具影響力的節目,使海闌之家品牌影響力獲得有效提升,“男裝國民品牌”深入人心,“男人的衣柜”更加耳熟能詳。
有人問安踏創始人丁志忠在互聯網的巨大沖擊下,零售業誰能活下來。丁志忠說除了自己,還說了一個品牌海瀾之家。海瀾之家創始人周建平說我們不是―家服裝企業,因為我們不賺差價。那么,海瀾之家賣的不是服裝,究竟是什么呢?
二、零售模式分析――海瀾之家的商業模式畫布
經營業績背后必有恒定的盈利邏輯作為支撐,相比其他同行,海闌之家的商業模式有何優勢呢?商業模式描述了企業如何創造價值,傳遞價值和獲取價值的基本原理。筆者用瑞士商業模式專家Alex Osterwalder的“商業模式畫布(Business Model Canvas)”來描述和分析海瀾之家的零售模式。商業模式畫布九個模塊回答了企業提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個問題。
1.清晰的價值主張:男士著裝整體解決方案。
男士的購物習慣與女士有較大區別,其消費行為目的性更強,希望通過一種快捷的方式完成既定的目標。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案,幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節省時間。已有的服飾品類包括套裝西服、休閑西服、茄克、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、T恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內衣內褲等,配件還有皮帶、領帶、圍巾、襪子、皮鞋等,成年男性所需的服裝這里應有盡有。產品涵蓋了成年男性需要的從頭到腳、從內到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產品。每―家門店陳列展示的男裝產品品類豐富,入店消費者可以買到全套的服飾,充分的迎合了中國男士的消費習慣,節省時間的同時簡化決策。
2.準確的客戶細分:都市白領男士。
對于一個服裝企業,一般而言,不可能占領全部市場份額,而只能在市場細分的基礎上,選擇若干個市場作為自己的目標市場。海瀾之家的目標客戶是25-45周歲、年收入范圍在5-10萬元之間的男士,這是品牌男裝市場中競爭相對較小,但是市場份額足夠大的“藍海”市場。合理制定產品價格,要堅持以獲得正常利潤為定價目標。它的每套西服的價格只在480―1680元之間,比同檔次類似品牌西服的價格低很多,完美實現了“高品位,中價位”的品牌理想。基于客戶細分的“高檔中價法”可以精確地定位品牌的目標市場,以積極的姿態去開拓中、高端市場,努力擴大自己所在市場層面上的市場份額,塑造企業長盛不衰的標志形象。
3.親和的客戶關系:“無干擾,自選式”男人的衣柜。
男人購物是需要才買,看中就買,并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著,不停地和他說這件好、那件合適,讓人感覺不自在。海瀾之家摒棄了傳統的“人盯人”的導購模式,而是給消費者提供了一個無干擾的、自由自在的購衣環境。服飾產品按品種、號型、規格分類出樣陳列,消費者可以根據自己身高、體型輕松自選購衣。正是這種輕松、方便的購衣體驗,使更多的男性消費者愿意來海瀾之家,選了西服選襯衫,選了襯衫選領帶,選了領帶選皮帶,避免了多店購物的繁瑣,成為時尚便捷的全程“一站式”消費。同時,抓住男性購物直接、不愛過多講價的特點,對于所有商品都是一口價,按照標簽價格銷售。此外,還堅持一年四季不打折、不降價,以維持品牌形象。
4.規范的渠道通路:托管式加盟,標準化經營。
加盟商不參與門店管理,其商品投放、門店管理、經營方式等所有工作全部由海瀾之家進行標準化管理,甚至連門店選址都由其確定。具體操作上,統一形象、統一價格、統一管理、統一采購、統一配送、統一裝修、統一招聘、統一培訓、統一結算,實行全國統一連鎖經營管理,真正做到了既“連”又“鎖”,“連”住了品牌,“連”住了形象,“連”住了產品,“連”住了服務,也“鎖”住了管理,使每一家門店都能按照公司的標準化模式經營,公司的每一個部門也能按照標準化的業務流程為門店服務。
海瀾之家門店室內購物環境是產品的展示環境,室內空間界面設計由繁雜轉向簡單,把顧客視線轉移到展示品本身。在空間功能分區的組合設計中,注重銷售環境的舒適和安逸,給購物疲勞的消費者創造緩沖、靜心之所。試衣間的設計創造出家的感覺,墻面上不起眼的日用品是輔助試衣的工具,掛衣鉤滿足了隨身帶來的包袋和衣服的懸掛,一雙拖鞋、一個保護發型和妝容的頭套給消費者試穿帶來方便的同時,也體現出商家的細致關懷。在光h境設計上,燈光聚集在某款主打服裝上,以引導消費者目光的停留和關注,減少過于強烈、變幻的光線,避免消費者產生緊張、厭惡情緒。服裝專賣店是銷售環節的最直接的外觀表現,在商鋪林立的商業大環境中,海瀾之家的設計減少平淡無奇的相似與雷同,突出差異與刺激,在消費者視覺疲勞時產生耳目一新的視覺沖擊力,彰顯服裝品牌的風格和個性。
門店標準化的管理和人性化的設計,給消費者打造了一個舒適的環境,讓整個體驗式購物環節愉悅和輕松。海瀾之家總裁周建平曾說過兩個小故事:“有個加盟商想在柜臺上擺個發財貓,我們說不行,因為這和海瀾之家的形象不符。還有個加盟商對營業員的能力不放心,天天搬個小板凳在店里督陣,結果坐了不到一個星期就放心地走了。”
5.高黏性的關鍵合作:“線下小米”的聯營模式。
供應鏈管理模式有點像小米,在上游自己沒有工廠,是請代工廠代工,所有的服裝設計、樣式,都是由供應商的設計師提供的,自己并不直接參與設計。但是,供應商的設計完成之后,要拿到海瀾之家的總部,由總部的設計師審核挑選,總部的設計師會根據當下流行的服裝趨勢,評估哪些款式設計可能暢銷,再下訂單。支撐海瀾之家與供應商之間緊密合作的背后是利益分享機制,通過銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購相結合的模式,將供應商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應商之間是“可退貨的聯營”關系,兩個適銷季后仍然滯銷的產品可進行退貨。這樣以來,供應商不再是簡單的貼牌加工生產商,為提高動銷率和利潤率,必須了解市場流行趨勢,與品牌方海瀾之家無縫對接,生產適銷對路的產品。當然,海瀾之家也不當“甩手掌柜”,需要幫供應商提高動銷率,提高B艫甑鈉盒АMü建立利益共享、風險共擔機制,把供應商、加盟商和品牌方打造成利益共同體,實現產業鏈各環節各司其職、各獲其利、共同發展。
6.高效的關鍵業務:供應鏈整合。
在供應鏈管理上,海瀾之家是典型的SPA(自有商標服飾專賣店)企業,即擁有自己的原創品牌,并實現自產自銷。從生產到銷售,整個流程都統一管理,以減少中間環節、降低成本。首次提出服裝生產新概念即服裝開發從原始的羊毛開始,在國內服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產業鏈。從牧場到工場直接進入賣場,全部利用自身資源,沒有任何中間商參與,有效控制成本和品質,直接讓利給消費者。同時,無論從版型設計、面料選擇,質量管理都嚴格執行國際服裝行業生產標準,在這個過程中,經歷了最純凈的流通環節。海瀾之家在整個供應鏈環節中,就是一個高度扁平化的平臺,就像一個接口一樣,把各種資源組織起來,最終形成一個獨特的產品和品牌;自己不占有太多資源,但是各種資源在他這里,都發揮了最大的作用。
與此同時,海瀾之家不斷拓展線上流量,整合線上資源,與線下不打折、不降價的定價策略相匹配,嚴格保證線上線下的同款同價。并與天貓、唯品會等平臺合作,自主創新策劃符合品牌調性的店鋪活動,提升品牌線上的影響力。通過精準化的購物體驗和服務,提升消費者購物體驗。2016年上半年,線上實現主營業務收入41690.17萬元,較上年同期增長99.11%。
7.核心資源:男裝國民品牌的無形資產和高變現的線下流量。
在做好產品的同時,著力打造品牌形象。通過選擇熱門綜藝節目如《奔跑吧,兄弟》、《了不起的挑戰》、《最強大腦》等欄目合作,提升品牌知名度。增加具有網紅特質的明星林更新等作為品牌代言人,消費者互動提高粘性和再購率。抓住“父親節”、“春節”等節日進行情感營銷,引起消費者的情感共鳴。與東方夢工廠戰略合作,為產品與品牌注入更多的主題性與文化內涵。投巨資在央視新聞聯播、天氣預報、晚間新聞、對話等黃金檔節目中播出。“海瀾之家,男人的衣柜”這句廣告詞,可謂家喻戶曉、深入人心,也奠定了“男裝國民品牌”的地位。
海瀾之家線下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈,帶來了巨大的流量入口;而且門店消費者入店購買率都較高,流量變現率高。為什么服裝店能夠成為流通入口?服裝消費頻次高,季節性強,是直接和人日常的消費相關的生意。為什么購物中心都愿意把好位置給有名的服裝企業,就因為能帶來線下的流量,有了流量以后,其他事情都好辦了。所以周成建說海瀾之家“賣的不是衣服,是線下流量”。
8.輕資產的成本結構:低比例預付貨款。
海瀾之家是典型的“輕資產”模式,將生產環節和部分銷售渠道大部分外包或完全外包,自己經營的重點就放在品牌運營、終端渠道和供應鏈管理等環節上。搶占產業鏈、價值鏈制高點,進而編織起一條微笑曲線。具體操作上,將產品生產環節以包工包料方式外包給生產商,下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產品。在貨品最初入庫的時候,支付給供貨商的貨款不超過30%,后續資金隨著貨品的實際銷售情況,逐月結算。
9.低風險的收入來源:加盟費和利潤分成。
加盟商進入海瀾之家分銷體系,大約需要準備200萬元左右的資金,其中100萬用來承擔店鋪租金、水電物業、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸等費用,另外100萬是交付給海瀾之家的貨品押金,可在5年之后歸還。此外,每年固定交納6萬左右的管理費。海瀾之家與加盟門店依據一定比例分配營業收入,每日都會結算。據公開數據顯示,海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達到20%,按照業內的說法,它是“以做通路的方法,做服裝品牌”,過去幾年其關店率只有2%左右,遠低于同行業其他服裝企業。
三、冰山下的隱患:商業模式的“七傷拳”
在華麗的成績單和優勢的商業模式背后,也透著巨大的隱患。財務數據顯示,在營收和凈利潤都繼續保持高速增長之際,庫存數據卻透露出公司的隱憂。公司存貨高達95.8億元,同比增加了57.4%,占總資產的比例超過40%。2016年前三季度存貨周轉率1.05,低于歷史平均水平2.81,存貨運營效率持續不斷下降;同時,遠低于行業平均水平3.21,存貨運營效率處于行業下游。海瀾之家不打折、不降價的銷售策略是一把雙刀劍,雖然維護了品牌形象,但是也造成了高庫存,正所謂“成也蕭何,敗也蕭何”。
1.過季商品的動銷效率低、庫存大。
換季打折幾乎是每一家服裝企業的通用促銷方式,很大―部分消費者甚至總是盯著換季的時候,能以很低的折扣買到心儀的服裝,同時,這也是商家處理尾貨的高效手段。海瀾之家為維持品牌形象一年四季不打折不降價,甚至在唯品會這樣專門處理尾貨的網絡渠道,也不允許降價。假如因為需求預測不準確或某些款式銷售不暢,又缺乏消化庫存的有效手段,這必然導致高企的庫存。曾經首次沖擊IPO落敗,也就是因為38億庫存占至總資產56%,成上市的攔路虎。
2.缺乏消費者數據和粉絲社群。
雖然每個門店終端都通過POS掃碼獲取一維的銷售數據,卻沒有把數據收集延伸到消費者,建立二維的數據庫。海瀾之家擁有大量的忠誠消費者,卻沒有建立與之直接連接的渠道,沒有像微信一樣與消費者持續不斷“嬉戲”。這樣以來,導致對消費者缺乏準確的認知,無法真正洞察消費趨勢,供應鏈的“牛鞭效應”凸顯,需求預測吻合率低,庫存壓力大。更重要的是,沒有建立忠實的粉絲社群,缺乏與消費者互動的渠道,消費者意見難以傳達,導致忠實部分忠實消費者流失,再購率降低。
3.輕資產導致缺乏核心競爭力。
我國服裝行業競爭非常激烈,是充分的紅海市場,且行業準入門檻不高,魚龍混雜,缺乏業績持續增長的后勁。海瀾之家這種“輕資產”的模式目前很奏效,但就像很多人詬病小米一樣,并不具有行業的核心競爭力,很容易被對手模仿復制。目前市場上眾多企業也開始采用這種商業模式,有報喜鳥、七匹狼、美邦服飾等眾多服裝企業,同行競爭者在不斷復制這種模式時,也不斷吞噬可拓展的市場空間,未來的持續贏利能力也遭受質疑。一旦開店速度放慢,勢必影響企業現金流量,同時線下流量增長也會減速,直接影響銷售額,進而導致整個商業模式運作受挫。
四、未雨綢繆:補齊短板重構商業模式
零售商業模式必須適應銷售環境和消費趨勢的變化,才能鞏固恒定的盈利邏輯。隨著增長速度回落、社會庫存增加、同業競爭變大、電子商務蠶食的行業四大難題凸顯,未來會帶來哪些嚴重的沖擊,高增長是否能持續?新零售時代到來、互聯網尤其是移動互聯網的發展,會帶來哪些機遇,商業模式會如何演變?傳統的零售商業模式,將如何重構才能適應發展的訴求?筆者認為,海瀾之家重構零售商業模式,可以從以下四方面入手,為未來做好準備:
1.發展數據挖掘的關鍵業務,深耕流量的核心資源。
利用二維碼等手段,建立消費者的大數據庫,一方面實時采集消費者尺碼、購買頻次、單次購買金額等消費數據。另一方面努力搜集消費者職業、年齡等身份信息。通過多維度的數據分析和挖掘,持續進行消費者畫像,精確描繪消費偏好,并預測消費行為,為企業生產、設計、庫存管理、營銷等環節的決策提供數據支持,削減供應鏈管理的“牛鞭效應”。更重要的是,門店相當于充當了臥底的“余則成”,通過終端導入用戶數據,獲得了最重要的情報,進而發現商機,更多地撮合交易,深耕流量價值。大數據時代,信息資源將成為企業的核心資產,海闌之家的終端便捷地與消費者連接,是合適的數據入口。
2.建立社群改善客戶關系,持續深化價值主張。
利用微信公眾號、微博、論壇等方式,建立與消費者直接連接的信息渠道。通過加入會員等方式,努力發展消費者社群,并與消費者充分互動,建立更加親密的客戶關系,發展忠實的粉絲群體,就像小米公司的“米粉”一樣,通過自組織的方式,口碑相傳傳播品牌理念和產品特色。甚至可以讓粉絲參與到產品設計、研發以及迭代中來,不斷增強消費者忠誠度、提升再購率。羅振宇在《時間的朋友》跨年演講中提到“搶認知將變成下一個戰場,最稀缺的資源是治愈破碎達成的共識,誰能提出新認知,并達成共識,誰就將占領未來。”商家要在別人的認知當中像一根釘子一樣扎進去,擠出自己的空間,在用戶的腦袋里植入一個你來定義的概念。“男人的衣柜”就是海瀾之家已經植入消費者頭腦的認知,在此基礎上,通過社群發展粉絲,可以持續深化和強化這樣的認知。
3.拓寬線上的渠道通路。實現全渠道的整合。
無論是帶來線下流量的門店,還是帶來的線上流量網絡平臺,都是可以捕獲消費者的渠道通路。目前來看,線下終端渠道的體量已經夠大,線上網絡渠道可以進一步拓展。更重要的是,要實現線下門店與線上平臺的融合。以實體門店、電子商務、大數據云平臺、移動互聯網為核心,通過融合線上線下,實現商品、會員、交易、營銷等數據的共融互通,向顧客提供跨渠道、無縫化體驗。消費者可以在線下門店試穿體驗時,同步在線上下單,直接配送到家,實現D2D(Door to Door)門對門的服務,渠道就變成線上線下的O2O運營整體,共同高效便捷地服務于消費者。這樣以來,線上還可以作為處理尾貨的渠道,也無需打折降價,只需要在支付環節策劃一些返紅包或者“滿減”等活動,既不會影響品牌形象,又找到了處理過季商品的有效促銷方式,一舉兩得。
4.推進柔性生產,重塑聯營的關鍵合作。
海瀾之家的產品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產方式。柔性生a是為適應市場需求多變和市場競爭激烈而產生的市場導向型的按需生產的先進生產方式,其優點是增強制造企業的靈活性和應變能力,縮短產品生產周期,提高設備利用率和員工勞動生產率,改善產品質量。基于終端的消費者數據庫,柔性生產可以得到更多的數據支持。
同時,在對終端具有強大控制力,對消費者有充分熟悉了解的基礎上,通過投資或并購等方式進行“后向一體化”,切入產品設計和原材料研發環節,占領微笑曲線的另―個制高點,鍛造新的核心競爭力,更有效地掌控供應鏈。
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馬云和王健林的賭局硝煙還未散去,雷軍和董明珠對賭煙火又燃起,對賭10億的巨浪似乎壓過了各大電商炒作的“雙十二”營銷大餐的噱頭。這二人一個是把網絡營銷玩的花樣百出,一個是把傳統商業模式路走的嫻熟極致。以移動互聯網和云計算為代表的新技術革命正在把我們帶入一個高度數字化、高度互聯的新時代。這一澎湃洶涌的技術浪潮不僅變革了技術行業本身,同時正在引發其他產業價值鏈的重構,商業模式的變化早已悄然無息地展開。針對這一現象,本刊記者采訪了總裁網CEO沈洋。
《現代企業文化》:您好,沈總。能請您講講傳統商業模式和互聯網商業模式的區別嗎?
沈洋:好的。人類最偉大的創意是什么呢?我認為是“互聯網”。人有兩種思維模式,第一就是我看見我相信,第二就是我相信我看見,那么企業家是屬于哪一種思維模式的,就決定采用哪一種商業模式。
傳統和新的商業模式區別在哪里?就是在思維模式。就好像一個是打井水,一個是修井水,一個是自來水,在這三者中加一個自來水表的話,就構成了一項水利的工程,這個實際上就是商業模式。就來源于我們的日常生活中,你有沒有將你現在本身所做的產業和傳統的與互聯網基礎的管道接軌或者提升,這是需要我們不斷創新的。
我們總裁網實際上就在做一個管道的模式。過去傳統意義上的培訓,實際上不光在耗錢、耗時間、耗力氣,它到底有多大的成效?那就不得而知了。如果換一種方式,下一步會不會通過網絡進行培訓呢,我想答案是一定會。我們總裁網做了五年的工作,已經在全國建了四十個我們的城市管道,接下來將達到100個城市管道,如果按照這樣的布局,全國1000萬家企業如果有十萬家管道,按照現在的產品定位來說,我的增值業務就太多了,所產生的后續價值是可以想象的。通過我們直接與網站對接,就像阿里巴巴一樣,操作起來很簡單。
實際上我們要打造全球文化,按照定位來說那就相當于取水源,這個水源我們現在在深圳已經引進來了一個完整的采集系統,就是說我們的過濾性平臺,按照這個體系,就采納了我的水源,進入水源,就到后臺的精華,然后再到后臺的服務器,然后接下來是與每個企業進行對接,這就形成了整套系統,很簡單。
《現代企業文化》:那么怎樣理解總裁網的“商業模式設計”呢?
沈洋:商業模式設計的“4+2邏輯關系”,根據我的經驗,第一個層面,是哲學層面,第二個是戰略層面,第三個是執行層面,第四個是應用層面。如沒有把這些簡單的要素搞懂的話,以后很難打造一個持續、贏利的商業模式。
第二個層面也就是我們現在所說的云計算,這個是未來的真正的制造點,就是我們要塑造的東西,互聯網的技術是為我們的戰略和運營層面去服務的,他最終是為了滿足客戶的價值,一切依你所需,你如果不能找到客戶的價值,那就是在做表面功夫,做平臺、做搬運工,一點意義沒有。數據庫的運營和營銷,做到最后的作用,就是做兩頭。一個是客戶,另一個是你能給客戶提供什么樣的價值,能夠怎么樣去把它做到百分之百的精準。
商業模式設計的“4+2邏輯關系”,實際是云計算指導業務流程設計,以客戶價值需求來指導戰略定位,以技術架構來規劃客戶的空間。這一層面有了商業模式,有了團隊,怎么去管理戰略執行?第一是制度的保證,第二是機制的分配,第三是文化,第四是品牌。如果沒有多層次多戰略地從細節去考慮,今天這個板長的,明天這個板短的,都是不行的。從核心點來說,每一個偉大的企業,從開始就有偉大的一面,騰訊、阿里巴巴、百度、總裁網,一切都是以客戶的價值為導向的。
模式的執行層面,實際上就是人類是如何去利用工具,沒有工具的話,我們將會像動物一樣,沒有什么區分。
那么最后一個商業模式的運用層,他的核心點是什么?營銷是一個搶占先機的過程。我們在做一個平臺的時候,要讓我們的平臺能夠讓別人喜歡。為什么要讓別人喜歡?這值得大家深思。百度為什么能讓大家天天使用他,因為你想查東西的時候就會想到它。總裁網他的服務人群的定位就是服務總裁以及想成為總裁的人。
“4+2邏輯關系”是總裁網的使命與價值的邏輯關系。從總裁網這個層面來說的話,就是服務總裁以及想成為總裁的人,與中國1000萬家企業共同成長。如果連服務的對象在哪里都不知道,那么你的市場在哪里?那可能就是一紙空談。作為一家偉大的公司,必須有執行化和規模化。
《現代企業文化》:總裁網的戰略思想和商業模式是怎樣的呢?
沈洋:總裁網的戰略思想有五點。簡而言之就是“一個思想、兩條腿、三個中心、四個一定要,五大戰略”。
一個思想,總裁網是一個人,當然不是我。我只是把它的想法說出來,它的價值理念,它的使命,它的價值觀,它的品牌價值,它的經營理念。
兩條腿,互聯網發展到今天,出現了很多成功者,特別是以這種傳統創新方式,管道模式進行成功的。實際上我們所做的就是天上一條腿,加地下一條腿,實際上就是雙軌模式。
三個中心,2010年開始,我們在打造總部定位這種模式。第一就是平臺跟產品研發中心,第二是人才培訓、人才梯隊的培養中心,第三是品牌項目管理。只有把這三個中心做好了,把產品做好了,研發好了,剩下都不用自己做。
四個一定要,對于我們內部公司來說,一定要幫助內部公司員工把握好專業化、成長化。另外一個是平臺的生態環境,我們一定要幫助品牌提升。渠道運營商在這個層面來說,我們一定要幫他賺錢。第四個就是一定要幫助我們的客戶,實現他的價值。
五大戰略,其實公司這么多年一直定位的就是品牌研發戰略、市場營銷戰略、公司的財務戰略、服務戰略。服務戰略是我們未來的針對點,不是服務點,根據公司業務的整個發展,在什么時候推出去,什么時候收回來,這個必須要知道。
《現代企業文化》:請您講講總裁網渠道的管理模式?
沈洋:總裁網渠道的管理模式就是三個統一,客戶統一、品牌統一、產品定價統一。營銷模式設計與企業內部的結構關系,如何下好市場這一盤棋,這個思路在哪里?機制這一方面最重要,如果有這種機制,沒有執行的話,就很難去創新。
首先在內容和專家這一塊,我們能用期權解決版權的問題,因為中國互聯網最重要的是版權,不能把這個問題突破的話就很難做。第二是我們的通路,不是直接的商,而是真正的合作伙伴。第三個層面就是我們公司內部員工,你怎么樣讓員工和你永遠做下去,并且越做越開心。這三個層面必須得考慮好。
今天總裁網是站在深圳這個三十年改革開放的城市,與之產業、定位也完全匹配。那么三十年后,深圳的未來是什么?帶著這個問題,我們從國家的層面、深圳政府的層面、企業的層面在做這件事情,實際上我們在做為中國的中小企業提供智慧之水這樣一個偉大的事情。
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三大業務包的調整方向比較明確,就是順應網絡資費不斷下調,互動、關聯、定制服務不斷強化的大趨勢,增加公益服務、充實基礎收費頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開發擴展業務。單向與雙向結合,各取所長CMMB手機電視在發射點建設完畢之后,具有良好的視音頻信號下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動才是新媒體的本質特征,與電信運營商深度合作、發展雙向傳播、培育增值服務,是應對流媒體手機電視競爭的重點,也代表了手機電視發展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術而言,最能體現電視特質的視頻直播還無法以流媒體普遍實現,根據體驗和調查,無論是在桌面網站如中國網絡電視臺、悠視網還是家庭平板網絡電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結論:單向手機電視具有傳統電視長期培育形成的較為牢固的收視習慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡捷、視聽效果好,而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求,各有所長,因此CMMB手機電視發展更應揚長不避短,把握市場節奏,做好直播,以直播積累用戶規模,同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業務。
營銷(1)營銷契機經典營銷理論將營銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播,將優質的產品送達顧客,但營銷契機不容忽視,它是營銷活動發起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標準公布,經過兩年時間的籌備,2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相,并借奧運事件契機,引爆營銷。2009年是中國3G標準正式元年,2009年“中廣集團”與“中國移動”簽訂聯合推廣協定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通,借電信日時間契機以及廣電與電信戰略合作契機,引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間,以上利用營銷契機的手法在延續中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學期、電信日等時間節點,CMMB手機電視都會進入城市廣場、禮堂、校園等開展營銷活動。(2)廣告投放:傳統媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營銷傳播(marketingcommunication),即將產品的品牌形象、品質、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規手法,隨著新媒體的發展已發生了很大變化,傳統媒體廣告造聲勢、樹品牌,新媒體廣告做精準、重反饋,二者結合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機,2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統媒體集中進行廣告投放,在新媒體與精準廣告投放方面,河南移動對全省持機但未訂購用戶發送抽獎促銷活動短信,總計102萬用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發宣傳片。(3)價格與商業模式價格是傳統經濟最為敏感的商業要素。新經濟的價格大戰仍在延續,如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰,但從本質上講,電商價格大戰并非簡單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規模、培育使用習慣,最終以差別定價、廣告、(延伸)增值服務收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業戰類似當年商業門戶網站的“跑馬圈地”,因為勝者通吃的網絡經濟規律正強烈地刺激著電商的神經,應該說這是一種新商業模式基礎上的價格戰。商業模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個世紀90年代末,它在電子商務、Web經濟崛起之際成為網絡界頻繁使用的詞匯,通常認為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業模式的理論框架,國內管理學界也對商業模式進行了專項研究。目前,學術界關于商業模式的觀點不一,或者不做商業模式的概念界定而直接使用,實務界則常常直接提出盈利的、具體的商業模式類型,如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出,新浪微博未來可能的6種商業模式類型———互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。2在大量的文獻梳理與現實觀察之后筆者認為,商業模式(businessmodel)理論產生的底層原因在于新經濟產業組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產業組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業模式理論作為新經濟的經營管理理論與傳統營銷理論,在研究對象、視角以及產生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構也有所不同,而商業模式理論對傳統營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格(price),它常常免費提供基礎服務,積累用戶規模,以廣告和增值服務來支撐整個運營成本并獲得盈利。
扼要地講,新經濟商業模式突破了傳統經濟一買一賣的簡單性和直接性,具有間接性和復雜性。商業模式的復雜性與間接性,決定了商業模式理論框架與現實中具體的商業模式并無定式。概括地講,目前新媒體商業模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務,具體而言,廣告是展示型、內容嵌入型、互動型還是精確投放,以及增值服務的具體內容、數量、種類、價格、收費契機等等,要因具體業務進行設計考量,免費啟動,規模用戶和粘性用戶為王,富于創造性的間接盈利模式是主流商業模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯網商業模式,而是繼承了傳統電視商業模式,即購買中國移動G3手機,免費收視央視新聞頻道,每月6元收視其他6-7個頻道,由于收視付費與流量付費相抵,仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制,增值業務短期還難以形成,目前這種傳統的直接收費的商業模式算是一種權宜之計,該商業模式實質上直接把競爭的焦點指向內容和流暢體驗,這就要求傳統電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識,增加用戶的必看性。據資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動廣播網絡,而其手機用戶僅有1000多萬,3如果按這個數字測算,經過4年發展的CMMB手機電視的滲透率還很低,用戶規模增長爆發力明顯不足,目前收費雖然不高,但在免費網絡消費盛行的今天,價格仍是一個非常敏感的要素,加上CMMB手機電視本身有設備終端門檻,二者可能是阻礙用戶爆發增長的主要原因。解決終端門檻,依靠與電信運營商、終端制造商的合作,而解決價格敏感要素,則需要傳統商業模式向新媒體商業模式的轉軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作,完善上行通路、開發增值業務,屆時將實現廣播網與電信網的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統經營理念占據了主導,而現在放手免費,迅速實現用戶規模爆發,待增值業務技術條件具備時,直接進入收入黃金期,這種節約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下,地方手機電視在經營上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發揮自身能動性,在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進行商業模式的創新。(4)渠道渠道(place)在網絡經濟中已經不局限于具體的地理概念,而是商品或服務呈現到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網絡———商店———用戶,詳細分解,這一線性渠道中仍有精耕細作的余地。目前中興、華為等國產手機是主要的終端供貨商,中國移動網絡是排他性的合作網絡(根據雙方協議),有實體和網店銷售,學生是主要營銷對象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應商、手機終端供應商、電信網絡仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應商,中國電信、中國聯通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動協議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標用戶選擇,目前情形(國產低價手機較多)實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體,對他(她)們的營銷仍需發力。
篇6
訊:金楓酒業10月24日晚間所的三季度業績報告顯示,2013年前三季度公司實現總營收6.8億元和凈利潤8005萬元,分別同比增長10.3%和12.44%,其基本每股收益0.18元,同比增加12.44%。其中,第三季度實現凈利潤1164萬元。由此表明,金楓酒業今年來所著力推行的精準品牌定位和加快商業模式轉型,逐漸成為助推公司業績增長的主要力量。
金楓酒業方面表示,上半年公司就注重于重塑三大黃酒的品牌定位,使得系列產品更加清晰化,即“石庫門”定位極致享受,“和酒”定位和諧包容,“金色年華”定位年輕時尚;與此同時,下半年以來,公司持續加大了品牌價值營銷,諸如在地鐵、戶外等渠道加大了廣告投放力度。由此,公司以品牌為核心開拓通路,為即將到來的第4季度和來年春節等旺季銷售備足了“后勁”。
據悉,目前金楓酒業營銷渠道的整合已經初步完成,基本構建了新型廠商關系,形成了公司內生發展的動力。上個月,公司及其大股東糖酒集團與著名酒水經銷商浙江商源集團正式展開戰略合作,借力產業鏈合作的雙贏模式,拓寬銷售市場空間。公司同時準備在食品B2C/O2O領域,集成現有資源完善電商業務,將運用有效的電子商務手段助推業務發展步伐。
據金楓酒業方面稱,“石庫門”、“和酒”和“金色年華”作為品牌創新的成果,未來將進一步細化定位,突出差異化競爭優勢;對于銷售隊伍,也正在按照“員工隊伍骨干化,骨干隊伍職業化“的目標,逐漸完善考核激勵機制。
有分析師指出,三季度一般是黃酒全年銷售旺季的開始時段,金楓酒業在這一階段已備足“干糧”,并在市場戰略、品牌營銷和銷售模式上呈現出新的氣象。(來源:糖酒快訊)
篇7
區別于以往采訪,談工作談生活的固有模式,這次鄭總跟我們分享的是在中國大陸境內整個百貨公司、購物中心、量販店三種比較大型的實體通路經營的模式互相可能發展、可能博弈、還有作為業內人士的個人見解。鄭總來自寶島臺灣,用他自己的話說就是“臺灣同胞”,因為在臺灣接受國事教育,進入零售產業超過二十多年,參與大陸零售業工作也已經有二十年,今年年初才被集團調到首都北京。過去在商業、休閑不動產、零售服務產業接受歷練,所以到了祖國大陸,鄭總說始終懷著接受老板栽培的心情行走,用感恩的心情打工,在最低端最務實的行業里邊陪最基層的同事做點事。“我很榮幸在成都、北京在非常有名的企業擔任總經理的工作。”
密碼一
制造業也要走進時尚產業,其實買賣業更是要向時尚產業走。首先鄭總對量販店、百貨公司、購物中心三種業態給出了自己的定義。量販店滿足社會大眾基本需求,經營模式上總是以性價比作為主要的戰略,像沃爾瑪、家樂福都強調自己的東西最便宜。百貨公司也就是現在鄭總主要從事的工作,基本上以商品的分類精細、完整的商品概念,進行生活提案和追隨時尚流行的行業,如果從這樣角度來看,通常跟供應商、品牌經營者、所有者、操作者是互利共生、互動合作條件為主,掌握他們的現金權、開我們的發票。購物中心,區別百貨公司和購物中心重要的標準在于,購物中心通常以固定資金為主,由租賃部自行開發票,進行品牌概念的模式,提供時尚流行的各種商品服務。
對于這三個大型通路的趨勢、面臨的主要困難以及基因上需要克服的缺陷也都有所不同。首先說量販店,量販店大家都很清楚正在百貨化,好比說原來家樂福、原來大潤發等,原來可能從小型的三千五千平米超市可以滿足經營需求,慢慢變成要八千、一萬、一萬二規模。而購物中心趨于百貨化,大家早期看到一個商場和購物中心名字的時候,不可能用幾個字理解內涵,因為無從理解。一兩萬平米不能掛購物中心,購物中心總是五六萬以上,但是這個購物中心以租賃店為主,購物中心羨慕百貨公司有現金流、有快速商品調整、整合性經營和行銷,顧客資源都可以掌握在自己手上,可以統一宣傳。但相對的百貨公司開始購物中心化。在我們看到不管日本、臺灣跟現在中國大陸,也都走向這個方向,以前一個百貨公司都是兩三萬平米就能夠吸引人,大家休閑生活選擇不是很多元化的時候,一想到放假就是去商場逛,現在中國大陸進步神速,生活開始多元,休閑消費開始多元,我們的百貨公司只好越來越大,這就是所謂的購物中心化。能夠在市場有影響力的百貨公司至少要兩、三萬平米,現在全中國一線城市具有領導力的百貨公司都得上十萬平米,莊勝崇光13萬、新光天地10萬等,這樣情況下就像變成精肉變五花肉的感覺。
密碼二
這樣三種大型的業態之間,其實存在博弈,大家都希望固守自己的商業基因、固守自己的模式,但是大家又羨慕固有基因和模式以外的好處,想要跨界,誰都可以這樣干,可是這樣做還是存在中間的博弈、還是按照不同基因的狀況做階段性的選擇,現在商業永遠是大吃小、快打慢的時代,問題是大家越來越個性化,你怎么能滿足所有人,是固守基因、固守模式,還是在既有模式和基因中間做一點融合。這是一個值得思考的問題。
密碼三
篇8
在此次江蘇摩托車的調研中,我們采訪了南京、鹽城、連云港、徐州等城市大大小小的摩托車經銷商,總結出了這些人共同的特征:四十來歲,男性,在摩托車行業浸了一二十年,經歷過這個行業輝煌鼎盛的十年,在行業的跌宕起伏和大浪淘沙中依然堅守。徐芳與他們比較起來,更像是一位業界的“小姑娘”。
然而正是應了“后生可畏”這句話,徐芳這位后生晚輩所操盤的新本TOP店在競爭激烈的徐州市場穩穩當當地占據了前三名的位置,零售份額呈上升趨勢。
個人和品牌的相得益彰
“整個店是在去年生意最淡的時候重新裝潢的,我參與了前期的設計。”徐芳帶領我們參觀店面,帶有徐州口音的聲調讓人聽出類似山東人的豪爽。我們看到,專賣店的天花板被裝飾成蜂巢式的小格子狀,成排的LED燈光照射到白色地磚上又被反射回來,使得整個近300平方米的店通透明亮。臨街的一面墻全部裝上了落地窗,腰封處貼著紅色新本的標志,窗明幾凈,使得過往的行人對店里的陳列可以一覽無余。在店鋪的中央和靠右的位置是兩個半圓弧狀的展示廳,展示廳的展臺上擺放著新款摩托車,靠右邊的展臺上還擺著讓消費者直觀就能看到的高性能發動機。而店鋪左邊的位置則是一個被裝點成芥末綠的圓弧展廳,在四個展臺上也依次擺放著摩托車。沿著圍繞中間三個展廳所形成的圓形路徑走上一圈,就能夠欣賞到擺放在店鋪四周的每輛摩托車,而且每輛摩托車之間都有一定的空間間隔,使得消費者很容易就可以坐在車上感受和觸摸。龍舌蘭、滴水觀音、鳳尾竹、幸福樹等各式綠色盆栽植物點綴其間,整個店鋪顯得生機勃勃。
“在夏天,我們會一直開著空調,這在很多店里都是沒有的,而且背景音樂也經過精心挑選。我每天都會泡上竹葉青茶,不管顧客買不買車,都會給他倒上一杯水,讓他一進門就感覺到不一樣的氛圍。”徐芳說道。
買貨與擺貨是商家的吃飯本領
這并不是我們調研采訪中見過的面積最大的摩托車店,但卻是最愿意讓人進去待的店。這家店鋪的設計展現出徐芳獨具匠心的動線思路。擺車看似一件簡單的事情,實則非常有講究。在傳統的摩托車專賣店中,店鋪即是倉庫,一排排毫無縫隙地排列著車子。在零售業中,存在五個要訣:看、聞、觸、試、買。摩托車的“觸”是很有講究的,一般而言“觸”是用手,而摩托車的“觸”是用屁股,即坐在車上感受一下。在傳統店面的擺設中,消費者是沒有辦法自主完成這個“觸”的,還需要店員把摩托車推出來,推個兩三輛車后不免會產生厭煩的情緒。而徐芳把路線設計成圓弧行,不僅能夠讓店鋪中每個角落里的車子都被消費者很專注地看到,而且車子的擺放以及空間間隔,都能讓消費者輕而易舉地騎上去,這樣就真正地實現了摩托車的“觸”。在這樣的“看、聞、觸、試”中,自然而然讓消費者感受到摩托車的顯性品質,從而最大化了店鋪的坪效。
徐芳選貨很有特色。她并不像其他商家那樣,把一款產品的所有顏色都擺放出來,在她的店里,基本是一款一色。例如,新本剛剛推出的踏板新款 “自由Today”,其他商家的主打款都是白色,唯獨這里是玫瑰紅,而憑借主打款玫瑰紅卻打開了徐州的市場,在剛剛上市的兩個月里,已經銷售了40多輛,這是個還算不錯的銷量。
商家的本質就是選貨、買貨,并為此承擔選對選錯的風險。其實,商家的買入比賣出更難,一款產品往往會有很多顏色,選色會造成非常大的差異性,這完全依賴于經營者的眼光。也許就是因為沒有選好色,導致銷量不好,甚至有可能在市場上推不開。而有些店則會采用比較笨的方法,把顏色全部丟給顧客,這樣就會讓其陷入選擇的焦慮中。
在零售中,消費者會存在兩種焦慮:找不到東西的焦慮和選不到東西的焦慮。消除這兩種焦慮其實是商家提供給消費者的兩種最基本的服務。零售首先要解決的就是消除消費者的焦慮。在廉價貨市場中可能會有10萬個SKU,而在精品商場中卻最多只有100個SKU,肯定是商家百里挑一選出來的。只有把真正符合消費者需求的貨選出來,才會讓消費者覺得,為此投入的時間和金錢是值得的。由此可以看出,選貨、擺貨是商家的吃飯本領,商家要做到讓你的顧客沿著動線去選購,基本上能夠選到中意的東西。只不過摩托車是相對比較復雜的產品,還需要商家的指引,去看隱形的東西。
細節處體現專業與極致
在徐芳的店鋪里,維修區是與銷售區連在一起的,維修工具井然有序地擺放在紅色工具架子上,臺鉆、扒胎機、零件清洗機等專業工具也妥善安置。白色地磚上并沒有油污浸漬,在墻面上貼著“維修員工服務紀律制度”、“衛生制度”以及·甘地的一段話,其中一句是:“顧客是我們業務工作的一部分,我們為他服務并沒有恩澤于他,他為我們提供服務的機會,卻是在施惠于我們。”這與傳統摩托車維修店留給我們敷衍顧客、充斥著機油味的臟兮兮的環境印象大相徑庭。
徐芳要求員工在顧客買完車7天后上門服務并回訪,“這樣會讓顧客覺得,買完車,還記著他”。她認為,“跟顧客打交道從買車的第一天開始,他騎10年,那么我們就要打10年的交道。我們以后的利潤點就在售后,售后將會是這個行業最重要的賺錢點,將來我們50%?60%的利潤都來源于售后,現在做了這么多工作以及強調售后的專業性,就是為了這個”。
在送我們走的車上,徐芳透過車窗指著路邊的一家修車鋪對我們說,徐州市所有的修車鋪她都拜訪過,并把名片留給修車師傅,讓其為顧客推薦新本的車子,這樣徐州市所有的修車師傅都成了新大洲本田的賣手。這不得不讓人佩服她的蕙質蘭心。因為摩托車是個復雜的商品,這個行業是典型的專家賣車型,修車師傅往往是消費者認為最專業最可靠的人,這可以從很多做摩托車行業的人都是維修起家得到印證。
對徐芳的采訪讓我們困惑,是誰讓她把細節做得如此專業和極致?徐芳表示“廠家對我的影響更大”。早在2005年,剛走入社會的徐芳由于機緣巧合在老家新沂開設的新本分店做導購員,一年后被調入徐州店,繼續做導購。談到當時的銷售業績至今讓她自豪,她個人的銷量能占到整個店鋪的一半,她非常熟稔并善于揣摩顧客的心理,在這個店鋪一待就是7年,從優秀的導購員到如今的操盤手,店鋪的老板先后換過3個,唯一沒變的就是她,她成了這個店鋪的“鐵打營盤”。經過7年的熏陶和洗禮,新本的文化早已深入她的思想。新本是中日合資企業,日式文化強調把一個細微的東西都要做出品質來,也造就了她個人和這個品牌的相得益彰,這一點能夠充分從徐芳身上折射出來,就連一個小小的價格標牌,她也要把價格、型號、性能特點、技術參數等信息逐一列成表格,與設計師反復討論版式后,再打印、過塑成標牌,而不像其他商家,在一張剪紙上,用水筆簡單地寫個價格。因為“過塑標牌做出來能夠打消消費者的疑惑,讓其相信價格是穩定的,而不是我們隨意寫上去的”。
團隊特質與商業的完美匹配
徐芳所操盤的TOP店每月零售量仍有小幅上升,這并不容易,因為摩托車行業正在經歷著殘酷的洗牌和需求的急劇萎縮。
早在1993年,摩托車開始在國內出現零星售賣,主要是一些電器店、雜貨店開始嘗試性地兼賣,這個時候的毛利潤極高。90年代初期,工資每月大概五六百元的水平,而當時一輛普通的本田王的售價就在1.45萬元,按照收入價格比來算,單車毛利高得令人咋舌。隨著銷量逐漸增大,摩托車開始在大賣場進行銷售,然后又出現集中幾個品牌售賣的專賣店。不斷擴大的市場需求使得摩托車行業進入飛速發展的快車道,企業品牌越來越強勢,經銷商只能售賣單個品牌,出現單品牌專賣店。在這個過程中,摩托車流動性增強,但流轉越快,單車毛利就越小。所以單輛摩托車的毛利潤從5000元,降到4000元、3000元、1000元,甚至降到350元,最低降到50元。國家政策對摩托車的限制以及替代品電動車的出現,使得市場需求急劇萎縮,摩托車行業遭遇慘烈洗牌,大量廠家和商家被淘汰,市場上僅剩幾個品牌,又出現多品牌專賣店,毛利又開始回升。
摩托車市場從興到旺的過程,是毛利率下降的過程;從旺到衰退,毛利又開始回漲。在此過程中,出現微妙變化的還有廠商關系。市場旺盛時是商家求廠家,而需求萎縮后是廠家求商家,又回到多個大品牌被捏在一個大商家手里的局面。摩托車行業洗牌最劇烈、最直觀的就是商家被洗掉了,商家先實現了聚焦,聚焦的商家現在又反制廠家。這在需求不旺的地方表現得尤為明顯。
站在需求陷阱的此岸可以看到彼岸
在營銷理論中,消費者對一種產品的需求往往被描繪成一條鐘形曲線,這條曲線分為四個階段:導入、成長、成熟和衰退。然而并非所有的產品都呈現出連續的鐘形產品生命周期。一位美國學者經過多年研究指出,一類產品的生命周期并不是一條連續的曲線,在產品的生命周期中,市場需求會中斷,像陷阱一樣凹下去,出現需求陷阱。需求陷阱往往是因為產品消費周期、需求結構方向改變等因素所產生,從而導致的共同表象的一種需求銳減,讓廠商覺得需求沒有了。需求陷阱在耐用消耗品中經常出現,這類產品的市場規模達到一定程度之后就見頂了,但還沒有到更新換代的市場需求,就會碰到需求陷阱。
摩托車是一個自由競爭的行業,在2004年、2005年市場規模就達到頂峰,出現需求飽和、產能過剩的局面。與此同時,國家政策對摩托車的限制日益增強,消費需求結構發生了改變,在公交車、電動車等多種交通工具之間互為替代的過程中,摩托車被其他交通工具所替代,對外就表現為市場需求突然萎縮,但是出現需求陷阱并不代表需求完全沒有了,新的需求點是可以預見的,就像站在陷阱的此岸可以看見陷阱的彼岸,跳過去需求陷阱之后,就是產業的升級。但是“跳”看似一個動作那么簡單,其實是整個商業模式在變。
預見這些新的需求點并不能讓廠家的供應鏈馬上掉轉船頭,如果廠家的供應鏈暫時不動,那么商家該怎么熬過去這個需求陷阱呢?
南京曹記車行就走出了與傳統摩托車商家不同的路。
曹記車行總店位于南京市鼓樓區,老板是一位40歲左右,頗具親和力的中年男人,車友總是親切地稱他為“老曹”。老曹本人就是一個摩托車發燒友,一輩子摯愛機車所帶來的自由、奔放感覺,用他自己的話說就是“幾天不騎車,就特別念得慌”。
1993年,老曹從摩托車維修起家,在行業鼎盛時期,主要做小踏板的維修與改裝,在南京限摩之后,許多摩托車品牌退出市場,生意漸漸冷清。為了吸引人氣,2007年他開始銷售整車。在他的總店里,幾乎看不到通路車,清一色的都是異形車。“因為我起步比較晚,傳統車基本上沒機會了,所以只能做異形車。”老曹說,“南京原來有很多大大小小的摩托車行,每個品牌至少有四五家店,經過洗牌,現在就剩下屈指可數的幾家。我們與傳統商家的經營方式不同,所以培養的顧客群也不同,以玩車為主的顧客較多。”
老曹手下有一個9人的團隊,除了年紀稍長的會計外,其余都是二十四五歲的年輕小伙,個個都是集售車、維修、改裝于一身的全能手。老曹對團隊成員的要求除了要懂車之外,就是一定要有興趣,因為“如果只是為了掙錢而開摩托車店很辛苦”。
個性改裝改變需求結構
工資成本高、維修人員難找等問題讓很多傳統摩托車商家把售后外包,老曹卻拾起這塊看似雜亂無章的服務。他樂此不疲地與團隊一起摸索和研究各種改裝技術。通常,老曹只是控制大方向,讓團隊成員自己發揮以什么樣的主題來改裝,或者上網研究其他人的改裝技術,然后有選擇地借鑒。當然,最重要的還是聆聽消費者的想法和意愿,以實用、個性改裝為主,從簡單的腳蹬、離合器、踏板、邊箱尾箱、貼花改裝到較為復雜的排氣筒、發動機、塑件等一應俱全。
依靠維修和個性化改裝,老曹和他的團隊聚攏了大量的人氣和志趣相投的發燒友,他們成立了自己的車友會,經常組織和贊助一些摩托車活動,吸引了更多的人來玩車,如今車行一半的客源來自顧客的口口相傳。在傳統商家對摩托車行業一片哀鴻遍野時,老曹卻表示很樂觀,他認為,目前南京的需求還沒有見底,現在玩車的人口味在轉變,從代步到娛樂,從低端到高端,從國產到進口,口味的變化也不斷帶來新的需求。另外,從代步到娛樂也會帶動賽車服、護具等裝備以及維修改裝的需求,這一塊的利潤極其可觀,能占到整個車行利潤的30%?40%。老曹現在就是通過售車來帶動維修、改裝以及個性玩法,這一塊的利潤要大于整車銷售的利潤。
中途,老曹帶領我們參觀他的新店,在鼓樓區的另一條街上。他和一名伙伴輕松地騎上大排量的川崎650cc和鑫源400cc為我們帶路。憑借熟稔的技術,他們超越一輛輛汽車急駛在公路上,呼呼的風揚起了衣角,留下瀟灑的背影。老曹的新店近200平方米,相比總店,這里顯得更加高端,主要聚集了一批以春風為主的新款異形車,從4000多元的新款狒狒到4萬多元的春風650一應俱全。對于這個新店,老曹表示“下一步的想法是把這個新店再擴大一點,弄一些進口哈雷、寶馬等國外品牌過來”。
這種模式類似于玩具反斗城。玩具反斗城就是把最具品質感、最耐玩的著名品牌的好玩具集中到一起。在這個城市當中,要買到最時尚最炫、既新又好的玩具,只能去玩具反斗城。曹記目前走的正是這種模式,它把國內3家做小眾、異形車品牌全部集中在店里,再把國際品牌引進來,成為發燒友購買優質摩托車的一個入口,一個城市當中只此一家。然后又通過售車、玩車帶動維修和改裝。
在采訪中,我們有一個有趣的發現:每個摩托車店基本都是以廠家品牌來命名,借此展示背后的廠家實力,而唯獨曹記車行是用自己的姓氏作為招牌,靠自己和身邊團隊伙伴的自由特質,來開展和做出一種生意模式。后來,在微信的朋友圈里,經常看到老曹發一些他和團隊伙伴聚餐的照片:在華燈初上的傍晚,結束了一天的工作,老曹和團隊伙伴會偶爾下廚,在總店門口支起的小桌上,做上一桌子菜或者叫些外賣,迎著微風小酌幾杯,享受傍晚的愜意,一幅其樂融融的畫面。
一群順應時勢愛好者的有所作為
在摩托車行業處于需求陷阱的情況下,曹記車行已經在進行小小的創新,增加了標準的改裝業務,使得消費需求結構發生了變化。但曹記更多的是對需求陷阱的一種對抗,而我們這次采訪的最后一站——翔騎機車會所通過對商業模式設計和創新獲得了新的競爭優勢,是一種對需求陷阱的真正超越。
商業模式,是指企業價值創造的基本邏輯,即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤。在商業模式結構中,存在著8個構成要素:客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、成本結構。商業模式創新既可能在構成要素方面不同于已有的商業模式,也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有的商業模式。
翔騎機車會所位于徐州市市郊,據會所老板娘介紹,這個城市是魯豫蘇皖的交界處,來自四方的車友大多數在此調整和休息,由于市區二環以內禁摩,顯然把會所開在郊區更合適。會所是一座臨街的三層小樓,一樓大廳中央是裝修還未完工的春風動力的展示廳,左邊是專門劃分出來的裝備區,各種品牌和款式的頭盔、賽車服、手套等整齊地排列在墻壁的架子上,右邊是一個用墻隔離出來的寬闊的修車、改裝區,很像汽車4S店的修車區。沿著樓梯直上二樓,映入眼簾的是刷著哈雷機車LOGO的半圓弧狀的吧臺。吧臺左邊放著幾套胡桃色小桌椅,墻壁上掛放著投影布,旁邊是兩個音箱和一輛哈雷機車,主要用于舉辦會員的生日會、年終活動以及外地車友接待;右邊排放著會員停放在這里的寶馬、本田、哈雷、雅馬哈等一些大排量的機車。
“目前會所了國產車的幾個品牌,比如春風、華洋等,還銷售像寶馬、哈雷、雅馬哈等日系、歐系車。另外,春風、北極星的全地形車,我們也有銷售。我們的會所開了有12年了,業務包括車輛銷售、用品銷售、維修和改裝、賽事服務等,只要摩托車上涉及的方方面面都可以兼顧到。目前我們所有的業務都走向正規化,包括場地、維修等硬件以及軟件都要更加專業。”老板娘介紹。
增添關鍵業務
在此次采訪中,我們并沒有見到創始人孔祥琦,此時的他,正在云南大理的基地發展翔騎會所未來更為關鍵的業務——摩托車東南亞六國自駕游。雖然翔騎目前一半的收入來源還是售車,但是他們在商業模式的關鍵業務要素上已經摸索出一條新的路,真正地跨界到了旅游業。
早在多年前,孔祥琦就曾多次駕駛摩托車去東南亞和歐洲國家旅行,那時的他發現在國外騎摩托車旅行是一種文化。而近些年體驗式的深度游、個性游已經越來越受國內外游客的歡迎,國內有經濟條件騎摩托車去游玩的也大有人在,只是消費意識還沒有達到,需要引導。早就洞察到這一趨勢的孔祥琦用了兩年時間考察和醞釀,最終在大理設立摩托車旅游基地。對于騎行者來說,大理是滇藏線的一個起點,是從云南進的必經之地。以大理為中心,會所在云南開辟了很多線路,如古城游、風景游、熱帶雨林游、特殊的山路游等,根據不同需求開發不同線路。除了云南的路線,孔祥琦還親自勘察出最適合的東南亞熱帶旅行線路,從西雙版納出發,途經泰國、老撾、緬甸、越南、馬來西亞等國。
東南亞熱帶雨林地區的特殊地形,對旅行車輛的要求比較高,為了保證駕駛者的安全,翔騎機車會所從德國一次性買進12輛全新寶馬G650GS,并全部辦過牌照和手續,投資巨大。除此之外,還配有領隊、翻譯、隊醫、后援車等貼身保姆式的服務,而費用是全包制的,包括簽證、吃喝住宿、汽油等名目。目前會所已經進行了7輪東南亞團旅,每輪都是人員爆滿,我們采訪時,面向港臺兩個地區的團旅也已早早預訂滿了。
開展戰略聯盟
開拓摩托車旅游市場,跨界旅游,翔騎在國內尚屬首家,這改變了原有商業模式中的關鍵業務和收入來源要素。在與翔騎副經理程剛的交談中,他反復向我們強調會所的價值主張:“在西方,摩托車是一種文化;在東方,摩托車是一種工具。我們想讓更多人去領悟到這種機車文化,把摩托車的功能真正做出來,展示健康、積極向上的一種玩車意識。”為了這個價值主張的傳播,翔騎機車會所對商業模式中的渠道通路、客戶關系、關鍵合作等幾個要素都做出了一系列的嘗試和創新。
例如,翔騎機車會所連續3年與江蘇省體育局、江蘇省省政府合作,為環太湖公路自行車賽做禮儀團隊并保駕護航,派去的30輛1500cc以上的機車總造價在1000萬元以上,30多個工作人員免費工作20天。他們還積極地與各種組織進行資源互換,在高端酒會、別墅開發、奢侈品展示等活動上均有翔騎車輛參與。他們舉辦為西部兒童募捐的西部萬里行、雅安地震的義捐、義演等慈善活動更是不勝枚舉。幾年來,翔騎機車會所參加的賽事或者巡游,都是沒有任何報酬的,他們就是想通過更多的渠道通路,與更多的組織進行戰略聯盟,讓更多的人了解摩托車運動,希望摩托車的巔峰狀態能在中國體現。
篇9
豐富多彩的移動數據應用滲透到人們工作生活的方方面面。移動互聯網產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。
適合移動互聯網業務的商業模式
商業模式的概念。當前,無論是在理論界還是在實際工作中,對“商業模式”、“商業運作模式”或“商務模式”(Business Model)的理解一直存在著不同的看法,甚至其叫法也不相同。但是,任何一個組織,無論是否涉及商業領域,都存在著一個模式問題。
商業模式至少要滿足兩個必要條件:第一,商業模式是由多種因素組成的整體,并具有一定的結構;第二,各組成因素之間具有內在聯系,可以將各因素有機地關聯起來,使它們互相作用,形成一個良性的循環。要理解這一定義,必須抓住商業模式的兩個關鍵特征:
(1)商業模式是一個由多種因素組成的整體的、系統的概念,包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式,向客戶提供的價值(在價格還是在質量上競爭)、組織架構(各業務部門、整合網絡)等,雖然這些都是商業模式的重要組成部分,但這只是其中一部分。
(2)在商業模式中,各組成因素之間具有非常高的內在聯系,這個內在聯系可以使它們互相作用,支持,而且各個因素都能夠有機地關聯。但是要準確的把握這一聯系,還需要能夠非常清晰地描述出該商業活動中所有參與者扮演的角色,以及他們之間相互的關聯、相互作用,以及他們之間物流、信息流、資金流是如何流動的。
因此,商業模式在具體應用時,如果從商業組織的角度來看,商業模式是企業為公司、客戶、合作伙伴創造價值的來源,是企業通過準確界定自己在價值鏈中的位置而獲得的收益,是企業為了獲利所形成的組織結構及其與合作伙伴共同形成的價值網絡,是能夠產生效益并繼續維持的客戶資源。
移動互聯網產業的特點。在傳統行業中,環境變化速度比較慢,而且業務模式也比較固定,基于價值鏈的商業模式設計可以較好的給出企業面臨的競爭及獲利的途徑。因為傳統價值鏈的觀點可以說是一種線性的思維,即使是企業在價值鏈完成多個環節,都是在對上、下游企業競爭性分析的基礎上經營。可是,如果環境變化快,業務模式也不是十分穩定,那么在產業鏈上的任何環節的主體都可能會成為強勢主體。價值鏈理論就不能適用這種情況。
在移動互聯網時代,新的業務層出不窮,如LM、LBS、移動廣告等融合業務。移動產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。產業鏈的外延不斷擴大,內部也趨于復雜化。逐漸形成了一個包括通信運營商、網絡設備供應商、終端設備供應商、應用服務提供商、內容服務提供商、獨立軟件開發商、渠道和客戶在內的龐大網絡。電信運營商在行業中的中心地位不再穩如泰山,內容提供商、終端生產商正在努力與用戶建立更密切的關系,對電信運營商的傳統強勢地位逐步形成威脅。
基于價值網的移動互聯網商業模式設計。移動互聯網業務的多樣性和復雜性使得價值鏈演變為價值網,網絡效應得以在關系型網絡中實現。
價值網是交互式的網絡關系,是一種以客戶為核心的價值創造體系,共有五類要素組成,主要是組織者、其他環節的企業成員(參與者)、客戶、電子市場平臺,以及相互之間穩定的聯系與合約,如下圖一所示。正是這五類要素相互支持,相互作用,組成了價值網的結構模型。價值網不是一種按順序連接的固定鏈。而是一種包含客戶/供應商合作、信息交流活動的高業績網絡,對客戶習慣性的偏好給以快速滿足,鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的客戶,以一種新的方式滿足顧客的需求。
基于價值網的移動互聯網商業模式是以電信運營商為組織者(其組織者的地位可能被其他參與者取代),以其自身的運營資源和業務能力,針對其目標市場尋找準確的價值定位,并以此為依據實現內、外部資源的整合,并以電子市場平臺為媒介,連接其他參與者,建立起用戶、電信運營商和其他參與者共同進行價值創新的價值網絡商業模式。
伴隨著三網融合、行業融合趨勢的加快,在移動互聯時代,哪個運營商能滿足客戶對高速、可靠與方便的要求,滿足客戶訂制產品的要求,顧客就將他們的消費轉向它。利潤將流向那些能更好滿足客戶優先權(偏好)的業務模式。價值網的設計原則是以客戶為核心的,采用存取客戶信息、增進培養客戶關系、實現服務與支持的數字一體化。通過控制客戶接觸點,同時,它也管理供應商網絡,確保快速、低成本運作。在價值網的運作中,移動運營商若要保持競爭優勢,應把精力放在親自控制客戶接觸點、平臺搭建和管理合作伙伴的能力上,憑借平臺資源和客戶聚合的優勢,充當著新的價值網絡的組織者、管理者、各種資源的整合者、價值整合者的角色。
蘋果以iPhone AppStore為核心的基于價值網的移動互聯網商業模式分析
隨著移動互聯網市場的快速發展,蘋果公司在2007年推出iPhone智能手機,其定位核心是以Apple的iPod產品為原型,提供集成了iPod和智能手機兩類產品功能的iPhone智能娛樂手機終端,并以終端同iTunes、AppStore在線服務的結合,向客戶提供持續的固定和移動互聯網內容、應用服務。
在線應用商店的產品及服務主要包括手機應用產品、在線應用服務、運營商業務、增值業務等四大部分,具體內容如圖二所示:
蘋果公司這種終端加內容應用的獨特商業模式,正是基于價值網的移動互聯網商業模式,這種模式幫助蘋果成功進入移動互聯網增值服務產業。我們可以將蘋果基于價值網的移動互聯商業模式的成功歸納為以下四點。
成為價值網的組織者。作為以iPhone產品為核心而構建的價值網,任何時候Apple都會是該價值網的核心。在角色定位上,iPhone+AppStore價值網中蘋果充當綜合性內容和應用的整合和在線銷售平臺的角色,當然這個角色在啟動期iTunes導入時就已經開始具備,但隨著iPhone SDK的和Apple的獎勵計劃、App Store的推出,這一角色被更加進一步的強化。
與應用和內容提供商聯盟構建共贏的商業生態系統。在市場啟動期,Apple的應用和內容服務提供方面,只包括基于iTunes的影音內容提供方和Google作為iPhone內置互聯網應用軟件提供商。之后,隨著iPone SDK和Apple Store推出以后,應用服務方面又增加了基于iPhone SDK的第三方軟件應用開發商(由于App Store沒有資質限制,軟件開發的廠商和個人都可以參加獎勵活動和在App Stroe上銷售軟件)。
Apple作為價值網組織者根據客戶選擇的產品和服務,選擇能夠為其提供資源及技術支持的合作節點企業,構建業務模式。并實現整個網絡價值的最大化,使網絡價值在價值網所有參與者之間進行再分配,從而實現網絡中所有參與者共贏。
通過iTunes和AppStore服務與客戶建立直接聯系。在iPhone基于移動互聯網的應用服務方面(iTunes、AppStore等),Apple始終排斥運營商,并堅決控制諸如客戶身份管理和認證、賬單和支付等關鍵點。而運營商只起到了無線網絡的通道作用,但只能收取一定量的流量費用。
由于客戶是創造價值的源泉,在眾多的價值網節點中誰擁有掌握客戶的主動權,誰就可能成為價值網的組織者。Appte正是通過緊抓客戶,與客戶建立直接聯系,來確保自身能牢牢把握價值網的主導權。
為用戶提供整體娛樂應用解決方案。Apple對市場調查和研究后所識別出的細分市場。這一客戶群體不是任意的,它首先是對所提供的產品和服務給予高度重視的,其次使用產品和服務能為提供者創造價值。
篇10
無論ERP、CRM,還是其它軟件,靠幾個字母打天下的時代早就一去不復返。營銷信息的日趨對稱,使得之前存在巨大利潤空間動輒幾十萬甚至上百萬的軟件銷售受阻,價格已經成為制約國內中小軟件企業發展的瓶頸。如何在確保公司利潤空間的前提下,突破價格瓶頸,是越來越多的軟件企業需要直面的問題。解決這個問題,其中的方法之一就是創新,移植成功的基因或加以改進。
以下兩個方向可供大家參考:
一、從銷售模式到運營模式
2001年后紅火起來的SP行業,之所以成功,其所采用的贏利模式功不可沒,最關鍵的是它的收費采取的是低價逐月收取的方式。這種收費方式優點在于價格低形成的客戶接受的門檻低以及逐月收取所形成的穩定的收益預期,避免項目銷售式的大起大落。
從運營模式關鍵特點所具有的優勢來看,客觀的說它為軟件企業突破價格瓶頸,提供了一個可供借鑒的思路。我們可以這樣設想,如果我們在向客戶賣軟件的時候,剛開始的時候我們可以通過減低首付的價格來減低門檻讓客戶更容易接受,通過逐月收取使用費的方式迂回的提高軟件的價格,從而整體上提高銷售業績,保持足夠的利潤空間。
目前這種模式在市場上已經有現實的案例,廣州速達軟件采用的客戶端租賃模式即是一例。這個模式具體是這樣的:速達以在線方式和租賃形式提供包括硬件、軟件和信息服務在內的增值服務,即ASP(Application Service Provider,應用服務提供商)模式。客戶只需花二三萬元購買一款速達的服務器端軟件,各地分支機構則以客戶端租賃方式遠程使用該軟件,每個客戶端每天收取一元錢。同時速達在全國各地設立了很多服務器,為用戶提供網絡平臺和域名解析服務。租賃客戶端軟件的各分支機構,先要輸入一個用戶名和密碼后,才能通過網絡遠程登錄公司總部的服務器,實現對總部ERP軟件的操作。以前,廠商不需要對客戶服務,做的就是一錘子買賣。如今,每次遠程登錄都要經過速達的遠程登錄服務,這有助于“粘”住一批固定客戶。
從以上廣州速達軟件的案例,我們可以清晰的看出,其精髓就在于SP的運營模式,采取的是低價逐月收取的方式,而且也強調客戶的“粘”性。不同的是它剛開始的時候還收取費用比較高但相比之前卻又是很低的價格的軟件使用費,通過輸入用戶名和密碼的網絡方式實現對客戶的控制,以確保自己的利益。
我覺得這種改進的運營模式,適合針對企業市場等以眾多職員為組成的集團用戶,特別適用于具有多個異地分支機構又需要集中管理的企業。通過互聯網實時在線設計,能夠快速滿足移動辦公、異地分銷、遠程配送、集團數據整合、資源信息共享等需求。
或許現在就可以預言,從銷售模式到運營模式的成功轉變,它對您企業的影響將是革命性的,這種戰略的轉變不但可能決定著企業的前途,甚至還將影響著整個行業的發展。
如果您的企業要突破價格瓶頸,無法或者不能運用從銷售模式到運營模式的轉變,下面我還將給出另外一個可供參考的思路,只不過從效果來說可能會明顯不如“運營模式”的方向,這個思路的要點就是從從渠道推動到終端拉動的轉變。
二、從渠道推力到終端拉力
一般軟件企業的銷售,主要著力于渠道的推力,即注重對客戶的銷售公關。這種模式強調對客戶關系和議價的能力,對銷售人員的公關能力依賴性也比較高,我們可以稱之為“利益博弈”。最有銷售力的是“生意博弈”,即強調你賣給他的不是產品而是生意,能給他帶來更多的生意,換個角度說如果你能對客戶的顧客形成很大的影響力,最終轉化成對你客戶的拉力,我們稱之為“生意博弈”。
下面我想說的“團購”就是從“生意博弈”的角度來提高對客戶的議價能力的。“團購”和“批發”比較類似,都是通過大規模的購買來獲得銷售商的價格優惠,不同的是“團購”的組織者著眼于讓終端消費者獲得利益,而“批發”更多在于讓購買者本身獲得利益。
最近幾年,由于商品房價格的畸形飆漲,房子被人戲稱為中國的新“三座大山”之一,其受關注度之高恐再無其它能望其項背。也許正是這個原因,注意力經濟開始產生作用,最近1-2年由搜房網興起的“團購”聲名大躁。
從目前來看,搜房網這種“團購”的市場操作取得了很大的成功,目前搜房網應該可以說基本確立了“房地產門戶”的地位,其知名度已經遠遠超過其它房地產網站。這些成果的取得相信跟“團購”的操作有著莫大的關系。
我認為搜房網的“團購”,其要旨在于為廣大“購房者”爭取到盡可能大的價格折讓,為處于弱勢的普通購房者創造了價值,從而對客戶的顧客形成很大的影響力,進而也擴大了其網站的影響力和知名度。這樣的良性循環,會讓搜房網網友對網站形成一定程度的依賴,最終形成對搜房網的客戶(比如:房地產商和地產中介)形成成交拉力。同時搜房網通過收取所爭取到的價格折讓部分的傭金,來獲得報酬并維持“團購”的市場操作。
目前這種模式在市場上也有現實的案例,廣州圓方軟件旗下的72home數碼化家居團購(中國)連鎖機構,是一個集電子商務、電子虛擬大賣場、家居實體賣場于一體的家居產品銷售通路和平臺,是一種前瞻性的、技術壁壘很高的IPSA成功商業模式。這種商業模式(IPSA)同時為廠商與消費者之間架起一條快速通道,幫助商家節約開店和營銷成本,實現無店鋪經營,同時給消費者提供了了解產品信息和購買的便利。72home數碼化家居團購(中國)連鎖機構規劃在一年之內,迅速向全國擴張,實現加盟100家的數量,從而整合全國各地有裝修需求的消費者,形成強大的采購量,進一步向商家要求更低的折扣。
在以上廣州圓方軟件的案例中,我們可以看出,通過為終端消費者(客戶的顧客)爭取到更低的折扣,從而為消費者創造價值,對消費者形成強大的影響力。在圓方軟件與消費者的互動中,消費者已經熟悉并完全接受圓方的裝修設計軟件,進而在裝修設計公司在尋求裝修業務的時候,消費者很可能希望裝修設計公司使用圓方的裝修設計軟件來設計,特別是事先讓消費者能瀏覽到效果。這樣最終表現在對圓方軟件的客戶(比如:裝修設計公司)形成了強大的拉力。
從圓方軟件大范圍“團購”模式招商,在全國快速擴張來看,這種商業模式應該是取得了很大的成功。據筆者了解除“團購”模式外,2002年甚至很早的時候,圓方軟件就開始了致力于提升“終端拉力”的探索,比如聯合眾多的裝修設計公司并引來大批的消費者而舉辦的裝修設計節即是其中之一。
以上圓方軟件終端拉力的模式,我認為也是軟件企業突破“價格瓶頸”可資借鑒的方向之一。它通過對終端消費者強大影響力,從而與其客戶進行“生意博弈”,最終為客戶接受軟件產品相對高的價格提供了可能,進而也確保了軟件企業的利潤空間。
我覺得這種基于拉力的營銷模式,特別適合針對企業客戶的軟件公司,應該強調的是:這些企業客戶其本身的顧客為廣大的普通消費者,或者至少其所提供的服務或者產品最終的消費對象是廣大的普通消費者。