導語：如何才能寫好一篇總包對專業分包的管理要求，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】總包；專業分包；管理；

1 引言

城市建筑不斷發展，新材料、新技術、新專業、新產品的出現及應用，以及人們對建筑產品的期望不斷提高，必然要求專業分工越來越細。總包單位為追求利益最大化，也必須實行分包。一項工程，可能會出現幾家、幾十家、上百家專業分包單位，對各分包單位的管理直接影響到工程的造價、質量、安全等，管理難度大，且往往因為總包單位自身管理存在缺陷，總包對分包的管理如同虛設，分包單位又因所承攬的工程內容較少，不能派駐有經驗的現場管理人員，因此有效加強對分包單位的管理，是當前亟待解決的一個問題。

2 現階段分包管理常見問題：

2.1 分包單位現場管理人員及工人素質不高，現場負責人無執業資格，無專職安全員、專職資料員、造價人員、缺少個別專業的工程師，部分工人為臨時雇傭，技術水平不到位等人員問題。

2.2 分包單位供應材料存在質量問題，魚目混雜，以次充好等；施工質量不符規范、標準、圖紙要求；對甲供材料設備不通過任何檢驗，全部直接使用。

2.3 分包單位因為單位較小，資金周轉不靈，現場管理混亂等導致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；

2.4 分包單位對其它各方的成品保護意識淡薄，經常出現交叉污染、成品損壞、返修等情況。

2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發。

2.6 分包單位現場人員不熟悉，甚至沒有看過合同，在現場摸著腦門施工.

2.7 分包單位忽略項目整體性、系統性，在工作面交接、聯合調試等方面只顧自己。

2.8 總分包之間存在矛盾，從而產生對立態度，不利于項目整體進展。

2.9 總包單位逃避自身對分包單位管理義務，妄圖逃避責任。

2.10 業主單位、監理單位對總分包的管理不到位。

3 有效管理分包單位應采取的措施：

3.1把好業主、監理的管理關

眾所周知，業主方的項目管理是建設工程項目管理的核心，任何工程變更，都要經過業主工程師的批準，這就要求業主工程師具備豐富的工作經驗，良好的職業道德，很高的工作效率，全盤控制的意識等綜合素質。監理單位對工程全程監理，在現場時間最長，掌握第一手施工資料。所以，提高業主、監理單位人員業務素質，加強培訓教育，是必不可少的。業務水平提高了，方能對總包單位對分包單位的管理提出指導性建議及意見，提高總包對分包的管理水平，同時對甲方直接分包單位進行行之有效的管理。實可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業主、監理的管理關。

3.2 多管齊下對分包單位進行管理

對分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實施：

3.2.1 組織措施：

《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）預示了項目管理的發展方向，同時要求建立完善的總分包體系。首先，建設單位、監理單位、總包單位管理組織要健全，設置合理，制定相應的管理制度。同時要求分包單位要健全管理班子，與項目關系密切的職務必須設置，例如：有相應資格的現場負責人、專職資料員、專職安全員、造價人員等；明確人員職責，細化管理責任，分工明確，落實到人；分包方以負責人為中心，全員參與，各負其責；在有專職安全員的前提下，積極培養兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。

做好分包單位的管理工作，必須抓住對總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對總包單位不能履行管理職責，應扣除相應的總包管理費。分包單位要提高服務意識，為業主提供好產品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。

3.2.2 經濟控制：

施工期間，由于自然環境變化、設計變更、業主要求等原因將會發生各類變更、簽證，例如：設計單位發出變更、使用要求改變、施工單位技術核定等。變更、簽證類型各不相同，責任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實把握好有關法律法規、定額、造價文件等有關規定，分清責任，合理簽證。對工程量的確認、工程款的支付由監理單位嚴格審核，并隨時與投資預算進行比較，進行分析和預測，存在投資控制風險時及時提出，各方共同商議解決，力求使工程實際投資控制在合理范圍內。應以合同為依據，對于是否應簽證、是否應認質認價、費用是否重復計算、是否合法合規、取費范圍是否合理等要持謹慎態度，對合理的索賠予以簽認，不合理的拋開人情，按章辦事。對于分包方不符合標準、規范等要求的質量問題、安全問題等，進行合理的經濟處罰。

3.2.3 安全控制措施：

貫徹落實“安全第一，預防為主”，“誰施工，誰負責”的原則。很多分包方無專職安全員，工人安全意識淡薄，隱患重大，因此要強化分包單位自身安全管理，同時總包對分包單位的安全管理要到位。無論是由總包單位依法分包的，或者是由業主直接分包的，總包都必須對分包單位實施全面的安全管理。

3.3.4 施工質量管理：

首要任務是提高工人技術水平，盡量采用長期從事相應工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當前工作、未成年人在場施工。技術負責人嚴把質量關，做好測量、放線、定位等前期工作。施工中嚴格按照圖紙、規范施工，不允許自行改變設計。對于危險性較大的工作，應按照相關規定提前編制專項施工方案，方案中必須包含安全措施。對于隱蔽工程應做好驗收工作，及時履行簽字手續，避免以后扯皮。材料設備采購要“貨比三家”，避免以次充好，對甲供材料設備仍要全部進行檢驗。

3.3.5 進度管理：

分包工程的進度計劃應符合上一級的進度計劃，分包的計劃需要調整時，若影響了上一級進度計劃，必須履行審批手續。分包單位要依計劃實施，做好材料設備、人員、施工機械進場時間安排，遇特殊原因及時對計劃進行調整。對于可能影響其他單位施工的工作應首先完成。把握好進度計劃的關鍵線路，并做好進度分析及進度糾偏。

3.3.6 合同管理：

對主體結構等不允許分包的部分，堅決不允許分包；對允許分包的部分，嚴格審查分包單位的資質。對私自轉包、違法分包的，依法進行處罰。

合同應按國家或地方的范本簽訂，合同各方均應按照合同條款進行質量控制、環境控制、職業健康安全控制、造價控制等，按時上報、確認已完工程量，及時支付進度款等。做到有理可依，有據可查。業主、監理、總分包方負責人均應仔細研讀合同條款，合理利用合同條款，進行合理的索賠與反索賠。對合同執行進行動態跟蹤，實時分析，及時糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實性、及時性、完整性。大多數工程工期較長，各方人員均存在工作調動的可能，所以資料一定要及時完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，行使各自權利的同時承擔各自義務。

4 結語

專業分包工程管理貫穿于項目全過程，是一項綜合性很強的工作。為了做好分包工程的管理工作，應做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質；總包單位積極履行對分包單位的管理職責，以總包方的技術能力支持分包單位的管理；業主及監理單位做好管理、配合工作，積極協調各方關系，做好項目的核心管理。

參考文獻：

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關鍵詞：建筑工程；項目分承包；管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

在建筑工程項目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關系著整個工程項目能否順利進行，關系到整個建設項目的質量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進入，使建筑業專業分包體系進一步規范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進了專業化管理和專業化分包企業的發展；同時，分工專業化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業化發展的必然趨勢，重視和加強分承包管理具有重要的現實意義。

1.分承包管理中常見的問題

1. 1.分承包商選擇不規范，總、分包間合同關系不清

所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業資質限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。總包工程中的一部分，一旦質量、進度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質審查不嚴，或者流于形式，難以全面考察分包商的實力、以往業績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業為了盲目追求進度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念。總包單位對分包工程的質量技術要求、工期、雙方的責任和義務、驗收標準都沒有明文規定，導致總包單位在施工過程中對施工質量難以控制，現場難以管理，進度難以要求，更有甚者會造成嚴重的質量后患。

1. 2.工程質量低劣

1.2.1分包方材料質量問題，以次充好，影響工程質量

材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，都會直接影響工程質量，甚至造成質量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質價格上相差很遠。如防水涂料：油性和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質量都會留下隱患。

1.2.2總包方質量檢查、監督不力，分包商施工不規范，埋下質量隱患

其一，總包單位的質檢人員對分包工程質量檢查不嚴或者疏于管理，錯誤地認為工程質量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴格按規范施工，借總包方管理不嚴之機混水摸魚，將規范置之度外，這樣必然會留下質量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗收沒有嚴格的程序，分包商就會借機在質量管理上放松，常此下去，必然會在施工過程中留下質量隱患。

1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質量的禍根

施工資質等級是綜合評價施工力量的資質條件。一些承包商為了照顧某些關系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應施工資質的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應資質的企業，支付管理費用；加之，監理方或總包方監督不力，使不具備資質者蒙混過關，這種因利益驅動的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術力量不足，機械化、專業化程度低，勢必會影響工程質量。

1. 4.雙方權利不均等，總包商回避履行義務

總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權利關系嚴重不均衡，總包商通常會將自身的義務推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位，為了獲得項目，草率簽訂了不平等協議，總包方逃避了本應承擔的相應義務。對分包商來說，由于總包商逃避義務，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位，本應很微薄的利潤也不能及時拿到，分包商與總包單位會經常性地陷入矛盾之中，必然會影響工期和質量。

2.措施與對策

2. 1.選擇有良好信譽的分包商，合同中明確總、分包之間的權利和義務，建立平等的合同關系

作為總承包單位在選擇分包企業時，首先應選擇符合專業資質要求的施工企業分包；同時，必須對主要技術管理人員工作經歷、分承包企業以往的業績、社會信譽進行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進行綜合比較確定，隨后，總包單位應與分包單位簽訂一份明晰權利、義務、驗收標準的合同或協議。不能利用口頭協議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質量標準及技術要求，工期、雙方的責任和義務以及驗收標準等等，同時，明確對分包企業的現場質量監督、安全檢查，這樣權責明確，目標清晰。總承包企業也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權利和義務。總承包方決不能向無分包施工相關資質的建筑業分包工程，禁止多級分包和資質掛靠。

2. 2.工程質量差

2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，監理方和總包方必須在現場嚴把材料關。總包方應關注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗和驗收體系；對主要材料可以總包方直接供應，堵住分包商的鉆材料質量的空子，實行工程的動態檢查，確保材料質量。

2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現矛盾，工程越復雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。總承包方必須科學、有效、合理地協調各方關系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環境。

2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術力量低下，采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質和施工、管理人員的技術力量，可采取樣板工程法，實地考察，防止分包方低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，及時分析存在問題，及時更換不合格施工、管理人員，保證工程質量。

2. 3.實行動態管理，確保工期、質量雙目標的實現

2.3.1對策一：建設工程的復雜性和系統性，決定了從事建設工程的管理也必須實行嚴格的動態管理，跟進項目全方位管理。只有動態檢查，才能控制進度，檢查進度不應僅局限于完成的工程量上，還應包括分包商的人力、設備投入、材料供應、工作面展開，實際進度與工程計劃的偏差，以及應對偏差的策略及關鍵線路的進度情況，才能落實進度目標。

2.3.2對策二：總包方的建設工程生產具有連續性，而分包方僅僅承擔了工程的某一部分的工作，總包對分包應根據實際情況隨時調整計劃，妥善安排后續工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠

2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個施工中應承擔哪些協調配合義務，強化分包商主動配合總包方的行為，樹立工程項目整體觀念。

3.對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業化程度更高

使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3.3管理將更規范化

合同管理的地位將更重要項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

3.結束語

總之，隨著我國建筑行業的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實踐中總結問題，研究制定相應的對策措施和切實可行的分包管理辦法，保證建設工程質量。

參考文獻：

[1]杜曉玲 建設工程項目管理[M]，機械工業出版社， 2006-01

[2]邱宏達 ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經濟， 2003-11

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關 鍵 詞 建筑工程；專業分包；管控

1 引言

在建筑工程項目中，因專業資質、技術能力、材料、資金或管理水平等因素，絕大總承包單位都不可避免將所承包的工程部分依法發包給具有相應資質的專業分包單位，我國建筑工程向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。本文結合建筑工程建設特點，從招標與合同簽訂、分包工程現場施工、竣工驗收三個階段，明確加強專業分包有效管控的重要措施，規范分包行為，提升總承包單位的管理水平與信譽，確保建設項目按時保質交付使用。

2 專業分包管理主要存在問題

我國的建筑工程自推行項目管理體制改革以來，初步形成以施工總承包為龍頭，專業施工企業為骨干的項目組織模式。在項目管理中，由于總承包與分包之間出現大量的管理協調、責任承擔或經濟利益問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。

專業分包管理過程中存在問題包括：招標階段未實際考察分包單位施工技術能力、人員素質，分包現場管理人員和技術工人素質不高；分包材料以次充好，施工質量不符合技術規范或設計文件要求；分包工期拖延，嚴重影響項目總體進度；分包單位只顧自身施工管理，處處節約成本，專注個體施工，忽略項目整體系統性；業主過多參與項目管理活動或不按合同約定開展項目管理，帶來較多問題。

3 招標與合同簽訂階段管控

3.1 專業分包必須合法

專業分包應當符合相關法規，應當符合工程承包合同規定。法規或合同規定不允許分包的項目，不得分包。合同約定須經監理單位事先審查或與主業協商同意才能分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。

3.2 分包策略應符合總包綜合效益

專業分包應在充分利用公司內資源、有利于工程實施和提高公司綜合效益的前提下，有控制地進行。分包行為應當嚴格接受公司經營調控。主體工程一律不予分包，其它工程在滿足如下條件之一時可分包：業主指定的分包工程；總包任務確已飽滿或受技術、設備、工期等條件限制，自身無力完成的工程；專業不對口的工程。

3.3 擇優選定專業分包單位

在資格預審階段，完成對分包單位的資質證書、業績證明等硬件考察后，應實地考察該單位施工中或已完成項目情況，并與擬派出的實際管理團隊進行約談，對團隊實際管理水平進行摸底。在招投標階段，必須通過市場競爭，公開、公平和公正地擇優選定專業分包單位。

3.4 合同簽訂嚴格把關

專業分包合同條款至關重要，簽約前應重點審核分包工程范圍、雙方權利義務、價款支付方式、質量要求及驗收標準、計量控制及相關邊界條件條款。當對合同條款存在爭議時，應第一時間協商解決，避免后期分歧。開工前，應進行分包合同現場技術交底，總承包管理班子、分包單位管理團隊及監理參加，對重要條款進行交底明確，對質量、安全、環境、施工設備配置和物資供應等有特殊要求的也一并明確，減少過程糾紛。

4 工程施工階段管控

4.1 組織機構管理

總包單位應督促專業分包單位進場后立即成立分包項目經理部，組建管理班子，建立健全的質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。分包管理團隊應向監理申報管理人員崗位資質證書及特種作業人員上崗證書，并接受總包單位的現場安全生產和文明施工管理。

4.2 工期管理

建筑工程總工期目標的最終依據是合同工期，即在約定時間內必須向業主交付最終產品，為此總承包單位必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，專業分包單位的計劃工期必須符合合同約定工期要求。

在安排總進度計劃時，分包管理班子應共同參與，對總承包所排計劃進行可行性論證，提出意見，同時充分預計為實現預定計劃可能產生的技術、質量、安全及施工搭接等問題，事先制定專項預案，確保總進度計劃的順利實施。總承包單位應在總進度計劃中標明各專業分包最遲開始時間與最遲完成時間，并注明關鍵工序的節點工期。當情況有變化需調整進度計劃時，必須經過雙方或多方協調，并報監理和業主確認。

4.3 技術質量預控管理

分包單位必須仔細審核本專業施工圖，對發現的設計問題、缺陷或建議優化部分，由設計、監理、總包及業主進行集中答疑回復，提前預控以避免因設計引起質量問題。總包單位應督促分包單位組織技術人員熟悉圖紙，并編制施工組織設計或施工方案。總承包單位的技術專家組應對專項方案進行審核，合理優化使方案更具有科學性、實用性和經濟性，確保加快施工進度，降低施工成本。

分包采購的材料、設備的品牌、產地、規格、技術參數必須與設計及合同約定要求一致，進場材料設備必須第一時間報總包及監理進行核實，經檢查或見證取樣送檢合格后，方可入庫或使用，不符合要求的必須退場。

4.4 施工過程質量管理

分包商應配備足夠的現場質量管理人員，并將人員名單書面上報總包和監理單位。各單位對產品質量進行自檢、互檢和交接檢，做好檢查記錄，凡達不到質量標準的必須整改。對一些成品或半成品，監理及總包單位應抽派專人到加工現場檢查驗證。

分包工程在施工過程中及工程完工后，分包單位應立即組織人力、物力，采取相應技術手段進行產品保護，直至形成最終產品并交付業主使用。

4.5 安全文明施工管理

為確保工程施工正常有序進行，專業分包單位應從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統一的安全管理體系中，進場的管理人員與員工都必須接受總包安全教育，并由總包質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度，分包單位必須遵守以確保施工現場安全文明施工。分包單位必須遵守合同約定的文明施工規定，做到工完場清，教育并監督現場施工人員，違規者予以處罰或清退出場。

4.6 分包工程技術資料管理

專業分包單位必須配齊本專業的施工規范、驗收規范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查。負責具體施工的管理人員每日填寫施工日志，記錄當天施工情況及存在問題。分包單位根據本行業的現行標準或驗收規范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料移交總包或建設單位。

4.7 現場協調管理

為協調各分包工程有序開展，總包單位應定期組織召開現場協調會議，業主代表及各專業分包負責人按時參加，及時解決施工中存在的各種問題。施工現場總布置由總承包統一管理，在合同中明確各分包在不同施工階段的使用場地，不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。所有運輸機械均由總承包單位布置與管理，同時協調好各分包施工時段，錯開運輸設施使用時間，確保高效合理使用。施工現場應建立用水用電等審批制度，分包單位應提前明確使用部位和時段，報總承包單位審批，以便做好統一協調管理。

5 竣工驗收階段管控

5.1 工程款支付申請

嚴格按照合同約定條款支付工程款，只有當工程進度、質量、安全文明施工等符合款項支付前置條件，分包單位方可辦理工程款支付申請。分包工程施工任務全部完成并通過完工驗收后，方可辦理竣工結算相關手續。

5.2 工程量審核

嚴格審核工程量和防止計算誤差是確保竣工結算合理的重要因素。由于新技術、新材料不斷涌現，導致定額缺項或需補充的項目與內容不斷增多；部分專業分包單位采用多計工程量、高套定額單價等手段，人為提高工程造價；同時由于工程造價構成項目多，且變動頻繁，計算程序復雜，計算基礎不一等，都容易照成計算差錯。在工程量審核管理方面，現場測量人員必須簽字認可；審核工程量應結合圖紙與現場，審查應扣除部分是否扣除；對直接套用定額單價的審核，注意采用的項目和內容與設計圖紙標準是否一致，包括構件名稱、斷面形式、強度等級等；對換算定額單價的審核，需明確允許換算的內容是定額中哪部分人工、材料或機械，采用何種換算方法及系數，以確保準確性。

5.3 保修終結

當合同約定的保修責任期已滿，且總包及監理單位簽發責任期終止證明后，專業分包單位方可辦理保修終結手續，申請支付最終質保金尾款。最終支付應在總承包與專業分包單位就分包單位履行合同全部義務和責任及所應獲得全部款項達成一致后進行。

5.4 分包評價

總承包單位應定期對分包單位進行考核評價，包括合同履約情況、服務質量、技術管理水平等。對評價不合格的分包單位應予以除名；對評估合格、履約情況良好、質量進度符合要求的優秀分包單位，簽訂長期戰略合作協議，明確長期合作關系，并確定長期合作合同范本，減少招投標時間，以提高運營管理效率。

6 結論

無論是學校、醫院、博物館，還是住宅、別墅、大型商業綜合體，建筑工程從設計圖紙到完工交付使用，各施工單位的綜合管理水平、專業技術水平、合同履約情況等都是影響工程建設品質的關鍵。專業分包工程是建筑工程項目的重要組成部分，本文明確了專業分包工程在招標與合同簽訂、現場施工、竣工驗收三階段的有效管控措施，規范分包行為，確保建設項目按時保質交付使用，并采取長期分包合作戰略，不斷提升總承包單位的信譽與競爭力。

參考文獻

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[4] 苗署光. 建設項目工程結算編審與籌劃指南[M]. 中國電力出版社，2009.

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關鍵詞：地暖工程 工程分包，風險，對策

1、引言

新建小區的地暖工程由建設單位直接承包給了總包單位（無地暖資質）以外的有資質的施工單位，而且雙方簽訂了協議。這樣的方式應該屬于正常的建筑承包，因為工程總包大都是由一家單位進行大包，然后再針對分項工程進行招標或者選擇分項專業公司來分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有總包自己來完成這些項目，再加上這些項目的專業性、技術性很強，大包的建筑公司一般不具備這樣的專業人才，所以分包給行業專業、有資質的公司，是最好的合作方式。

2、地暖工程及特點

地暖工程是地板輻射采暖工程的簡稱，英文為Radiant Floor Heating ，是以整個地面為散熱器，通過地板輻射層中的熱媒，均勻加熱整個地面，利用地面自身的蓄熱和熱量向上輻射的規律由下至上進行傳導，來達到取暖的目的工程項目。

地暖具有環保、節能、節約工程造價、施工簡單、工期短，采暖管的壽命長達50年等優點，另外地暖符合“腳熱頭涼”的人體生理要求，是當今先進的采暖方式。隨著建筑節能技術的強制執行，分戶控制與分戶計量的技術要求，建材的發展等都使得地暖越來越受到住戶的喜愛。

3、分包地暖工程的問題與存在的風險

由于地暖工程是專業分項工程，必須選擇專業公司來分包實施，畢竟不是總承包負責完成，所以必須對地暖工程進行風險控制與質量管理。實際中，發現地暖工程分包出去后，會存在：（1）

3、1分包人主體資格不合法的風險

在地暖工程分包的實踐中，往往會出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。由于地暖分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

3、2轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險

少數施工企業，包括項目經理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項目經理部，實際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。行政處罰及民事責任等法律風險的承擔與違法分包法律責任、后果及風險基本相同。

3、3分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險

若是對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存在較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。

3、4以包代管的風險

在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高、人員構成復雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實隱患巨大，給工程建設的順利進行產生重大影響及挑戰。甚至會嚴重損害總包單位良好的市場信譽、形象等無形資產。

4、預防地暖工程分包風險的措施建議

4、1必須選擇有專業的資質的地暖公司

一般在審查或者招標中，應對地暖工程的單位進行嚴格的資質審核。對于政府管理部門，應該定期對地暖專業分包備案登記，要求提交的資料包括：企業資質證書、營業執照（出示原件、遞交復印件）；施工合同原件及復印件（要求與總承包單位簽訂）；施工單位質量保證體系報告表；經監理審查，建設單位審批的專業施工方案；地暖相關材料的質量檢驗報告、產品質量證明書及復試報告；等等。對于開發總承包單位來說，要對地暖工程分包公司進行案例工程的實際考察和觀摩，尋找有實力、有工程案例、有口碑的專業隊伍進行分包施工。

4、2精細化合同文件，實行動態管理

完善分包合同條款，規避合同風險：分包地暖工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結束等全部活動實施有效的監督和控制。對于專業工程分包合同，除了監管分包商的工程進度、質量與安全外，關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結。要根據總體施本進度制定分包工程的節點控制目標，對每一個節點進行考核，進度、質量與安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調控。

4、3創建分包管理臺帳，嚴肅進度管理

管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結束時進行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，它方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還利于分包工程的決算工作。同時，嚴肅對地暖工程分包過程中的進度進行監控防范。

5、結束語

對于地暖工程的分包，預防和控制風險，還應該從設計規劃、施工審圖、施工質量監控、隊伍管理、合同管理、技術管理、進度管理等多個環節進行考量分包公司，只要用心去考察和選擇，選擇和交給專業的實力型、經驗型的專業公司，一定會得到滿意的投資經濟效益和既定建設工程目標。

參考文獻

1、馬青有。地暖技術在實際工程中的應用[J]，太原城市職業技術學院學報，2010年12期

篇5

關健詞：總包；轉包;分包；勞務分包；工程；施工。

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號： 建設工程項目管理過程中，經常遇到發包承包、轉包與分包的問題。正確處理發包承包與分包的關系，拒絕轉包、禁止違法分包，是項目管理工作的重要工作之一，僅此問題本文略表淺談。一、發包承包與分包轉包的概念及相關法律規定 要理清發包承包與分包轉包的關系，首先要搞清楚什么是發包承包、分包和轉包。

建設工程發包，通常是指建設單位將建設工程的勘察、設計、施工等任務的全部或部分通過招標投標或其他方式，交付給具有從事建設活動法定從業資格的單位完成，并按合同支報酬的行為。總承包單位可以按照法律規定和合同約定將承包工程中的部分工程發包給具有資質條件的分包單位。

建設單位承包，簡單地解釋就是打包承接，是指具有從事建設活動法定從業資格的單位，通過投標或其他方式，承攬建設工程業務，進行工程建設，并按約定取得報酬的行為。建設工程的發包與承包應當簽訂書面，《中華人民共和國合同法》（中華人民共和國主席令九屆第15號）“第二百七十條 建設工程合同應當采用書面形式。”“第二百七十二條 發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發包給幾個承包人。”

轉包，所謂轉包是指承包單位承包建設工程后，不履行合同約定的責任和義務將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其全部建設工程肢解后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為，《中華人民共和國建筑法》“第二十八條 禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人”。

（4）分包，也稱分承包，是是指建筑業企業將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑業企業完成的活動。《中華人民共和國建筑法》允許分包，分包必須依法進行，禁止違法分包，房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包分為專業工程分包和勞務作業分包。 建設部令第159號《建筑業企業資質管理規定》明確提出：建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。取得施工總承包資質的企業，可以承接施工總承包工程。施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業復雜的大型工程，如涉及鋼結構、玻璃幕墻、消防、精裝修、園林綠化等專業工程的，總承包單位也具有相應的施工資質，但往往是業主要把這些專業工程委托給專業的施工單位，由總承包單位統一協調各分包的關系，對業主負責。

二、總包和分包的區別

《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”分承包單位根據分包工作內容分為專業工程分包與勞務分包。總包與分包都是作為承包人為工程建設提供服務，這是二者的共同點。而更多地表現為以下的不同點：

（1）、法律意義上的總包與分包 總包為總承包合同的合同主體，在總承包合同中作為承包人履行相關責任和義務。而在總承包人與分承包人就總包工程簽訂的總分包合同中，總包則作為甲方履行相關責任和義務，合同地位發生了變化。由此可見，總包在不同的合同中會以不同的身份出現，在工程建設中扮演不同的角色。這種角色的變化是由于合同規定的法律關系而決定的。 分包，在工程建設中總是處于從屬地位。從合同關系來看，總包與業主簽訂的承包合同為主合同，總包與分包簽訂的總分包合同為從合同。分包人在工程建設過程中有兩種情況，一是業主指定分包，一是總包自行分包。二者都可以采取或不采取招標的方式確定分包，但都必須具有相應的承包資質。在業主指定分包中，分包的地位要在總包合同中加以明確，它可以直接與業主簽訂承包合同，也可以與總包簽訂總分包合同，或者簽訂三方合同。當都要在承包合同中明確分包人與總承包單位的被管理關系與管理的關系，此外還要明確工程款、總包管理費的支付方式以及其他一些工程管理上的問題。而對于總包自行分包的分包人，其工程款的獲得只能來自總包單位。這是與指定分包最根本的區別。

（ 2）、工作內容上的差別 總承包人除應當承擔按照法律法規要求不能分包出去的工作任務之外，還應完成諸如協調各分包單位之間的關系、合理安排各專業分包單位的工作進度，對分包工程的質量負責、為分包工程提供相關的配合和服務，如提供道路、垂直運輸設備、腳手架、水電等。一般總承包單位應提供的總包服務內容應在總承包合同中予以明確。總包單位也因此可以從業主方取得總包管理服務費。 分包單位應按照與總包簽訂的總分包合同完成相應的專業工程施工任務，完善施工資料的整理，對總包負責。

、服務方式 總包的服務方式為建筑安裝工程附帶總包協調，分包單位提供純粹的建筑安裝工程服務。

（4）、服務對象 總包的服務對象是業主，分包的服務對象為總包，間接為業主服務。

（5）、資質要求 總包具有專門的施工總承包資質。分包單位可以具有總包資質，也可以沒有。但必須具有相應的專業承包資質。

（ 6）、采用的必要性 項目法人應當根據工程建設的需要，決定是否采取總包的方式。

（7）、監理單位對二者的管理深度 一般來說，實行總承包管理的工程規模相對較大，按照法律法規要求，往往需要實施建設監理。監理單位對于總包單位與分包的管理在《建設監理規范》中有相應的規定，二者的管理深度和方式均有所差別。

（ 8）、工程款的支付 總包從發包人處直接獲得工程款。分包商中，除業主獨立發包外，其他分包商從總包商處獲得。業主指定分包獲得工程款，必須經過總包單位的認可。 總包與分包的概念有時是相對的。對于不是十分復雜的工程，承包人有可能只具有幾項專業承包資質而不必具有總承包資質即滿足了工程建設的需要，而將勞務工作分包出去。那么，承包人與勞務分包人之間也構成總包與分包的關系。實踐中，常常將最大的總承包人叫做“大包”，次一級的承包人叫做“二包”、“三包”。一個合同項下只能有一個總包。在一個總包項下的所有專業分包人都是平行協作關系。

三、專業分包和勞務分包

專業分包是指具有專業承包資質的企業承接施工，總承包企業分包的專業工程或建設單位依法發包的專業工程的一種承包方式，專業分包依其專業內容不同又可分為幕墻分包、精裝修分包、消防分包、鋼結構分包、防腐保溫分包、電梯分包、防水分包等，住建部《建筑企業資質等級標準》中專業分包可分為六十種。專業分包人可以是建設單位，也可以是施工單位。

勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業（以下簡稱勞務作業發包人）將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業（以下簡稱勞務作業承包人）完成的活動。《房屋建筑和市政設施工程施工分包管理辦法》（中華人民共和國建設部令第12號）

“第六條房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包活動必須依法進行。鼓勵發展專業承包企業和勞務分包企業，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能。”根據《建筑企業資質等級標準》，勞務分包可分為石制作、木工、鋼筋、焊接、油漆、砌筑、抹灰、混凝土、腳手架、水曖電安裝、等十三種。勞務發包可以是總承包人，也可以是專業分包人。

四、法律禁止性規定及處罰措施

《建筑法》第二十八條 “禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人。”第六十六條“建筑施工企業轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業的名義承攬工程的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。對因該項承攬工程不符合規定的質量標準造成的損失，建筑施工企業與使用本企業名義的單位或者個人承擔連帶賠償責任”第六十七條“承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。”“承包單位有前款規定的違法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。”

《建設工程質量管理條例》第七十八條本條例所稱肢解發包，是指建設單位將應當由一個承包單位完成的建設工程分解成若干部分發包給不同的承包單位的行為。

本條例所稱違法分包，是指下列行為：

（一）總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；

（二）建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；

（三）施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；

（四）分包單位將其承包的建設工程再分包的。

本條例所稱轉包，是指承包單位承包建設工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。“第六十二條違反本條例規定，承包單位將承包的工程轉包或者違法分包的，責令改正，沒收違法所得，對勘察、設計單位處合同約定的勘察費、設計費百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；對施工單位處工程合同價款百分之零點五以上百分之一以下的罰款；可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。工程監理單位轉讓工程監理業務的，責令改正，沒收違法所得，處合同約定的監理酬金百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。”

從以上相關法規可知法律允許分包但禁止違法分包。

（1）禁止主體結構分包。《建筑法》29條規定，施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。《合同法》第272條規定，建設工程主體結構的施工必須由承包人自行完成。總承包單位不得將主體結構分包給其他單位。所謂主體結構是指保證整個建筑物支承的主架結構，比如建筑主體和承重結構等。

（2）禁止未經建設單位同意分包專業工程。《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》第14條規定，施工總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的，系違法分包。

（3）禁止分包單位再分包。

（4）禁止分包給不具相應資質條件的單位。

《招標投標法實施條例》（國務院令第613號）第19條“中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目，中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”第七十六條 “中標人將中標項目轉讓給他人的，將中標項目肢解后分別轉讓給他人的，違反招標投標法和本條例規定將中標項目的部分主體、關鍵性工作分包給他人的，或者分包人再次分包的，轉讓、分包無效，處金額5‰以上10‰以下的罰款；有違法所得的，并處沒收違法所得；可責令停業整頓；情節嚴重的，由工商行政管理機關吊銷執照。”

（5）、《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》第十五條禁止轉讓、出借企業資質證書或者以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程。

分包工程發包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現場所設項目管理機構的項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業名義承攬工程。《建筑法》第六十六條建筑施工企業轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業的名義承攬工程的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。對因該項承攬工程不符合規定的質量標準造成的損失，建筑施工企業與使用本企業名義的單位或者個人承擔連帶賠償責任。按照《中國人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質量管理條例》的規定予以處罰；對于接受轉包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款

篇6

關鍵詞：項目管理業化分包

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。

（一）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

（二）我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業的專業化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。

（四）現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。

3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

篇7

【關鍵詞】項目管理;工程承包

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

1.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

2.我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業的專業化趨勢

3.1為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理

對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

3.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求

大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

3.3提高效率和應變能力的需求

為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

4.現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

4.1分包商施工質量不佳

分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

4.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高

對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4.4分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性

對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

4.5總包商逃避自身義務

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對未來建筑工程項目分包管理的展望

（1）專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

（3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

篇8

關鍵詞：建筑工程，專業分包，解決，措施

Abstract: with the country from the early 1980 s began to introduce the concept of construction project management since, after nearly 30 years of constant development and improvement, engineering construction subcontractor of domestic construction has become a common phenomenon and project implementation ways. In this paper is simple in construction project and talk about some of the problems of the professional management, it is worth thinking counterparts.

Keywords: architectural engineering, the professional, solve, measures

中圖分類號： TU761文獻標識碼：A 文章編號：

1、前言

目前我們所談到的建設工程施工分包包括專業工程分包和勞務作業分包兩種不同性質的分包內容。在國內，建設工程施工總承包或者施工總承包管理的任務往往是由那些技術密集型和綜合管理型的大型企業承擔（或者獲得），項目中的許多專業工程施工往往由那些中小型的專業化公司或者勞務公司承擔。

由于本人在施工單位從事專業分包的管理工作，故本文將僅針對施工單位中專業工程分包管理進行討論。

2、建筑施工企業的專業化趨勢

首先，我們應該清楚的意識到，建立健全建筑業專業工程分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。施工企業應解放思想，重視在企業內部規范和完善專業工程分包體系。

當前除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由施工企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；施工單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。

為提高自身的管理水平，集中優勢資源發展核心競爭力，施工企業一定要學會甩掉低端生產資源，專注于項目管理。雖然某些低端生產資源產出的利潤較高或者比較容易獲得，但其對企業的發展和做大做強沒能起到推動作用，相反可能占用了企業優勢資源，嚴重者或將影響企業領導者關于企業自身發展的相關決策。

3、互利共贏促進行業發展

重視企業專業工程分包發展，加大對其的扶持力度，對其進行科學管理，可以有效的降低企業生產成本，提高勞動生產率以及利潤率。大型施工企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于專業分包單位來完成任務，分包管理能力也會在學習的得到增強；而專業的分包隊伍則必須在激烈的競爭中不斷提高自己的管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率，最終達到了施工企業和專業分包單位互利共贏的效果。

從宏觀角度來講，工程分包這種專業的項目管理，最終使整個項目變得更有效率。小型的專業的施工隊伍和勞務隊不斷地提高其管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

4、施工企業分包管理的重點內容

施工企業對分包單位管理的內容包括了成本控制、進度控制、質量控制、安全管理、信息管理、人員管理、合同管理等。其中對施工企業來講，對分包單位的質量、安全、成本、進度四方面的管理需要進行重點控制。

4.1、質量和安全管理方面：在分包工程施工前，應該向分包人明確施工質量要求，要求施工分包人建立質量保證體系，制定質量保證和安全管理措施，經審查批準后在進行分包工程的施工。

施工過程中，嚴格檢查施工分包人的質量保證與安全管理體系的措施的落實情況，并根據總包單位自身的質量保證體系控制分包單位的施工質量。

4.2、成本控制方面：首先無論采用何種計價方式，都可以用過競爭方式降低分包工程的合同價格，從而降低承包工程的施工總成本。

其次，在對分包工程款的支付審核方面，通過嚴格審核實際完成工程量，建立工程款支付與工程質量和工程實際進度掛鉤的聯動審核方式，防止超付和早付。

4.3、進度控制方面：應該根據施工總進度計劃提出分包工程的進度要求，向施工分包單位明確分包工程的進度目標。應該要求施工分包單位按照分包工程的進度目標要求建立詳細的分包工程施工進度計劃，通過審核，判斷其是否合理，是否符合施工總進度計劃的要求，并在工程進展過程中嚴格控制其執行。

5、現階段施工企業分包管理常見具體問題及解決辦法

1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

6、對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7、結束語

篇9

關鍵詞：承包管理模式建筑應用

一、有關分承包管理模式的基本情況

(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。

b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明。

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：

a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。

b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。

c.甲乙方責任和義務。

d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定

3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作

1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的IS09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。

2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：

2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。

2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。

2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。

3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。

三、對未來建筑工程項目分包管理的預側

1.專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3.管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

篇10

(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定

3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作

1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的IS09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。

2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:

2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。

2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。

2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。

3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。

三、對未來建筑工程項目分包管理的預側

1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。