導語：如何才能寫好一篇成本管理與成本控制的區別，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：《成本會計》；《成本管理》；聯系；學習；重點

《成本會計》是中央電大開放教育專科財經類專業的必修課程，《成本管理》是專科起點本科工商管理專業的必修課程，對于專科段未學習過《成本會計》的學生學習過程中的困難是可想而知的，這里簡要分析兩門課程的聯系及學習重點，希望對此類同學的學習有所幫助。

一、成本會計與成本管理的相互關系

（一）目標的一致性。《成本會計》和《成本管理》所包含的知識，在現實實踐中的應用的目標是一致的，都是為組織（公司、企事業單位、社會團體等）服務的，為提高組織經濟效益服務。

（二）內容相互交叉。成本會計和成本管理內容相互交叉，從教學的角度看，《成本會計》主要針對的是專科，以實際工作中計算較多，而《成本管理》則是針對本科的，以組織、協調、指揮、控制為主。

（三）不斷發展。無論是《成本會計》還是《成本管理》，其內容都隨時代的發展而充實發展。《成本會計》是基礎，《成本管理》是它的發展，代表了《成本會計》的發展方向。要學好《成本管理》就要從《成本會計》入手。

二、《成本會計》的學習重點

（一）《成本會計》的學習重點

1、理清費用與成本的關系。費用和成本是兩個并行使用的概念，兩者之間既有聯系也有區別。費用與成本都是企業為達到生產經營目的而發生的支出，體現為企業資產的減少或負債的增加，并需要由企業生產經營實現的收入來補償。

2、成本和費用之間的區別。成本雖說也是一種耗費，但有時和費用不是一個概念。成本是針對一定的成本核算對象而言的；費用則是針對一定的期間而言的。學習過程中需要弄清楚哪些費用不計入成本。

3、掌握《成本會計》課程內容間的聯系。成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結果。成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本計劃的實施進行監督，保證決策目標的實現。成本核算通過對企業各項費用的發生和產品成本的形成進行核算，可以反映成本計劃的實施結果，檢驗成本決策目標是否實現。成本核算和成本計劃資料是企業成本分析的依據，成本分析則可以查明企業成本計劃的完成程度和實際脫離計劃的原因。成本考核依據企業成本計劃、成本核算和成本分析的資料對責任者進行考核和評價，是實現成本決策目標，強化成本核算重要作用的重要手段。

（二）《成本會計》的學習難點

1、成本核算。在成本會計的各個職能中，成本核算是最基本的職能，沒有成本核算就沒有成本會計。成本核算是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響企業的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對企業的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。

通過成本核算，可以檢查、監督和考核預算和成本計劃的執行情況，反映成本水平，對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，研究在何處可以降低成本，進行持續改進。

學習過程中需掌握品種法、分步法、分批法等多種核算方法。

2、成本分析。是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據。

在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降的原因，查明影響成本高低的各種因素及其原因，尋求進一步降低成本的途徑和方法。

在學習過程中掌握比率分析法、因素分析法和相關分析法等分析方法。

三、《成本管理》的學習重點、難點

由于現代《成本會計》與《成本管理》緊密結合，它實際上包括了成本管理的各個環節成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。因此，《成本管理》的學習重點、難點和《成本會計》基本相同，不同的在于從管理學角度出發，《成本管理》的學習難點還包括成本控制。廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

成本控制關鍵點。成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。因此需做好定額制定、標準化工作、制度建設。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。前者指產品投產前的控制、制造過程中的控制、流通過程中的控制。后者指原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制、企業管理費控制。控制方法對成本的有效控制很重要，因此學習過程中需要重點掌握成本控制的方法。

四、綜上所述，在學習《成本管理》前很好的把握《成本會計》的重點與難點，弄清兩門課程之間的聯系，就等于抓住了《成本管理》這門課程的牛鼻子，學習中遇到的困難就能迎刃而解。

參考文獻：

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【關鍵詞】施工項目 成本預測 成本控制

中圖分類號： F406.72 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

施工成本預側就是根據成本信息和施工項目的具體情況, 運用一定的專門技術方法, 對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計, 其實質就是在施工以前對成本進行估算, 從而為項目施工成本控制提供決策依據, 選擇最佳成本控制方案。工程項目成本控制管理是以施工項目為管理對象, 以項目經理貴任制為中心, 以合同為依據, 按施工項目的內在規律, 實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制、取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的, 在于降低項目成本, 提高經濟效益。

二、施工企業項目成本預測

1、外部市場經濟因素的預測

(一) 人工費用預測時首先應分析工程項目所采用的人工費單價、具體項目施工人員的工資水平及社會勞務的市場行情, 然后根據計劃工期及準備投入的人員數, 測算該項工程合同價中人工費是否能涵益工程投標中的人工費。

(二) 材料費往往占的比重極大, 預測時應作為重點予以準確把握, 應分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,新核定材料的供應地點、購買價、運物方式及裝卸費, 分析定傾中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同, 對比實際施工采用配合比的各項材料用量與定傾用量的差異并匯總分析預算中的其他材料費。

(三) 機械使用費: 投標施組中的機械設備的型號、數量一般是采用定傾中的施工方法套算出來的, 與工程施工實際采用的型號、數量有一定差異, 工作效率也有所不同, 因此側算時應以施工準備工作中擬將采用的機械為準計算機械使用費: 同時, 還應依據自有機械設備的數量, 測算可能發生的機械租賃費及新購的機械設備費的攤梢費, 并對主要機械, 新核定臺班產量定傾。

2、企業內部因素的預測

（一） 項目部管理費用預測。項目部管理費用是項目部在組織施工生產和經營管理中所書的費用, 主要包括管理人員工資、辦公費、工具用具使用費、其他費用等, 項目部管理成本作為項目成本的一部分, 企業應編制項目管理費用支出的預算, 嚴格控制費用支出, 此項費用應按照企業以前完成類似工程實際耗用的費用, 并依據其體項目實際投入人員、現場及社會環境、當地經濟條件進行計算。

（二）施工方案改變費用的預測。工程項目中標后, 必須結合施工現場的施工作業環境、自然環境制定技術上先進、可行和經濟合理的實施性施工組織設計, 結合項目所在地的經濟、自然地理條件、具體施工工藝、設各選擇、工期安排的實際悄況, 比較實施性施組所采用的旅工方案與標書編制時的區別, 如果是直接套用定傾的施工工藝, 還應比較實際采用的施工工藝與定額中的區別, 以此據實做出正確的預測。

（三）環境保護、文明旅工、安全施工費用的預測。環境保護、文明施工、安全施工費用是指施工現場為達到環保部門、業主要求而在施工中必須耗用的費用。預測此項費用時應仔細分析工程施工合同條欲中規定的環保指標、具體文明施工、安全施工標準進行計算, 并比較采用不同措施后技術經濟效果, 選擇技術經濟效果好的措施預測費用支出。

（四）成本失控的風險預測。項目成本目標的風險分析, 就是對在本項目中可能影響目標實現的因素進行事前分析, 通常可以從以下幾方面進行分析:對工程項目技術特征的認識, 如結構特征, 地質特征等, 分析本單位對此項技術特征的掌握程度及技術處理的經臉；對業主單位有關情況的分析, 包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等；對項目組織系統內部的分析, 包括施工組織設計、資派配備、隊伍素質等方面;對項目所在地的交通、能源、電力供應條件的分析, 具體分析實際供應條件滿足工程施工的程度, 做好預控準備；對施工現場自然氣候的分析, 分析工程所在地當時氣候與招標文件提供的條件的區別, 及時提出預防措施。

三、影響施工項目成本控制的因素

1. 項目經理的選擇

項目經理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關鍵。項目經理的權力較大, 可以在上級授權范圍內充分行使人、財、物的管理權。因此, 工程質量的好壞, 企業形象如何, 企業品牌戰略的實施, 企業無形資產和有形資產增加與否, 都與項目經理素質和能力有關。

2. 施工合同條款的簽訂

施工企業中標得到施工項目以后, 關鍵的問題是簽訂施工合同。施工企業的談判人員一定要不放棄一切爭取為本企業得到經濟好處的機會, 對于一些明顯不合理的合同條款, 在原則上要敢于和對方針鋒相對, 在談判中動之以情, 陳述利弊, 避免法律損失。

3. 施工組織設計

(一) 優化施工組織設計。施工企業投標時都要目的是使它獲得更多的利潤。適應市場經濟的要求,活要認真干, 帳要處處算,先算帳后干活, 即使遇到特殊情況, 譬如遇到緊急情況需要搶工期等。

(二) 減少拖欠款, 避免三角債。工程完工就要按規矩馬上辦理資金結算, 以緩解資金壓力, 防止建設單位故意拖欠工程款。對于合同外的新增項目也要先算后干, 抓緊結算。 盡量減少企業資金占用,要專款專用, 加快資金周轉, 以達到減少施工項目成本的目的。

四、控制好施工項目成本的一些建議

1、把住進貨渠道

建筑工程材料需要量很大, 往往進貨渠道不一樣, 差價就不一樣。雖然有材料供應單位把關, 但是負責牽頭的總承包企業還是應該掌握每天材料采購進出的動態情況。要根據施工計劃合同安排材料的進出場時間。材料進庫后早早付款就會造成利息增加, 材料在庫內停留時間較長又會使保管費用增加。要根據工程進度把材料分批送往施工現場, 盡量避免二次倒運以節約費用。對于材料供應單位要根據所簽訂的合同把其工作好壞與每位員工的經濟利益結合起來, 以促使施工項目成本的下降。

2、進行成本的動態管理

施工準備階段的成本控制, 根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案, 為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局, 即使發生了誤差, 也已經來不及糾正, 因此, 應當把成本控制的重心放在主要施工階段上, 對成本實行動態管理, 以便于及時發現問題, 采取措施, 控制成本。

4、建立健全組織機構

項目成本管理的組織機構應當包括: 職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多,在縱向結構上層次也較多, 為防止貴任不清造成相互扯皮推誘, 工程項目一定要成立一個分工明確、貴任到人的成本管理資任體系, 必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一貴任人, 建立項目成本管理崗位貴任制, 確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負貴任。

結論

施工項目成本預測是一個完整的決策過程, 其預測結果是投標決策的依據, 是編制成本計劃的基礎, 是成本管理的重要環節。因此, 應嚴格按程序進行預測, 選擇正確的預測方法, 并采取有效的措施,對施工項目的人工費、材料費、機械使用費等主要費用進行具體測算, 作出準確的預測, 以確定成本控制的目標, 并對施工項目成本進行有效控制和管理。

【參考文獻】

[1] 屈玉芳.施工項目成本管理有效途徑初探[J]. 中小企業管理與科技(上旬刊). 2011(09)

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關鍵詞：房建工程；成本核算；控制

中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：

成本核算和成本控制是相輔相成的兩個環節，在房建工程中，成本核算能直接影響到成本控制，成本控制也對成本核算具有一定的作用。隨著我國房建工程數量的不斷增多，房建工程所涉及的范圍也在不斷擴展，傳統房建工程的成本核算體現出了一定的缺陷，影響了房建工程的成本管理工作的優化。針對我國目前房建工程成本核算中存在的問題，需要進一步優化房建工程的成本核算，帶動房建工程成本控制的優化和升級。

一、房建工程成本核算的特點

房建工程的成本核算與其他工程的核算還是存在著一定的區別，這種區別體現在各個方面。比如說在空間上、在影響上、在實際效果上等等都存在著不同，基于這些不同需要有針對性的調整房建工程的成本核算，進行差別性的對待。從目前來看，房建工程的成本核算主要具有如下特點：

（一）核算對象規模較大

隨著我國經濟的發展，對于房建的規模和質量有進一步的要求，從目前來看，我國的房建工程規模逐步擴大化，這使得我國的房建工程成本核算需要解決的問題也日趨增多。對于房建工程的成本核算來說，其所針對的對象規模較大。

（二）核算體系較為復雜

一般來說，以房建工程相聯系的就是土地，這就導致了房建工程成本核算需要將土地因素考慮其中，這必然會加大房建工程核算的難度，使得房建工程的核算顯得格外復雜。房建工程在很大程度上具有一定的穩定性和固定性，房建工程成本核算需要體現出這種穩定性和固定性的特點，結合核算的實際情況，有針對性的進行優化。

（三）核算影響因素較多

房建工程本身就是一個較為復雜的工程，影響其核算的因素較多，比如說不同的施工隊伍會影響成本核算、不同的施工方法會影響到成本核算，不同的建筑材料也會影響到成本核算，等等，影響房建工程的因素較多，影響房建工程成本核算的因素也較多。

二、房建工程成本核算存在的弊端

隨著我國房建工程的逐步發展，影響房建工程成本核算的因素也日趨增多，對房建工程成本核算所提出的要求也在逐步的增多，從目前來看，傳統的房建工程成本核算已經無法滿足當今的房建工程，甚至在很大程度上影響了房建工程成本核算的精準度。

（一）成本核算理念陳舊

成本核算在整個成本管理中是一個十分重要的環節，隨著房建工程成本核算的日趨復雜化，成本核算的理念也需要適當的進行創新，以滿足現代化的房建工程成本核算。但是，從目前來看，許多房建工程的成本核算還沒有擺脫傳統核算理念的禁錮，許多房建企業的會計沒有及時的更新成本核算的理念，也沒有形成較強的成本核算意識，這必然會影響成本核算的開展。因此，成本核算理念的陳舊是影響房建工程成本核算的一個關鍵因素，在現代化的房建工程發展中，需要現代化的成本核算理念予以支持。

（二）成本核算缺乏協調性

從本質上來說，成本核算不是一個單獨的個體，在房建工程的成本核算中，其需要與成本管理的其他環節相互配合，形成一個統一的整體，才能滿足不斷發展對房建工程。從當前我國房建工程的成本核算整體情況來看，房建工程成本核算缺乏針對性和有效性，更沒有與其他成本管理環節統一起來，共同作用于成本管理。

（三）成本核算水平較低

在我國經濟發展的要求下和帶動下，我國的房建企業得到了迅速的發展，房建工程的整體水平也在不斷的提升，房建工程的發展與現代經濟的發展呈現了一種平衡的趨勢。與我國飛速提升的房建工程水平相對比，房建工程成本核算水平相對較低，無法滿足房建工程的現代化進程。因此，有必要針對不同房建工程的具體需求提升成本核算水平，優化成本核算方式，促進成本核算和房建工程獲得協調統一發展。

（四）信息失真現象仍然存在

在信息化不斷發展的今天，信息是每一個企業發展的重要依據，加強對信息的利用能帶動企業的發展。對于房建工程的核算來說，也需要一定信息的支持，通過對信息的積極處理和理性分析來制定科學合理的成本核算體系。然而，在信息利用率不斷提升的今天，房建工程的成本核算并沒有形成一個完善的信息處理和信息分析體系，仍然會有虛假信息的參與，這在很大程度上影響了房建工程成本核算，甚至會導致與房建工程成本核算相關的其他成本管理工作。

三、優化房建工程成本控制的措施

針對我國房建工程成本核算中存在的一些列問題，需要有針對性的進行解決，從而優化房建工程成本核算理念，創新房建工程成本核算模式，帶動房建工程成本核算的優化和升級。以我國目前房建工程成本核算的現狀為基礎，優化房建工程成本控制需要進行以下努力：

（一）創新成本控制理念

成本控制理念的創新是滿足建筑工程發展對成本核算需求的第一個環節，為了進一步帶動成本控制的發展，成本控制人員需要集中精力引進先進的成本控制理念，優化成本控制意識，積極的進行學習和創新，將先進的成本控制理念與我國的建筑工程實際情況相結合，從而帶到成本控制的優化和升級。

（二）調動員工的積極性

在房建工程中，每一個組成人員對于房建工程的期許不同，比如說房建工程中的施工人員，他們關心的是自己的收益，即工資是否能夠按時合理發放；質檢人員關心的工程質量是否達標；投資商關心如何獲得最大收益，等等。這些期許都在很大程度上影響著房建工程成控制的優化。那么，要想優化房建工程的成本控制就必須結合參與房建工程的每一個成員的內心期許來調動他們的積極性，使他們在滿足自身需求的前提下來優化成本控制，使成本控制不僅僅成為房建企業會計的工作，發揮集體的力量，促進成本工作的進一步優化。

（三）建立動態的成本控制體系

房建工程本身就是一個相對動態的過程，在房建工程的不同階段會對應不同的成本投入，而且在房建工程中總會出現一些變動。那么，針對房建工程的變動和房建工程的全局性，就需要制定一定的動態成本控制體系，這樣既能避免成本控制過于僵硬化，難以符合房建工程成本控制的需求，又能使得成本控制過程趨于完善和合理，體現出人性化的特點和風貌。尤其是這對房建工程的一些數據和信息，要根據實際情況進行處理和分析，避免因為虛假信息而影響到房建工程的成本核算，進而影響到房建工程的成本控制。因此，建立完善的、動態對成本控制體系是現代化房建工程成本控制的重要環節和保障。

（四）建立精密的控制模式

房建工程本身就是復雜的，其包含了多個環節，每一個環節都會影響到房建工程的成本控制工作。在進行房建工程成本控制的過程中要建立精密化的控制模式。比如說房建工程的成本控制需要結合房建工程的成本投入實際情況，根據不同的環節而進行分析，從而制定一定的成本控制模式，同時，在進行成本控制的過程中切忌忽視質量問題，要在保證質量的基礎上優化成本控制，使成本控制成為一個兼具全局和細節的全面性工作。

在房建工程不斷發展的過程中需要集中經歷進行房建工程成本核算和控制工作的研究，這樣才能為房建企業創造更多的收益，也能體現低碳經濟的客觀要求，促進房建工程的長足發展和進步。

參考文獻：

[1]田勇.房建項目成本核算研究.《城市建設理論研究》.2011年15期

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1 前言

隨著科學技術的迅速發展，經濟、社會、文化、自然環境的持續改變，以及人們生活水平的不斷提高，建筑施工企業的生存與發展面臨著更多機遇與挑戰。為了適應現代市場經濟環境下建筑施工企業成本管理的要求，基于價值鏈的成本管理模式日益受到人們的重視。從價值鏈視角來分析企業的成本構成，并以此為基礎來實施成本控制，是建筑施工企業加強內部管理、提升競爭力的必由之路。

2 建筑施工企業價值鏈成本控制的原理介紹

建筑施工企業是專門從事土木工程、建筑工程、線路管道和設備安裝工程及裝修工程的新建、擴建、改建和拆除等有關活動的企業。該類企業價值鏈分析就是通過分析和利用企業內部與外部的相關活動來優化價值與成本結構，力求成本最低化。企業價值鏈分析的目的是為了尋找價值活動中的某一環節或某一層次可能會增加工程項目價值或能夠降低工程項目成本的可能性，要求做到全員、全方位、全過程的成本管理，以達到降低成本的目的。

戰略成本控制主張成本控制從企業內部擴展到企業外部，注重外部環境對企業的影響。按照價值鏈理論和戰略成本控制理論我們可以構建出具有施工企業特色的價值鏈成本控制系統。施工企業價值鏈成本控制系統是指施工企業在一定時期內預先建立成本控制目標，同時，由成本控制主體在其職權范圍內，分析企業內部價值鏈和企業與供應商，企業與業主之間的外部價值鏈，找出價值鏈中的成本因素，并在成本耗費發生以前和發生過程中，對各種影響成本的因素采取的一系列預防和調節措施，從而達到企業獲得競爭優勢，成本控制目標順利實現的全方位，全過程的管理活動。

具體地講，基于價值鏈分析的成本控制原理由三個步驟構成：

（1）施工企業價值鏈識別。描述企業內部和外部價值鏈，確定價值鏈由哪些具體的價值活動構成。

（2）施工企業價值鏈分析。通過價值鏈分析，確定各價值活動間的相互關系。在價值鏈成本控制系統中尋找各種可以降低價值活動成本的信息，機會和方法。

（3）施工企業價值鏈成本控制。在各種價值活動內部和各活動之間建立成本控制體系，對發生的成本進行實時監控和信息反饋。

3 建筑施工企業價值鏈成本控制的內容

3.1 制定價值鏈成本管理控制計劃

建筑施工企業應以現有成本水平為基礎，通過價值鏈分析，制定價值鏈成本控制計劃，即確定每項價值活動的成本歸集對象，按照事先確定方法分攤至各項價值活動中，將優化后的價值鏈上成本進行加總得到價值鏈總成本水平。

3.2 核算價值鏈成本

建筑施工企業價值鏈成本核算方法首先按作業類別來構造一級賬戶，即將作業類別分為生產、營銷、服務、內部后勤、外部后勤等五類作業賬戶體系。其次，考慮在作業類別一級賬戶根據每項具體作業的實際來設置明細賬戶，如項目規劃、基礎設施、研究與開發、采購原材料、人力資源管理及其他等一些輔作業。最后在價值鏈成本核算的基礎上通過二次歸集來提供傳統的成本信息。

3.3 識別影響價值鏈成本的關鍵因素

建筑施工企業將內部價值鏈逐步擴展到企業外部的同時，會構成產業價值鏈的一部分，企業內部和外部環境中的很多事件會制約到企業的價值行為方式，并進一步對企業的成本造成影響。可見，影響企業成本水平的因素不是唯一的，而是多元化的。因此，理解建筑施工企業價值的影響因素，要從企業供應鏈的源頭上識別其成本產生的影響因素，判斷這些因素對企業成本結構影響的程度，以達到改變成本結構的目的。

4 建筑施工企業價值鏈成本控制措施及方法

4.1 建筑施工企業內部價值鏈成本控制措施及方法

建筑施工企業內部價值鏈涵蓋了成本管理的全部過程，其方式表現為對企業基本業務活動的界定，包括項目承攬、內部后勤、施工生產、項目交付與服務等；對輔助活動（基礎設施建設、人力資源管理、采購、技術開發）的分析包涵了成本管理的所有方面。因此，對企業的全面成本管理就是對價值鏈上全部活動成本的管理。本文主要從項目承攬、項目實施、采購、項目交付等活動來探討成本控制措施與方法。

4.1.1 基于顧客信息系統的項目承攬成本控制

當前，在很多企業里，項目組大多是由不在編人員臨時組成，企業指派一名副總經理或總經濟師作為主管。上述管理模式會產生以下弊端：（1）承攬項目的經營開發人員不注重項目的施工進度；（2）由于時間緊迫，抽調的人員普遍存在專業素質能力不強，經驗不夠豐富，對業務不熟悉，承攬項目的目標常常會被定格在完成任務上，質量要求和清單報價得不到應有的重視，難以產生后續效益；（3）企業的內部定額不能及時更新，直接導致投標報價與市場脫節；（4）企業的標前經營只是由本部經營開發部門或各地的辦事處單獨實

施，沒有與所在區域的項目部保持緊密聯系和持續的溝通，難以有機地結合。

為了解決項目承攬中的上述問題，企業可在各區域，根據實際情況，建立富有地區特色的顧客信息系統，并由該區域的項目部經理或分管區域的辦事處負責人負責該區的經營開發工作。

4.1.2 基于成本目標和控制程序的項目實施成本控制

當企業接到中標通知書時就標志著項目實施階段的開始。此階段的成本控制內容按實施時間可分為施工前的制定成本計劃和施工過程中的實時成本控制。因此，基于價值鏈成本控制要求，建筑施工企業在正式施工前先組織富有經驗的相關專家對項目進行實地考察，在考慮內部定額、當地的材料價格、企業投標報價的基礎上，結合項目的實際情況，制定合理的成本目標單價和總體成本控制目標。目施工過程中的成本控制程序既包含對人的控制又強調對流程和物的控制。

4.1.3 基于標準成本控制法的采購成本控制

采購作為建筑施工企業的一項重要的輔助活動，其活動成本是基于價值鏈成本控制的主要內容之一。建筑施工企業控制采購環節成本的措施應該采取三個步驟：（1）采購標準成本的制定；（2）實際成本與標準成本差異的分析；（3）差異分解。其中，制定合理的采購標準成本是采用標準成本法的前提，但是，這里制定的標準成本必須考慮構成項目的生命周期成本，這是區別于傳統標準成本的關鍵，是實現價值鏈成本控制的重要環節。而標準成本法的重點是成本差異計算和分析，據此可以促成成本控制目標的實現，并進行財務績效的考評。

4.1.4 基于內部定額法的業務交付成本控制

建筑施工企業內部定額不僅是企業編制施工計劃、內部組織生產、考核工人、核算消耗內部資源經濟核算的基礎，也是企業編制投標報價和施工設計的依據。企業內部定額的建立有助于加強和改善作業成本管理模式的運行，涉及到多個價值鏈環節。

4.2 建筑施工企業外部價值鏈成本控制的改進措施及方法

建筑施工企業外部價值鏈成本控制的改進措施及方法就是要調整企業的市場布局，努力尋求那些有較大的價值增值的業務領域發展。

4.2.1 行業價值鏈成本控制

建筑施工企業要實施行業價值鏈成本控制，就是要通過分析與行業價值鏈中各個環節之間的聯結來搜尋成本降低的機會，進而實現降低企業成本的目的。

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擊與融合中，房地產園林景觀工程呈現了多專業重疊交叉、投資逐年增加等特點；提出規避及控制手段，避免成本控制的失控或重復投資。越來越多的城市配套建設中都加入了園林綠化施工，因為房產綠化景觀工程建設管理及成本控制是一項整體性、系統性很強的工作，房地產區域園林景觀為了能在競爭激烈的園林綠化領域中占據優勢地位，必須要依靠有效率的措施來降低和控制工程項目的成本。

關鍵詞：房地產；園林景觀工程；施工成本；控制

中圖分類號：F293文獻標識碼： A

引言：

房地產業為了滿足人們對于景觀的需求，越來越重視開發項目中的園林景觀工程的建設質量和規模，隨著時間的推移和工程技術的發展，園林景觀工程的地位得到了突顯，采用的資源也日益繁雜。這種背景下，給園林景觀工程的成本管理提出了新的挑戰。在實際的管理過程中，筆者經過實際的操作及工程經歷，進行了管理經驗的總結。為當前的項目實施過程中，針對園林景觀工程的成本控制，給大家做一些拋磚引玉的工作。

1、房地產園林景觀工程的組成與施工成本管理特點

1.1房地產園林景觀工程的組成

在房地產開發建設過程中，園林景觀工程與其它相關配套工程實際上被歸統為室外配套工程，工程內容同時涉及了多種專業。根據項目的實際情況及各個公司的管理要求，其組成也存在部分差異，但總而言之，是共大同存小異而已。其主要由園林鋪裝、園林建筑小品、綠化苗木、景觀水電、地形塑造以及根據設計要求成品產品安裝所組成。再進一步細分，其組成更為多種多樣，按照分部分項工程來分，其包含了土石方、鋼筋混凝土、木作、金屬構件、石材鋪裝、綠化種植、綠化養護等等。在此，不宜一一列舉。

1.2房地產園林景觀工程施工成本的特點

根據房地產園林景觀工程的組成成分，其建設成本具有了相應的特點。第一，工程涉及面廣泛，計價過程中專業定額的選取靈活多樣，相當部分子目可同時參照市政專業、土建或裝飾專業進行計價；第二，多專業大交叉，采用的材料品種繁多，給主材詢價提出嚴峻挑戰；第三，大部分的分項工程的工程量較小，容易出現標底清單漏項的現象；最后，材料的名稱不規范，且市場價格差異較大。這些存在的特點，單獨或共同的影響下，從設計到工程結算的過程中，左右著園林景觀工程成本的起伏變動。

2、園林景觀工程成本控制存在的主要問題

2.1 成本控制意識不強、責任不明確、工作不到位

在施工過程中，大部分企業沒有施工過程動態成本分析表，很少有企業做到成本先算后做，經常是邊干邊做，甚至是先干后做。通常，項目部只重視工程質量與工期，而忽視現場成本控制；預算員過程控制不到位，會計、材料員、預算員等核算不及時，工作脫節。項目實施后，很少有企業考核成本控制目標的完成情況，多數認為項目開支多少，成本就是多少，因此，造成項目本身缺乏成本壓力和成本責任。

2.2 缺乏可參照的成本管理標準

建筑主體工程項目在結構、規模以及施工環境等方面區別并不太大，因此在成本管理上可以借鑒的標準較多，也較容易套用，但園林景觀工程在結構、規模、環境等方面卻有著巨大的區別，很多園林景觀工程項目在成本管理上，只是機械的套用原有經驗，建立一些固有的規章制度，而忽視了項目的具體情況，因此造成大多數園林景觀工程在成本管理方面的策略缺乏可操作性，與工程根本無法契合。尤其是園林景觀工程季節性較強，苗木市場價格浮動較大，新材料、新設備、新技術更新較快，價格難以掌握，因此大大增加了園林景觀工程成本管理的難度。

2.3 缺少成本管理考核評價機制

考核評價機制是對責任人員工作成果的認定，是提高工作人員工作積極性的有利手段，但在這方面大多數園林景觀施工企業都存在問題，在責權未落實到位的同時，還沒有完善的成本管理考核評價機制，造成工作人員在成本管理方面出現干多干少、干好干壞都一個樣的不良局面，工作人員在成本管理方面沒有積極性，缺少思索和控制的動力，這種情況必然導致成本管理出現失控現象。

3、園林景觀工程成本構成與控制方法

3.1 園林景觀企業施工項目成本的構成

根據園林景觀施工項目費用標準的內容，施工項目成本主要由直接成本和間接成本構成。直接成本主要由種植土方費、硬質景觀鋪裝材料費、飾面材料費、綠化苗木費、種植人工費、苗木養護費、輔助材料費、機械臺班費及其他直接費組成；間接成本包括現場管理人員工資、管理人員工資附加費、辦公費、差旅費、固定資產使用費、行政工具使用費、職工教育費、勞動保險費、待業保險金和勞動保護費、工程保修費、工程排污費等。

3.2 成本的控制方法

①通過內部招投標模式，在保證質量前提下降低成本。園林景觀企業將施工工程項目在公司內部采用招投標模式選定中標施工單位。②對在施工工程項目中占較大比重的開支實施重點監控。③以施工圖預算控制成本支出。在施工項目的成本控制中，按施工圖預算實行“以收定支”，或者叫“量入為出”是目前最有效的方法之一。④加強過程質量管理，控制質量成本。⑤現場標準化，堵塞浪費漏洞。根據現場及工程特點，合理安排施工現場，加強現場安全生產管理，節約人力物力。⑥建立成本允許偏差模型，實時進行階段性糾偏控制。⑦建立項目生命期管理模型，實時指導現場生產管理工作,有效節約成本。

4、加強園林景觀工程施工成本控制的措施

4.1 建立開源節流成本管理機制

開源節流是成本控制的基本策略，不管只注意開源還是只注意節流，都不能真正達到成本控制的目的，都不能真正實現成本管理效能。園林景觀施工企業要提高工程項目成本管理能力，就必須在整個項目中建立起一套行之有效的開源節流成本管理機制。在此基礎上，根據各工程項目的具體情況，設立成本管理目標，并將成本管理目標落實到項目各成本管理人員身上。在施工過程中，要對各責任人成本管理質量進行監控，并對其進行考核評定，以使項目成本管理做到有效可行，達到預期管理目標。

4.2 對施工系統進行完善

園林工程項目造價進行成本控制，需要做到節流，也需要做到開源。為此，需要相關工作人員仔細地會審施工圖紙，然后提出一定的修改意見。由于施工圖紙的設計受到設計工作人員主觀方面因素的影響，不能很好地考慮到給施工單位提供方便。為此，需要施工單位滿足了園林工程項目質量以及業主方面要求的情況下，對主觀條件、客觀條件進行系統的分析，然后積極地做出反饋修改意見，使得園林工程施工系統得到簡化，施工難度得到減低。經過業主設計單位的完全同意后，進行設計圖紙的二次修改，然后進行增減項目的辦理。使用好自己掌握的技術優勢，還要積極引進新工藝、新技術、新材料，給施工單位帶來便利，這樣一來，施工進度就會得到大大提高，工程質量也有很大的保障。預算收入也會增加。例如，對于某園林廣場的施工，處于高溫濕熱季節，工作人員使用了微噴技術在大樹的栽植上，通過噴灌養護處理，提高了園林大樹的最終成活率，也能夠形成良好的景觀效果，給園林工程項目帶來收入。在園林工程項目中還需要充分地借助政策，經過政策鼓勵的，可以做的全面一些。至于那些在預算定額中還有一些缺項的項目，需要園林工程項目的預算人員在進行定額換算的工作過程中，發揮出自己應有的業務技能，做出合理的、科學的換算依據，然后據此來打破原有定額出現偏離的局面，讓園林工程項目有了良好的預算收入保障。

5、結語

成本管理控制是建設項目管理的核心工作，成本管理工作的成效是衡量建設開發成敗的標桿。房地產園林景觀工程施工成本管理作為房地產開發建設管理中的一個環節、一部分，與其它的管理內容一樣，也是需要進行“全過程動態控制”和“全員參與控制”，通過事前控制，規避主要風險，制定和落實管理控制措施，以保證建設開發的順利進行。

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成本控制是指在整個產品生命周期過程中，把“節省成本”和“避免成本”的思想作為原則，以實現最佳的財務目標和提高資本的增值效益為目標，運用現代信息科學技術的基本理論，結合工程方法、組織措施和會計計量的多樣化手段，系統地規劃和調節生產經營過程中的資本耗費，使得成本按照預期的方向發展，同時全員、全過程、全方位地對資本運動及其結果進行控制。成本控制是企業成本管理過程中的核心，成本控制的效果好壞直接影響到企業成本費用的高低。

二、成本控制目標的含義

我們對成本控制目標的認識往往集中在成本的降低方面，現階段主要存在兩種不同的說法：一種說法認為，完成預定的成本目標是企業進行成本控制的目的，通過實現預定的成本目標來降低企業的成本，也就是說成本控制的目標是為了實現預先約定的成本目標。另一種說法認為，在既定的前提條件下把將要實現的預定的成本目標作為成本控制的目標，并在這個前提下，采取各種辦法和措施來改變成本發生的條件，不斷地降低成本。對于已經實現成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低如果單靠現在的科技水平是無濟于事的，一定要在技術革新和知識創新方面取得實質性的突破，這樣才能使成本降下來。

三、成本控制方法介紹

常用的成本控制方法有以下幾種：

定額成本法：它是根據成本的項目、現行消耗定額及計劃價格從而制訂的一定單位量的產品成本目標。使用定額成本法來計算產品的實際成本，首先，需要算出月末在產品和完工產品的成本定額，其次，分配計算出月末在生產產品和完工產品的成本區別。定額成本法需要事先制定定額成本，才能進行成本的核算和差異的核算，因此，定額成本法主要適用于定額管理制度比較健全，定額管理基礎工作比較好，產品生產已經定型，各項消耗比較準確、不常變化的那些企業。

作業成本法：它的根本依據是“成本驅動因素”理論，按照產品生產經營中發生的關于價值鏈和作業鏈、作業和產品的聯系，分析成本發生的起因，成本計算的對象是“作業”，對企業的生產經營費用進行歸集的同時又進行分配的關于成本的一種核算方法。作業成本法以作業為重點，把作業作為成本計算的目標，按照作業對資源的消耗情況把資源成本分配到作業，然后結合成本動因把作業追蹤到產品成本的形成、積累過程中，據此得到最終產品的成本。

目標成本法：它是結合新產品的基本構想、設計和生產開始階段，進行“倒推式”的成本計算，以達到降低成本、實現利潤的目標。目標成本控制的重點是制定目標成本，然后使用各種方法對產品進行改進、對工序進行設計，從而達到產品的設計成本小于或等于它的目標成本的目的。目標成本法以企業的總目標為出發點，以分級目標為具體目標，在執行過程中重視各級人員的團結協作，從而發揮全體人員的積極性、創新性。

四、成本控制一般存在的問題

1.成本控制的內容不全面

隨著物價的上升，人工的成本也在不斷增高，并且人力資源在管理過程中存在著人力浪費、機構冗雜、薪酬不合理等現象，同時，管理人員以及技術人員的積極性調動不起來，導致在技術工藝改造、新技術推廣等方面停滯不前，多方面的問題使得生產成本居高不下。

2.技術研發投入不足

一般而言，企業若要維持其在市場上的競爭力以及可持續發展能力，最重要的一點應該是提高其技術創新能力，然而，技術創新能力的提高主要受制于企業在技術開發上投入的力度，隨著知識經濟時代的到來，公司要想降低產品成本，就需要擴大業務范圍，增加研發投入，提高技術研發水平，進行公司產品結構的優化升級。

3.成本控制的執行力度不夠

公司雖然在成本核算方面實行統一核算和分級管理，但由于各方面原因，所進行的成本控制效果并不特別明顯，例如僅僅局限在生產、制造過程中產生的成本和費用的控制，沒有意識到上下游的其他企業和領域對本企業成本控制的影響。

4.成本控制方法比較落后

一般公司現行的產品成本控制體系還很不完善：一是成本管理的手段以手工操作為主，成本管理的模式單一，僅僅依靠現行的產品成本控制手段已經無法適應新的市場競爭要求。二是公司采用靜態的成本控制方式，比較關注企業的短期盈利能力，并且成本控制策略似乎并沒有完全體現成本的戰略。

五、公司成本控制產生問題的原因分析

1.缺乏現代成本管理意識和戰略觀念

很多公司缺乏現代成本管理意識，保持著傳統的成本觀念，成本控制范圍和內容上僅限于生產領域和制造成本，在成本管理上只重視宏觀需要，僅僅注重生產和銷售，對成本控制不夠重視，沒有認識到其重要性。現代成本控制的基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，傳統的成本控制只立足于短期效益，缺乏對生產經營全方位的考慮。

2.缺乏嚴謹、完善的成本控制體系

嚴密的成本控制體系是企業經營管理所必不可少的一部分，據了解，大多數公司沒有有效的成本管理機制，缺乏內部成本控制措施，公司制定的控制措施只是“走過場”，并沒有得到貫徹執行，造成了成本原始記錄模糊、驗收管理不及時及財產清查也不徹底等，使得企業成本控制在決策的時候出現錯誤，從而影響了成本控制的效果。

3.成本控制激勵機制和約束機制不健全

一般情況下，公司既缺乏成本管理的內部約束機制，也未能有效執行成本控制激勵和獎懲機制。公司現有的業績評價體系是以經濟責任制考核的形式體現的，內部控制存在著：考核內容不全面、考核指標不完整、只考核到一級部門等現象。另外，由于成本節約計劃的推行未與激勵機制掛鉤，獎懲措施力度不夠，導致員工對于成本控制的積極性不高，采用這種成本控制方法，也只能夠起到不太明顯的效果。

六、加強公司成本控制的幾點建議

1.增強現代成本管理意識，實行戰略成本管理

在戰略成本管理事前階段，公司從管理層到員工都應該加強成本控制的理念。首先，使用戰略定位分析工具，確定企業的發展戰略。其次，公司管理層應加強對成本控制的認識、定期對員工進行成本控制方面的培訓，提高員工的成本控制意識，最終在企業內形成較好的氛圍來進行成本控制。

2.建立完善的內部成本控制體制

在戰略成本管理實施的事中階段，公司需要在機構設置、管理職責、職責權限等方面，建立完善的成本控制系統。一方面從成本管理的需求開始，另一方面還得與公司內部的結構組織相一致，從而使得組織機構內部得到更加全面的調整。

3.加強供應商的管理，降低采購成本

公司可以運用互聯網技術更好地實施成本控制，將生產信息、庫存信息和采購信息連接在一起，實施實時采購。公司應將成本管理重點置于供應商管理，需要建立供應商準入制度，公司應完善采購制度，進一步降低原燃料的采購成本，實施采購招標，采取定價、采購分離政策。另外，公司應加強原材料的存儲管理，減少廢舊損失，實現定額管理。

4.加強研發投入，利用價值工程降低產品成本

企業應結合價值工程理論對產品進行研發，使得產品功能在達到最佳的同時結構也更合理，企業應處理好投入和產出的關系，對不同情況進行比較分析，然后找出最經濟的方式，從而達到降低成本，提高效益的目的。

5.優化成本控制組織結構，降低運營成本

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1目標成本管理的實質

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

2成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

3成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

4成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。

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關鍵詞：中小企業 物流成本控制 探究

1 中小企業物流成本控制的意義

隨著流通業的迅猛發展，物流在中小企業中占有越來越重要的地位，而如何控制物流成本、提高物流效率已成為擺在我國企業尤其是中小企業面前的難題。各方面都處于競爭劣勢的中小企業，如何管理好物流成本是提高競爭力的關鍵因素。中小企業要充分認識到物流成本控制的重要性、分析影響物流成本的關鍵性因素，并提出有效的解決策略，方可達到物流成本控制并進而提升企業競爭力的目的。

所謂物流成本控制，即針對物流的各個環節，采用特定的理論、方法以及制度等對其發生費用進行有效的計劃和管理。其最主要的兩種方法是相對成本控制法和絕對成本控制法。通過對比分析成本與產值、利潤、質量和功能等因素，尋求在一定因素下得到最優經濟效益的控制方法即為相對成本控制；而絕對成本控制則是從節約各種費用支出，杜絕浪費的途徑進行物流成本控制，將營運生產過程中發生的一切費用支出都列入成本控制范圍的方法。相對而言，相對成本控制擴大了物流成本控制的領域，它要求在降低物流成本的同時，為了提升控制成本支出的效益，還應分析項目結構、質量管理等與物流成本關系密切的因素。

企業經營最重要的目標就是以最小的投入獲得最大的收益，實現此目標最好的途徑就是成本控制。它通過成本限額預算比較實際成本和目標成本限額并糾正可能存在的差異以提高經濟效益。中小企業目前面臨的最重要的問題就是如何通過優化配置自身物流資源以及實施管理和決策以實現最小的成本帶來最大的效益。因此，為了有效的降低企業的物流成本以促進中小企業持續發展，必須加強物流成本控制、提高物流成本管理技術以及規范物流成本管理程序。

2 我國中小企業物流成本控制存在的主要問題

2.1 中小企業管理者物流成本控制理念淡薄 由于我國的中小企業管理者一直存在“重生產、輕物流”的思想觀念，因此不能充分的認識物流成本控制的重要性，他們認為只有第三方物流企業才會發生與物流成本相關的費用。由于忽視了企業物流成本管理而導致了物流成本管理的不均衡發展，從而在把握物流成本特性的時候沒有站在戰略的高度。在復雜多變的市場經濟環境中，中小企業的這種成本控制目標會顯得力不從心，不僅不利于企業的持續生產和長期發展，更與現代化的成本控制宗旨相差甚遠。

2.2 中小企業物流信息化建設力度不足，缺乏對物流總成本的控制 造成我國中小企業物流成本管理效率低的一個重要原因就是物流各個部門之間缺乏有效的溝通。此外，投入物流管理的資金不足以及物流成本管理不受領導重視是導致物流成本信息化系統存在嚴重缺陷的重要因素。目前，很多中小企業多采用自營物流方式，不僅占用了企業的大量資金，更造成了設施利用率低以及物流速度慢的后果，由于達不到一定的經濟規模，不僅很難建立一體化的綜合物流，更不利于采用供應鏈的管理方式對其進行管理。

在實踐中我們發現，很多企業僅將單一物流功能的子系統作為降低物流成本的途徑，忽視了對物流各子系統的整合以及對物流總成本的控制。從而導致以下后果：第一，可能降低了某一項物流活動的費用，但是總成本沒有下降甚至可能增加，這是由于忽視物流功能要素之間的效益背反關系造成的；第二，將降低物流成本的努力用在利用市場供需關系而向物流服務提供商提出降低某項服務收費標準的要求，如果服務供應商無法承受的話，那就無法降低物流成本。

2.3 中小企業物流成本核算混雜，成本管理方法單一 在進行物流成本核算的過程中，很多企業由于沒有制定相應的物流成本核算制度造成物流成本的管理范圍不夠明確，因此，在物流成本中包含了企業的經營成本，加之沒有規范的物流成本記賬方式，從而加大物流成本的審核難度。中小企業物流成本管理在缺乏有效的核算制度的情況下變得十分混亂，很難實現降低成本并提高經濟效益的目標。

在中小企業物流成本管理中，常常會產生超支（如材料費、勞務費、委托物流費）現象，導致物流成本失控的情況嚴重影響了中小企業的發展。再者，由于企業目前采用的成本控制方法過于單一，從而忽視了產品生產在其他環節上的成本控制，由于不能全面正確的反映企業的成本信息而影響管理者的最終決策。

2.4 成本管理技術存在缺陷 在物流成本控制的實際操作中，由于現存的企業會計制度沒有為物流成本制定專門的會計科目，因此，只能將所有成本列在費用欄中。由于企業無法按照相應的會計科目對物流費用進行分列記賬，因此，在企業里對物流成本做出全面明確的計算和分析是比較困難的。目前的物流費用核算由于核算倉儲費和外部運輸費，沒有納入物流中心和外部企業內相關的稅費、固定資產折舊費等，因此，企業很難把握物流成本的實際數字。此外，很多企業忽視了各個數據間此消彼長的關系，并且很多企業根據自己的理解把握物流成本從而缺乏統一標準，因此，不僅無法得出確切的行業平均物流成本值，更難建立物流成本比較優勢。

3 中小企業物流成本控制的對策探究

3.1 增強管理人員的物流成本意識，加強對物流成本管理人員的培訓 通過強化企業管理者物流成本意識并樹立全員現代成本意識，將物流成本控制納入中小企業發展戰略。在實施物流成本控制時，不僅要責任到人，每個部門都應當負有降低物流成本的責任，并且物流成本管理要涉及研發、生產以及銷售全過程，使得員工具有長期發展的“戰略性成本意識”和“供應鏈成本意識”。

將“引進、培養、提高”等方式引入中小企業的物流管理中。第一，為了降低企業的物流成本，應當引進專業能力較強的優秀物流管理人才以強化成本管理的效率，可以通過與物流管理咨詢公司合作，組織成本管理人員參加咨詢公司舉辦的培訓活動以提高物流成本管理人員的管理能力；第二，為了提高中小企業物流管理的水平還應當加強對其管理人員的培訓。此外，為了提高物流成本的管理意識，還應當在明確職責分工的同時采取相應的激勵制度，即將員工的利益與管理效率結合起來。

3.2 優化物流成本信息化管理系統 成本控制手段和基礎工作方面，引進先進的信息處理平臺。物流管理的過程實質上是將物流、資金流以及信息流的“三流一體化”進行有機整合的過程。為了真正達到降低流通成本并提高物流整體效率的目的，必須對三者進行有效的結合。因此，為了提高中小企業的物流效率，應當借助現代化信息系統建立可行的現代物流信息網絡系統，將物流系統內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效的聯系起來以形成快速反應的物流系統。將客戶的訂購意向、訂購數量以及訂購價格等數據信息傳輸到互聯網上，在物流中產生部門、流通部門可以從中獲取相應的信息數據，這就是物流信息化管理系統的運作原理。物流成本信息化管理系統，可以有效地保證物流系統的高效運轉，使中小企業及早地安排所有的環節，有效地加快物流和資金流的周轉。

3.3 建立健全物流成本核算制度 所謂物流成本核算是指，企業根據物流活動中確定的成本計算對象和設定的成本項目，并運用專門的計算方法將物流運行中的各項物流費用和物流總費用進行匯總和分配，最終計算出每個成本計算對象的單位物流成本和實際總成本。對物流費用進行核算時，一定要區別于其他費用進行單獨的物流成本核算，并且明確核算的內容和方法，同時將財務會計與物流成本管理在系統上進行有效的聯結。此外，中小企業在實施成本核算制度的時候應當以物流活動為基礎將相關費用分解到需要消費耗用一定資源的活動中去，而不是分解到某個部門，這樣能夠正確恰當的評價物流績效。

3.4 利用外部資源降低成本 現代成本控制的宗旨，就是如何使企業在市場競爭中取得持久的競爭優勢，有利于企業的生存和發展，實施戰略成本控制理念。為了更好的降低中小企業的物流總成本并提高企業的經濟效益，他們應當充分利用外部的物流資源以更好的控制物流成本，而物流外包是實現中小企業成本控制的最有效措施。中小企業采用物流外包后能夠加強物流的成本管理，由于優化了企業的資源管理并減少了物流成本的損失從而有效降低了物流成本，由于利用了物流企業的集約經營和管理方式從而有效提高了企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]周旭輝.降低中小企業物流成本的策略探討[J].中國外資，2012（15）.

[2]歐陽少娟，賈玉林.中小企業物流成本管理及對策研究[J].中國商貿，2009（12）.

篇9

關鍵詞：房地產；成本；控制

中圖分類號： F293 文獻標識碼： A

一、成本管理概念

成本管理概念最早從1925年提出，是為了獲得某種利益而產生的一定代價。在現代成本管理中，成本分為財務成本和管理成本兩大體系。財務成本的主要目的是為了正確計算產品成本、利潤和稅金，為確定企業一定時期的成本耗費，為計算企業的利潤和稅金及合理確定產品或勞務的售價提供依據。管理成本則是主要圍繞企業內部管理和經營決策形成的，為制造產品發生的管理費用與生產產品的產量沒有直接關系，不計入產品的制造成本，而作為期間費用直接沖減企業當期的利益，也叫做決策成本。管理成本的核算靈活多樣，一切視管理要求而定，它可以由企業自行決定核算方法和內容，沒有統一的要求和規定，也不必以產品為對象進行核算。管理成本覆蓋范圍廣，內容復雜，是以成本決策為中心形成的，從決策角度反映各種成本內容。

對于房地產成本而言，其主要構成是開發成本以及相關的費用支出。開發成本是形成產品實體的重要內容，包括土地成本、建安成本、園林、公建配套成本等，其他的相關費用則是為組強生產與管理的銷售費用、管理費用、財務費用。而由于商業地產體量大，往往都需要大規模的融資，因此融資成本也是其重要內容。

二、房地產開發成本控制的原則

1、目標成本原則。目前, 許多房地產開發企業在開發房地產項目之前, 并未確定一個總的成本控制目標, 而是錢花到哪算哪。這就會導致成本的失控, 無法為成本控制提供明確的努力方向。所以, 成本控制必須遵循目標成本原則, 在開發一個房地產項目之前, 通過市場預測并考慮所處地段等因素, 確定開發類型, 確定目標成本。這是成本控制的首要前提。

2、全員全過程控制原則。許多人認為, 成本控制是財務的事, 這是一種偏見。成本控制決非是一個部門所能完成的工作, 它要求各個部門在各司其職、各負其責的前提下通力合作。成本控制也決非控制好某一環節就可以了, 而是要控制好各個環節, 控制好全過程。

3、可控性原則。目標成本可分為可控制的成本和不可控制的成本, 各個部門只對本部門可控制的成本負責。

4、權、責、利相結合的原則。企業應賦予各部門控制的權限, 并明確其對控制結果應承擔的責任, 同時, 對其成本控制的結果加以考核, 予以獎懲, 使權、責、利三者有機結合起來。這樣才能調動各部門成本控制的積極性, 實現成本控制的目標。

三、房地產開發投資對成本控制的影響

1、認真做好項目前期可研測算。在項目開發前期，要積極做好市場調研工作，并對項目的可行性進行系統的研究分析，形成開發項目的經濟效益測算、完整的項目投資估算等。在可行性研究報告中，應該明確整個項目開發過程中的各項初步技術所涉及到的經濟指標，這將直接決定著整個開發項目的投資成敗。項目開發前期成本的控制，關鍵在于前期費用、投資成本及投資利潤的有效估算，以做出準確的項目決策，從源頭上避免決策失誤所帶來的損失，同時也要考慮到資源的充分利用，盡可能的利用有限的資源創造出更多的價值，以提高投資回報。

2、綜合考慮商業地產各階段成本控制。商業地產成本分為開發成本和運營成本兩個部分，商業交付運營之前是通過成本管理系統來管理，而交付之后是通過系統來管理。住宅項目一般是關注前期開發成本的控制，在交房時點完成后，整個項目宣告結束。而商業地產不一樣，開發期完成后會進入運營期，運營期的成本也是影響成本控制的關鍵環節，同時前期的開發成本與后期的運營成本是息息相關、密不可分的。

3、提前引進商業設計顧問。商業地產開發過程中都非常關注設計顧問，提前引進各項設計顧問是非常必要的，如室內裝飾設計、消防設計顧問、酒店廚房洗衣房顧問、幕墻顧問、二次機電設計顧問、室內外照明設計顧問、標識標牌設計顧問、視聽專項顧問和造價顧問等，在方案設計階段引進設計顧問，給建筑設計提供各專業要求，有利于設計方案的詳盡完善，避免后期設計修改過大。

4、做好商業地產項目的規劃設計是關鍵。商業地產需要考慮主力店的設計要求，還要兼顧小業主的規劃要求，這是商業地產強控的一個關鍵點，一個商業地產項目經過前期的可行性分析，就確定了業態，確定了主力店，也就明確了客戶的需求，決定了商業經營的模式，從而最大限度地避免了規劃設計的盲目性，降低了設計圖紙翻來覆去更改的頻率，也有效地控制了項目成本和工程造價。此外，在商業地產的規劃設計中，尤其還要關注：交通體系布局要合理，人車要分流，上下要方便，卸貨區域的安排；高度、荷載要根據業態需求確定。

5、商業地產設備的選擇要充分考慮運行期間費用。設備費在商業地產占比較住宅項目大，選擇設備種類要綜合考慮設備費和設備運行期間的費用，要在投資、使用壽命、性能方面綜合考慮。

6、房地產設備采購難度大。由于商業地產包含的業態形式多樣，有的項目寫字樓、酒店、商業體等多業態并存，對各業態設備安裝專業工程技術要求不同，如寫字樓對智能化、監控系統要求較高，酒店對廚房、洗衣、智能化系統和監控系統要求高等，這給設備招采工作帶來很大挑戰，尤期電梯等設備如果不能形成戰略采購，則設備費用差別較大，所以對成本影響較大。

7、外觀裝飾構件選材時要考慮效果也要保證成本。形象鮮明、設計突出的商業項目通常能夠給人以深刻印象，滿足顧客的視覺享受，吸引它們前往，同時也是本項目區別于其它項目的顯著標致之一。從外立面設計的角度來看，即要符合產品、目標客戶定位又要保證成本的基礎上保證效果是關鍵。外立面裝飾構件包括鋼構架、連廊及欄桿、外墻磚、幕墻、外墻掛板及鋼，輕鋼雨棚、鋁合金落地門窗、屋面裝飾物、電子顯示屏等一些招示性強的裝飾構件，在這些材料的選材上要做好充分考察市場，擇優選材，即經濟美觀，又充分體現設計理念，保證設計效果的目的。

8、充分保證公共部位燈光照明效果。商業燈光照明對創造舒適的購物環境極其重要，如突出商品立體感和質感的重點照明；注重情調表現，用在餐飲、娛樂、休閑等服務區域的裝飾照明等等。此部分成本采用限額設計對成本進行控制，在材料選擇上立即要保證招示性美觀的效果又要考慮后期運行過程費用，運行期間的維修和更換成本。

四、企業自身的完善對成本控制的影響

1、強化企業內部管理，構建完善的內部控制體系：商業地產投資企業的內部管理是做好成本控制的基本因素，通過強化企業內部管理，以完善的內部控制體系來有效推動項目成本的控制是降低項目成本的有效途徑。同時要加強和完善監督機制，加強企業內部各部分之間的監督的同時，也要加大企業外部專業機構的監督，加大施工管理力度，加強施工監理和投資監理等。

2、樹立成本的系統管理理念：商業地產投資企業應該積極樹立正確的成本系統管理理念，把企業的成本管理看做是一項需要徹底執行的系統性工程。投資企業要樹立整體和全局觀念，切切實實的系統研究關于成本管理的內容、對象、方法等各項因素。從整體來看，投資企業的成本管理涉及到企業的管理層以及企業的每一個部門、每一個員工，因此，企業所有人員都是成本控制的參與者和執行者，每個人都應該明確自身所負的責任，都要有成本控制的觀念，實時對整個項目的成本進行控制。

3、注重對項目成本資料和信息的管理：在商業地產的開發過程中，所涉及的商業項目業態復雜多樣，而且關系到許多利益主體，因此，及時將項目過程中的施工圖紙、招標文件、合同文件、來往信函、報價清單、水電費用等資料進行歸檔整理，可以為整個項目的操作打下良好的資料基礎，為成本的控制提供有利依據。同時，也要注重建立并完善商業地產投資過程中所涉及到的成本資料的電子信息管理，通過電子信息資料的管理，可以減少重復工作，提高工作效率。

結束語：

企業要在競爭日益激烈的市場上站穩腳跟，必須要挖掘企業內部潛力，降低企業成本費用。追逐利潤是企業永恒的話題，控制成本是企業永遠不變的法則，企業最終要進一步強化管理，降低成本，賺取利潤，走低成本之路。

參考文獻：

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摘 要 成本控制是企業管理的重要內容，直接關系到企業盈利情況，影響企業經濟效益。企業要在市場競爭中獲得優勢，必須重視成本控制與管理。本文討論了我國企業進行成本控制與管理的現狀，分析了企業成本控制管理的內涵，討論了加強企業成本控制管理的措施，促進企業經濟效益提高。

關鍵詞 企業 成本控制 管理 措施

隨著市場經濟的發展，企業為了獲得競爭優勢，往往采取多種競爭手段。其中，廣泛受到企業重視并實施的手段通常包括企業對于成本的控制和管理。企業進行成本控制和管理的主要目的是降低企業成本，獲取更大的利潤，取得市場優勢。目前，我國企業成本控制與管理還存在著一些不足，并有待提高，因此，如何改進成本管理與控制中的不足，提高成本控制管理水平，是加強我國企業成本管理的重要課題。

一、企業成本控制與管理內涵

企業成本控制與管理是指根據企業生產經營實際情況，通過制定一系列的制度和策略，對企業生產經營流程和業務過程進行控制，達到節約成本的目的。企業成本按照是否隨業務量變化，分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本是指當企業業務量在一定范圍內時，總額保持固定不變的那部分成本，單位產品固定成本隨著業務量增加呈反比下降；變動成本是指隨著企業業務量增加，總額呈正比增加的成本，單位產品變動成本通常在一定業務量范圍內保持不變；混合成本是指總額隨業務量增加而增加，但不呈正比例，同時兼有固定成本和變動成本雙重特性的成本。通常情況下，企業進行成本控制與管理，主要是對企業變動成本和混合成本進行管理來達到降低成本、提高效益的目的。近年來，隨著市場經濟和全球經濟一體化的發展，我國企業成本控制與管理也呈現了一些新的特點。

成本概念范圍不斷擴展。隨著社會經濟的發展，企業成本控制管理的范圍不再僅限于有形實物，而對于其他領域也涉及成本的控制，例如：目標成本、質量成本和信息成本等概念，均涉及傳統成本控制范圍外的領域。除有形成本外，其他無形的成本也是企業成本控制應關注的內容。

強化成本預算。傳統成本控制管理中，對企業生產和經營過程中成本支出情況較為重視，力圖從生產經營過程中節約成本。隨著成本控制與管理的發展，企業成本預算已成為成本控制的重要內容，經過成本預測、成本計劃、成本決策、成本控制、成本核算和成本分析及成本考核，成本控制已成為一個完整的體系，各個環節缺一不可，特別是成本預算環節，作為成本事前控制的重要環節，更日益受到重視。

成本控制管理法制化規范化。在目前形勢下，現代企業的發展通常是自我經營、自負盈虧。而國家通過稅收等環節實現對企業收入、成本、費用的間接控制，因此，成本控制規范化主要體現在國家財務和稅收法律法規的制訂和落實，而企業在具體成本費用支出時，要考慮到國家相關法律法規，從而實現成本控制規范化。

二、企業成本控制管理問題分析

（一）缺乏科學的成本控制管理理念

傳統成本控制理念是期望以較低的資源投入提供更多的服務或者生產出更多的產品，起到提高企業生產效率的作用。這與現代成本控制管理理念有著區別，由于企業的終極發展目標是實現企業價值最大化，實現更好的效益，因此，科學的成本控制理念應更加遵循成本效益原則。部分企業在進行成本控制時，忽視市場需求，僅僅從降低單位產品成本出發，采用提高生產量的方式來降低成本動因，當市場供求發生變化，可能導致產品滯銷，形成庫存存貨積壓的現象。雖然從賬面上看即使成本降低，但產品積壓影響企業正常運營，導致企業成本控制管理效果無法真正實現。

（二）缺乏全面的成本控制管理

部分企業在進行成本控制時，對產品制造過程中的成本支出較為重視，而忽略了產品的設計、制造前預測、產品營銷、售后服務等成本控制，缺乏全面成本控制過程。在傳統成本控制過程中，由于產品制造過程中所支出成本占全部成本較大比重，因此注重制造成本管理可能取得較好的成本控制效果。而隨著市場經濟的發展，市場競爭日益激烈，企業經營涉及的范圍更廣闊，產品成本也涉及到技術成本、營銷成本、運輸成本、服務成本等。部分企業仍將成本控制重點仍放在制造過程，其他環節缺乏相關的成本控制措施，導致企業技術成本和營銷成本或者其他的運輸成本和售后成本等過高，企業的成本控制無法取得較好的效果。部分企業在進行成本控制時忽視企業產業鏈，未考慮企業長遠發展戰略，未形成成本控制管理體系。

（三）成本控制管理制度不健全

部分企業沒有制度健全的成本控制制度，使得成本控制管理無章可循。部分企業雖然有相關規定，但是規定不成體系，同時沒有相關的保障制度，保證成本控制的效果，影響了員工進行成本控制管理的積極性。部分企業參與成本控制人員僅包括財務部門成本核算相關人員，不涉及生產經營和管理部門的其他人員，成本執行效果不佳。部分企業雖然制訂了成本費用相關審批制度和降低資源消耗的指標，但是沒有相關的制度對這些制度進行考核，忽略了成本控制的執行落實。

部分企業成本控制手段單一，進行成本控制僅以企業計劃成本為基礎，未考慮企業財務成本，并忽視了事前和事中的控制，缺乏事后分析和監督。在企業成本控制愈加復雜、多樣性突出的現在，部分企業的成本控制手段仍為手工控制，信息化程度不高，企業成本控制信息溝通渠道還不暢通，直接影響企業成本核算和成本控制無法有機的結合。

三、企業加強成本控制與管理的措施

（一）樹立科學的成本控制理念

應在成本控制中樹立成本效益理念，即在企業成本控制管理過程中，不單純以降低企業成本為目的，而是以成本投入產出效率作為成本控制的依據，通過較低的成本支出，獲得較高的效益，提升企業的價值。主要措施應包括樹立全員成本控制的理念，制定與成本控制相結合的薪酬制度，實行有效的獎懲制度，加強成本控制管理的培訓，提高企業員工降低成本，加強成本控制管理的積極性。同時，應樹立戰略性的成本控制理念，從企業發展戰略的角度，定位成本控制措施，提高企業成本效率。

（二）實施全過程成本控制管理

企業成本費用是在企業生產經營過程中發生和形成的，因此，進行成本控制管理，應貫穿企業經營全過程，做到成本的事前預測、事中控制、事后監督。成本控制管理應包括企業產品生產前的可行性研究階段的成本控制、產品研發階段的成本控制、原材料采購階段成本控制、產品制造階段成本控制、銷售階段的成本控制、售后服務階段成本控制。在這些階段中，主要應注意：運用定量分析法和定性分析法預測產品在市場中的需求以及目標利潤并制定成本方案；應采用有效策略保證所采購的物質的價格成本最低化；生產階段注意采用先進的工藝，提高材料的利用率和工作效率；銷售階段要建立激勵機制和實現網絡營銷；售后服務階段要制定合理的服務價格和售后服務管理制度等。應以市場需求為導向，完善產品設計，體現成本控制。產品設計在成本控制中具有重要的作用，它是實現低成本的基礎，技術部門根據市場需求及發展趨勢進行產品設計。企業設計的產品，其成本不但要被市場接！受，還要保證企業目標利潤的實現，這就要求產品設計前必須做好設計規劃工作，充分考慮到成本因素，并將成本因素作為}研發工作最重要的依據。

（三）建立成本控制制度體系

應建立以成本控制為中心的制度框架，確立成本管理參照原則。堅持預算差異分析原則和剛性約束原則，不斷維護成本控制制度的科學性和權威性。成本控制制度框架應包括全面的內容，比如成本管理組織體系制度、成本會計核算制度、成本控制制度和成本考核制度等內容。要建立以成本控制為中心經營模式的運營機制，以成本控制為主線，加強經營管理，要按照分權管理理論和責任會計原理，逐步建立健全各級經濟責任制。建立相應的組織體系，應在管理職責與權限上建立成本控制系統，既要與企業的組織機構相適應，也要從成本管理的要求出發，進行內部組織機構的調整。要樹立成本責任觀念，合理地控制管理等級與跨度，建立起適應企業成本管理的構架。

四、結論

成本控制管理作為企業管理的重要內容，有利于提高企業經濟效益，促進企業良好發展。隨著社會主義市場經濟的深化發展，成本管理方法和手段也不斷發展和進步，作為市場經濟的主要成員，企業應及時總結成本管理的良好經驗，并不斷學習先進的成本管理方法，遵循成本-效益原則，實施全過程成本管控，規范成本管理，提高企業競爭優勢，促進企業健康發展。

參考文獻：

[1]孟凡生，張明明.企業成本控制標準設置的理性思考.現代工業經濟和信息化.2012（02）.