導語：如何才能寫好一篇商業模式底層邏輯，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1Cadence：EDA360愿景

1.1 蘋果商業模式

近年來，商業模式的競爭是一浪高過一浪，許多知名公司都紛紛推出新的商業模式來競爭，而這些商業模式的競爭都是基于用戶的心理需求，比如蘋果的iPAD，就催生了網絡時代娛樂新模式，也就是可以隨身攜帶的娛樂模式，從而獲得了更多人對蘋果品牌的本身關注，讓蘋果品牌在世界范圍內都有著廣泛影響力。作為IC設計業的基礎支柱產業，EDA行業在這場競爭中也不甘寂寞，著名的Cadence公司提出了以商業模式創新為基礎的EDA360愿景。

Cadence設計系統公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman首先為大家簡要回顧了蘋果公司的商業模式奇跡。蘋果公司的iPhone為什么特別受歡迎？不是因為功能多或外觀好，而是因為iPhone新穎：第一，它有很多不同的應用，你可以不斷去使用新的應用；第二，iPhone介紹了一種新的商業模式，通過這種商業模式可以吸引和留住用戶。舊的商業模式是你這個公司要產生收入的話，只有你賣一個手機或者再賣其下一代給這個用戶，這是離散性的舊有商業模式。這種離散性的商業模式對手機也還行得通，因為手機的生命周期約18個月，這樣手機廠商每一年半就可以有點兒收入。但如果對像汽車或者是電視等耐用消費品，它們的生命周期非常長，汽車可能15年左右才換，這種15年才能產生一次收入的方法對商家不太好，這就不是一種很容易持續的商業模式。

蘋果公司推出了一種新的商業模式：即通過應用客戶去購買應用，或者是應用相關的內容來不斷地產生營業收入。這種新的模式是一種持續的收入模式。這樣對公司來說是比較有發展是很有好處的。

蘋果和運營商談判的時候，他們通常會說：所有喜歡iPhone的用戶都是我的用戶，而不是你的用戶；盡管在使用你的網絡，但他所有的東西都是在我的網上下載的。其實，無論是電腦、手持終端，蘋果都有很強的客戶掌控能力，所以蘋果在與運營商合作中會很強勢。而這種對客戶的掌控能力，其核心是基于產品的差異化定位、技術的創新和商業模式的創新，并且永遠領先一步，從而形成對產業鏈的話語權和掌控力。蘋果通過APP Store開放平臺，讓用戶在上面付費下載各種音樂和應用，蘋果再跟內容提供商和應用開發商分成（所得收入與合作方3:7分成），建立利益驅動的合作伙伴共贏機制，形成正向反饋，既為用戶提供越來越多更具吸引力的應用和服務，也為合作伙伴和自身帶來收入的快速增長。此模式中，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權同樣很強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶。蘋果iPhone模式之所以成功就在于：基于產品的差異化定位、技術上的不斷創新和商業模式的不斷創新，永遠領先競爭對手一步，形成對客戶掌控力，從而形成對產業鏈的話語權和掌控力，從而在合作中贏得主動，獲得快速且長期可持續的發展。

1.2 半導體公司面臨轉型

對于半導體公司，也同樣可以從蘋果公司的創新中汲取經驗。例如三星不僅是一個電視廠商，也在推廣應用，所以也是一個應用軟件的公司。華為正在追趕Cisco，不僅提供網絡交換機，也是要成為一家應用型的公司。這些整機公司在轉型，對半導體器件公司來說也需要有轉型，需要半導體公司不僅提供半導體器件，也要提供相應的一些軟件服務，像固件（fireware），甚至驅動軟件等底層軟件。縱觀世界前20、30大半導體公司當中，其投入大約有超過50%是在軟件方面，所以軟件已經成為半導體公司非常重要的一個營收模式。所以這些軟件工程師他們也面臨很多新的問題――對這些半導體公司來說，因為他們傳統只是設計硬件，現在還要設計軟件。

1.3 EDA業的挑戰

在回顧了電子行業的幾個精彩的商業模式創新案例之后，Cadence設計系統公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman先生開始言歸正傳，談起了EDA行業的創新。他指出：對于軟件來說，重要的一點就是怎樣在硬件實現之前能同時開發這個軟件；另外是怎樣去發現Bug。Bug到底是在軟件當中，還是在firmware、硬件或者軟硬件交互中出現的？除此之外，芯片設計師還面臨傳統問題，諸如怎樣遷移到一個更新的工藝，以及低功耗、硬件設計等問題。對芯片設計公司來說，不僅要應對傳統的半導體硬件設計方面的問題，還要增加一些新的在應用軟件方面開發方面的一些新的挑戰。所以EDA公司需要轉型，幫助芯片公司來應對這些新挑戰。

為此，Cadence把新的EDA轉型稱作EDA360。EDA360希望幫助半導體公司解決三個層次的問題：1）系統實現，包括早期的軟件開發，系統級的驗證和糾錯；2）SoC（系統芯片）實現，幫助客戶去解決SoC中像fireware的問題等底層軟件的開發，以及與器件相關的軟件開發；3）硅實現層次，主要解決傳統問題，包括低功耗等。EDA360不僅是Cadence一家公司，還需要整個產業的合作，甚至包括Cadence的EDA同行們的合作。具體來看，因為現在的半導體公司無論大小，用到的EDA工具往往不只是一家的，所以傳統上都是用一些點工具來組成的設計流程。但現在需要更強的交互，需要有一些通用的API（應用協議接口）或數據庫等。

1.4 競合與轉型

John指出，EDA行業也是像傳統軟件廠商在五年前發生的事情一樣，需要有一個比較大的一個轉變，就是既要跟競爭對手角逐，同樣也需要和商業對手合作，甚至和開源軟件廠商競合。在競合中又要能盈利，這是一個非常大的挑戰！EDA行業在目前的產業環境、商業模式和成本的競爭壓力之下，需要做出這樣的一個轉變。

John強調說，Cadence系統級解決方案就是要解決硬件設計之前的整個系統開發的一些問題，甚至是你的硬件還根本沒有開始設計時。因為在系統級設計做驗證時效率會更高一點，所以在做系統級設計驗證方面，第一步就是要有一個模型建模，怎樣去為你的硬件建模，為操作系統/Linux建模，為CPU/處理器建模，為連接的邏輯去建模，這是一個非常復雜的問題。Cadence首先與合作廠商去開發這些建模的工具。

其實現在已有一些建模的方式，但基本上是專有、封閉的模型（model），所以一方面你很難去獲得這些模型，另外一方面即使你拿到了這些模型，也很難去做二次開發，或者是做一些更改來適應你自己的設計。因此Cadence來提倡一種新的方式，來幫助大家去獲得標準的模型。

第二步要做一個虛擬化，把已有的開放式的模型做一個虛擬化的設計、開發，虛擬化設計應該有三個層次，第一層在，我們叫虛擬原型（prototyping）的技術，其運行的仿真速度非常快，甚者達GHz，可以與軟件運行速度相比擬，但不是很精確；第二個層次我們叫emulation（硬件仿真），它基于周期精確的模式，速度比虛擬原型技術慢，但是比第三個層次――FPGA原型技術快；FPGA原型技術的優勢是更精確。

當客戶做這個應用開發時，要涉及到應用軟件和底層的驅動軟件、固件，然后再加上硬件，所以需要不同的精度和速度去為你的不同設計開發階段做一個匹配。

現在的虛擬化技術不能舍棄以上三部分的某一個部分去做，所以這個虛擬化平臺不是有三個解決方案，或者三個軟件組成，它應該是基于同樣的一個內核來實現這三 個不同層次的。這樣整個模型都是基于同樣的一個內核，整個開發的移植性會更好，做開發仿真時在一致性方面會更好，可同時能滿足不同的需求。

2Mentor Graphics：利用本土優勢，

推動中國IC設計產業發展

明導（Mentor Graphics）公司亞太區技術總監Andrew Moore博士認為中國IC設計業區有些本地特點：

（1）優勢。中國本地的優勢是現在中國和亞洲有很多foundry，所以可使中國本地的半導體設計的從業人員非常方便地和這些foundry溝通。這樣可提高效率，這也是其他國家的半導體工業羨慕的一件事。

（2）劣勢。中國可選的IP（知識產權）供應商數目不如歐美多，導致中國fabless可使用的IP種類有限。但隨著中國fabless設計市場越來越興旺，這種狀況會逐漸改變。但劣勢并不代表中國本土企業就設計不出有競爭力的產品。盡管中國客戶也許不能在第一時間選擇出最適合的IP，但本土客戶可以自己設計或沿著這個方向走――這也許會花更多的時間。但中國也有很多優勢，本地市場，眾多Foundry，國家標準等。因此本土客戶還是有機會設計出一流產品的。

因此，Mentor 1997年就開始和TSMC進行直接的合作。作為EDA公司，Mentor的策略和foundry不只是合作，甚至比合作還更高級。Mentor從來沒有把foundry當成一般的客戶，即Mentor想賣給foundry產品，或者從foundry身上獲取利益。事實上，Mentor在foundry上進行了很多投資，使foundry能為客戶提供很多Mentor相關的資源，然后很多客戶就會去參考foundry的方案，或者客戶會關心foundry在用哪些EDA工具。Mentor很早就看到這方面的機會，投入非常大的力量在于foundry合作與支持方面。

當我們問到Andrew Moore博士：“您對Cadence公司的EDA360有何看法”時，Andrew Moore博士微笑著說：“我們樂觀其成。”

3Synopsys：更快、更好、

成本更低地實現設計目標

Synopsys首席營運主任及總裁陳志寬先生也參加了ICCAD 2010年年會。他指出：“目前設計業面臨著三個嚴峻的挑戰：一是設計成本越來越高，而且最大的成本支出來自于軟件和認證，這需要EDA供應商、Foundry等一起來解決；二是從芯片設計到仿真、到驗證再到流片，軟件和驗證的時間占了流程的一大半，這方面需著力提升；三是低功耗設計。”

談到中國大陸IC設計行業，陳志寬介紹說：“中國大陸IC設計業面臨三個方面的挑戰，一是需要好的IP，二是讓上市時間更快，三是成本更低。”陳志寬告訴記者：在設計時要一是注重IP核應用，2010年是IP產業發展最快也是最重要的一年，IP可降低設計成本，縮短上市時間。二是未來芯片將有50%是存儲器，25%是IP，其他25%則是Fabless自主設計的，而50%的存儲器代表有很多軟件，因此需要軟硬件協同設計和驗證。而進行軟硬件協同設計需要越來越多的軟件，以減少驗證時間。同時，以前的IP是從功能入手，不是從減少驗證時間入手，IP供應商要幫忙解決這一問題。三是注重功耗。

篇2

2011年，海爾收購了三洋在日本、印度尼西亞、馬來西亞等地的洗衣機、冰箱和其他家用電器業務。2012年，海爾在日銷售額按年增約4.5倍，達483億日元，其中收購自松下的三洋AQUA品牌銷售額348億日元，占比達七成。

2012年，海爾收購新西蘭家電品牌斐雪派克。2013-2015年，斐雪派克加速拓展全球市場，年復合增長率達74%。

盡管在跨國并購業務上屢有斬獲、戰績不俗，但這次并購GEA依然引起了不少質疑。看不懂海爾這步棋的人，并不在少數。

中國企業的全球化路徑

一般來說，企業全球化分為兩個方面：其一是全球市場的滲透；其二是全球資源的利用。

如果僅僅從前者考慮，中國很多企業都通過B2B的代工模式實現了全球化。正如美國幾乎充斥著“中國制造”，卻只有為數不多的“中國品牌”。這種全球化更多是基于中國存在勞動力的資源洼地，中國企業的這類國際化更多是被“卷入”進去的。而且，在這樣的合作中，中國企業被鎖死在了微笑曲線的底部，賺取到的僅僅是一些辛苦錢。

進一步往前走，一些中國企業開始進行品牌輸出，用自有品牌打入國際市場，思考如何向價值鏈兩端延伸，汲取微笑曲線上下游的高額紅利。但是，這條路徑卻鮮有成功者。原因在于，大多企業在思考國際化時，首先想到的是“滲透全球市場”，卻沒有考慮到跨國經營要付出多大成本。因為，國際化不可能是一個“中國本地制造+全球市場空間”的邏輯，必然涉及研發、生產、營銷、服務的“全面全球化”問題。除非是走格蘭仕那種“世界工廠”的路線，否則，一定是在覬覦全球市場的同時，思考如何“利用全球資源”。換言之，全球化的兩個方面其實是密不可分的。

如何利用全球資源？一些中國企業意識到，與其自建或零散購買各類全球化資源，還不如整體并購。于是，聯想從IBM手中收購了PC業務，吉利從福特手中收購了沃爾沃……中國企業手握銀彈，也希望在國際市場上快速建立知名度，與此同時，美國和歐洲的資產價值大幅滑落，大量的并購自然發生。

并購使得中國企業獲得了市場（需求）和資源（供給），顯然是一種好生意。但是，要實現對于全球資源的整合，必須意識到，企業應該有一個統一的“底層邏輯”。商業模式、生產模式、組織模式，甚至隱性的企業文化都應該是一體化的。說到這里，似乎就存在了“吃不吃掉收購對象”的問題。如果要吃掉，就是“重度整合”，并購對象的底層邏輯被改造，完全成為并購企業的分支。如果不吃掉，就是“輕度整合”，但風險是，企業就會淪為純粹的財務投資者，且對于風險失去控制力。而且，長期兩層皮的經營，還會導致效率低下，有違全球高效運作資源的初衷。

所以，大多中國企業依然采取了“重度整合”的模式，依靠中國管理人員的滲透，有效掌控并購對象，并逐漸調整其模式，最終達到“一體化”的效果。這方面，聯想對于IBM的PC業務整合，就是一個例子。有意思的是，有人質疑楊元慶在執掌聯想期間的業績，認為其交出的財務數據不夠漂亮。但其實，并購并非想象的“買件衣服穿上身”那么簡單，整合并不是一件容易的事情。排除聯想“貿工技”的戰略思路正確與否不說，楊元慶在聯想全球化方面，還是戰功彪炳的。

在跨國并購中，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。相對于前者可以用更精準的甄別手段來規避，后者才是無解的難題。文化差異越大，失敗的可能性越高，這個規律被人們總結概括為“七七定律”。

難怪，當“海洋項目（海爾并購三洋項目）”對外宣布時，張瑞敏就說道：“只要有錢，并購任何企業都不是難事。但是只有文化和戰略才能帶來成功，文化整合是決定性因素。”

“人單合一”走出國門

海爾的文化整合是如何進行的呢？在以前，海爾是強勢的。通過甄別市場上類似“休克魚”的企業，在合理的價格區間進行收購，再注入海爾的管理模式，激活資產的價值，海爾實現了快速的擴張。而“激活休克魚”的案例甚至入選了哈佛商學院的案例庫。

但在全球化的時代，海爾又是如何完成這種整合的呢？難道還是依靠“激活休克魚”的方式？其實，海爾跨國收購的，都是曾經紅極一時的家電巨頭，都有自己的歷史淵源、市場地位和文化屬性，要做強勢的“文化注入”，顯然不是明智之舉。但如果不整合，又依然是兩層皮，無法形成1+1>2的協同效應。

海爾的秘訣就是打磨已久的“人單合一雙贏模式”。以對日本三洋的兼并為例足以說明問題。三洋和日本其他的大型企業一樣，員工每年工資由兩部分組成：一部分是基本工資，另一部分是獎金，兩個部分基本都是固定的，俗稱“12+4”的模式。如果公司業績好，則追加半個月到一個月的獎金，大家都一樣。這種模式的問題就是，好的時候一起好，差的時候一起差，但誰都不負責任。日本人認為這是“團隊精神”的體現，而且還對這種模式非常堅持。

海爾的管理團隊接管三洋時，曾經在內部調研三洋陷入經營困境的原因。但三洋的研、產、銷等模塊都認為自己沒有問題，是優秀的團隊，已經完成了自己份內的工作。其實，在那個時候，海爾的高層就已經非常明白，并購之后“輸出管理”勢在必行，而且一定會讓三洋煥然一新。

果然，兼并第二年就實現盈利了。當然，這個盈利更多是來自于資源的整合，海爾關掉了日本的生產線，將生產轉移到中國來，導入了中國的供應鏈，這使得三洋在成本上有了很大的優勢。由此，三洋得以將自己的研發優勢發揮到極致，研發的產品不僅可以在日本銷售，也可以在中國銷售。

為了導入差異化分配的理念，時任海爾亞洲總裁的杜鏡國決定給開發出好產品的研發人員發獎金。獎金如何發放，由日本團隊自主決定，但他也要求一定有分配差異，要體現市場價值的反饋。但這個決定讓日本人炸了鍋，大家根本不接受這樣的分配觀念，認為這和團隊精神有悖。杜鏡國堅持，不差異化分配就不發放獎金。這種觀念的沖突持續了半年時間，其間，日本團隊不斷討論，為什么要差異化。終于，半年之后，大家把項目的貢獻分開了，獎金才發下去。有了這個觀點的突破，研發開始采用“兩段式對賭”：第一段看能不能達到市場部門的研發需求，達到則可以獲得收入；第二段則是分享產品銷售之后的分紅，即銷售額中有一部分是分享給研發的。

研發是逐步導入，但市場是采取一步到位的方式導入人單合一。最初，海爾的管理團隊與五名銷售人員簽訂了對賭協議，另外有三人則堅持不簽。但半年過去了，簽約的同事工資已經上漲了一大截，沒簽約的也動心了，跑來找杜鏡國要求簽約。

而后，這種模式進一步鋪開，每個模塊都有“對賭”，都是按照用戶的反饋來獲得收入，實現了“用戶付薪”。發展到現在，三洋內部已經具體到每個人的崗位都能和目標結合起來。海爾用人單合一打破了三洋平均分配、論資排輩、終身雇傭的陳舊模式。這樣的模式下，三洋的業績扭虧為盈也就不奇怪了。

對于并購GEA，我問張瑞敏：“人單合一雙贏模式也會注入GEA嗎？”他說：“當然，這是我們的基因，跨國并購之后，總不可能讓別人學習孔孟之道吧？”他的意思很明白，他從來就認為沒有所謂“中國式管理”，而人單合一雙贏模式倡導的“市場機制”、“個人價值實現”、“釋放人性”等，卻是世界通用的普世價值。

前不久在收購GEA的現場，我和幾個GEA的高層都談到了文化融合問題。張瑞敏的一句話給他們留下了深刻的印象――“我不是你們的領導，用戶才是我們共同的領導”。說直白點，就是“每個人獲得的收益都是來自你為用戶創造的價值”。這個道理簡單而深刻，也引起了大家的強烈共鳴。以至于，老外們頻頻用生澀的中文提及“人、單、合、一”，還向我打聽這種模式的種種細節，表現出強烈的學習欲望。文化的整合一定源于共識，看來，人單合一雙贏模式在美國也找到了共識。

有意思的是，這種整合究竟是輕度整合還是重度整合？說輕度有道理，海爾并沒有強勢地接管GEA，實現強管控；說重度也有道理，海爾輸出了文化的底層邏輯。反正，無論是輕是重，雙方都會很適應，也許，這才是跨國并購整合的“正確姿勢”。

聰明人的默契

完成了對GEA的收購儀式后，張瑞敏先生帶領海爾部分高管前往哈佛商學院，再會了當年開發“激活休克魚”案例的哈佛教授潘夏琳（Lynn Sharp Paine）女士。兩位老朋友卻并沒有談到“激活休克魚”的主題，而是將更多的重點放在了海爾的商業模式、生產模式和組織模式上。顯然，他們彼此對于商業邏輯的認識都已經迭代了。GEA顯然并沒有休克，海爾要做的，也絕對不僅僅是“激活”，那是一盤“大棋”。

張瑞敏的另一位老朋友、GE董事長兼首席執行官杰夫.伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）在洛克菲勒大廈見到海爾一行時，用他那來自兄弟會和橄欖球隊的熱情與大家一一握手。他第一句話就是：“張，你現在是個大人物了！”伊梅爾特很清楚GEA的品牌價值，他也能隱隱約約感覺到海爾的這盤棋。實際上，伊梅爾特帶領下的GE也早早就感覺到了互聯網時代的機遇和挑戰，他甚至想讓我們談到，自己將把GE帶向一個更加“軟件化”的公司。聯想到最近幾年他們擁抱工業化聯網的種種積極舉措，伊梅爾特的果敢讓人欽佩。

如潘夏琳和伊梅爾特一樣的明眼人都看得見趨勢，所以，大家才會有那種“默契”。海爾全球化的背后，是一個互聯網商業邏輯對外滲透的必然選擇，并不存在諸多看客所謂的“劃不劃算”的問題。要說價格，伊梅爾特想要舍去的，就是張瑞敏需要的，大家各得其所，并將繼續以“聰明人的不同姿態”對接“各自的互聯網”，或者說，都在強化自己的“重度垂直領域”。

在美國，面對GEA的員工、商界、學界、媒體界時，張瑞敏不斷強調一個觀點，“我們收購GEA，最看重的是GEA的用戶資產。”這句話一定有人聽不懂，也一定有人會覺得虛。但事實上，張瑞敏真正就是這樣想的。在GEA的并購儀式上，有些員工理解為“用戶資產”，有人則理解為“他說的是我們的品牌”。

其實，“品牌估值”和“用戶估值”是兩回事。GEA現在的品牌還沒有“用戶化”，換句話說，他們在“消費者”心中有地位，但這些“消費者”是無名無姓的，并不是隨時可以連接到、跟蹤到的“用戶”。要說估值，后者和前者絕對不是一個級數上的。也許，談估值更多是互聯網人的獨特語匯，對于工業經濟時代的認識來說，還是陌生的。只不過，聽眾們似乎忽略了，海爾早已經進化為一個互聯網化的企業了。

難怪，張瑞敏在參觀GEA時，最多的問題是：“你們這個東西聯網了嗎？有用戶嗎？”在他眼中，互聯網時代的家電一定是網器，是連接用戶的終端，而連接到用戶，甚至比獲得終端的硬件收益更重要。

在哈佛商學院，面對平衡計分卡的創始人羅伯特.卡普蘭教授，張瑞敏特別提到了海爾的“共贏增值表”。這是衡量商業項目打造的生態價值的一個新工具，表內已經包括了對于生態收益的衡量，舉例來說，賣冰箱是硬件收益，但如果通過冰箱上的屏幕形成了購買蔬果肉類的電商交易，那就是生態收益，而生態收益是可以在海爾和第三方之間分成的。按照這個邏輯，冰箱這個網器或終端就形成了一個平臺，而平臺的基礎正是來自于有使用這個智能冰箱的用戶。在現場，我和卡普蘭教授也交流了這個方向，我開玩笑地問道：“衡量用戶資產如果真的重要，平衡積分卡是不是應該迭代了？”卡普蘭教授笑笑說：“我正在做這個事情。”

有意思的是，在美國近一周的時間里，張瑞敏和高管團隊每次與商界、學界、媒體界的對話都會從收購GEA的“大事件”開始，但到最后都會落腳到人單合一雙贏模式上。“問題真正的答案永遠很簡單，不是嗎？”張瑞敏笑著說。

《財富》雜志著名記者杰夫?科爾文顯然沒有預料到對話會這樣發展，在對話快速推進到人單合一雙贏模式之后，他開始不斷暫停對話，并滿臉欣喜地在Mac上飛速記錄這些新鮮的答案。隨后，他的稿子很快出來了，叫做《比海爾并購GEA更不可思議的是什么？》。

互聯網上的全球化

互聯網時代，全球化一定會加速，但真正獲利的，永遠是那些看得懂互聯網商業趨勢的企業。那么，互聯網的商業趨勢是什么呢？這種趨勢又將如何在企業全球化過程中被加速呢？

一方面，用戶一定是分布式存在的，但借由互聯網實現的“用戶互聯”，可以最大程度搜索、呈現用戶的深度需求，盤活需求側的用戶。另一方面，生產力一定是分布式存在的，但借由互聯網實現的“制造互聯”（或互聯制造），可以最大程度盤活供給側的資源。兩者共同作用的結果就是，基于互聯網，資源被超高效靈活調配，用于滿足全球用戶的需求。

實際上，海爾一直在測試這兩個方向，并且已經在一定程度上找到了“密鑰”。

就“用戶互聯”來說，海爾改造了“商業模式”。張瑞敏一直提倡“不基于用戶交互發起的生產都應該被叫停”。在海爾的平臺上，“小微化”的業務模塊都背負有“用戶數”和“交互用戶范圍”的指標。他們認為，只有擁有用戶基礎并且深度交互，才能夠獲得用戶的剛需，產品才有真正的前景。另外，也只有通過這種方式，才能夠在產品之外獲得用戶對于解決方案的需求，將商業模式由“賣硬件”的推動到“做生態”的。

所以，“這個東西聯網了嗎？有多少用戶？”看似有違和感，實際上卻是“互聯網思維”。

就“制造互聯”來說，海爾改造了“生產模式”。目前，除了HOPE平臺、模塊供應平臺等實現的資源的“松散供給”，海爾在膠州的互聯工廠已經成為了國內“互聯制造”的樣本，實現了資源的“一體化供給”。這種生產模式中，生產、設計、物流等環節都變成了數據流，在云端進行匯集，根據用戶需求被組織，并基于“算法”合理地分配任務。換句話說，這種互聯制造的模式下，供給側的供應鏈資源完全是開放共享，被用戶“隨需調用”的，而且還異常靈敏。試想，當海爾將所有的工廠都完成了此類改造之后，這種共享的生產力能夠被多少小微調動，用以解決用戶需求，實現商業價值？如果運用這種在云端共享的生產力，這些小微又會具有多大的競爭優勢（成本、質量、交付期）？

當商業模式和生產模式被改造后，供需一體化徹底實現，任何用戶的需求都可以通過那條“超級供應鏈”被完美解決。

互聯網是沒有國界的，全球化只會加速在供需兩側的體量，導致“馬太效應”的形成。一方面，在需求側，越來越多的用戶資產會被海爾這類企業聚集起來；另一方面，在供給側，越來越多的供給資源會被互聯化，更大程度上得到共享，導致規模經濟和范圍經濟的加速。而且，供需兩端還會遵循平臺的“跨邊網絡正效應”，互為因果，相互強化。所以，全球化進程中的海爾們，會逐漸建立起自身的平臺優勢，并且將平臺變成共生共榮的生態，成為最大的贏家。

因此，從這個維度上討論白電競爭，其實也沒有太大意義。只要其他的世界白電品牌（如伊萊克斯、惠而浦等）還沒有遵循這樣的互聯網商業邏輯，那么，海爾與這些企業就依然不是在一個維度上的競爭。有可能的情況是，在一段時間內，大家都活得不錯，但趨勢就是趨勢，這個時代，不是對手打敗你，而是趨勢打敗你。

其實，看懂互聯網商業趨勢不算太難，難的是企業必須要有那種底層邏輯，能夠實現上述整合，而這種底層邏輯就是“組織模式”。

1998年，張瑞敏就曾經試圖將市場機制引入科層。不斷探索后，海爾于2005年正式啟動“人單合一雙贏模式”。迭代至今，“人單合一雙贏模式”已經進入了2.0版。借由這種組織模式，從需求到供應，海爾的每個功能模塊都并聯面對市場壓力，并且按照用戶的支付獲得收入，人人都是自己的CEO。也只有在這樣的組織模式下，海爾才能從一個龐大巨頭變成若干個小微，深度交互用戶的需求，并靈活組織各類供給資源實現柔性供應。否則，希望全部由頂層指揮來實現這種整合，只是癡人說夢。

海爾的全球化，是在互聯網化基礎上的全球化，或者說，應該是其互聯網化戰略在全球范圍內的應用。敢于收購GEA，最根本的原因還是張瑞敏先生為首的海爾高管團隊對于自己互聯網化的布局有信心。所以，即使面對質疑，他們依然不為所動，篤定而堅持。

篇3

為道日損，損之又損，以至于無為，無為而無不為。

――老子

今年以來，“互聯網+”已經成為一個時代性的全民熱詞。移動互聯網帶來的全新生活形態，每個人應該都能感受到。網絡新經濟帶來的全新商業模式變革，體現在市場變化的方方面面。互聯網的重要性似乎超過了一切其他生產要素，有著化腐朽為神奇的魔力。于是，人人皆談“互聯網+”，希望能夠做個新時代的飛豬，希望能夠贏得奇跡般的成功。

但是，“互聯網+”并非魔法，也沒那么簡單。它所帶來的，絕不僅僅是一時的風口，而是推動時代前進的大勢；也絕不僅僅是簡單的創業機會，而是重構經濟社會形態的創新浪潮。今天，無論新公司的初次創業，還是成熟企業的再次創業，都需要思考如何利用互聯網重構價值創造的方式，這決定著創業能否成功，也決定著企業能否成長。

每個時代都有其獨特的主導技術，驅動著社會經濟的快速發展，也不斷地改變和重塑著商業價值的創造模式。沒有電力技術的發展，電燈不可能出現，愛迪生的電氣王國不可能成就偉業。沒有計算機技術的發展，windows不會出現，全球首富的光環不會長久地停留在比爾?蓋茨頭上。而在這個互聯網唱主角的時代，新的創業傳奇正在不斷上演。但是，大多數時代弄潮兒的成功，憑借的都是主導技術的“用”，而非其“有”。

在這個倡導創業的新時代，如何“用”好互聯網？需要探問：“互聯網+”究竟是什么？它所帶來的創業機會與挑戰是什么？“互聯網+”時代運行的底層機制是什么？因此應采取的創業法則是什么？如果不能正確回答這些問題，追求“互聯網+”所帶來的恐怕不是創業傳奇，而是創業鬧劇；不是改變世界，而是糟蹋資源。

可見的現象：

“互聯網+”時代的創業形式

上升到了國家戰略層面的“‘互聯網+’行動計劃”，很大程度上是政府對于業界實踐和討論的回應。三年前互聯網業界興起的關于“互聯網思維”話題，沖破了互聯網的行業邊界，吸引了各行各業的參與。在泛財經領域，人人都在熱議互聯網，都在思考自己可能抓住的機會以及面臨的挑戰。從2013年至今，“用互聯網思維改造XX行業”一直是流行的商業宣傳口號。

今天許多新興的行業，十年前都是不可想象的。如智能手機、移動App、移動社交和互聯網金融等等目前最火的新興行業十年前還未見蹤影。從市場的邊緣開始發展，移動互聯網已經漸漸成為主流，正在逐步改變著越來越多的行業，改變著整個社會經濟的面貌。BAT已經是不折不扣的市場巨頭了，而社會生活中的吃穿住用行，也越來越深刻地互聯網化。

互聯網確實正在越來越多地“+”于各行各業，重構各行各業，從而孕育與創造著一種全新的經濟社會形態。全面的重構，意味著全面的機會。這也就可以理解，為什么幾乎所有的市場從業者，都在積極地尋求“+”互聯網的機會。

在“互聯網+”新經濟時代的大勢之下，我們如何才能辨明市場機會，作出明智的創業決策與行動？換句話說，“互聯網+”表現出來的形形的創業形式的背后到底“是什么”？如何才能創業成功？

歷史不會重演，但歷史的規律會重演。我們有必要走進商業史的長河中尋找啟示與智慧。事實上，所謂的“……+”時代，并不是第一次發生。

隱形的邏輯：

“互聯網+”時代的創業機制

歷史上的那些“……+”時代

20世紀初是工業的鼎盛時期，電動機正在改變著商業世界和社會生活。當時西爾斯百貨曾經銷售過一款“家用中央電動機”，提供一個現代家庭所需的所有動力。于是，打蛋器、電扇、攪拌器、磨粉器和砂輪等等家務活需要的工具都可以接入這樣的動力，帶來更多的便利，更高的效率。這可以說是一個完美的“電動機+”時代。家用中央電動機早已沒有了蹤影，每一個家庭中卻仍有無數的電動機在工作，空調中、電視機中、電腦里、手機里……正如施樂PARC實驗室首席科學家Marc Weiser所洞察的，“電動機是如此的成功，以至于它都不見了”。因此，發展電動機不再是最重要的，發展基于新動力的應用性產品和服務更加重要。

80年后，PC熱潮席卷全球，工業制造、商業服務以及普通家庭都越來越多地依賴計算機，形成了事實上的“計算機+”。但是，科技先知凱文?凱利（KK）當時的分析結論是，“計算機技術也正在走向隱形”。這一預言正在被證實――孤立的臺式計算機越來越少，雖然計算需求越來越大，但是“計算”卻越來越多地發生在計算機以外的地方，比如智能手機，比如可穿戴設備，甚至是電視、冰箱、熱水器、電燈等普通家用電器里面的智能芯片。套用Marc Weiser的說法，“計算機是如此的成功，它將會消失不見”。因此，發展計算機不再是最重要的，發展基于計算能力的應用性產品和服務更加重要。

電動機的“消失不見”，計算機的“隱形”，這是否是對一切新技術的未來可能性的隱喻呢？互聯網又會怎么樣呢？

電動機看不見了，但是動力一直都在發揮效能，并且發展得越來越強大；計算機正在隱形于不同的設備之中，但是計算能力仍循著摩爾定律在飛速發展。新技術的發展，在越來越廣的“+”的同時，其形態卻越來越不可見。

正在消失的“互聯網”

今天，所有的電子設備都已經或正在通過接入互聯網而實現更多的功能和更高的效率，呈現出精彩紛呈的“互聯網+”。

不同于電動機和計算機，互聯網原本就是無形的。而它最主要的呈現形式web，早在5年前就被宣布“已死”――2010年，時任《連線》雜志主編安德森總結了互聯網的發展趨勢，提出著名的“網頁已死，互聯網永生（The Web is Dead， Long Live the Internet）”。

但是，當時風頭正勁的網絡應用（APP），在五年后的今天也日漸式微，light APP、H5等新模式層出不窮。。

互聯網真正能夠“永生”的特質，既然不是Web，也不是App，會是什么呢？今日風頭正勁的移動互聯和社交網絡，是不是也會有消失的一天呢？

隨著技術和產品的衰亡，Web時代的明星們也同時在隕落――門戶網已經淪為“傳統行業”，Yahoo今日的市場地位依靠明智的投資而非門戶主業支撐；Google把搜索做到了巔峰，但是正受到Facebook等社交網站的威脅；阿里京東的上市，標志著電子商務的成熟，但是來自移動社交的潛在威脅讓他們放不下心來享受勝利的果實。除此之外，傳統線下零售的O2O逆襲、新興垂直類電商的創新實踐，更是不斷豐富著這個快速增長的新市場。

與此同時，新貴們則洶涌來襲：社交有了許多新花樣，Facebook、Twitter已經顯出頹勢，WhatsApp、Instagram、Snapcha成為社交新寵；Uber、Airbnb則把網絡和社交落地到了實實在在的線下商業和生活。更重要的是，“網絡”正在突破互聯網的邊界，在金融、制造、城市管理等多個領域深刻地改變著社會經濟的面貌。互聯網金融已經不是新鮮事了，智能硬件也正慢慢成為主流。但可以肯定的是，它們也一樣會衰亡消失。

互聯網正變得無處不在，同時也正在消失不見。誰又真正見過“互聯網”呢，所見的不過都是互聯網的“用”罷了。

用“減法”連接一切

互聯網最初是作為一種通訊技術和工具進入社會生活和商業世界的，它所體現出來的，是一種連接的力量。而建立連接，主要是通過減少信息傳播的阻力來實現的。

“互聯網+”正是對這樣一種連接力量在時間和空間上的不斷擴展，直到社會生活和商業世界的方方面面。從而實現更快速、更直接、更豐富、更低成本的“連接”。此外，伴隨著數據技術的發展，同時實現可見、可知、可管理的“更清晰的連接”。

某種意義上來說，所謂“互聯網+”，我們看到的“加法”，其實只是種種表現形式，背后隱藏的機制實為“減法邏輯”。

“減法邏輯”，是一種從信息連接機制發展起來的新的商業規則，能夠不斷地消減市場溝通成本，實現更高的管理效率、更優的資源配置、更好的價值創造。

三年前最早正式提“互聯網+”的馬化騰其實已經意識到了這一點：“互聯網+要先做減法，才能加進新東西，未來瞄準核心業務‘連接’和‘內容’”。可惜，我們卻很少注意到這個重要的“減法”前提，自然也難以把握其中蘊藏的巨大挑戰和機會

可用的工具：

“互聯網+”時代的創業法則

互聯網的“減法邏輯”帶來的，其實是通訊的革命，而在今天，通訊就是一切，用凱文?凱利的話來說，“通訊就是經濟”。于是，“減法邏輯”正在帶來巨大的商業規則變遷，并由此重構創業組織從無到有、從小到大、從大到強的歷程。

具體來說，從“減法邏輯”出發，創業組織至少可以參考三個創業法則：一是基于“減閑置”的新資源分配模式；二是基于“減邊界”的新競爭模式；三是基于“減冗余”的新管理模式。

創業減法1：

減閑置，塑造新資源分配模式

以Uber為代表的共享經濟，是當前最有生命力的新興商業模式。這一商業模式通過連接和聚合閑置的社會資源，提供低價優質的服務，創造更大社會價值和經濟價值。它其實是一種新的資源分配模式，從整合商業資源，進入到了整合社會資源的階段。并且讓商業越來越多地具有了公益色彩。

滴滴、快的、Uber上演的從“出租車大戰”到“專車大戰”的連番大戲，以及破天荒的“補貼”模式，讓用戶和市場都深刻認識共享經濟的好處。拋開背后的微信、支付寶大得益處的衍生效應不談。滴滴、快的本身在競爭中取得了驚人的成功，兩家公司都是2012年成立的，至今年2月最終戰略合并，估值已經高達150億美元。從當前的發展結果來看，乘客得好處、司機增加收入、Uber們得到了發展、資本獲得了收益。完美的多贏結果。

以減閑置為核心的共享經濟的商業模式之所以能夠在今天成為可能，其實是互聯網影響力的深化和變形：與消費者直接連接的技術障礙被極大地消除了；與分散的社會資源連接的技術障礙也已經基本可以忽略不計了；促成更便捷的消費的交易成本日益趨近于零；分散資源的管理成本因為數字化的發展而不斷下降；消費者權益和自主意識的增加。

與用戶的直接連接。直接連接是移動社交網絡最為顯著的特征，通過智能手機和社交軟件，每個人都成為了精確的網絡節點，可以被快速地連接和聚合。互聯網時代沒有可能發展滴滴快的這樣的打車軟件，因為無法連接到移動狀態的乘客，也無法那么精準和簡便地對接資源、促成交易。

與資源的直接連接。打車軟件公司本身沒有或者很少擁有出租車，外賣軟件公司也并不自己經營餐館，洗衣軟件公司大可不必自己替用戶洗衣服，美甲軟件公司也不必自己雇傭美甲師，而Airbnb也并不自己經營酒店。這些創新公司之所以能夠促成便捷的消費，除了連接用戶，還有一個重要的因素是可以連接和聚合外包資源。這讓新的商業模式可以快速地發展，也可以快速地被超越――商業戰略的生命周期被大大縮短了。

交易成本趨近于零。成功的商業模式必須促成實在的交易。上述這些增益了社會福利的創新公司之所以能夠實現用戶-資源對接的快速實現，很大程度上是通訊網絡發展引致的極低的交易成本。今天，通訊網絡的花費大幅下降，人們可以用很低的費用享受實時在線的通訊便利，許多的商業模式因此成為可能。比如說，相比較于低價打車得到的好處，為此支出的通訊費用幾乎可以忽略不計。我們需要應對的，是一個交易成本趨近于零的商業環境。

管理成本不斷降低。不過，即使有了快速、便利和低成本的連接，要實現資源的聚合，以及有效的分配，還需要科學嚴謹的管理。這給商業世界帶來了一個重要的數學概念――“算法”。Uber最值錢的不是公司本身，甚至可能不是它聚合的用戶，而是它獨特而又高效的算法。正是因為有了高效的車輛調派、計價、結算系統，數百萬的社會車輛才能有序地運轉。而促成公司高速發展的用戶補貼、司機補貼模式，依靠的也是運算而非管理經驗。今天，計算和分析技術的低成本，讓社會資源的高效分配成為了可能，也讓社會價值的實現有了更為堅實的基礎。

更多的用戶權利。互聯網賦予了普通用戶更多的權利，商品和服務的價格及其他信息變得越來越透明。最初因為消費者缺乏必要知識而不得不讓渡給企業的利潤，已經越來越難以維持其生存的空間。

我們身處的社會還有許多社會資源仍在閑置。教育、醫療、扶貧、環保、能源等領域，以增益社會福利為先導的商業模式有著極大的發展空間。共享經濟模式，以及“慕課”、遠程醫療等新興商業模式的興起，有可能在創造新的經濟價值的同時，帶來更多的社會公平，增進廣泛的社會福利。

創業減法2：

減邊界，塑造新競爭模式

就商業競爭環境來說，這是個“我不犯人，人要犯我”的時代。以前的競爭對手很清楚，就是行業內做同樣產品和服務的企業，但是現在不一樣了，對手有可能從完全不相干的地方，以讓人看不懂的方式打過來。

螞蟻金服，名字雖然還有幾分陌生，卻是讓所有銀行都夜不能寐的可怕顛覆者――這是一家旗下業務包括支付寶、支付寶錢包、余額寶、招財寶、螞蟻小貸和網商銀行的互聯網金融公司。2013年之前，支付寶還只是用來在淘寶上支付網上購物的工具，但是一夜之間，它的產品余額寶成了中國最大，全球第二的金融理財機構，資金規模達到7000億。而與之合作的天弘基金也順勢成為了最大的基金公司。就這樣，電商支付工具變成了傳統銀行的噩夢。

2015年6月25日，螞蟻金服籌建許久的阿里網商銀行正式開業，“狼”終于真的來了。面對一家不需新建網點，開發新客戶的邊際成本幾乎為零，也不需要教育用戶使用習慣的對手，拖著沉重的線下網點成本和人力成本的傳統銀行怎么應對呢？

跨界明星當然不止是阿里。小米以手機起家，已經廣泛地進入了包括電視、充電器、手環、空氣凈化器、路由器等消費類電子行業，甚至傳說還要在家裝、汽車等領域一顯身手。小米并沒有遇到太大的政策壁壘，它的成功，集中體現了“減法邏輯”的力量對技術壁壘、中介壁壘、基礎門檻的消減。而直觀反映出來的，就是“帶著粉絲去跨界”的巨大勢能。

從以上案例來看，新競爭模式有著以下幾點“減法”特征：

政策壁壘消減。金融行業的保護性壟斷政策開了口子，2014年騰訊、阿里等5家公司分別拿到了民營銀行牌照。政府此舉是為了緩解中小企業的融資難題，引入新的玩家來促進金融市場的發展。卻也很有可能是因為互聯網金融的健康穩定發展而放心試水新的可能。

技術壁壘消減。憑借著早年淘寶、支付寶的積累以及后期在無線端的遷移，支付寶早已成為國內裝機量最高的幾款應用之一，并且用戶形成了熟悉、熟練的操作習慣。同時，因為大量商家及個人的交易記錄、整體商業環境的數據積累，以及信用評級建設，阿里的信用評價能力已經非常成熟。央行牽頭的中國的信用評價體系都邀請了阿里加入。近期正式建立了芝麻信用體系，致力于替代傳統信用卡的部分業務。可以說，阿里已經完全能夠勝任傳統的金融業務了。

中介壁壘消減。與傳統的金融業務不同，阿里的網上銀行，辦理業務完全不再需要網點、柜臺、人員等專業的服務設施。各類第三方支付、余額寶、理財通等產品、P2P平臺已持續對用戶教育數年。因此，與用戶直接對接的業務操作完全沒有障礙。

基礎門檻消減。金融理財是非常專業的知識密集型工作，傳統上需要大量的專業人員來開展業務、維持運作，這些都是基礎的行業進入門檻。但是因為垂直分工的解體和外包的興起，即使是高度專業的金融業務，也可以引入外包合作伙伴來共同完成市場拓展。天弘基金+支付寶就是一個典型的雙贏合作案例。

今天，市場的顛覆，往往會從不可預想的地方打過來。面對移動社交網絡時代的跨界新打法，傳統企業幾乎毫無還手之力。這樣的市場環境下，創業和創新，需要以全新的視角來看待市場的邊界。

創業減法3：

減冗余，塑造新管理模式

自九十年代末以來的互聯網創業大潮中，最引人注目的就是一個個成功而又新奇的新興商業模式。從阿里、QQ、360，到小米，大多經歷了被各色競爭對手“看不起―看不懂―追不上―學不會”的顛覆式創業歷程。

但是在現象的背后，創業能否成功，商業模式的價值創造能力是否具備，是以組織的執行能力為保障的。沒有組織管理模式的創新，很難成就商業模式的創新。而互聯網英雄們所創造的“叫人看不懂”的奇跡，多半也有著“雷人”的組織管理模式為支撐。

相對于傳統管理模式來說，新管理模式有著濃厚的“減法”特征――減掉組織管理中一切不必要的冗余和成本。主要體現為：減少自上而下的命令式管控、減少中間層級的金字塔結構、減少信息的不對等不透明、減少部門界限的資源隔閡、減少組織邊界的創新阻隔等等，最大可能地在消除科層制、官僚化的影響。由此產生的結果，就是企業快速、靈活、高效的市場應對能力。

成功打造小米手機，并且不斷擴展消費類電子商業版圖的小米，在“粉絲經濟”、“讓用戶尖叫”等奇葩的商業運營模式背后，更有著叫人大跌眼鏡的組織管理模式。主要包括：沒有績效評估（KPI）；管理層很少；不開會。

小米的這三個管理特征，目的都是一個，就是快速響應市場的變化。因為今天App的更新周期是“周”，相比以“年”為更新周期的軟件快了52倍。而這樣一種快速反應、靈活機動的管理模式，又會反過來影響和形塑組織的價值觀和企業文化，形成一種可以在飛速變遷的時代中持續取勝的核心競爭力。

據內部人士分享，阿里內部“充滿了各種雷人的事兒，各種不靠譜的計劃此起彼伏，綿延不斷”，但是這并沒有影響淘寶、天貓、支付寶一次又一次的成功。而支撐這種野蠻生長的，其實是一種不斷成長的“自組織”式的“生態化的組織形態”建設。對此，阿里有自己的清晰認識――所謂更生態化的組織形態，就是自上而下的管理會減少；與此同時，橫向之間的主動連接會更多，基于興趣、靠任務結合起來的項目和自組織的業務會越來越多，這跟原來金字塔結構的組織形態大不一樣。

從小米、阿里，以及360等新銳企業的創新實踐來看，移動互聯網時代的創業管理特征有如下幾個方面的“減法邏輯”：

管理，從縱向到橫向。靈活應對市場，需要真正的放權，而非有限的授權。縱向的上級管控越來越少，橫向的業務部門合作越來越多。阿里在2013年啟動改革，調整集團既有業務架構和組織，成立25個事業部，業務發展將由各事業部總裁負責。陳春花教授有個形象的提法，“把指揮權交給聽得到炮火聲的人”，也就是讓一線員工掌握應對市場變化的主動權。這樣做，一方面可以有很好的績效，另一方面，也激勵員工的斗志，提升組織的能力。

層級，從長鏈到扁平。從金字塔變為更生態的組織，這個越來越橫向連接的過程，必然導致中間層級的逐步消減。傳統的經理管理專業人員，轉變為專業人員帶項目。小米在成長初期的基本模式是七八個合伙人，下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工。管理異常扁平化，把職能拆得很細。

信息，從模糊到透明。這是生態型組織的基礎保障機制，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自組織的。Twitter和Square的創建者杰克?多西認為透明度和信任度是企業運作的原動力，他堅持每一位為他工作的員工都要知道這家公司的目標是什么，以及為什么要這么做。多西確實身體力行這一原則，也收獲了員工的高度忠誠。

資源，從阻隔到連接。資源配置模式是企業組織管理模式的實質所在。橫向連接的增多、中間管理層的減少、信息的透明，將資源配置的模式，從“整合”慢慢變為“聚合”，不再是控制、命令、計劃、預算等傳統手段，而是靠激發、鼓勵、指明方向、自下而上的促成事業的發展。包括內部部門界限的打破，以及外部的組織界限模糊化兩個方面。許多成功的互聯網公司里，項目團隊的人員缺口，很少是集團統一調配，而是自己去說服別人愿意跟你干，是聚合資源。就像一個個風火輪，能力足夠大就會吸引更多的能力、資源。以一種市場的力量，生態系統的力量來配置資源。資源的流動是靠項目本身的意義和價值，而不是行政命令。

想要留在原地，就得發力狂奔；想要不斷前進，就得另謀出路。在這樣一個新的商業環境中，新創的事業如果在組織管理模式上沒有創新，不可能贏得市場的成功。

“互聯網+”的可能性：

格萊珉手機的故事

在不起眼的窮國孟加拉，一場由手機引發的變革和發展，悄然發生在移動通訊飛速發展的上世紀90年代末，這場相隔不遠，并且仍在繼續的變革，對于我們理解“加法”的可能性，及“減法”的力量，顯然更具現實意義。

孟加拉的格萊珉銀行是相對為世人熟悉的。創始人尤努斯獲得了2006年諾貝爾和平獎，他通過向村民發放小額貸款的模式，成功實現了有效的扶貧，也建立了高效且成功的新商業模式。但是除此之外，孟加拉還有另外一家值得尊敬，值得研究的公司――格萊珉手機，它從信息傳播機制創新入手，同樣實現了有效的扶貧，同樣構建了高效且成功的新商業模式。

格萊珉手機成功的商業模式，正是建立在“改變連接模式”的基礎之上的。其創始人伊克巴爾的信條是“連通性就是生產力”，從小在落后鄉村生活的經歷，以及在美國學習工作獲得知識讓他認識到，無論在哪個領域，便捷地獲取和傳遞信息都是非常必要的。

1997年，在手機還只是“專門給雅皮士準備的玩意兒”的時候，在手機的持有及使用的整體花費高達2000美元的時代，伊克巴爾成功地將這一昂貴的通訊工具變成了高效的生產工具。格萊珉電話公司幫助窮國孟加拉貧窮的農民獲得了獨立經商的機會，也帶來了生活水平的提升。并且，它還創造了一個孟加拉國政府無力創造的公平競爭的平臺，很大程度上改變了整個國家的面貌。

手機可以讓農民提前聯絡鎮上的商店，少走冤枉路，少耽誤時間。手機也可以讓農民定時獲得農貿市場的最新資訊，讓他們知道最新的需求變化和價格波動。手機還可以讓農民充分協調收割和運輸，這樣在計劃和操作上可以獲得更高的效率。

在今天的中國社會，互聯網所建立的連接和帶來的影響，遠遠超過了格萊珉手機在孟加拉的作為。隨著互聯網的作用機制正日漸深入到更為廣泛的社會生活和商業實踐之中，“互聯網+”行動計劃，有著更為廣闊的想象空間。

而無論格萊珉手機還是“互聯網+”帶來的巨大影響，發揮作用的基本邏輯，其實是一種“減法”――減少時間、障礙、邊界、成本的，更快速、更直接、更豐富、更低成本的“連接”。

結語

篇4

服務號vs App

我們先暫且拋開仍在云里霧里的“應用號”不談，就目前而言，企業對微信服務號與APP的使用還是平分秋色的，需要因地制宜進行選擇。

服務號主要競爭力：開發成本低、周期短、無縫更新、推廣簡便

1.相比于APP，服務號的開發成本與開發周期都要低得多。

由于微信后臺已將服務號的基本功能打包為可直觀調用、直接插拔的接口，企業只需讓微信運營團隊進行幾小時的自學便可進行服務號的設計與開發。加之，目前市場上服務號定制開發的產業鏈也已日益成熟，其中有些已有了上市的規模。對于一些微信后臺不支持的常用功能(如抽獎等)，在這些服務號開發公司的服務主頁上都能找到可直接拼裝調用的廉價、甚至免費的H5模板。

而相比之下，如果企業意圖開發APP實現同樣的功能，無論是自營還是外包其開發成本都要動輒幾十萬，時間周期從2-3月到半年不等。

2.同時，微信服務號的超短開發周期還帶來的一個額外的優勢，即服務號可以實現無縫更新。由于服務號的“編程”大多是通過組件“即插即用”的模式進行構架，當運營者想修改公眾號中的某個功能或新增某項服務時，可在完全不停擺線上服務的基礎上進行直接的“預覽并”。而對于聯網型App的更新，哪怕只是進行微量的調整，運營商必須先關閉服務器，上傳新版本軟件，然后等待用戶下載。這其中所需要擔負的時間成本與用戶流失風險顯然比服務號模式要高的多。

3.除了服務提供本身的成本與效率外，服務號還有一個最重要的優勢，那就是微信平臺帶給服務號的推廣與宣傳優勢。對于眾多公司來說，商機的拓展是個永遠的痛點。服務號建筑于社交媒體之上，天生擁有極佳的渠道屬性與傳播資源。服務號中上傳的內容可直接在朋友圈中進行社會化傳播，而被內容吸引的微信用戶也可直接通過“一鍵關注”的方式成為服務號的用戶。這類巨大的推廣優勢直接針對眾多公司痛點，是一般App的閉合生態所不能比擬的。在網絡狀的社交媒體上，每一個用戶都是傳播節點，而服務號則直接將企業接入整個傳播體系之中，實現價值規模的增值。

然而，目前依舊有不少企業在開展線上服務時更傾向使用APP而不是服務號。其主要原因也有如下三個方面：

APP主要競爭力：自由度高、點對點互動

1.微信服務號最直觀的限制莫過于功能實現的自由度略低。眾所周知，功能的集成化程度越高，其開發的門檻就會相應降低；但與此同時，它能實現的功能種類也就會越受限制。目前微信開放的功能接口依舊十分有限，想實現真正意義上的“自定義”開發，還得借助App才能實現。

2.如果企業想主動跟他的線上用戶進行較便捷的溝通與交流，開發APP也無疑是他的絕對首選。不少使用過服務號的運營者都會發現，企業能像用戶群推送信息的周期被限制得很嚴格，且完全無法對某位個人進行點對點的溝通或營銷推廣。這并不是微信功能上的“漏洞”，其背后的核心邏輯在于微信目前的定位依舊是社交媒體，因此優先考慮的一定是維護其社交用戶的使用體驗。為了給用戶營造一個“干凈”的虛擬社交環境，在相當長的一段時間內，企業絕對無法寄希望于微信團隊放開對B2C的信息推送的限制。

3.也是最被各大企業最為顧慮的問題，在于微信號對于用戶數據的“霸占”。只要企業使用服務號，那么他的一切用戶數據都將沉淀在微信的遠程服務器上，相當于無時無刻不被騰訊公司扼住了咽喉。一方面，微信向企業用戶開放的用戶信息都僅限于用戶昵稱、閱讀量、轉發量等淺表數據。那些能支持用戶特征畫像與使用場景分析的用戶行為數據都被深藏在水面之下。

企業永遠不知能用什么樣的價格向微信買到本應沉淀在自己本地的用戶數據，也更沒有機會進行深層次的數據分析。更讓多數服務號用戶企業不寒而栗的是，目前微信處于發展階段，其很多運營規則仍高度不透明。

4.“人在屋檐下”，說不定哪日一言不合便有被徹底封號的危險(例如前一段時間的Uber封號案)。在數據價值日益被重視的今天，這種“全軍覆沒”的風險顯然不少企業所難以接受的，故而寧愿多播一部分資金來開發APP，也要保證自身數據的獨立性與可用性。

應用號把微信變成“互聯網操作系統”

然而，“應用號”的推出也許會是微信進化的“奇點”，即將打破現在的平衡。雖然目前有關應用號詳細的信息還不多，但據近期微信公開課張小龍的演講，我們還是能比較清晰的把握應用號的定位與微信平臺未來的發展方向。

按張小龍的說法，微信的本意不是做一個傳播內容的平臺，而是一個提供范疇更廣泛服務的平臺。而“應用號”便是微信未來開展更廣泛應用服務的土壤與平臺，也是目前“服務號”模式的推廣與延伸。可以想象，隨著越來越多服務接口的開放，“云計算”技術越來越廉價與普及，植根于微信平臺的應用類型也會越來越豐富，能夠提供服務的邏輯與功能也會越來越復雜。終有一日，當“應用號”提供服務的種類能與目前的APP分庭抗禮之時，微信將遠遠不再是與陌陌、米聊、飛信同臺競爭的SMS平臺，而是極有可能走向了一條不同的進化道路，真正變成一個“連接一切”的泛渠道平臺。筆者暫將這種新的產品或商業模式，定名為互聯網操作系統。

何為“互聯網操作系統”？

操作系統的核心理念是搭建計算機與使用者(包括開發者與最終用戶)，硬件與軟件間的橋梁與接口(interface)。雖然典型的操作系統不直接提供任何功能性的服務，但任何提供功能軟件都必須在操作系統的支持下才能更好的運行。開發者能借助操作系統更高效的提供任何可能的服務，用戶也可借助操作系統的圖形界面更便捷的獲取服務。

而當微信被“應用號”的推出拓展成泛渠道平臺后，其核心的產品價值與服務邏輯與操作系統是及其相似的。還是以微信平臺為例，隨著越來越多的常用功能被“云化”并打包為可以遠程調用的應用服務接口，越來越多的中小型公司與個體開發者會被吸引來“搭便車”，通過較傳統編程方式高效得多的“接口拼接模式”來為其潛在客戶提供應用服務。當應用服務規模達到一個臨界值時，目前微信的核心服務——SMS反而會成為一個次要的引流入口。

其核心的商業模式也將會轉型為：搭建一個開放能力的云平臺，通過聚合全產業鏈的創意、設計與服務能力來為用戶提供沒有邊界的服務與價值。

如此，微信對用戶不直接提供任何服務(除SMS外)而能提供任何可能的服務，對企業則變成為企業所最依賴的合作伙伴與服務平臺，從而成長為整個移動數據網絡中擁有壟斷優勢的能力聚合者與價值交換節點。這套商業模式是不是與操作系統的基本理念不謀而合?

因此在筆者看來，一切平臺型商業模式的本質都是在C端與B端之間打造一個“操作系統”，對于B端降低他們的服務成本與商機獲取能力，同時為C端提供各種可能性的服務；而其自身便也成為了整個價值鏈與產業鏈的粘合者。在這類跨越千萬個終端的“操作系統”之上，眾多中小型企業、甚至是個人生產者都將被連入一個商機互通的價值網絡之中，在更大規模的高效分工中攫取自身的利益并向市場提供更有價值的服務。

互聯網操作系統與傳統操作系統的核心區別在哪？

與傳統操作系統相比，互聯網操作系統繼承了它的基本邏輯，而又在多個層面進行了進化與改良。

1.靜態到動態。

首先，互聯網操作系統提供的服務不再是靜態的服務提供端口，即所謂的“A開發軟件，B購買使用模式”，而是進化為了一種動態需求對接渠道與信息傳輸優化平臺。在此類平臺上，開發者能夠與用戶進行動態的信息連接，從而更好的把握用戶需求。同時，應用的實時定制化開發與無縫更新也拜平臺的“互聯網化”所賜將得以成為現實。

2.主體從開發者拓展到運營管理者。

另一方面，作為互聯網操作系統的開發商與運營商而言，他的角色也將從軟件開發者，拓展到這個動態渠道的管理者與運營者。而這個新角色的加入，也將給互聯網操作系統運營商以大量的潛在能力與商業機會，例如為應用開發商提供精準的用戶畫像分析與宣傳推廣渠道，為用戶提供依據其偏好進行內容與應用等大數據云服務。這類前沿商業模式的普及將進一步把數據資本化的趨勢推向明朗。

而誰扼住了渠道的咽喉，他也就將獲得的發展大數據云服務的天時地利，因為渠道承載的一切B2C交互信息在目前數據歸屬權不明確的法律框架下，都可被互聯網操作系統運營商所截取與駕馭，并最終通過“數據挖掘與機器學習”技術轉化為其品牌數據服務的核心競爭力。

我們有理由預判，在不久的將來，渠道服務、操作系統服務與大數據分析服務將出于結構優勢而被緊密的聯結到一起，而“互聯網操作系統”便是以上三種業態強強聯合形成的新服務生態。

“平臺”、“電渠”都想發展成“系統”

事實上，微信平臺將進化為互聯網操作系統只是筆者的一個推測。它最終能不能脫下目前SMS服務提供者的外衣，轉型為產業鏈服務能力聚合者也猶未可知。但筆者相信，對于一切定位于智能終端的“平臺”或“電渠”，其最終進化方向一定是互聯網操作系統。而且，除了騰訊公司外，國內的其他互聯網巨頭也在不斷的朝這個方向進行試水與推進(例如阿里YunOS等)。

本質上講，無論是電商、O2O還是社交媒體，一切“平臺”或“電渠”的核心價值都是個體與個體間的信息連接，并最終通過信息連接的優化驅動“價值鏈”的生成。而這在底層邏輯與商業模式上與筆者勾畫出的“互聯網操作系統”是完全契合的。

在實際操作中，一切渠道型企業先天具有壟斷傾向與壟斷優勢。而在某個細分渠道市場上只剩少量寡頭進行穩態競爭時(如大眾和美團接近壟斷團購市場，微信壟斷SMS等)，市場紅利將逐漸消失，各企業的流量規模也將趨于穩定。欲繼續提升企業價值，目前盛行的“補貼大戰”模式已開始被冷靜下來的投資方質疑其合理性與可持續性。在各大電渠不堪”競爭成本“之累時，他們必然將把目光投向橫向拓展服務品類與兌價渠道。

例如微信，坐到SMS頭把交椅后，最自然的發展思路莫過于為其龐大的用戶群體提供更豐富的增值服務與商業機會。然而，任何企業自身的體量與可調動的資源都是有限的，盲目依靠自身閉合的生態系統去拓展服務范疇將必然造成企業內部管理成本的激增與失控。因此，企業在達到一定體量后若想繼續服務范疇的拓展，必然要把自身原本封閉的生態邊界打開，打造一個容許產業鏈合作者自由接入、高效協作的能力開放平臺，從而接入產業鏈中更多類型的合作伙伴，來為用戶提供更豐富的服務與價值。

對社會分工結構的變革與重構

無論成熟的互聯網操作系統最終會被哪家企業締造，這種商業模式一旦鋪展開來，就注定會對整個移動只能服務產業、甚至整個人類社會的分工結構產生深遠而不可逆的影響。

顛覆App開發行業

首先，互聯網操作系統崛起所帶來最直觀的影響是對App開發企業的顛覆。這種顛覆不一定是替代效應，更多的是促使產業鏈中的專業從事APP開發的企業進行戰略方向的轉型。可以想象，當越來越多的應用與服務可以通過“功能打包，直接拼接”的“服務號模式”在互聯網操作系統”上進行低成本、低門檻的開發時，市場將越來越不愿為傳統App開發模式的昂貴與低效買單(況且目前已經有了一些提供免費H5應用開發的公司)。屆時，目前APP開發產業中的產能過剩與人力成本過高也將被瞬間激化為足以擊垮大部分開發公司的核心矛盾。

另一方面，如上文所言，企業傾向使用APP提供服務有一個重要考量是“將數據牢牢攥在手里”。然而隨著數據分析產業與數據立法的進一步成熟，筆者竊以為“將數據攥在自己手里”將給企業帶來NothingBut虛無的安全感。首先，數據分析機能的獲取遠遠不是租一臺服務器就夠了。精準的分析需建立在海量的數據積累、前沿的算法支持與尖端的處理器性能之上。而想企業獲取數據分析機能實際上需要長期的研發積累與高昂的費用支持。特別的，對于任何數據分析算法而言，分析結果的精準度一定與其“訓練樣本(相關數據規模)”正相關。

然而，目前任何商業模式的數據積累效率都不及各大渠道商的九牛一毛。于是愈來愈多的企業將會發現，相比于困守本地服務器中的數據孤島，直接向互聯網操作系統運營商”租賃“數據服務不僅在中短期內可以為企業省下一筆數額相當的基建投入成本，更重要的是，當各大渠道商(包含互聯網操作系統運營商)形成大規模數據積累后，其數據分析結論的精準性與前瞻性也是非專業數據分析公司所越來越無法比擬的。而這也將很可能導致使用“自有”數據分析支持的企業在與競爭對手的博弈中處于信息上的劣勢地位。

可以預測，在來自多方面的壓力下，現有APP產業極可能將經歷一場如“”一般的殘酷淘汰與洗禮。在此之后，傳統App開發的市場空間將必然的被壓縮到”高端定制開發”這一隅之地，而其余大部分幸存App開發公司也只得借助這兩年積累的開發與設計經驗，轉型為低溢價的“軟件設計咨詢公司”。

最后，筆者為當前的APP開發商們提出一點建議。除了及時找準自身在未來市場格局中的定位外，任何應用開發商都應該盡快獲取“開發&運營一體化”的核心能力。因為在新技術范式的驅動下，隨著“應用號”模式的興起與用戶使用習慣的變遷，用戶對數字應用服務的預期也會向獲得定制化、交互化轉移。而這也就要求相關企業除了具備一次性開發應用開發能力外，更要及時獲取提供持續增值服務的運營能力，以迎合“產品服務化”的大趨勢。

重構數字互聯網服務產業

互聯網操作系統一旦普及，其對于產業的重構遠遠不僅限于顛覆APP開發行業。站在更宏觀的角度觀察，對于數字互聯網服務產業，互聯網操作系統也將細化與擴容整個產業分工體系。

眾所周知，在生產維度，社會存在的核心價值在于支持了分工體系的構建。而分工的細化與分工范疇的擴容又將在宏觀上提升整個產業的生產效率。互聯網操作系統的重要價值之一，便是通過優化開發方與使用方的信息對接，促使應用開發這個生產行為進行二次分工——既應用設計與程序編寫的分化。

借助互聯網操作系統的數據分析平臺與應用服務平臺，那些里市場最近的個體或公司可更高程度上發揮其在應用“設計”上的優勢，借助平臺上的功能結構實現廉價快速的原型開發甚至是產品開發，而繞過高成本、高門檻的代碼編寫。而對于一些需要復雜邏輯支撐的復雜程序，則由更專業的軟件開發團隊進行基于原型的深度自定義開發或分包。

另一方面，互聯網操作系統“接口直觀拼裝”的開發模式也將會極大程度上降低編程的技術門檻，同時也降低了整個產業的準入門檻。于是在不久的將來，那些只會設計不會編程，或只會編程不會設計的人都可以參與到互聯網服務產業中來。屆時也將會有更多的人力、能量與熱情被釋放到整個價值體系里。

催生數據&渠道服務壟斷集團的萌芽

作為一個千億級價值鏈的“粘合者”，互聯網操作系統得益于其極強的平臺屬性，也將對其運營商的發展起到至關重要的影響。筆者預測，互聯網操作系統經過短暫的競爭&補貼期后，必然將催生出一個寡頭壟斷的數據&渠道服務壟斷集團，并成為整個信息服務產業的主導者與支撐者。

首先，互聯網操作系統一旦得到良好的初期推廣(當然，任何平臺型商業模式最難渡過的瓶頸期也是上線初期的啟動階段)，便會通過一個正反饋循環迅速形成流量規模與價值規模的“滾雪球”上升——平臺的C端用戶越多，其對B端用戶的吸引力就越大；與平臺協作提供服務的B端規模越大，平臺價值也就越大，又會帶動C端用戶規模的上升。在這種“滾雪球”模式的迅猛積累下，一個或幾個互聯網操作系統巨頭將在兩三年的時間內快速崛起。

其次，如上文所言，平臺型、渠道型企業在數據積累方面有著天生優勢。容易想象，當渠道商壟斷了某細分市場的流量時，絕大多數該領域的線上交易數據都將“免費”落入該渠道商的囊中。而同時，由于任何用戶群體的需求都有多個維度，當企業在某個細分市場獲得優勢地位后，大多會通過已獲得的流量資源與數據資源進行新市場的拓展(就像是微信利用自身在SMS市場的壟斷地位拓展移動應用市場一樣)。換句話說，互聯網操作系統運營商在迅猛崛起后，極有可能繼續在橫向市場上進行服務范疇的“滾雪球”拓展，從而轉型為資源集中化程度更高的“泛渠道”分工與協作優化平臺運營者，并形成更加集中化的數據與渠道壟斷能力。總結起來，這種渠道優勢、數據優勢與服務范疇相互“吸引”的現象，注定會催生出數據&渠道壟斷集團這種新型商業生態的“種子”。

這類壟斷型企業的“種子”一旦形成，得益其于產業鏈中的獨特地位，其在客觀上將擁有相當強的穩定性。一方面，任何第三方力量企圖撼動已獲得壟斷地位的平臺型企業時同時都將給整個產業鏈帶來極大的震動。試想，即使是現在的微信如果停擺一天將造成整個產業鏈多大的損失。加之，隨著用戶的使用習慣對某互聯網操作系統的錨定，任何新進入互聯網操作系統市場競爭的企業再想“馴化”用戶習慣，形成規模增長的“雪球效應”也將付出極高的成本。僅一蘋果公司的OS操作系統進行類比，雖然其擁有極明顯的硬件優勢，但想挑戰Windows行業一哥的地位還是難上加難。

而在主觀上，除了希望獲取壟斷權帶來的超高議價能力外，在很多情況下，平臺型、渠道型企業進行行業壟斷往往也是在激烈的市場競爭中進行的“無奈”選擇。參看上個世紀20年代美國的工業寡頭競爭，壟斷寡頭之間的競爭往往會格外的超越底線與代價高昂。而互聯網技術大規模推廣所導致的“技術透明度”增強也將會使壟斷集團間的競爭陷入“同質化陷阱之中”。其競爭成本在某些輕資產領域甚至有可能變為企業支出中的最主要構成。

屆時，在各數據與渠道壟斷寡頭背后的資本集團的驅使下，“摩根式兼并”以規避競爭成本將一定歷史時期成為各數字化分工協同平臺共同的命運(目前滴滴與快的、大眾點評與美團的整合也是基于相似的邏輯)。

最可能的競爭結果是在行業中誕生一個多方共同控股的數據&渠道壟斷集團(而非單獨的企業)，為數字化應用服務產業，甚至是整個社會生產體系提供協作效率優化服務與大數據分析支持。

如上文所言，互聯網操作系統的壟斷是主觀、客觀合力造就的必然結果，而這種壟斷也勢必將引起監管方的關注。試想，隨著企業的數據規模進一步累積，其對產業動態的洞察能力、預判能力與控制能力甚至超越政府時，政府對數據&渠道壟斷集團的反壟斷舉措也一定會不期而至。試問哪家政府能允許私有企業或某個壟斷集團在產業鏈中擁有絕對議價能力？哪個政府有能容許私有企業握有某個產業鏈的核心權柄？當然，互聯網操作系統在近幾年內肯定還是會處于迅猛的爬坡期，并帶給締造他們的公司以巨大的財富，但這種“麥金來繁榮”能持續多久，任何人都尤未可知。

塑造新的社會分工結構

筆者預測，隨著數據&渠道壟斷集團的崛起，全社會的協作分工結構勢必也會進行一次轉型與進化。

一方面，數據&渠道壟斷集團將作為一個新生“階層”把持、壟斷著協作優化服務，擔當不同勞動個體間溝通、協作的“劑”。而隨著“互聯網作系統”一類的數字化分工協作平臺的興起，現行“公司制”的生產協作模式對于員工的束縛力與壟斷力也將被釜底抽薪(也就是被“互聯網思維”布道者們廣為宣傳的“去中心化”)。隨著資本流通與商機流通效率的提升，人與人之間將可以實現低成本的異地量子化協作。只要擁有一定資本，自由人可以將資本通過數字化分工協作平臺向遍布世界各地的項目進行投資。

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云最大的殺手級應用其實就是搜索，很多云技術都是源于搜索、服務于搜索――海量計算、存儲、網絡、SLA、延時、分布式、彈性、大數據等等，是不可能在端上完成的。因此，可以說百度是在云里出生的。大約從兩年前開始，百度開始了針對企業級市場的布局。一個月前對云計算品牌進行了升級――百度云，希望能利用我們在技術和平臺方面的積累，構建新型云計算生態系統，服務于企業客戶。

在對信息科技發展趨勢進行判斷時，我的看法是，由人工智能、大數據和云計算組成的“ABC”將成為一個時代的主題。A就是AI，人工智能;B是Big Data，大數據;C是Cloud，云計算。

百度云基于“ABC”三位一體的戰略。打個比方說，今后，人工智能會變得像電力一樣重要，主導著每個人的數字生活體驗。大數據就像是新能源，能讓服務商更了解用戶需求，讓用戶更輕松地獲得自己喜歡的商品和服務。云則提供了各種應用和服務運營的基礎。

大家都知道，云計算的三個層次主要是Iaas、Paas和Saas。百度云在這三個層次上都分別有獨特的優勢。

最底層是基本的IaaS（Infrastructure as a Service），基礎設施即服務，我們擁有國內最大的GPU/FPGA集群所構成的百度大腦的支持，最大的HADOOP/SPARK集群和運營效率最高的數據中心。

我們多年服務大規模業務比如搜索和視頻的技術，運營大型數據中心能力和支持多項工作流的經驗將對彈性、穩定、可靠、安全的云服務提供保障。中間一層是PaaS（Platform as a Service），平臺即服務。百度PaaS的與眾不同之處在于，AI作為一種橫向的服務位于最底層。

百度大腦是百度云的核心引擎，百度云是百度大腦的云化，為前者提供了神經元和數據訓練源。通過深度學習和機器學習技術，結合了超強計算、海量數據和優秀算法，在語音、圖像、自然語言處理等方面擁有杰出能力，打造獨特的知識圖譜、用戶畫像與商業邏輯。

在語音領域，百度Deep Speech 2系統實現了安靜環境下漢語普通話語音識別97%的準確率，入選MIT科技評論2016年十大突破性技術。在圖像領域，百度人臉識別系統，在全球權威的人臉驗證LFW數據集上錯誤率僅有0.23%。

自然語言處理方面，百度機器翻譯系統支持28種語言、756個方向，打破了語言的藩籬。

用戶畫像方面，百度利用大數據、機器學習技術將數據細分，實現了全平臺10億級用戶千萬級細分標簽，能應用于推薦和預測服務。

此外，我們還將上百種算法模塊整合到被稱為PaddlePaddle的云端托管分布式深度學習平臺。

而在最上層的SaaS（Software as a Service）軟件即服務這一層，我們更強調對垂直行業的理解、滲透和方案定制，更強調和行業合作伙伴一起，打造一個生態，服務不同產業，像醫療云、教育云、金融云、交通云、物流等等。

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關鍵詞　分布式智能開放系統　公眾計算通信網　云計算

1　引言

我國電信重組完成后，隨著電信運營商3G網絡部署的日益完善及互聯網升級的不斷提速，運營商之間的競爭更趨激烈。互聯網產業以各類服務與應用為主，已經形成了巨大的產業規模、企業價值和社會影響，但由于日益豐富的應用大量地消耗帶寬，電信運營商既沒能從通道服務中獲得合理的投資回報，也沒能在高附加值的信息服務領域創造出更大的企業價值。在以“渠道為王”、“內容為王”、“應用為王”的時代，產業鏈的控制權、話語權均發生了轉變。目前，廣電系統正在全面進行廣播電視網數字化整體轉換和雙向改造的部署，積極推進“三網融合”。已經成為信息通信服務業新的競爭者。

因此，隨著3G時代的到來及移動互聯網的日益發展，IT、互聯網、傳媒、電信、零售行業正在加速融合與滲透，行業的邊界變得模糊，正逐步演變成為一個全新的產業生態系統。要求產業生態系統的參與者更加開放、合作，以實現共存、共生、共同進化。從電信行業的視角來看，一個全新的“后電信時代”正在到來。作為平臺型企業的電信運營商應更為開放，以增加創造價值和分享價值的能力，提升平臺架構能力、標準化能力、網絡的再設計與優化能力，完善平臺與終端的配合機制。

本文基于對目前信息通信服務環境的分析和電信運營商商業模式轉型的需求，提出分布式智能運營架構，該架構是未來PCCN(Public ComputingCommunication Network，公眾計算通信網)的核心系統，可實現網絡智能管理、業務智能開發、服務智能提供，利用與整合公共性平臺資源，縮短業務創新周期，共同維護共生共存的產業生態系統。

2　分布式智能開放運營架構內涵和目標

分布式智能開放系統是為適應電信運營商商業模式的轉型而提出的，從主流電信運營商的策略來看，主要有以下幾種方式：

(1)向“通信+商業渠道”的轉型：優化通道掌控、應用匯聚、終端體驗，尤其是通過客戶需求分析，實現產品、服務與需求價值匹配，形成規模經營、快速交付、精確營銷的新型渠道能力。

(2)向“通信+媒體廣告”的轉型：利用豐富的客戶需求信息資源，創建數據挖掘分析能力，利用通道與終端交付能力，形成“泛終端”、“富媒體”分眾立體式廣告模式。

(3)向“通信+信息服務”的轉型：利用公眾通信網的基礎性和安全可信的運營能力，基于寬帶通信與云計算技術的發展，形成信息設施、信息生產、信息應用的服務，即“云計算”服務。

(4)向“前+后”收費模式的轉型：基于渠道、媒體特征開發后向收費模式，通過降低用戶通信與信息費的方式，加快用戶發展(快速聚合)、增加使用時間(提高瀏覽量)，增強渠道和媒體效用，提高費、廣告費等創收能力。

(5)建立以“客戶價值為核心”的運營構架，在原運營構架基礎上，增加“業務數據中心系統BDCS”為重要的核心運營系統，以構成電信運營商新的運營構架。

電信運營商轉型應發揮網絡和客戶優勢，轉向對業務、平臺、客戶、界面等商業資源的運營。為了適應向“通信+商業渠道+媒體廣告+信息服務”的商業模式轉型，可在原來通信網絡傳送、平臺接入能力的聚合能力和業務交付、服務支持的運營能力的基礎上，增加一個重要的核心運營系統，即業務數據中心，如圖1所示。從“以網絡為中心”的運營轉型為“以客戶為中心”的運營，而通信網絡只是實現客戶接入業務的通道和用戶聚合的手段，各種新商業模式的運營都將基于數據中心對用戶信息挖掘，在進行特征數據庫和商業智能的分析后，通過公眾計算通信網絡以個性化分眾服務的方式傳送給客戶，使客戶得到良好的終端體驗。

因此，在網絡服務日益趨向于信息服務、信息管理服務的背景下，業務的提供需要大量計算能力的支持，隨著網絡帶寬的變大，計算能力遍布到整個網絡之中，通信技術與業務正在趨向以計算技術與應用技術為主，計算技術與應用正在趨向以網絡與服務的提供為主，今天的公眾通信網逐漸演進為PCCN公眾計算通信網，分布式智能開放系統(DIOS，DistributedIntelligent Open System)是未來PCCN公眾計算通信網的核心系統，具有分布式、智能、開放、統一化系統特性，可實現網絡智能管理，業務智能開發，服務智能提供。

DIOS以分布式存儲、分布式計算資源、分布式數據庫和文件系統為基礎，通過云網絡整合統一資源，實現按需彈性擴展能力；通過數據挖掘、分析和智能調度，實現網絡也可以智能地自組織和可重構，以及業務與資源、應用與服務、終端與用戶的最佳匹配；建立能力引擎開放平臺，向第三方開發者開放云資源，全面快速響應服務；統一虛擬化標準，降低成本，實現統一資源共享最大化；統一管理平臺，提高集中管理效率，實現電信級可運營可管理。

3　PCCN公眾計算通信網

PCCN是基于虛擬化和云計算構架，以云計算技術為核心，融合電信網和計算機網之后的信息處理網絡。利用云計算的虛擬化技術可以建立支撐網、業務網、統一基礎設施資源池；以云計算的理念可以對基礎設施資源池進行組織和運用。在原有公眾通信網的接入、交換、路由、傳輸要素的基礎上，PCCN實現了計算處理能力、虛擬分配、調度管理以及業務開發環境等主要技術，如圖2所示。

4　DIOS分布式智能開放系統架構

DIOS是PCCN公眾計算通信網的核心系統，可以看作是PCCN的具體實現，其組網拓撲圖如圖3所示，下面按照自上而下，自內而外的六層架構給予說明。

(1)第一層：數據中心層

數據中心層是由“網絡數據中心”、“用戶數據中心”和“業務數據中心”三個子系統構成的業務數據中心系統(BDCS)。

(2)第二層：云資源系統層

云資源系統由云存儲、云網絡和云計算設備三部分組成，包括：海量數據庫和分布式文件系統；可編程、可虛擬化和增強資源共享的云交換機和云路由器構成的精簡架構；異構混合的小型機和X86服務器等云計算物理設備。

(3)第三層：能力引擎層

能力引擎分由事務處理引擎、業務控制引擎和數據分析引擎三部分組成。

事務處理主要是指：基于工作流的業務流程和管理流程實現過程(如：BSS、PRM、OSS、ODS、OA等)。

數據分析主要是指：基于特定的計算規則對結構化數據和非結構化數據進行計算處理，以期從海量信息中得到規律性的認識(如：BI、CRM和搜索引擎業務)。

業務控制主要是指：根據預先設定的規則，對網 絡組織、業務控制、應用適配、服務交付等進行的策略管控(如：SBC、CSCF、SDC／HLR／HSS、AAA、API、SDP等)。電信增值業務平臺中的業務控制模塊、計費系統的用戶信用控制模塊都是這方面的典型應用。

(4)第四層：云資源控制節點層

云資源控制節點層基于分布式架構技術，屏蔽云內復雜的物理和邏輯結構，實現可擴展的自適應負載均衡能力和動態資源智能適配能力，進行不同業務與不同業務引擎的適配，形成自動智能調度。

(5)第五層：云接入網關層

通過云接入網關將終端接入云中，包括：物理接入網關和業務平臺接入網關，屏蔽物理設備和業務平臺的差異，進行不同終端接入的智能適配，實現統一接入。

(6)第六層：云終端層

由云終端物理設備和客戶端軟件組成。其中云終端物理設備包括瘦終端和啞終端(如物聯網傳感器等)、智能軟終端和瀏覽器等。

系統架構圖如圖4所示。

5　DIOS關鍵技術

5.1統一虛擬化技術

虛擬化技術是整個DIOS系統的基礎，其所采用的技術種類比較多，應用到的主要技術有服務器虛擬化、存儲虛擬化以及網絡虛擬化等。具體包括異構資源虛擬化、異構虛擬機熱遷移技術、虛擬化容錯災備技術、承載層虛擬化、控制層虛擬化、可重構智能網絡等。其中異構資源虛擬化是在目前各種系統并存的情況下必須的，已經成為網格和數據中心環境下成功實現提供定制資源的強有力的技術，它為數據、計算能力、存儲資源以及其他資源提供了一個邏輯視圖，而不是物理視圖，從而能屏蔽很多物理的、結構的細節。只有采用統一的虛擬化技術，異構資源才能發揮最大效力，從而便于管理和使用。

5.2統一云管理技術

DIOS系統需要對復雜的實際應用進行資源匹配和資源調度以及并行／并發執行，使資源在得以最大化利用的同時，也提高整個網絡系統的執行能力和運行性能，從而為用戶提供更高質量的服務。統一云管理包括對虛擬服務器資源自動配置和調度的虛擬機調度管理；支持操作系統和應用的自動化安裝和配置，批量部署的部署管理；實現異構存儲資源整合、遠程復制功能(同步及異步)、遠程鏡像復制、快照的存儲管理。

5.3開放業務能力引擎

第三方服務提供者是電信業長尾的主力，豐富的業務需要大量第三方開發者參與其中，業務能力組合、混搭成各種特性的應用需要大量的第三方用戶參與開發。運營商的主要職能就是打造開放業務能力引擎，第三方開發者通過開發低成本的業務，以增強業務創新能力，吸引更多的用戶參與、使用。DIOS可以為電信業務提供全新的應用場景，通過能力引擎開放平臺，如業務控制、事務處理、數據分析等，向第三方開發者開放云資源，全面快速響應服務。DIOS業務開放能力引擎包含兩個維度。第一個維度是基本業務能力，包括業務控制、事務處理、數據分析等。第二個維度是融合業務能力，如支持各種網絡的接入能力提供ICT服務。同時，需要提供開放業務能力引擎的管控，負責對開放服務接口發送過來的各種業務請求進行統一的用戶和能力鑒權、負載均衡、路由分配和會話控制，業務能力引擎管控組件統一管控，實現有關營運支撐(BSS)和運維支撐(OSS)功能。管控功能包括：接入控制、策略管理、配置管理、計費管理、故障管理、監控管理、統計分析等。

5.4智能資源適配

當業務能力引擎開放給第三方應用時，還需要用到底層的各種資源。智能資源適配根據業務類型，智能適配不同的網絡、計算資源，并對各類業務能力引擎的資源進行集中調度和管理，使上層應用效用最大化。

篇7

虛擬化技術與云計算服務有什么關系?帶著這個疑問，先從虛擬化的不同定義出發，并以實際案例說明虛擬化技術的商業價值，隨后列舉了云計算服務的各種商業模式，在此基礎上探索出了虛擬化技術與云計算服務的關系，最后明確云計算服務的市場前景。

虛擬化技術

虛擬化技術就是指把―個物理單元虛擬成多個邏輯單元，供多個應用一起使用。這樣做的主要目的是為了提高資源的使用效率并方便管理各種資源。

目前各個廠家對虛擬化技術的定義不同，主要是他們在不同的層次做了虛擬化。比如英特爾公司的INTEL-VT技術在硬件層做的虛擬化，VMware在硬件和操作系統之間做的虛擬化，Parallels在操作系統層做的虛擬化，很多公司在應用層做的虛擬化，比如虛機業務。目前流行的虛擬化技術，參見不同層面的虛擬化技術。

廣義的虛擬化技術包括四個層次的虛擬化，而狹義的虛擬化技術僅僅指在硬件和操作系統之間做的虛擬化。

可能大家會問：不同層面的虛機化技術究竟有什么區別?答案是：越是底層的虛擬化技術，技術含量越高，同時給業務帶來更大的靈活性，但是實施成本越高。

比如：虛擬機業務捆綁了操作系統、數據庫、中間件和編譯系統等等，客戶只能根據虛擬機上的基礎軟件配置進行開發應用程序。

而不能夠隨便選擇開發工具，而VPS業務用戶可以根據需求靈活安裝自己需要的數據庫、中間件和編譯系統等等，但是不能隨意安裝操作系統，而采用服務器集群虛擬化技術的虛機，不僅可以靈活安裝自己需要的數據庫、中間件和編譯系統等等，而且可以隨意安裝自己需要的操作系統。

虛擬化技術的商業價值

目前很多公司通過應用層池化技術、操作系統分隔技術、操作系統與硬件之間虛擬化技術來滿足客戶的多層次需求，比如利用應用層池化技術開發的“SNS開心主機”產品，利用操作系統分割技術開發出“VPS尊貴主機”產品，同時利用服務器集群虛擬化技術優化多個IT項目。財訊，COM就是實施虛擬化技術的一個典型案例。

財訊.com的互動平臺為投資者提供7×24財經資訊與行情數據、最前沿的市場動態、行業信息與交易指引等等財經信息，目前月訪問量(PV值)平均為6.9億人次。

財訊.com平臺的主站放在北京，為了解決南北互通和異地容災等問題，同時在廣州做了鏡像，主要由四臺HP580服務器虛擬出了32個獨立的虛擬主機，用來架設財訊網站的所有動態Web站點。

虛擬化技術提升服務水平主要表現在以下兩個方面：

1、快速滿足業務需求：傳統的IT系統實施擴容，首先需要做技術方案，然后領導審批，購買驗貨，項目實施至少需要4-5周的時間，而實施虛擬化技術之后，硬件池資源可以實時動態分配各種硬件資源給各個應用系統，快速滿足業務的動態增長需求。

2、業務系統的高可用性：一旦硬件系統出現故障，一般需要4-6小時的服務恢復時間，而實施了虛擬化技術之后，由于其他閑置的虛機可以在幾分鐘之內接管故障虛機的業務，保障了業務的高可用性。

虛擬化技術不僅能夠提高IT服務水平，而且能夠降低運營成本，具體情況如圖4，虛擬化技術降低運營成本。

云計算服務

在忽悠到處橫行的時代，一些悲觀主義者認為云計算僅僅是概念，是在忽悠大家，其理由是：云計算沒有統一的定義、云計算也沒有相關標準、云計算面臨著安全挑戰等等。而樂觀主義者認為任何事物的成熟都需要一個過程，云計算能夠提供實實在在的服務。具體服務如圖3所示，云計算模式。

云計算模式可以分為企業內部云和外部公共云，其實大部分企業都會需要這兩塊云，只是比例不同而已，大中型企業內部云占的比例會高些，而中小企業需要更多的外部公共云。企業內部云就是指通過虛擬化及相關技術，將歷史設備以及新增設備進行有效地資源整合和管理整合，實現計算資源與存儲資源池化，動態分配不同級別的池化資源給各種應用系統。

目前大中型企業CIO或者信息主管面臨的兩個大難題：

1、金融危機來了之后，IT預算越來越少，而要求IT系統越來越快速滿足業務需求，同時要求IT系統越來越穩定。

2、隨著IT系統越來越多，數據機房的機柜越來越不夠用，并且IDC機房的溫度偏高。從虛擬化技術應用案例知道，企業內部云計算可以很好地幫助CIO或者信息主管解決這些問題。

公共計算云如圖六：外部公共云計算服務模式，將以Iaas、Saas和Paas三種形態存在，而狹義的云計算服務僅僅指Iaas服務。

Iaas服務就是把網絡、服務器、存儲設備都進行池化，為客戶提供不同服務級別的池化資源。Iaas服務不僅僅需要虛擬化技術把服務器集群池化，而且也需要其他技術把網絡和存儲資源池化。

隨著技術發展和商業模式創新，SaaS領定義范圍會更寬泛，不僅僅包括在線企業管理軟件如CRM/ERP/SCM/人力資源等管理軟件，而且還包括在線辦公系統、在線營銷系統、在線客服系統、在線調研系統等等，只是滿足客戶的需求不同而已，在線管理軟件偏重于滿足客戶的管理需求，而其他在線軟件偏重于滿足客戶的辦公需求、市場推廣與市場營銷、客戶溝通等需求。

中小企業對SaaS服務的需求非常廣泛，比如：

信息編輯層：我們不購買微軟的OFFICE系統，使用在線編輯系統。

信息層：為了在網絡上宣傳企業，企業就需要建網站，從而購買域名和虛機業務，如果想推廣的更快些，需要購買BAIDU和GOOGLE的搜索服務，如果想讓客戶網站訪問更快些，可以購買CDN服務；為了從外部獲取信息，需要訪問阿里巴巴、慧聰等網站或者中國化工網等一些垂直網站獲得更多的國家政策、行業新聞、商業機會等等。

信息通信層：可能需要購買郵箱服務和在線客服系統，滿足與客戶的溝通需求。

信息交易層：可能需要一個在線的CRM系統管理企業的客戶、可能需要一個在線ERP系統管理企業內部各種資源、可能需要一個在線SCM系統管理好企業的供應商；同時我們為了保障交易安全，需要支付寶系統等等。

信息分析層：可能需要知道一個日志分析系統知道哪些潛在客戶在訪問本企業的網站，客戶來源于哪里等等，同時也可能需要在線調研系統分析一下企業的客戶需求，需要在線的EDM系統對潛在客戶進行精細化營銷等等。

Paas平臺將采用SDP(Service Delivery Platform：服務交付平臺)模式，為客戶提供硬件、互聯網帶寬、操作系統和運營支撐管理軟件，不同的軟件開發商在此基礎上提供多種應用軟件。

虛擬化技術與云計算服務

無論是企業內部云，還是外部公共云，虛擬化都將作為云計算的支撐基礎，既可以以項目的形式推動企業實現企業內部的云計算，整合各種IT資源，提高IT運營水平和降低IT運營成本。+也可以以服務的形式實現公共云計算，而作為云計算服務的重要組成部分，既可以單獨出售，也可以與其支撐的軟件系統打包一起出售，具體形式如圖七：虛擬化技術商業模式與云計算服務。比如：

網絡存儲是以純硬件的形式把計算資源、存儲資源和網絡資源結合在一起出售給客戶，而只收取存儲費用而沒有收取計算資源和網絡資源的費用。

虛機業務是以準硬件的形式把純硬件資源、數據庫、中間件、編譯系統和操作系統打包一起出售給客戶。

VPS虛機業務是以準硬件的形式把純硬件資源和操作系統打包一起出售給客戶。

篇8

它發展為網絡購物狂歡節的邏輯是這樣的：大眾的詞匯創造力看中了“11.11”這個形象的數字，它被賦予心理生命力;“光棍”們沒有伴侶，煢煢孑立形影相吊之余，在網絡上購物泄憤;電商們看到了一個集中度，看到了它的心理影響力，刻意賦予它購物的內涵，于是就“搞活動”;風既生而其勢漸勁，影響了越來越多人在這一天前后的行為狀態，就建立起一種新的社會模式，一個精神存在，也是一個社會實體存在。

所以，“雙十一”是一種社會建構，是社會交流、認同和固化的結果。社會各階層都被羅織進來，圍繞著互聯網運轉，從而衍生、繁盛出各種新社會里的新職業。比如旺旺客服、網店裝修、寶貝照片拍攝，還有淘寶模特。

其中最具有觀賞性的職業，是淘寶模特，以女性居多，主要是服裝模特，還有家居用品模特。她們青春靚麗，在一個年長者無法理解的“虛無”世界里發展著自己的事業。不需要T臺，也不要求形體訓練，所以這個職業的門檻極低，它讓許多“潘俊迸性輕易找到了一種說出去也挺體面的工作。

做網模的朋友說，這個工作其實很累，有時一拍就是一整天，不停換衣服。起初一天只有一兩百元，后來熟練起來、臉熟起來之后，價格就會慢慢提高。

還見過一個懷抱夢想的女孩，她把網模理解為一種靠近“明星”的職業，并且后來明星夢日益熾熱，不斷整容，想要跳出電腦屏幕走上T臺，乃至紅毯。相信也有從做網模開始擺脫底層生活，進入中產乃至上層生活的案例存在，但不知比例幾何。

這些美麗的女孩的工作，是商業模式設置的一部分，她們在刻意營造的攝影條件下，展示出產品美感的最大可能性，是一種美麗的職業。但是，人們應該不會忘記網絡上流傳的不計其數的搞笑“買家秀”，網模們穿起來是鞏俐，買家穿起來是打扮成秋菊的鞏俐。

“買家秀”幽默地暗示著某種騙局，但這跟網模們沒有關系，甚至也不是商家的錯，如果他們不賣假冒偽劣產品的話。衣服總是設計給最完美的人穿的，只是我們總是忘了自己是那不完美的大多數中的一員。

購，音同“彀”。《漢書》云：“羿之教人射，必志于彀。”彀，是射程的意思，后引申為圈套。

“雙十一”，當我們盯著屏幕的時候，就進入了射程，但射手和獵物兩情相悅到不要不要的。

另一個獵物是實體賣場，商業模式的“革命”，流血有之，已從實體始。

圖說：

01. 19歲的柯鈺入行1年多了，她比較甜美的外表在一些電商店鋪里比較受歡迎，今年9月她還去杭州拍攝了一組秋冬圍巾的電商圖片。像這樣的異地拍攝對她來說已經司空見慣。

02. 21歲的思敏進入電商模特行業兩年左右，是業內的“拼命三娘”。2014年還是皮膚白皙的小姑娘，如今已經曬得黝黑。思敏說，自己剛進入行業的時候都是拍電商的衣服，甚至拍過年齡層次50歲以上的“奶奶裝”，不過后來她偶爾試著拍了幾次影樓的婚紗，結果效果出奇的好，然后類似的單子就越來越多。

04. 思敏剛從十堰回到武漢，又投入工作之中。造型師晴蘭正在幫思敏化妝，遮蓋一些曬傷的面部皮膚。

05. 早晨7點，嬌嬌拉開出租屋內的窗簾。剛剛從湖北某師范學院畢業的她通過了一段時間的培訓，進入電商模特的行當。她說自己不太適合當老師，愿意試試從電商模特這個行業開始自己的社會人生涯。

06. “電商模特”里雅，來自巴西的模特，主要定居在杭州。她每年一段時間在中國接拍攝單子，一段時間回自己國家工作。在中國，外模一般都由經紀公司負責接單，她們的費用一般按小時計算，每小時在1500元以上。比起普通的中國模特，她們的價格要高，不過她們的收入會被經紀公司抽成很多。

篇9

[關鍵詞]數據挖掘工具個性化營銷電子商務企業

一、引言

一個成功的電子商務運作過程，需要完美整合三個要素——網絡技術、商業模式和營銷（網絡營銷）。網絡營銷是企業營銷實踐與現代信息通訊技術、計算機網絡技術相結合的產物，是指企業以電子信息技術為基礎，以計算機網絡為媒介和手段而進行的各種營銷活動（包括網絡調研、網絡新產品開發、網絡促銷、網絡分銷、網絡服務等）的總稱。

具有交互性、跨時空、低成本、高效性等優點的網絡營銷這一概念在中國出現才剛剛開展10年的時間，雖然理論體系還不完善，上網的企業數量還比較少，但是，這種基于互聯網的新型營銷方式已經引起廣泛關注，并對企業的經營戰略產生越來越大的影響。當前各種形式的網絡廣告、網絡調研、網絡分銷等網絡營銷活動正活躍在企業的市場活動中。網絡營銷使得大公司、小公司“同臺競技”“規模經濟”與“小批量、多品種”生產并存。網絡營銷把企業帶入小型化、多樣化和復雜化競爭的時代。

隨著技術的發展，信息鋪天蓋地，不僅企業被淹沒在大量的信息中，就連顧客也不得不花大量的時間來尋找、瀏覽自己感興趣的信息。根據菲利普·科特勒的顧客讓渡價值理論，顧客讓渡價值=總顧客價值-總顧客成本。總顧客價值是顧客從某一特定產品或服務中獲得的一系列價值，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。總顧客成本是顧客在為購買該產品或服務所耗費的費用，不僅包括貨幣成本，還包括時間成本、精神成本、體力成本等非貨幣成本。可見為了購買特定產品，在電子商務這種特殊市場中，瀏覽信息所花費的時間成本、精神成本、體力成本等也直接影響著總顧客讓渡價值。

Web數據挖掘技術在電子商務上的應用，正是為了更加有效的掌握信息，服務于顧客，Web數據挖掘技術的路徑分析、關聯規則發現、序列模式發現、分類規則的發現、聚類分析等方法，可以應用于發現潛在顧客、改進站點鏈接結構設計、對顧客進行聚類分級從而分析組中顧客的共同特征，并為相應的顧客提供優質個性化服務,使顧客在瀏覽信息時有針對性，節省時間成本、精神成本、體力成本等，最終使總顧客成本得以降低。

二、個性化營銷

個性化營銷是把一個顧客看成一個顧客群，將鎖定銷售目標的活動發揮到極致的程度。充分體現了“顧客至上”，“顧客永遠是正確的”，“愛你的顧客而非產品”等現代市場營銷觀念。消費者選購商品時完全以“自我”為中心，現有商品不能滿足需求，則可向企業提出具體要求，企業也能滿足這一要求，這樣既能最大限度滿足消費者個性化需求，又能增強企業產品的市場競爭力。同時由于和消費者保持長期的互動關系，企業能及時了解市場需求的變化，有針對性的生產，不會造成產品積壓。縮短再生產周期，降低流通費用，從而提高企業經濟效益。

在電子商務環境下，實現個性化營銷可以利用的資源包括個性化網站、顧客數據庫，網絡營銷工具。即企業在互動式網站和數據庫為支撐工具的前提下，整合運用個性化的網站、個性化的E-mail、個性化的網頁、顧客的興趣追蹤等相關工具，既可以與顧客建立親密友好的聯系，又可以創建個性化的營銷信息，包括每個顧客的喜好、購買模式、針對他的最有效的溝通技巧等，以此來提供個性化的產品和顧客服務，開展個性化營銷活動。

下圖反映出一個具備個性化營銷服務功能的系統功能層次結構。

由圖看出，系統要得到上層所提供的個性化營銷服務，需要從底層數據庫獲取交易數據、顧客數據、財務數據、市場數據等，將底層數據析取到數據倉庫中，在數據倉庫中建立以顧客、銷售和財務等為主題的多維數據模型，并在保留原有數據的基礎上，不斷刷新數據倉庫的數據，接著進行指標分析、多維數據分析和數據挖掘。主要內容有顧客分析、忠誠度分析、銷售分析、顧客反饋分析、財務分析等。

通過對顧客屬性特征、交易行為和資金能力的分析，提取各種與顧客交易之靜態特征和動態特征相關的知識，對顧客進行必要細分，從而有針對性地對顧客施加1對1的個性化營銷服務，提高電子商務企業的認知能力和服務創新水平，擴大其獲利機會。

可見上層的個性化營銷功能的獲得是底層數據所不能直接提供的，需要經過中間析取到數據倉庫中，面向主題對數據進行組織與管理后，再利用數據挖掘技術才能實現的。

三、數據挖掘工具及選擇分析

數據挖掘技術讓人們有能力最終認識數據的真正價值，即蘊藏在數據中的信息和知識。它使得許多商業公司充分認識到深層次地分析本公司業務數據庫中的數據能夠帶來更多的商業機會。尤其對于電子商務企業，它很容易滿足數據挖掘所必需要因素：豐富的數據源、自動收集的可靠數據，并且可將挖掘的結果轉化為個性化網絡營銷這樣的商業行為，商業投資可以直接評價。

在不久以前大部分數據挖掘工具還只能為專門技術人員所操縱，但現在有更多的公司提供了更高級的數據挖掘系統，使得非專業人士也能使用。這些數據挖掘工具所基于的技術主要包括：規則歸納、神經網絡、遺傳算法、模糊邏輯、規則發現、模糊專家系統規則、決策樹、基于實例的推理、歸納邏輯等。

選擇一個滿足本公司實現個性化網絡營銷的數據挖掘工具可從以下方面進行考慮：

（1）產生的模式種類

數據挖掘模式一般有以下六種:

①分類模式:表現為一棵分類樹，根據數據的值從樹根開始搜索，沿著數據滿足的分支往上走，走到樹葉就能確定類別。

②回歸模式:與分類模式相似，其差別在于分類模式的預測值是離散的，回歸模式的預測值是連續的。

③時間序列模式:根據數據隨時間變化的趨勢預測將來的值。

④聚類模式:把數據劃分到不同的組中，組之間的差別盡可能大，組內的差別盡可能小，但它與分類模式不同之處在于，進行聚類前并不知道將要劃分成同個組和什么樣的組。

⑤關聯模式:描述事物之間同時出現的規律的知識模式。如購買A產品與B產品之間的關聯性。

⑥序列模式:與關聯模式相似，它把數據之間的關聯性與時間聯系起來。

對于個性化營銷，公司的需要反映在：跟蹤和學習顧客的興趣和行為;為當前用戶尋找k個最相似的鄰居來預測當前用戶的興趣；或找出在什么時間，什么樣顧客對什么樣的產品感興趣等方面。

以上的六種模式中分類模式可以對顧客進行分類；時間序列模式可在需求量方面給出預測結果；聚類模式可用于顧客聚類.由于它是根據相似顧客來推薦資源的,即根據最相似的鄰居來預測當前顧客的興趣，所以有可能為潛在顧客推薦出新的感興趣的內容；關聯模式找出A產品與B產品之間的關聯性；序列模式則可以反映出需求的季節性。

（2）易操作性

當前有的工具有圖形化界面，引導用戶半自動化地執行任務；有的使用腳本語言，有些工具提供數據挖掘的API，可以嵌入到C、VisualBasic、PowerBuilder等高級編程語言中。

（3）數據存取能力

好的數據挖掘工具可以使用SQL語句直接從DBMS中讀取數據。這樣可以簡化數據準備工作。

（4）與其他產品的接口

在需要其他產品輔助企業理解數據、理解結果時，數據挖掘工具與其他產品的接口就顯得很重要了。

總之，數據挖掘工具應具備多種模式、多種算法、良好的數據選擇和轉換能力、可視化、擴展性等，使之具備更強的解決復雜問題的能力。

當前比較著名數據挖掘工具有IBMIntelligentMiner、SASEnterpriseMiner、SPSSClementine等，它們都能夠提供常規的挖掘過程和挖掘模式。

其中IntelligentMiner通過其世界領先的獨有技術，例如典型數據集自動生成、關聯發現、序列規律發現、概念性分類和可視化呈現，可以自動實現數據選擇、數據轉換、數據發掘和結果呈現這一整套數據發掘操作。若有必要，對結果數據集還可以重復這一過程，直至得到滿意結果為止。根據IDC的統計，IntelligentMiner目前是數據發掘領域最先進的產品。

SASEnterpriseMiner能支持包括關聯、聚類、決策樹、神經元網絡和統計回歸在內的廣闊范圍的模型數據挖掘工具。SASEnterpriseMiner設計為被初學者和有經驗的用戶使用。它的GUI界面是數據流驅動的，且它易于理解和使用。由于支持多種模型，所以SASEnterpriseMiner允許用戶比較不同模型并利用評估結點選擇最適合的。SASEnterpriseMiner被設計成能在所有SAS支持的平臺上運行。

SPSSClementine是一個開放式數據挖掘工具，曾兩次獲得英國政府SMART創新獎，它不但支持整個數據挖掘流程，從數據獲取、轉化、建模、評估到最終部署的全部過程，還支持數據挖掘的行業標準--CRISP-DM。Clementine的可視化數據挖掘使得"思路"分析成為可能，即將集中精力在要解決的問題本身，而不是局限于完成一些技術性工作（比如編寫代碼）。提供了多種圖形化技術，有助理解數據間的關鍵性聯系，指導用戶以最便捷的途徑找到問題的最終解決辦法。

其它常用的數據挖掘工具還有LEVEL5Quest、MineSet(SGI)、Partek、SE-Learn、SPSS的數據挖掘軟件Snob、AshrafAzmy的SuperQuery、WINROSA、XmdvTool等。

四、總結

個性化營銷一直是網絡營銷所關注的領域之一，但總的來說個性化營銷的思想在網絡營銷實踐中的體現不夠明顯，效果也難以顯著，究其根本原因正是電子商務企業沒有很好地利用數據挖掘工具，從底層業務數據中找到知識和信息。論文通過討論數據挖掘工具及其實現模式，結合個性化營銷的實現目標的分析，以期使電子商務企業充分利用豐富的底層數據源，真正把數據挖掘融入到企業的經營決策中。

參考文獻:

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[2]王緒林:Web使用挖掘的用戶個性化服務研究[J].信息系統，2003,1.

篇10

然而，在享受信息技術帶來變動的同時，我們還需要更深刻地認識信息技術革命給社會帶來的顛覆性影響，分析其對當下生產形態、分配形態和消費形態以及人們生活方式產生影響的基本邏輯，由此，我們才能認識到其推動人類社會發展、定義時代主題的基礎性意義。

互聯網發展的三個階段

從信息技術的視野出發，人類的技術，無非就是兩類，一類是信息技術，一類是其他技術。廣義的信息技術，是人類傳播信息的手段、技藝和方法，包括文字、印刷、廣播、電視等傳統手段，當然也包括當下滲透人們生活之中的互聯網。信息技術在人類的發展過程當中，起到了非常重要的作用。即使我們將今天稱之為“互聯網時代”，但實際上依然低估了互聯網對整個社會的影響。

在上世紀90年代，互聯網熱剛興起之時，大多數人傾向于認為，互聯網作為一種技術整體上仍處于工業社會的框架之下，其主要作用是優化提升工業生產，但并不會對工業時代的模式體系產生根本影響。

當時人們可以預見到的是：互聯網會讓工廠生產與商場管理更有效率；但是，當人們在想象互聯網會讓消費者在諸如沃爾瑪這樣的大型商場購物更方便之時，卻怎么也想象不到，在不到20年后，沃爾瑪模式會被淘寶模式顛覆掉。

實際上，直到三、五年前，互聯網界人士才真正意識到，思考互聯網革命可能要從百年大計的視野重新理解，要將它作為一個世紀性命題加以思考。

互聯網革命的意義，可能并不亞于兩百多年前的第一次工業革命。由第一次工業革命開啟的工業化進程，重塑了人類社會，塑造了影響人類社會兩百多年的學科劃分、知識體系和話語體系；而在今天，在互聯網革命的影響下，工業時代以來產生的基本社會結構和政治形態，都可能被重塑。

今天的互聯網革命，帶來的不僅僅是工業體系內單一技術的升級，而是推動了技術創新的浪潮，催生了一系列技術群——人工智能、虛擬現實、無人駕駛、區塊鏈、比特幣等等。

這些技術大都是基于互聯網而發揮作用的，但它們會對人本身的存在方式產生影響——不論是物質生活還是觀念理想層面。在這樣強大的力量推動之下，原有的構成工業社會的一些基本概念，比如公司、比如知識產權等等，它們所指向的內涵正在發生深刻變化，它們能否繼續以傳統定義的形式存在下去，在今天已經是必須認真直面的問題。

從互聯網自身的發展邏輯來觀察，互聯網發展大致有三個階段。

第一個階段，是基礎技術的創新，如基站的建設，門戶網站、手機逐漸普及等等，在中國這個階段大概發生在2000年前后；

第二個階段，是基于互聯網的商業創新，在中國的標志性現象是淘寶、支付寶的出現，隨之涌現出一大批嶄新的商業模式和嶄新的企業。現在中國市值最大的兩個公司騰訊和阿里巴巴，就是這種商業模式創新的標桿。

到今天，互聯網開始進入基于互聯網的社會創新的第三階段。

這個第三階段的重要標志就是“互聯網+”開始成為一種普遍現象，互聯網行業所涌現出來的很多新技術、新產品、新模式，突破了互聯網行業這一范圍，全面向社會各個領域擴展，逐步具有全社會的普遍性意義，并開始深度改變人類的社會形態。

互聯網革命重塑生產結構與社會結構

在思想方法層面，互聯網革命也給予我們一種重新認識人類社會的視角。如果我們從一個極其簡化的模型來看待人類社會，可以發現它包含兩個部分，一個是節點，一個是連接。

所謂節點，包括人、組織、村莊、工廠、國家這些實體，而聯結這種節點的各種各樣的交往方式，包括聊天、訪客、旅行、交易，也包括現在的打電話、上網、微信等等，都可以視為是連接。

回顧人類社會的演化歷史，我們可以發現，在技術的演化過程中，一段時期內的突破重點會集中在節點上：比如電影的出現，印刷術的發明，計算機的出現等等。之后，隨著節點本身的進化，會促進連接的升級，比如教育體系的出現、互聯網的出現等等，都是建立在新節點的普遍運用之上。

而連接方式的升級，反過來又會促進節點的進化：比如當前在互聯網影響下出現的云計算、人工智能、超能電池等新事物。

從這個角度觀察，過去六十年，人類先在節點上獲得突破，如計算機的產生，而大概在三十年前進入了連接技術的突破階段，如互聯網的擴展；那么未來三十年，我們很有可能會在節點上實現更大的突破。也就是說，作為一種深度連接方式的互聯網技術會反過來推動節點性技術的突破。

因而，今天，我們為了充分認識互聯網革命對人類物質生活的深刻影響，必須關注其對生產結構、社會結構的重新塑造：互聯網革命的一個主要特征，在于重新定義了基礎設施、生產要素和協作(分工)結構。

首先，互聯網革命催生了新基礎設施。原來的基礎設施，是人們所熟知的、產生于工業時代的鐵路、公路、機場這樣的交通設施、公用設施。

今天的基礎設施，其內涵進一步擴展和演變，云網端、云計算、互聯網智能終端以及人手一個的智能手機，都成為新的基礎設施。

其次，互聯網革命催生了新的生產要素。原來我們講生產要素主要是土地、勞動力、資本等等。而今天，數據正逐步成長為一個新的、而且至關重要的生產要素。

現在很多互聯網公司之所以能獲得巨額估值，主要價值依據就是其掌握的巨量數據。數據有可能超越土地、資本、勞動力等等，成為最有價值的生產要素。

最后，互聯網革命催生出新的協作結構。我們社會原來的協作(分工)結構，產生于大工業時代的產業鏈分工體系和市場體系。但是，產業鏈體系和市場體系都存在著自身的巨大限制，如資源、制造基地和市場在時間、空間層面的隔離與不平衡，會產生高額成本，也會受到規模限制。

而互聯網的突出特征之一，就是可以推動大規模協同與共享，或者叫大規模協作與共享。這種協作方式，遠遠超過傳統的分工與合作結構。

比如淘寶上每天的訪客人數接近兩個億，每天產生的交易數量超過兩千萬，商品規模超過十億件——僅2016年“雙十一”一天就產生了一千多億的交易額。在有淘寶之前，全世界最大的市場是義烏小商品市場——即使全世界最大，也就只有7萬個店鋪，它天然受到實體空間的限制。而今天僅在淘寶平臺之上，就何止有700萬個店鋪？

要突破實體空間的天然限制，需要的是線上與線下的對接與協同。而數量超過億計的超大規模的協作，必然引發生產、交易、消費結構的質變。此種大規模協作、協同的模式，突破了工業化時代以來的傳統分工結構、市場結構，影響極其深遠。這些影響，在今天也還只是初露端倪，在未來還會逐步顯現其摧枯拉朽的威力。

上述三個新要素，是我們理解當下經濟和社會形態的關鍵。以2017年的爆發性成長的共享單車為例，如果沒有新的基礎設施——即沒有基于大數據的數據挖掘、數據分析能力，沒有大規模協作的基礎，這種新事物是不可能出現的。滴滴打車也是如此。

我們把此種新的經濟形態稱為共享或者分享經濟，說明它的經濟形態已經超出了以所有權、使用權為基本概念的經濟學內容。

分享經濟有三個重要的特質：第一，它是基于互聯網平臺的，包括滴滴打車、共享單車都依附于互聯網平臺。第二，它需要大規模參與，參與的主體數量都是數以千萬計、數以億計。第三，它要依靠數據的智能匹配。

為什么五年前不可能出現共享單車？因為那時還沒有現在這么發達的智能終端(智能手機)，沒有現在這么發達的移動互聯網，沒有現在這么便利的移動支付。現在，聽說有投資人想要在菲律賓推出共享單車，但是，菲律賓連基礎的移動網路都不完善，也沒有網上支付這些先決條件，怎么推共享經濟？

因而，我們看到新生事物、新生商業模式的出現，也要看到這些新生事物所附著的基本條件，沒有新基礎設施、新生產要素和新協作結構的不斷完善和發展，以互聯網為基礎的新生商業模式是很難成長壯大的。

新基礎設施、新生產要素和新協作結構，正在對現在的經濟結構產生深刻影響，某種意義上正在重新定義我們對一二三產業的傳統劃分方式。傳統意義上的第一產業、第二產業、第三產業，是一個橫向分工的概念。

人們按照生產環節進行產業劃分。種麥子可以稱之為第一產業，把麥子磨成面粉則稱為第二產業，而把它制作成包子出售則屬于第三產業。

但是，到了現在，這種橫向劃分顯然出現了無法歸類的問題。比如，按照傳統歸類方式，理發屬于第三產業，移動網絡運營商也是屬于第三產業——天差地別的兩種行業卻屬于同一產業。

而如果我們繼續以歸類方式來作為我們經濟統計、政策制定的依據，一定會遮蔽我們對現實巨變的認識和理解。傳統的一、二、三產業的劃分已經開始失效，它已經很難刻畫出當下的產業結構特征。

要正確描繪當下的生產結構形態，我們就不能固守橫向分工的舊視角，而是必須關注隨著互聯網革命而來的縱向結構。

什么叫縱向結構？我們現在要觀察和定義一個企業，不能像過去那樣分析它處于何種生產環節之中，而是應該分析它處于什么樣的生產層面之上：

處于最底層，發揮基礎性作用的，可以稱之為基礎設施行業，中國移動就是新時代的基礎設施行業代表，其提供的是移動互聯網基礎設施；處于中間層面的，是平臺行業，平臺掌握數據，非常關鍵，淘寶、天貓、滴滴都是此種意義上的平臺；最上層，可以稱之為自由連接體，它是可以隨時連接、隨時自主形成的各種商業實體與社會實體。

自由連接體可以直接面對市場，響應市場發展，它可能是小微企業，也可能就是個體。隨著社會的發展，無論是在供給端，還是在需求端，越來越多個體從原有的組織、體制、體系中脫離出來，成為半游離狀態，他們彼此之間可以進行自由聯結、組合，產生出無數種可能性。

未來也許超過一半以上的年輕人，都不會加入任何一個固定的組織，而是成為這樣的自由連接體的終端。最近，在一個高校所做的關于大學生就業意向的調查中顯示，95后的大學生有百分之五十以上選擇畢業以后不就業——不考公務員，不到公司做職員，而是以自由連接體的方式在家工作。

在這種狀態下，一個人也可以同時是作家/出版人/學者等等多重身份，他可以以多重身份自由連接——以后這些人的人生就可以說是“斜杠人生”了。現在，此種自由就業狀態的人越來越多，這必然要求我們重新認識就業問題。

這一切都說明，技術變革引發商業模式變化，商業模式變化引發市場生態變化，市場生態變化引發組織變化，組織變化又會帶來對人的能力的需求的變化。互聯網革命帶動的社會變化在這個意義上，是全方位的。

互聯網革命重塑知識體系與治理體系

為了應對變局，引領變局，我們必須改造自身的知識結構，重塑我們的治理能力。

在農業時代，人類知識積累的速度非常緩慢，慢于人類年齡增長的速度，這意味著年長者的經驗對于年幼者是有效的，年長者天然擁有知識上的權威。

而當我們進入工業時代，知識增長加快，年輕人擁有的知識未必比年長者少，家長經驗和知識權威的有效性，面臨學校體系競爭，也受到教育層次較高者的挑戰，受過良好教育的青年一代反對老一輩人知識權威的現象時有發生。

在今天，互聯網時代是個信息大爆炸時代，知識的代謝和更替非常迅猛，年輕人相對于年長者反而更容易接受和掌握新知識。信息時代的新知識掌握程度的不平衡正在影響家庭結構中的父母權威。

比如，面對一個智能設備，現在的一個兒童幾乎不用看說明書，稍加摸索就能熟練運用，而家長卻還是按部就班地依賴說明書指導，并且未必能掌握——這是他們自身成長過程中的經驗帶來的限制。

當此類的挫敗不斷出現時，家長的權威就會出現問題。學校教育也是如此。由于信息傳播速率問題，學校教材往往剛出版就已經落伍。老師們的競爭對手，也不是其他老師，而是以整個互聯網為背景的海量信息。

更進一步，此種趨勢影響到的不僅僅是學校和教育體系，還影響到傳統的知識分布方式、知識體系、知識結構和意識形態架構。

近代以來，包括中國在內的廣大東方國家就已經面臨過類似的沖擊，產生于農業文明時代的本土知識體系被以工業化為基礎的西方知識體系顛覆和替換。而到了今天，這種知識體系的顛覆和替換所帶來的意識形態沖擊、觀念沖擊、倫理沖擊可能更為劇烈。

面對由此而來的觀念混亂和意識形態危機，我們的可能出路不是回到過去，重新擁抱農業文明的知識經驗，而是面向未來，直面挑戰，在互聯網時代重建自身的知識體系。

與此同時，互聯網革命給新時代的治理帶來了新的難題。面對生產結構的變化、人類和信息流動性的劇增、社會復雜性的幾何級數增長，我們無法延續傳統等級化、科層制、管制式的治理模式，而是必須探索網絡化條件下新的治理形態。

我們在今天可以清楚地看到，在互聯網的條件下，多元主體的平等價值訴求不斷高漲，而且日漸難以靠壓制和無視的方式加以應對。

因此，在一定程度上，互聯網時代的治理可以視為是一種網絡化的治理形態：不是像過去一般依靠一個中心來進行控制，不是依靠一個政治精英團體、依靠一個霸權國家來維持秩序，甚至也不是一個中心來分層地進行控制，不是所謂的聯邦式治理。

當然，在我們看到互聯網革命給社會治理帶來沖擊的時候，也要看到，互聯網自身內在的一些技術特性，也為這樣的社會治理帶來了新的可能。