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篇1

關鍵詞:在役;明星運動員;無形資產;商業開發模式

中圖分類號:G80-05

文獻標識碼:A

文章編號 :1007-3612(2010)02-0019-04

Comparative Research on Different Commercial Models on the Devel opment of the Intangible Assets of Current Star Athletes

YANG ZHiqiong1,JIANG Jiujiang1,LIU Dongmei1,LIU Shuang2

(1.Institute of P.E., Jinggangshan University, Ji’an 343900,J iangxi China;2.Institute of P.E., Jiangxi Normal University, Nanchang 343000,Jiangxi Chi na)

Abstract: Due to different training models with different investors, the develop ment models of the intangible assets of current star athletes are diversified. T he models include government investment, publicprivate partnership and private independent investment. The main differences of those patterns are reflected in the management system, property ownership, income distribution, personal brands making and so on. This article compares these models and discusses the advantage s and weakness of each model.

Key words: current athletes;star athletes; intangible assets; commerc ial development pattern

姚明、劉翔和丁俊暉,如同三顆閃亮的星辰,在當今的中國競技的天空閃爍著耀眼的光芒。 這三個中國天才的成長之路,呈現三條不同的軌跡。如果把三人的成長歷程,放在中國競技 體育這些年發展的大背景下考量,就會發現他們三個人恰恰代表了三條不同的道路,都是中 國競技體育蛻變和轉型中具有代表性的三個標本。在我國現行體育體制和市場經濟體制下, 在役明星運動員由于培養模式的不同,無形資產商業開發的模式也不盡相同,因此在管理體 制、產權歸屬、收益分配、個人品牌塑造等方面也存在差異。本文以我國在役明星運動員作 為研究對象。主要采用文獻資料法、比較研究法等研究方法對我國在役明星運動無形資產的 商業開發的不同模式進行了研究。

1 運動員無形資產開發相關理論分析

1.1 運動員無形資產的概念

資產有有形和無形之分,無形資產是指特定主體控制的,不具有實物形態,對生產經營 長期發揮作用且能帶來經濟利益的資源。無論是有形資產還是無形資產,都具有稀缺性、效 用性和收益性。運動員無形資產是指依賴于運動項目、運動成績,以運動員的肖像、名字等 為載體,受運動員自身控制的,沒有實物形態但能長期為運動員和經營者帶來經濟效益的資 產,包括運動員的榮譽、知名度、肖像權、冠名權、廣告權等內容[1]。

1.2 明星運動員無形資產商業開發的特點

1.2.1 運動成績對運動員無形資產價值的決定性

從明星運動員所具有的無形資產的價值看,無形資產的產生和市場價值的大小,主要取 決于本人的社會影響力和宣傳效應。而其社會影響力和宣傳效應主要是由運動員的業績決定 的,運動員的技術水平越高、運動成績越好吸引觀眾的能力就越強,媒體、廣告商和贊助商 的利用價值就越大,運動員無形資產的價值才能獲得更大的開發。一般來說,對同一名運動 員無形資產的價值與運動成績成正比,個人的業績越大,其擁有的無形資產的價值總量、市 場開發潛力以及交易的成功率也越大。

1.2.2 運動員無形資產的價值與現代傳媒的聯動性

我們知道運動員參加高水平體育比賽取得了卓越的運動成績,獲得了較高的聲譽,若沒 有大眾傳媒廣泛而深入的參與,運動員的聲譽及宣傳效應不可能自發起作用,更不可能實現 其經濟價值。此時只有與大眾傳播媒體聯合、互動,才能得到社會的關注實現無形資產的增 值,獲得更大的經濟效益。因此我們看到實踐中在進行運動員形象設計及無形資產開發時, 電視、廣播、報紙、雜志、互聯網等媒體的炒作都是必不可少。離開了這些媒體不遺余力的 宣傳配合,開發運動員的無形資產的商業價值是難以想象的。通常媒體越先進、影響面越廣 ,宣傳效應越強,體育與其聯動,創造的無形資產的產值也就會越高。

1.2.3 運動員無形資產利用與企業的高度相關性

明星運動員無形資產具有潛在的巨大經濟價值,把潛在的價值轉化為現實的價值關鍵在 于運動員能否與企業聯姻,運動員無形資產能否有效地用于企業經營,給企業帶來良好的聲 譽,提高企業的知名度,創造超額利潤,從而取得最佳的社會效益和經濟效益。在這里運動 員與企業具有一種高度的相關性,雙方在信任的基礎上,以支持和回報交換為中心,以支持 換回報,以回報換支持,兩者進行等價交換,相互依存。

1.2.4 運動員無形資產價值的波動性

明星運動員的無形資產經濟價值的大小及其變化受各種因素的影響,有很大的不穩定性 。它可以迅速升值也可以頃刻貶值,甚至瞬間變得蕩然無存。當明星運動員運動成績持續維 持在較高水平或獲得某項比賽的桂冠時易于得到商家的青睞,無形資產的價值也會不斷升值 。明星運動員在日常生活、社會、以及運動場上的一些行為也會使明星運動員無形資的價值 產生波動。

1.2.5 運動員無形資產開發的專業性

運動員無形資產的商業開發是一項與運動員轉會、勞資合同的制定、與俱樂部或聯盟談 判完全不同的工作,具有很強的專業性、和技巧性,非專業人士很難做到有效地、最大限度 地開發,做不好反而適得其反。因此一些明星運動員往往會找一個各方面都比較專業的職業 經紀人來處理自己的一些商業事務,并幫助自己打理訓練、比賽、社會事務、法律咨詢等。

2 國內明星運動員無形資產商業開發現狀

明星運動員無形資產商業開發涉及的項目領域比較廣泛。根據《體育經紀人》(2008) 中體育明星形象代言品牌類型的統計結果,運動服裝業占25%;飲料業占17%;藥業占16% ;營養品、電器業、手機類占8%;酒業、衛生用品占4%;其他占10%。明星運動員無形資 產商業開發涉及的項目領域比較廣泛。我國明星運動員的無形資產商業價值排名波動不大。 排在前十位的運動員除了王治郅和鄭潔、晏紫外,沒有很大變化,姚明、劉翔穩居前兩位, 三至六位也基本上是孫繼海、郭晶晶、易建聯等人。我國明星運動員無形資產商業開發年收 入差距比較明顯。大體上可以分為三個檔次:姚明以十倍、幾十倍的無可撼動的優勢在第一 檔;劉翔也以較大的優勢排在第二檔;其他人基本上是 1000 萬元以下歸為第三檔(表1) 。

我國明星運動員無形資產商業開發比較成功的運動員所屬項目比較集中。主要集中在籃球、 足球等一些國內傳統項目上,前十位中籃球、足球共占五位(表1)。

隨著第29屆北京奧運會的成功舉辦及我們取得的優異的運動成績,大多數運動員 200 8 年度的無形資產開發比2007年有較大提高(表1)。

3 我國在役明星運動員無形資產商業開發的幾種模式

3.1 國家統一開發模式

舉國體制培養出來的明星運動員進行商業開發時要嚴格按照1996年國家體委(體計財產 字)第505號《關于加強在役運動員從事廣告等經營性活動管理的通知》執行。這種開發模式 在我國在役明星運動員當中占了絕大多數,劉翔就是其中的一個典范。

3.2 市場和國家共同開發模式

隨著我國計劃經濟體制向市場經濟體制的轉型,體育社會化、產業化,部分運動項目的 市場化、職業化進程的加快,我國在役明星運動員無形資產的商業開發也隨著發生變化。舉 國體制培養起來的運動員,國家只管運動員的訓練、比賽,而商業開發則完全交由職業體育 經紀人或經紀公司完成,或在國家許可的前提下,運動員的一切事務都交給職業體育經紀人 或經紀公司完成。這在我國在役明星運動員中姚明、彭帥是典范。

3.3 市場自主開發模式

市場自主開發的前提是在役明星運動員國家沒有參與培養,而是完全自費的學習或職業 俱樂部培養。在無形資產商業開發方面是完全市場化,因此比賽獎金、廣告等收入只與自己 的經紀人、俱樂部、贊助商分成。目前在役明星運動員中比較典型的就是丁俊暉。

4 我國在役明星運動員無形資產不同商業開發模式的比較

4.1 管理體制方面的比較

舉國體制下培養起來的在役明星運動員必須經組織批準,方可進行商業開發。在任何情 況下,在役明星運動員都不得自行直接或間接地參與無形資產的商業開發。從事各類商業開 發活動須由各單項體育協會或在役明星運動員所在訓練單位(法人)負責組織辦理,并由其 自有合法的中介機構,沒有自設合法中介機構的單位,可由國家體委體育基金籌集中心 或中體廣告公司,按審批程序報委審批[2];市場和國家相互開發模式的在役 明星運動 員,在進行無形資產商業開發時,既不是完全市場化又不是完全在舉國體制的束縛下進行。 對在役明星運動員進行無形資產的商業開發交由市場完成,這更容易實現他們價值的最大化 ,而國家有需要時又要隨召隨應;市場自主開發模式與美國明星運動員的開發方式是完全一 樣的,商業開發屬于個人行為,自己聘請經紀人,在我國當今最具代表的就是丁俊暉。

與國內體育明星商業開發的低水平發展狀態相比,遠赴NBA發展的姚明是一個特例。在 以章明基領銜的“姚之隊”掌控下,姚明所選擇的廣告總是能夠達到明星與商家雙贏的境界 ,而個人形象也保持了一貫的陽光健康。中國體育界有一個鮮明的對比,那便是姚明與劉翔 。

在“姚之隊”的管理下,姚明的個人魅力與商業價值得到最大化與最完美的體現。即使 是在商業化程度甚高的NBA,這位“東方小巨人”也顯得游刃有余。同時,在其廣告吸引力 與品牌價值上,姚明的人氣指數絲毫不遜色于國際巨星。

與姚明相比,像劉翔這樣的國內體育明星在商業開發上所欠缺的方面是比較明顯的。雅 典奧運會后,田管中心成立了一個“經紀人小組”,負責劉翔、邢慧娜、顧原等冠軍們的市 場開發以及維權。田管中心是一個負責培養運動員的行政機構,如果讓他們既要管理運動員 ,又要負責運動員的商業開發,這勢必會在監督機制、利益分配等方面產生問題,他們需要 一個相對更加專業、更加獨立的機構對其商業價值進行專業化開發。

彭帥是國際著名的體育經紀公司IMG(International Management Group)包裝的第一 位中國網球選手,也是中國女網特立獨行的一個標志,她不怎么參加國家隊訓練,和隊員聯 系不多,擁有一套自己的訓練計劃,但事實上,她卻依然是國家隊的一名成員。按網管中心 之前的設想,他們所尋求的是一條“有中國特色的職業網球道路”,即既要保證球員能夠在 國外高水平網球訓練環境下的成長,又要讓他們得到中國體育“舉國體制”的關照。此種模 式的背后也帶出一個沉重的話題:舉國體制和全職業化,在網球這個相對獨特的運動項目中 ,哪條才是真正的發展之路?是更純粹的職業化道路還是重新回歸舉國機制,彭帥和中國網 球都面臨一個艱難的選擇。

對丁俊暉進行商業開發的是注冊在北京的眾輝國際體育管理有限公司,他們同丁俊暉簽 下了一份“長期合同”。對其商業開發的理念跟運作姚明相差不大,但是不必像過去為爭取 姚明與國家隊的利益分配問題而大傷腦筋,“丁之隊”的主要任務就是幫他物色更具潛力的 廣告品牌。借鑒“姚之隊”的商業模式,眾輝組成了一個專門為丁俊暉服務的5人小組,這 支幕后管理團隊包括了來自眾輝的項目小組、丁文鈞、以及負責丁俊暉參賽事宜的英國ZEN 經紀公司, ZEN經紀公司主要負責丁俊暉的參賽事宜,眾輝工作的重點則是丁俊暉的全面管 理。

4.2 產權歸屬與收益分配的比較

舉國體制培養出來并且一直在為國家效力的運動員,根據“誰投資,誰受益”原則,產 權應該完全歸國家所有。因為運動員一旦進入國家隊,一切比賽、訓練的費用、器材都由國 家承擔,其日常生活、衣食住行、管理訓練都由國家包辦,運動員只管專心訓練和參加比賽 。這樣,運動員的成功是國家培養和個人努力的共同結果,二者缺一不可。因此,運動員成 名以后所帶來的商業利益就涉及到在國家和個人之間的分配問題,加之總局長期忽略運動員 的個人利益,單純強調運動員要抵制拜金主義、樹立國家培養意識,在當今體育商業化的形 勢下,運動員和國家之間就自然要產生矛盾和沖突。國家是投資主體,理論上講產權就應該 歸國家所有,但運動員在訓練之中付出了機會成本,運動員自己也應該擁有部分產權;隨著 我國體育社會化、產業化,部分運動項目的市場化、職業化進程的加快,體育與市場就更緊 密的聯系在一起了,國家培養起來的明星運動員為了實現其商業價值的最大化,在國家體育 總局許可的條件下注冊到其他俱樂部或協會組織,產權就由所注冊的俱樂部或協會組織、培 養單位、運動員自己三方所有;而完全靠個人或俱樂部培養出來的運動員,他的產權歸屬就 比較簡單,只屬于投資主體和運動員本人。

劉翔的成功是“國家”造就的,由于田徑屬于奧運項目,國家從上到下有一個專業隊體 系,因此劉翔屬于典型的“舉國體制辦體育”的人才培養模式。而奧運項目的運動員是國家 出經費支持其參加訓練、比賽,因此,劉翔出國參加比賽的各種經費都由國家“包辦”,即 國家全力支持。劉翔的收入分配完全參照國家體育總局的分配政策,運動員占50%、教練員 拿15%、培養運動員的地方體育局占20%、中國田協留15%[3]。

姚明的經濟來源是工資加廣告費,他有中國籃球協會與NBA認可的經紀人參與。經過艱 苦的談判,在姚明的收益分成上終于有了妥當方案,一方面運作方式與NBA接軌,另一方面 又考慮了中國體育的一些特殊情況。因此,姚明只與中國籃協就工資收入一項進行分配,而 姚明在市場開發方面的收益則與中國籃協無關。姚明在火箭隊的年薪收入在美國需要繳納的 個人所得稅達到了43%,此外姚明還需繳納10%的養老金,再加上他還將交付給他的經紀人 團隊“姚之隊”4%的收入,最終姚明上繳給中國籃協的數額為稅后的5%[4]。

從2003年開始,根據天津隊和網管中心簽訂的共同培養運動員的協議,彭帥出國訓練比 賽都是由天津隊出資。彭帥如果徹底單飛的話,那她也會面臨更為嚴峻的“口糧危機”,按 照體育總局的有關規定,包括獎金等等在內的一系列經濟收入都要和網管中心“坐地分成” 。彭帥的比賽獎金在扣稅后再被抽走提成,剩下的錢根本不足以維持她職業生活的費用。所 以說,“錢”的問題,是目前全職業化和舉國體制之間的一道溝渠,跨不過去,就難以合二 為一。換句話說,她就是中國網壇一個職業化試水的典型,但又與世界上的全職業選手完全 不同。網管中心主任孫晉芳說:只是在當前的中國網球大環境之下,最終的問題卻依然繞回 到了收入分配。

丁俊暉的成功是靠家長重金栽培、海外留洋、自力更生造就的,他的成才之路留下了濃 重的個人烙印。因為是非奧運項目,丁俊暉無法得到國家經費,他的經費主要來自于家庭和 固定的商業贊助。與“舉國體制”培養出的中國運動員不同,丁俊暉在獎金分配和參與商業 活動上有更大的自由度,沒有教練、地方體育局、國家體育局來“分羹”,只有自己和經紀 人兩人的分成,特殊的培養模式造就了丁俊暉商業活動收入的特殊分配方式。

4.3 個人品牌塑造的比較

一個在役明星運動員就是一個品牌,要把品牌塑造好需要非常專業的經紀人或營銷團隊 。我國體育總局各個項目的中心都設置了市場開發部,因為大多數員工在媒體協調、公共關 系、品牌塑造、品牌營銷等一系列市場運作上的表現并不理想,因此對在役明星運動員進行 國家統一開發的程度不高;市場和國家相互開發的在役明星運動員的品牌塑造完全交由國家 許可的專業經紀人或營銷團隊,他們在開發中吃的官司少,開發程度也高;市場自主開發模 式的在役明星運動員在進行無形資產商業開發時完全由自己聘請經紀人,因此在開發時操作 的空間就相對大得多。

姚明與劉翔雖然都具備超級偶像的特質,但在形象塑造與商業運作上,兩人卻高下立判 。在個人品牌塑造方面,劉翔并沒有達到跟其運動成績一致的高度。未能建立一支優秀的營 銷團隊,是姚明與劉翔這兩個優秀的個人品牌在市場反映方面相差甚大的關鍵原因。

目前,中國田徑協會擁有劉翔品牌的全部產權,并負責劉翔所有的商業推廣與品牌塑造 活動,商業收益也進入由中國田協與劉翔組成的二元分配體系。在我國的舉國體制下,運動 員由國家統一培養,統一組織參加各種賽事,運動員的商業開發收益也歸由國家負責。在這 樣的情況下,劉翔的產權屬于中國田徑協會就成了一件很自然的事情。

通過NBA這個國際平臺,姚明爭取到了更多跟中國籃協談判的籌碼。經過多次談判,姚 明終于得以進入NBA,并建立了專業的營銷團隊“姚之隊”。“姚之隊”的成功經營,第一 次使得一名體育明星的個人品牌得到有效拓展,而且姚明的商務活動與他在球場上的表現并 沒有產生沖突,而是相得益彰,各有各的精彩。

眾輝國際體育管理有限公司總經理陸浩運作丁俊暉的理念其實跟運作姚明基本一致。章 明基更強調丁俊暉代言的企業或者領域必須要有同樣的“品牌提升價值”,他們認為對企業 負責的同時,也要把丁俊暉當一個品牌來管理。

4.4 幾種模式的優缺點比較

在我國現行體育體制和現實經濟發展水平的條件下,在役明星運動員無形資產商業開發 的幾種模式各有利弊。

國家統一開發模式由國家統一管理,收益分配嚴格按照1996年國家體委(體計財產字)第 505號《關于加強在役運動員從事廣告等經營性活動管理的通知》執行,運動員對自己的投 入和產出不擔心,各運動項目管理中心負責在役明星運動員的商業開發,他們在指導運動員 訓練、比賽方面是專家,但對在役明星運動員進行商業開發時就沒那么專業;市場和國家相 互開發模式的運動員的無形資產商業開發由專業經紀團隊或經紀人操作,這對在役明星運動 員無形資產的商業開發程度更高,但由于體育體制的不完善,在收益分配方面容易引起爭論 ;市場自主開發模式的運動員參賽和商業開發都很自由,但所有(投入、產出、請經紀人、 請教練等)一切都要靠自己,因而運動員具有商業價值的前期投入就高。

姚明的成功和劉翔不一樣的地方在于,姚明的成長之路要比劉翔更容易復制。而現實的 操作也證明了這一點。雖然和姚明同時期的王治郅、巴特爾等人在闖蕩NBA的過程中,有著 波折和反復,也讓中國競技體育走向職業化的嘗試產生了許多爭論。但是,隨著風波漸漸平 息,易建聯等更多年輕球員又去了NBA闖蕩,我們已經能夠預見,姚明模式的成功之路,開 始有了一個能夠操作和復制的模式。

劉翔是舉國體制的幸與不幸。傳統的舉國體制有著深刻的歷史背景,為國家和人民贏得 了無數成就和榮譽。但是隨著時代的發展,傳統的舉國體制也有需要與時俱進的改革舉措。 在很多領域如運動員的無形資產商業開發等方面,舉國體制已經不能適應當前的形勢,必須 加以改革。運動管理中心在體育訓練、競賽與運動員管理方面是專家,但在商業開發、個人 品牌塑造與市場營銷方面卻不一定是專家,比如引起爭議的白沙廣告。但是全面否定舉國體 制的合理性和必要性也是不對的,應當看到,市場化和職業化并非萬能,舉國體制也并非一 無是處,作為中國競技體育的正統體制,舉國一盤棋,金字塔的篩選、訓練、比賽模式才培 養出劉翔這樣的世界頂級運動員。

相比劉翔和姚明,丁俊輝模式最難以復制,在中國現實的經濟條件下,丁俊輝的成就不 僅需要個人的勤奮和天才,而且需要較為雄厚的家庭經濟條件。作為傳統和正規的中國競技 培養機制之外的人、作為在成名前并未被市場所關注和投資的人、作為一個完全憑借家庭投 入和個人勤奮和天才,奮斗到斯諾克領域世界頂級選手的少年,丁俊輝的成功可以仰望,難 以拷貝。

5 結論與建議

1) 隨著體育與市場的聯系越來越緊密,我國體育社會化、產業化,部分運動項目的市場化 、職業化進程的加快,各項法規條例的逐步完善,在役明星運動員無形資產的商業開發必將 朝著一個更加規范健全的方向發展。

2) 隨著社會主義市場經濟的不斷發展和完善,商事人格權已經越來越受到人們的關注。運 動員商事人格權歸屬不清已經成為制約我國體育市場化改革的瓶頸之一,舊的運動員無形資 產商業開發體制已經不能適應新形勢的需要。從法律角度明確運動員商事人格權的歸屬和內 容,推動我國運動員無形資產商業開發體制的完善是大勢所趨。

3) 隨著我國體育市場化、職業化的不斷深入,將會有越來越多的中介機構介入到在役明星 運動員的日常事務和商業開發之中。體育經紀人負責對在役明星運動員進行形象設計、包裝 、推廣、廣告接拍等,他們通過市場調研和分析,制定整體的推廣計劃,爭取更多的商業開 發機會,讓在役明星運動員的價值最大程度地體現出來。

4) 隨著我國社會經濟的進一步發展和體育市場化改革的不斷深入,在役明星運動員無形資 產商業開發模式的關系也將發生相應變化,國家統一開發模式的范圍將會不斷縮小,市場自 主開發模式將會越來越多,而市場與國家相互開發模式作為一種過渡的形式也將會逐步淡出 。

參考文獻:

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[7] 黃曉靈.體育經濟學[M].重慶:西南師范大學出版社,2005:88-93.

篇2

盡管諸多猜測，這一輪并購潮仍逃不開背后資本的推動力。“高燒”多年之后，資本終于想要回歸常溫，幡然醒悟到過去行業的熱鬧，可能都是自己引發的高燒。“虧損換市場，低價換用戶，燒錢換增長”的行業偽繁榮正在退潮，創業者和投資人開始找回久違的理性。

在跑馬圈地的擴張期，成長的速度也許比運營的效率更為重要，幾年前，人人網、一號店、凡客等企業不惜燒錢補貼，搶占上升和融資通道。但隨著互聯網流量紅利逐漸散去，那些被過度投資的行業，勢必要擠出多余的水分。

商業模式正在回歸常識――花錢買市場可以暫時將規模做得很大，但這并不是一種商業模式，企業間最終比拼的還是商業模式的運營與盈利能力。那些以互聯網思維命名的創新方式，有時反而敵不過最質樸的常識。

互聯網是商業模式創新的一種路徑，但并不是唯一的路徑。在傳統零售一片凋零的當下，名創優品卻能逆互聯網電商潮流而行，在兩年多時間里開出千家門店。“低價”“優質”“產品精神”“用戶服務”等思維不是互聯網的專利，名創優品的崛起同樣來自于此。

商業本沒有傳統或非傳統、線下或線上之分，在不同行業的供應鏈上，在那些阻礙商業價值傳遞的環節上，總能找到共通的解決之道，他們并不專屬于某一個企業或行業。

情懷是企業品牌的溫度，但用戶為之買單的還是產品而非情懷。褚橙被稱為一顆“互聯網橙子”，褚時健的勵志故事加上互聯網的口碑傳播為這顆橙子賦予了別樣的情懷。但這顆互聯網橙子最大的銷量卻是來自于線下，這顆充滿情懷的橙子暢銷的原因更在于其黃金的酸甜比。

據說褚時健在購買農家肥時，會把收到的雞糞倒出來，用手抓起捻了又捻，看看水分多少。不只是所謂的農業跨界者，就連許多種了一輩子果樹的農戶都做不到。種植、管理、營銷……褚時健幾乎在每一個環節都做到了最好，才超越了同行，產品沒有捷徑，商業模式也沒有。

商業模式創新很重要，但用戶價值才是商業模式創新的核心。模式創新往往發生在那些內在矛盾已經非常突出的行業，原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰、便捷的模式所取代。比如短渠道的電子商務對層層分銷的實體零售帶來的沖擊。

今年“雙十一”，根在線下門店的1919拿下了酒類銷售的行業第一，將長于線上的酒仙網落在身后。酒仙網用B2C改變了傳統的酒水經銷模式，但當酒廠紛紛投身線上時，酒仙網的通路優勢不斷萎縮，1919卻在傳統零售模式中找到了新的用戶價值，成為酒水廠商倚重的用戶渠道。

篇3

關鍵詞：商業模式創新；商業模式模仿壁壘；技術創新；品牌效應；價值鏈改造

商業模式作為管理學領域的重點研究對象，早期處于概念和要素分類的研究階段，如今已經轉向了商業模式創新的研究。商業模式創新，意味著以不同于常規的戰略，指導企業的運營并獲得成功。而商業模式一旦被競爭對手大量模仿復制，公司利潤空間將縮減，達不到期望的效果。面對被模仿的風險，企業該如何應對？建立模仿壁壘是一種不錯的途徑。

關于商業模式模仿壁壘的研究比較匱乏，對企業進行商業模式創新時該如何建立模仿壁壘的探討待于深入。因此，本文對此進行了研究討論，并提出了相應的策略。在此基礎上，借由案例研究的方法，本文還進一步驗證了策略的可操作性，以期為企業避免該風險。

一、文獻綜述

對于商業模式的概念界定，學術界一直存在著不同的見解。總的來說，商業模式應描述出企業如何獲得并保持競爭優勢的內在邏輯，準確表達企業的戰略定位、運營特點和收益機制，清晰地反映出企業與各利益相關方之間的聯系與交易機制。商業模式的核心就是為客戶創造價值，同時也是企業的一種盈利方式。

商業模式的本質是創新。最近十年，通過學者和企業家在實踐中的不斷探索，大量商業模式創新成功案例和研究成果涌現出來。在創新動力研究方面，從要素推動的角度來看，商業模式創新的主要動力包括技術、知識及外部環境變化帶來的機會等；從競爭理論的觀點出發，企業進行商業模式創新的動力是期望改變行業前景，擺脫競爭及經營壓力。

商業模式創新和企業實踐之間有著千絲萬縷的聯系。商業模式創新的成功不僅在于其為企業帶來可觀的利潤，還在于如何在短期內避免被競爭對手模仿趕超。理論界已經有學者針對商業模式復制理論發表了見解。Whiter和Szulansk（2001）認為復制并不是簡單的方案重復使用，而是由復制者創造性地復制方案或者商業模式。他們提出 “Arrow core”，且以此作為描述復制一個特定的商業模式的理想權重。“Arrow core”確定了模式中可被復制且值得被復制的特性，并描述了這些特性是如何產生的。

如今，關于商業模式創新方面的研究碩果累累，針對如何建立商業模式模仿壁壘的研究卻十分匱乏。因此，本文將以企業在進行商業模式創新時，如何防止自身的商業模式被模仿為切入點，制定建立模仿壁壘的策略；最后通過案例研究，分析策略具體實施的可行性，以期在一定程度上豐富現有的研究成果。

二、建立模仿壁壘的策略

（一）通過技術創新建立模仿壁壘

如今市場競爭愈發激烈，企業要在其中獲得一席之地，需要建立市場的標準。然而“標準”的建立并非一朝一夕的事情，需要企業取得技術上的突破。一旦成功，企業將筑起一道技術屏障，獲得利潤保護機制和政府的政策支持。

市場標準是指居于主導地位的技術規范，具有較高的市場認可度、與商品的基礎特性相關；也指一種標準產品，可以用來判斷同類產品的好壞。企業建立了市場標準后，將獲得其掌控權，從而在市場競爭中獲得優勢。通過技術創新建立特有的技術標準是一個動態過程，具體地，如圖1所示。首先，企業應重視新技術的研發，率先在技術上取得突破，迅速地獲得市場的支持。同時企業也面臨威脅：市場對技術的接受程度越高，技術被模仿的難度越低。這是歸因于技術的特性以及市場強大的學習能力。所以，企業接下來應憑借政府的政策支持，建立標準框架，筑起一道技術屏障。這樣一來，不僅來保護了自己的技術不被侵犯，保護了利潤，而且使要想進入的其他企業，迫于政府強制手段的壓力，必須先獲得該技術的專業認證。如此看來，企業得到市場標準的掌控權，相當于成為“游戲規則”的制定者，將獲得高額的利潤。這些利潤又將被投入下一輪的研發中，一個良性循環的商業模式形成了，使企業在市場競爭中處于領先地位。

由上述分析可知，企業以防止自身商業模式被快速模仿為動力，與政府合作，構建標準框架并通過認證體系，逐步對同行施加壓力，完成技術壁壘的建立。

（二）通過樹立并強化品牌效應建立模仿壁壘

品牌效應是企業價值在商業社會中的延續，品牌在一定程度上體現了企業的商品定位、經營模式、產品的消費族群和利潤回報。企業獲得品牌效應，將為其帶來遼闊的市場。以買方為戰略中心，為其創造價值，實現價值上的進一步突破，幫助企業能夠很快獲得良好的口碑和忠實的擁戴者。當某一品牌被買方充分信任，并被確信只有它能提供自身所需的價值時，同行業的競爭對手將很難搶奪其客戶，搶占其市場份額。如果強行模仿，對手將付出巨額成本的代價。權衡成本與收益后，這使得很多競爭對手徘徊于利潤大門之外。

企業可以通過一些后續措施強化品牌形象，如：廣告代言和公益宣傳等，擴大影響范圍。同時，企業可以選擇性的贊助或者參加一些公益活動，以此樹立企業形象，起到強化品牌的作用。在具體實施該策略前，企業應根據自身商業模式特點把握好宣傳、強化的力度。

（三）通過價值鏈改造建立模仿壁壘

邁克爾?波特首次提出了價值鏈理論，并指出構成企業的基本活動（如計劃、生產、銷售、交貨）和輔助活動可以表示成價值鏈的形式；對價值鏈上的相應環節進行重組就形成了新的商業模式。因此，進行價值鏈的改造是建立模仿壁壘的首要任務。找到待轉變的價值鏈環節，在不減少利潤的前提下，增加或者重組相應的價值鏈，改變原有的價值鏈。這要求企業要考慮從購買原材料直至售后的各個環節。如企業在采購原材料階段可以考慮聯合上游供應商，建立戰略聯盟，筑高競爭者的進入壁壘；在設計研發階段，通過申請專利，以法律手段阻礙競爭者模仿；在生產階段，外包非核心部分，從而全力自主生產核心部件；在售后階，考慮買方的需求，為其提供價值上的飛躍，獲得品牌口碑及擁護者。總的來說，價值鏈的改造可以降低商業模式被模仿的威脅。

三、案例驗證

雅昌（文化）集團有限公司（簡稱雅昌）是中國印刷行很有名氣的企業。用制作藝術品的態度進行藝術品印刷，憑借這種嚴謹的態度，它在中國藝術品拍賣行業，尤其是“拍賣圖錄”印刷市場，占據了95%以上的市場份額。當印刷企業普遍開始落寞時，雅昌的成功與周圍環境顯得格格不入。雅昌憑借其創新的商業模式，實現利潤不斷增長，并成為行業的領導者。由此可見，雅昌的商業模式的壁壘構建地很成功。下文將從三個方面分析研究雅昌模仿壁壘的構建。

（一）技術創新

改革開放初期，中國的印刷行業可謂是“暴利”行業，許多企業扎堆“掙快錢”。隨著市場的飽和，競爭愈演愈烈，大多數企業沉浸在一片紅海中，經營狀況堪憂。然而，雅昌卻不在其列。從一開始，它就沒有“扎堆”，而是選擇攻克最難的印刷技術環節，形成自身的技術優勢，立足于市場。在進入藝術印刷領域后，更是精益求精，將現有技術完善的同時，仍繼續研發新的技術，為客戶提供更高品質的印刷服務。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行業內首個色彩標準。此舉具有里程碑意義，標志著雅昌成為中國印刷標準化技術應用研究基地。

雅昌在藝術印刷市場上建立了標準，逐步成為了行業的領導者，為其帶來了豐厚的利潤回報及良好的業界聲譽。

（二）強化企業形象

雅昌憑借其高品質的印刷，樹立了企業形象，并通過一系列公益活動強化了企業形象。雅昌為4000余位藝術家制作了數字化全集，建設了藝術家個人數字資產管理庫。此舉，被贊為“建立藝術家的‘瑞士銀行’”，避免了相當麻煩的作品鑒定環節的同時，也為后人保存了珍貴的藝術品。“藝術家公益榜”――1949年以來，全球華人藝術家向中國范圍內公共藝術機構捐贈藏品的信息征集、數據采集與，讓世人了解并感謝熱心公益的藝術家。這也是雅昌倡導并實施的。

雅昌，不僅代表了高品質的印刷服務，成為質量的象征，同時也為社會做著貢獻，促進社會的和諧發展。因此，雅昌的企業形象是保護其商業模式的一道高大的屏障。

（三）建立中國藝術品數據庫及藝術網站

印刷行業的大多數企業的價值鏈大體由采購、研發、印刷、訂單交付構成。這條價值鏈的普遍性使得行業競爭環境激烈。雅昌之所以能異軍突起，成為行業老大，離不開其創新的價值鏈。如圖2所示，實線為普通價值鏈，虛線為雅昌增加的環節。對于印刷后的資料，許多企業將之視為廢棄物處理，然而雅昌將其“變廢為寶”。基于多年的資料存儲以及印刷經驗，雅昌建立了中國藝術品數據庫，并在此基礎上創辦“雅昌藝術網”。憑借著數據庫的存在，雅昌進行再一次的印刷時可以避免許多繁瑣復雜且成本很高的步驟，如：數據的采集、反復修正等，將成本優勢進一步擴大。其增值服務――雅昌藝術網，更是成為其第二大主營業務，不僅宣傳了公司，而且創造了價值。網站為客戶提供各種需要的信息，如藝術品行情指數、拍賣指數等，其對客戶的影響力相當大。客戶想要在網站上做預展就需要先在雅昌進行印刷。這又促進了印刷業務增長，形成良性循環。其他企業要想模仿雅昌創新的模式，首先要擁有如此資源豐富的數據庫。

（四）案例小結

通過上述對雅昌案例的研究，了解了其創新的商業模式以及它是如何在商業模式創新時，進行模仿壁壘的建立，詳細總結如表1所示。

四、研究結論

本文的主要目的是探討企業如何在商業模式創新的同時建立模仿壁壘，阻止同行競爭者的模仿，避免自身利益的損害。基于文獻研究，本文提出了三種建立模仿壁壘的策略：通過技術創新形成市場標準；通過樹立并強化企業形象形成品牌效應；改造價值鏈實現再創造，改變成本結構，建新的利潤增長點。

研究貢獻在于針對目前商業模式模仿壁壘的研究比較匱乏的現狀，對企業建立模仿壁壘的必要性、可行性進行了概述，在一定程度上對現有成果進行了補充。本研究提供的三種策略具有一定的可行性，對于其他企業具有一定的借鑒意義。

研究不足在于所選具有代表性的案例的個數較少，在結論的普遍性方面略顯不足。文中三種策略具有一定的適用范圍，若要使用本研究結論，需持謹慎態度。

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企業做戰略管理時，常常用到三個著名的概念：關鍵成功因素，競爭優勢和核心競爭力。但三者與戰略制定究竟有何關系?很多人其實并不清楚。事實上，這三個概念都有局限性。

戰略管理主要有兩個分析方式：一是由外而內的產業結構分析及競爭對手分析，二是由內而外的資源本位企業觀。其中，關鍵成功因素對應產業結構，競爭優勢則對應競爭對手，兩者均從屬于第一種分析方式。而核心競爭力對應企業自身的資源、能力屬性，從屬于第二種分析方式。

太籠統的“關鍵成功因素”

關鍵成功因素是指一個產業中，那些最能影響企業在市場上取得成功的因素。通過波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關鍵因子，即是關鍵成功因素。接著根據企業的關鍵成功因素具備狀況和戰略匹配度進行分析，得出企業對某一具體關鍵成功因素的戰略選擇：保持領先、強化發展、維持發展或減少投人等。

關鍵成功因素的出發點在于對行業的定義。在傳統商業模式下，企業面對的客戶和產品是較單一的，判斷還較為容易。但很多創新的商業模式是跨行業的，這時候要劃定企業的行業就存在較大的困難。例如蘋果的iPod+iTunes是劃為播放器硬件、數字音樂還是在線商店?

即使是比較單一的客戶和產品，其關鍵成功因素的確定也沒那么簡單。例如，對于家電廠商而言，其關鍵成功因素中必然有渠道資源。但渠道資源有家電連鎖賣場、直營專賣店、電子商務渠道、電視購物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠，不是一個關鍵成功因素所能概括的。

此外，即使劃分清楚，行業中所有競爭者都追求相同的關鍵成功因素，最終只能導致關鍵成功因素的價格上升，產品價格下降，大部分競爭者只能獲得平均社會利潤，或者零經濟利潤(會計利潤減去機會成本)。因此，關鍵成功因素最終導致的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持久絕對市場優勢地位的企業來說并不具備吸引力。

陷入循環論證的“競爭優勢”

競爭優勢指的是可以使企業比競爭對手更好地提供價值的差異或者不對稱性。這種競爭優勢可以來自靜態的資源，也可以來自動態的能力。

但競爭優勢仍脫胎于行業和產業分析，因此也存在類似的問題：如何定義企業所在的行業和產業?如何定義企業的競爭對手?由于競爭優勢強調差異化，能使同一行業的不同企業都獲得正的經濟利潤，這與關鍵成功因素不同。造成差異的背后原因是，關鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場，競爭者眾多，競爭對手的行為對企業的影響并不直接；而競爭優勢應用的范疇則主要在寡頭市場，有實力的競爭對手只有若干個，分析競爭對手的行為變得尤為重要，更要思考如何實現差異化。

但競爭優勢的概念有循環論證的嫌疑。看一種資源能力是否具備競爭優勢，要看其能否更好地提供價值。但在沒有實踐之前，如何斷定它能更好地提供價值?如果要等到實踐后才能斷定，但此時論證它是競爭優勢的意義又何在?

說不清的“核心競爭力”

核心競爭力主要表明企業內部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾面向企業用戶的P C直銷一系列資源能力就滿足核心競爭力的要求。包括戴爾的適時采購系統、組裝制造體系、滿足個性化需求的電話和網絡營銷平臺以及在線客戶服務支持系統等。這四個系統有價值、稀缺、難以模仿、準以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競爭力。

然而，同時滿足五個標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開來并不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競爭優勢。

此外，由于核心競爭力的標準極高，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業績效的關系被神秘化。成功了，意味著你有核心競爭力；失敗了則說明你沒有核心競爭力，對企業的指導意義有限。

更重要的是，核心競爭力不看重商業模式，這就引出了一個問題：核心競爭力概念中所謂的“組織性”是什么?行業?商業模式?組織架構?業務流程?說不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概念備受推崇的原因，但同時也是其準以真正應用的癥結所在。

新概念：“有效優勢”

商業模式是利益相關者的交易結構，關鍵資源能力則是支撐交易結構背后的重要資源和能力。這里需要強調兩點：第一，關鍵資源能力是相對于商業模式而言的，因此不同行業的企業可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業模式相同。而對于同一個行業的企業而言，商業模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業的商業模式而非其所在的行業決定了企業需要具備的資源能力。第二，概念中重點強調要使交易結構成立，企業“需要”具備的資源能力，因此是一個先驗的判定而不是事后的判斷。

如果企業選定了商業模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的，因此，關鍵資源能力可識別、可設計，對企業而言更具備指導意義。

那么，到底具備什么特征的資源能力才有優勢?結合關鍵資源能力的概念和企業自身的資源能力水平，我們提出“有效優勢”的概念。

“有效優勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契合度很高。

這個概念有三點關鍵：第一，是否具備優勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散。這就是“無效優勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”獲得了巨大的成功。本來“研發創新”屬于寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成了有效優勢。

第二，資源能力的不足(關鍵劣勢)和過利(無效優勢)，要看具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革都意味著資源能力的重新配置。從制造轉型服務，原有的產能可能會從不足轉化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。

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2600萬單場培訓會的簽約銷售業績，愿望星第一商學院(以下簡稱愿望星)又一次成為了行業的焦點。這家擁有11家分院，每家分院教學面積接近一千平方米的公司，已經幫助170多個行業180家企業，成為行業第一，這一次，又創造了單場培訓會銷售第一的記錄。

從來沒有一家教育機構，沒有一家咨詢公司能在品牌教育上如此投入，也從來沒有一家企業能如此成功。“品牌使中國更受尊重”，自策劃界頗富神話色彩的華紅兵創辦以來，愿望星一直堅持這樣的企業理念。“這一理念既是一種信仰，也是對中國培訓、咨詢行業的深刻的理解”，而今，愿望星受到了成長型企業家的尊重，成為中國最具實戰的品牌教育機構。

在金融危機的陰影尚未消除的背景下，愿望星為什么能如此成功?

獨特的商業模式

對于成長型企業而言，在多變的市場環境下要突破瓶頸，實現企業轉型，單純靠企業本身在品牌或者策劃某一模塊的改革已無法突破。那么轉型的出路在哪?不少企業以往了尋找外力，培訓教育、咨詢公司成為首選。時至今日，越來越多的企業管理者發現，單純的教育培訓并不能解決企業的實際，而介入太深的咨詢模式往往受到企業內部的排擠，整體方案很難落地。咨詢公司受“冷遇”也是屢見不鮮。

如何擺脫企業不斷增加的咨詢需求與不少咨詢公司門庭冷落的局面?在愿望星看來，要真正擺脫這種尷尬局面，與多數咨詢公司單一的模塊的咨詢服務造成區隔，就必須另辟蹊徑。

正如世界級管理學大師彼得?德魯克所言：“今天企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”愿望星在培訓與企業咨詢中發現，企業最需要的，是能夠持續的盈利模式，就是能整合企業的現有資源，尋找一套適合企業本身的獨特商業模式。因此，愿望星從成立開始，就一直定位于“致力于為成長型企業創造獨特的商業模式”。這一定位不僅迎合了企業管理者的需求，而且與其他咨詢企業進行了有效的區隔。

事實上，愿望星基于這一定位，開創了培訓+咨詢的獨特商業模式。這一模式，就是通過組織成長型企業家實戰培訓，了解企業發展的瓶頸：然后進行調研、診斷、出具整體運營方案、試運營，再根據實際運營的情況，總結出最后方案。最后通過培訓，指導企業在全新商業模式的前提下，將品牌、策劃、內部運營進行整合與落地執行。

這一獨特的模式，解決了單純培訓以及咨詢公司與企業之間的矛盾，在不改變原有企業構架的情況下，對品牌、策劃、培訓等各個模塊進行統一整合，達到資源整合的最大化。

這種內部的跨界整合正逐漸被業界認可。在接受愿望星咨詢后，已經成為職業裝定制行業領導品牌的法優爾總經理陳納新說， “在接受愿望星服務后，法優爾定位于‘職業裝定制專家，企業形象顧問’。從另一個層面上把企業上升到文化與情感營銷的需求上。并在愿望星指導下，實施了一系列基于該模式上的落地執行。”

云端預算――讓創意產業化

咨詢公司到底賣什么?賣點子，賣策劃還是賣創意?在企業管理者看來，咨詢公司無非就是診斷，為企業的存在的問題提出解決方案，在咨詢項目結束后收取相應的費用。但是，咨詢公司的產品是什么，定位在哪里，咨詢費(產品價格)往往也是根據實際情況而定，這讓許多管理者對咨詢公司開出的價格也是一頭霧水。

咨詢服務產品能否像產業化運作的實體產品一樣，有特定的服務項目，有固定的價格，有售前、售中、售后服務，能根據企業實際選擇對應的服務，讓企業管理者能明明白白消費?也就是說，作為創意的咨詢產業，能否做到創意的產業化?

從將公司定位于為成長型企業創造獨特的商業模式以來，愿望星就一直在思考，要讓定位不是空中樓閣，而是實實在在，看得見摸得著，就必須讓愿望星的模式，愿望星的產品能支撐定位。

“讓別人相信你，你必須先相信自己。”愿望星在充分調研企業管理者需求與咨詢公司現狀的情況下，創造了愿望星獨特的培訓+咨詢的商業模式，并將創意產業化，推出了咨詢行業第一個實實在在的服務產品――云端預算。

云端預算不僅有獨特的運營體系，而且統一服務，統一定價。 “可以說，云端預算是咨詢行業創意產業化的第一款有著產品屬性、產品定位、統一價格和獨特產品品牌形象的咨詢產品。”愿望星負責人表示。

事實上，企業管理者對咨詢業界第一款產業化產品的追捧，足以證明這一模式與產業化的產品得到了市場的認可。在今年4月，愿望星在北京的一場干人的培訓活動中，這一產品單場的銷售額更是達到了2600萬。

持續的價值創造

“云端預算產品由強大、貼近市場一線的專家團隊和系統化的運作做支撐。”某接受云端預算服務的企業管理者表示，“剔除這些因素，云端預算能為我們提供持續的價值創造，這種價值創造如工業化產品售后服務一樣。”

在愿望星公司內部，對云端預算實行嚴格的考核標準，像家電產品設置退貨率一樣，愿望星對云端預算實行5％的退費率制度。在愿望星，有個獨特的部門，被稱為“星工廠”，這就是愿望星創意產業化的基地。在這個基地，調研、診斷、方案以及培訓落地執行都有嚴格的客戶滿意機制， “這讓云端預算服務的每一個環節都可追溯。”

不僅如此，為了達到客戶滿意，愿望星還針對客戶的需求提供持續的價值創造。

“我們有產業化的產品，這就決定我們不能像一些咨詢公司‘賺一票就走’。”愿望星負責人說，“云端預算‘售后’，還將提供持續的價值創造。這種價值創造，不僅是服務的延續，更是生意平臺和衍生產品的價值提供。”

在愿望星看來，客戶滿意才是云端預算的終結。據此，愿望星通過每個月在全國的培訓會議上，接受客戶的免費咨詢，幫助客戶解決新商業模式下的落地執行問題。另外，愿望星還通過會議，將這些來自不同行業的客戶聚集在一起，讓他們有互相溝通交流的機會，在這個過程中發現生意點。

此外，愿望星還通過培訓衍生產品，如“紅粉團”等，將后續的服務價值做到最大化。

培訓搭臺　咨詢唱戲

如果說獨特的商業模式，產業化運作的產品，是愿望星飛速成長的基礎；那么，線上的品牌廣告投放、話題炒作；線下的活動推廣，則是愿望星騰飛的翅膀。

“創意產業化之后，對于產品的推廣，就不能像以往咨詢公司單純的廣告投放一樣，而必須跟快速消費品一樣，進行線上線下多層次、多角度的傳播方式。”愿望星負責人說。事實上，愿望星在自身品牌推廣上也是如此。

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1、關于B2B電子商務商業模式分類的研究

（1）中國社科院財貿所課題組認為主要的B2B商業模式有：

①名錄模式：這種模式主要是介紹各類公司的經營特點，推薦產品，宣傳企業的業績。主要代表有：Thomas Register，Chemdex， 和中國黃頁chinapages。

②兼營模式： 兼營模式是指既作B2B，又作B2C。比如華夏旅游網的 B2B：網上旅游交易會；B2C：網上旅游超市； 實華開的 B2B：國際貿易一條龍服務；B2C：EC123打折店。

③政府采購和公司采購：政府采購和公司采購的數量極其龐大。僅美國MRO市場每年就高達2500億美元。主要的網站有：W.Grainger，Fastparts和亞商商務在線網。

④供應鏈模式：主要的網站包括：EMS伊速，e-speed，世聯配送中心，陽光快遞，紅葉集團下屬時空網，廣東寶供物流。

⑤中介服務模式，這一模式包括：

信息中介模式。這種模式與名錄模式有類似的特點。主要網站如阿里巴巴已經擁有220個國家和地區的800萬用戶，每日向全球各地企業及商家提供810萬條商業供求信息。

CA中介服務。比如德達創新、中國數字認證網（省略）、上海CA認證中心、中國金融認證中心（省略）、北京數字證書認證中心等等。

網絡服務模式。提供開展電子商務的技術支持，為落實商業計劃提供整套的網絡服務，網絡服務自助餐。包括：百聯網訊，IBM，Oracle，Microsoft。

銀行中介服務。它們提供相關的金融服務，包括：境內的代收貨款、承兌匯票、銀行匯款等等；境外的信用證、DA、DP、TT。如招商銀行、建設銀行、中國銀行等。

⑥拍賣模式：主要代表包括ebay等等。

通過投資技術管理要求和業態變遷兩個指標，該課題組認為，在業態變遷的第一階段基本上是按照游商、日雜店、百貨商場、購物中心的軌跡進行延伸。業態變遷的第二階段就進入了電子商務階段，按照門戶模式──B2C模式──B2B模式發展。隨著商業模式的變遷，過去的“燒錢”的模式逐步讓位于“賺錢”的模式，讓位于中國目前亟待解決的電子商務基礎建設上，比如銀行中介服務、供應鏈服務、商務平臺設計與開發，最后到ERP的整合，只有建立良好的網絡基礎，只有對傳統產業的徹底改造，才能為發展電子商務奠定基礎。

（2）筆者認為B TO B包括非特定企業間的電子商務和特定企業間的電子商務。非特定企業間的電子商務是在開放的網絡中對每筆交易尋找最佳伙伴，與伙伴進行從定購到結算的全部交易行為。特定企業間的電子商務是在過去一直有交易關系或者今后一定要繼續進行交易的企業間，為了相同的經濟利益，共同進行的設計、開發或全面進行市場及庫存管理而進行的商務交易。進而企業間電子商務模式又可以分：綜合式的B to B和垂直型的B to B。

①綜合式的B to B電子商務商業模式

綜合式網站指這樣一些網站的集合：它們為買賣雙方創建起一個信息和交易的平臺，買者和賣者可以在此分享信息、廣告、競拍投標、進行交易。之所以稱這些網站為“綜合式網站”，是因為它們涵蓋了不同的行業和領域，服務于不同行業的從業者。B to B綜合式網站的兩個代表分別是VerticalNet.省略。再如國內的阿里巴巴全球貿易信息網（chinese.省略）、中國商品交易中心（省略）、全球制造網、慧聰網等等。綜合式的B to B模式追求的是“全”，這一模式能夠獲得收益的機會多，潛在的用戶群落也比較大，其風險主要體現在用戶群不穩定，被模仿的風險大。

②垂直型的B to B 電子商務商業模式

垂直網站也可以將買方和賣方集合在一個市場中進行交易。之所以稱之為“垂直”網站，是因為這些網站的專業性很強，它們將自己定位在一個特定的專業領域內，如IT、化學、鋼鐵或農業。垂直網站是將特定產業的上下游廠商聚集一起，讓各階層的廠商都能很容易地找到物料供應商或買主。在美國由三大汽車廠所形成的汽車零件交易網便是一種垂直市場，汽車廠不但能很快地找到有足夠貨源的零件供應商，供應商也可更迅速地將產品銷售出去，甚至庫存品也可通過拍賣的方式售出。在國內也有不少垂直型的B to B網站，如中國糧食貿易網（省略）、中國紡織在線（省略）、中國紙網（省略）等。垂直型B to B模式追求的是“專”。垂直網站吸引的是針對性較強的客戶，垂直網站更有聚集性、定向性，它較喜歡收留團體會員，易于建立起忠實的用戶群體，吸引著固定的回頭客，垂直網站是一個集約化市場。

2、關于B2B電子商務商業模式交易過程的研究

BtoB電子商務中，供應商完成的主要業務有:產品目錄制作和、產品數據維護、在線投標、在線洽談、網上簽約、訂單處理、在線業務數據統計等。采購商完成的主要業務有:在線招標、在線洽談、網上簽約、訂單處理、支付貨款、貨物接受、在線業務數據統計等；后臺管理是由交易中介服務平臺的管理者（第三方）對在平臺上進行的商務流程的管理活動，而不是交易雙方企業商務本身的活動。后臺管理的主要內容有：注冊會員管理、系統運營維護、產品管理、訂單管理、信息等。

二．企業對消費者電子商務商業模式（簡稱B2C模式）

1、關于B2C電子商務商業模式分類的研究

（1）摩根斯坦利?添惠認為B2C商業模式主要有8種：

①產品網站，比如戴爾和思科公司，主要介紹各類相關產品；

②以購物為目的，比如亞馬遜，已經從過去的單一網上書店擴展為Amazon.省略。

⑦買方定價模式，充分給予消費者決定價格的權力，代表者是。

⑧尋求最優惠價格，也是圍繞價格開始營銷，比如Jungle,Jango,MySimon。

（2）中國社科院財貿所電子商務課題組按照為消費者提供的服務內容不同，認為B2C商業模式的分類可以分為：電子經紀、電子直銷、電子零售、遠程教育、網上預定、網上發行和網上金融等7個類型。

2、關于B2C電子商務商業模式交易過程的研究

下面以單個的B to C交易模式為例，說明電子商務實施的物理過程。

①消費者通過Internet找到網上商廈或商店，在企業網站上瀏覽信息、電子商品目錄，確定自己要購買物品、放入購物車、發出訂單，網站自動顯示付款窗口，用戶填寫訂單內容，包括送貨地點，支付方式等，并根據不同支付方式，向銀行付款；②網站處理將訂貨信息傳到企業監控室；③付款窗口與銀行鏈接，銀行接到付款信息；④銀行向消費者確認；⑤銀行向企業確認；⑥企業通知消費者發貨通知；⑦企業通知配送站發貨；⑧配送站發貨到消費者，消費者購物完成。

3、B2B與B2C商業模式的比較

B2B商業模式參與的雙方都是企業，特點是定單數量大，需要商業洽談，按照固定合同條款和商業規則進行交易。信用開始是依托信用卡，爾后需要更復雜的銀行信用管理系統，參與企業需要的基礎設施包括局域網、定制的目錄和流程規則，

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關鍵詞:互聯網+;企業營銷模式;精準營銷

“互聯網+”是利用信息通信技術以及互聯網平臺，使傳統行業在與互聯網深度融合的基礎上，創造出新興發展業態。在“互聯網+”這一新的社會背景下，社會資源得到更充分的優化配置，互聯網思維創新發展的成果被廣泛應用在經濟和社會的各個領域中，極大地提升了企業的生產效率與創新能力，形成了以“互聯網+”為途徑和基礎設施的經濟發展新形態。在“互聯網+”大數據時代，互聯網與實體經濟進行深度融合，將打造出更有競爭力的新商業形態。

一、“互聯網+”時代企業營銷新特點

“互聯網+”時代的企業營銷是基于互聯網平臺，利用互聯網工具對傳統營銷方式的一種改進，從而實現精準營銷模式。“互聯網+”時代企業營銷特點主要包括:以O2O的商業模式為主，以“利他主義”為營銷核心，以消費者體驗為營銷重點，具體如下:(一)O2O的商業模式所謂O2O就是OnlineToOffline，即將線上的商機與互聯網結合，使互聯網成為線下交易的平臺。在這種商業模式下，消費者可以在線上購買商品、篩選服務以及在線結算等，提高了消費者購物的便利性。在“互聯網+”這一時代背景下，企業應用O2O商業模式可以真正做到以顧客為中心，即顧客驅動模式。傳統的營銷模式中，消費者多數是在商家直接消費，O2O商業模式則與此不同，其消費過程由線上和線下兩部分組成。［1］線上平臺為消費者提品的相關信息，而線下則更關注于為消費者提供良好的服務。

(二)“利他主義”成為營銷核心

在傳統行業的消費模式中，企業與同行業中的其他企業是競爭關系，大家都在利用各種方式來提高自身的競爭力，即在行業中“利己主義”盛行。但是在“互聯網+”背景下，隨著DT時代的到來，“利他主義”將逐漸成為企業生產經營及營銷過程中的核心。在DT時代，企業需要創造是“3W”的新型商業模式，所謂“3W”就是“消費者WIN、合作伙伴WIN，然后才是自己WIN”的共贏的商業模式。

(三)企業營銷重點放在消費者體驗上

隨著商品經濟的迅猛發展，在物質需求上消費者已經得到了較大的滿足，根據馬斯洛需求層次理論，在這種情況下，消費者更注重的就是情感的需求。而在“互聯網+”時代背景下，企業可以充分利用所得的數據分析消費者的需求，充分挖掘消費者的心理，為消費者量身打造個性化的需求服務。［2］“互聯網+”大數據時代最重要的特征就是體驗，即消費者感受。在這一時代，消費者更需要的是“體驗”而非“服務”，只有讓消費者感到滿意，他才會為企業的產品買單。因此，企業更需要充分利用現有數據來挖掘消費者的體驗需求。

二、“互聯網+”時代企業的營銷思維

在“互聯網+”時代，企業營銷思維是營銷管理科學化發展的體現，它涉及到以下三個維度:第一，定量思維，“一切皆可量”。這里指的“可量”不只是產品的單價、數量等客觀信息，還包括消費者的心理、行為習慣等主觀數據。在“互聯網+”時代，只要是與消費者消費行為相關的要素，都可以利用數據轉換為定量信息。第二，相關思維，“一切皆可連”。在消費者購買產品的過程中，其每一個行為之間都會有內在的聯系，企業可以充分利用消費者選擇產品的類型、喜歡音樂的種類等數據，預測消費者的行為偏好。第三，實驗思維，“一切皆可試”。企業利用現有數據得出想要的信息后，就可以制定各種有效的營銷策略。在“互聯網+”大數據時代，企業的營銷思維具有可復制的特點，但是這里所說的復制并不是對某一企業的營銷方式的照抄照搬，而是指其他企業同樣重視數據，也能夠從中挖掘出有效的信息。

三、“互聯網+”時代企業的營銷模式

(一)找到營銷的精準數據

在“互聯網+”時代，企業要學會充分利用數據來挖掘消費者的偏好，進而制定有效的營銷策略。要做到這一點，首先應該收集數據。企業營銷所需要的精準數據主要通過以下幾個方面來獲得:

1．企業自身經營數據

企業自身經營數據是指企業自身的各種管理系統產生的數據，如企業ERP系統以及網上支付系統等，這也是企業最主要和最傳統的數據來源。這些數據是企業獨有的珍貴資產，因其是企業內部產生的數據，它們能夠更為快速地轉化為對企業決策有效的信息。

2．網絡數據

網絡社交平臺記錄大量的數據，包括消費者的興趣愛好、年齡、職業、所在地等個人信息。由于網絡上的數據較為雜亂，不是所有的信息都對企業有用，這就要求企業具備較強的數據搜集、篩選能力。據統計，Facebook上每分鐘有68萬個帖子被分享，全球每分鐘有2億封電子郵件被發送，Twitter上每分鐘會10萬條推特。這么多的數據自然會成為企業搜集精準營銷數據的重要來源。［3］企業想要進行精準營銷，首先就要搜集到精準營銷所需的數據，而搜集數據的基礎首先是從企業內部進行。互聯網雖然具有海量的數據，但需要企業具備一定的篩選能力。

(二)構建屬于自己的營銷數據庫

在互聯網時代，信息傳播速度如此之快，加上現在的競爭基本上處于透明化，任何企業都面臨著激烈的市場競爭，即使是在行業中處于領先地位的企業，稍有不慎也會被激烈的市場競爭所淘汰。能夠熟練借助大數據力量的企業，相對來說會更容易獲得成功。企業在搜集到營銷所需要的精準數據之后，就應該構建屬于自己的營銷數據庫了。數據庫相當于企業的原料貯存庫，而企業所搜集到的數據就是企業生產所需的各種原材料。購進原材料之后，企業首先做的就是要將原料分類貯存，從而提高處理效率。企業收集數據也是同樣的道理，這就是企業構建自己營銷數據庫的意義。

(三)“互聯網+”時代企業的營銷新手段

1．“整合營銷云”，提高營銷效率

整合營銷就是將企業中相互獨立的營銷整合成一個整體，以產生協同效應，其中相互獨立的營銷主要包括廣告、銷售促進、直接營銷、人員推銷和消費者服務等銷售單元，企業通過整合內部營銷體系，制定出適合企業自身的整合營銷策略。“互聯網+”時代的營銷是以數據為驅動的，消費者每一次的購買行為，都可以作為企業營銷策略的依據。通過對這些數據的分析，企業可以找到數據之間的相互關聯，找到消費者的消費偏好和行為趨勢。根據分析結果，企業可以對目標消費者進一步細分，制定出更具針對性的營銷方案。這些方案的成功實施，不僅需要企業通過嚴格的篩選來獲得更多數據，更需要企業將內部各個部分整合起來，以防數據的效用在各部門的銜接中出現損失。因此，企業不光要做到整合營銷，更要打造“整合營銷云”，以提高企業的反應速度。

2．為消費者量身打造個性化產品

在“互聯網+”時代，信息的傳播速度更快，信息也變得更透明。電子商務的發展，使消費者在購物時有更多的選擇。當所有企業提供的產品趨同時，消費者自然會選擇性價比最高的。在這種情況下，企業失去了主導地位，為了贏得更多的消費者，獲取更多的利潤，企業在營銷過程中只能采取低價營銷策略。因此，當企業陷入同質化營銷時，最明智的選擇就是實行個性化營銷。首先立足于大數據，找到企業的潛在消費者，了解消費者的需求;其次是當不同的用戶關注同一媒體的相同界面時，根據用戶的不同需求為用戶推送不同的廣告內容，打造個性化的營銷方式;最后可以根據潛在用戶的習慣、需求等個人因素，為用戶量身打造個性化的產品。

3．以個性化服務以打造消費者黏性

在“互聯網+”時代，企業營銷最核心的理念必然是為消費者服務。企業僅僅是以消費者的物質需求為中心，雖然能夠獲得一定的競爭優勢，但久而久之會被同行業其他企業趕上。良好的服務并不能夠通過復制來獲得。不同的消費者有不同的服務需求，有的需要高效、快速的服務，有的需要體貼入微、關懷備至的服務，有的則需要溫馨、真誠的服務。對于不同的消費者，企業需要充分利用自己現有的數據，通過對數據的有效分析挖掘消費者的偏好，為其制定個性化的服務，滿足不同消費者的服務需求，提高消費者對企業的忠誠度。要想在為消費者打造個性化服務上占主動權，企業應該首先利用大數據提高其營銷效率，其次就是為消費者量身打造個性化產品，使消費者的個性化需求得到滿足，最終以優質化、個性化的服務使消費者成為企業的忠實用戶。總之，隨著“互聯網+”大數據時代的到來，企業需要適應“互聯網+”時代下的營銷新特點，利用互聯網思維來建立企業自身的營銷新模式。

作者:牟青平 單位:吉林市委黨校

參考文獻:

［1］李海艦，田躍新，李文杰．互聯網思維與傳統企業再造［J］．中國工業經濟，2014，(10)．

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目前，全球已有多家運營商推出了IPTV業務，并憑借豐富的服務內容和多樣的服務方式打破了傳統有線電視運營商的壟斷。如法國電信的M aligneTV設立了80個頻道的IPTV節目，并提供視頻點播、時移等更具有自主性的收視體驗。

在國內，固網運營商也將IPTV作為了一種重要的轉型業務，并從2005年開始在上海、杭州、哈爾濱和廣東等地開始進行IPTV的試驗和商業試用。與此同時，廣電部門也調整了電視的發展思路，電視的發展正從傳統的電視向多媒體電視方向發展。

合作是根基

目前我國IPTV產業鏈各環節基本齊全，相關企業紛紛產生，相互之間的合作也越來越頻繁，因而探索不同企業的合作模式，創新有市場前景的新業務模式已成為發展IPTV產業的根本問題。

IPTV是網絡融合、業務融合的產物，需要企業間的合作。IPTV產業鏈是一條固網與廣電交叉在一起的產業鏈。涉及的角色主體包括內容提供商、內容運營商、網絡運營商、終端商和最終用戶。固網廣電原產業鏈中的各個環節在新產業鏈中被賦予新的內涵，固網與廣電共同占據主導地位，形成IPTV產業鏈的雙核心模式。IPTV的發展需要大量的人力、物力、財力和強大的技術力量，僅依靠固網業或廣電業中的任何一方都不可能順利達到目標，合作是IPTV價值鏈的根本。

合作各方需明確定位與目標

實際上，當前固網運營商最缺乏的資源是內容，所以其需要與政府、內容提供商(廣電)、內容運營商(SP/CP)加強合作。但由于三類合作伙伴實體在IPTV業務合作中所投入的資源和關注的要素不同，導致他們在IPTV業務合作中的定位與目標也具有差異性。

地方廣電系統是IPTV業務運營中影視內容資源的重要提供者和整合者，也是IPTV與數字電視協調發展的關鍵推動者。

地方政府部門對IPTV有期待，希望以IPTV業務平臺和基礎網絡資源為依托，推廣行業或者領域信息化建設，提高社會與經濟效益，提升部門工作政績。

SP/CP是IPTV業務運營中內容資源的提供者，相關固網增值服務的開發者和運營者。他們專注于某幾項業務領域的內容集成、產品開發和業務運營，以經濟效益為中心，以企業盈利為根本，不斷提升企業經營業績。

IPTV業務合作方能夠投入的資源

在IPTV業務合作中，涉及的主要資源投入包括內容、牌照、品牌、業務平臺、營銷渠道、客戶資源、基礎網絡、人員、政策及資金等共十項。在三類合作伙伴中地方廣電系統能夠投入上述列舉的全部資源；地方政府部門則以內容、客戶資源、人員、政策和資金作為主要的投入資源；SP/CP則能夠投入除了牌照、基礎網絡、政策之外的其他七項資源。

在IPTV業務合作中關注的關鍵要素

在IPTV業務合作中，合作伙伴通常應考慮的關鍵要素包括內容提供、內容管理、品牌建設、業務平臺、定價模式、計費模式、營銷方式、客戶管理、分成比例及客戶服務等共十項。其中，內容提供、定價模式是三類合作伙伴都共同關注的要素；內容管理則主要是地方廣電系統、地方政府部門所關注的要素；品牌建設和分成比例則是地方廣電系統和SP/CP所共同關注的要素。除去上述比較共性的關注要素外，SP/CP經過多年在互聯網經濟的洗禮與錘煉，他們對業務平臺、計費模式、客戶管理也都格外關注。

探索IPTV商業模式

通過上述分析，我們可以看出，廣電、政府、SP/CP擁有不同的資源，固網公司探索IPTV新的商業模式必須以合作為基礎，以創新為目標。在合作階段，IPTV的核心問題是產業資源整合與價值鏈合作，包括不同行業資源的整合，不同企業的合作和通過合作與合資創新的企業；在創新階段，IPTV的核心問題是商業模式探索與業務創新，包括探索不同企業的合作模式，創新具有市場前景的業務模式。

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事實上,這已經是同濟堂第二次試圖退出美國資本市場的舉動了。

2008年3月。剛剛上市一年的同濟堂在2007年年報的同時,王曉春和董事陳永村就提出收購動議,擬以10.20美元/股(ADS)回購同濟堂所有流通股,將同濟堂私有化,并聘請摩根士丹利為財務顧問。但僅僅4個月后,因為資金問題,同濟堂又撤銷了回購提議,私有化半途夭折。

與第一次失敗的私有化協議不同的是,此次回購,公司第二大流通股股東上海復星醫藥(集團)股份有限公司(以下簡稱“復星醫藥”)攜手公司董事長王曉春共同參與了并購。

4月12日。同濟堂公告稱,已經成立一個特別委員會來審議此樁收購提議,特別委員會由3位獨立董事構成。作為其中一員,陳永村表示,董事會評估該提案,需要參考投行律所等中介機構的意見,自己目前不便發表評論。按照流程,董事會審議通過后,需再經股東大會審議。

而復星醫藥方面則強調,同濟堂在紐交所的流通股比例已經非常低,交易十分不活躍,股價也較為低迷。這是同濟堂決定從紐交所退市的重要原因。“復星醫藥作為同濟堂的一大流通股股東,支持公司的私有化決定。”

醞釀退市

4月8日,同濟堂公告稱,復星醫藥控股子公司復星實業(香港)有限公司(以下簡稱“復星實業”)與Hanmax Investment Limited(以下簡稱“Hanmax Investment”)2家并購方共同向同濟堂藥業董事會提出了這項私有化協議。

根據提案及相關安排,復星實業與Hanmax Investment擬合資新設一家新公司。其中Hanmaxlnvemment占新公司67.9%的股權;復星實業占新公司32.1%的股權。Hanmax Investment預計將出資2100萬美元現金用于購買除并購方外其余股東所持有的全部1800萬股普通股(包括南美國存托股票代表的普通股);而復星實業與Hanmax Investment將以零對價取消其目前擁有的全部同濟堂藥業的股權。

上述收購行動完成后,復星實業與Hanmax Investment將其在新公司擁有的全部股權以同比例轉為同濟堂藥業的股權,并完成新公司與同濟堂藥業合并,其中同濟堂藥業擬作為存續公司存在,除復星實業和Hanmax Investment以外的其它投資者持有的同濟堂藥業股份將會被轉換成接受現金對價的權利并被注銷,而后同濟堂將于紐交所退市。

Hanmax Investment的背后正是王曉春。這家由他全資持有的公司,主要資產就是其所持有的同濟堂藥業股份。截至2010年4月7日紐交所收市,Hanmax Investment持有共計5200萬股同濟堂藥業普通股,占同濟堂已發行在外普通股的50.6%。

而從2008年10月開始首次在二級市場購買同濟堂股票,復星醫藥已經通過十余次的密集增持,共購入同濟堂藥業3300萬股普通股,占同濟堂藥業已發行在外普通股的32.10%。

“從這個比例可以看出,同濟堂的流通股比例已經十分低,交易很不活躍,沒有必要再在紐交所交易。”一位業內人士指出。

復星醫藥表示,作為同濟堂藥業的股東,公司旨在通過本次私有化方案的實施,降低同濟堂藥業的營運成本,提升同濟堂藥業的盈利能力,以利于同濟堂藥業的后續發展、實現股東利益的最大化。

退市動因

時間回到2007年3月16日,同濟堂成功登陸美國紐約證券交易所,成為國內第一家在美國上市的中藥制藥企業,募集資金1.1億美元。上市首日,該股以每股10美元報開,收于每股9.75美元。盤中最高價為10.49美元。以“中國中藥第一股”的光環成功登陸紐交所。同濟堂被國人寄予厚望。

上市的確為同濟堂的發展帶來巨大推動。據公開資料顯示,上市后,同濟堂利用募集的1.1億美元巨額資金,度過了企業的資金瓶頸期。2007年年報營業收入為5.96億美元,凈利潤為1800萬美元;同時,同濟堂高層不止一次對外界表示。海外上市讓公司在管理、技術、公司治理等方面加快了與國際先進水平的接軌步伐,當時,更是有醫藥證券分析師高調預測“同濟堂成功的實現了自己向國內一流藥企的跨越”。

就在業界為這“中國中藥第一股”在美國成功表現歡欣鼓舞的時候,2008年3月,王曉春卻突然宣布將回購所有流通股,一旦實現回購,同濟堂退市將不可避免。而當時,國內外風投對中國醫藥健康企業的關注熱情依然高漲,到底是什么原因導致同濟堂要做出退市的選擇?

公司方面解釋說,股票表現不如預期,是希望退市的重要原因。同濟堂上市至今,股票表現一路下滑,大部分時間都跌破了10美元的IPO首發價,這一年多來股價在4美元上下徘徊,最低探至2.9美元。

同濟堂為何失寵于華爾街?對此,公司對外的口徑一直是,海外投資者不了解中醫藥,致使公司的股票價值沒有得到認可。

這種觀點或許能夠部分解釋同濟堂表現不佳的原因。“中藥概念”不被美國人接受,美國投資者也看不懂中藥企業的商業模式。一個有力的佐證就是,另外兩家新晉上市公司藥明康德和先聲藥業的IPO與股價表現都令人滿意,因為它們“仿照西藥研發生產的商業模式能為美國投資者所接受”。

此外,一位研究過同濟堂報表的人士指出,2008年的時候,同濟堂的盈利為0.85美元/股,目前其每股收益已經為負,業績下滑明顯。

以當下同濟堂4美元左右的股價,市盈率不到10倍,與國內醫藥上市公司動輒三五十倍的市盈率形成鮮明的對比。但上述人士指出,這沒有可比性,不可能要求華爾街的投資者按照A股的市盈率操作,華爾街的投資者最看重數字,數字不會騙人,也不會講故事。

在他看來,中醫藥在海外投資市場的邊緣化固然是公司未得追捧的原因之一,但根本原因還在于公司業績表現欠佳。

公司年報顯示,2009年度實現營業收入人民幣4.8億,相比2008年的4.5億增長了6.5%,但相比2007年的6個億已經下降了20%。2009年實現歸屬于母公司股東的凈利潤人民幣-380萬元,2008年的這一數字為一52.30萬元,2007年則是171.197/元。

得不到投資者的認可,業績不盡如人意的現狀使得同濟堂高層開始考慮“敦刻爾克大撤退”,有意思的是,2008年底,失意于華爾街的同濟堂遇到了自己的“知音”――復星醫藥。對于投資同濟堂的動因,復星醫藥一直表述為“投資行為”,并稱同濟堂目前股價相對于每股凈資產和收益率來說已經偏低。

上述人士指出,同濟堂第一次私有化失敗后僅3個月。復星醫藥就開始在二級市場介入,累積持有至今并提出私有化提案,這樣的時間表讓人相信,同濟堂兩年來從未放棄過退市意愿,并積極找來復星醫藥共

同實施。

“同濟堂的退市意愿2年來一直存在,復星醫藥介入之初應該就了解。可以說,這兩年來。同濟堂一直在為私有化做準備。”有業內人士對記者表示。

碰壁之思

同樣赴美上市的藥明康德與先聲藥業是幸運的。他們仿西藥研發生產的商業模式,美國投資者看得懂。他們把對本國仿西藥企業的市場地位評估盈利水平估值模式,照搬到同樣出身的中國同行藥明康德與先聲藥業身上。于是這兩家企業的IPO與股價表現都令人滿意。

同濟堂的“失敗”,很大程度上就在于很多美國投資者不了解中醫藥的概念,看不懂中醫藥產業的商業模式,他們不敢買它的股票。中藥企業不能指望美國投資者用西藥生產企業的商業模式嫁接到中醫藥公司身上。它們的渠道與產品本身都不同。既然彼此不熟悉,美國人便嚴格遵守巴菲特的一句哲言:“不買自己不熟悉的股票。”

同濟堂無人問津,股價持續走低,引起同濟堂股東不滿意,最終決定回購股票實現退市,一切都合乎邏輯了。業內人士分析,在美國,不是一家企業獲準IPO就等于成功融資,說服投資者長期持有股票、讓它們了解企業商業模式,比IPO本身更重要。

“IPO路演往往很重要。你要說服美國機構投資者相信你的商業模式會成功。有時你不用多廢口舌,只要你所處的行業,在美國是受到追捧的,一切就會很簡單。”該人士舉例說,中國百度赴美IPO時,美國投資者就是按中國版Google定位的。以Google市值與商業模式確定百度的股價,最終百度股價一上市就賣出150美元;還有無錫尚德與江西賽伏,它們是做太陽能晶硅片的,在美國是成長性很高的朝陽產業,所以他們在IPO路演時也不需要說很多話,美國人已經很了解它們商業模式,只要按美國太陽能企業的估值測算它們股價該值多少錢就夠了。

“但一些中國公司在美國投資者看來屬于冷門行業,這時他們就可能要花很多力氣解釋商業模式。”美國泰山投資執行董事馬小偉認為中國企業決定赴美上市時要警惕:一是以前美國創投界曾經失敗的商業模式,竟在中國取得成功;如不同類型產品以目錄菜單銷售為主的商業模式;二是美國人不曾開發的商業模式,卻在中國發展得如火如荼,如樓字電視廣告與網絡游戲。要說服美國投資者相信這兩類股票。需要做大量工作。

另一個例子是盛大網絡為登陸美國納斯達克進行路演時,很多美國投資者都不相信網絡游戲的商業模式會取得成功,不愿意申購股票。

時任盛大CEO的唐駿只能半開玩笑半當真地說:“你們信不信比爾?蓋茨的投資眼光?他很相信我,你們為何不信我?難道你們比蓋茨更有投資眼光?”最終,盛大IPO非常成功,因為美國人開始發現網絡游戲商業模式是能夠成功的,盛大股價與成交量雙雙持續走高。

在美國投資人嚴謹的投資態度面前。同濟堂這種外國人看不懂的商業模式的失敗幾乎成為必然。畢竟,像盛大和唐駿這樣得到首富金口推薦的幸運兒并不多見。

轉板誘惑

從紐交所退市后,同濟堂是否會再尋A股回歸?有分析人士猜測,同濟堂趁此低價回購退市,再伺機尋高價在A股上市,可能會是個明智的決定。

國際資本市場給予中藥企業不到10倍市盈率,而A股市場卻給予醫藥行業30～50倍市盈率,那究竟是誰做出了正確估值?面對同一行業在不同資本市場上的市盈率落差,是不是該選擇從低市盈市場撤出,轉戰高市盈市場?

如果同濟堂從紐交所退市后,擇日轉戰A股市場,無疑開啟中國上市公司主動替換資本市場,謀求更高IPO融資額度的先河。

對此,陳永村表示無法回應。而復星醫藥方面也強調,公司只是個參股股東,無法決定此事。“我們看好同濟堂的業績增長潛力,不在乎這是一家上市公司還是非上市公司。”

事實上,同濟堂高調退市的背后,的確存在看好A股高市盈率與高融資額度的因素。“如果同濟堂從鈕交所退市后,擇日再返回A股上市,市盈率就從原先不到10倍一下子竄升到30倍左右,無論對IPO融資額度與股價表現,都會讓管理層更加滿意。”

清華創業投資管理有限公司合伙人曹華指出,“目前,國際資本市場公認的中藥企業市盈率就只有10倍左右。香港上市的中藥企業同仁堂PE同樣低于10倍。相比西藥企業20倍～30倍市盈率,國際資本市場就認定中藥企業這個市盈率。”

篇10

iBeacon是蘋果藍牙設備的注冊商標。通過發送一個小范圍的廣播信號，iBeacon就可以允許你的手機或其它智能設備“看見”你身邊的世界。iBeacon目前在博物館、公共旅游景點、商場綜合體以及停車場等環境中被使用。在這些場景，這些使用Beacon的場館的“主人”通過可以感知現場beacon的app來發一個推送、一張優惠券、一份音視頻或者是一個特別的邀請等等。就是這樣一個看似不起眼的設備，卻極有可能成為移動互聯網下一座“金礦”。

關于移動互聯網，我們都在談“入口”。早在互聯網時代，正如“流量”這個詞的含義一樣，入口就代表著用戶、關注度、廣告以及商業模式和利潤。最早的入口在門戶網站，隨后被搜索引擎、瀏覽器以及各類操作系統“卡位”。移動互聯網時代，垂直APP成為新的入口。隨著近幾年APP的洪荒似的野蠻生長，APP的用戶成本逐漸上升，利潤不斷降低的同時，風投也逐漸恢復了理智，同質化產品的融資之路也愈加艱難。新的“入口”在哪里？

iBeacon+線下商戶

iBeacon是連接線上和線下的共同入口。iBeacon在線下是獲取信息的觸點，同時將為用戶提供更精準的位置服務。一方面提升了線下實體在大數據方面的獲取能力，助于實現線下大數據的整合；另一方面，輔助線下商家升級“互聯網化”的服務能力。之前O2O一直停留在團購、微信公眾號的級別，在未來，線下商家會利用類似物聯網傳感器的設備放置在店鋪內真正實現更高層級的O2O，以融合大數據和提升細節精準服務為導向。

iBeacon+垂直細分行業

iBeacon之前已經在包括餐飲、商場零售百貨、展會、機場、展覽館、酒店度假村以及景區等多線下行業中得到應用。綜合考慮，iBeacon更多的會和服務性行業產生全面交集，也將是未來iBeacon技術大爆發的實體行業，從不了解iBeacon到參與試點，從嘗鮮到成為行業里的標配，就像微信服務號一樣，iBeacon也以星星之火燎原之勢在或高端的奢侈品店，或者親民的餐飲小店中迅速鋪開。不同細分行業中，iBeacon的功能也可以定位不同：高端可以更加側重提高服務帶來的體驗，中低端則可以以優惠券或者信息推廣吸引對價格敏感的消費者，進而去實現更加靶向性強的精準人群的營銷。

移動互聯網新入口iBeacon為何能+一切？移動互聯網新入口iBeacon為何能+一切？iBeacon+不同類型APP

目前現有APP具有比新型APP更先發的用戶優勢。目前微信首先嵌入了iBeacon技術，并作為“周邊搖一搖”的功能模塊于上周嵌入到微信公眾平臺里。微信想實現的主要功能就是信息、優惠券、紅包和卡券等的推廣，真正做到“讓用戶和你更近”，帶來粉絲增量和微信活動效果的提升。

與微信的思路殊途同歸的是阿里巴巴。在微信推出周邊時，AliBeacon悄然進入了商戶的視野中。這個接口將接入支付寶中，通過提供營銷信息推廣、智慧支付以及室內導航的方式實現阿里的O2O布局。雖然比之微信的功能豐富些，但阿里巴巴最終也會把目光投向未來通過Beacon在大數據方面帶來的源源不斷的新利潤。

其實類似微信和支付寶這樣的億級用戶APP，可以通過iBeacon帶來新一輪的用戶活躍度增長，如團購APP、IM類以及活動類的客戶端。

iBeacon+不同商業模式